Thinkers - Reinventando o CFO

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Gestão financeira moderna Reinventando o CFO O “Financeiro” realmente agrega e faz a diferença na sua organização ou apenas mede e acompanha os resultados, e no final do mês colhe as justificativas pela qual o orçamento não foi alcançado? ser absolutamente útil no pensamento estratégico e na solução de problemas Finanças

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O “Financeiro” realmente agrega e faz a diferença na sua organização ou apenas mede e acompanha os resultados, e no final do mês colhe as justificativas pela qual o orçamento não foi alcançado?

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Gestão financeira moderna

Reinventando o CFO O “Financeiro” realmente agrega e faz a diferença na sua organização ou apenas mede e acompanha os resultados, e no final do mês colhe as justificativas pela qual o orçamento não foi alcançado?

ser absolutamente útil no pensamento estratégico e na solução de problemas

Finanças

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Reinventing the CFO - How financial managers can transform their roles and add greater value

Jeremy Hope é consultor internacional especializado em treinamento e educação gerencial. Faz apresentações regulares sobre os temas discutidos neste livro. É o principal autor de Transforming the Bottom Line, que v nos EUA e na Europa e foi traduzido para o espanhol e italiano. Como consultor gerencial ajudou grandes empresas em todo o mundo, como Motorola, Hewlett-Packard, British Telecom, Nestlé e Cadbury-Schweppes. Além disso, realiza seminários sobre mensuração do desempenho e desafia o mesmismo na gestão das empresas.

ser absolutamente útil no pensamento estratégico e na solução de problemas

Sobre o autor

Os principais achados do livro de Jeremy Hope

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Sobre o livroO autor começa com uma pergunta simples, porém poderosa: O “Financeiro” realmente agrega e faz a diferença na sua organização ou apenas mede e acompanha os resultados, e no final do mês colhe as justificativas pela qual o orçamento não foi alcançado? !As empresas são cada dia mais pressionadas por resultados, um forte ambiente regulatório e as exigências para cumprir as estratégias parecem não diminuir nunca.

Neste cenário, os CFOs tem que se apresentar como líderes capazes de dar um respaldo estratégico para impulsionar o desempenho dos executivos de todos os departamentos e melhorar a eficiência de toda a organização.

Contudo, o que o autor aborda após anos de pesquisa e atuação é que a complexidade, o alto volume de detalhes e principalmente a excessiva atenção para o compliance, os CFOs ficam presos a sistemas, presos durante meses para elaborar um orçamento cheio de justificativas e no exaustivo processamento básico de transações que pouco agregam valor no dia-a-dia.

Neste livro Jeremy afirma que está mais que na hora de libertar os CFOs de suas responsabilidades ligadas a cálculos, fechamentos mensais, processamento das transações e assim liderar os demais executivos da empresa rumo ao alto desempenho. Um livro muito prático, porém muito desafiador, pois se propõe a provocar uma nova forma de gerir esta função e principalmente transformar as práticas atuais de gestão.

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Uma reflexãoToda vez que vejo processos de gerenciamento projetados para controlar o desempenho por meio de um número excessivo de metas, orçamentos que demoram meses para ficar pronto, incentivos quase que exclusivamente financeiros e inúmeros indicadores, também vejo sistemas burocráticos, líderes pouco inspirados e gerentes frustrados nos quais não é depositada confiança para que sejam tomadas decisões.

Em geral, isso indica demasiada perda de energia das pessoas, organizações com histórico de crescimento no longo prazo ruim e médio.

!Jeremy Hope

* Tradução adaptada por André Medeiros

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Embora a área financeira tenha encolhido com o passar dos anos, poucos CFOs perceberam seu objetivo de transferir recursos que lidam com as operações do dia-a-dia, com os processamentos de dados e tudo o mais que é operacional, para a análise de custos, análise de desempenho, análise de novos negócios e fundamentalmente, análises para transformar a empresa em uma organização que lida normalmente no alto desempenho. Operar como uma equipe de alta performance deveria ser normal nos dias de hoje.

Depois de anos de pesquisa, o autor afirma que os CFOs gastam tempo demais em assuntos que não agregam valor de fato:

O ambiente de pressão constante, detalhes e complexidade em excesso

66%

11%

Tempo gasto em processamento de

transações e controles operacionais

Apoiando decisões e foco na estratégia

Quando descemos para os Analistas a coisa fica ainda mais complexa:

Tempo gasto procurando dados

para preencher relatórios

Tempo com atividades de alto nível

51%

13%

Estas informações talvez não sejam nenhuma novidade aí na sua empresa, mas Hope vai além, ele diz que apenas 37% dos presidentes ou superintendentes afirmam que o departamento financeiro executa um bom trabalho no que diz respeito ao apoio a decisões. Quer saber o complemento? 54% dizem que é razoável e 9% dizem que é muito ruim.

Análise THINKERS

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O número de indicadores continua a crescer. As empresas relatam em média 132 medidas para controlar a cada mês. 83 financeiras e 49 operacionais. Isso é mais do que seis vezes o número recomendado por Kaplan e Norton para um Balanced Scorecard.

Essa mania de medição e controle tem sido um dos principais fatores que fazem com que a maioria das empresas não consiga perceber que mais, neste caso, significa menos. Mais tempo para formatar os números e menos eficiência na hora de tomar decisões.

O que isto significa? Para uma empresa média, o tempo de fechamento mensal subiu de 5 dias em média, para acima de 10. Em algumas empresas, o fechamento se dá somente após o dia 15. Depois que muita água já passou embaixo da ponte.

Como é possível tomar decisões acertadas com números tão atrasados?

Indicadores demais e análises de menos

6x mais indicadores do que recomenda o

balanced scorecard

Os gerentes estão perdidos em uma neblina de números. Poucos indicadores fornecem informações úteis a respeito do que está acontecendo agora e da direção que a empresa está tomando.

Se baseiam em indicadores antigos

Discrepâncias nos números

75%

57%

Análise THINKERS

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Há um novo Brasil e as áreas de negócios devem ter um modelo adaptativo, pois existem novos motores que definem o sucesso no mundo dos negócios.Para isto precisam ter um modelo de gestão simples, ágil e fiel (números quentes).

1. um defensor da liberdade 2. analista e conselheiro 3. arquiteto da gestão adaptativa 4. guerreiro contra o desperdício 5. mestre da medição 6. regulador de riscos 7. paladino da mudança

O autor propõe um desafio aos CFOs que é desenvolver um modelo de gestão moderno. E isto não é uma escolha estratégica, é uma mudança essencial na criação de uma organização adaptativa, enxuta e ética.

Ele aborda as saídas abaixo em seu livro. O CFO como:

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1. aumentar metas, medidas e controles2. melhorar a competência financeira e contábil3. aumentar o controle e o planejamento de cima para baixo4. administrar custos por meio de orçamentos mais restritivos5. medir para aumentar a responsabilidade6. administrar o risco por intermédio de procedimentos melhores

1. reduzir metas, medidas e controles2. melhorar as habilidades de análise empresarial3. permitir que gerentes locais reajam aos acontecimentos4. eliminar custos que não agregam valor5. medir para aprender a melhorar 6. administrar o risco aumentando as competências

Duas visões para melhorar a operação financeira:

Visão contemporânea

Empresas modernas e adaptativas

As empresas estão continuamente adotando a primeira visão (contemporânea), e isto está fazendo com que o nível de maturidade da gestão esteja cada dia mais baixo, menos centrado nas estratégias e principalmente com gestores com medo de arriscar e condicionados a justificativas e mais justificativas.

Análise THINKERS

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1. resgatar os gestores da sobrecarga de informações2. separar sinais de ruídos3. delegar a tomada de decisões4. administrar pela exceção5. simplificar sistemas e relatórios6. simplificar o processamento de transações e orçamentos

1 - O CFO como defensor da liberdade

Redução da burocracia, simplificação de sistemas e descentralização do processo de tomada de decisões. Menos=mais!

A primeira tarefa do CFO é libertar tanto o departamento financeiro quanto os gerentes da empresa de enormes quantidades de detalhes e da proliferação de sistemas complexos que aumentam seu volume de trabalho e impedem que eles detenham tempo para refletir e analisar.

Isto significa expurgar os sistemas, indicadores e relatórios, alem de erradicar trabalho que agrega pouco valor.

O desafio do CFO é fazer com que todos da empresa utilizem seu tempo com o que realmente importa. Libertar as pessoas da burocracia é sua principal missão.

Principais observações do capítulo

Análise THINKERS

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1. encontrar o equilíbrio certo entre controle e apoio às decisões2. formar uma equipe de alto desempenho3. melhorar as habilidades de comunicação e ensino4. usar a tecnologia para fornecer informações de alta qualidade5. dar apoio efetivo às decisões

2 - O CFO como analista e conselheiro

Transformar-se em um parceiro de negócios valorizado na empresa e fora dela!

Pode parecer um pouco simples, mas quando a área financeira se vê livre de detalhes e complexidades, cria-se tempo para fornecer aos gerentes informações necessárias para tomar decisões efetivas. Mas só isso é insuficiente para construir uma equipe financeira com credibilidade. O CFO também deve dar duro para atrair e reter as melhores pessoas.

O que temos visto é gente júnior apoiando o CFO, uma distância enorme entre os diretores e os níveis gerenciais e analistas. Só tem um jeito da área financeira realmente fazer a diferença, é ser ágil e transformar todos ao seu redor em pessoas de altíssimo nível.

Principais observações do capítulo

Análise THINKERS

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1. projetar sistemas adaptativos a partir da perspectiva do cliente2. gerenciar por meio de ciclos contínuos de planejamento3. transformar as previsões dinâmicas da ferramenta primária de

gestão4. relatar as medições essenciais com frequência diária e semanal5. possibilitar acesso fácil aos recursos6. focar a responsabilidade na melhoria relativa das equipes

3 - O CFO como arquiteto da gestão adaptativa

Respostas às perguntas certas: como será o futuro no curto e médio prazo? O que a concorrência está fazendo? Estamos na trajetória certa?

Os gerentes só se sentirão realmente libertados se o CFO conseguir liberta-los dos grilhões do detalhado do ciclo de planejamento anual e substituir as metas e orçamentos por mecanismos mais efetivos de direção.

Isto significa que o planejamento deve ser revisto continuamente, para que os gerentes percebam e reajam com mais rapidez a eventos imprevisíveis e a mercados e clientes em constante mudança.

O CFO também deve estar preparado para delegar parte do planejamento a linha de frente. Caso contrário os benefícios de reações mais rápidas poderão se perder.

Os indicadores devem ser adaptativos e devem ser mudados. Novos indicadores de desempenho devem ser projetados. Isto permite que os gerentes se concentrem na gestão da realidade e não mais no plano.

Principais observações do capítulo

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1. desmantelar a burocracia do escritório central (sede/matriz)2. gerenciar processos e fluxos em vez de funções e atividades3. gerenciar custos fixos por meio de objetivos e quocientes

direcionais e não por intermédio de orçamentos e custos4. fazer com que os serviços centrais respondam aos clientes

internos5. equiparar a capacidade à demanda atual6. certificar-se de que todos os projetos são necessários e agregam

4 - O CFO como guerreiro contra o desperdício

Gestores capazes de se concentrar na eliminação de inúmeros custos que permanecem inalterados por anos.!achatar a hierarquia, centralizar e padronizar o processamento das transações, além de garantir que todos os projetos agregam valor e estão ligados à estratégia central

Com mais tempo para agregar valor, o CFO e a equipe financeira são capazes de se concentrar na eliminação de inúmeros custos que permaneceram inalterados durante anos.

O objetivo deve ser achatar a hierarquia, centralizar e padronizar o processamento de transações e garantir que todos os projetos serão necessários para atendimento das estratégicas. Todos os projetos que não apontem diretamente para o alcance das estratégias devem ser cancelados.

Principais observações do capítulo

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1. medir para aprender e aprimorar2. escolher as medidas/indicadores certos (poucos e bons)3. ver as medições como padrões, tendências e irregularidades4. fornecer verificações da realidade externa5. usar uma série de medidas para fundamentar um diálogo sobre

gestão do desempenho e não utilizá-los apenas como justificativas para o não alcance dos objetivos

5 - O CFO como mestre da medição

O desempenho deve ser avaliado retrospectivamente, não em relação a uma meta ou orçamento predefinido (estes são limitantes), mas em relação a uma série de critérios sobre os quais os gestores tem um elevado grau de influência, tais como eficácia operacional e gerenciamento de recursos.

O CFO precisa recuperar a confiabilidade nos indicadores. Tenho visto continuamente gestores desconfiados dos números. O CFO deve fornecer uma orientação clara a respeito de seu significado. Gerentes em todos os níveis precisam de apenas seis ou sete indicadores. Todos devem ser parametrizados à estratégia.

Os níveis mais altos de gestão (diretores e gerentes seniores), devem analisar padrões e tendências e precisam intervir em nível local apenas se aí existirem anormalidades que justificam explicações detalhadas. O CFO deve dar autonomia para atuação dos gestores locais e isto é um dos maiores desafios.

Principais observações do capítulo

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1. indicadores que se aplicam a todos os casos2. imposta: os critérios são estabelecidos externamente3. informação apenas em categorias fixas4. o sentido é predeterminado5. a previsão e a rotina são valorizados6. o foco está na estabilidade e no controle7. o significado permanece estável8. o sistema se adapta às medidas

1. depende do contexto2. autodeterminada: o sistema escolhe o que notar3. informações provenientes de qualquer lugar são aceitas4. o sistema cria o próprio significado5. novidade e surpresa são essenciais6. o foco está na adaptabilidade e no crescimento7. o significado evolui8. o sistema se co-adapta às suas medidas

Duas visões para melhorar a gestão por indicadores:

Números concretos

Feedback brando

A primeira visão é quase uma regra básica em todas as empresas. Gestores presos e dependentes dos indicadores como se fossem uma sentença. Hope condena veementemente esta gestão ‘amarrada’ e vê muitos gestores pisarem no freio e impedirem as empresas de evoluir, pois sabem que serão ainda mais cobrados no próximo período.

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1. estabelecer os mais altos padrões éticos de preparação de relatórios e comportamentos

2. revisar regularmente os principais pontos de pressão em relação à tomada de risco excessiva

3. gerenciar o risco na organização como um todo4. abordar a incerteza com a mente aberta5. fornecer controles de feedback eficazes

6 - O CFO como regulador do risco

Os líderes assumem uma postura ética, onde são estimulados a intervenção rápidas, sem o uso de técnicas de camuflagem, suprimindo as incertezas

O CFO precisa fornecer uma estrutura efetiva para a boa governança e a gestão do risco. Isso pode ser feito por meio da utilização de níveis múltiplos de controle que dão respaldo a controles internos, estratégico e possibilitam feedback rápido. Os pontos de pressão que estimulam a assunção de riscos excessivos têm de ser identificados e solucionados.

Os gerentes devem ser estimulados a encarar as incertezas futuras com a mente aberta, em vez de ver a gestão de risco como apenas mais um obstáculo a ser superado para que suas propostas de investimento sejam aceitas.

O CFO deve insistir no sentido de que a gestão do risco é uma responsabilidade de todos e não apenas para especialistas.

Principais observações do capítulo

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1. criar uma argumentação forte a favor da mudança2. estabelecer alguns objetivos direcionais e impulsioná-los3. ganhar o apoio de pessoas fundamentais4. envolver o pessoal operacional no processo de mudança5. evitar mais complexidade6. mostrar as vitórias iniciais7. ser paciente, mas manter o ímpeto

7 - O CFO como paladino da mudança

“A única certeza que temos é a da mudança”!O gestor está disposto a encarar o desafio da mudança?!Ele deve ser capaz de gerar empolgação de verdade e reunir apoio suficiente?!

O CFO deve contagiar todos ao seu redor a encarar a mudança como algo natural.

Ter profissionais que o apoiem em Gestão de Mudanças é fundamental para que as coisas aconteçam. Nada pode ser mais constante do que a mudança. A resistência dos gerentes é natural, encarar a mudança com frieza e determinação é fundamental.

Principais observações do capítulo

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A jornada da transformação

Para isto precisam ter um modelo de gestão simples, ágil e fiel (números quentes).

André Medeiros é sócio na Thinkers Consulting e utiliza os conceitos do livro de Jeremy Hope nos projetos por onde passa.

Tem visto que o maior desafio de todos não está na aplicação das técnicas, mas sim na forma como os gestores estão fechados à novas ideias e formas de gestão. Neste sentido perdem grandes oportunidades de transformar suas empresas e suas carreiras

NOSSA ATUAÇÃO !Somos especialistas em resolver problemas. Ajudamos nossos clientes a desenvolver seus negócios a partir de uma abordagem mais criativa e alinhada ao que há de mais avançado em gestão empresarial. !Encaramos nossos projetos como empreendimentos temporários, com o objetivo de criar um produto único. Além de ajudarmos na execução do projeto. Colocamos a “mão na massa” e fazemos acontecer. Juntos. !Nada de relatórios intermináveis, diagnósticos infundados e apresentações em powerpoint que não farão diferença prática. Tudo o que fazemos é focado na aplicação real e na mudança. !

QUEM SOMOS !Os sócios e profissionais da Thinkers são oriundos de grandes consultorias globais como KPMG, Accenture e PwC, além de outras grandes empresas do mercado, onde desenvolveram suas carreiras e aprendizado. Esse histórico serve de base para nossa atuação como gente de confiança, gente que faz acontecer.

www.thinkersconsulting.com.br

O caminho da transformação é difícil de ser seguido porque desafia muitas práticas e sistemas consolidados. Contudo no mundo competitivo de hoje mudar a visão para operar naturalmente no alto desempenho é fundamental. Isto deveria ser encarado com naturalidade por pessoas maduras, como é esperado de um CFO.

Muitas organizações estão formando operações de primeira linha e dão respaldo a uma cultura gerencial de aprendizado e aprimoramento, porque estão cercadas de gente senior, comprometida e engajada com o propósito da empresa.