TI - Customização em Massa

7/23/2019 TI - Customizao em Massa

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GESTO ESTRATGICA DA PRODUO

TRABALHO DA DISCIPLINA:

SISTEMAS DE INFORMAO E TECNOLOGIA

CUSTOMIZAO EM MASSA

Nota

Alexsandra Mayara Amicucci (20% - )

Fernando Baliani da Silva (20% - )

Michel Vitti Stenico (20% - )

Osvaldo de Souza (20% - )

Silviane Duarte (20% - )


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CAMPINAS, 2012

Sumrio ExecutivoSumrio Executivo..........................................................................................2

1. Introduo.................................................................................................. 3

1.1 Surgimento...............................................................................................3

1.2 Definio..................................................................................................3

1.3 Objetivos .................................................................................................3

1.4 Estratgias e dificuldades para a implantao do sistema.......................5

1.5 Os quatro nveis da Customizao em Massa...........................................5

1.6 A Tecnologia da informao na CM..........................................................6

2.Casos aplicados...........................................................................................7

2.1 Customizao Colaborativa: Empresa NBIC (National Bycicle Industry

Company).......................................................................................................7

2.2 Customizao Cosmtica: Empresa NIKE.................................................7

2.3 Customizao Adaptativa: Empresa Todeschini.......................................9

.............................................................................................................11

.......................................................................................................... 11

2.4 Customizao Transparente: Empresa Mc Donalds..............................12

2.5 Customizao mista (Cosmtica e Adaptativa): empresa Volkswagen...14

3.Diagnstico dos Problemas e Potencialidades...........................................15

3.1 Identificao de Potencialidades e Problemas na Aplicao da CM....15

3.2 Anlise crtica.........................................................................................16

3.3 Anlise e priorizao de oportunidades e problemas.............................16

3.3.1 NBIC.................................................................................................... 16

3.3.2 NIKE...........................................................................................17

3.3.3 TODESCHINI.............................................................................17

3.3.4 MC DONALD`S...........................................................................18

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3.3.5 VOLKSWAGEN............................................................................18

4.Plano de Ao............................................................................................19

5. Concluso................................................................................................. 21

6.Referncias Bibliogrficas......................................................................... 22

1. Introduo

1.1 Surgimento

A customizao em massa (CM) foi idealizada em meados dos anos oitenta

sendo, portanto, relativamente recente. Em meados dos anos 90, emergiu para o meioempresarial e atualmente, devido ao diferencial competitivo que possui, tem sido

praticada por muitas organizaes.

1.2 Definio

Para Davis apudRoyer (2007) a CM definida como uma estratgia de produoque visa trazer as necessidades dos clientes para dentro dos processos produtivos,aumentando assim, a competitividade das empresas. A CM pode ento ser entendidacomo o conjunto de planos que ir servir de referncia para a tomada de decises comoalocao de recursos e implementao de aes visando satisfazer as necessidadesindividuais dos clientes por meio da rpida disponibilizao de bens e servios, a baixocusto e em grande escala. Pode ser interpretada como uma evoluo natural dos

processos de negcios, produto do aperfeioamento dos padres tradicionais daorganizao de processos, que possibilitou um aumento significativo da flexibilidade eagilidade da empresa alm da melhora de seus ndices de qualidade com a manutenode custos competitivos.

Um fator de importncia relevante para a compreenso da CM que no se tratade uma customizao por completo do produto, e sim uma customizao dentro do quea empresa pode fornecer ao cliente.

1.3 Objetivos

Visa atender aos anseios individuais dos clientes em grande escala, aumentando a

lucratividade da empresa, bem como criar valor percebido pelo cliente. Deve buscardesenvolver trs capacitaes: aprimorar a interao com os clientes, de forma a obter

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informaes que propiciem a personalizao dos produtos; flexibilizar os processosprodutivos de tal forma que possa fabricar o produto conforme as informaes obtidas;organizar a distribuio no sentido de assegurar a identificao e a rastreabilidade decada item, garantindo a entrega do produto certo ao cliente certo.

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1.4 Estratgias e dificuldades para a implantao do sistema

Pine (1994) identificou cinco estratgias bsicas para atingir-se a customizaoem massa:

- Customizar servios em torno de produtos e servios;

- Criar produtos e servios customizveis;

- Prover pontos de entrega de customizao;

- Fornecer respostas rpidas para toda a cadeia de valor;

- Modularizar componentes para customizar produtos finais e servios.

Entre as estratgias para a implantao da CM, Machado apudRoyer (2007)destaca a eficincia de duas: Modularizao, baseada na utilizao de mveisintercambiveis para disponibilizao das diferentes configuraes de produtosdemandados pelos clientes de maneira rpida e econmica; e a Postergao, que localizade forma estratgica diferentes pontos a partir dos quais ser possvel executar a tarefada customizao, retardando assim a atividade de diferenciao do produto.

1.5 Os quatro nveis da Customizao em Massa

Gilmore & Pine apudRoyer(2007) sugerem quatro nveis de customizao:

- Transparente, na qual o cliente escolhe caractersticas do bem ou serviodentro de um conjunto de opes. Nesta abordagem a empresa oferta produtos ouservios individualizados para o consumidor, sem que este saiba de forma explcita queeles foram customizados para ele. Exemplo: Mc Donalds, que personaliza os sanduchesde acordo com os hbitos de cada pas.

- Cosmtica, na qual o cliente no interfere sobre as caractersticas do item,mas determina sua forma de apresentao. Objetiva apresentar um produto padro deforma distinta para diferentes consumidores. Este nvel sugere pequenas alteraes no

produto, como por exemplo, cor, apresentao e promoo. Exemplo: Produtospersonalizados fotograficamente, como camisetas, canecas, calendrios chinelos, etc..

- Colaborativa, ou Cooperativa, na qual o cliente elabora o projeto emconjunto com a empresa, resultando em customizao total dos bens e servios. Asempresas que buscam esta abordagem visam articular e identificar as necessidades dosclientes conjuntamente com estes, na busca de precisar seus anseios e exigncias. Estaabordagem mais comumente empregada para o desenvolvimento de produtos cujascaractersticas ou complexidade tcnicas dificultem a articulao das necessidades peloconsumidor, sugerindo o termo. Exemplo: Tintas Coral, cujo site facilita a visualizaodas cores das tintas e sua combinao com o ambiente.

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- Adaptativa, na qual a customizao ocorre somente no tipo de utilizaodada pelo cliente ao item. Esta abordagem visa proporcionar a oferta de produtos que

podem ser customizados sem a influncia direta da empresa e para tal, o produto desenvolvido de maneira a possibilitar que o cliente possa por si escolher/montar asvariaes do produto conforme suas necessidades, quer por funcionalidade, quer por

imagem. Exemplo: Telefones celulares, cujo cliente personaliza com o recurso doaparelho, como cores de tela, cones de trabalho, toques personalizados, volume detoque e teclado e cores de capas.

Algumas empresas mesclam duas ou mais abordagens, como as fabricantes deautomveis que unem a adaptativa e a cosmtica. Cosmtica porque o cliente tem a

possibilidade de formatar o produto e adaptativa, pois se pode regular conforme aconvenincia.

1.6 A Tecnologia da informao na CM

Conforme Porter (1991) a tecnologia pode influir na vantagem competitiva setiver um papel significativo na determinao do custo relativo ou da diferenciao.

Nesta viso, a utilizao de sistemas de informao e tecnologias avanadas deproduo ou AMT`s (Advanced Manufacturing Technologies) que so hardwares esoftwares avanados de manufatura, so fundamentais para habilitar os processosempresariais para a Customizao em Massa, segundo Ruddy apudMachado e Moraes

(2006) e outros diversos autores. Portanto para a execuo de um sistema decustomizao em massa eficiente, deve-se analisar como a tecnologia pode dar suportepara o xito de pelo menos quatro pontos angulares: interao e acompanhamento docliente; flexibilidade, maximizao do processo colaborativo e integrao entre os elosda cadeia de suprimentos.

Neste contexto, so vrias as tecnologias avanadas de produo que podem serutilizadas: Projeto Auxiliado por Computador (Computer Aided Design CAD);Manufatura Auxiliada por Computador (Computer Aided Manufacturing CAM);Garantia da Qualidade Auxiliada por Computador (Computer Aided Quality

Assurance)- CAQ); Planejamento do Processo Auxiliado por Computador (ComputerAided Process Planning CAPP); Engenharia Auxiliada por Computador (ComputerAided Engineering CAE); Planejamento das Necessidades de Material (MaterialRequiremnts Planning MRP); Planejamento dos Recursos da Empresa (EnterpriseResource Planning ERP); e Manufatura Integrada por Computador (ComputerIntegrated Manufacturing CIM).

Alm do mais, as empresas esto cada vez mais se utilizando da transmissoeletrnica de dados (Electronic Data Interchanged EDI), bem como Internet, paraadicionar eficincia a suas operaes reduzindo ou racionalizando estoques, diminuindo

custos, diminuindo o lead time de reposio e sincronizando pedidos.

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2. Casos aplicados

Para o aprofundamento dos conceitos, apresentamos cases, ou seja, exemplos deempresas que utilizaram a customizao em massa como modelo de negcios.

2.1 Customizao Colaborativa: Empresa NBIC (National

Bycicle Industry Company)

A NBIC do Japo fabrica bicicletas sob medida, operando com o SistemaPanasonic do Cliente Individual (em ingls PICS), ajustando-se s preferncias eanatomias dos consumidores. Como descrito anteriormente, trata-se de uma abordagem

cooperativa ou colaborativa. O cliente senta em um prottipo que ajustado ao seunvel de conforto, tamanho, sistema de mudana de marchas, selim, pedais, cores eoutras caractersticas pessoais desejadas. Estas informaes so enviadas fbrica, naqual so introduzidas em um computador, que cria modelos em trs minutos. Estemesmo computador ir controlar os robs e orientar os funcionrios durante o processode fabricao do produto personalizado, e, em duas semanas o cliente j pode utilizar a

bicicleta sob medida e de acordo com as caractersticas por ele determinadas. A NBICutiliza de forma conjunta o CAD/CAM, mquinas operatrizes avanadas controladas

por computador e robs, na implantao do seu sistema de CM. Hoje a fbrica produz

11.231.862 variaes de 18 modelos de bicicletas em 199 padres de cores ajustados atodos os tamanhos possveis de indivduos. Apesar de adotar o sistema CM, a empresaainda conservou a fbrica de produo em massa.

2.2Customizao Cosmtica: Empresa NIKE

O servio de personalizao de tnis oferecido pela NIKE iD um exemplo decustomizao cosmtica, em que o cliente no interfere nas caractersticas do produto,

mas na sua forma de apresentao.

A NIKE a maior fabricante mundial de artigos esportivos e foi a pioneira nomovimento de terceirizao da produo, seu atual padro global [1]. A estratgia daempresa concentrar esforos na inteligncia de marketing, design e inovao.

Fundada em 1964, a NIKE atua em mais de 160 pases com 34 mil funcionrios.Seu faturamento gira em torno de US$ 19,1 bilhes comercializando 300 milhes de

pares de tnis por ano. Possui cerca de 700 fbricas contratadas e 75 escritrios pelomundo.

A customizao em massa faz parte dos planos estratgicos da empresa. Amaioria das empresas do ramo de calados esportivos tem perseguido essa ideia hdcadas e o NIKE iD uma primeira verso desse desenvolvimento. Trata-se de um

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servio que permite aos clientes adquirir produtos customizados online, imprimindosuas caractersticas pessoais a um determinado item selecionado. Lanado em 1999,inicialmente o servio estava disponvel somente em determinadas lojas fsicas.Atualmente, tambm pode ser acessado diretamente pelo site da empresa.

O servio oferecido pelo site NIKE iD tem se popularizado e, desde 2004, suasvendas triplicam anualmente. Hoje, representa 20% das vendas. No mesmo perodo, omarket share da NIKE cresceu de 48 para 61% [2]. A comunidade online NIKE iD jatingiu mais de 15 milhes de usurios e mensalmente, mais de 3 milhes de pessoasacessam a pgina oficial do servio.[3]

O modelo de customizao em massa desenvolvido pela NIKE possui trsfatores chaves essencias para seu sucesso: a tecnologia, a relao com o fornecedor e oenvolvimento do cliente.

A. Tecnologia

A Nike desenvolveu um avanado sistema web para configurao e entrada depedidos online. O sistema de customizao o sistema de pedidos transmitemautomaticamente os designs para o sistema de manufatura das fbricas contratadas pela

Nike. Alm disso, os clientes podem rastrear o status de produo do pedido online.Assim, atualmente, a configurao do sistema da Nike ligado ao sistema demanufatura de seus fornecedores. Nas lojas da Nike, h vendedores treinados paraauxiliar os clientes na customizao dos produtos. Instantaneamente, o sistemadisponibiliza um prottipo do produto para os clientes.

Como a visibilidade da informao extremamente importante para a

customizao em massa, a Nike tem um sistema ERP para compartilhamento dainformao, sendo que este integrado ao sistema de planejamento de supply chain e osistema de CRM. Dessa forma, a Nike consegue compartilhar informao com asdiferentes reas envolvidas no processo.

B. Relao com o Fornecedor

A Nike utiliza o sistema de outsourcing de grande parte das suas atividades deproduo como a montagem, acabamento e distribuio. Somente o design e omarketing so mantidos com a Nike. Embora tais etapas sejam terceirizadas, a Nike

acredita na parceria. Como mencionado anteriormente, a configurao do sistema daNike ligado ao sistema dos fornecedores. O site da Nike enfatiza que o modelo denegcios embasado em uma relao forte com os fornecedores.

C. Envolvimento do cliente

A NIKE envolve o cliente na etapa de montagem do produto. um processosimples porque o cliente possui a oportunidade de criar seu prprio modeloselecionando componente a partir de opes predeterminadas como cor e acabamentos.Porm, ainda no possuem customizao da estrutura, dos tamanhos dos produtos, ou

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seja, o cliente deve optar por tamanhos padres. Esta uma das grandes oportunidades edesafio da empresa, permitir que os clientes tenham produtos feitos sob medida.

O modelo de customizao em massa da NIKE pode ser caracterizado comoinovador por utilizar tecnologia avanada em todas as etapas permitindo aautomatizao de todo processo e a forte relao de parceria com os fornecedores.

2.3Customizao Adaptativa: Empresa Todeschini

A empresa analisada especializada na produo de mveis modulares

residenciais, estando no mercado h 69 anos. Voltada, principalmente, para o mercadointerno, lder no segmento em que atua. Suas instalaes correspondem a um moderno

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parque fabril de 54.000m, o que a eleva a uma das maiores e mais avanadas fbricasde mveis da Amrica Latina. Possui, aproximadamente, 445 funcionrios e apresentauma produo de 25.000 volumes/dia.

Ademais, a localizao de diferentes pontos a partir do qual ser executada acustomizao est associada ao conceito de postergao (postponement), isto , o

retardamento de certas atividades de diferenciao do produto ou do servio at orecebimento do pedido do cliente.

A. Processo

Uma vez que h a participao efetiva do consumidor final nas caractersticas doproduto que ser disponibilizado, as atividades de customizao iniciam nas lojasexclusivas da empresa. Assim, normalmente, o arquiteto do consumidor final, emconjunto com o projetista da loja, elabora o projeto do mvel, seguindo os requisitosespecificados pela fbrica.

O Representante, por sua vez, analisa o pedido e verifica a existncia situaesespeciais (aquelas que no esto no catlogo) e envia para a fbrica. Para as situaesespeciais, a rea de produo verifica a possibilidade de fabricao de peascustomizadas especiais. Desde que no sejam exigidos procedimentos que fujam

bastante da rotina da produo, o produto pode vir a ser especialmente customizado.Normalmente, os pedidos so atendidos por meio da combinao de peas

padronizadas e catalogadas.Existem as peas (tampos e prateleiras lineares) que so fabricadas (cortadas) de

maneira diferenciada para cada cliente, isto , de acordo com especificaes individuais,as quais apenas entram no processo dois dias antes da data de embalagem e expedio.

Como o projeto modular, quando se tem uma parede na casa do consumidorfinal de n metros de comprimento, o projetista da loja onde foi realizado o pedido, emconjunto com o arquiteto do cliente, ir preench-la com mdulos de diferentesdimenses. Por cima de todos os mdulos fixado um nico tampo, que uma peainteira.

Existem dois pontos onde ocorre a customizao dos produtos: fabricao detampos e prateleiras lineares e montagem de peas modulares. No primeiro caso, as

peas so fabricadas de acordo com as dimenses exigidas pelos clientes, necessitando

para isto, de atividades de corte diferenciadas. O segundo caso diz respeito montagempor meio da combinao de mdulos padronizados, os quais so intercambiveis entreos diferentes modelos oferecidos no mercado.

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B. Estratgias de Customizao em Massa

Foram adotadas, essencialmente, duas estratgias para implementar acustomizao em massa: modularidade e postergao da manufatura.

Os principais tipos de modularidade adotados dizem respeito modularidade porajuste de componentes e modularidade seccional. O primeiro caso lida com anecessidade de ajustar as dimenses, em termos do comprimento, dos componentes paraatender s especificaes dos clientes. O segundo caso envolve a possibilidade decombinar diferentes peas, que compem modelos diversos, por meio de encaixes econexes padres.

No que diz respeito estratgia de postergao da manufatura, um importanterequisito para o alcance deste objetivo consiste na possibilidade de dividir o processo

produtivo em, pelo menos, dois estgios: primrio e secundrio. O estgio primrioseria responsvel pela produo de componentes padronizados, focando, pois, os

benefcios da economia de escala. O estgio secundrio, por sua vez, seria responsvelpelas tarefas de diferenciao do produto para atender s necessidades individuais decada cliente. O ponto no qual h a diviso entre a produo padronizada da customizada denominado ponto de desacoplamento do pedido do cliente.

C. Habilitadores da Customizao em Massa

Seis habilitadores foram considerados essenciais para a customizao em massa:tecnologia de informao, flexibilidade do sistema produtivo, projeto do produto,

produo enxuta, manufatura baseada no tempo e cadeia de suprimentos.

D. Tecnologia de Informao e Flexibilidade do Sistema Produtivo

Para aumentar a flexibilidade e a velocidade, reduzir custos unitrios eproblemas associados s falhas da qualidade do produto, o processo altamenteautomatizado.

Sob a perspectiva da fabricao de materiais no lineares (peas de canto,curvas, peas que exigem um trabalho manual, com maior valor agregado), a adoo do

processo automatizado e integrado mediante sistemas de informao, permite que seobtenha a flexibilidade necessria para atender a diferentes pedidos dos clientes.Na fasede projeto, h esforos para que os lojistas atendam s necessidades dos clientes pormeio dos itens componentes padronizados e catalogados no software Promob, de modoque a customizao ocorra sem gerar complexidade para a rea produtiva.

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2.4Customizao Transparente: Empresa Mc Donalds

A empresa McDonalds foi fundada em 1954 quando Ray Kroc props aos

irmos Dick e Maurice Mcdonalds a franquia para abertura de outro restaurante com onome da famlia e nos mesmos moldes de funcionamento. Desta forma Kroc em Abrilde 1954 inaugurou seu primeiro restaurante em Des Plaines, no estado de Illinois USA.

Naquele momento, o conceito do restaurante McDonalds era de servir hambrgueres dequalidade, com servio rpido e corts em um ambiente extremamente limpo. Estesconceitos fazem parte da filosofia Mc Donalds at os dias atuais.

Aps 1 ano j haviam 20 novos restaurantes funcionando em territrio norteamericano e em 1967 abre seu primeiro restaurante internacional, no Canad e em PortoRico.O Brasil foi o primeiro pas da Amrica do Sul e o 25 do mundo a receber o

restaurante McDonalds, inaugurado em Copacabana RJ em Fevereiro de 1979. OMcDonalds est presente em mais de 120 pases com faturamento de US$ 24,07bilhes (2010), lucro de US$ 4,94 bilhes, 32.550 lojas pelo mundo, 1.600.000funcionrios e movimenta cerca de 64 milhes de clientes por dia.

No incio do ano 2000, o McDonalds passou a sofrer com crticas relacionadas obesidade e doenas associadas com uma alimentao pouco saudvel. Entre 2000 e2003 a marca do McDonalds obteve uma reduo de 9% e exigiu uma mudanaestratgica rpida e eficiente para reconstruir a sua imagem. De incio o McDonaldsadotou duas estratgias, sendo a primeira a elaborao de um cardpio de alimentos

saudveis como saladas, frutas, sucos e vegetais para oferecer uma alimentaosaudvel. Outra estratgia foi de estruturar seus restaurantes com servios diferenciadospara cada regio (Pas) do mundo.

As lanchonetes espalhadas pelo mundo antes elaboradas com o mesmo padrode estrutura e cardpio passaram a receber diferentes conceitos de acordo com sualocalizao, hbitos alimentares e aspectos culturais no sentido de valorizar a relao doMcDonalds com seus diferentes clientes pelo mundo. Esta estratgia definida comocustomizao em massa transparente, como citado, trata-se de uma abordagem pela quala empresa oferta produtos ou servios individualizados para o consumidor sem que este

saiba explicitamente que foram customizados para ele.O McDonalds diversificou seus cardpios e instalaes por todo o mundo,focando unicamente estabelecer melhores relaes com os clientes e reconstruir suaimagem que fora antes prejudicada. Um cliente do McDonalds que visitasselanchonetes em vrios pases pelo mundo se defrontaria com diferentes cardpios eestruturas variando desde a sua entrada at a cor de sua logomarca devido a estratgiasde customizao em massa utilizada em diferentes lanchonetes pelo mundo comodemonstra alguns exemplos abaixo:

Na Europa ocorreram vrias mudanas como a substituio da cor vermelha na

logomarca por verde, enfatizando a questo ambiental. Foram construdaslanchonetes com espaos maiores, devido ao forte hbito europeu de

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permanecerem longos perodos em estabelecimentos. Em pases com forteshbitos alimentares foram feitos mudanas no cardpio, incrementandoalimentos tpicos de cada pas, como o vinho e o queijo Reblochon na Frana, amacarronada na Itlia e o mingau no caf da manh na Inglaterra.

No Brasil o McDonalds inseriu em seu cardpio produtos com ingredientes

locais como calda de goiaba para os sorvetes, po de queijo no caf da manh esubstituio de bancos plsticos por mveis de couro.

Na Turquia, devido a forte rivalidade entre os dois principais clubes de futebol,

o Galatasaray com cores vermelho e amarelo e o Besiktas com cores preto ebranco, obrigou o McDonalds alterar as cores de seu logotipo em umalanchonete inaugurada em frente a sede do Besiktas, que tiveram seus torcedoresincomodados com as cores vermelho e amarelo da logomarca do McDonalds,devido a semelhana com o clube rival. Desta forma o M da logomarca ganhou a

cores brancas e pretas. Na ndia, devido religio Hindusta, no se consome carne de vaca e desta

forma o sanduche mais popular fabricado com uma mistura de ervilha ebatata, conhecido como McAlloo Tikki.

Casos mais extremos so apresentados no Chile, com a opo do McPalta,

(McAbacate); Na Noruega h o McWrap, elaborado com fil de salmo frescoda ilha Hitra; No Japo existe o McRice (poro de arroz puro) e batatas comsabor de alga.

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2.5 Customizao mista (Cosmtica e Adaptativa): empresaVolkswagen

A Volkswagen (VW) est no Brasil h 59 anos. Em 1976, iniciou a operao da

fbrica de Taubat, erguida com o propsito de produzir o Gol, carro mais vendido h25 anos consecutivos. Vinte anos depois, em 1996, a empresa inaugurou a fbrica deSo Carlos, uma das trs maiores produtoras de motores do Grupo Volkswagen nomundo. E, em 1999, iniciou a operao da moderna unidade de So Jos dos Pinhais.Marca de veculos mais lembrada (Top of Mind) e recebe cerca de 50 visitas por ano degrupos estrangeiros para conhecer a tecnologia Total Flex.

A empresa, assim como vrias outras, est disposta a reter seus clientes econquistar novos com seus produtos e servios diferenciados. Como a exigncia domercado tamanha, necessita-se de pesquisas de mercado altamente elaboradas para

entender as necessidades do cliente, e tambm criar necessidades ainda no percebidaspara ganhar o mximo de market share, garantindo seu faturamento.

No tocante customizao em massa, a VW conta com sua nfase emCosmtica e Adaptativa. Poder o cliente escolher, por exemplo, cor e tipo de banco etambm montar / projetar o carro atravs do site da empresa (www.vw.com.br); medida que as opes so acrescidas h um carro modelo do alto da tela que ir setransformando no seu carro e no seu estilo.

ntida a preocupao da empresa com os clientes, para a melhor escolha do

produto a ser adquirido. Tambm h uma preocupao com as expectativas dos clientes,pois quando se simula os opcionais do veculo, no final do teste poder-se- enviar a suainteno de compra, assim a empresa ir coletar dados por meio desta pesquisa paraque possa conquistar cada vez mais clientes.

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http://www.vw.com.br/http://www.vw.com.br/


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3. Diagnstico dos Problemas e Potencialidades

3.1 Identificao de Potencialidades e Problemas na Aplicao daCM

A CM surge como uma resposta natural a um cenrio econmico afetado palaglobalizao dos mercados, que intensificou sobremaneira a competio e estimulou arapidez das inovaes tecnolgicas. A agilidade e a rpida adaptabilidade s mudanasdo mercado tornaram-se caractersticas essenciais para a perpetuidade das empresas demanufatura e servios, e a implantao CM dentro de suas premissas, sugere vantagemcompetitiva relevando-se este aspecto.

Porm este sistema no pode ser interpretado como soluo pata todos osproblemas de manufatura, que normalmente so complexos e especficos, sendoimprovvel que solues individuais resultem em sistemas com a agilidade eflexibilidade esperada. Para implantar sistemas de CM, h toda uma conjuntura decondies internas e externas que devem ser analisados para a obteno de sucesso.

Condies internas: a empresa deve ter feito em longo prazo investimentos emtecnologia avanada de informao, manufatura e em desenvolvimento de recursoshumanos; tenha grande conhecimento acumulado do processo; focalizado os objetivosde manufatura a as prioridades competitivas do seu mercado; institudo mecanismos

organizacionais que promoveram interaes entre diferentes plantas; estabelecido umacultura que visou promover a criao do conhecimento e o desenvolvimento de

potencialidades da manufatura; possui uma equipe de Marketing que consegue motivarclientes sobre a oferta de produtos individualizados.

Condies externas: no haver nenhum concorrente fortalecido por estaestratgia; a empresa ter disponibilidade de uma rede de fornecedores bem prxima; aindstria caracterizada pelo aumento de quantidade e variedade de produo; aempresa j estabelece uma rede de informao interconectada com um gruposelecionado de varejistas treinados.

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3.2Anlise crtica

Depreende-se que os problemas para implantao do sistema consistem em

haver a necessidade de criar-se um produto/servio sob medida para atender a umagrande quantidade. Tambm se pode salientar a necessidade de se possuir uma amplagama de variedade de produtos e efetuarem-se altos investimentos no que tange aorelacionamento com o cliente e treinamento de mo de obra. Se a customizao fordemasiada e a empresa tentar oferecer ao cliente mais do que ele necessita, esta pode vira quebrar, bem como se a concorrncia for mais eficiente na apresentao desta oferta

pode ser fatal para a empresa que optar por este modelo. H de se ressaltar que todo oprocesso possui limitaes, assim como poder haver futuras implicaes para asempresas que no se mostrarem atentas ao seu processo de custeamento de produo.Em suma, todo o aumento de produo por meio de padronizao pode resultar em

reduo de custos, no entanto a empresa necessita conhecer bem seu processo antes desair padronizando montagens de componentes para no inverter o processo.

De forma anloga, em relao s potencialidades, as empresas esto percebendoa importncia de customizar um produto existente, visando criar valor superior aoconsumidor, contribuindo para o estabelecimento de vantagem competitiva. Analisando-se em termos de ambiente interno a empresa pode: reduzir custos caracterizando o

produto ao trmino de uma linha de montagem, padronizando ao mximo o processoinicial; criar linhas de produo simultneas para montagens de mdulos diferenciados etambm obter facilitao na identificao de problemas na linha de produo.

3.3 Anlise e priorizao de oportunidades e problemas

3.3.1 NBIC

No caso da NBIC, a oportunidade de interao com o sistema de produo emmassa facilitou o xito do sistema CM, por meio do compartilhamento do conhecimentono desenvolvimento de produtos/processos e revezamento/treinamento de funcionrios

que atuavam em ambas as linhas. Tambm se pode evidenciar a adequao destaempresa a vrios aspectos da condio externa citada para o sucesso na aplicaoconforme figura 1.

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FIG.1 Interao existente entre Produo em Massa e Customizao em Massa na NBIC(Adptado de Kotha, 1995, apud Royer 2007)

3.3.2 NIKE

Em relao a empresa NIKE, a empresa concentrou seus esforos em marketing einovao. Tal fato fortaleceu a estruturao de um processo de customizao em massaeficaz. A empresa embasou o processo em trs fatores chaves e interligados: atecnologia, fornecedores e clientes, fatores que so responsveis pelo xito do processo.

A principal oportunidade de negcios do setor de calados esportivos, e jvisualizada pela NIKE, produzir tnis individualizados com caractersticas estruturaisvariveis conforme o cliente, aumentado o conforto e a satisfao dos clientes. Dessaforma, mesmo com o sucesso de seu programa de customizao em massa, a realinteno da empresa desenvolver um tnis para cada p. Segundo seus pesquisadores,o novo sistema Fliwire [1], desenvolvido por sete anos, ir possibilitar a viabilizao daideia.

3.3.3 TODESCHINI

Na TODESCHINI, constata-se que o uso de mdulos otimiza no somente asatividades de montagem, como tambm favorece a disponibilizao de produtos que

possam ser configurados pelos prprios consumidores de modo atenderem suas prpriasnecessidades. O estreito relacionamento com fornecedores e lojistas demonstra serfundamental para a obteno do desempenho planejado. Para garantir a satisfao dosclientes em relao s suas necessidades individuais, no possvel apenas assegurar

que a empresa ser eficiente em seus processos internos. Mais do que o alcance desseobjetivo necessrio maximizar potenciais sinergias entre os elos da cadeia de

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Fbrica deProduo em

MassaDistribuioPostos de

venda

Departa-mento de

vendas

Contato indireto comcliente

Fbrica deCustomizao

Em massaCM

Revezamentodos Melhorestrabalhadores

Revezamentodos Melhorestrabalhadores

Compartilhamento de conhecimentoDo processo

Compartilhamento de conhecimentoDo processo

Utilizao para o treinamento dosTrabalhadores da fbrica de CM

Utilizao para o treinamento dosTrabalhadores da fbrica de CM

Grupo deEngenharia de

Produto e Processos

Grupo deEngenharia de

Produto e Processos

Postos devenda

Contato direto comcliente

Produtos customizados

Segmento parabicicletas

customizadas

Projetos Padronizados(Transferncia das ideias da Fbrica deCM baseado em tendncias emergentes


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suprimentos, de forma a reduzir custos, prazos e agregar mais valor aos produtos finais,sendo esta a maior dificuldade da aplicao da CM neste segmento.

3.3.4 MC DONALD`S

No caso do Mc Donalds, a estratgia de customizao em massa possibilitou umarelao mais prxima com seus clientes pelo mundo e a recuperao do valor de suamarca. A grande dificuldade efetivamente estabelecer critrios bastante eficientes paraidentificar meticulosamente as caractersticas de cada regio onde se situam suas lojas

pelo mundo, em termos de localizao, hbitos alimentares e aspectos culturais, sobrisco de queimar de forma definitiva a imagem da empresa nas respectivas lojas.

3.3.5 VOLKSWAGEN Na anlise do caso da Volkswagen, constata-se que ainda h oportunidades para

garantir a melhoria contnua, conforme itens descritos abaixo, de acordo com suasprioridades:

1. Pouca variedade de cores;2. Sem opo de banco de couro legitimo;3. Imagem do carro 360 (interior, motor e/ou ngulo que desejar);4. Simulador de financiamento;5. Simulador de seguro de acordo com suas particularidades;

6. No item ficha tcnica poderia constar o consumo mdio do veculo utilizandolcool ou gasolina;

7. Mencionar se h garantia estendida e o valor mdio a ser pago em cada revisona concessionria;

8. Poderia constar uma aba de curiosidades e ser inserido o valor que o veculopoder ser vendido daqui dois anos, por exemplo, o que poder ocorrer com basena Tabela FIPE, valor venal do veculo;

9. Opo de compra pela internet.

Para uma customizao em massa eficiente e diferenciada, seria preciso obter

opcionais diversificados de produtos e servios, conforme relacionados acima. O clientepotencial alm de identificar o produto a ser adquirido tambm perceberia atransparncia da empresa no quesito servios a serem oferecidos, por exemplo, agarantia de veculos deve ser carimbada a cada 6 meses ou 10.000km. Porm o valor dareviso no divulgado sendo sempre maior que o valor oferecido no mercado, comisso o consumidor, se estiver em busca de preos, poder escolher o que caber em seuoramento, alm das parcelas de seu veculo em caso de financiamento.

Segue abaixo detalhes dos itens mais relevantes que poderiam ser melhorados ouincludos:

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Variedade de cores: As cores disponveis no sistema da Volkswagen so mnimaspermitindo poucas e montonas opes. Este mix maior de cores seria um diferencial epoderia ganharMarket Share atraindo novos consumidores. Percebe-se que este recursoj est sendo utilizado por outras montadoras, que vo auferir vantagem competitivaneste aspecto.

Opo de compra pela internet: Cada vez mais os consumidores utilizam a compraonline em diversos sites, como por exemplo, o Peixe Urbano, que comercializa desdecupons para alimentao, at roupas. O mesmo poderia ocorrer com os automveis, asconcessionrias ganham uma porcentagem alta para a comercializao dos mesmos, atendncia a compra online. A concessionria assumiria a funo de prestadora deservios, sendo que o cliente pode utiliz-la para o testdrive, revises, compra de peasetc., mas adquirindo o veculo por meio do site da montadora, assim podendo obterdescontos e opcionais diferenciados.

4. Plano de Ao

O plano de ao foi embasado nos objetivos empresariais dos Sistemas deInformao entre eles o relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores emelhor tomada de deciso. Considerou-se para esta fase a empresa Nike, na qual seobjetivou reduzir dois pontos fracos vislumbrados. A tendncia desta TIC na empresaconsiderada bastante promissora, devido a apresentar inovao em um produto delarga comercializao.

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4.1 Plano 1

O QUE POR QUE ONDE QUANDO QUEM COMO

Modificar o sistema parainvestigar as necessidadesdos clientes por meios deperguntas direcionadaspara aps, cruzar estesresultados com oscomponentesselecionados no processode customizao.

Customizao

realizada pelo clientepode no atender suasexpectativas. Acustomizao permite aseleo a partir deopes pr-determinadas, mas alinguagem utilizada orientada para oproduto e exige que oconsumidor tenhagrande conhecimentosobre o assunto.

Sistema ERPintegrado ao sistemade Planejamento desupply chain e CRM.

Incio imediato.

Equipe de TI, com oapoio das equipes deMarketing,Desenvolvimento deProdutos e SupplyChain.

Elaborando questionrioque possa facilmente serpreenchido por um leigo efornea os subsdiosnecessrios para aps,alimentar o sistema com asinformaes de conotaoessencialmente tcnicas.

4.2 Plano 2

O QUE POR QUE ONDE QUANDO QUEM COMO

Implantar equipamentoespecfico que permitacoletar a medio precisados ps dos clientes, no

deixando margem a erros(semelhante a empresanorte americana Digitoe).

O cliente opta hoje portamanhos padrespodendoeventualmente ocorrerproblemas de ajuste do

calado aos ps domesmo aps suamanufatura.

Nos pontos deaplicao: lojas ondeso comercializados

os produtos daempresa.

Apsdesenvolvimentode equipamento

eficiente para aproposta.

Equipe deDesenvolvimento deProdutos com o

apoio da equipe deMarketing.

O cliente vai at a lojaespecializada e efetua amedio exata de seus ps,fornecendo aps, este dado

para o sistema o qual estutilizando para customizarseu modelo.

No plano 1 a limitao da sugesto pode residir na dificuldade de adaptar-se osresultados de um questionrio aos componentes do sistema ERP corrente, ou seja,como viabilizar este tipo de facilitador ao sistema.

No plano 2 a dificuldade pode estar no no desenvolvimento do equipamento,

que j existe e funciona, mas na sua aplicao nos pontos de venda, j que no existemlojas especializadas somente na marca em questo.

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5. Concluso

A necessidade das empresas estreitarem as relaes com seus clientes aliada a

agregao de valor a seus produtos, so fundamentais no ambiente competitivocontemporneo. A Customizao em Massa vem de encontro a estes anseios, porm omaior desafio para as empresas oferecerem produtos e servios personalizados a

preos similares aos produzidos em massa.

Independentemente da cadeia de produo da indstria, a Customizao emMassa revelou aspectos importantes, demonstrando a dificuldade que para as empresasa criao e manuteno de um sistema de customizao em sua produo. Faz-senecessrio um profundo conhecimento de suas estruturas organizacionais bem como aescolha de um sistema de informao adequado a seus propsitos e uma cadeia logstica

interna e externa extremamente eficiente.

O mercado essencialmente competitivo requer maior agilidade, menores custos,melhores produtos e principalmente o cultivo de boas relaes com os clientes por partedas organizaes. Para tal, mantm-se competitivas as empresas que souberem melhorarcontinuamente seus produtos e processos produtivos concomitantemente com aagilidade requerida. O novo paradigma da competio baseado na capacidade que asempresas tm de mudar, portanto as empresas que optarem por esta estratgia de

produo, tero obrigatoriamente de possuir esta capacidade para auferir grandesresultados.

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6.Referncias Bibliogrficas

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[3] www.nikeid.com acessado em 24/05/2012

[4] Machado, Andr.G.C.; Moraes, Walter F. A. Tecnologia da Informao eCustomizao em Massa: evidncias na indstria de transformao,2006. Disponvelem: http://www.ead.fea.usp.br/semead/11semead/resultado/trabalhosPDF/752.pdfacessado em 01/05/2012

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[8] Royer, Rogrio. Implantao da customizao em massa na estratgia da

manufatura. XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produo: A energia quemove a produo: um dilogo sobre integrao, projeto e sustentabilidade. Foz doIguau. PR-Brasil 09 a 11 de outubro de 2007. Disponvel em:http://repositorio.furg.br:8080/jspui/bitstream/1/1796/1/Implanta%C3%A7%C3%A3o%20da%20customiza%C3%A7%C3%A3o%20em%20massa%20na%20estrat%C3%A9gia%20da%20manufatura.pdf acessado em 01/05/2012

[9] http://www.slideshare.net/meloliveira/os-quatro-tipos-de-customizao-em-massaacessado em 02/05/2012

[10] http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2009/artigos/E2009_T00084_PCN17725.pdfacessado em 02/05/2012

[11] http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1177.pdf acessado em23/05/2012

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