TITRE DE LA PRÉSENTATION SUR UNE OU PLUSIEURS LIGNES CF_20130328182652… · necessário o...

Abril 2012

Projeto Pilar Clientes 3ª banca

| P.2

Mudança de Escopo

Após a 2ª banca, foi esclarecido o conceito de Cliente e Parceiro utilizado em todas as

business lines e ficou definido como foco do projeto o cliente Pessoa Jurídica e os Vendors.

Correspondentes

PF

Cli

en

tes

e P

arc

eir

os

PJ

Vendors

SGCIB: Cliente Pessoa Jurídica

ALD: Cliente Pessoa Jurídica

SGEF: Vendors e Cliente Pessoa Jurídica (*)

(*) No caso da SGEF, como o foco de

relacionamento são os Vendors, entrarão

no escopo apenas os clientes finais, que

se tem relacionamento direto, com

potencial para cross-sell.

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Objetivo do Projeto

Recomendar metodologia comercial para melhorar o relacionamento com os clientes

visando aumentar os resultados financeiros das business lines.

Resultado

Conforme o Ambition 2015, o SG quer ser um Banco focado em relacionamento, uma referência

em seus mercados, escolhido pela qualidade e comprometimento de suas equipes.

Relacionamento

| P.4

Recomendações do Projeto

Metodologia de Gestão do Relacionamento

1) Presença no Cliente

2) Qualidade da Informação

3) Indicador de Relacionamento

4) Sinergia Grupo

A M IMPROVE C D


| P.5


Ge

ração d

e R

esultado

Potencial de crescimento

Key Client

Potential

Stable

Colchão de rentabilidade:

receita estável, sem potencial

de crescimento expressivo

utilização de recursos apenas

para a manutenção

Relacionamentos

estratégicos: entender

intimamente as necessidades

desses clientes foco de

investimentos de recursos

clientes com potencial para

cross-sell

1.1) Classificar os clientes com base na geração de resultado e no seu potencial de

crescimento e utilizar os recursos de forma eficiente para aumentar o resultado.

Grande Potencial de

crescimento e/ou cross

sell: o investimento de

recursos faz sentido pois são

clientes com grande potencial

de se tornarem futuros Key

Clients.

Avaliação Qualitativa.

Recursos do SG aplicados de

maneira eficiente para gerar

resultados duradouros e

perpetuar o relacionamento de

qualidade com os clientes

Procedimento de classificação Anexo

A M IMPROVE C D

Key Clients Potential Clients Stable Clients

Grupo de Relacionamento (*) √ √ √

Gestor de Relacionamento √ √ √

Back-Up do Gerente de

Relacionamento

√ Participa de

visitas e calls

√ Se integra das

informações

√ Se integra das

informações

Sponsor √ √ -

Freqüência mínima de

Visitas √

Bimestral

√ Trimestral

√ Semestral

Call report (prazo de entrega

em até) √

3 dias

√ 5 dias

√ 7 dias

Conference Calls de revisão √ Bimestral

√ Trimestral

√ Semestral

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1.2) Ações específicas para cada classificação dos clientes, a serem validadas no Plano de

Implantação por cada business line:

(*) Grupo de Relacionamento (GR) = todos os envolvidos, independente da business lines, no

relacionamento direto (front-office), com grupo de e-mail próprio.


A M IMPROVE C D

| P.7


2.1) Obter informação do cliente e do mercado em todos os níveis:

Qual a necessidade?

Quem são os tomadores de

decisão?

Quais são os critérios de decisão?

O que podemos fazer a mais ou diferente?

Conhecimento do Cliente

Qual a demanda e a tendência?

Principais players?

O que os nossos concorrentes

estão fazendo?

Conhecimento do Mercado

Quais negócios / diferenciais

possui com os concorrentes?

Qual o custo, características e

benefícios dos produtos oferecidos?

MAPA DE INTELIGÊNCIA DE MERCADO


A M IMPROVE C D

RECOMENDAÇÃO: com o desenvolvimento e evolução do projeto se faz

necessário o desenvolvimento de um sistema integrado de CRM, que

facilitará o compartilhamento de informação entre os Grupos de

Relacionamento, sustentando este processo.

| P.8


Gerente de Relacionamento -coordenar reunião/visita

-redigir call report

- enviar call report ao GR

GRUPO DE

RELACIONAMENTO

CALL REPORT

Call Report

2.2) Centralizar informações e acompanhamento do cliente em documento único,

compartilhando com o Grupo de RelacionameNto:

Conhecimento do Cliente

Dados do cliente e do mercado obtidos na reunião/visita/contato

Feed backs e pontos importantes

Novas necessidades com data prevista para resolução e divisão/alocação de

tarefas entre responsáveis

Revisão de Follow Ups anteriores com atualização do status

Conhecimento do Mercado

Informações obtidas no mercado desde o último call report por todos os níveis


A M IMPROVE C D

| P.9

INDICADOR DE RELACIONAMENTO mostrar o grau de relacionamento com o cliente

• Frequência de Visitas/Contatos: Contatos via

reuniões formais, almoços, ligações e follow-ups.

Comparar o realizado com a frequência de

visita/contato estipulada em cada categoria de

cliente.

• Resolução de Pendências dos clientes: em

prazos de resolução diferentes (curto, médio, longo

prazos). Comparar o previsto com o realizado, com

base nos call reports ou listas de pendências.

• Pesquisa de Satisfação dos Clientes

• Atividade do Cliente Inter e Intra Grupo: Nível

de atividade do cliente junto às diferentes linhas de

produtos intra e inter grupo = Cross Sell


INDICADORES DE RESULTADO: Verificar o impacto da melhoria do

relacionamento com cliente no resultado

financeiro das business lines


A M D IMPROVE C

| P.10

Indicador de Freqüência

Resolução de Pendências

Nota de satisfação dos clientes

Atividade do Cliente

25%

25%

25%

25%

Quantidade de visitas/contatos realizados

pendências resolvidas dentro do prazo estipulado

Pesquisa a ser desenvolvida e posteriormente aplicada junto a clientes

ativos com nota final de 0 – 10

Meta de contatos X 10

total de pendências

Quanto maior a nota melhor é o relacionamento com o cliente. Avaliação semestral.

X 10


3.1) Implantar o Indicador de Relacionamento: nota de 0 – 10

IR =

So

ma

Nº de linhas de produto do Grupo em que o cliente está ativo total de linhas de produto

X 10


A M D IMPROVE C

| P.11

4) Sinergia Grupo

4.1) Criação de um Comitê Comercial do Grupo SG:


A M IMPROVE C D

Participação: Gerentes de Relacionamento (RMs, Gerentes de Contas) e Diretores Comerciais.

Foco: Melhorar relacionamento e desenvolvimento dos Key e Potential Clients.

• Análise dos Indicadores de Relacionamento x Indicadores de Resultado: receita,

comissões, pendências e oportunidades de aumentar o relacionamento e o resultado.

• Fomentar o cross-sell intra-grupo e inter-grupo.

• Elencar e escalar ao Comitê de Coordenação assuntos críticos relacionados a Key e

Potential Clients.

• Promover eventos intra-grupo para fortalecer e expandir relacionamento com os Key e

Potential Clients.

• Fazer a gestão da pesquisa periódica de satisfação dos clientes (programação,

resultados)

Frequência: Mensal

No futuro, com o projeto já desenvolvido e aplicado internamente um próximo passo seria a

criação do Group Relationship Supervisor que deverá:

• Responder diretamente ao Country Head

• Liderar os GR, garantindo que o cliente está coberto em todas as potenciais frentes

• Fomentar o cross-sell intra-grupo

• Checar os calls de revisão (se houve resposta aos itens pendentes do call anterior)

• Levar os resultados ao Comitê de Coordenação

• Disseminar das melhores práticas e revisão das regras das categorias de cliente

• Cobrar atualização dos contatos dos membros do GR e dos clientes

• Calcular indicador de relacionamento e checar impacto no NBI.

• Realizar a gestão consolidada ao Grupo

• Profit View

• Risk View

• Diversity of products View

• Segmentation View (relationship, economic activity)

• Potential View (future developments)

• Social and Development Responsability

| P.12

4) Sinergia Grupo – visão futuro


A M IMPROVE C D

| P.13


A M IMPROVE C D

What Who When

Validação pelos envolvidos e ajustes necessários

Validação do projeto pela Banca Banca abr-12

Definição do Coordenador de implementação do projeto Banca abr-12

Apresentação do projeto para CEO das business lines Coord. Implementação abr-12

Validação pelo CEO de cada business line (e ajustes necessários)CEO de cada business

linemai-12

Validação pela Diretoria Comercial de cada business line (e ajustes

necessários)

Diretoria Comercial de

cada business lineabr-12

Definição dos Responsáveis em cada business line pela implementaçãoCEO de cada business

linemai-12

Acertos necessários na documentação do projeto Coord. Implementação mai-12

Acertos necessários no Plano de Implementação Coord. Implementação mai-12

Validação final Banca mai-12

Plano de Comunicação

Preparar apresentação do projeto para as business lines: metodologia e

cronogramaCoord. Implementação jun-12

Apresentação para cada business line com treinamento e engajamento dos

envolvidos

Responsável em cada

Bussness Linejun-12

Informar periodicamente o andamento da implantação geral do projeto às

business linesCoord. Implementação

Bimestral

durante

implantação

Plano de Implantação

| P.14


A M IMPROVE C D

What Who When

Implantação das Business Lines

Classificar os clientes/vendors nas novas categoriasResponsável em cada

Bussness Linejul-12

Estabelecer os grupos de relacionamento dos clientes/vendorsResponsável em cada

Bussness Linejul-12

Definir frequência mínima de visitas e conference calls de revisão por

categoria de cliente


Bussness Linejul-12

Nomear os integrantes dos grupos de relacionamento para cada cliente

(Sponsor, Gestor de Relacionamento, Back up...)


Bussness Linejul-12

Definir fluxo e documentação para medição do indicador de Relacionamento;

definir fluxo para Call Report e Mapa de Inteligência de Mercado


Bussness Linejul-12


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A M IMPROVE C D

What Who When

Implantação do Comitê Comercial Grupo

Definir responsável pelo Comitê Comercial grupo Banca mai-12

Definir participantes, conteúdo, critérios, frequência e resultados desejados

Responsável pelo

Comitê Comercial e

Coord. Implantação

jun-12

Validar definições e cronograma anual com a Coordenação Geral dos

Comitês

Responsável pelo

Comitê Comercialjun-12

Preparar 1o Comitê

Responsável pelo

Comitê Comercialjul-12

Realizar 1o Comitê

Responsável pelo

Comitê Comercialago-12

Avaliar 1o Comitê e fazer ajustes necessários nas definições, critérios e/ou

cronograma

Responsável pelo

Comitê Comercial e

Coord. Implantação

ago-12

Programa pesquisa aos clientes (conteúdo, periodicidade, suporte)Responsável pelo


Programar offsite de todas as áreas Comerciais do Grupo (regras,

frequência)

Responsável pelo


Realizar 2o Comitê, verificando cumprimento das ações do projeto (definição

dos Grupos de relacionamento, integrantes, frequencia de visita, mensuração

do indicador de relacionamento..)

Responsável pelo

Comitê Comercialset-12

Revisar fórmula e pesos do Indicador de RelacionamentoResponsável pelo

Comitê Comercial

Após 1o

resultado

Levar eventuais pontos críticos ao Comitê de CoordenaçãoResponsável pelo

Comitê Comercial

Quando

houver


DATE 00/00/2011 C0 | Projeto Pilar Clientes | P.16

Anexo

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| P.18

Pesquisa com Comercial

• Realizada pesquisa de múltipla escolha com 21 perguntas com 18 pessoas do Comercial

das business lines, de 5 a 12/12/11, sobre limitações ao atingimento das metas comerciais.

Pergunta Pontuação Média

Limitação de produtos. 7.6

Lentidão no retorno das áreas operacionais (crédito, operacional, TI, etc). 7.4

Burocracia interna excessiva (tempo gasto com atividades diversas que não geram receita). 7.4

Clientes de diferentes segmentos e portes precisam de tratamentos distintos. 7.2

Lentidão para lançar um novo produto. 7.3

Morosidade na tomada de decisão. 7.2

Dificuldade de mão de obra qualificada (front e back). 6.8

Restrições operacionais no processamento de transações. 6.6

Ausência de agressividade comercial em termos de preços. 6.5

Não há registro formal do conteudo das conversas / negociação com o cliente (informação não

é compartilhada de forma eficiente dentro do grupo. Há perda do historico do cliente). 6.5

Definição e cobrança apenas de metas específicas de cada business line (não há meta de

cross- sell ou incentivo à cooperação intra e inter empresas SG). 6.4

Baixo nível de inteligência de mercado (saber o que a concorrência faz). 6.5

Relacionamento com o cliente concentrado em 1 ou 2 pessoas (o relacionamento é

prejudicado em possível afastamento do comercial responsável). 6.2

Limitação de liquidez e capital (níveis minimos de rentabildiade elevados). 6.1

Não há procedimento padrão de técnicas / estratégia de visitas e também treinamento /

qualificação adequada de forma constante. 6.1

Pouca maturidade no relacionamento com o cliente. 5.8

Política de Crédito mais conservadora que a da concorrência. 5.7

Baixa conversão de prospects em clientes. 5.2

Pouco conhecimento da marca SG pelo mercado local. 4.9

Processo de prospecção ineficiente. 4.4

Acompanhamento pouco incisivo das entregas das montadoras (ALD). 4.2

TOTAL 6.3

Corte de

Priorização

68%

Causas de

relacionamento

priorizadas

dentro do corte

45%

I M ANALYZE C D

Detalhamento das Causas nas business lines

| P.19

Para as causas

priorizadas,

foram

identificadas

causas-raizes em

cada business

line e houve

posterior

verificação se a

metodologia de

gestão do

relacionamento

contemplava os

pontos principais.

Causa Macro Causa-Raiz SGCIB ALD SGEFRecomendação

atende?

Ausência de definição dos diferentes portes X X S

Ausência de procedimento diferenciado para cada porte X X S

Limitação sistêmica (parametrização) X N

Dependência da Matriz que demora nas respostas X X X N

Dependência de outras Business Lines - falta de integração X S

Estrutura enxuta X X N

Sem processos definidos para os problemas/pendências com clientes X N

Papéis e responsabilidades não totalmente definidos (não tem ao certo que deve decidir o que) X S

Ausência de cobrança dos registros X X X S

Ausência de procedimento de registro e ações pós registro X X X S

Comunicação falha X S

Informação não circula entre todos os envolvidos com o cliente S

Ausência de definição (questão complexa de comissionamento e responsável pela verificação dos

resultadosX X X S

Ausência de meta X X X S

Ausência de incentivo/reconhecimento X S

Não há definição de responsáveis para busca de informações do mercado X X X S

Alto custo das pesquisas externas X X N

Não há procedimento de registro e análise das informações obtidas para gerar plano de ação X S

Management pouco atuante na obtenção destas informações e o time é limitado X X S

Ausência de definição de compartilhamento de relacionamento X X S

Equipe enxuta X X N

Ausência de cobrança e incentivo/reconhecimento do back up pelo management X S

Relacionamento com

o cliente

concentrado em 1 ou

2 pessoas

Definição e cobrança

apenas de metas

específicas de cada

business line.

Clientes de

diferentes

segmentos e portes

precisam de

tratamentos

distintos.

Não há registro

formal do conteudo

das conversas /

negociação com o

cliente

Morosidade na

tomada de decisão.

Baixo nível de

inteligência de

mercado.

I M ANALYZE C D

| P.20

1. Listar os clientes em ordem decrescente de Resultado (de acordo com a métrica utilizada por cada

linha de negócio), considerando período de 12 meses.

2. Classificá-los em Alta, Média ou Baixa geração de Resultado de acordo com os parâmetros de

geração de Resultado por Cliente (tabela no próximo slide).

3. Avaliar o porte e as características do cliente para ver se ele tem potencial de crescimento e

desenvolvimento para os próximos 12 meses e classificá-los em „Com Potencial de crescimento‟ ou

„Baixo Potencial de crescimento‟.

4. Preencher a Matriz Resultado x Potencial

5. Nomear categoria adequada para cada cliente (Key Clients, Potential Client ou Stable Client,

atentando para a regra: Key Clientes máximo 20% da quantidade total de clientes.

6. Realizar avaliação anual para mudança de categoria

7. Realizar atualização anual dos parâmetros de geração de Resultado.

1) Presença no Cliente – Classificação dos Clientes

Geração de

ResultadoAlto Potencial Baixo Potencial

Alta Key Clients Key Clients

Média e Baixa Potential Clients Stable Clients

Nenhuma Prospects -

Matriz Resultado x Potencial

A M IMPROVE C D

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Linha de

Negócio Métrica BAIXA MÉDIA ALTA

SGIB – MARK NBI <USD 100k USD100k – 499k >USD 500k

SGIB - CORP NBI <USD 500k USD500k – 2MM > 2MM

ALD Faturamento < MBRL 1,2

(menor que

70% do

faturamento

acumulado)

MBRL 1,2 - 10 (de

30% a 70% do

faturamento

acumulado)

> MBRL 10 (até

30% do

faturamento

acumulado)

SGEF -

Vendors

NBV < EUR 2.999 k EUR 3.000 k –

EUR 4.999 k

> EUR 5.000 k

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1) Presença no Cliente – Parâmetros da Geração de Resultado

A M IMPROVE C D

| P.22

1) Presença no Cliente - Papel dos Integrantes dos GRs

Sponsor

• Managing Director ou

Director que conheça

profundamente o cliente

(preferencialmente ter passado

pela cadeira de RM)

• Acesso ao nível estratégico

(board) da empresa

• Responsável por orientar a

estratégia de relacionamento

com o cliente

•Se atualizar frequentemente

sobre as estratégias da

concorrência e trazer

informações de mercado para

discussão

• Alinhamento com board SG

das estratégias adotadas e

garantia de que a metodologia

de Relacionamento com

Cliente esteja sendo aplicada.

Suporte

• Assistente Comercial de

cada Business Line

• Cobrar Call Reports e

Circular Agenda Semanal de

Visitas

• Manter atualizados os

contatos dos membros do

GR e dos clientes

• Averiguar informações

para cálculo do Indicador de

Relacionamento

• Atualizar as categorias de

clientes e parâmetros

anualmente após aprovação

dos Comitês Comerciais

Gestor de Relacionamento

• Responsável por facilitar o

contato do cliente com a

empresa, por trazer as

informações dos clientes e do

mercado e pelo plano de

desenvolvimento dos clientes

• Responsável por “formar” o seu

Back-Up

•Atualizar e Circular ao GR os

Call Reports e Agenda de Visitas

• Garantir e documentar os

relacionamentos com os clientes

(manter base de dados de

contatos e clientes atualizada;

garantir a guarda dos

conhecimentos e dados num

ambiente compartilhado - base

de knowledge management).

Back up do Gestor

de Relacionamento

• Garantir o

relacionamento com os

clientes em caso de

ausência do Gestor de

Relacionamento (férias,

desligamento, licença) ou

de incompatibilidade de

agenda nas reuniões com

os clientes

• Receber os Call Reports

das reuniões em que

participa e manter-se

atualizado nas

informações dos clientes.

A M IMPROVE C D

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