Toyota Prodution System

João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) Comunidade Lean Thinking

TPS – a filosofia de um vencedor .1

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM a filosofia de um vencedor

João Paulo Oliveira Pintoi COMUNIDADE LEAN THINKING

Este artigo tem por objectivo fazer a análise ao sistema de produção da Toyota (TPS), procurando identificar os elementos que o caracterizam e que estão na origem do seu sucesso. O artigo identifica as principais

ferramentas associadas ao TPS e às filosofias de gestão e o modo como este evoluiu até à filosofia de gestão lean thinking (pensamento magro).

Palavras chave: Toyota production system, sistema kanban, lean thinking, melhoria continua, valor, eliminação do desperdício.

INTRODUÇÃO

O que hoje é comum chamar-se por “lean thinking” (ou “lean production” em algumas empresas industriais) é uma extensão do sistema de produção da Toyota (TPS), que deu os seus primeiros passos nos anos 1950s pela mão de Taiichi Ohno (1912-1990).

No rescaldo da segunda grande guerra (1939-1945), o Japão é confrontado com enormes problemas e com a necessidade de reconstruir o país. Em particular, a industria automóvel Japonesa teve de enfrentar enormes problemas associados à reduzida disponibilidade de recursos (pessoas, espaço, materiais, etc.) por outro lado, a industria automóvel europeia e dos EUA gozava de enormes capacidades e de recursos e dominavam os mercados por essa altura.

No entanto as industrias ocidentais, sofriam de graves problemas. Ofereciam pouca diversidade de produtos, eram muito rígidas, e recorriam a processos de fabrico e de gestão muito complexos e pouco flexíveis que limitava a sua capacidade em se adaptarem às necessidades do mercado.

A Toyota Motors Company (TMC) descobriu que a única forma de sobreviver era disponibilizar automóveis com algo que os seus concorrentes ocidentais não tinham: variedade de produto, enquanto que mantinham elevada qualidade e baixo custo. A TMC, sujeita a uma feroz competitividade em qualidade e preço, viu a oportunidade de ganhar mercado através da variedade de produtos, e com poucos recursos, teve de desenvolver um sistema de fabrico totalmente novo para sobreviver. O resultado foi o desenvolvimento do sistema TPS, o qual metodicamente elimina o desperdício e orienta a sua atenção para a satisfação do cliente.

O TPS revolucionou a industria automóvel com a filosofia de melhoria contínua (baseada no

envolvimento e participação de todos os colaboradores), com a introdução de práticas de prevenção dos erros (poka-yoke), com o desenvolvimento do sistema de controlo kanban ou com o sistema “pull”. A adopção do TPS por outras empresas Japonesas foi acontecendo gradualmente durante as décadas seguintes.

A generalização das práticas e ferramentas TPS deram origem à filosofia Just In Time (JIT) e posteriormente, nos anos 1990s, ao Lean Thinking. Com muita frequência ao TPS e ao JIT são atribuídos o mesmo significado, contudo não são o mesmo. A filosofia JIT nasce na consequência do desenvolvimento do TPS e com a sua aplicação generalizada à industria mundial. Pode-se considerar-se o TPS como um sistema muito mais completo do que o JIT porque encerra em si todos os princípios e os conceitos do JIT.

A filosofia JIT assenta em três ideias básicas. A primeira é a integração e optimização de todo o processo de fabrico. Aqui entra o conceito de valor dos produtos ou serviços. O JIT procura reduzir ou eliminar as funções e sistemas desnecessários aos processos, por exemplo eliminar actividades como inspecção, retrabalho (rework), stocks, entre outros. Muitas das funções improdutivas que existem numa empresa foram criadas devido à ineficiência ou incapacidade das funções iniciais. Assim, o conceito de integração e optimização começa na concepção e projecto de um novo produto/serviço e processe até à entrega ao cliente.

A segunda ideia é a melhoria contínua. O JIT fomenta o desenvolvimento de sistemas internos que encorajam a melhoria constante, não apenas dos processos e procedimentos, mas também das pessoas, dentro da empresa. Esta atitude de “não cruzar os braços perante os problemas, enfrentando-os” permite o desenvolvimento das potencialidades humanas, conseguindo o



comprometimento e envolvimento de todos no sentido da melhoria e desenvolvimento.

A terceira ideia básica da filosofia JIT é entender e responder às necessidades dos clientes. Isto significa a responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega, qualidade e custo.

A TMC como caso de sucesso

A figura que se segue demonstra a caminhada da TMC no ranking dos maiores construtores da industria automóvel.

1

3

5

7

9

11

13

15

1950 1970 1990 2000 2005

Figura 1. Posição da TMC no ranking dos maiores construtores

da industria automóvel (por volume de vendas).

Em Maio de 2007, a TMC alcançou finalmente a liderança do ranking dos maiores construtores da indústria automóvel, antecipando em três anos este objectivo.

A estratégia da TMC é orientada pelos seguintes princípios:

Actuar como uma empresa global;

Colocar ênfase na segurança e no ambiente;

Ser um líder em tecnologia e serviço ao cliente;

Contribuir para o desenvolvimento de cada país onde está localizada;

Respeitar o individuo e a equipa como um todo;

Aplicar uma gestão global e eficiente;

Estabelecer relações negociais com parceiros locais.

TPS: TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

O TPS está na origem da filosofia JIT, a qual evoluiu ao longo de 4 décadas até ao seu amadurecimento dando lugar ao lean thinking nos anos 1990s. O TPS serviu de referência a inúmeros sistemas de produção de outras tantas empresas que

gradualmente se “apoderaram” dos conceitos TPS e os ajustaram à sua cultura empresarial.

A estrutura geral do TPS é apresentado na figura 2 que se segue.

Figura 2. Estrutura do sistema de produção da Toyota.

A figura anterior denuncia um conjunto de elementos fundamentais do TPS, dos quais se destacam:

Processos just in time (nem mais cedo nem mais tarde, nem mais nem menos, apenas e só o necessário). Produzir em JIT requer um fluxo contínuo de materiais e de informação coordenados de acordo com o sistema pull (em que o cliente desencadeia os processos desde a montagem até à matéria-prima) a trabalhar com um tempo de ciclo o mais próximo do takt time1 (tempo de ciclo definido em função da procura e do tempo disponível);

Jidoka (ou autonomação, ou seja automação com características humanas) – criação de condições que levem à perfeição dos processos (ie¸ sem erros nem atrasos);

Heijunka ou seja programação nivelada (sem grande oscilação, estável) – criação de condições para a manutenção de um fluxo contínuo de fabrico, redução de stocks e maior estabilidade e consistência dos processos;

Processos uniformizados – a uniformização torna os processos estáveis e previsíveis e consequentemente mais fáceis de gerir. A uniformização é um dos principais requisitos para a estabilidade dos processos;

Melhoria contínua – é um compromisso no sentido da melhoria do desempenho da organização (procurando a total eliminação do

1 Takt time - tempo de ciclo definido em função da procura.

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

OBJECTIVO: ELEVADA QUALIDADE, BAIXO CUSTO, REDUZIDOS TEMPOS DE RESPOSTA

Fluxo continuo; Takt time; Sistema pull.

JUST IN TIME

Autonomia; Automação; Organização e método.

JIDOKA

HEIJUNKA MELHORIA CONTÍNUA TRABALHO UNIFORMIZADO

E S T A B I L I D A D E



desperdício), algo que se faz de modo continuado e apoiado em pessoas e sistemas simples.

Estabilidade – é a base central do TPS. Tal como afirmou Deming “os objectivos da gestão não podem ser alcançados através de sistemas instáveis”. O desperdício apenas consegue ser eliminado através de sistemas desenhados para serem estáveis. Todos os elementos atrás referidos reforçam a estabilidade do TPS. Só após o estabelecimento de um sistema de fabrico estável é que é possível a redução de custos através da eliminação do desperdício.

A essência do TPS é descrita por 4 regras básicas. Estas regras foram apresentadas por Spear e Bowen (1999) e resultaram de vários estudos empíricos realizados nas diversas fábricas da Toyota espalhadas pelo Japão, Europa e EUA.

Estas regras são apresentadas de seguida:

1. Todas as operações devem ser devidamente especificadas relativamente ao conteúdo do trabalho, sequência, tempos e resultados;

2. Cada relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do tipo sim/não);

3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e directo;

4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método cientifico, sob a supervisão de um responsável ou mestre (sensei2) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa.

É através da aplicação generalizada das quatro regras que o TPS gera valor. Por outras palavras, estas regras expressam a implementação física e os procedimentos pelos quais se podem atingir os objectivos das organizações. Embora estas regras indiquem como fazer o trabalho, elas não fazem a ligação explicita entre o trabalho e os objectivos do sistema. Shigeo Shingo, um engenheiro chave no desenvolvimento do TPS esclareceu a importância de saber “porquê fazer”, não apenas saber “como o sistema funciona”.

Neste âmbito, a eficiência na gestão consegue-se criando uma estrutura que sistematicamente equilibre os “objectivos” com os “meios para os alcançar”.

2 Palavra de origem Japonesa que significa mestre ou especialista.

De acordo com Spear e Bowen (1999), as quatro regras alinhadas com uma visão integradora e alimentadas por uma ambição de criar um sistema ideal (tal como o apresentado na figura 1.) formam a essência do TPS.

Um aspecto que ressalta da investigação feita à literatura disponível sobre o TPS é que paradoxalmente as especificações rígidas implementadas estimulam a flexibilidade e a criatividade na Toyota. O que explica isto é o facto do TPS ser composto por uma comunidade de cientistas que exaustivamente aplicam o método cientifico3 na constante procura da perfeição, ver figura 3 O método cientifico fornece uma metodologia fiável, consistente e não arbitrária de desenvolver e melhorar continuamente as operações e os processos.

Figura 3. A evolução contínua até à perfeição (estado ideal).

O que explica os motivos porque tantas empresas não são bem sucedidas na implementação do TPS é o facto deste se ter desenvolvido naturalmente na Toyota ao longo de cinco décadas sem que haja fiáveis relatos escritos do modo como essa evolução aconteceu. As quatro regras apresentadas anteriormente são uma grande ajuda para perceber um pouco da essência do TPS.

MÉTODOS E PRÁTICAS A mudança cultural

Antes do uso de métodos e práticas, a implementação eficaz dos conceitos associados ao TPS exige uma mudança cultural dentro da empresa, ou uma postura para querer mudar. A filosofia TPS é uma inovação na gestão de operações e toda inovação começa pela mente. A preparação em TPS começa durante a fase inicial e envolve todas as pessoas na organização, directa e indirectamente, envolvidos no sistema. É fundamental que todos participem neste processo de mudança, mas o melhor lugar para se começar é o topo. A razão para isso é que, enquanto a gestão de topo da empresa não se convencer de que a

3 O método cientifico baseia-se nos seguinte procedimento:

observação, hipóteses, formulação, predição dos resultados, teste experimental, e formulação de conclusões e anotação de resultados.



única forma de implementar o TPS é mudando as práticas de trabalho e o estilo de gestão, trabalhando no sentido do desenvolvimento de valores que suportam o TPS sem as quais as transformações necessárias para se alcançar a vantagem competitiva não ocorrerão.

A gestão de topo da empresa tem de se tornar mais consciente e participativa procurando desenvolver um senso mais apurado do que há de errado com o status quo. Este senso de mudança vai gradualmente atingir os níveis médios de gestão até alcançar todos os colaboradores.

A educação e treino devem ser encarados com um meio de apoio, capaz de gerar confiança e entusiasmo suficientes para envolver todos os colaboradores. Este envolvimento pode ser o começo do processo de desenvolvimento de uma visão partilhada do empreendimento, quando, através de acções honestas e transparentes, todos podem adquirir a consciência de que com a implementação do TPS todos ganham. Este processo de visão partilhada é fundamental para gerar comprometimento, sem o qual a implementação do sistema não alcançará os resultados esperados.

Dentre outros, dois paradigmas essenciais à sustentação do TPS são: a necessidade da interacção contínua entre o planeamento e a execução e o desenvolvimento de uma mentalidade de trabalho em equipa.

O primeiro apoia-se no uso do ciclo de melhoria, denominado por PDCA (plan, do, check, act). O PDCA é uma ferramenta simples e poderosa e está no centro da filosofia de melhoria contínua. Esta ferramenta foi introduzida no Japão, em 1950, por WE Deming. As necessidades e exigências dos clientes devem re-alimentar, continuamente, os padrões do fornecedor. Se tal assim não acontecer, o fornecedor não poderá alcançar seus objectivos nem poderá garantir qualidade aos consumidores. A figura 4 ilustra a visão de Deming na apresentação do ciclo PDCA.

O segundo apoia-se no pressuposto básico de que todas as pessoas, dentro de uma organização, têm conhecimento e experiência, e como tal podem contribuir para as soluções dos problemas da empresa. Nenhuma empresa que queira adquirir vantagem competitiva pode desprezar o conhecimento que as suas pessoas possuem e que deve ser usada na busca de mais eficácia e flexibilidade do processo produtivo.

Figura 4. O ciclo de melhoria contínua.

Este paradigma reforça o anterior, porque vai contra o velho pensamento da separação entre planeamento e execução, onde os operadores só poderiam executar, tornando-se especialistas pela alta repetitividade das tarefas. Esta nova visão de valorização do homem dentro da organização teve como consequência a descentralização da autoridade (empowerment), permitindo ao operador usar e desenvolver suas faculdades de inteligência e vontade, gerando mais comprometimento. Este comprometimento, que nasce livremente no interior do ser humano, é um valor essencial à libertação da capacidade criativa e de empreendimento das pessoas e um factor fundamental de desenvolvimento e sustentação de vantagem competitiva.

Através da filosofia TPS, as soluções dos problemas normalmente surgem do trabalho em equipa, de pessoas motivadas, cada uma consciente da importância da sua contribuição na melhoria dos processos.

Em paralelo com a educação e treino, a filosofia TPS recorre a outras ferramentas e métodos para eliminar os desperdícios e aumentar a produtividade. Algumas das práticas e ferramentas utilizadas pelo TPS são:

Organização do local de trabalho - 5Ss;

Controlo visual;

Processos uniformizados;

Manutenção produtiva total (TPM, total productive maintenance);

Redução dos setups;

Produção celular e pessoas polivalentes;

Balanceamento dos processos;

Automação (jidoka);

Sistemas à prova de erro (poka-yoke);

Gestão da qualidade;

Sistema de controlo kanban.



Organização do local de trabalho

Um dos aspectos mais visíveis da transformação levada a cabo pela filosofia TPS é a adopção dos 5S para criar postos de trabalho mais eficientes, mais seguros e mais organizados. Os 5S, cinco palavras que em Japonês começam pelo som “s”, referem-se a cinco práticas de bom senso e senso comum. A implementação dos 5S começa na fábrica (shop floor), mas as suas repercussões estendem-se por toda a organização. Esta ferramenta faz parte do princípio da visibilidade, ou seja, tornar visíveis os problemas onde quer que possam existir. Os cinco princípios da organização são os fundamentos sobre os quais assenta o TPS.

Os 5S são descritos de seguida:

Seiri (organização) - é o “senso de utilização”. Tudo o que não for necessário para a actividade de deve ser removido do local de trabalho;

Seiton (arrumação) - é o “senso de tudo no seu lugar”. Cada coisa deve ter o seu lugar para que, sendo necessária, seja encontrada facilmente;

Seizo (limpeza) - é o “senso de que a limpeza é fundamental para a melhoria”. Um local de trabalho limpo transmite a mensagem de que ali se procura trabalhar com qualidade;

Seiketsu (uniformização) - é o “senso de conservação”, pois a definição de padrões é fundamental para a manutenção dos progressos alcançados pelo grupo;

Shitsuke (disciplina) - é o “senso de responsabilidade”, já que o treino com os padrões definidos pelo grupo é fundamental para o cumprimento dos compromissos assumidos. Disciplina significa trabalhar consistentemente através de regras e normas de organização, arrumação e limpeza.

Controlo visual

A gestão japonesa, que ao contrário das práticas ocidentais, optou pela adopção de princípios simples e baseados em pessoas (não em sistemas tecnológicos complexos ou grandes sistemas de informação). O controlo visual, também referido como “fabrica visual”, requer que todo o local de trabalho disponha de sinais (sonoros ou visuais) que informem as pessoas do que fazer, quando fazer, o que está a correr mal, quem precisa de ajuda.

O controlo visual deve:

Mostrar como o trabalho deve ser executado;

Mostrar como as coisas (ex. materiais e ferramentas) são usadas;

Mostrar como as coisas são guardas ou armazenadas;

Mostrar os níveis de controlo do inventário;

Mostrar o status dos processos;

Indicar quando as pessoas necessitam de ajuda;

Identificar áreas perigosas;

Apoiar as operações à prova de erro.

Exemplos típicos de mecanismos de controlo visual são os sinais luminosos (do tipo semáforo), sinais sonoros, marcas pintadas no pavimento a indicar algo, etiquetas, etc. A figura 5. que se segue apresenta um dos muitos exemplos de controlo visual.

Figura 5. Exemplos de práticas de “Controlo Visual”

A grande vantagem do controlo visual é a implementação de sistemas simples e intuitivos que ajudam as pessoas a melhor gerir e controlar os processos, evitando erros, desperdícios de tempo e maior autonomia das pessoas.

Processos uniformizados

A uniformização dos processos é um dos aspectos mais negligenciados pelas empresas. A uniformização de processos passa pela documentação dos modos operatórios garantindo que todos seguem o mesmo procedimento, utilizam do mesmo modo as mesmas ferramentas e sabem o que fazer quando confrontados com diversas situações. As vantagens são muitas, das quais se destacam o aumento da previsibilidade dos processos, redução de desvios e menores custos. Processos uniformizados podem ainda ser comparados com as melhores práticas e deste modo contribuir para a melhoria contínua.



TPM - Manutenção Produtiva Total

O TPM é uma filosofia de gestão da Manutenção na qual todos são responsáveis pela utilização e manutenção do equipamento. No TPM os operadores são encorajados a participam activamente na preservação da condição normal de funcionamento dos seus equipamentos, com o objectivo de garantir que o fluxo de produção seja suave e contínuo. A filosofia TPS encara a manutenção como uma actividade de suporte que deve preservar o equipamento e ferramentas, ajudar na qualidade dos produtos e serviços, aumentar a participação dos operários e proporcionar redução de custos do processo produtivo. Um sistema JIT não poderá funcionar se o equipamento falha ou se a qualidade dos produtos é penalizada por causa de problemas com equipamentos ou ferramentas.

Redução de setup

A mudança de produtos, ferramentas ou ajustes feitos no decorrer do processo é normalmente designada por “setup”. Durante o setup, o processo não produz valor, apenas aumenta custo e tempo. Deste modo o setup é entendido como desperdício e como tal deve ser eliminado. Quando o custo ou tempo de setup de máquina é alto, os lotes produzidos também são grandes, e o investimento, resultante em stock, é elevado. Deste modo, reduzir o setup é reduzir custos e ganhar a possibilidade de produzir menores quantidades.

Com técnicas mais rápidas e simples de mudança de ferramenta eliminam-se as possibilidades de erros. A aplicação de práticas que reduzam os setups devem ser encorajadas junto dos operários. Um método que revolucionou a gestão de operações foi proposto por Shigeo Shingo nos anos 1960s. Esse método é mundialmente conhecido como SMED (single minute exchange of die) e pode ser estudado na obra do mesmo autor publicada em 1985.

Produção celular e pessoas polivalentes

Um outro elemento fundamental da filosofia TPS é a criação de células4 para substituir a forma tradicional de trabalho (em linha ou por processos).

A produção celular é uma técnica de fabrico em pequenos e médios lotes que associa o layout em linha aos conceitos de “tecnologia de grupo”. Deste modo conseguem-se combinar as vantagens do sistema linear e funcional. A produção celular permite o desenvolvimento do trabalho em equipa.

4 Uma célula é um grupo de processos concebido para produzir

uma família de peças de uma forma flexível. O movimento de materiais segue a lógica de peça atrás de peça.

Um pequeno grupo de pessoas a trabalhar em conjunto, tendem a formar uma equipa e a ajudarem-se mutuamente. Isto exige e facilita a multifuncionalidade dos operadores, ou seja, as pessoas devem ser flexíveis e polivalentes para operarem várias máquinas e compensarem operadores ausentes. Esta flexibilidade permite a adaptação da oferta à variação da procura, bastando para tal a colocação na célula de um número maior de trabalhadores proporcional ao nível de produção desejada.

Figura 6. Célula de produção com nove equipamentos

conduzidos por três colaboradores.

A figura 6 é um exemplo da forma de uma célula de produção que permite ser operada por um número menor de colaboradores, mas com formação e treino para serem polivalentes e flexíveis. A possibilidade de povoar ou despovoar uma célula é um dos factores que mais contribui para o aumento da flexibilidade dos sistemas de fabrico a operar de acordo com a filosofia TPS.

Balanceamento dos processos

O conceito de balanceamento dos processos está intrinsecamente associado à produção em pequenos lotes. Todos os métodos e ferramentas analisadas até agora constituem a base necessária para a produção de pequenos lotes, transformando o fabrico num sistema extremamente flexível.

Balancear ou equilibrar os processos significa garantir que todos os intervenientes no processo têm a mesma carga de trabalho (ou a mesma tolerância), ou seja produzem com o mesmo tempo de ciclo. O tempo de ciclo de um processo balanceado deve ser o mais próximo possível do takt time (sem nunca o ultrapassar!).

Não é possível manter um fluxo continuo de materiais e de informação sem antes garantir o balanceamento dos processos. O balanceamento consegue-se através de alterações físicas nos processos ou pela polivalência das pessoas.

A filosofia TPS recorre ainda à programação nivelada ou heijunka para garantir um fluxo continuo, ver exemplo apresentado na figura 7.



Figura 7. Produção em fluxo contínuo (de acordo com a programação heijunka).

Autonomação

A busca da melhoria contínua dos processos exige a plena utilização dos recursos humanos, com a flexibilização e optimização da relação entre o homem e a máquina. A filosofia TPS vai ao encontro desta exigência com o auxílio da automação. Este conceito é também conhecido como Jidoka ou autonomação, ou seja, automação com toque humano.

Algumas vantagens da autonomação racional são:

Complemento da produção celular e operador polivalente - a autonomação amplia a capacidade do homem de operar várias máquinas simultaneamente;

Redução do inventário em processo (WIP, work in process) – isto é conseguido pela eliminação dos stocks intermédios entre operações sucessivas;

Redução do lead time – conseguido com a eliminação dos tempos mortos entre operações e pelo aumento da velocidade dos materiais;

Aumento da produtividade - consequência da melhor utilização dos recursos e pela redução do tempo de trabalho;

Menor investimento – a conversão de equipamento já existente pela adaptação de acessórios que o tornem mais eficiente representa um pequeno investimento de capital, se comparado com o preço do equipamento novo equivalente.

A eliminação das causas que estão na origem do desperdício permitirá à empresa a redução dos stocks, reduzir o lead time, reduzir custos e aumentar o seu desempenho global.

A figura 8 que se segue recorre a uma alegoria para exemplificar a importância de combater as causas dos problemas numa organização. Nesta figura, o barco representa a empresa e os rochedos

representam os problemas. Esta empresa, como qualquer outra foi obrigada a aumentar os seus stocks para poder viver com os seus problemas, contudo optou pelo caminho mais simples porque ao aumentar os stocks em vez de resolver os problemas apenas os camuflou. Quanto esta empresa for levada a reduzir tempos, custos sem penalizar a qualidade e o serviço ao cliente, terá muitas dificuldades porque no dia em que reduzir os stocks vai esbarrar com os problemas.

Figura 8. Baixos níveis de stocks expõem os

problemas no shop floor.

A figura anterior serve também para alertar o leitor para um aspecto muito importante. Antes de poder reduzir os stocks, e tirar daí os benefícios resultantes, a empresa terá em primeiro lugar de identificar e anular as causas que levaram à acumulação excessiva de stocks. Durante os anos 1980s o JIT era anunciado como uma ferramenta para reduzir os stocks, e muitas empresas enfrentaram graves problemas porque ao retirarem os stocks os problemas ficavam a descoberto. Tal situação fez com que se criasse algum descrédito relativamente ao JIT e a todas as práticas vindas do Japão. A redução dos stocks é das ultimas coisas a acontecer, antes é preciso que as empresas iniciem o caminho no sentido da eliminação do desperdício e só depois é que estarão em condições de viver sem stocks.

GARANTIA DA QUALIDADE

Manter bons níveis de qualidade dos produtos produzidos em todas as fases do processo permite ganhos consideráveis: manter os clientes, diminuir os custos de produção, reduzir despesas originadas pela não qualidade, reduzir os custos de garantia e reduzir os custos do serviço pós-venda.

A eliminação de erros no processo de fabrico torna-se indispensável na fase inicial (qualidade na origem), ie “fazer bem à primeira vez”. Desta forma, contraria-se a tradicional ideologia conhecida pela verificação depois do facto ou seja: produzir um produto, seguidamente inspeccioná-lo, separar os materiais conformes dos materiais não



conformes e por fim tentar recuperar os produtos fora dos limites de qualidade. Esta é a tradicional abordagem, sendo a bancada de inspecção a principal “fonte de qualidade”.

O pensamento tradicional, no que diz respeito à qualidade, admite a existência de defeitos como algo inevitável. De tal forma que o planeamento tradicional deve considerar uma quantidade extra para “contar com os possíveis defeitos” que possam ocorrer durante a execução dos pedidos do cliente. As mesmas práticas de gestão determinam as taxas de defeito e comparam-nas com níveis de qualidade aceitáveis. Deste modo os lotes são aceites ou rejeitados em função desta comparação. Durante mais de 5 décadas o mundo ocidental (em especial os EUA) desenvolveu complexos métodos de controlo da qualidade, dos quais se destacam as cartas de controlo e os planos de amostragem (baseados em complexos modelos estatísticos).

A abordagem feita pelos Japoneses, apoiada por um conjunto de pessoas vindas do exterior, foi totalmente diferente. Os criadores da filosofia TPS cedo reconheceram que os problemas de qualidade impediam os processos de produzir as quantidades necessárias no tempo necessário. Assim, em vez de contornar os problemas, a filosofia TPS prima pela eliminação definitiva de todas as causas dos defeitos, erros e acidentes. Neste sentido foram desenvolvidas inúmeras ferramentas e técnicas de apoio à melhoria da qualidade de produtos e processos das quais se destacam algumas das mais populares:

O ciclo da melhoria contínua, o ciclo de Deming (ver figura 4) ;

Análise modal de falhas ou FMEA (failure mode and effect analysis);

Análise ABC, ou regra dos 20/80, também conhecida como o princípio de Pareto;

Diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa;

Histogramas e análise de ocorrências, entre outras.

Todas estas ferramentas e técnicas de melhoria enquadram-se na filosofia TQM (total quality management). O TQM promove a qualidade (desde a sua concepção, realização e garantia) por todos os colaboradores da empresa, não atribuído a sua responsabilidade apenas a um departamento, ver figura 9.

Figura 9. A abordagem Japonesa.

Foi através desta nova abordagem à qualidade, considerando-a como factor essencial ao desenvolvimento, que as empresas atingiram níveis de desenvolvimento surpreendentes.

O sistema kanban

Kanban é uma palavra de origem Japonesa que significa quadro de avisos, cartão ou bilhete. De acordo com a produção JIT, o operário do processo seguinte retira as peças do processo anterior, deixando um kanban, que significa a entrega de uma determinada quantidade de peças específicas. Por ser uma ferramenta muito importante na filosofia TPS, o kanban tornou-se sinónimo do sistema pull (puxar).

O sistema kanban “puxa” o processo de produção, em que o processo subsequente retirará as partes do processo precedente. Fica assim evidenciada a relação cliente-fornecedor que o JIT congrega, sendo o kanban utilizado para movimentar e autorizar o fluxo de materiais e informação (produção).

O objectivo do kanban é minimizar os stocks do material em processo (WIP), produzindo em pequenos lotes somente o necessário, com qualidade, produtividade e no tempo certo. Neste sistema, a ênfase é colocada no output e não no input de tal forma que o fluxo de operações é comandado pela linha de montagem final (ou cliente final). A linha de montagem recebe o programa de produção e, à medida em que ela vai consumindo as peças necessárias, vai autorizando aos centros de trabalho antecedentes o fabrico de um novo lote de peças. Esta autorização para o fabrico de novas peças é realizada através do cartão kanban.

O sistema kanban, além de controlar as operações, coordena e disciplina o sistema pull. Actualmente, é possível identificar dois tipos de kanban:

Kanban de produção (que autorizam a produção) - nenhuma operação de fabrico é autorizada sem que haja um kanban de produção autorizando, ver figura 10;



Kanban de transporte (que autorizam a movimentação do material de um ponto para outro) - este cartão contém, em geral, as mesmas informações do kanban de produção, acrescentado da indicação do centro de produção de destino. A figura 10b. mostra um modelo de kanban de transporte. Nenhuma actividade de movimentação é executada sem que haja um kanban de transporte autorizando.

O sistema mais difundido recorre aos dois cartões.

Figura 10. Os dois tipos de cartão kanban.

De acordo com a experiência do autor, o sistema kanban deve ser dos últimos passos a ser dado num projecto de implementação da filosofia TPS. As tentativas de implementação deste sistema sem a devida preparação do processo produtivo pode levar a situações complicadas do ponto de vista de gestão, provocando o descrédito das pessoas no sistema. Isto acontece porque o sistema torna, muito rapidamente, visíveis os problemas, exigindo uma boa preparação por parte da gestão para os resolver.

O SISTEMAS À PROVA DE ERRO

As práticas ou os sistemas à prova de erro, também conhecidos como poka-yoke são elementos fundamentais da filosofia TPS. Em termos simples, um sistema à prova de erro é qualquer mecanismo, aparelho ou processo que evita a ocorrência de erros ou defeitos, ou que torna os erros ou defeitos evidentes. O objectivo do poka-yoke é deste modo evitar os erros e/ou facilitar a sua detecção de modo simples e económico.

Este conceito não é apenas aplicado para evitar erros de fabrico, podendo ser também aplicado em situações que evitem acidentes de trabalho como mostra a figura 11. Outros exemplos de poka-yoke foram apresentados na figura 5. a propósito do controlo visual.

Figura 11. Aplicação do conceito poka-yoke numa operação

segura de fabrico.

CONCLUSÃO

Apesar da filosofia TPS ter mais de 50 anos, só recentemente é que esta começou a ser verdadeiramente conhecida e a receber o devido reconhecimento e aceitação.

O ponto de partida para o TPS é reconhecer que apenas uma pequena parte do tempo total e esforço de uma organização acrescenta valor ao cliente. Após definido o valor de um produto ou serviço na perspectiva do cliente final, todas as actividades que não acrescentam valor devem ser identificadas e eliminadas. Para uma grande maioria das operações de fabrico apenas 5% adicionam valor, 35% são actividades necessárias mas não acrescentam valor, e as restantes 60% são puro desperdício. Eliminar este desperdício é uma enorme fonte de melhoria para as organizações. A análise das operações numa organização deve ser feita de modo sistémico, evitando a concentração apenas em determinados pontos ou empresas, mas considerando toda a cadeia de valor.

O desenvolvimento do TPS, e a sua aplicação generalizada, trouxe consigo um grande número de ferramentas e técnicas para permitir às organizações a aplicação de conceitos e ideias e a implementação da mudança. Muitas destas ferramentas e técnicas emergiram directamente do TPS, enquanto que outras foram entretanto desenvolvidas.

É compreensível que muitas organizações sejam ainda relutantes em empreender iniciativas de melhoria somente pela fé ou porque o vizinho do lado também as fez. Por norma, as empresas querem ver resultados concretos que justifiquem os pesados investimentos de tempo, energia e recursos financeiros num esforço de mudança e transformação bem sucedido. Dentro desse contexto, efectuar uma melhoria de 50, ou até 100% (em casos da eliminação da necessidade de sua realização) de uma actividade que consome menos de 0,01% das despesas organizacionais proporcionará um efeito imperceptível nos resultados financeiros da organização.



Actualmente existe uma aceitação generalizada, por parte do mundo académico e empresarial, de que há outros critérios competitivos, além dos custos de operação, com os quais as empresas industriais podem competir. Exemplos destes critérios são a qualidade e o cumprimento dos prazos. É provável que devido ao facto do TPS ser ainda uma filosofia pouco conhecida, algumas empresas continuam a achar impossível produzir a baixos custos mantendo a qualidade e serviço. Note-se que a generalidade das técnicas e ferramentas referidas neste artigo são do conhecimento geral, e não são propriedade de ninguém, no entanto o autor considera que não basta conhecer os nomes, é importante saber aplicar e não esquecer que as pessoas são o ingrediente mais importante em todos os processos.

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i Presidente da Direcção Nacional da Comunidade Lean Thinking (associação criada para a I&D e transferência de conhecimento no âmbito da filosofia do pensamento magro). [email protected]

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