UERJ IME - TIGNP Tecnologia da informao Gerenciamento de Negcios e de Projetos

Teoria das Restries TOC Gerenciamento de Projetos por Corrente Critica - CCPM

Prof.: JLIO CSAR DA SILVA MANHES

1. Contexto

O case EXPERINCIAS DANDO CONSULTORIA EM EMPRESAS NA COLMBIA APLICANDO A SRIE

ONLINE GOLDRATT DA CCPM relata a experincia de consultoria com treinamento gerencial para

soluo CCPM. Trata-se da Srie Online Goldrtatt da CCPM - GWS, que aborda os princpios e prticas

do Gerenciamento pela Corrente Crtica, como nova metodologia para o Gerenciamento de Projetos

nas Empresas, que tem como ferramenta facilitadora de solues ganha ganha ganha, ou seja, atingir

resultados de diferentes projetos com o cumprimento do prazo, do custo e sem alterao no escopo

planejado.

relatada a trajetria da aplicao, na prtica, da rvore S&T, adotada como ferramenta de

abordagem para a implementao do CCPM em ambientes distintos, dada a dificuldade de se trabalhar

com a alta gerncia, em ambientes diversos, com experincias em diversos nveis de processos, alm

do fato de termos empresas de atividades totalmente distintas entre si.

Imagem: http://www.goldrattconsulting.com.br/?page_id=11

2. Caminho percorrido pela mudana na aplicao dos Conceitos da TOC

Os Processos de Raciocnio, desenvolvidos por Goldratt, na Srie Online Goldrtatt da CCPM - GWS,

permitiram aos gestores, das empresas na Colmbia, solucionar praticamente todos os problemas

(Conflitos ou Restries), que envolveram o gerenciamento dos seus projetos. Esses Processos de

Raciocnio, foram aplicados corretamente, e levaram s empresas a encontrar a otimizao contnua

de seus processos, eliminando os sintomas ruins dos seus sistemas, e que foram aplicados a partir de

trs perguntas, sempre em um processo continuo: O QUE MUDAR? PARA O QUE MUDAR? e COMO

CAUSAR A MUDANA?

O quadro abaixo ilustra e resume as trs perguntas, de acordo com a rvore de Estratgia &

Ttica e, que ajudaram estas empresas na busca dos seus objetivos, a lidar com suas restries,

conflitos, multitarefas ruins, entre outros, e esto estruturadas conforme segue:

Perguntas Estrutura lgica Objetivos

O que mudar?

Pressuposto Necessrio. Por qu?

a base para o primeiro diagnstico do problema; ajuda a identificar o Problema Raiz, identificar Efeitos Indesejveis (EIs).

Dessa forma o treinamento aplicado aos gerentes e CEOs das empresas envolvidas, induziram mudanas e obtiveram excelentes resultados, pois elas aprenderam a fazer as perguntas certas aos seus companheiros de trabalho e de equipe, o que resultou em aes objetivas e pertinentes ao trabalho e com resultados altamente lucrativos.

Para o que mudar? Estratgico

Para qu

Define que o conflito realmente existe; identifica o conflito que crnico, o problema maior; resolve o conflito; cria solues ganha ganha ganha; cria novas solues que rompem com os problemas anteriores e explica o porque da existncia do problema. Permite a aplicao de novas ideias; avalia se a mudana proposta produzir os Efeitos Desejveis sem nenhum comprometimento negativo ao sistema; revela se haver Efeito Colateral com a eliminao dos EIs e a base para planejamentos futuros ou mudanas no projeto.

Como fazer para mudar?

Ttica Como?

Identifica obstculos que impedem uma determinada ao; identifica solues necessrias para resoluo de obstculos a uma determinada ao; identifica aes para um determinado curso, etc. Define um novo mtodo de implementao; expe os motivos para a ao; executa aes desenvolvidas no ARC ou na ARF para atender aos objetivos intermedirios na APR e prevenir o surgimento de efeitos indesejveis (EIs) nas aes de implementao.

No Processo de Raciocnio os sintomas so chamados de Efeitos Indesejveis (EIs). Pode-se

encontrar vrios EIs, onde um sintoma pode ter vrias causas. Gestores podem focar sobre o Problema

Raiz (PR), sem perda de tempo com outras questes menores. O PR o maior causador da maioria dos

EIs e todo o FOCO deve se concentrar neles.

O caminho percorrido para a total mudana com aplicao dos Conceitos da TOC, visa completar

todo o ciclo de etapas da rvore de Estratgia e Ttica. Estes processos tm como metas reduzir a

multitarefa ruim, ou multitarefa nociva, preparar o incio do projeto - full-kit, definir o planejamento

(base da CCPM), executar o projeto, atenuar as interrupes e subprojetos contratados, conforme

explicado abaixo:

1. Reduzindo a multitarefa ruim: focar nos recursos alocados do projeto, para que executem as

atividades que esto alocadas sequencialmente, uma de cada vez. A multitarefa ruim prolonga

a durao do projeto.

2. Full-kit: a preparao e disponibilizao do que expressamente necessrio para o

planejamento e execuo do projeto.

3. Planejando: a elaborao do escopo do projeto, definio da Corrente Crtica e

escalonamento (distribuio concatenada das atividades dos projetos no tempo).

4. Executando: a fase em que as atividades de cada projeto so executadas e, engloba a anlise

das mudanas da corrente crtica e implica em proteger o projeto das variabilidades e o

controle de todos os pulmes do projeto.

5. Atenuando interrupes do cliente: so aes que visam mitigar a inferncias do cliente no

projeto.

6. Subprojetos contratados: so aes que visam mitigar atrasos no projeto advindos de

subcontratados.

3. Concluso

Vimos, de acordo com o Case, que as trs empresas que receberam o treinamento do GWS do

CCPM, na Colmbia, obtiveram um surpreendente resultado. Os gerentes envolvidos assimilaram os

ensinamentos da rvore de S&T, a partir do nvel 3.1.1 Atender as Premissas do Projeto aplicaram

os seis nveis, a partir do Nvel 4.11.1 Reduzir Multitarefa Ruim. Neste nvel, perceberam as

necessidades de trabalhar como a reduo de Multitarefa ruim, elegendo os principais projetos e

congelando os de menor relevncia. Viram tambm, conforme relatado no Case que A anlise dessa

priorizao gera consensos sobre qual o papel de projetos para preservar e gerar um melhor futuro

para a empresa., j que a Meta das empresas gerar mais dinheiro, sempre.

No tpico Full-kit do Case, entenderam a necessidade da preparao das tarefas relacionadas aos

projetos, que os ajudou a perceber que ...quase todo projeto tem tarefas relacionadas preparao.

Como consequncia, o Planejamento da Corrente Crtica Pulmes (4.11.3), derrubou todas as

cresas errneas relativas aos excessos de proteo nas estimativas de tempo das tarefas dos projetos.

Explorar tambm implica em proteger o projeto como um todo das variabilidades! Agregue a

segurana embutida em cada tarefa e use-a para proteger a corrente critica. Viram, na prtica, o que

o Corte a segurana removida pela metade, onde reduziram o tempo das tarefas em 50% e criaram

os pulmes, que os ajudou a entender esta nova ferramenta em seus projetos, de forma bem diferente

da realidade que praticavam. Perceberam que o trabalho do monitoramento do tempo de trabalho em

cada tarefa, de vital importncia, derrubando a crena citada no Case Quando voc diz que as

pessoas no sero julgadas por atender as estimativas de tempo, voc precisa explicar calmamente a

real ajuda de tempo que os gerentes iro oferecer.

Para os conflitos encontrados no trabalho com mltiplos projetos, item 4.11.4 Gerenciando a

Execuo, puderam ser priorizados de forma simples e prtica atravs do Gerenciamento dos Pulmes

na Corrente Crtica, sendo esta a forma de promover, organizar elevar as prioridades, diminuindo os

conflitos de estimativas de tempo das tarefas e alinhando o trabalho dos gerentes das diferentes

equipes de projeto nas empresas. Como quase toda tarefa encarada por Murphy, atualmente por

multitarefa ruim, e a falta de um norma de fullkit, todo gerente toma uma deciso que entra em

conflito com o que outro gerente acha que a real prioridade.

Conforme descrito no item Gerenciando a Execuo, a abordagem da fase Mitigar as Rupturas dos

clientes e Gerenciar subcontratados ou subprojetos de contratados, ainda estava na fase de

adaptao, como dito; ainda est sendo trabalhada. Somente uma das empresas obteve uma

experincia positiva com subcontratados, fazendo reunies regulares para alinhar a contratao de

equipamentos no tempo certo e passaram da fase de construir o PERT com os subcontratados e, sim,

torna-los uma rede de projetos da Corrente Crtica.

Resumo do aprendizado das Empresas

Na Empresa Colombina, as equipe de executivos a iniciaram a aplicao da TOC, leram A Meta e

aplicaram as implementaes bsicas da Operao Tambor, Pulmo e Corda. Expressaram que o CCPM

melhorou suas habilidades de desenvolvimento e planejamento na execuo de mais de 50 novos

produtos ao ano.

Na Prodesa, a TOC tornou-se a cultura e o procedimento gerencial para seus principais projetos,

sendo que os ltimos cinco foram entregues no prazo, abaixo do oramento e de acordo com as

especificaes, alm de garantir que o CCPM, destacando os seis passos para atender as premissas do

projeto, se tornou a metodologia oficial na pratica do gerenciamento de seus projetos.

Na Azulk, a equipe de executivos melhorou o foco no desenvolvimento e execuo de novos

produtos liderados pela abordagem da rvore S&T do CCPM. A Azulk tambm segue, de forma

eficiente, os seis passos da rvore de Estratgia & Ttica, que impactar no aumento da sua

capacidade de produo.