Trabalho de Administração Florestal

200405 Adm250 Administrao da Produo - Prof Clovis E Hegedus

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Documento 11-2004ADM 250 Adm Produo26/05/2004

Perguntas que se esperam respondidas ao Perguntas que se esperam respondidas ao final do captulo 6final do captulo 6

Projeto da rede de operaes produtivas

Por que uma empresa deve adotar a perspectiva de rede de suprimento total?

Onde uma operao produtiva deve estar localizada?

Qual a capacidade que uma operao deve planejar ter?

O que est implcito na configurao da rede de suprimentos?


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Projeto de Projeto de produtos e produtos e

serviosservios

Os princpios gerais dos projetos de operaes

Projeto de produtos e servios

Gerao do conceito

Triagem

Projeto preliminar

Avaliao e melhoria

Prototipagem e projeto final

Projeto de processos

Projeto da rede

Arranjo fsico e

fluxo

Tecnologia

de processosProjeto do trabalho

A ser abordado A ser abordado no captulo 6no captulo 6


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Nenhuma operao produtiva, Nenhuma operao produtiva, ou parte dela, existe ou parte dela, existe

isoladamente. Todas as isoladamente. Todas as operaes fazem parte de uma operaes fazem parte de uma

rede maior, interconectada com rede maior, interconectada com outras operaesoutras operaes


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Perspectiva da redePerspectiva da rede

Lado do fornecimento uma operao tem seus fornecedores de peas e/ou informaes e/ou servios, que por sua vez tem seus prprios fornecedores

Lado da demanda a operao tem seus clientes que podem ou no ser usurios finais dos produtos ou servios

Empresa


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Rede de operaes para uma empresa qualquerFornecedores de

segunda camadaFornecedores de

primeira camada

A operaoA operao

Lado de fornecimento da

rede

Lado de demanda da rede

Rede imediata de fornecimento

A rede total de fornecimento

Rede interna de suprimentos

Clientes de primeira camada

Clientes de segunda camada

jusantemontante


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Rede de operaes para um fabricante de Rede de operaes para um fabricante de artigos domsticos de plsticoartigos domsticos de plstico

Fabricante deartigos

domsticos de plstico

Fabricante deartigos

domsticos de plstico

VarejistaVarejista

VarejistaVarejista

AtacadistaAtacadista

Fornecedorde

embalagem

Fornecedorde

embalagem

Distribuidor de plstico

Distribuidor de plstico

Fornecedor de tinta

Fornecedor de tinta

Fornecedor depapel e papelo

Fornecedor depapel e papelo

Empresaqumica

Empresaqumica

Fluxo de bens

Fluxo de informaes

jusantemontante


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Porque considerar toda a redePorque considerar toda a rede

Ajuda a empresa a compreender como pode competir mais efetivamente

Ajuda a identificar ligaes entre ns especialmente significativas na rede

Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede


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Compreendendo a competitividadeCompreendendo a competitividade

Faz sentido que os clientes e fornecedores Faz sentido que os clientes e fornecedores imediatos sejam a principal preocupao imediatos sejam a principal preocupao de empresas com mentalidade de empresas com mentalidade competitivacompetitiva


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Identificando ligaes significativas Identificando ligaes significativas na redena rede

A chave para entender redes de suprimentos A chave para entender redes de suprimentos consiste na identificao das partes da rede que consiste na identificao das partes da rede que contribuem para os objetivos de desempenho contribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais. Todas as valorizados pelos consumidores finais. Todas as anlises de redes devem comear, portanto, anlises de redes devem comear, portanto, com uma compreenso do lado a jusante da com uma compreenso do lado a jusante da rederede

Ateno para os elementosAteno para os elementos--chave ou eloschave ou elos--chave chave da rededa rede


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Foco em uma perspectiva de longo Foco em uma perspectiva de longo prazoprazo

H ocasies em que circunstncias H ocasies em que circunstncias tornam algumas partes da rede de tornam algumas partes da rede de suprimentos mais fracas que seus suprimentos mais fracas que seus elos adjacenteselos adjacentes

Uma perspectiva de longo prazo Uma perspectiva de longo prazo seria avaliar as vantagens relativas a seria avaliar as vantagens relativas a serem obtidas ajudando ou serem obtidas ajudando ou substituindo o elo fracosubstituindo o elo fraco


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Decises de projeto de redeDecises de projeto de rede

Ver o sistema como uma rede Ver o sistema como uma rede permite abordar trs decises de permite abordar trs decises de projeto especialmente projeto especialmente importantes.importantes.


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Como a rede deveria ser configurada? Como uma operao produtiva pode influenciar a forma que a rede poder ter?

Integrao vertical qual parcela da rede a prpria operao produtiva deveria possuir


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Decises de localizao das operaes produtivas Onde deve ser localizada cada

operao da parte da rede pertencente empresa?

A empresa deve estar prximo ou distante de seus clientes?

H uma localizao preferencial?


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Decises de gesto de capacidade produtiva a longo prazo Que capacidade de produo deve ter

cada operao da parte da rede pertencente empresa ao longo do prazo?

Qual o tamanho da empresa?

Como ser o crescimento futuro?


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Mudando a forma da redeMudando a forma da rede

Um importante aspecto a ser considerado Um importante aspecto a ser considerado a necessidade de a necessidade de reconfigurar reconfigurar a rede de a rede de suprimentos de maneira a mudar seu suprimentos de maneira a mudar seu escopo de atividades, a natureza de seus escopo de atividades, a natureza de seus relacionamentos e at sua estruturarelacionamentos e at sua estrutura


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Mudanas na rede de suprimentos de Mudanas na rede de suprimentos de desordenada para ordenadadesordenada para ordenada

Rede desordenadaRede desordenada


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Mudanas na rede de suprimentos de Mudanas na rede de suprimentos de desordenada para ordenadadesordenada para ordenada

Rede ordenadaRede ordenada

Poucos fornecedores de sistemas

Fornecedores de terceira camada

Fornecedores de segunda camada


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Configurando a redeConfigurando a rede

Integrao verticalIntegrao vertical o grau e a extenso o grau e a extenso de propriedade que uma organizao tem de propriedade que uma organizao tem da rede da qual faz parte. Em sentido da rede da qual faz parte. Em sentido estratgico, envolve a anlise, pela estratgico, envolve a anlise, pela organizao, da convenincia de adquirir organizao, da convenincia de adquirir fornecedores e/ou clientesfornecedores e/ou clientes


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Estratgia de integrao verticalEstratgia de integrao vertical de uma de uma organizao pode ser vista em termos:organizao pode ser vista em termos: da direo da expansoda direo da expanso

da amplitude necessria de processoda amplitude necessria de processo

do equilbrio resultante entre as etapas do equilbrio resultante entre as etapas verticalmente integradasverticalmente integradas


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Direo, amplitude e equilbrio da integrao Direo, amplitude e equilbrio da integrao vertical vertical

Fornecedor de

matrias-primas

Fornecedor de

matrias-primasFabricante decomponentes

Fabricante decomponentes Varejista

VarejistaAtacadistaAtacadistaOperao de

montagem

Operao de montagem

Integrao a jusanteIntegrao a montante

Etapas integradas verticalmentetambm compram de/vendem para outras empresas

Etapas integradas verticalmentetransacionam somente entre si

Pequena amplitude de processo

Grande amplitude de processo


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Configurando a redeConfigurando a rede Direo da integrao vertical a

primeira deciso que a empresa tem de tomar para decidir em qual direo ela pretende exercer a propriedade.

A expanso a montante (upstream) ou para trs = integrao vertical a montante

A expanso a jusante (downstream) ou para frente = integrao vertical a jusante


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Amplitude da integrao vertical a segunda fase onde a empresa deve decidir at que ponto da cadeia ela deseja ter controle. Esta deciso pode implicar em vantagens e desvantagens que sero vistas adiante.


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Equilbrio entre etapas a deciso final e no diz respeito estritamente propriedade da rede, relativa capacidade e, em certo grau, ao comportamento de cada etapa na rede.

Equilbrio de uma rede, ou uma rede balanceada significa que uma etapa produz somente para a etapa seguinte e a satisfaz plenamente


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Vantagens e desvantagens da integrao Vantagens e desvantagens da integrao verticalvertical

Uma questo bsica deve ser respondida: As vantagens de uma integrao vertical em

uma dada situao atendem aos objetivos de desempenho necessrios para que a empresa mais efetivamente em seus mercados?

Devero ser analisados fatores opostos que podero mostrar as vantagens e desvantagens da deciso.


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Integrao vertical afeta a qualidadeIntegrao vertical afeta a qualidade

Vantagens: Proximidade da operao produtiva

Maior facilidade de rastrear os problemas

Desvantagens: Falta de compromisso e disciplina

A dificuldade de ser um cliente cativo

Pouco ou nenhum risco para o fornecedor


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Integrao vertical afeta a rapidezIntegrao vertical afeta a rapidez

Vantagens: Aumenta a sincronizao de programaes

Acelera o tempo de passagem

Reduz o risco de estoques ou perdas

Desvantagens: Risco de menor prioridade


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Integrao vertical afeta a confiabilidadeIntegrao vertical afeta a confiabilidade

Vantagens: Melhor comunicao

Maior facilidade de resposta a problemas externos

Desvantagens: Reduo do poder de presso


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Integrao vertical afeta a flexibilidadeIntegrao vertical afeta a flexibilidade

Vantagens: Fornece potencial para desenvolvimentos

tecnolgicos mais rpidos

Dificulta a obteno de informaes de mudanas pelos concorrentes

Permite customizar mais o produto ou servio para o cliente

Desvantagens: Perda de foco resultado da complexidade de

gerenciamento da operao


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Integrao vertical afeta a flexibilidadeIntegrao vertical afeta a flexibilidade

Vantagens: Maior rapidez para flutuaes de demanda

Desvantagens: Dificuldade de alterar metas das reas

integradas verticalmente


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Integrao vertical afeta o custoIntegrao vertical afeta o custo

Vantagens: Compartilhamento de alguns custos com

conseqente reduo do custo total

Equilbrio da capacidade permite reduo de custos

Absorver margens de lucro de fornecedores externos

Desvantagens: Diviso de esforos e perda de foco no

negcio afeta custos


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Localizao da capacidadeLocalizao da capacidade

A deciso de localizao afeta o negcioA deciso de localizao afeta o negcio

As decises de localizao normalmente As decises de localizao normalmente tero efeito nos custos de tero efeito nos custos de produo/operao, bem como sua produo/operao, bem como sua habilidade de servir/atender seus clienteshabilidade de servir/atender seus clientes

As decises de localizao so difceis de As decises de localizao so difceis de serem revertidas, seja pelo seu custo, seja serem revertidas, seja pelo seu custo, seja por outras condies.por outras condies.


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Localizao da capacidadeLocalizao da capacidade

Razes para decises de localizao:Razes para decises de localizao: Alteraes na demanda de bens e servios Alteraes na demanda de bens e servios

devidas a aumento ou redues no volume devidas a aumento ou redues no volume agregado de demandaagregado de demanda

alteraes na oferta de insumos para a alteraes na oferta de insumos para a operao operao redues da matria prima local, redues da matria prima local, valores de mo de obra, custo de impostos e valores de mo de obra, custo de impostos e outras taxas, cultura local etc. outras taxas, cultura local etc.


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Deciso quanto a localizaoDeciso quanto a localizao

Implica em equilibrar trs condies:Implica em equilibrar trs condies: Custos espacialmente variveis da operao Custos espacialmente variveis da operao

(algo se altera com a localizao geogrfica)(algo se altera com a localizao geogrfica) Servio que a operao capaz de prestar a Servio que a operao capaz de prestar a

seus clientesseus clientes Receita potencial da operaoReceita potencial da operao

Os custos de produo pura no so to Os custos de produo pura no so to afetados pela localizaoafetados pela localizao

Os custos de servios so amplamente Os custos de servios so amplamente afetados pela localizao afetados pela localizao


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Fatores que influem na deciso de localizaoFatores que influem na deciso de localizao

Fatores do lado do fornecimentoQue variam de

forma a influenciaro custo medidaque a localizao

varia

Fatores do lado do fornecimentoQue variam de

forma a influenciaro custo medidaque a localizao

varia

Fatores do lado da demanda

Que variam de forma a influenciaros servios/receitas

medida quea localizao

varia

Fatores do lado da demanda

Que variam de forma a influenciaros servios/receitas

medida quea localizao

varia

Operao Operao ProdutivaProdutiva

Custos da mo de obraCustos da terraCustos de energiaCustos de transportesFatores da comunidade

Habilidades da mo de obraAdequao do localImagemConvenincia para os clientes


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Nveis de deciso de escolhaNveis de deciso de escolha Escolha da regio / pas onde ser Escolha da regio / pas onde ser

localizada a operaolocalizada a operao

Escolha da rea do pas ou regioEscolha da rea do pas ou regio

Escolha do local especfico na rea Escolha do local especfico na rea decidida nas fases anterioresdecidida nas fases anteriores


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Gesto da capacidade produtiva

importante determinar a capacidade de cada parte da rede

importante alcanar o nvel timo da capacidade Cada empresa precisa decidir sobre o

tamanho (em termos de capacidade) de cada uma de suas instalaes


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Os custos totais de produo incorporam alguns custos fixos e outros que so variveis. Custos fixos existem independentemente

da quantidade produzida

Custos variveis custos ligados diretamente a cada unidade produzida

Assim encontra-se o custo terico


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O custo terico pode diferir do real porque: Os custos fixos no incorrem todos ao

mesmo tempo

Os nveis de produo podem ser aumentados acima da capacidade terica

Podem ocorrer penalidades decorrentes de uma operao prxima ou acima da capacidade nominal, ou ento muito pequena, quase sem produo


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Curvas de custo

unitrio para fbrica com diferentes

capacidades e curva de

custo unitrio para este tipo de fbrica

medida que a capacidade

varia400 600 1000800

custounitrio

de produo

curva de custo unitrio real para fbrica de 600 unidades



curva de custo unitriotcnico para fbrica de

800 unidades


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Tamanho dos incrementos

de capacidade

afeta a utilizao da capacidade

400

2400

2000

1600

1200

800

Volume (unidades/semana)

TEMPO

Plano de capacidade queusa fbricas de 400

unidades

Plano de capacidade queusa fbricas de 800

unidades

DEMANDA


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Quando a capacidade no est balanceada em todas as etapas a capacidade de todo o sistema limitada

pela etapa gargalo

Capacidade defabricao de peas =850 unidades/semana

Capacidade demontagem = 800unidades/semana Capacidade de distribuio

= 820 unidades/semana

Capacidade de armazenagem= 700 unidades/semana


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Estratgias de antecipao da capacidade demanda e de acompanhame

nto da demanda pela

capacidade

400

2400

2000

1600

1200

800


TEMPO

a capacidade antecipa-se demanda

a capacidade seguea demanda

DEMANDA


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Ajustes com estoque

significa usar o excesso de

capacidade de um perodo

para produzir estoque com o qual suprir o perodo de

subcapacidade

400

2400

2000

1600

1200

800


TEMPO

DEMANDA

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