Trabalho de Conclusão de Curso

Guilherme Souza Ferrara

Gustavo Spina Trinca

Thiago Juliani Amorim

Wilson Peres da Silva

OOss BBeenneeffíícciiooss ddoo PPMMBBOOKK®® ppaarraa oo PPllaanneejjaammeennttoo

ddaass CCoommuunniiccaaççõõeess eemm PP&&DD nnaa 33MM ddoo BBrraassiill

LLttddaa..

Campinas, 2009 SP – Brasil







LLttddaa..

Curso: Administração de Empresas

Orientador: Prof. MSc. Diego de Carvalho Moretti.

Monografia apresentada à comissão de graduação das Faculdades Integradas Metropolitanas

de Campinas como um dos requisitos para a obtenção do título de Bacharel em Administração

de Empresas, sob orientação do Prof. MSc. Diego de Carvalho Moretti.

Campinas, 2009 SP – Brasil







LLttddaa.. A banca examinadora composta pelos membros abaixo aprovou esta monografia:

_________________________________________________ Prof. MSc. Diego de Carvalho Moretti - Orientador Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas - METROCAMP

_________________________________________________ Prof. MSc. Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas - METROCAMP

_________________________________________________ Prof. MSc. Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas - METROCAMP

Campinas, 27 de outubro de 2009

Agradecimentos

Este trabalho não poderia ser concluído sem a ajuda de diversas pessoas às quais

prestamos nossas homenagens:

� Primeiramente gostaríamos de agradecer a Deus, por nos proporcionar a saúde e a

disposição para iniciar um curso de graduação, e que durante nossa vida e

principalmente nesses quatro anos de muitas batalhas, nos deu força para nunca

desistir.

� Aos nossos familiares e amigos que entenderam nossa ausência em alguns momentos

e deram suporte para a conclusão de mais uma etapa em nossa vida.

� Ao nosso orientador Prof. Msc. Diego de Carvalho Moretti, que com muita paciência

e com as adaptações de horário extra-aula, nos auxiliou no desenvolvimento deste

trabalho. Aos cafezinhos também.

� Agradecemos a faculdade por nos disponibilizar uma estrutura na qual agregamos

valores, tantos pessoais quanto profissionais.

� Aos alunos, que com o companheirismo e a solidariedade uns com os outros, foram

todos compreensíveis e nos ajudaram á concretizar mais uma etapa da graduação.

� E por fim, a todos os funcionários e professores da faculdade, que direta ou

indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho.

Resumo

AMORIM, Thiago Juliani. FERRARA, Guilherme Souza. SILVA, Wilson Peres. TRINCA,

Gustavo Spina. Os Benefícios do PMBOK® para o planejamento das comunicações em

P&D na 3M do Brasil Ltda. Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas, 2009. 66 p.

Trabalho de Conclusão de Curso de Administração de Empresas.

A disputa das organizações pelo mercado está cada vez mais acirrada, levando as mesmas a

fazerem altos investimentos em projetos de Pesquisa e Desenvolvimento. Estes projetos

precisam ser gerenciados por meio de uma metodologia e neste contexto, destaca-se o

PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), um guia considerado como o principal

método para apoiar os gerentes de projetos neste gerenciamento, fato que instigou o

desenvolvimento deste trabalho, realizado na 3M do Brasil Ltda. Dentre as várias áreas de

conhecimento nele envolvidas, a escolha pelo estudo do planejamento das comunicações se

mostrou a mais interessante, pois é uma variável considerada importantíssima para o sucesso

do projeto, segundo a organização. Deste modo, comparar a atual metodologia utilizada, com

as sugestões expostas no PMBOK® se fez necessária para a compreensão dos fatores que

podem ser considerados como oportunidades de melhoria, podendo assim agregar benefícios a

empresa. Apesar de parecer simples, um planejamento de comunicação envolve muitos

detalhes, como aspectos culturais, lições aprendidas, escopo do projeto, ferramentas e

técnicas, e os capítulos deste trabalho comprovarão que estes detalhes podem ser por muitas

vezes conhecidos, porém não mapeados, uma sutil diferença que pode ser a causa de um

fracasso de um projeto.

Palavras chave: Projetos, Gerenciamento de Projetos, PMBOK®, Gestão de Comunicação,

Plano de Comunicação.

6

Abstract

AMORIM, Thiago Juliani. FERRARA, Guilherme Souza. SILVA, Wilson Peres. TRINCA,

Gustavo Spina. The PMBOK® benefits in the planning of communications in the area of

Research & Development of 3M Brazil Ltd. Integrated College Metropolitan Campinas,

2009. 66 p. Conclusion Report of Business Administration Bachelor degree.

The battle for market organizations is increasingly bitter, leading them to make large

investments in projects of research and development projects, which need to be managed

through a methodology and in this context, we highlight the PMBOK® (Project Management

Body of Knowledge), a guide considered as the core methodology to support project

managers in project management, a fact which prompted the development of this work was

conducted at 3M Brazil Ltd. Among the various areas of expertise involved in it, the choice of

study of the design of communications proved to be the most interesting because it is

considered an important variable for the success of the project, it said. Thus, comparing the

current methodology used, with the suggestions outlined in PMBOK® was necessary to

understand the factors that may be considered as opportunities for improvement, so you can

add benefits to the company. Although this sounds simple, a communication planning

involves many details, such as cultural aspects, lessons learned, project scope, tools and

techniques, and the chapters of this study show that these details can be known by many

times, but not mapped, a subtle difference may be the cause of a failure of a project.

Keywords: Projects, Project Management, PMBOK®, Communication Management,

Communication Plan.

Sumário

Agradecimentos .......................................................................................................................... 4

Resumo ....................................................................................................................................... 5

Abstract ....................................................................................................................................... 6

Sumário ....................................................................................................................................... 7

Lista de Figuras .......................................................................................................................... 9

Lista de Quadros ......................................................................................................................... 9

Nomenclaturas .......................................................................................................................... 10

Capítulo 1 ................................................................................................................................. 11

Introdução ................................................................................................................................. 11

1.1 Contexto e justificativa ................................................................................................. 11

1.2 Problema de Pesquisa ................................................................................................... 12

1.3 Hipótese ........................................................................................................................ 13

1.4 Objetivo Geral e Específico .......................................................................................... 13

1.5 Apresentação da Estrutura do Trabalho........................................................................ 13

Capítulo 2 ................................................................................................................................. 15

Revisão Bibliográfica ............................................................................................................... 15

2.1 Organizações e o ato de administrar ............................................................................. 15

2.2 Definição de Processos ................................................................................................. 16

2.3 Conceito de Projetos ..................................................................................................... 16

2.3.1 Ciclo de vida do projeto ............................................................................................... 18

2.4 Gerenciamento de Projetos ........................................................................................... 19

2.4.1 Processo: Iniciação ....................................................................................................... 20

2.4.2 Planejamento ................................................................................................................ 21

2.4.3 Implantação (execução) ................................................................................................ 22

2.4.4 Monitoramento e Controle............................................................................................ 22

2.4.5 Conclusão do projeto .................................................................................................... 23

2.5 As nove áreas de conhecimento do PMBOK® .............................................................. 23

2.5.1 Integração ..................................................................................................................... 24

2.5.2 Escopo .......................................................................................................................... 25

8

2.5.3 Gestão do Tempo .......................................................................................................... 26

2.5.4 Gestão de Custos .......................................................................................................... 26

2.5.5 Gestão da Qualidade ..................................................................................................... 27

2.5.6 Gestão de Recursos Humanos (Pessoas) ...................................................................... 28

2.5.7 Riscos (Incerteza) ......................................................................................................... 28

2.5.8 Suprimentos .................................................................................................................. 29

2.5.9 Gestão de Comunicações .............................................................................................. 30

2.6 Plano de Comunicação ................................................................................................. 30

Capítulo 3 ................................................................................................................................. 34

Procedimentos Metodológicos ................................................................................................. 34

3.1 Caracterização da pesquisa ................................................................................................. 34

3.2 Método ................................................................................................................................ 36

3.3 Objeto de estudo ................................................................................................................. 38

Capitulo 4 ................................................................................................................................. 41

Resultados e Conclusão ............................................................................................................ 41

4.1 Resultados ..................................................................................................................... 41

4.2 Propostas de Melhoria .................................................................................................. 53

4.3 Conclusão ..................................................................................................................... 55

Referências Bibliográficas ........................................................................................................ 57

Apêndice A ............................................................................................................................... 60

Questionário ............................................................................................................................. 60

Anexo A .................................................................................................................................... 63

Entrevista .................................................................................................................................. 63

Anexo B .................................................................................................................................... 66

Cronograma .............................................................................................................................. 66

Lista de Figuras Figura 2.1 Exemplo de equipe de um projeto (adaptado de Chiavenato, 2003). .................... 18

Figura 2.2 Relação entre as fases e o tempo (adaptado de Valle et al. 2007). ........................ 19

Figura 2.3 Integração dos processos (adaptado de Valle et al. 2007). .................................... 20

Figura 2.4 Integração de projetos (adaptado de Curto, 2008). ................................................ 24

Figura 2.5 Escopo do projeto (adaptado de Curto, 2008)........................................................ 25

Figura 2.6 Gerenciamento do tempo (adaptado de Curto, 2008). ........................................... 26

Figura 2.7 Processo de comunicação (adaptado de Curto, 2008)............................................ 31

Figura 4.1 Fluxograma do processo de projetos. ..................................................................... 41

Figura 4.2 Organograma da equipe de projetos (Adaptado da Entrevista). ............................ 44

Figura 4.3 Resultados das características que influenciam na comunicação. ......................... 46

Figura 4.4 Resultado sobre a utilização de relatórios de desempenho. ................................... 48

Figura 4.5 Resultado sobre a disseminação do relatório de desempenho. .............................. 48

Figura 4.6 Fases mais importantes do projeto. ........................................................................ 49

Figura 4.7 Ferramentas mais utilizadas para a comunicação de projetos................................ 50

Lista de Quadros Quadro 4.1 Comparativo entre o PMBOK

® e a 3M do Brasil. ............................................... 51

10

Nomenclaturas ABQUIM Associação Brasileira da Indústria Química

CPM Critical Path Method

e-NPI Eletronic-New Project Introduction

PDCA Plan, Do, Check and Action

P&D Pesquisa e Desenvolvimento

PIB Produto Interno Bruto

PMBOK® Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

RH Recursos Humanos

WBS Work Breakdown Structure

11

Capítulo 1

Introdução

1.1 Contexto e justificativa

No final do século XX, mais precisamente na década de 90, ocorreu um fenômeno

mundial onde diversas empresas passaram a participar do mercado internacional conhecida

como globalização (KEEGAN, 2005). Existem várias interpretações para globalização, alguns

entendem como a padronização das atitudes e comportamentos, e outros entendem como

ideologia do Banco Mundial para favorecer as empresas. O importante é dar uma atenção

especial a globalização, pois não são apenas fatores econômicos que se misturam, mas os

culturais também são atingidos (VIEIRA, 2005).

O foco principal da globalização se deu pela necessidade de expansão dos negócios e

empresas, e só foi possível pelo barateamento dos meios de transporte e comunicação. Uma

das conseqüências da globalização é o crescimento da concorrência entre as empresas, pois

grandes empresas Norte-Americanas e Européias se instalaram em países emergentes como o

Brasil. Assim o mercado nacional teve que se fortalecer para lidar com a chegada de novos

produtos e serviços.

Em conseqüência de alguns fatores da globalização e objetivando combater a chegada

de novos produtos e serviços, as empresas nacionais tiveram que buscar recursos para se

tornarem mais competitivas, que segundo Lucato & Vieira (2009) apud Hamel & Prahalad

(1995), “competitividade é a sua capacidade de estar, continuamente, criando e renovando

suas estratégias concorrenciais”. Uma das formas de desenvolver a competitividade de uma

empresa é o investimento em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).

Buscando a vantagem competitiva perante o mercado as empresas investem em P&D,

que é um departamento para pesquisa e desenvolvimento de produtos ou serviços, criado para

atender a necessidade de inovar e assim se destacar diante dos concorrentes. Segundo Drucker

(2002), a inovação começa com a análise das oportunidades do ambiente em que se está

inserida para a implementação ou melhoria de um produto, serviço ou processo. Igualmente, a

12

inovação emprega a criatividade para buscar soluções para os problemas e criar ferramentas

que atendam as necessidades dos clientes e consumidores.

O setor químico é um exemplo de setor que é atingido diretamente por esses efeitos da

globalização que acirrou a concorrência, pois segundo a Abiquim (2009) ocorreu o aumento

do número de empresas que atuam no território brasileiro e também as importações que estão

num nível acima das exportações, e com isso as empresas do setor buscam a inovação

constante para guerrear entre si e com os importados. Em 2008 as importações atingiram US$

35,1 bilhões enquanto as exportações ficaram em US$ 11,9 bilhões.

Este setor pode ser dividido em dois grandes grupos:

1. Uso industrial: produtos orgânicos e inorgânicos, resinas e preparados químicos

diversos;

2. Uso final: produtos farmacêuticos, higiene pessoal, perfumaria, cosméticos, adubos

e fertilizantes, limpeza, defensivos agrícolas, tintas, esmaltes e vernizes.

A indústria Química é o segundo setor que mais contribui para o PIB nacional com

3,2% do total representado no ano de 2007. O setor obteve faturamento líquido de US$ 123

Bilhões em 2008, o que representa a 9ª posição no ranking mundial. São cerca de 4.500

indústrias químicas no país, com mais de 300 mil empregos diretos, representando 15% dos

impostos arrecadados no setor industrial brasileiro (ABIQUIM, 2009).

Assim torna-se pertinente o estudo da gestão de projetos, especificamente em relação

aos projetos de P&D de novos produtos de uma empresa química, onde se visualiza as

diretrizes do PMBOK®1 como uma importante ferramenta para planejamento, execução e

controle do projeto.

1.2 Problema de Pesquisa

Considerando o contexto e justificativa apresentados, este trabalho de conclusão de curso

pretende responder ao seguinte problema de pesquisa: o uso das diretrizes do Project

Management Institute (PMI) para elaboração de um plano estruturado de gerenciamento das

comunicações gera benefícios que podem facilitar o sucesso de um projeto?

1 PMBOK

®: A Guide to the Project Management Body of Knowledge é um guia que contém conceitos e ferramentas para a gerência de um projeto (MAXIMIANO, 2009).

13

1.3 Hipótese

A hipótese que se faz inicialmente é que o uso das diretrizes do PMBOK® influencia

positivamente na redução do risco de fracasso causado por problemas de comunicação, porém

esta hipótese terá sua comprovação, positiva ou negativa, a partir de um estudo focado do

planejamento das comunicações dos projetos da empresa em questão.

1.4 Objetivo Geral e Específico

O objetivo geral deste trabalho é comparar o atual planejamento das comunicações no

departamento de pesquisa e desenvolvimento em uma empresa do setor químico com as boas

práticas sugeridas pelo PMBOK®, que seja aderente à realidade da empresa em estudo.

Com relação aos objetivos específicos, tem-se:

1. Relacionar quais requisições do plano de comunicação sugeridas pelo PMI através

do PMBOK® agregam benefícios ao planejamento atual dos projetos;

2. Pesquisar as causas que levam a organização a ter problemas relacionados à

comunicação nos projetos e buscar com o uso do PMI forma para contê-las;

3. Compreender quais recursos tecnológicos estão disponíveis e implementados na

empresa objeto de estudo e se podem ser utilizados para a melhoria do processo de

comunicação;

4. Compreender quais departamentos se envolvem nas comunicações durante a

desenvolvimentos dos projetos;

5. Sugerir melhorias para o atual plano de comunicação inserido no gerenciamento dos

projetos.

1.5 Apresentação da Estrutura do Trabalho

Além desta introdução, o presente trabalho encontra-se estruturado em mais quatro

capítulos, tendo suas temáticas detalhadas a seguir:

14

No capítulo 2 apresenta-se toda a revisão bibliográfica referente à administração no

contexto moderno, a pesquisa de projetos e ao plano de gerenciamento das comunicações.

O capítulo 3, por sua vez, traz detalhes relacionados ao método (no qual se descreve o

passo a passo para a realização da pesquisa), à caracterização (também chamada de

classificação segundo a metodologia científica) e ao objeto de estudo, quando descreve a

empresa objeto de estudo.

Já o capítulo 4 apresenta os resultados da pesquisa na empresa objeto de estudo,

salientando o desenvolvimento do uso do PMI, ainda no capítulo 4, são estabelecidas as

conclusões e considerações finais, sendo as mesmas acompanhadas das referências

bibliográficas utilizadas na confecção deste trabalho.

15

Capítulo 2

Revisão Bibliográfica

Quando se inicia uma pesquisa é necessário que se tenham bases teóricas sobre o tema

abordado de maneira a embasar todas as análises que serão feitas. Para isso a revisão

bibliográfica a seguir foi realizada de maneira sistêmica levantando dados de importantes

autores da Administração e de Projetos, que colaboram de maneira direta com a abordagem

que será feita neste trabalho.

2.1 Organizações e o ato de administrar

As organizações no contexto atual estão diretamente envolvidas com o atendimento às

necessidades das pessoas, tornando sua presença imprescindível para a sociedade humana em

todos os níveis de necessidade, sejam saúde, segurança e bens de consumo por exemplo.

(MAXIMIANO, 2006).

“Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de

objetivo”, ou seja, todas elas procuram através de seus recursos (pessoas, informações,

conhecimento, espaço, tempo, dinheiro, instalações) obterem seus objetivos (ibid). E para a

obtenção de tais objetivos as organizações são regidas em seu dia a dia por atividades e

tarefas que impulsionam seus processos internos constituindo assim sua operação diária,

necessitando da administração.

Durante os séculos passados, a administração existia de uma forma voltada a

sociedade como um todo, em hierarquias dentro de diversos povos, como posições militares e

políticas. Na história recente, a administração faz-se necessária para se compreender como

funciona uma organização, o porquê da sua existência e a importância de um gestor

administrativo movendo as engrenagens da mesma. (ibid)

Administração, conforme Maximiano (2006), significa como devem ser feitas as

tomadas de decisão visando seus objetivos na organização com os recursos disponíveis a

serem utilizados, desencadeando assim o processo de gestão da administração. Já Drucker

(2002) diz que, “Administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar”.

16

Enfim, a partir dos recursos de uma organização, a administração deve direcionar e

tirar o melhor proveito destes para que os objetivos finais sejam alcançados, de forma a

sempre utilizar o que está ao seu alcance. Nessa tarefa, conhecer os processos a serem

administrados e os diagnósticos de necessidades ou oportunidades que impulsionam novos

projetos é fundamental para o sucesso.

2.2 Definição de Processos

Maximiano (2006) define processo como, “conjunto ou sequência de atividades

interligadas, com começo, meio e fim”. A forma pela qual o processo é trabalhado implica

nos resultados de uma organização eficiente. Processos bem definidos e claros são facilmente

trabalhados e alcançam resultados melhores e produtivos, desencadeando em menos erros e,

assim, menos custos e mais qualidade.

Basicamente, todas as etapas devem ser desenvolvidas desta forma, formando uma

corrente que foca no objetivo ou resultado final do produto ou serviço. Para isto, os

departamentos de uma organização devem agir concomitantemente e de forma horizontal,

unindo informações para alcançar o melhor meio de executar o processo, por exemplo, a

comunicação mais efetiva para não haver divergências durante sua execução (ibid).

Neste conceito o gerenciamento de projetos aparece elaborando um formato específico

para o processo ocorrer de uma maneira enxuta, e sem grandes interferências internas e

externas.

2.3 Conceito de Projetos

O conceito de projetos é definido como um conjunto de atividades em prol de um

objetivo em comum, tendo como premissa o atendimento ao prazo, custo e qualidade

previamente acordada entre pessoas, no papel de executores e clientes. Um empreendimento

único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos (MENEZES, 2008).

Uma definição semelhante a esta apresentada do que é pertinente ao conceito de um

projeto é fornecida por Maximiano (2006) da seguinte forma: “projetos são atividades

temporárias, com começo, meio e fim programados, que tem com objetivo fornecer um

produto singular”.

17

Chamado também de entrega, o fornecimento de um produto singular para um cliente

é o conceito principal da administração de projetos e divide-se em três categorias de produtos

(ibid):

1. Produtos físicos: são tangíveis, como casas, prédios, máquinas, automóvel;

2. Conceitos (ou informação): são intangíveis, como relatórios de pesquisa, plantas

de construções civis, desenhos, fórmulas.

3. Eventos e serviços: realização de tarefas ou atividades planejadas, organizadas e

com execução das tarefas. São exemplos: festa de lançamento de produtos, competição

esportiva como uma partida de futebol, produção de um comercial para televisão.

Ainda conforme Maximiano (2009, p. 06),

Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todos os projetos sempre combinam elementos físicos, conceitos e serviços. Um exemplo é a realização de competições esportivas, que envolvem conceitos (idealização, planejamento, organização), produtos físicos (construções) e eventos (os jogos).

O projeto de um produto compreende mais que uma área de conhecimento e não

apenas uma área específica, fazendo parte das três categorias de produtos exemplificadas

anteriormente.

Uma das vertentes da área de projetos é a departamentalização, que foi implementada

para atender com eficiência o cliente, com intuito de gerenciar e otimizar cada projeto

separadamente. De acordo com Chiavenato (2003), ocorre a departamentalização quando a

organização trabalha voltada aos resultados, chamado na área de projetos de saídas (outputs).

Esta departamentalização é no fundo temporária por produto e tem foco no produto final.

Assim que o cliente (patrocinador) solicita o projeto e o mesmo é aprovado pelo

diretor, um gerente de projetos é nomeado e é formado um grupo de profissionais para atender

os requisitos, e os membros deste grupo são especialistas de diversas áreas que são

relacionadas a cada sub-área do projeto e ao produto final. Com a integração e

comprometimento esse grupo se torna uma equipe. A figura 2.1 ilustra o esqueleto exemplo

de uma equipe.

18

Figura 2.1 Exemplo de equipe de um projeto (adaptado de Chiavenato, 2003).

O projeto inicialmente tem duração limitada, o que nem sempre é compreendido, mas

muitos não têm uma data para conclusão, começam sem definição clara do prazo ou terminam

após a data limite, podendo ser prorrogado ou suspenso devido a algum fato inesperado. Para

este controle temos o gerenciamento do tempo como uma das premissas do gerenciamento de

projetos (MAXIMIANO, 2009).

Em um projeto são aplicados conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas

necessárias ao seu pleno desenvolvimento nas fases de iniciação, planejamento, execução,

monitoramento e controle e encerramento que são os processos pertinentes ao ciclo de vida do

projeto conforme (PMI, 2004), assunto que necessita de uma abordagem mais detalhada.

2.3.1 Ciclo de vida do projeto

Segundo Menezes (2006), ciclo de vida de um projeto é a representação através da

determinação de fases que demonstram o projeto desde seu nascimento até seu encerramento,

ressaltando que entre o início e sua conclusão, deve passar pelo desenvolvimento, uma

estruturação, uma implantação e por final sua conclusão.

Maximiano (2009) complementa que cada tipo de projeto pode ter um número

diferente de fases, mas todos são baseados em 5 fases:

1. Idéia: quando o cliente encomenda o produto ou surge uma oportunidade;

2. Concepção: transforma-se a idéia em um modelo mental do produto final;

3. Desenho (ou projeto do produto): do modelo mental passa para uma maquete ou

protótipo.

19

4. Desenvolvimento: elaboração do produto;

5. Entrega: apresentação do produto ao cliente.

Como mostra a figura 2.2, relaciona-se a utilização dos recursos conforme as fases e o

tempo.

Figura 2.2 Relação entre as fases e o tempo (adaptado de Valle et al. 2007).

No final de cada uma destas fases, o projeto passa por uma avaliação para verificar sua

viabilidade, podendo ser interrompido ou reformulado no momento em que for pertinente ao

item gerenciamento de projetos, que estuda os processos envolvidos para o cumprimento

destas fases.

2.4 Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é a utilização de conhecimentos, habilidades, ferramentas

e técnicas nas atividades necessárias ao seu desenvolvimento. Iniciação, planejamento,

execução, monitoramento e controle e encerramento são os processos aos quais devem ser

aplicados e integrados sob esta ótica, tornando o papel do gerente de projetos ser responsável

20

por esta realização objetivando o efetivo atendimento aos requisitos do projeto (PMI, 2004).

Tais processos são reconhecidos como boas práticas no mercado e aderentes a maioria das

iniciativas, porém cabe ao gerente de projeto em conjunto das partes interessadas e sua equipe

analisarem as requisições do cliente e definir se existe o real potencial de usos das mesmas e

principalmente qual o rigor a ser dado para cada processo em seu projeto (ibid).

Xavier (2005), complementa ressaltando que tais processos (iniciação, planejamento,

execução, monitoramento e controle e encerramento) possuem uma integração na maioria das

vezes entre si, sendo normalmente entradas necessárias para execução de outros processos. A

integração destes se dá de forma única a cada projeto e complexa para serem detalhadas,

porém, graficamente é possível compreender o conceito básico da necessidade de integração

dos mesmos.

Figura 2.3 Integração dos processos (adaptado de Valle et al. 2007).

2.4.1 Processo: Iniciação

Esta é a fase que marca a iniciação do projeto e são executadas as atividades de

identificação das necessidades e oportunidades, definição de um problema, determinação dos

objetivos e metas a serem alcançados e análise do ambiente. Nesta etapa são estimados os

recursos necessários e avaliados sua viabilidade. Por fim desenvolvido a proposta,

apresentação e a aprovação do projeto (MENEZES, 2006).

O PMI (2004) coloca como boa prática nesta etapa desenvolver o termo de abertura do

projeto, onde todas as informações iniciais necessárias para a compreensão dos objetivos

21

estejam descritas para que seja autorizada sua execução. E também coloca como boa prática

desenvolver o escopo preliminar do projeto, conceito que será mais detalhado nas áreas de

conhecimentos do PMBOK® (item 2.5).

2.4.2 Planejamento

Keelling (2006) expõe que após a definição de prosseguir o projeto, a fase de

planejamento é iniciada levando uma valiosa consideração aos aspectos já definidos na

concepção, porém melhor detalhados nesta fase.

Uma das premissas do planejamento é desenvolvê-lo preliminarmente à execução das

atividades, que são definidas anteriormente através do escopo do projeto e são as menores

células gerenciais como demonstra na seguinte citação.

Segundo Valle et al. (2007, p. 90) apud Ackoff (1970),

Planejamento é algo feito antes da ação, sendo necessário quando a realização do estado futuro almejado envolve um conjunto de decisões interdependentes. Assim, está voltado para a obtenção de estados futuros, que não deverão ocorrer a não ser que algo seja feito.

Assim, o planejamento claramente influência as ações a serem tomadas no projeto,

pois definem seu futuro e consequentemente questões ligadas ao cumprimento de prazos de

tarefas, plano de execução e o rumo a ser tomado previamente ao que for feito.

Menezes (2006) detalha que entre as atividades pertinentes ao planejamento como uma

revisão do detalhamento das metas e objetivos a ser alcançada, estruturação analítica do

projeto, ou seja, detalhamento das atividades de forma estruturada e com todos os recursos,

pontos de controles, recursos humanos, materiais e técnicos necessários para execução.

Outro ponto importante definido na etapa de planejamento é a definição do gerente de

projetos e a definição de todas as necessidades técnicas e conhecimentos envolvendo a equipe

de projeto (ibid).

Planejamento é um dos processos essenciais para o sucesso de um projeto, pois se for

eficaz fornece estimativas mais precisas para o resultado desejado e minimiza prazos, custos e

o risco. É uma visão do futuro para a solução do problema (VALLE et al., 2007).

O PMI (2004) coloca como boa prática o envolvimento de todas as partes interessadas

no projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimentos que podem ser interessantes para o

planejamento. Ainda neste contexto de boas práticas o PMBOK® sugere como saída deste um

22

plano de gerenciamento do projeto, declaração do escopo, estrutura de atividades

(cronograma), estimativa de recursos, estimativa de prazo, custos, orçamento, qualidade,

recursos humanos, planejamento das comunicações, mapeamento e gerenciamento de riscos.

Conceitos melhores abordados no PMBOK® em áreas de conhecimento (item 2.5) serão

apresentados neste trabalho.

2.4.3 Implantação (execução)

Nesta etapa entra em execução todo o plano criado nas duas primeiras etapas para que

o objetivo seja alcançado. Mudanças são necessárias e podem ocorrer durante a execução,

como alterações de prazos e orçamentos (MENEZES, 2006).

Este conceito é complementado por Keelling (2006), que explica a importância de que

cada atividade em execução seja monitorada, controlada e coordenada para alcançar os

objetivos do projeto e ainda cita que a eficiência do trabalho está diretamente ligada ao

planejamento (fase anterior), a gestão, tecnologia utilizada, liderança e controle.

Menezes (2006) ressalta que assim como um projeto, único e específico, as atividades

pertinentes a esta fase (execução) também, porém há algumas características inerentes a todos

os projetos factíveis de citação, são elas: ativar a comunicação entre os membros da equipe de

projeto, executar as etapas previstas e programadas, utilização dos recursos humanos e

materiais necessários, sempre que possível e efetuar reprogramações se necessário.

2.4.4 Monitoramento e Controle

A necessidade de monitoramento e controle do projeto é oriunda da oportunidade de

conhecer quaisquer desvios do projeto em relação ao planejado no que tange prazo, custo e

escopo de atendimento aos requisitos do cliente (PMI 2004). Para que também possam ser

tomadas ações para conter e corrigir tais desvios, a importância do monitoramento é

evidenciada pelo seguinte trecho do PMBOK®

(2004 p.59) onde expõe que:

Esse monitoramento contínuo permite que a equipe do projeto tenha uma visão clara da saúde do projeto e destaca as áreas que exigem atenção adicional. O Grupo de processos de monitoramento e controle, além de monitorar e controlar o trabalho que está sendo realizado dentro de um grupo de processos, também monitora e controla todo o esforço do projeto.

23

Ao se ter um monitoramento preciso, obtém-se feedback com informações reais e

essenciais para a tomada de decisão do gerente de projeto e as partes interessadas. Dentre as

variáveis a serem controladas, o PMBOK® sugere controle do escopo, cronograma, custos,

qualidade, recursos humanos, relatórios de desempenho, riscos e contrato, além do

monitoramento de qualquer mudança no escopo do projeto.

2.4.5 Conclusão do projeto

Última fase correspondente ao término do projeto, claramente marcada pelo

encerramento gradual dos recursos envolvidos, por exemplo, pessoas envolvidas que

encerram suas atividades ao término do projeto (MENEZES, 2006). São atividades comuns à

sua conclusão levantar e acelerar a conclusão de atividades ainda em aberto, realocação dos

recursos envolvidos, elaboração da memória técnica (lições aprendidas) do projeto,

elaboração dos relatórios finais, avaliações de desempenho das equipes, resultados alcançados

e acompanhamento.

Esta fase é caracterizada pela atividade de preparação do encerramento, preparação de

relatórios de fechamento que comprovam seu desempenho e seus resultados (KEELLING

2006).

Neste contexto abordado de criar um resultado único e específico sob a ótica da

reunião de uma equipe para suprir o projeto e o entendimento de todo o seu ciclo de vida,

desde a iniciação até o encerramento, há uma tarefa extremamente relevante para a eficácia do

mesmo, denominado gerenciamento de projeto.

2.5 As nove áreas de conhecimento do PMBOK®

Segundo o PMBOK®, existem nove áreas dentro de um projeto. Neste capítulo serão

explanadas todas estas áreas, a fim de demonstrar o quão é importante cada uma para o

sucesso de um projeto. As nove áreas são as seguintes:

1. Integração;

2. Escopo;

3. Tempo;

4. Custos;

24

5. Qualidade;

6. Recursos Humanos;

7. Comunicações;

8. Riscos;

9. Aquisições.

2.5.1 Integração

Consentaneamente ao PMBOK®, a integração do projeto aparece de forma evidente ao

se identificar os processos de forma individual, mas que demonstram suas conexões em cada

etapa executada. Todas estas etapas estampam características únicas no seu desenvolvimento,

porém, elas estão em constante reavaliação pelos profissionais alocados e a cada processo em

que são executadas, uma nova reação é proposta para as atividades relacionadas e a sua nova

execução.

Esta integração é essencial para que os objetivos da organização estejam dentro das

tarefas realizadas no gerenciamento do projeto, e sejam atingidos sempre da melhor maneira

possível, utilizando-se da menor quantidade de recursos possíveis, evitando riscos e

controlando os processos para verificar seu alinhamento ao projeto final.

Para uma melhor visualização, a figura 2.4 define claramente como funciona a

primeira área de um gerenciamento de projetos.

Escopo

Qualidade

Tempo Custo

Figura 2.4 Integração de projetos (adaptado de Curto, 2008).

25

2.5.2 Escopo

O escopo de um projeto visa assegurar se o que havia sido prometido esta sendo

cumprido e ocorra o mínimo de mudança possível no desenrolar dos processos. Para iniciar

um escopo de projeto, precisam ser definidas algumas prioridades no desenvolvimento do

mesmo, como qual a justificativa desse projeto, qual o produto a ser entregue, quais são os

subprodutos deste produto e as metas.

Abrindo um parêntese nas metas, que é onde está definido o custo do projeto, as

medidas de qualidade e o cronograma de todo o projeto, enfatiza-se a importância de sua

existência e sua definição com clareza, pois é nela que será focado todo o desenrolar do

projeto.

Um escopo mal feito pode-se ter graves falhas no projeto, e se não forem identificadas

essas falhas a tempo, com certeza a probabilidade do resultado do projeto ser negativo é muito

grande. Para a melhor visualização do escopo, a figura 2.5 mostrará como é o

desenvolvimento do planejamento correto de um escopo.

Planejamento do Escopo

WBS / EAP Definição do Escopo

Controle do Escopo

Verificação do Escopo

WBS + Dicionário

WBS + Dicionário

Declaração do Escopo

Declaração do Escopo

Plano escopo

Figura 2.5 Escopo do projeto (adaptado de Curto, 2008).

26

2.5.3 Gestão do Tempo

O tempo por definição aparenta ser uma coisa simples, mas aprofundando no assunto,

é possível identificar que este é imprescindível no gerenciamento de projeto. O gerenciamento

de tempo de um projeto é onde se identifica se o planejado esta de acordo com o real, ou seja,

o que foi planejado esta sendo cumprido no tempo estipulado. Para isto ocorrer é preciso

seguir corretamente o cronograma desenvolvido para as tarefas. Segundo a figura 2.6,

identifica-se como é a seqüência correta de um gerenciamento de tempo, iniciando com a

definição do escopo e seguindo com a definição das atividades (BARCAUI et. al., 2006).

Seqüenciamento das Atividades

Estimativas de recursos

Definição das Atividades

Desenvolvimento do Cronograma

Estimativa do Tempo

Controle do

Cronograma

Definição do Escopo

Figura 2.6 Gerenciamento do tempo (adaptado de Curto, 2008).

2.5.4 Gestão de Custos

Segundo Maximiano (2009), os recursos utilizados em cada atividade e a própria mão-

de-obra custam dinheiro. No planejamento do projeto, deve ser definido o custo dos recursos

necessários para garantir a entrega do produto final do projeto.

O planejamento do custo tem 3 etapas independentes:

27

1. Planejamento de recursos - fazer a relação dos recursos necessários, que são

divididos em: mão-de-obra, material permanente, material de consumo e serviços

de terceiros;

2. Estimativa de custos - existem três informações importantes para esta etapa: custo

unitário de cada recurso, duração das atividades e custos indiretos;

3. Elaboração do orçamento – composto por três demonstrativos principais: o

próprio orçamento que é a estimativa de custos, curva dos custos acumulados

conforme o tempo, e o fluxo de caixa.

2.5.5 Gestão da Qualidade

Maximiano (2009) define qualidade como: “O conjunto das características (ou

especificações) de uma entidade (produto, serviço, evento, conceito, pessoa, grupo,

organização). As características definem a capacidade de a entidade atender necessidades

implícitas ou explícitas”. A qualidade reflete nas características que um produto ou serviço

oferece, sendo que cada um identifica as que lhes convém mais e opta por diferentes produtos,

por exemplo, mas que diferenciam-se em algum ponto em sua individualidade.

A gestão da qualidade influencia no produto final do projeto e próprio processo de

administrar o projeto. O PMBOK® é um padrão estabelecido para avaliar a qualidade da

gestão de projetos (ibid).

Para administrar a qualidade de um projeto deve-se seguir as especificações funcionais

que mostram as necessidades e expectativas do cliente, especificações técnicas (dimensões de

um objeto, quantidade de material, fórmula ou processo de fabricação), e níveis de qualidade,

como por exemplo, um produto pode ser de luxo ou básico (ibid).

Existem também processos para garantia e controle da qualidade, sendo um deles o

PDCA, uma ferramenta utilizada para a garantia da melhoria continua das atividades

realizadas, garantindo assim, consequentemente, a qualidade das atividades desenvolvidas ao

longo do projeto, conforme as especificações do produto e procedimentos de análise. Outras

ferramentas que muitas organizações utilizam são o histograma, o gráfico de Pareto, gráficos

de controle (Diagrama de Gantt) e diagramas de causa e efeito (Ishikawa) para ações

corretivas e preventivas.

28

2.5.6 Gestão de Recursos Humanos (Pessoas)

Conforme os conceitos de Maximiano (2009), administração das pessoas envolvidas

no projeto é papel do gerente de projeto, assim suas principais responsabilidades com esta

área são:

1. Tornar sua equipe interessada no sucesso do projeto;

2. Lidar com a flexibilidade dos colaboradores para não fugir das limitações da

organização;

3. Controlar as emoções de cada integrante da equipe;

4. Planejamento de carreira;

5. Dar suporte técnico para a equipe;

6. Fornecer treinamentos;

7. Gerenciar crises (técnicas e humanas);

8. Integrar todos seus colaboradores das diferentes áreas do projeto;

9. Atender as necessidades do grupo;

A gestão de recursos humanos dentro de um gerenciamento de projeto visa à utilização

de forma mais eficiente e eficaz de todo o capital humano envolvido no projeto. Pensando

pelo lado dos recursos necessários, a gestão de RH tem como intuito a utilização de toda a

competência aplicada às pessoas em cada atividade desenvolvida e no projeto como um todo.

Pensando pelo lado do desenvolvimento da equipe, a gestão desenvolve as pessoas através de

treinamentos visando cada habilidade necessária para o desenrolar das atividades.

2.5.7 Riscos (Incerteza)

A palavra risco deriva do italiano risicare, que significa ousar. Assim, denomina-se

risco como uma opção, uma decisão que se toma durante ações. No caso da gerência de

projetos, o risco está presente na implementação do projeto e na execução das atividades

(BERNSTEIN, 1997).

O problema atual com que as organizações se defrontam é a incerteza. A incerteza é o

desafio atual da administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza está na

percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida. Parece

mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmo ambiente pode ser

29

percebido de maneiras diferentes por organizações diferentes. Melhor dizendo, a incerteza

está na cabeça dos seus administradores (CHIAVENATO, 2003).

A essência da administração do risco está em maximizar as áreas onde se tem certo

controle sobre o resultado, e minimizar as áreas onde não tem-se absolutamente nenhum

controle sobre o resultado e onde o vínculo entre efeito e causa está oculto (BERNSTEIN,

1997).

Relacionando a incerteza, risco e a administração do risco, entende-se que a

probabilidade, que é a chance de um evento ocorrer, está diretamente ligada à quantificação

do risco.

2.5.8 Suprimentos

Recursos são necessários para a realização das tarefas dentro dos projetos, e não por

menos devem ser gerenciados de forma otimizada dentro do planejamento proposto. A área

de suprimentos da suporte para todas as áreas adjacentes do projeto. É através dela que são

realizadas todas as aquisições necessárias. O gerenciamento de aquisições é dividido em duas

perspectivas: do fornecedor e do comprador (XAVIER et al, 2006).

A área de suprimentos contém cinco pontos importantes dentro do projeto, eles são:

1. Selecionar os possíveis fornecedores do projeto, de preferência fornecedores

que acompanhem o projeto do início ao fim, assim reduzindo despesas adicionais com a

contratação de outros fornecedores e também a segurança dos serviços prestados;

2. Planejar as contratações, que é nada mais que selecionar os fornecedores e

providenciar os produtos e serviços para o projeto;

3. Planejar compras e aquisições é simples definido em perguntas, o quê, como e

quando comprar, que é o planejamento de compras;

4. Administração do contrato é o ponto que acompanha o fornecedor, que verifica

se o mesmo atente as necessidades nos processos, a procedências dos produtos ou serviços

prestados, se o fornecedor esta cumprindo com o que foi acertado em contrato;

5. Encerramento de contrato, como o próprio nome apresenta, é o ato de encerrar

o contrato com o fornecedor, sendo ele aplicado ao projeto ou em alguns casos em apenas

algumas fases do projeto.

30

2.5.9 Gestão de Comunicações

A comunicação e seus meios são extremamente importantes para qualquer atividade

em grupo. Sem a comunicação não há organização e nem tomada de decisão no grupo. Os

integrantes de um grupo ter algumas características para a comunicação fluir facilmente:

disposição para ouvir, disposição para falar e organização pessoal (MAXIMIANO, 2009).

Para uma comunicação eficiente entre as partes dentro de um projeto, deve-se partir de

alguns pontos, são eles:

1. O quê? Quais informações são necessárias?

2. Quando? Com que freqüência?

3. Para quem? Quem deve receber?

4. Como? Qual meio utilizar?

5. Por quem? Quem é responsável pelo envio?

Com um plano bem estruturado e com os princípios citados por Maximiano, é bem

provável que a comunicação dentro do projeto será eficiente para alcançar o resultado.

O que se deve atentar na organização e na criação de um plano de comunicação é que

nem todas as informações devem chegar a todas as pessoas envolvidas no projeto. Existem

informações confidenciais que devem ser mantidas em sigilo absoluto pelos seus

idealizadores e também existem ocasiões que ocorrem em pequena escala que, por exemplo,

não precisam chegar a pontos extremos do gerenciamento de comunicação, podem ser

resolvidas por líderes que coordenam as equipes.

2.6 Plano de Comunicação

O planejamento das comunicações do projeto é integrante da área de gerenciamento

das comunicações do projeto fornecido no PMBOK® segundo o PMI (2004). Gerenciamento

das comunicações está relacionado a todos os processos envolvidos na geração, coleta,

distribuição armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto.

Especificamente o planejamento das comunicações determina as necessidades

necessárias no que se refere às informações e comunicações das partes interessadas no

projeto, e é um fator crítico para o seu sucesso, como ressalta o PMI (2004 p.221) no seguinte

trecho:

31

“Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações das partes interessadas e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades.”

Entende-se que o assunto comunicações e habilidades envolvidas não são exatamente

os mesmos envolvidos no gerenciamento de um projeto, porém reúnem um conjunto

significativo de conhecimentos necessários e importantes para o planejamento das

comunicações (ibid). São eles:

1. Modelos emissor-receptor.

2. Escolha dos Meios de Comunicação.

3. Estilo de redação

4. Técnicas de apresentação

5. Técnicas de gerenciamento de reuniões

6. Codificar

7. Mensagem

8. Meio Físico

9. Ruído

10. Decodificar

Seguindo esta linha de raciocínio, onde o conhecimento sobre comunicações é

relevante, Boente (2003) expõe esta estrutura do processo de comunicação através da seguinte

figura 2.7.

Origem

Transmissor Mensagem Receptor

Meio de Comunicação Destino

Figura 2.7 Processo de comunicação (adaptado de Curto, 2008).

Este processo de planejamento das informações reunindo os dados apresentados de

forma estruturada gera como saída um plano de gerenciamento de comunicações. Este plano

irá fornecer uma visão sistêmica da gestão das comunicações do projeto e será constituído das

seguintes informações:

1. Os requisitos de comunicação das partes interessadas;

2. As informações que serão comunicadas, inclusive o formato, conteúdo, e nível

de detalhes;

32

3. A pessoa responsável pela comunicação das informações;

4. A pessoa ou grupos que receberão as informações;

5. Os métodos ou tecnologia usados para transmitir as informações;

6. A freqüência da comunicação;

7. Os prazos para alertas e delegação de responsabilidades;

8. O método para atualizar o plano de comunicação;

9. Glossário de termologias comuns e; diretrizes para reuniões de andamento do

projeto e formas de promovê-las.

Conforme o PMI, um o plano de comunicação eficaz deve utilizar de alguns fatores

para sua concepção:

• Fatores ambientais da empresa: Os fatores ambientais são todas as

características inerentes aos aspectos culturais e características de ambiente da

organização, sendo que influenciam negativamente ou positivamente no sucesso do

projeto.

• Ativos de processos organizacionais: Ativos de processos organizacionais

está relacionado a tudo que empresa possui de processos e procedimentos que podem

influenciar no projeto, inclusive normas e diretrizes de trabalho. Inclui também como

um aspecto importante e decisivo as lições aprendidas em outros projetos e situações

cotidianas da empresa, como cronogramas de projetos já encerrados, estudos de

viabilidades, riscos já mapeados, dentre outros inúmeros ativos de conhecimentos

pertinentes a organização que podem influenciar nas fases do novo projeto em

planejamento.

• Declaração do escopo do projeto: A declaração do escopo do projeto trás

uma base documentada para futuras decisões do projeto e para confirmar um

conhecimento comum entre as partes interessadas.

• Plano de gerenciamento do projeto: No plano de gerenciamento do projeto é

possível encontrar informações básicas sobre o projeto, dentre elas restrições e

premissas para que o plano de comunicações possa seguir também tais premissas e se

manter alinhado ao objetivo de projeto.

A função do plano de comunicação estende-se a tudo que há necessário para garantir a

funcionalidade do processo de comunicação, garantir a coleta e distribuição e armazenamento

adequado das informações na freqüência correta, além de fornecer a forma e

33

responsabilidades com a qual as pessoas vão se comunicar durante o projeto (BOENTE,

2003).

Apresentadas as características de todo planejamento de projetos, faz-se necessária a

busca por uma comunicação efetiva e com a menor porcentagem de ruídos entre todas partes

envolvidas, alinhando as equipes em um objetivo único de metas a serem cumpridas através

de conceitos previamente estabelecidos no escopo do projeto. De tal forma, trata-se no

capítulo 3 a seguir como a pesquisa foi objetivada e a forma de coleta de dados para

apresentar os conceitos previamente explanados, fundamentados em base teórica e a busca em

campo para a comprovação futura sobre os benefícios que podem ser agregados à utilização

do recurso PMBOK® no objeto de estudo.

34

Capítulo 3

Procedimentos Metodológicos

A fundamentação do projeto e seus processos devem ser identificados e se adequar em

uma base teórica. Desta forma, utilizando-se de conceitos pré-estabelecidos por autores, o

desenvolvimento do trabalho é detalhado para explicar como foram feitas as pesquisas, coleta

de dados, objetivos, análises e conclusões propostas para o problema evidenciado no ambiente

pesquisado.

3.1 Caracterização da pesquisa

A primeira classificação utilizada para a adequação da pesquisa é a sua definição. A

pesquisa então é feita para se chegar a uma ou diversas respostas levantadas por problemas, os

quais não dispõem de informações completas ou ordenadas, e necessitam através de processos

e objetivos bem direcionados de uma pesquisa, de forma ao se utilizar das técnicas e métodos

existentes, conceituar de forma científica todas suas fases para se chegar ao resultado do

questionamento (GIL, 2002).

A pesquisa apresenta-se como método amplo dedutivo, que segundo Lakatos e

Marconi (1991) apud Anholon e Pinto (2008), é uma premissa levantada como verdadeira,

sobre a utilização de uma ferramenta que pode minimizar os problemas de comunicação na

organização e que se obtém uma conclusão a partir do questionamento.

A classificação sobre a estratégia da pesquisa através de seus procedimentos técnicos

delineia o rumo a ser tomado. Tomando por base Gil (2002 p.45):

A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A diferença essencial entre ambas está na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de materiais que não recebem ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos de pesquisa.

Dessa forma, o estudo se enquadra no âmbito documental, pois não foram utilizadas

apenas colaborações de autores em relação ao tema apresentado, mas também outros

35

documentos diversificados, como os do objeto de estudo, entrevistas realizadas com os

colaboradores, periódicos etc. Também dados de tabelas, gráficos e relatórios já apresentados

em outros documentos são reelaborados pelos pesquisadores de forma a se adequarem as

informações ao trabalho realizado.

Concomitantemente, é realizado o estudo de caso, possibilitando sabedoria abrangente

e específica sobre o objeto estudado e, assim, a tese apresentada pode ser descrita e ordenada

na averiguação do caso e são desenvolvidas suspeitas e levantadas novas conclusões em uma

possível implementação do estudo realizado (ibid, p.54).

O meio de abordagem e da finalidade da pesquisa é identificado através dos processos

envolvidos na comunicação de um projeto. As ocorrências são estudadas de forma qualitativa,

devido à variação descritiva de sua captação e através de sua explanação de acordo com a

individualidade de cada participante, porém, não impedindo de se expor dados quantitativos

de modo generalizado (Godoy 1995 apud Anholon e Pinto 2008).

A situação delimitada pelas hipóteses e o problema levantado pelos pesquisadores

convergem à classificação da natureza da pesquisa. Lakatos e Marconi (2002) definem

problema como um empecilho, que deve ser determinado através de um estudo meticuloso e

restrito através de simplicidade. Este problema é identificado através de conhecimentos

prévios e com a ajuda de materiais e desenvolvimento criativo dos pesquisadores. A criação

do problema não pode tratar de um ambiente abrangente e deve limitá-lo em poucas variáveis,

pois desta forma ele se demonstra único e objetivando sua resolução futura. Segundo Ander-

Egg (1978:33) apud Lakatos e Marconi, a pesquisa apresentada se enquadra como de natureza

aplicada, havendo zelo pela aplicação dos resultados em solucionar os problemas

evidenciados na realidade do objeto de estudo.

Para a verificação dos objetivos de pesquisa, Gil (2002) cita que as pesquisas

exploratórias “têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com

vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses”, ou seja, este tipo de objetivo

seguido leva à otimização ou descoberta de idéias, sendo bastante maleável quanto aos

fundamentos analisados. É por este objetivo que se adjetiva esta pesquisa como exploratória e,

ao se concluir a pesquisa, as análises e dados coletados podem ser utilizados e aplicados no

objeto de estudo.

Ao se buscar e coletar dados, Gil (2002, p.141) elucida:

Pode-se dizer que, em termos de coleta de dados, o estudo de caso é o mais completo dos delineamentos, pois vale-se tanto de dados de gente quanto dados de papel.

36

Devido a esta diversidade identificada e sua complexidade, a coleta dos dados foi

utilizada através da entrevista, que segundo Lakatos e Marconi (2002), é realizada por duas

pessoas, de maneira verbal e temática profissional, para se obter informações sobre algum

assunto. Esta entrevista foi realizada de maneira desestruturada, seguindo um roteiro

previamente estabelecido, mas concedendo liberdade de respostas ao entrevistado. Em

contrapartida, um questionário foi entregue, definido por perguntas predeterminadas, fechadas

e de múltipla escolha. As pessoas envolvidas respondem as questões sem a preocupação de

saírem do contexto. Existe uma infinidade de questionários, sendo utilizada nesta pesquisa, a

forma padronizada ou estruturada.

Quanto à observação, ocorre de forma direta e com contato com o objeto de estudo,

porém sem a integração ao mesmo, presenciando as ocorrências, vistas com uma perspectiva

de espectador, sem interação direta com as situações da realidade (Lakatos e Marconi, 2002).

Ao se obter o fluxo de informações, organizá-lo e obter os resultados, deve-se fazer a

análise dos dados. Conforme Gil (2002), ao passo que o estudo de caso se baseia em diversas

fontes de dados, a sua análise obtém interpretações também variadas. Lakatos e Marconi

(2002, p.35) definem análise ou explicação como “a tentativa de evidenciar as relações

existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores”. Desta forma, são identificadas as

situações-problema, onde se faz uma interpretação prévia conectando as variáveis para uma

futura compreensão, as quais são esclarecidas as variáveis, e então transformada em

racionalização, buscando apresentar até que ponto as conexões existentes podem alcançar em

virtude a outros conhecimentos amplos. (ibid).

3.2 Método

Para que os objetivos propostos nesta pesquisa fossem alcançados, várias atividades

foram desenvolvidas. Tais eventos realizados foram registrados em escala semanal, no

cronograma que se encontra anexo2.

A primeira fase constituiu-se da formação dos grupos e rapidamente a definição dos

temas propostos em fevereiro. Com isto, foi realizado durante o primeiro bimestre letivo, de

fevereiro até março, a realização do capítulo 1 e seu desenvolvimento primário.

Inicia-se esta fase pelo contexto e justificativa do tema, abordando o assunto de forma

macro, até delimitar-se ao micro, identificando a relevância na abordagem da temática

2 Anexo B - Cronograma

37

proposta. Logo após, são analisados os problemas possíveis e chega-se à questão levantada

nesta pesquisa. O problema científico, segundo Gil (2002), envolve diversidades que podem

ser testadas pela sua relação. Independente de sua veracidade, as variáveis envolvidas são

cabíveis de testes e avaliação conjunta para sustentabilidade dos fatores evidenciados.

Imediatamente após a definição da problemática abordada, as hipóteses são

identificadas para contextualizar o problema. Gil (2002) explana hipótese como uma

proposição que pode ser reconhecida como fidedigna ou falsa, tornando-a hábil a ser

comprovada ou não através de uma pesquisa e ao próprio problema de pesquisa.

Definido tais passos durante a primeira quinzena de março, os pesquisadores

contextualizam os objetivos gerais e específicos para a realização do estudo. Com a

colaboração do plano de comunicações do PMBOK®, são identificados processos sugestivos

de melhoria em termos de comunicação no gerenciamento de projetos para aperfeiçoamento e

baixo índice de falhas em sua utilização.

A partir daí, é feita a pesquisa bibliográfica inicial, que segundo Manzo (1971:32)

apud Lakatos e Marconi (2002), são modos para se concluir problemas existentes e identificar

novos domínios ainda não totalmente convictos de pesquisas, utilizando-se do conhecimento

prévio, para evidenciar uma nova perspectiva ainda não analisada pelos pesquisadores. Nesta

etapa, definiram-se autores, monografias, jornais, filmes, gravações etc, contendo estes

conhecimentos prévios.

Alinhados os dados, a transcrição de idéias passou a ser realizada através de encontros

quinzenais com o orientador e entre o grupo durante as semanas seguintes até a entrega do

capítulo 2, em junho. Os participantes traziam todo tipo de documento para as reuniões e

então em conjunto expunham as idéias evidenciadas. Através dessas discussões a escrita foi

desenvolvida e o orientador efetuava também por emails comunicados em relação à pesquisa,

além de correções e sugestões para o mesmo.

Durante os meses seguintes, de agosto a setembro, o desenvolvimento deste capítulo 3

ocorreu. Foi feita uma visita pelos integrantes ao objeto de estudo em uma manhã com um dos

líderes de projetos, com um breve roteiro foram apresentadas questões referentes à

organização como um todo até os modos de comunicação efetuados em um projeto e o tipo de

abordagem dos profissionais em relação às diretrizes do PMBOK®. Além disto, um

questionário foi encaminhado ao líder de projeto entrevistado, aguardando a contribuição de

outros líderes para complementar a amostragem da pesquisa, lembrando de sua não

significância estatística, porém, de sua forma de coleta de dados quantitativa, com perguntas

fechadas e de múltipla escolha.

38

Por fim, mas não menos importante, no capítulo 4 relembra-se o problema

apresentado inicialmente e são exibidos de forma organizada todos os dados coletados pelos

pesquisadores em conjunto, delineando uma resposta. Esta compilação da amostra é

apresentada através de gráficos e tabelas, objetivando sintetizar os dados obtidos de uma

forma simplificada e de fácil compreensão do leitor. Compreendido este passo, os

pesquisadores concluem o trabalho em outubro, levando em conta as delimitações prévias dos

objetivos e do problema de pesquisa, verificando sua validade no ambiente aplicado, e

comentando uma possível validação ou não dos projetos pela comunicação proposta pelos

processos concluídos pelas análises realizadas.

3.3 Objeto de estudo

O objeto de estudo foi fundado em 1902 no estado de Minnesota, região dos Grandes

Lagos, nos Estados Unidos. Cinco empreendedores resolveram explorar reservas de minérios,

porém a exploração das minas provou ser de pouco valor e a nova empresa de Mineração e de

Manufatura de Minnesota (3M - Minnesota Mining Manufacturing) transferiu-se para a

cidade de Duluth, em 1905, para concentrar suas atividades na fabricação de abrasivos (lixas).

Todas as informações que seguem foram extraídas do sitio da empresa, porém houve o

tratamento das mesmas para que ficasse sintetizado para um melhor e mais fácil

entendimento.

Para que a companhia chegasse à qualidade desejada de seus produtos, anos de

trabalho foram consumidos. Com novos investidores atraídos, a matriz da empresa foi

transferida para a cidade de Saint Paul, capital do estado de Minnesota, em 1910. As

inovações técnicas e de marketing começaram a produzir bons resultados, e em 1916, a

companhia pagou seu primeiro lucro de US$ 0,06 por ação. A inovação passou, então, a ser

enraizada como cultura organizacional na 3M.

Ao longo de anos, a empresa conseguiu desenvolver muitos produtos com o foco de

atender o objetivo maior, que é a necessidade dos clientes. Entre as conquistas, pode-se

mencionar que a empresa foi a primeira a desenvolver uma primeira lixa à prova d’água, a fita

de mascaramento - uma etapa inovadora para a diversificação e a primeira de muitas fitas

adesivas sensíveis à pressão da marca Scotch®3, a fita adesiva de celofane Scotch® para selar

3 Fitas adesivas, fitas para empacotamento e cola de alta performance e qualidade.

39

caixas. Também foram desenvolvidos materiais refletivos Scotchlite™4 para a sinalização de

estradas, a fita magnética para a gravação de som e fita adesiva de filamento, o processador de

cópia Thermo-Fax™5, o protetor de tecido Scotchgard™6, a fita de vídeo, as esponjas de

limpeza Scotch-Brite®7 e diversos novos produtos eletromecânicos, o microfilme Dry-silver8

e o mais conhecido, o bloco de recados adesivos Post-it®9.

Depois de muitos anos de conquistas e sucesso, nos meados dos anos 90, as vendas

globais alcançaram a marca de US$ 15 bilhões. Em 2004, as vendas globais alcançaram, pela

primeira vez, a marca de US$ 20 bilhões. O objeto de estudo é fundamentalmente uma

companhia de base científica, ou seja, desenvolve e cria produtos desde cuidados com a saúde

e segurança no tráfego a produtos para escritório, abrasivos e adesivos.

Para se manter no mercado, a empresa segue algumas premissas:

• Honestidade e integridade;

• Satisfazer os clientes;

• Retorno aos investidores;

• Respeitar o ambiente físico e social;

• Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativa e a liderança;

• Conquistar a admiração de todos.

No fechamento do ano-base de 2008, o objeto de estudo em questão atingiu US$ 25

bilhões nas vendas globais. Somente às vendas internacionais, com exceção dos EUA,

atingiram US$ 16.1 bilhões, valor este que representa 64% do total da companhia. A Empresa

opera em mais de 60 países, representando suas vendas em quase 200 países e totalizando

79.000 mil colaboradores em todo o mundo.

No Brasil, a empresa é composta por 196.320m2 de área fabril, distribuídos nas

cidades de Sumaré, Ribeirão Preto, Itapetininga e Mairinque. Já as fábricas de Manaus e Abzil

Comércio e Indústria apresentam 11.088m2, respectivamente. Em 2008, a empresa fechou o

ano com mais de 3.500 colaboradores, que juntos com os 57 colaboradores de Manaus e mais

4 Materiais refletivos utilizados em sinalizações nas estradas, bem como fitas. 5 Tecnologia desenvolvida para a indústria fotográfica para imprimir em papel ou adesivo. 6 Produto desenvolvido para proteger tecidos entre outros materiais. Os mais utilizados são moveis, bancos de automóveis, roupas, toalhas de mesa, bolsas, gravatas, etc. 7 Mais conhecida como a linha de esponjas da 3M, a diversidade desse produto é grande, e atende vários tipos de clientes. Também existem luvas, filtros e panos da linha Scotch-Brite®. 8 Microfilme utilizado em processos relacionados à fotografia. 9 Da linha de produtos para escritórios. Papel com leve camada de cola no verso para deixar recados, lembretes, etc.

40

os 313 de Abzil, são responsáveis pela fabricação e faturamento bruto da empresa no Brasil,

com base o ano de 2008, foi de R$ 1.981 bilhão, do qual cerca de 10% corresponde a

exportações. A quantidade de colaboradores da 3M do Brasil é em torno de 3.550 e a 3M

Manaus, 60. O número de profissionais em P&D, exatamente a área que foi destinada o

estudo deste trabalho, é superior á 6.500 colaboradores no mundo e no Brasil em torno de

111, os quais cooperaram em 2008 para o registro de 25 invenções e 03 patentes.

Hoje, 6% das vendas da empresa são destinadas à área de P&D. Sabe-se também que

25% das vendas são de novos produtos, que da credibilidade a área de P&D, e demonstra que

essa área tem grande significância para o crescimento e a sustentabilidade da empresa no

mercado. Aproximadamente 70% dos produtos comercializados no Brasil são produzidos

localmente. A empresa atua com uma estrutura formada por 35 unidades de negócios e atua

em mais de 40 segmentos de mercado. Com esta variedade de produtos e serviços inovadores,

muitas soluções se mantêm no mercado há décadas, totalizando cerca de 250 marcas

registradas no Brasil. A subsidiária brasileira fornece para subsidiárias 3M no mundo: fitas

adesivas, abrasivos, fitas para fraldas e protetores auditivos.

Por meio das informações apresentadas, o objeto de estudo mostra-se de suma

importância para esta pesquisa, o qual os projetos são sucesso em grande parte dos

investimentos e para cada um deles existe a comunicação de uma forma ou de outra, e devido

aos dados coletados juntamente a empresa, no capítulo 4 são exibidas estas informações

através da análise e os resultados obtidos são esclarecidos na conclusão.

41

Capitulo 4

Resultados e Conclusão

4.1 Resultados

De acordo com o que foi apresentando nos capítulos anteriores, os resultados obtidos

com a entrevista e na aplicação do questionário serão apresentados a seguir. Foram coletadas

informações através de uma entrevista semi-estruturada, e também foram aplicados

questionários junto aos gerentes técnicos (de projetos) da empresa com perguntas de múltipla

escolha, estes respondidos e entregues para a análise e compilação dos dados quantitativos. Os

questionários (apêndice A) foram respondidos pelos gerentes da área de P&D. Todos possuem

experiência e conhecem o processo suficientemente na organização, dando confiabilidade aos

dados coletados. Na entrevista foram abordadas as principais fases e decisões envolvidas no

ciclo de vida dos projetos na empresa, expostas no fluxograma 4.1.

Iniciação Monitoramento e Controle

NO GO

IDÉIA

CONCEITO

VIABILIDADE

PÓS-LANÇAMENTO

LANÇAMENTO

PRODUÇÃO

DESENVOLVIMENTO

GO/NO GO

GO

Project Charter

ENCERRAMENTO DO PROJETO

1

4

2

5

6

Legenda

Fases do Projeto

Gate Review

Figura 4.1 Fluxograma do processo de projetos.

42

Conforme demonstrado na figura 4.1, o ciclo de vida do projeto inicia-se na concepção

da idéia, que pode ser dividida em duas categorias. A primeira é mais simples, onde a

necessidade de um novo produto é identificada no mercado. Outra é a criação ou invenção

para descobrir uma necessidade, que é um projeto mais complexo. Ambas iniciam-se com a

abertura do projeto, através de um documento chamado Project Charter, o qual é

confeccionado através da autorização de um diretor e a definição de uma equipe onde existem

dois líderes, um gerente técnico (um engenheiro que requisitou a autorização ao diretor) e

outro líder de negócios (da área de marketing), responsável pela análise do ambiente externo e

a viabilidade do lançamento deste produto. Em consequência à idéia remete-se a sua

maturação, denominada por conceituação, transformando-a em informações mais palpáveis

para a próxima fase, a análise de viabilidade.

Esta fase, a viabilidade, é considerada como um milestone10

(marco), pois nesta etapa

que algumas importantes questões para o sucesso ou fracasso do projeto serão respondidas,

como a aderência deste produto ou processo no mercado, possibilidade de produção do

mesmo que propicie lucro a empresa e time to market11. O resultado desta análise é um

momento chamado de “Go/No Go”, onde “Go” é quando o projeto se mostra viável e “No

Go” é o resultado de uma análise que mostra a inviabilidade da continuação do projeto,

encerrando o mesmo.

No caso do resultado ser positivo, ou seja, “Go”, a fase de desenvolvimento técnico se

inicia. Nesta ocasião é realizado o desenvolvimento do aspecto técnico, todo detalhamento

necessário para transformar a idéia em produto. Assim, com todos os aspectos técnicos

definidos, são iniciadas as fases de produção escalonada, definida por um pequeno lote para

compreensão e análise de aceitação em um mercado específico. Deste modo, é tomada a

decisão para este novo investimento e o lançamento do produto ou não.

Com o sucesso na fase de produção escalonada, o lançamento do produto é iniciado

em algumas regiões definidas anteriormente e é feito o controle na etapa de pós-lançamento,

verificando o volume de vendas e retorno do investimento.

Não há obrigatoriedade de um projeto passar por todas as fases, pois devido aos prazos

apertados e principalmente o tempo para o lançamento do produto no mercado (time to

market), pode-se pular algumas etapas aumentando os riscos do projeto, porém, esta decisão

também é vista como uma vantagem competitiva. Esta decisão é tomada pelos gerentes do

10 É usado para estipular um marco do projeto. 11 Momento ideal para introdução do produto no mercado.

43

projeto e no caso de projetos que envolvem quantias monetárias a qual a empresa entende

como significativas, algumas aprovações a nível de direção são solicitadas.

Uma característica comum em todas as fases é o “Gate Review”, conforme

apresentado no capítulo 2.3.1 sobre o ciclo de vida do projeto, determina-se a viabilidade de

continuá-lo ou não. Na organização é feita uma reunião a qual compila-se a documentação

que evidencia o encerramento ou não de uma fase e o início da subseqüente. Esta evidência é

cadastrada no sistema coorporativo de gestão de projetos da 3M, software desenvolvido

exclusivamente para empresa, denominado Eletronic-New Project Introduction (e-NPI).

O e-NPI é utilizado na empresa como uma ferramenta de apoio no armazenamento de

informações de projetos, bem como na padronização de alguns processos. Dentre eles se

destacam o preenchimento do Project Charter (termos de abertura do projeto) e o Gate

Review, comprovando o avanço das fases do projeto, uma ferramenta onde todos

colaboradores envolvidos nos projetos têm acesso e registram as informações pertinentes a

cada projeto em execução. Neste cenário foi questionado se esta ferramenta é também

utilizada como fonte de consulta para novos projetos como apoio a gestão dos ativos de

processos organizacionais, ou seja, gestão do conhecimento, lições aprendidas e informações

históricas, porém a resposta obtida foi que atualmente, pouco se utiliza esta ferramenta.

A equipe de projeto é organizada de modo que cada colaborador podendo ser um

diretor, gerente ou outros especialistas podem participar de vários projetos simultaneamente,

ou seja, para cada projeto são alocados os recursos necessários para sua execução, podendo ao

mesmo tempo um colaborador ser requisitado para dois ou mais projetos. Para que tais

colaboradores possam compreender a relevância de cada projeto e tomar decisões alinhadas as

estratégias da empresa, existe na 3M uma política de priorização de projetos, onde o gerente

de projetos analisa qual projeto é mais importante para a empresa, levanto em consideração o

time to market, custos, lucratividade e decisões da alta administração. Observou-se como

partes inerentes e indispensáveis de cada equipe um membro da direção, denominado por eles

como champion e outros colaboradores, que respondem para o gerente e são de suma

importância para atender a demanda de conhecimentos de cada área dentro deste projeto.

Particularmente no modelo de gestão adotado para o gerente de projetos foi colocado

que cada gerente tem a autonomia para definir como será a gestão de suas equipes no que

tange métodos e ferramentas utilizadas, modelos de cronograma e softwares. Atualmente

dentre as soluções em software disponíveis para o uso na organização estão o Microsoft Office

e o Microsoft Project, para a estruturação de atividades, obtendo assim um cronograma. Um

modelo de equipe de projetos é exibido conforme a Figura 4.2.

44

Legenda

Lider Liderados

Diretor

Gerente Técnico

Gerente de Negócios

Especialista 1

Especialista 2

Especialista 3

Especialista 4

Especialista 5

Champion

Figura 4.2 Organograma da equipe de projetos (Adaptado da Entrevista).

Especificamente sobre a comunicação do projeto e o desenvolvimento de um plano de

comunicação, que rege como as comunicações devem ser realizadas durante a execução do

projeto, foi relatada a inexistência desta atividade de desenvolvimento do plano e que

atualmente a forma como as comunicações do projeto devem ser feitas pertencem ao know-

how do colaborador. Com esta autonomia oriunda dos aspectos culturais da empresa qual o

colaborador escolhe, em boa parte do projeto, quando e como informar sobre o andamento,

pode ocorrer o problema maior apontado pelo entrevistado que seria o atraso do projeto, ou

melhor, a demora para conhecer a necessidades de um plano de ação para que o projeto não

fique em atraso, pois muitas vezes o líder de projeto somente tem conhecimento do atraso, na

véspera de entrega do produto ou encerramento de uma das fases do projeto.

Como características comuns que foram expostas estão às reuniões mensais e

extraordinárias, que são convocadas pelo gerente no caso do surgimento de alguma

emergência. Nestas ocasiões, ao final das mesmas são registradas em ata. Não há definido um

formato de comunicação, sendo ele em momentos realizados por e-mail, telefone ou

verbalmente. Os gerentes, quando questionados sobre a relevância da comunicação nos

projetos, ressaltaram como um ponto crítico para o bom andamento do projeto.

45

Para enriquecer os dados da pesquisa alguns questionamentos foram feitos aos

colaboradores da organização, através de um questionário, levando em consideração sua

função, onde a predominância foi a de gerência.

Ao se aplicar o questionário, procura-se sempre buscar respostas objetivas e que

agreguem algo ao trabalho, por isso o mesmo foi elaborado, conforme consta no apêndice A,

10 perguntas objetivas sobre o PMBOK®

e dando foco ao plano de comunicação do projeto,

que é o objetivo maior desta pesquisa, para identificar as falhas e apurar como funciona o

processo de comunicação dentro das equipes de projetos.

Quando questionados sobre o número de colaboradores (recursos) envolvidos por

projeto a resposta foi que atualmente são em média oito pessoas.

Para dar continuidade ao questionamento, identificou-se a necessidade de saber qual o

grau de conhecimento dos entrevistados sobre o PMBOK®, sendo 50% dos gerentes que

utilizam o guia como referência. Os demais 50% não conhecem ou não se interessam por

utilizar o PMBOK® como referência em sua gestão, o que mostra a não padronização do uso

do planejamento das comunicações nos projetos, sendo assim, o PMBOK® é utilizado

somente como consulta e apoio aos gerentes que possuem interesse.

Focando em comunicação de projetos, objetivo principal do estudo, numerou-se uma

questão com grau de importância da comunicação de 1 a 4, onde 1 refere-se a menor

importância e 4 maior importância. Obteve-se que 100% dos gerentes consideram a

comunicação de projetos como nível 4, este considerado como o mais importante dentro de

um gerenciamento de projetos. Evidenciando que os gerentes se mostram interessados no

estudo das comunicações considerando-a como um aspecto importantíssimo para o

desenvolvimento de um efetivo projeto, ou seja, um projeto que obtenha sucesso. Um

resultado importante para o aprofundamento desta pesquisa, pois ao compreender que este

assunto, planejamento de comunicação, é considerado de forma unânime entre os gerentes

como mais relevante, fica claro que a aplicação de melhorias no gerenciamento dos projetos,

no que tange benefícios para o planejamento das comunicações são muito bem vindas para o

atual modelo de gestão adotado pela empresa.

Na próxima questão o objetivo é de identificar quais fatores iniciais, ou seja, fatores

considerados pelo PMBOK® como entradas (Informações) do processo de desenvolvimento

do plano de comunicações, são importantes para o sucesso do mesmo. Foram três

possibilidades de escolha, fatores ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais

e o escopo do projeto. Foi exposto com escala de importância que 42% dos entrevistados

consideram que os fatores ambientais, seguido dos ativos de processos organizacionais com

46

33% e por fim a descrição do escopo de projetos, restrições e premissas com 25%, conforme

Figura 4.3.

Figura 4.3 Resultados das características que influenciam na comunicação.

Este resultado mostra que os entrevistados defendem que o fato de seguirem uma

forma já conhecida, e concebida culturalmente como a melhor prática é o fator mais

importante para uma efetiva comunicação no projeto. É pertinente ressaltar que no fato dos

ativos dos processos organizacionais existe a premissa, muito bem exposta na entrevista, de

que os projetos desta organização se tornam obsoletos em uma escala de tempo muito curta,

por tratar-se de tecnologia e a utilização de lições apreendidas no projeto se restringe aos

conhecimentos adquiridos sobre gerenciamento, liderança, negociação dentre outros.

Entretanto na base de conhecimento técnico adquirido em outros projetos não há a extensiva

utilização, pois se tornam obsoletos com facilidade.

Quando questionados sobre como é feita a distribuição dos comunicados, reuniões,

para quais pessoas são enviadas essas informações, 50% dos gerentes disseram que existe um

plano/documento para a realização dessa informação, e nesse documento já estão às pessoas

pertinentes a recebê-las. Os outros 50% disseram que não existe o plano de comunicação,

porém frisaram que todos os requisitos da comunicação são conhecidos pela equipe, e como

não há uma padronização de como emitir esses comunicados é viável ter essa diferença, pois

varia conforme o método de trabalho de cada gestor, pois eles enfatizam que existe a

liberdade para esta escolha.

47

Em mais uma resposta a evidência de uma gestão onde a influencia do líder do projeto

para definir a existência ou não de um plano de comunicação fica nítida. Logicamente é

sabido que um projeto é singular e cabe mesmo a cada project leader uma abordagem, ou

melhor, um desenvolvimento único, incluindo o plano de comunicação, porém em algumas

características é importante o estudo da viabilidade de uma similaridade. Do contrário essa

atual característica de modelo de gestão (50% documentado e 50% oriundos dos fatores

ambientais da empresa) pode gerar uma divergência ao que o guia de gerenciamento de

projeto expõem com boa prática, no que tange, ao conhecimento dos recursos do projeto em

relação às ferramentas, métodos e tecnologia utilizados na comunicação.

Com o resultado da questão anterior, foi desenvolvida uma segunda questão: que

buscava a opinião sobre a adoção de um plano detalhado de comunicação para cada tipo de

projeto, por parte da empresa, tentando identificar a influência na redução do risco do fracasso

de um projeto. Todos os gerentes entrevistados (100%) disseram que esse plano de

comunicação específico reduziria ou influenciaria na redução do risco de um fracasso no

projeto. O que expõe mais uma vez a importância da comunicação e o investimento de mais

tempo no planejamento deste tema.

Outro ponto relevante foi identificar um modelo para a distribuição das informações,

por exemplo, e-mails, relatórios mensais, revisão de cronograma, entre outros, e apurou-se

que 75% dos gerentes utilizam um modelo, destes 75%, 50% disseram que existem outros

documentos, os outros 50% disseram que utilizam o Excel e o e-NPI. Também verificou-se

que o Gate Review é padronizado pela organização, assim, em cada etapa do processo de

projetos é feita esta reunião e coleta de informações. Outrossim, 25% dos entrevistados

disseram que não existe um modelo para a distribuição das informações. Essa divergência de

opinião expõe que atualmente a padronização a qual o PMBOK® sugere como uma boa

prática neste contexto não é realizada, o que pode ocasionar problemas de comunicação que

poderiam ser extintos no caso de uma criação do plano de comunicação. Ainda pertinente a

esta questão foi questionado se esta padronização influenciaria no sucesso do projeto e 50%

dos gestores disseram que influenciaria, e outros 50% disseram que não, mas uma vez

mostrando que as opiniões individuais na organização prevalecem em relação a alguma

iniciativa de padronização atualmente existente na organização.

Outro questionamento feito foi sobre a existência de indicadores de desempenho

dentro da área pesquisada, e 100% dos gerentes afirmaram que sim, existem indicadores de

desempenho. Pensando nesse montante, foram levantadas mais duas questões, a primeira é se

existe um período pré-determinado na abertura do projeto onde fosse possível relatar o

48

desempenho e a segunda era se o relatório de desempenho é disseminando pelo líder dentro da

equipe, desta forma obtiveram-se os seguintes resultados, como mostram as figuras 4.4 e 4.5.

Figura 4.4 Resultado sobre a utilização de relatórios de desempenho.

Figura 4.5 Resultado sobre a disseminação do relatório de desempenho.

Estas respostas mostram que independente do sistema de gerenciamento de projetos

estarem ou não aderente ao PMBOK®, boas práticas como a de monitoramento dos projetos

são utilizadas pelo cliente e por se tratar de assuntos muito relevantes para o andamento do

projeto, já está inerente ao cotidiano a comunicação do andamento do projeto e também a

prática da comunicação do mesmo durante o projeto, mas cabe salientar que se o processo de

comunicação estivesse bem padronizado e documentado as divergências de respostas

poderiam ficar em zero.

49

Como foi identificado que em alguns projetos o número de participantes é grande, foi

questionado se ao término de cada fase do projeto há alguma reunião ou algum documento

que registrasse a quem seria difundida as informações do projeto. A maioria dos gerentes

(70%) dos gerentes informaram que existe essa etapa de comunicação entre as partes

pertinentes sobre as informações de cada fase do projeto, mas não foi informada como é feita

essa comunicação, apenas identificou-se que ela existe. Outros 30% disseram que não há essa

comunicação, e é dada a continuação ou não do projeto e a cada fase, com o desenrolar das

atividades o restante da equipe e as pessoas envolvidas indiretamente vão conhecendo o que

foi discutido em reunião.

De acordo com as fases do projeto, foi solicitado que os entrevistados conceituassem

as fases por grau de importância, ou seja, qual a mais e menos importante. Observa-se esse

resultado na figura 4.6.

Figura 4.6 Fases mais importantes do projeto.

De acordo com as fases mencionadas na figura 4.6, os entrevistados deveriam

relacionar em qual delas o fator comunicação era mais critico, e foi possível identificar que os

mais críticos são: conceituação e viabilidade, essas são as fases mais importantes e ao mesmo

tempo as mais criticas, de acordo com as respostas obtidas através do questionário.

Quando questionados sobre qual era a ferramenta de comunicação mais eficaz para

que as informações chegassem aos seus destinatários, os interessados dentro de cada projeto,

esses que estão ligados direta ou indiretamente com o projeto, foram obtidos dos gerentes, a

quantia de 40%, que afirmaram utilizar as reuniões por acreditarem ser mais prático e por

50

quase todos envolvidos no projeto estarem presentes nas mesmas. Porém pode-se identificar

que 30% preferem os e-mails, por alegarem que estão sempre conectados ao e-mail e que

praticando o dia todo é possível se comunicar por ele, e ainda afirmar que é mais prático do

que sempre se locomover as salas de reunião. Existem outros fatores levantados nessa

questão, conforme mostra o figura 4.7.

Figura 4.7 Ferramentas mais utilizadas para a comunicação de projetos.

Com esse questionário, é possível reafirmar que a 3M tem uma cultura aberta sobre a

padronização das ferramentas de comunicação e não utiliza a mesma em relação à

comunicação de projetos. Conforme já mencionado na entrevista, a empresa não exige que os

gestores do projeto padronizem uma ou mais ferramentas para a comunicação, cada equipe

trabalha de acordo com o que convém ser melhor, e com os dados acima apresentando é

possível visualizar com os gráficos essa condição da empresa.

A maior dificuldade identificada com a aplicação da entrevista e do questionário junto

aos gerentes de projeto da 3M é que existem muitos projetos ativos na empresa, e a

sobrecarga também é constante, por isso alguns projetos devem ser pausados devido a seu

grau de importância, condição mercadológica, viabilidade financeira e mensura do retorno

investido, entre outros motivos. As pausas acontecem no Gate Review, e na grande maioria

acontece na etapa de viabilidade.

51

Com as informações obtidas através da entrevista e do questionário, instigou o

desenvolvimento de um quadro para melhor expor o quão aderente os projetos da 3M estão à

primeira etapa, denominada planejamento das comunicações, do capitulo 10 do PMBOK®.

Utiliza Parcialmente Não Utiliza

xx

x

Necessidades das partes interessadas xTipo e Formato das comunicações xCanais de Comuniação xDeterminação e limites de quem se comunicará com quem e quem receberá quais informações x

Disponibilidade de tecnologia xFormação de pessoal esperada do projeto xAmbiente do projeto x

Os requisitos de comunicações das partes interessadas xAs informações que serão comunicadas (formato, conteúdo e nível de detalhes) x

A pessoa responsável pela comunicação xA pessoa ou os grupos que receberão as informações xOs métodos ou tecnologias usados para transferir as informações, como memorando, e-mail e/ou comunicados à imprensa

x

A frequencia da comunicação x

Definição escalonamento para decisão de problemas x

Glossário de terminilogia comum x

Plano de gerenciamento das Comunicações

SAÍD

A

PR

OC

ESS

O

Análise dos requisitos das Comunicações:

Tecnologia das comunicações

FE

RR

AM

EN

TA

S E

TÉ

CN

ICA

S E

NT

RA

DA

3M

Fatores ambientais da empresa

Ativos de processos organizacionais

Declaração do escopo do projeto

PMBOK®

Quadro 4.1 Comparativo entre o PMBOK® e a 3M do Brasil.

Neste quadro é possível analisar se o tópico a qual o PMBOK® expõe é utilizado,

parcialmente ou não utilizado, onde utilizado significa que o item está plenamente atendido e

consiste em uma atividade inerente a cada novo projeto em sua etapa de planejamento. O

parcialmente utilizado significa que é por muitas vezes abordado, porém sem ser considerado

como uma atividade da etapa de planejamento das comunicações e sim por serem tópicos que

culturalmente pertencem ao cotidiano do gerenciamento dos projetos da 3M. Por fim o não

52

utilizado, significa que não foram encontrados indícios na pesquisa a utilização destes

conceitos para o planejamento das comunicações.

Assim como no PMBOK®, este quadro foi dividido conforme o processo de

planejamento das comunicações possuindo os itens de entrada, ferramentas e técnicas e

saídas. Na entrada o tópico fatores ambientais foi caracterizado como parcialmente atendido,

porque não há um mapeamento interno que verifica quais os melhores práticas no que tange a

comunicação de acordo com a cultura da empresa, mapeamento que poderia definir o que

realmente é pertinente aos aspectos culturais e características da empresa que se mostram

eficazes para a comunicação, porém muitos destes meios mesmo que não mapeados são

conhecidos por todas da empresa, sendo assim o tópico foi parcialmente utilizado. No caso de

ativos de processos organizacionais, também foi caracterizado como parcialmente utilizado,

apesar desta prática não se mostrar necessária conforme o modelo de projetos da organização,

isso porque o conhecimento adquirido se torna obsoleto muito rapidamente, porém em contra

partida as lições apreendidas em outros projetos certamente são levadas em consideração ao

se desenvolver um novo projeto. Na questão da declaração do escopo dos projetos, como o

esperado o uso deste tópico é plenamente atendido pela organização.

Na etapa do projeto onde as ferramentas e técnicas são expostas verificou-se na

pesquisa que conforme o quadro, as necessidades das partes interessadas são muito bem

conhecidas e mapeadas na organização, mesmo que não presentes em suam maioria em forma

documental, mas sim conhecidas de todos os envolvidos atendendo assim ao que o guia

solicita, porém no aspecto do tipo e formato como não há uma unanimidade em relação ao uso

de processo documental, fica muito pela decisão do emissor a decisão de como fazer a

comunicação daquele requisito, o que levou a caracterizar este item como parcialmente

utilizado.

O tópico determinação e limites de quem se comunicará com quem e quem receberá as

informações é atualmente utilizado pela empresa. Como foi evidenciado na etapa de analise

onde a entrevistada conta que para algumas informações existe a necessidade de serem

levadas a uma hierarquia maior e isto já está estipulado no início do projeto.

Em relação às tecnologias utilizadas três aspectos são aportados pelo PMBOK®, ambos

são utilizados pela 3M, apenas com a ressalva que a decisão de que ferramentas serão

utilizadas, cabem ao líder do projeto definir, o que pode ocasionar a falta de da competência

necessária de um membro da equipe em relação ao uso de algum software pertencente à

empresa.

53

Como última parte do quadro no processo conforme o PMBOK® vem à saída do plano

de gerenciamento das comunicações, ao qual é denominado plano de comunicação, onde no

quadro foi subdividido em tópicos. A caracterização destes tópicos é oriunda de todo o

processo de entrada e a utilização de ferramentas e técnicas abordadas resultando assim em

um plano de comunicação pertencente a organização com pontos aderentes, parcialmente

aderentes e não utilizados no que tange as boas práticas sugeridas pelo guia.

4.2 Propostas de Melhoria

Conforme abordado no capítulo 2, o guia de gerenciamento de projetos, desenvolvido

pelo PMI tem como finalidade apresentar aos seus seguidores o que o mercado e profissionais

com vasta experiência e reconhecimento no que se refere gerenciamento de projetos sugerem

como boas práticas neste seguimento, porém cabe aos gerentes de projetos mapearem suas

necessidades e tomar uso do que realmente pode se mostrar como benefícios para a busca do

sucesso dos projetos. Através deste conceito e do estudo realizado na 3M, propiciou-se o

desenvolvimento de algumas sugestões de melhorias as quais serão abordadas em sequência.

Algo comum encontrado em toda a pesquisa foi o fato da liberdade dos líderes de

projeto em relação à adoção de um modelo de gestão que melhor satisfaça seu gerenciamento,

criando assim uma diferença visível de um projeto para outro, no que tange a ferramentas e

métodos utilizados. Entretanto, pelo fato do atual modelo de utilização dos recursos dos

projetos, onde o uso dos recursos é realizado de forma matricial, ou seja, os recursos podem

pertencer a um ou mais projetos ao mesmo tempo, originou-se então a sugestão do

desenvolvimento de uma similaridade no uso das ferramentas tecnologias atualmente

utilizadas. Visto que em alguns pontos a similaridade pode ser uma grande forma de oferecer

benefícios para organização, levando como exemplo, já aplicado na organização, o

desenvolvimento do sistema e-NPI, o qual independente do modelo de gestão, usado pelos

líderes, exige padrões de informações do projeto, como o Project Charter e o Gate Review.

Neste contexto, cabe então a sugestão de que os projetos, do mesmo tipo, ao invés de

serem gerenciados e em alguns casos com as ferramentas Microsoft Office (Excel) e em outros

casos com o sistema Microsoft Project, serem gerenciados por uma só plataforma sistêmica,

propiciando aos recursos (membros da equipe de projeto) o mesmo acesso a informação,

oferecendo uma maior agilidade na busca de informações e interações, padronização dos

formatos e meios de comunicação para todos os projetos, deixando somente os aspectos que

54

diferem de um projeto para outro, para serem definidos no planejamento do mesmo, dentre

eles, requisitos de informação, o que informar, com que freqüência, prazos e nível de

segurança e prioridade das informações.

Outro fato que pôde instigar uma sugestão de melhoria foi que dentre as fases do

projeto, a fase de viabilidade e a fase de conceituação foram classificadas com maior

importância em relação às outras, com 50% e 20%, respectivamente. Levando essa evidência

em consideração sugere-se que no planejamento de comunicação, a empresa, classifique de

forma diferente, com mais rigidez, este dois momentos, de forma que fique exposto a toda

equipe do projeto que nestas duas fases existem requisitos de informações diferenciados,

evidenciando que há uma rigidez, prazos e características de comunicação diferentes das

outras fases, diminuindo assim a possibilidade de atrasos ou erros de comunicação.

Na entrevista, um ponto marcante quando perguntado sobre um dos principais

problemas oriundos de uma falha de comunicação, foi à demora em saber do atraso de uma

atividade, ou seja, o gerente de projeto somente tinha conhecimento do atraso de uma

atividade pouco tempo antes de seu término, isso porque o responsável da atividade, por

muitas vezes, aguardava o agendamento de uma reunião para expor o problema. Esse fato

dificulta a criação de um plano de ação em tempo hábil no projeto que possibilite a

manutenção dos prazos macros do mesmo.

Como sugestão para abordar esta questão e utilizando-se das boas práticas expostas

pelo PMBOK®, sugere-se que a organização, crie em seu planejamento das comunicações um

mapeamento para diferenciar em cada projeto as informações em escala de prioridade e

relevância, contendo quais informações devem ser realizadas em reuniões mensais, reuniões

extraordinárias ou imediatamente após seu conhecimento, garantindo a efetividade do

processo de comunicação, fornecendo assim informação em tempo hábil para os gerentes

desenvolverem seu plano de ação. Este mapeamento irá responder quais informações devem

ser distribuídas por e-mail e também quais informações podem ser realizadas em reuniões.

Em suma, criar um plano que contemple todos os requisitos de informações e caracterizá-las,

por exemplo, em informações críticas do projeto, necessidade de agilidade ao acesso da

informação, informações que possuem grande influência nos prazos do projeto, e após o

mapeamento utilizar-se de ferramentas e técnicas de meios de comunicação on-line, e-mail

Messenger, fórum de discussão para as informações relevantes e em outros casos para

informações menos relevantes, no que tange prazos, o uso de reuniões e relatórios por

exemplo.

55

4.3 Conclusão

Este trabalho foi delineado e moldado nas boas práticas no que se refere a

gerenciamento de projetos, a qual o PMI, expõe através do guia PMBOK®. A comparação

entre este guia e a realidade aplicada no departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da

empresa objeto de estudo, foi atividade predominante para que os resultados obtidos na

pesquisa fossem alcançados e expostos neste capítulo.

Algumas premissas para nortear esta pesquisa foram necessárias, dentre elas é o

objetivo do PMBOK® fornecer uma visão geral e não uma descrição completa sobre os

conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos, oferecendo conhecimentos as

quais são amplamente reconhecidos, ou seja, amplamente aplicáveis a maioria dos projetos,

um modelo considerado como uma boa prática, que significa a existência de um consenso da

aplicação do guia como contribuinte para o aumento das chances de sucesso do projeto. E a

premissa de que mesmo tendo essas características muito bem qualificadas por grande

profissionais da área, o guia não impõe uma regra ou obrigação do seu uso por completo,

apenas apresenta as diretrizes, PMBOK®, (2004 p.3)

“Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável pro determinar o que é adequado para um projeto específico”.

Baseando-se nessas premissas o grupo levantou a hipótese de que algumas destas

sugestões (boas práticas) fornecem benefícios para facilitar o gerenciamento e assim aumentar

as possibilidades de sucesso em um projeto. Entretanto, pelo fato do guia ser amplamente

extenso e dividido em 9 áreas de conhecimento, focou-se na área de conhecimento do

planejamento das comunicações para a obtenção da comprovação da hipótese, ou seja,

responder se o uso das diretrizes do PMI para elaboração de um plano estruturado de

gerenciamento das comunicações gera benefícios que podem facilitar o sucesso de um

projeto.

Durante o desenvolvimento deste estudo se evidenciou claramente que a experiência e

o know-how dos gerentes de projetos é um fator predominante na organização, moldando

assim o atual modelo de gestão, onde há liberdade para que tais líderes gerenciem seus

projetos com autonomia, processo o qual foi concebido pela organização.

Essa liberdade atualmente se mostra muito eficaz, basta verificar os resultados

financeiros da empresa conforme exposto no capítulo 3. Porém, no que se refere ao

56

gerenciamento de projetos, essa prática pode em muitas situações dificultar e até mesmo

inviabilizar um processo de padronização e o uso de métodos reconhecidos, como o estudado.

Este fato foi nitidamente comprovado na entrevista e nos questionários, aos quais na maioria

das questões foi possível verificar divergências de opiniões e uso de tecnologias, formatos de

comunicação, meios e freqüência por exemplo.

Neste contexto, o mapeamento apresentado no quadro 4.1 expondo os pontos em que a

organização está ou não aderente no que tange o planejamento das comunicações foi

importantíssimo para a obtenção da resposta do problema de pesquisa, pois ao saber o que

ainda não é utilizado e através das repostas dos questionários comparados com a teoria

estudada no capítulo 2 chegou-se então a hipótese comprovar, ou seja, realmente o PMI,

através de seu guia oferece melhorias que aplicadas podem gerar benefícios aos projetos da

empresa objeto de estudo.

Esta conclusão originou-se as vias de fato ao compreender o quanto as equipes de

projetos consideram importante o fator comunicação, também pela evidência do desejo dos

mesmos em utilizar mais procedimentos para padronização do plano de comunicação e pelo

fato de que foi possível sugerir melhorias ao atual modelo de gestão, como priorizar e

caracterizar os requisitos de informação, para conter causas que atrasam projetos e o uso de

uma plataforma sistêmica única (software e ferramentas) para evitar diferenças de

desempenho de um membro na equipe de um projeto para outro, devido o fato de atualmente

trabalharem com diversos métodos.

57

Referências Bibliográficas

3M do Brasil Ltda. Disponível em http:// www.mmm.com.br. Acessado em 04/08/2009.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDUSTRIAL QUÍMICA. A Industria Química

Brasileira em 2008. São Paulo, 2009. Disponível

em:http://www.abiquim.org.br/conteudo.asp?princ=ain&pag=estat>. Acesso em 08 de abril de

2009.

ANHOLON, Rosley. PINTO, Jefferson de Souza. Manual para a Elaboração de

Monografias e Trabalhos Acadêmicos dos Cursos de Administração de Empresas e

Ciências Contábeis da METROCAMP. Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas,

2008. 61 p. Trabalho de Conclusão de Curso (Administração de Empresas e Ciências

Contábeis).

BALLOU, Ronald H. – Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial;

tradução Raul Rubennich. – 5. ed. – Porto Alegre : Bookman, 2006.

BARCAUI, André B.; BORBA, Danúbio; SILVA, Ivaldo M. da; NEVES, Rodrigo B. –

Gerencimanto do tempo em projetos. – 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

BERNSTEIN, Peter L. – Desafio aos deuses: a fascinante história do risco – Tradução Ivo

Korylowski – 16º reimpressão, 1997.

BOENTE, Alfredo N. P. – Gerenciamento & Controle de Projetos. – 1. ed. – Rio de Janeiro:

Axcel Books, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. revisada e atual. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.

COHEN, Daniel J.; GRAHAM, Robert J. Gestão de Projetos MBA executivo. Rio de

Janeiro: Campus, 2002.

CURTO, Fábio Penna Firme. Notas de Aula. Metrocamp, São Paulo. 2008.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e Espírito Empreendedor: práticas e princípios. São

Paulo: Pioneira Thomson, 2002.

58

DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução à Administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira

Thompson Learning, 2002.

GIL, Antonio Carlos. . Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

KEEGAN, Warren J. Marketing Global. Tradução de Adriano de Jonge e Maurício de

Andrade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

LUCATO, Wagner Cezar; VIEIRA, Milton J. Uma Proposta Conceitual para a Medida do

Grau de Competitividade de uma Empresa. Dissertação – Universidade Federal de Santa

Catarina – UFSC, Florianópolis. 2009.

LUCK, Heloísa. Metodologia de Projetos: uma ferramenta de planejamento e gestão. 3.ed.

Petrópolis: Vozes, 2004.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. . Técnicas de pesquisa:

planejamento e execução de pesquisas; amostragens e técnicas de pesquisa; elaboração, análise

e interpretação de dados. 5. ed. - São Paulo: Atlas, 2002. 282 p.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias

em resultados. 3. ed. 2. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2009.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru.Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana

à Revolução Digital. 6. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2006.

MENEZES, Luís César de Moura – Gestão de Projetos – 2. ed. – 7. reimpr. – São Paulo:

Atlas, 2008.

PMBOK® Guide, A guide to the Project Management Body of Knowledge. 3º Edição (2004) –

Project Management Institute. Disponível em: http://www.pmi.org. Acessado em:

09/04/2009.

VALLE, André Bittencourt do; SOARES, Carlos Alberto P.; FINOCCHIO, José Jr.; SILVA,

Lincoln de Souza F. da. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 1. ed. Rio de Janeiro,

FGV, 2007.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: Um Enfoque Gerencial. Disponível

em http://www.ricardo-vargas.com/pt/. Acessado em 15/04/2009

VERZUH, Eric. MBA Compacto, gestão de projetos; tradução de André de L. Cardoso. –

Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

VIEIRA, Liszt. Cidadania e Globalização: 8. Ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2005.

59

XAVIER, Carlos Magno da Silva; WEIKERSHEIMER, Deana; LINHARES, José Genaro;

DINIZ, Lúcio José. – Gerenciamento de Aquisições em Projetos. – Rio de Janeiro: ed. FGV,

2006.

WOILER, Samsão; MATHIAS, Washington Franco. Projetos: planejamento, elaboração,

análise. São Paulo: Atlas, 1996.

60

Apêndice A

Questionário

Nome: Cargo: Tempo de 3M:

Este questionário foi elaborado pelos alunos da Faculdade Metrocamp: Guilherme

Souza Ferrara, Gustavo Spina Trinca, Thiago Juliani Amorim e Wilson Peres da Silva. A

partir do estudo do Guia de conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos,

chamado PMBOK®, desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI) com foco em seu

capítulo 10, onde é abordado o Planejamento das Comunicações. Segundo PMI (2004), o

processo de planejamento das comunicações determina as necessidades de informações,

quando precisarão dela, como ela será fornecida e por quem.

Nosso objetivo com este questionário é entender se as sugestões do Guia podem agregar

valor ao atual gerenciamento dos projetos de seu departamento.

1. Em média quantas pessoas são envolvidas por Projeto na empresa?

2. Você já utilizou o Guia PMBOK® como referência para o gerenciamento de projetos na

3M?

( ) Sim, por opção própria ( ) Sim, por recomendação da 3M ( ) Não

3. Sabemos que os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação

com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Em sua opinião, qual

o grau de importância da comunicação para o sucesso de um projeto? (1 é menos

importante e 4 mais importante).

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4

4. Numere de 01 à 03, em escala de importância, a influencia destes fatores abaixo para uma

efetiva comunicação de um projeto?

( ) Fatores Ambientais da empresa (Cultura, localização dos recursos e etc)

61

( ) Ativos de processos Organizacionais ( Lições Aprendidas com a base de projetos

anteriores)

( ) Escopo do Projeto / Restrições e Premissas

5. Atualmente existe um plano estruturado, onde fica estipulado, qual, com que freqüência,

formato, responsável pela comunicação e as pessoas ou grupos que receberão as

informações do projeto?

( ) Sim, existe um plano/documento.

( ) Não, porém todos os requisitos(necessidades) de comunicação são conhecidos pela

equipe.

( ) Não,

5.1 Em sua opinião a adoção de um plano detalhado de comunicação para cada tipo de

projeto, por parte da empresa, influenciará na redução do risco de fracasso de um

projeto?

( ) Sim ( ) Não

6. Atualmente existe uma padronização dos formatos das informações que são comunicadas

durante o projeto? Exemplo: Modelo de Relatório Mensal, Modelo de e-mail, solicitação

de revisão de cronograma e etc.

( ) Não ( ) Sim. Qual? ___________________________

6.1 Em sua opinião esta padronização pode influenciar na obtenção do sucesso de um

projeto?

( ) Sim ( ) Não

7. Nos projetos gerenciados na 3M existem medidores de desempenho?

( ) Sim ( ) Não

Se a reposta for SIM favor responder 7.1 e 7.2.

7.1 Existe um período pré-determinado na abertura do projeto para o relato do

desempenho?

( ) Sim ( ) Não

62

7.2 O relatório de desempenho é disseminado pelo Líder dentro da equipe?

( ) Sim, o Líder convoca uma reunião para discutir o resultado.

( ) Sim, através de outro meio. Qual?______________________

( ) Não, o Líder não revela o resultado do relatório de desempenho.

8. Durante o término de cada fase do projeto existe uma reunião ou elaboração de algum

documento para disseminar as informações para as partes interessadas?

( ) Não ( ) Sim. Qual documento? _____________________________

9. Quais fases do projeto você acha que a comunicação é mais importante? (enumere, com 1

para a mais importante).

( )Idéia ( )Conceituação ( ) Viabilidade ( )Produção

( )Lançamento ( )Pós-lançamento

( ) Outras. Quais? ( )___________ ( )___________ ( )_____________

9.1 Em qual fase, das mencionadas acima, o fator comunicação se mostra mais crítico para

o sucesso do Projeto?

10. Quais os meios e/ou tecnologias mais utilizados para a comunicação entre a equipe?

Marque com números (enumere, com 1 para o mais utilizado).

( ) e-mail ( ) Telefone ( ) Memorando/Comunicado ( ) Mural

( ) Relatório periódicos ( ) Reuniões

Outros. Quais? ( )___________ ( )___________ ( )______________

63

Anexo A

Entrevista Todas as informações que seguem nessa entrevista foram fornecidas pelo Sr. Lang,

gerente técnico da 3M há 23 anos, atualmente atuando como gerente de projetos. Os dados

foram coletados no dia 25 de agosto de 2009

Na abertura do projeto são definidos dois líderes, um técnico que é um engenheiro da

área do produto e outro líder de negócios que vai trabalhar analisando o ambiente externo e a

viabilidade do lançamento deste produto. Existe na 3M uma política de priorização de

projetos, onde o gerente de projetos analisa qual projeto é mais importante para a empresa.

São definidos também o diretor (champion) e outros colaboradores, que respondem para o

gerente, e são necessários para atender a demanda de conhecimentos de cada área dentro deste

projeto.

Cada colaborador podendo ser os diretores, gerentes e outros especialistas podem

participar de vários projetos ao mesmo tempo. Assim a 3M tem uma política de priorização de

projetos conforme o seu valor ou importância para a empresa. Observa-se que não há uma

linha de pesquisa, mas sim equipes de projetos.

O gerente é que toma a maior parte das decisões, busca recursos e pessoas para

agregar valor ao projeto, mas nem todos conhecem o PMBOK®, pois a 3M tem um guia

próprio, feito sob medida, chamado e-NPI (Eletronic-New Project Introduction). Porém pode-

se identificar os mesmos conceitos em ambos guias. Este guia é um software criado para

atender o departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da 3M, é uma ferramenta para

auxiliar na gerência de projetos, onde todos colaboradores das equipes de gerência de projetos

têm acesso e registram as informações sobre cada projeto que está em andamento. E assim

cada gerente de projeto decide como irá gerenciar sua equipe, através das informações

colocadas na abertura do projeto.

Dentro deste software existe o cronograma e escopo do projeto. Serve também como

“depósito” de documentos. Igualmente são colocados os resultados de cada fase do projeto, e

essas fases são:

1. Idéia

2. Conceito do Produto

64

3. Viabilidade

4. Desenvolvimento Técnico

5. Produção Escalonada

6. Lançamento

7. Pós-Lançamento

O gerente do projeto pode escolher correr um risco maior e pular algumas dessas fases

para se antecipar no mercado, mas isto é feito conforme a experiência do líder, e assim é

observado que os gerentes têm mais de 20 anos de experiência na 3M. Ou seja, a organização

tem um plano de carreira para cada um até chegar na liderança de uma equipe.

A fase inicial que é a Idéia que pode ser dividida em duas categorias. A primeira é mais

simples, a necessidade é identificada no mercado. Outra é a criação para descobrir uma

necessidade, que é um projeto mais complexo.

Na etapa 3 existe um momento importante que é chamado de “Go/No Go”, ou seja, é

definido se o projeto segue adiante ou não pela análise de viabilidade de custo de produção.

Existe uma reunião mensal onde é feito um alinhamento do projeto e para as

comunicações necessárias não existe nenhum procedimento padrão, mas são mais utilizados

e-mail e telefone, e quando ocorre a comunicação verbal é feito um registro, no caso das

reuniões é uma ata. Para a decisão se o projeto vai continuar ou não é convocada uma reunião

chamada Gate Review em cada passagem de fase, mas existem duas passagens consideradas

as mais importantes. Na primeira reunião mais importante é entre a fase 3 e 4, e é analisado se

o produto é viável e assim vai para o seu desenvolvimento ou não, e a segunda é após a

Produção Escalonada onde são feitos testes para decidir se este produto vai ser lançado ou se

este projeto encerra-se.

Dependendo do valor que envolve o projeto, essas reuniões chamadas de Gate Review

podem ter a presença apenas do Diretor que autorizou o inicio do projeto ou pode ter até o

presidente da 3M do Brasil.

Apesar destas reuniões mensais e a da reunião de passagem de cada fase não foi

identificado um plano de comunicação padrão.

Dentro destas reuniões os colaboradores estabelecem prioridades também para as

atividades, utilizando cores, vermelho para a que tem maior prioridade, amarelo para

prioridade média e verde para atividade que tem preferência menor.

No inicio do projeto, na sua abertura, são estabelecidas datas limites de cada fase, mas

podendo ser alteradas conforme o andamento do projeto ou prioridade dada ao mesmo. Isto

sempre é uma dificuldade, a determinação do tempo dos projetos, ou seja, atendimento aos

65

prazos de cada etapa dos projetos. Mas o gerente identificou que com um cronograma enxuto

a margem de erro no tempo diminui.

O numero médio de colaboradores em cada projeto é de 10. E dura normalmente 8 meses,

no máximo 18.

66

Anexo B

Cronograma

Trabalho de Conclusão de Curso

Documents

Transcript of Trabalho de Conclusão de Curso