TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO ANÁLISE DA …siaibib01.univali.br/pdf/Luciane Ilma...

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

LUCIANE ILMA SABINO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE CONTROLES INTERNOS E PROPOSTA DE

MELHORIAS: O Caso PREVIG

Biguaçu 2008

2

LUCIANE ILMA SABINO



Trabalho Parcial de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração.

Professor (a) Orientador (a): Dr. Jairo Cesar Ramos Vieira

Biguaçu 2008

3

LUCIANE ILMA SABINO



Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título

de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do

Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.

Área de Concentração:

OS&M

Biguaçu, 21 de junho de 2008.

Prof. Jairo César Ramos Vieira, Dr.

UNIVALI - CE de Biguaçu

Orientador

Prof. Ana Paula Lisboa Sohn, Msc.


Prof. Rosalbo Ferreira, Msc


4

Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio aos meus pais, Dilmo e Ilma, a minha irmã Denise e ao Mario César que muito contribui para a sua conclusão.

5

AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a DEUS pela força e coragem e, sem o qual não

conseguiria chegar até aqui. A ele a Honra, glória e louvor, sempre.

Agradeço incondicionalmente, aos meus amados pais, minha irmã e meu cunhado

que acreditaram e acreditam em mim, que mesmo nos momentos mais difíceis continuaram

me incentivando e na certeza de que estão orgulhosos pela realização deste meu sonho.

Agradeço também ao Mario César Lopes de Oliveira pela disposição e pela grande

contribuição para desenvolvimento deste trabalho.

Quero em especial agradecer ao meu orientador Professor Jairo César Ramos

Vieira, Dr., pela atenção, paciência e compreensão.

Agradeço aos Diretores da PREVIG, ao meu orientador de campo Paulo Ramos e

também a todos os colegas de trabalho que me incentivaram e dispensaram de seus

tempos para me auxiliarem e me informarem de todos os assuntos que precisei coletar.

Agradeço a todos os professores da universidade, que contribuíram cada um do

seu modo, para meu desenvolvimento profissional como também para a vida.

Agradeço também a todos os amigos e colegas de Curso. Em especial as amigas

Vanessa Meirinho e Michele Pauli.

6

DEUS

“Tu és a porção da minha herança, és o bem maior pra mim e eu jamais poderei viver sem o teu grande amor”

RESUMO

7

SABINO, Luciane Ilma. Análise da Implantação de Controles Internos e Proposta de Melhorias: O Caso PREVIG. 2008. XX f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2008.

O presente trabalho de conclusão de estágio teve como principal objetivo propor melhorias para os controles internos da PREVIG. Esta empresa está situada em Florianópolis, atuando no ramo de Previdência Privada. Para a elaboração das propostas de melhorias foi necessária a verificação do processo de implantação da resolução CGPC 13 que estabelece princípios, regras e práticas de governança, gestão e controles internos a serem observados pelas entidades fechadas de previdência complementar – EFPC e a identificação de melhorias por meio da análise dos pontos negativos dos controles internos da área Previdenciária ou de Seguridade e utilização da técnica 5W2H. Após estudos realizados, foi possível constatar que os controles internos da PREVIG estão em conformidade com os requisitos da Resolução CGP 13 necessitando apenas de melhorias, como o mapeamento de processos e a criação de um módulo no sistema de informação para emissão de relatórios gerenciais. A conclusão do trabalho é de que as propostas de melhorias apresentadas podem contribuir significativamente para melhoria dos controles internos desde que sejam efetivamente implementadas.

Palavras–chave: Processo; melhorias; controle.

8

ABSTRACT

SABINO, Luciane Ilma. Análise da Implantação de Controles Internos e Proposta de Melhorias: O Caso PREVIG. 2008. XX f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2008.

This work has as a central object to come up with quality improvement for the controls from the PREVIG. This company is situated into Florianópolis, city acting at the branch as of Privacy Providence. For the elaboration of the bids as of quality improvement it was necessary the check from the process of implantação of the resolution CGPC 13 that establishes beginnings , rules and practices of governing , management and reporting and controls the one he shall be observed for entities closed up as of providence complementary – EFPC and detection as of quality improvement via the analysis dots negatives of the controls inland from the Area Previdenciária or as of seguridade and application from the know-how 5W2H. After studies paid-up, he went feasible to prove than it is to the one the controls inland from the PREVIG they are according with the requirements from the Resolution CGP 13 in need of merely as of quality improvement, as the map as of processes and creating by one modular in the system as of this data about to emission as of management reports. The closure of the work is of what the bids as of quality improvement he presents can add up considerably improvement of the controls inland as long as they may be efetivamente implementadas.

Word-key: Process; Improvements, control.

9

LISTAS DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Habilidades administrativas -------------------------------------------------------------------------------- 18

Figura 2 – As cinco variáveis básicas da administração ---------------------------------------------------------- 19

Figura 3 – Modelo de sistema de informação gerencial ---------------------------------------------------------- 24

Figura 4 – A função controlar dentro do processo administrativo ---------------------------------------------- 38

Figura 5 – As quatro fases de controle -------------------------------------------------------------------------------- 39

Figura 6 - As sete ferramentas básicas do controle da qualidade ---------------------------------------------- 46

Figura 7 – Organograma da PREVIG --------------------------------------------------------------------------------- 52

10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Teorias administrativas e seus principais enfoques ------------------------------------------------ 21

Quadro 2 – Relação entre objetivos e componentes de controles internos ---------------------------------- 41

Quadro 3 – Plano de benefícios ---------------------------------------------------------------------------------------- 53

Quadro 4 – Órgãos diretivos --------------------------------------------------------------------------------------------- 54

Quadro 5 – Controles internos existentes ---------------------------------------------------------------------------- 56

Quadro 6 – Comparativo entre controles da área previdenciária e a Resolução 13 do CGPC --------- 57

Quadro 7 – Ferramenta 5W1H ------------------------------------------------------------------------------------------ 66

11

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EFPC - Entidade Fechada de Previdência Complementar

CGPC – Conselho da Gestão da Previdência Complementar

SPC – Secretaria de Previdência Complementar

INPS – Instituto Nacional de Previdência Social

INSS – Instituto Nacional de Seguridade Social

MPAS – Ministério da Previdência e Assistência Social

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

ABRAPP – Associação Brasileira das Entidades de Previdência Complementar

12

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14

1.1 OBJETIVOS ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15

1.1.1 Objetivo geral ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 15

1.1.2 Objetivo específico --------------------------------------------------------------------------------------------- 15

1.2 JUSTIFICATIVA ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ----------------------------------------------------------------------------------- 17

2.1 ADMINISTRAÇÃO --------------------------------------------------------------------------------------------------- 17

2.2 OSM – ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS --------------------------------------------------------- 22

2.2.1 Etapas de um estudo organizacional --------------------------------------------------------------------- 23

2.2.2 Sistemas de informações gerenciais --------------------------------------------------------------------- 24

2.2.3 Estrutura organizacional ------------------------------------------------------------------------------------- 26

2.3 HISTÓRIA DA PREVIDÊNCIA SOCIAL ------------------------------------------------------------------------ 28

2.3.1 Previdência social: Europa ---------------------------------------------------------------------------------- 28

2.3.2 Previdência social: Brasil ------------------------------------------------------------------------------------ 28

2.4 HISTÓRIA DA PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR NO BRASIL ------------------------------------------ 31

2.5 AS ENTIDADES FECHADAS DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR --------------------------------- 33

2.6 GOVERNANÇA CORPORATIVA -------------------------------------------------------------------------------- 34

2.6.1 A governança corporativa e a Resolução CGPC nº13 ---------------------------------------------- 36

2.7 CONTROLES INTERNOS ----------------------------------------------------------------------------------------- 37

2.7.1 Fases do controle ----------------------------------------------------------------------------------------------- 39

2.7.2 Controle interno ------------------------------------------------------------------------------------------------- 40

2.7.3 Componentes de controle interno ------------------------------------------------------------------------- 40

2.7.4 Pontos de controle interno ---------------------------------------------------------------------------------- 42

2.7.5 Ferramentas da qualidade ----------------------------------------------------------------------------------- 44

2.7.6 A técnica 5W2H -------------------------------------------------------------------------------------------------- 47

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO --------------------------------------------------------------------------- 48

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ------------------------------------------------------------------------ 51

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO--------------------------------------------------------------------- 51

4.2 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA RESOLUÇÃO CGPC 13 NA PREVIG -------------------------- 54

4.3 AS PRINCIPAIS MUDANÇAS OCORRIDAS COM A IMPLANTAÇÃO DA CGPC 13 --------------- 56

4.4 DESCRIÇÃO DOS CONTROLES INTERNOS DA ÁREA PREVIDENCIÁRIA DA PREVIG ------- 58

4.5 PROPOSTA DE MELHORIAS UTILIZANDO A TÉCNICA 5W2H ---------------------------------------- 65

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ---------------------------------------------------------------------------------------- 68

REFERÊNCIAS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 70

APENDICES ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 73

APÊNDICE I – QUADRO DOS TIPOS DE CONTROLES EXISTENTES -------------------------------------- 73

13

APÊNDICE II – QUADRO COMPARATIVO ENTRE CONTROLES E RESOLUÇÃO 13 DO CGPC ---- 74

ANEXOS ------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 75

ANEXO A – RESOLUÇÃO N.º 13 DO CGPC ------------------------------------------------------------------------- 75

ANEXO B – FERRAMENTA 5W2H ------------------------------------------------------------------------------------- 83

14

1 INTRODUÇÃO

O sistema previdenciário brasileiro vem passando por profundas reformas,

com a edição de nova legislação e regras, cujo principal objetivo é minimizar os

riscos, buscando garantir condições de segurança, rentabilidade, solvência e

liquidez aos Fundos de Pensão, para que estes possam atingir seu fundamental

princípio, que é o de atender seus compromissos com os participantes.

Assim, destaca-se a necessidade de desenvolvimento de funções internas

que permitam às entidades o monitoramento dos riscos aos quais estão submetidas,

a partir de prévia definição dos níveis considerados aceitáveis de exposição. Além

dessas, mostram-se importantes também atividades voltadas para a determinação e

divulgação de responsabilidades e objetivos – individual ou departamental –, bem

como focadas no zelo pela conformidade com normas, leis e padrões /

procedimentos internos ou externos, tudo isso com o propósito de se mitigar as

diversas vulnerabilidades às quais os Fundos de Pensão estão sujeitos.

No caso particular das organizações do tipo Entidades Fechadas de

Previdência Complementar – EFPC’s, objeto de estudo deste trabalho, os Controles

internos foram dispostos pelo Conselho de Gestão da Previdência Complementar –

CGPC (criada pelo decreto n.º 4.678, de 24.04.2003, do Presidente da República do

Brasil), através da sua Resolução n.º 13, de 01 de outubro de 2004.

Esta resolução estabelece princípios, regras e práticas de governança, gestão

e controles internos a serem observados pelas EFPC’s. Diante deste fato, as EFPC’s

foram compelidas a implantar o conteúdo desta resolução, como forma de

atendimento legal. Como em toda implantação de sistemas, se faz necessário uma

análise dos resultados, cujo propósito é mensurar o alcance do objetivo proposto.

Este trabalho tem por objetivo verificar se os controles internos implantados

pela PREVIG estão em conformidade com os requisitos constantes na Resolução

n.º13 da CGPC.

Diante da implantação, pela PREVIG, do disposto na Resolução CGPC n.º 13,

busca-se dar resposta ao seguinte questionamento: Os princípios, regras e práticas

dos Controles Internos da PREVIG estão em conformidade com a regulamentação

15

contida na resolução CGPC n.º 13 e quais melhorias podem ser realizadas nos

controles internos da PREVIG a luz desta Resolução?

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Verificar se os controles internos implantados pela PREVIG estão em

conformidade com os requisitos constantes na Resolução n.º 13 da CGPC,

propondo melhorias na área Previdenciária, no período de agosto a junho de 2008.

1.1.2 Objetivo específico

• Revisar o processo de implantação da resolução CGPC 13 na PREVIG;

• Propor melhorias nos Controles Internos da área previdenciária da PREVIG, no

sentido de adequá-los à Resolução CGPC nº 13;

• Elaborar um plano de implantação das melhorias propostas.

1.2 JUSTIFICATIVA

Com a abertura global dos mercados econômicos e a crescente concorrência

entre as organizações em todo o planeta, aumentou em muito, a necessidade de

estas organizações apresentarem uma velocidade de resposta eficaz em relação

aos seus processos internos. Decorrentes disto, muitas destas respostas estão

sendo exigidas por lei, em alguns segmentos econômicos, como é o caso dos

fundos de pensões – EFPC’s.

Portanto, havendo esta necessidade das EFPC’s em atender um requisito

obrigatório por lei, se faz necessária a análise da implantação dos controles internos

em uma Entidade Fechada de Previdência Complementar, de forma a verificar se os

que estas organizações estão implantando, aqui em particular a PREVIG, estão

coerentes e em conformidade com o exigido por lei, em particular, a Resolução n.º

13 do CGPC.

16

Importante também se torna a colocação em prática por parte do acadêmico,

dos conhecimentos adquiridos no Curso de Administração, em especial, conceitos

de OSM. Para a Universidade o trabalho torna-se importante por ter sido realizado

em um Fundo de Pensão Privado, no qual as suas atividades e o seu funcionamento

é de pouco conhecimento por parte dos acadêmicos, ficando desta forma, um acervo

para futuras consultas e pesquisas sobre esta área que está em franco crescimento

neste século.

17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Como embasamento para a elaboração deste trabalho, recorrer-se-á a

argumentação teórica sobre os tópicos necessários para a sua construção, de modo

a sustentar a questão Tema/Problema formulada no capítulo anterior.

Consiste, portanto, este trabalho, na análise dos resultados da implementação

de técnicas de controles internos em uma EFPC, para atendimento de uma questão

legal. Para isso, é de suma importância que esta análise esteja embasada

cientificamente em conceitos fundamentais da administração e que seja também

fundamentado em conformidade com o conteúdo desta lei.

Além dos conceitos postulados pelos autores, que serão referenciados,

mostrar-se-á também o ponto de vista convergente entre eles. Serão abordados

aspectos teóricos, neste capítulo, sobre os conceitos fundamentais da Teoria da

Administração, de OSM - Organização, Sistemas e Métodos, de Previdência

Complementar, de Governança Corporativa, de Controles Internos e também da

Resolução n.º 13 do CGPC.

No Anexo A, encontra-se a Resolução n.º 13 do GCPC, editada no dia

primeiro de outubro do ano de dois mil e quatro, em sua íntegra.

2.1 ADMINISTRAÇÃO

Quanto a sua origem, Chiavenato (1994, p.3) disserta que a palavra

administração,

[...] vem do latim ad, direção para, tendência; minister, comparativo de inferioridade; e sufixo ter, que serve como termo de comparação; significando subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro.

Ou seja, em sua origem, a palavra administração relaciona a uma função

executada sob o comando de alguém, para um serviço prestado a este alguém.

Pode-se entender que a Administração é uma ciência social cujos princípios

norteiam a condução de ações gerenciais dentro de uma organização. Administra-se

18

para equilibrar ações ou objetivos conflitantes, para ser eficiente ou eficaz ou então

para se alcançar objetivos pré-determinados.

Para administrar, o profissional de administração deve possuir características

específicas, que são as habilidades administrativas. Segundo Chiavenato (2000,

p.2), estas habilidades são:

• Habilidade Técnica: a qual consiste na capacidade de utilização de

conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a

realização de tarefas específicas relacionadas à execução de tarefas;

• Habilidade Humana: a qual consiste na capacidade e discernimento para o

trato com pessoas, compreender as suas atitudes, necessidades e

motivações, além de se comunicar e desenvolver uma liderança de forma

eficaz. Deve-se facilitar o relacionamento interpessoal e em equipe;

• Habilidade Conceitual: a qual consiste na capacidade para lidar com

conceitos, idéias, teorias, filosofias e abstrações de modo a desenvolver

princípios gerais de ações como guias orientadores da administração.

Na Figura 1 a seguir, apresenta-se uma configuração das habilidades

necessárias ao administrador nos vários níveis de uma organização.

Figura 1 – Habilidades administrativas Fonte: Chiavenato (2000)

19

As organizações, segundo Motta (1998), são formadas por pessoas e por

recursos não humanos, tais como: recursos físicos (materiais), recursos financeiros,

recursos tecnológicos, recursos mercadológicos, etc. A vida dos seres humanos

depende das organizações, assim como as organizações dependem da vida das

pessoas.

As organizações podem ser de diversos tipos, com diversos objetivos,

diversas estruturas e diversas características.

Conforme Chiavenato (2000) existem cinco variáveis que influenciam a

administração em uma organização: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e

tecnologia. Cada teoria administrativa valoriza uma ou algumas destas variáveis

básicas. A Figura 02 a seguir mostra estas variáveis e a inter-relação entre elas.

Figura 2 – As cinco variáveis básicas da administração Fonte: Chiavenato (2000)

De acordo com Chiavenato (2000, p.1),

A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se

20

preocupando onde ela seja aplicada se nas organizações lucrativas (empresas) ou se nas organizações não lucrativas. A TGA trata do estudo da Administração das organizações em geral e das empresas em particular.

Fazendo-se uma abordagem histórica sobre a Teoria Geral da Administração,

quanto as suas escolas, tem-se a seguinte subdivisão, conforme Motta (1998):

• Teoria Clássica (Científica): define que alguém será um bom administrador à

medida que planeje cuidadosamente seus passos, que organize e coordene

racionalmente as atividades de seus subordinados e que saiba comandar e

controlar estas atividades. Suas principais figuras foram Frederick Taylor e

Henry Fayol e tinham como idéias centrais o Homo Economicus, a produção

padrão e o incentivo monetário.

• Teoria das Relações Humanas (Behaviorismo): esta teoria se baseava no fato

de que a produtividade não se concentrava apenas nos fatores relacionados

pela teoria cientifica, mas também em variáveis inerentes ao ser humano,

como comportamento, necessidades e desejos, as quais influenciavam

diretamente à produtividade. Suas principais figuras foram Mary Parker Follet,

George Elton Mayo e Herbert Simon e tinham como idéias centrais o Homo

Social, o grupo informal, a participação nas decisões, o homem

administrativo, o processo de tomada de decisões, autoridade e aceitação.

• Teoria Estruturalista: reporta à inter-relação entre as diversas partes de uma

organização e na interdependência entre elas. Suas principais figuras foram

Max Weber, Robert Merton, Phillip Selznick e Alvin Gouldner e tinham como

idéias centrais o homem organizacional, os conflitos inevitáveis, e os

incentivos mistos.

• Teoria dos Sistemas Abertos: disserta sobre a necessidade de inter-relação

de todas as áreas do conhecimento humano. Suas principais figuras foram E.

L. Trist e A. K. Rice e tinham como idéias centrais o homem funcional, os

conflitos entre os papéis de cada colaborador e os incentivos mistos.

Chiavenato (2000) classifica as teorias administrativas de acordo com a

ênfase em cada uma das cinco variáveis administrativas, citadas anteriormente,

tendo cada uma destas teorias, um enfoque principal. O Quadro 1 a seguir

apresenta as principais teorias administrativas com os seus principais enfoques.

21

ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional

na Estrutura

Teoria Clássica Teoria Neoclássica

Organização formal Princípios gerais da Administração Funções do administrador

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática Racionalidade organizacional

Teoria Estruturalista

Múltipla abordagem: Organização formal e informal Análise intra-organizacional e análise interorganizacional

nas Pessoas

Teoria das Relações Humanas Organização informal Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo

Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administração Teoria das decisões Integração dos objetivos organizacionais e individuais

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Mudança organizacional planejada Abordagem de sistema aberto

no Ambiente

Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental Abordagem de sistema aberto

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto

na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico)

Quadro 1 – Teorias administrativas e seus principais enfoques Fonte: Chiavenato (2000)

Conforme Chiavenato (2000, p.84) “Fayol define o ato de administrar como:

prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas

envolvem os elementos da Administração, isto é, as funções do administrador”.

22

Ainda, segundo Chiavenato (2000), as funções do administrador, conhecidas

como POC3, são: prever, ou seja, vislumbrar o futuro e definir a estratégia de ação;

organizar, dar uma ordem ou forma regular aos itens materiais e sociais da empresa;

comandar, ter a responsabilidade e autoridade para dirigir e orientar os

colaboradores; coordenar, de forma a convergir em harmonia todos os atos e

esforços coletivos da equipe; controlar, de forma a verificar que tudo esteja de

acordo com o planejado, com as regras estabelecidas e com os comandos

fornecidos.

Logo, estes são os elementos da administração que constituem o processo

administrativo. Todos estes elementos são identificados no local de trabalho do

administrador, em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em suma,

diretor, gerente, chefe, supervisor, cada qual em seu respectivo nível hierárquico,

desempenham as atividades de planejamento, organização, comando, coordenação

e controle, sendo estas as funções administrativas essenciais. (MOTTA, 1998)

2.2 OSM – ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

Como apresentado na seção anterior, o componente estrutural típico da

Escola Clássica era o mais importante, do qual se valiam os estudos de OSM –

Organização Sistemas e Métodos para o alcance dos objetivos de racionalização e

estruturação. Sendo assim, toda mudança organizacional tinha sua origem na

análise estrutural e a sua meta era também a transformação estrutural. Era desta

forma que a OSM (antes O&M – Organização e Métodos) atuava na organização:

muito enfoque nos componentes estruturais e quase nenhum enfoque nos

componentes tecnológicos.

Com o avanço dos estudos de OSM nos anos 70, Araújo (2001) abordou uma

nova ótica: privilegiou os componentes anteriores (estrutura e tecnologia), porém

privilegiou também o componente estratégico. Desta forma, nos anos 90, toda a

ação de OSM foi alterada: encerram-se os cargos de analista de O&M. Esta função

perde a sua vida própria e integra o quadro de atribuições dos cargos gerenciais das

organizações, ou seja, o gerente, qualquer que seja a sua gerência, tem que estar

em condições de discutir ações, metas, estratégias das demais funções da

23

organização, conhecer as teorias para a transformação da organização, manuais,

fluxogramas, gráficos, etc. (FILHO, 2000)

Importante se faz ressaltar, após este breve histórico sobre OSM, a

fundamental importância do “Taylorismo” e do “Fayolismo” para este assunto. Araújo

(2001, p.21) apresenta, de forma consistente, esta importância:

Numa linguagem bastante simples, poderíamos traduzir a sigla OSM da seguinte maneira: Organização = Fayol e Métodos = Taylor, sendo Sistemas uma inclusão recente em face da evolução teórica. Contudo, é bom não deixarmos de lado as contribuições de outros integrantes da Escola Clássica como James Mooney, Lyndall Urwick, Henri Gantt, Frank e Lilian Gilbreth, para citarmos só alguns nomes.

Afirma-se que a evolução de OSM não acompanhou a evolução da Teoria das

Organizações da qual se deriva, mas é de extrema importância quando da

configuração de cada ferramenta, revelando hoje, uma possibilidade para seu

progresso e adaptação. Pode-se afirmar também, com segurança, que estamos no

estágio da abordagem contingencial, a qual é presença marcante nos compêndios

que tratam da modernidade da Teoria das Organizações (ARAÚJO, 2001).

2.2.1 Etapas de um estudo organizacional

Conforme François (1986 apud ARAÚJO, 2001), são oito as etapas do estudo

organizacional, de forma a contribuir para a ação dos administradores em uma

organização:

• estabelecer detalhadamente o problema a ser estudado, fixando

objetivamente o fim a ser atingido;

• analisar a situação anterior, fazendo uma espécie de recenseamento dos

dados conhecidos, tanto técnicos, quanto econômicos e humanos;

• avaliar o estudo, prevendo a sua repartição e sua duração com a ajuda de um

plano de intervenção;

• achar a solução, ou as soluções, baseadas na crítica dos dados analíticos;

• discutir as soluções;

• término do projeto, pela estruturação da solução;

• aplicar a solução encontrada;

• constatar os resultados.

24

De acordo com Lobo (1998 apud ARAÚJO, 2001), estas oito etapas do

estudo organizacional poderiam ser descritas de outra forma, com a mesma

eficiência:

• definir o objeto do estudo;

• promover a pesquisa preliminar;

• planejar a ação;

• executar;

• identificar os principais problemas e necessidades;

• formular (e escolher) alternativas de ação;

• mudar e acompanhar;

• reavaliar.

2.2.2 Sistemas de informações gerenciais

Conforme Oliveira (2005), o administrador em suas tarefas diárias deve

ajustar os dados, pois estes nunca são insuficientes ou abundantes em sua forma

absoluta; existe uma escassez de dados relevantes e excesso de outros que são

dispensáveis. Para facilitar o processo gerencial, desenvolveram-se modelos que

facilitam o entendimento da empresa, de modo a identificar quais informações são

necessárias em como elas fluem. Ilustrando, apresenta-se na Figura 3 um modelo

de sistema de informações gerenciais.

Figura 3 – Modelo de sistema de informação gerencial Fonte: Oliveira (2005)

Resultados

Decisões

Tratamento Con

trol

e e

Ava

liaçã

o Ações

Informações

Dados

25

Para melhor compreensão do modelo constante na Figura 3 anterior, se faz

necessário algumas definições das variáveis que compõe um sistema de informação

gerencial, que conforme Oliveira (2005) são:

• Dado: é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só,

não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação;

• Informação: é o dado trabalhado que permite ao administrador tomar uma

decisão;

• Sistema de informações: é o processo de transformação de dados em

informação;

• Sistema de informações gerenciais; é o sistema de informação voltado para a

geração de informações necessárias ao processo decisório de uma

organização;

• Modelo: é qualquer representação abstrata e simplificada de uma realidade

em seu todo ou em partes dela;

• Decisão: é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a

determinado resultado;

Em suma, um Sistema de Informações Gerenciais – SIG procura, entre outros

aspectos, aproximar os dados das informações, as informações das decisões, as

decisões das ações e as ações dos resultados.

Oliveira (2005) apresenta um exemplo genérico das seguintes áreas

funcionais dentro de um esquema básico do SIG:

• administração de marketing (vendas);

• administração da produção;

• administração financeira;

• administração de materiais;

• administração de recursos humanos;

• administração de serviços; e

• gestão empresarial.

Cada área funcional se subdivide em funções que, intrinsecamente, agrupam

atividades relacionadas, necessárias ao funcionamento de qualquer organização.

26

Através da execução destas funções e atividades é que se alcançam os resultados

definidos. Os resultados decorrentes de cada função são transportados às demais

funções, resultando assim, nas grandes cadeias de inter-relações e

interdependências das funções da empresa, ou seja, nas aplicações.

Este autor (2005) apresenta outra classificação para as áreas funcionais

dentro do SIG, abrangendo as áreas funcionais descritas no exemplo anterior:

• Áreas funcionais fim; as quais englobam administração de marketing (vendas)

e administração da produção, que são as áreas envolvidas diretamente no

ciclo de transformação de recursos em serviços e produtos;

• Áreas funcionais meios; as quais englobam administração financeira,

administração de materiais, administração de recursos humanos,

administração de serviços e gestão empresarial, que são áreas que

proporcionam os meios necessários para que haja a transformação de

recursos em produtos e serviços e a posterior colocação no mercado, porém

não se envolvem diretamente com esta transformação.

2.2.3 Estrutura organizacional

Oliveira (2005, p.82) define organização como sendo a “ordenação e

agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados

estabelecidos”.

Este autor (2005) salienta também a necessidade da consideração dos dois

aspectos fundamentais de OSM: a estrutura organizacional, representando a

organização como a letra “O” de OSM; as rotinas e processos administrativos,

representando os métodos como a letra “M” de OSM.

A estrutura organizacional, segundo Oliveira (2005), propicia para as

empresas a identificação das tarefas necessárias para alcançar os objetivos

estabelecidos; a organização das funções e responsabilidades de cada área da

empresa; as informações, recursos e feedback aos executivos e funcionários; as

medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; e as condições motivadoras.

Este autor (2005) subdivide também a estrutura organizacional como:

• estrutura formal, que é aquela planejada e formalmente representada, em

alguns de seus aspectos, pelo organograma da empresa;

27

• estrutura informal, que é a rede de relações sociais e pessoais que não é

estabelecida pela estrutura formal. Esta surge da interação social das

pessoas, a qual é espontânea, quando as pessoas se reúnem e

conseqüentemente não estão representadas num organograma.

Pode-se afirmar, então, que a estrutura informal está nas pessoas e suas

relações, da mesma forma que a estrutura formal apresenta ênfase posições em

termos de hierarquia, autoridade e responsabilidade.

Para Araújo (2001, p.119), a estruturação (ou departamentalização) “é uma

forma sistematizada de agrupar atividades em frações organizacionais definidas

seguindo um dado critério, visando à melhor adequação da estrutura organizacional

e a sua dinâmica de ação”.

Na perspectiva de Araújo (2001), o estudo da estrutura organizacional de

baseia na aplicação de três técnicas específicas: departamentalização

(estruturação); elaboração de organogramas; elaboração de manuais

organizacionais.

Na estrutura organizacional, este autor (2001) releva a necessidade de

análise das seguintes variáveis, as quais são decisivas para a formalização da

estrutura:

• área geográfica;

• clientes;

• contingência ambiental;

• funções;

• mercado;

• processos;

• produtos ou serviços;

• projetos;

• força-tarefa (task force);

• tempo de duração das atividades

Conforme Araújo (2007) não há em nenhuma organização a aplicação de

apenas uma das técnicas de estruturação apresentadas anteriormente, pois

28

sempre haverá aplicação mista das várias técnicas pelo gestor visando o alcance

dos objetivos da organização.

2.3 HISTÓRIA DA PREVIDÊNCIA SOCIAL

Neste item apresenta-se um breve histórico sobre a Previdência Social na

Europa e no Brasil.

2.3.1 Previdência social: Europa

Na Europa, a Previdência Social teve seu início na passagem do século XIX

para o século XX. Na segunda metade dos anos 40, a população começou a receber

pensões que possibilitavam um padrão de vida mais adequado. Já nos anos 50 e

inicio dos anos 60, o valor das aposentadorias começou a ser incrementado e

aumentava, ao mesmo tempo, a parcela da população que era beneficiada.

Pode-se dividir em dois grandes grupos os membros da comunidade

européia, no que se refere aos regimes de previdência pública e privada. De um lado

o grupo privatizante, formado pelo Reino Unido, Dinamarca, Irlanda Alemanha,

Holanda, Grécia e França e de outro o grupo estabilizante, formado pela Espanha,

Portugal, Itália, Bélgica e Luxemburgo.

Atualmente, em todos os países da Europa há regime básico de previdência,

administrado pelo governo e regido pelo sistema de repartição. A aposentadoria é

por idade e a maioria dos regimes é contributivo, havendo também regimes

universais. Da mesma forma, há em toda Europa um sistema complementar que

pode ou não ser compulsório (Congresso XVI – ABRAPP, 1995. p.22).

2.3.2 Previdência social: Brasil

O surgimento da Previdência demonstrado por Leite (1983, p.8) deu-se da

seguinte forma:

Na verdade, quando um homem primitivo, nas brumas da pré-história, guardou um naco de carne para o dia seguinte, depois de saciar a fome, estava nascendo à previdência. È certo que ainda se tratava de previdência,

29

simplesmente; mas não é menos verdadeiro que dela para a previdência social foi apenas uma questão de técnica. Mais adiante recordaremos que a técnica, no caso, foi a do seguro, primeiro privado e depois social.

Conforme Leite (1983) foi com base nessa visão que o homem começou a

pensar no dia de amanhã; muito depois, reuniram-se com seus semelhantes em

montepios e outras associações mutualistas e passaram a utilizar a técnica

securitária quando o desenvolvimento intelectual da humanidade a inventou. A dupla

básica da Previdência social é, de um lado, o mutualismo levando ao seguro social

e, do outro, a solidariedade humana como atribuição do Estado.

No Brasil, a Previdência Social foi regulamentada em 1923, com a Lei Elói

Chaves, de acordo com o Decreto Legislativo nº 4.682, de 24.01.1923. Muitos

estudiosos contestam essa data e dizem que ela iniciou numa Lei de 1919, sobre

indenizações por acidentes de trabalho; outros dizem que começou antes disso

ainda. Essas discordâncias deixaram de existir desde que o Regulamento Geral da

Previdência Social, de 1960, instituiu o “Dia da Previdência Social” em 24 de Janeiro,

ou seja, data da Lei de Elói Chaves (LEITE, 1986).

Essa Lei criou, em cada empresa ferroviária, uma Caixa de Assistência e

Previdência (CAP), procurando atender às necessidades básicas dos trabalhadores,

como: aposentadoria (por velhice, invalidez e tempo de serviço), pensão e

assistência médica a farmacêutica, inaugurando, assim todo um modelo de

organização da Seguridade Social, no âmbito da proteção ao trabalhador. As CAP’s

eram divididas por empresa e/ou categoria profissional, sendo que seu sistema

básico era de capitalização coletiva, tendo de ser financiada de forma tripartite – por

trabalhadores, empresa e Estado. Elói Chaves inspirou-se basicamente na

legislação previdenciária alemã e também na Lei Argentina. Ele conceituava a

previdência social como ‘sólida âncora da estabilidade social’ (LEITE, 1983, p.69).

Um dos pontos importantes dessa lei foi a existência do limite mínimo para a

aposentadoria por tempo de serviço, sendo que, nesse projeto, o limite era de 55

anos mas ele foi aprovado com o limite de 50 anos. Outro ponto importante foi a

cobertura dos acidentes de trabalho. (LEITE, 1986).

Conforme Leite, (1983) a Lei iniciou, como citado anteriormente, para os

trabalhadores ferroviários; em seguida, houve a cobertura para os demais serviços

públicos, até a extensão aos assalariados de uma forma geral. Após essa fase,

30

passou a existir para os trabalhadores autônomos e empregados que não possuíam

atividade remunerada e, por fim, atingiu os trabalhadores rurais.

Em 1930, foi criado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e, a partir

de 1933, o Modelo de Caixas passou a ser substituído por um modelo de vinculação

exclusiva, de acordo com o gênero ou categoria profissional, ou seja, os Institutos de

Aposentadoria e Pensões (IAP) (CONGRESSO XVI - ABRAPP, 1995).

Segundo Leite (1983) em 1964, houve uma reformulação na Previdência

Social e, em 1966, o Decreto Lei nº 72, de 21.11.1966, extinguiu os IAP’s, fundindo

suas estruturas no Instituto Nacional de Previdência Social (INPS), vinculado ao

Ministério do Trabalho e Previdência Social; a partir dessa fase é que os

trabalhadores rurais começaram a ter coberturas sociais.

Deve-se ressaltar que a evolução administrativa culminou em 1974, com a

criação do Ministério da Previdência Social. Em 1975, foi elaborada a consolidação

das Leis da Previdência Social e, somente em 1977, a Lei 6.439, que criou o

Sistema Nacional de Previdência e Assistência Social (SINPAS). A constituição do

SINPAS coincidiu com um período de intenso desenvolvimento do Brasil e de um

acentuado crescimento da população economicamente ativa, graças, inclusive, à

crescente inserção das mulheres no mercado de trabalho (LEITE, 1986).

Esta estrutura se manteve até o advento da Constituição de 1988, que definiu

um novo conceito de Seguridade Social, mais abrangente, estendendo os direitos à

cobertura previdenciária, saúde e assistência social para toda população,

independente do ramo profissional e da existência ou não de vínculo contributivo.

Somente em 1990, o INPS passou a se denominar Instituto Nacional de

Seguridade Social (INSS), passando a ter como atribuições: arrecadação,

administração e pagamento de benefícios da previdência social.

De acordo com Leite (1983, p.10), a Previdência Social é:

[...] um serviço público destinado a amparar a população economicamente ativa em situações (riscos ou contingências) previstas em lei, essencialmente com benefícios em dinheiro e mediante custeio a cargo dos próprios trabalhadores (segurados), das empresas e na grande maioria dos países do Estado. Por outras palavras, a Previdência social se destina a substituir ou reforçar a remuneração, nos casos em que esta deixa de ser recebida ou é insuficientes para atender a determinados gastos especiais.

31

Conforme citado pelos autores anteriormente, pode-se compreender que a

previdência social surgiu a partir do momento em que os seres humanos começaram

a se preocupar em guardar alimento para o dia seguinte o que resultou na criação

de uma entidade com o objetivo principal de recolher e administrar recursos com a

finalidade de geração de benefícios.

No item seguinte será relatado sobre a história da Previdência Complementar

no Brasil.

2.4 HISTÓRIA DA PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR NO BRASIL

Foletto (2001), a Previdência privada surgiu na década de 60, formada pelos

Montepios, época em que não existi a legislação regulamentando essas entidades.

Lançavam-se planos, usando propaganda enganosa, sem nenhuma base técnica e

sem nenhum amparo jurídico. Com essa situação constatada, o sistema caiu em

descrédito.

Nos anos 75/76 foi criado o MPAS – Ministério da Previdência e Assistência

Social (conforme já citado), época em que se deu início aos estudos de um projeto

de lei que regulamentasse essas Entidades.

Esse projeto transformou-se na Lei 6.435, de 15.07.1977, que formalizou e

institucionalizou iniciativas que já se manifestavam nas empresas e nos

empregados, no sentido de complementar os benefícios da previdência pública. Já

àquela época, estes eram insuficientes para proteger o poder aquisitivo dos

trabalhadores aposentados.

A Lei 6.435 define, em seu art. 1º, que as entidades de Previdência Privada

‘são as que têm por objeto instituir planos privados de concessão de pecúlios ou de

rendas, de benefícios complementares ou assemelhados aos da previdência social,

mediante contribuição de seus participantes, dos respectivos empregadores ou de

ambos’.

A Constituição de 1988, no art. 21º (inciso VIII), cita que compete à União:

[...] fiscalizar as operações de natureza financeira, especialmente as de crédito, âmbito e capitalização, bem como as de seguro e de previdência privada. Deve-se destacar que, até 1977, eram poucas as opções que existiam no campo da previdência privada; sendo assim, quem não trabalhasse em uma empresa que oferecesse algum tipo de aposentadoria

32

para seus empregados, não encontrava outra opção se não contribuir para os montepios, sendo que estes não conseguiram resistir por muito tempo no mercado e terminaram perdendo sua credibilidade. Após esse período, com a instituição da Lei 6.435, conforme já citado, esse panorama alterou-se. (CONJUNTURA SOCIAL, abr./jun. 2000)

A Lei 6.435 normatiza, em seu art. 4º, todo o sistema de previdência privada

nacional, classificando as entidades, de acordo com a relação entre a mesma e os

Participantes dos Planos de Benefícios, em Entidades Fechadas e Entidades

Abertas e de acordo com seus objetivos, em: entidades de fins lucrativos e entidades

sem fins lucrativos.

As diferenças fundamentais entre entidades abertas e entidades fechadas de

acordo com a Secretaria de Previdência complementar – SPC são:

a) Entidades Abertas:

� Acessíveis ao público em geral;

� Geralmente com fins lucrativos;

� Organizadas em forma de sociedade anônima (banco ou seguradora);

� Trabalham livremente no mercado;

� Integram-se ao Sistema Nacional de Seguros Privados;

� Têm como órgão executivo a Superintendência de Seguros Privados

(SUSEP) – Ministério da Fazenda; e

� Finalidade básica – instituição de Planos de concessão de pecúlios ou de

rendas.

b) Entidades Fechadas:

� Acessíveis a empregados e dirigentes de empresa ou grupo de empresas;

� Sem fins lucrativos;

� Organizadas sob forma de sociedade civil ou fundação;

� Complementares ao sistema oficial de previdência e assistência social;

� Atividades enquadradas na área de competência do MPAS;

� Têm como órgão executivo a Secretaria de Previdência Complementar –

SPC e;

� Finalidade básica: execução e operação de planos de benefícios.

33

As entidades fechadas são comumente denominadas de Fundos de Pensão,

fundações de seguridade, entidades de previdência e caixas de assistência.

2.5 AS ENTIDADES FECHADAS DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR

De acordo com a Lei 6.435, art. 34, “as entidades fechadas consideram-se

complementares do sistema oficial de previdência e assistência social, enquadrando-

se suas atividades na área de competência do Ministério de Previdência e

Assistência Social”.

O Decreto nº 81.240, de 20 de 20.01.1978, em seu art. 1º, as “entidades

fechadas de previdência privada são sociedades civis ou fundações criadas com o

objetivo de instituir planos privados de concessão de benefícios complementares ou

assemelhados aos da previdência social, acessíveis aos empregados ou dirigentes

de uma empresa ou de um grupo de empresas, as quais, para os efeitos deste

regulamento, serão denominadas patrocinadoras”.

A Lei Complementar nº 109, de 29.05.2001, em seu art. 31, ampliou o acesso

a Previdência Complementar, Conforme segue abaixo:

[...] as entidades fechadas são aquelas acessíveis, na forma regulamentada pelo órgão regulador e fiscalizador, exclusivamente: I – aos empregados de uma empresa ou grupo de empresas e aos servidores da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, estes denominados patrocinadores e; II – aos associados ou membros de pessoas jurídicas de caráter profissional, classista ou setorial, denominadas instituidores.

Os fundos de pensão podem ser classificados como singulares, “quando

estiverem vinculadas a apenas um patrocinador ou instituidor” ou multipatrocinados,

“quando congregam mais de um patrocinador ou instituidor” (Lei Complementar nº

109, art. 34, II).

Drucker (apud Congresso XV – ABRAPP, 1994, P. 71) alerta que “os fundos

de pensão são as economias dos empregados de hoje e não devem servir a

nenhum outro fim que não seja o futuro financeiro dos atuais empregados. Esse é o

maior ‘fim social’ que eles podem ter”. Complementa, dizendo que “imaginemos uma

boa parte dos recursos dos fundos aplicados em apoio a projetos que levem ao

aumento da produção, implantação de novos projetos, adoção de novas tecnologias,

34

etc. Certamente temos aí uma grande poupança que poderia se transformar em um

importante instrumento de desenvolvimento do Brasil”.

Os planos privados previdenciários podem ser divididos em Benefício

Definido, Contribuição Definida ou Mista (Congresso XV – ABRAPP, 1994),

descreve-se na seqüência:

� Benefício Definido: Modalidade na qual, a priori, estabelecem-se as regras do

cálculo do valor do benefício. Nos fundos de pensão, o valor exato do

benefício somente será determinado à época do seu requerimento, sendo

este pouco previsível quando da entrada de um novo participante no Plano.

� Contribuição Definida: modalidade na qual, a priori, estabelecem-se os

patamares contributivos do Participante e da patrocinadora. O valor do

benefício depende das contribuições realizadas e, preponderantemente, pela

rentabilidade alcançada pelos investimentos da entidade.

� Mista: Considerada um modalidade híbrida, a qual conjuga características da

contribuição definida às aposentadorias programadas. Já para os benefícios

de risco (aposentadoria por invalidez ou pensão por morte), utiliza-se o

benefício definido, sendo coberto pela patrocinadora e, eventualmente, pelos

participantes.

2.6 GOVERNANÇA CORPORATIVA

A Revista ABRAPP (abr/2004) relata que a Governança Corporativa surgiu

nos Fundos de Pensão americanos para acompanhar o desempenho das empresas

em que investiam. Daí passou para o nível interno dessas entidades, através da

introdução de atitudes visando agregar a elas substancial valor e ampliar a proteção

dos interesses dos seus públicos relevantes (stakeholders).

Conforme Revista ABRAPP (dez/2003a) a Governança Corporativa surgiu no

BRASIL Em 1995 através da Fundação do Instituto Brasileiro de Governança

Corporativa – IBGC que primeiramente foi fundado chamando-se Instituto Brasileiro

de Conselheiros de Administração, o IBCA e, três anos depois mudou para IBGC.

(Revista ABRAPP, dez/2003b) a Governança Corporativa é um conjunto de

práticas e relacionamentos entre as diversas partes que compõe uma organização,

35

independente do seu tipo societário, podendo ser uma sociedade limitada, de capital

aberto ou fechado ou, ainda, uma organização o terceiro setor.

(Revista ABRAPP, dez/2003c), relata que a Governança Corporativa baseia-se em

princípios como transparência, prestação de contas, que chamamos de

accountability, e eqüidade. Tudo dentro de um respeito à ética e levando em conta a

responsabilidade social, que toda a empresa precisa ter.

Conforme IBGC, Governança Corporativa é um sistema que visa monitorar as

sociedades, de forma a envolver os relacionamentos entre acionistas/cotistas,

conselho de administração, auditoria independente e conselho fiscal.

Para Rodriguez (2003), a Governança Corporativa representa o conjunto de regras e

normas, as quais devem ser adotadas e seguidas pelas companhias de capital

aberto, com o intuito de promover tratamento igualitário ao seu conjunto de

investidores, buscando sempre a valorização da companhia perante o mercado

acionário.

Conforme Steinberg (2003), a pratica da boa governança não está somente

ligada à regulamentação e segmentos de normas, mas é diretamente proporcional

ao alinhamento das vontades dos acionistas, controladores e Stakeholders.

Segundo Revista ABRAPP (nov/2003) a Governança corporativa diz respeito às

práticas e ao relacionamento entre acionistas, administração, diretoria, auditoria e

conselho fiscal, com o objetivo de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o

acesso ao capital.

A Revista ABRAPP (abr/2004), intitulada A Governança Corporativa, cita os

seguintes pilares fundamentais:

� Transparência – A filosofia de negócios, princípios, valores e missão

institucional devem ser formuladas e amplamente difundidas para que os públicos

relevantes possam ter uma visão o mais transparente possível da organização, já

que eles têm direto acesso às informações que consideram importantes;

� Eqüidade – Independente de sua condição perante o fundo de pensão (ativos

ou assistidos) ou da Patrocinadora a que pertencer, os participantes devem ter os

mesmos direitos, obrigações e receber idêntico tratamento, observados os

regulamentos dos planos de benefícios em que estiverem inscritos. As

Patrocinadoras, por seu lado, têm também idêntico direito de acesso a informações

36

que permitam acompanhar a gestão do fundo a ver se seus interesses estão sendo

atendidos.

� Prestação de contas – A estrutura da Governança Corporativa deverá

assegurar à divulgação oportuna e precisa de todos os fatos relevantes sobre a

organização através de canais que permitam aos usuários acesso justo, oportuno e

compreensível a elas;

� Obediência às Leis – A atuação dos fundos de pensão deve sempre estar de

acordo com arcabouço legal em vigor no país e submetida a mecanismos eficientes

de gerência de compliance;

� Ética e Responsabilidade Social – Agir eticamente e com responsabilidade

social é uma necessidade vital para construir, manter e difundir uma imagem

institucional positiva e forte. A adoção de atitudes responsáveis com empregados,

clientes, fornecedores, comunidade e outros públicos relevantes é uma questão

social, ética e, também, de prosperidade econômica.

2.6.1 A governança corporativa e a Resolução CGPC nº13

No Brasil, como resultado do aperfeiçoamento técnico que já vinha sendo

antecipado em diferentes graus de complexidade e eficiência pelos Fundos de

Pensão e pela Secretaria de Previdência Complementar – SPC desde 2001, e

reforçado em 2004 pela Resolução CGPC nº13, surge um novo padrão de

governança global para os Fundos de Pensão, capaz de oferecer uma visão mais

abrangente de riscos e governança. (Revista ABRAPP, ago/2005a)

Em 2001, a Resolução 2.829 já havia avançado na definição de limites e

controles nas fundações, mas foi a CGPC 13 que conseguiu, finalmente, aliar o

conceito de controles de riscos às ferramentas de governança, estabelecendo e

sugerindo medidas que podem que devem fornecer uma blindagem cada vez mais

eficiente para o planejamento estratégico das entidades e o cumprimento de seus

compromissos atuariais de longo prazo (Revista ABRAPP, ago/2005b).

A Resolução nº 13 veio unir governança e risco porque é uma tarefa de

governança garantir que as medidas de controle de riscos (legal, atuarial, financeiro

e de imagem) sejam adequadamente aplicadas.

37

Administrar os bens de terceiros requer o cumprimento de regras elementares, como transparência e prestação de contas. Ou seja, a Governança Corporativa passa a fazer parte da realidade de muitas empresas em decorrência dessa mudança de perfil. Com as Entidades de Previdência Complementar não é diferente. Patrimônio dos Participantes, as fundações têm nos gestores figuras às quais é delegada a responsabilidade de cuidar de bens de terceiros. Por isso, critérios previstos em boas práticas de governança são, para muitas, não apenas aspectos a serem observados nas empresas parceiras ou nos empreendimentos para os quais são destinados recursos. Alguns Fundos de Pensão são, hoje, eles próprios regidos por esses critérios e, isso reflete diretamente na qualidade da gestão. A Resolução CGPC nº13 dá maior autonomia de gestão e permite que cada fundo de pensão desenhe uma estrutura de governança de acordo com as suas especificidades. Deixa claro, porém, que as entidades devem manter uma estrutura que permita o fluxo de informações ocorrerem entre todos os níveis de gestão e que seja acompanhada de um sistema adequado de supervisão desse fluxo. Caberá ao órgão regulador fiscalizar se o que cada entidade instituiu servirá para atender as suas necessidades mínimas de controles internos e de boa governança. (Revista ABRAPP, nov./2003; mai/2005)

Conforme citado pelos autores anteriormente, os fundos de pensão têm como

missão administrar recursos dos participantes e patrocinadoras com objetivo de

geração de renda futura o que torna a aplicação de práticas de Governança

Corporativa de suma importância para fortalecimento da relação entre Participantes,

Patrocinadoras, administradores dos fundos de pensão e fornecedores.

Das práticas de Governança Corporativa citadas pela Resolução CGPC Nº

13, está à adoção de controles internos pelas Entidades Fechadas de Previdência

Complementar – EFPC, a qual será relatada a seguir.

2.7 CONTROLES INTERNOS

A palavra controle surgiu por volta de 1600, sendo definido como uma cópia

de uma relação de contas, ou seja, um paralelo ao seu original. Deriva do Latim

contarotulus, que significa “cópia de registro dos dados”. (MIGLIAVACCA, 2004).

Segundo este autor, controle é uma ação tomada para certificar-se de que

algo se cumpra. Os controles também são meios usados para verificar que certa

ação é eficiente ao seu propósito. Ambos, os controles e os meios de controle,

devem ser dirigidos para um fim ou um objetivo a ser atingido.

De acordo com Oliveira (1998, p.427),

38

Controle é uma função do processo administrativo que mediante, a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e os objetivos estabelecidos.

Conforme Chiavenato (2000, p.133) a palavra controle assume vários

sentidos em Administração, os quais são:

Controle como função restritiva e coercitiva: utilizado no intuito de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos. Nesse sentido, o controle apresenta um caráter negativo ou limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. Controle como um sistema automático de regulação: no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis desvios de irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal. Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, organização e direção.

A figura a seguir, representa os processos administrativos, destacando a

função controlar em suas principais características:

Figura 4 – A função controlar dentro do processo administrativo Fonte: Chiavenato (2000)

Planejar

Organizar

Dirigir

Controlar

• Definir os padrões de

desempenho

• Monitorar o desempenho

• Comparar o desempenho

com os padrões

• Tomar a ação corretiva

para assegurar os

objetivos desejados

39

Este autor (2000) salienta também que a finalidade do controle é garantir que

os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto

possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle está na

verificação se a atividade controlada está ou não atingindo os objetivos ou

resultados desejados. O controle consiste em um processo que guia a atividade

exercida para um fim previamente determinado.

2.7.1 Fases do controle

Para Chiavenato (2000) controle é um processo cíclico formado por quatro

fases, as quais estão representadas na figura a seguir:

Figura 5 – As quatro fases de controle Fonte: Chiavenato (2000)

O autor (2000) disserta sobre cada uma das fases do controle de processo.

Primeiramente se estabelece os padrões os quais representam o desempenho desejado, em seguida, observa - se o desempenho buscando obter informações precisas do que está sendo controlado. Feito isto, será preciso comparar o desempenho com o padrão estabelecido para se verificar eventuais desvios ou variações, geralmente feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas, etc., permitindo criar condições para que operações futuras possam alcançar melhores resultados. Quando desvios ou variações são encontrados faz-se necessária aplicação de uma ação corretiva para que as operações sejam normalizadas.

A importância dos controles, como se pode verificar conforme relatos dos

autores citados anteriormente, está na possibilidade de acompanhamento das ações

Estabelecimento de

padrões

Comparação do

desempenho com o

padrão estabelecido

Observação do

desempenho

Ação corretiva

40

implementadas, da verificação de inconsistências e desvios e oportunidade de

correção. Os controles internos como o próprio nome diz, trata-se de um processo

interno das organizações o qual será relatado a seguir.

2.7.2 Controle interno

O planejamento organizacional, juntamente com os métodos e procedimentos

utilizados por uma empresa, com o propósito de proteger os seus ativos, de verificar

e dar suporte aos dados contábeis, de promover a eficiência operacional e estimular

a adesão às políticas estabelecidas pela direção, são os controles internos e podem

ser divididos em controles administrativos e controles contábeis (MIGLIAVACCA,

2004).

Para D’Avila e Oliveira (2002, p. 22),

[...] controle interno é um processo, executado pelo conselho de administração, gerência e outras pessoas de uma organização, desenhada para fornecer segurança razoável sobre o alcance dos objetivos nas seguintes categorias: eficácia e eficiência organizacional; mensuração de desempenho e divulgação financeira; proteção de ativos; cumprimento de leis e regulamentações.

Com base nestas definições, conclui-se que controle interno:

• É um processo, ou seja, é um meio e não um fim;

• É executado por pessoas em todos os níveis da organização;

• Fornece segurança razoável e não absoluta para a gerência ou conselho de

administração de uma empresa, pois é executado por pessoas;

• Serve para o alcance dos objetivos de uma empresa e principalmente para a

proteção dos ativos desta empresa.

2.7.3 Componentes de controle interno

Conforme D’Avila e Oliveira (2002), os controles internos consistem em cinco

componentes inter-relacionados, os quais são integrados ao estilo gerencial de uma

organização e são elementos indivisíveis do processo administrativo. São

componentes de controles internos:

41

1. Ambiente de controles: os controles internos sofrem influência das pessoas, as

quais possuem atributos individuais, valores éticos, integridade e competência,

além de sofrer influência do meio onde trabalham;

2. Avaliação de Riscos: uma organização deve estar ciente dos riscos em que pode

incorrer e saber lidar com estes riscos;

3. Atividades de controle: estabelecidos os objetivos da empresa e os riscos

envolvidos, devem ser adotados procedimentos internos para assegurar que as

ações identificadas pela gerência da organização sejam efetivamente cumpridas;

4. Informação e comunicação: permite que as pessoas capturem e troquem entre si

as informações necessárias para planejar, dirigir e controlar suas operações;

5. Monitoramento: todo o processo de controle interno deve ser monitorado, e

modificações corretivas efetuadas quando necessário. Assim, o sistema reage

dinamicamente, mudando de acordo com como as condições se apresentam.

O Quadro 2 a seguir apresenta a relação entre os objetivos e componentes de

controle interno:

Objetivos de controle interno: Eficácia e eficiência operacional; Mensuração de desempenho e divulgação financeira; Proteção de ativos; Cumprimento de leis e regulamentações

Componentes de controle interno Ambiente de controle; Avaliação de riscos; Atividades de controle; Informação e comunicação; Monitoramento

Funções e unidade da empresa Compras; Produção; Vendas; Financeiro; Contabilidade; etc.

Quadro 2 – Relação entre objetivos e componentes de controles internos Fonte: D’Avila e Oliveira (2002)

Os autores D’Avila e Oliveira (2002) enfocam a necessidade de uma

constante reavaliação nos controles internos, considerando principalmente:

42

• o tamanho da sociedade;

• a organização da sociedade e as características dos acionistas/quotistas;

• a natureza das atividades da sociedade;

• a diversidade e complexidade das operações da sociedade;

• os métodos da sociedade para transmissão, processamento, manutenção e

acesso a informações;

• legislação aplicável e requerimentos legais;

• mudanças no ambiente de controle;

• novos profissionais;

• alterações nos sistemas de informações;

• crescimento rápido;

• alta tecnologia;

• novas linhas, produtos ou atividades;

• reestruturações corporativas;

• operações internacionais;

• pronunciamentos contábeis.

Migliavacca (2004) exemplifica os seguintes componentes dentro de um

sistema de controle interno:

• Missão ou meta: missão básica, de lucro, de mercado, de engenharia de produto,

de produção, financeira, de recursos humanos;

• Objetivos: objetivo de lucro, de mercado, de engenharia de produto, de produção,

financeiros, de recursos humanos;

• Normas e procedimentos: normas para estrutura organizacional, para

desenvolvimento do pessoal, para orçamento, de contabilidade, de

processamento eletrônico de dados, para auditoria interna.

2.7.4 Pontos de controle interno

Migliavacca (2004) desenvolveu um guia de controle interno, que é um

trabalho prático e pode ser utilizado em todas as organizações.

43

Foi baseado em programas de auditoria interna e externa. Os principais

pontos abordados por Migliavacca (2004) estão a seguir transcritos:

• Missão;

• Políticas e definições de controle interno;

• Responsabilidade e autoridade;

• Aspectos gerais de controle;

• Administração de pessoal;

• Ativo fixo;

• Auditoria interna;

• Caixa e bancos;

• Compras;

• Contabilidade;

• Controle orçamentário;

• Crédito e cobrança;

• Custos;

• Despesas de viagens;

• Código de ética;

• Expedição

• Faturamento;

• Folha de pagamento;

• Fundos de caixa;

• Garantias;

• Conflitos de interesses;

• Inventários e estoques;

• Marketing;

• Pagamentos;

• Processos de aprovação;

• Qualidade total

• Recebimentos de caixa;

• Recebimentos de mercadorias;

• Reconciliações bancárias;

44

• Segurança;

• Seguros;

• Serviços administrativos;

• Sistemas;

• Sucatas, materiais obsoletos e rejeitados;

• Vendas;

Pode-se entender então, que os controles internos contribuem para o

monitoramento constante dos processos executados e para o alcance dos objetivos

das organizações.

2.7.5 Ferramentas da qualidade

Conforme Oliveira (2005), as ferramentas da qualidade têm como objetivos;

facilitar a visualização e entendimento dos problemas; sintetizar o conhecimento e as

conclusões; desenvolver a criatividade; permitir o conhecimento do processo;

fornecer elementos para o monitoramento dos processos, mas cabe ressaltar que é

indispensável o senso da organização para que os resultados sejam satisfatórios.

Barbosa (2007), relata que para a implementação do controle da qualidade

pode-se definir sete ferramentas básicas, compostas por:

• Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das

ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas.

Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a

de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas

mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os

mesmos.

• Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe é uma ferramenta gráfica utilizada

pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em

processos diversos. Também é conhecido como: diagrama causa-efeito,

diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M.

45

• Histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base

de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à

respectiva freqüência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente

e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de freqüência passa para

uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de

histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante

indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição

aproxima-se de uma função normal, como pode indicar mistura de populações

quando se apresentam bimodais.

• Folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e

análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo,

eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos.

Além disso elas evitam comprometer a análise dos dados.

• Gráfico de dispersão constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre

duas variáveis quantitativas. É uma das sete ferramentas da qualidade.

Coleta dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito) para checar a

existência real da relação entre essas variáveis.

• Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma

representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de

gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações

entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a

documentação dos passos necessários para a execução de um processo

qualquer.

• Carta de controle é um tipo de gráfico, comumente utilizado para o

acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de

tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha

inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram

estatisticamente determinadas.

As diferentes ferramentas do controle da qualidade descritas anteriormente

estão apresentadas na Figura 6.

46

Sim

Não

Início

Fim

Problema Ocorrência

A

B

C

D

Percentual

Classe

Diagrama de Pareto

Percentual Acumulado

Causa Causa

Causa Causa

Efeito

Diagrama de Causa e Efeito

Histograma

Frequência

Medição

Carta de Controle Diagrama de Dispersão

Tempo

MedidaVariável B

Variável A

Diagrama de fluxo de Processo Lista de Verificação

Figura 6 - As sete ferramentas básicas do controle da qualidade Fonte: Adaptado de Davis, Aquilano e Chase (2003).

47

2.7.6 A técnica 5W2H

O 5W2H, quando aplicado para planos de ação, assume a ordenação

mostrada no quadro 04. Inicialmente, colocam-se os problemas priorizados pelo

GUT (em ordem de importância). Para cada problema são identificados os itens

What (o que fazer para resolver o problema), Why (por que isso deve ser feito), Who

(quem fará), When (em quanto tempo será feito), Where (onde), How (de que

maneira), How Much (qual a verba disponível para a resolução do problema)

(FERROLI, 1999).

Para Harding (1992), a técnica consiste em realizar, sistematicamente, 7

perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem das perguntas pode mudar de

acordo com o tipo de análise que se está fazendo, ainda pode-se acrescentar novos

campos para melhorar a compreensão. Para este autor o método pode ser usado

em três etapas na solução de problemas:

• Ação: Investigando um problema ou processo, para aumentar o nível

de informação e buscar rapidamente onde esta a falha.

• Plano de ação: Montando um plano de ação sobre o que se deve ser

feito, para eliminar um problema.

• Padronização: Padronizando procedimentos que devem ser seguidos

como modelo, para prevenir o reaparecimento do problema.

Pode-se concluir então que esta técnica é uma ferramenta simples, porém poderosa

para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou

ação a serem efetivados. (HARDING, 1992).

48

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Este capítulo visa apresentar como foram desenvolvidas as atividades que

deram forma ao trabalho.

Segundo Roesch (1999 p. 126), “Embora todos os projetos utilizem uma

metodologia, nem todos implicam a realização de uma pesquisa”.

Baseados neste conceito inicialmente foram analisados os controles internos

existentes na PREVIG, mediante a observação direta, pela acadêmica, em toda a

documentação (ou registros) existentes.

Segundo Chizzotti, (1991, p. 102):

O estudo de caso é uma caracterização abrangente para designar uma diversidade de pesquisas que coletam e registram dados de um caso particular ou de vários casos a fim de organizar um relatório ordenado e crítico de uma experiência, ou avaliá-la, objetivando tomar decisões, ou propor uma ação transformadora.

Para a classificação da pesquisa adotou-se como base a taxionomia proposta

por Vergara (2000), que a classifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e

quanto aos meios.

Quanto aos fins, a pesquisa foi exploratória e descritiva. De acordo com

Vergara (2000 p.47) “a pesquisa exploratória é realizada em área na qual há pouco

conhecimento acumulado e sistematizado”. Logo, esta pesquisa se caracteriza como

um estudo exploratório, tendo como foco principal explorar cientificamente os

processos da empresa em estudo, proporcionando maior familiaridade com o

problema com vistas a torná-lo explicito.

Conforme Vergara (2000 p. 47) “a pesquisa descritiva expõe características

de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer

correlações entre variáveis e definir sua natureza.” Sendo assim, esta pesquisa foi

descritiva, pois tratou da descrição das características dos processos de controles

internos existentes na empresa.

Quanto aos meios a pesquisa foi caracterizada como: bibliográfica e

documental.

"Pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em

material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material

49

acessível ao público em geral". (VERGARA, 2000, p.48). No presente estudo, houve

pesquisa bibliográfica, pois foi necessário buscar os fundamentos em referenciais

teóricos que deram sustentação ao trabalho.

O estudo foi também documental, porque se valeu de documentos internos da

organização que dizem respeito ao objetivo do estudo, assim como sustenta Vergara

(2000 p. 48), que a “investigação documental é realizada em documentos

conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com

pessoas”.

O estudo foi realizado na Organização PREVIG – Sociedade de Previdência

Complementar, localizada no Centro de Florianópolis – SC. A empresa possui 16

empregados e opera na prestação de serviços de Previdência Privada.

O presente trabalho se concentrou nos controles internos da área

Previdenciária ou de Seguridade.

Os dados foram coletados através da consulta a documentos da organização,

na forma de relatórios de acompanhamento dos controles internos existentes com

objetivo de medir a eficácia dos controles existentes de acordo com a Resolução

CGPC 13.

A técnica de observação também foi utilizada, pois ocorreram conversas

informais com o gerente de Controladoria da Organização e Orientador de Campo e

contato com os colaboradores das áreas estudadas. Para Lakatos e Marconi (1991,

p. 190), “é uma técnica de coleta de dados para conseguir informações e utiliza os

sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade”. Neste tipo de técnica

o pesquisador efetua coleta de dados em campo, isto é, diretamente no local da

ocorrência dos fenômenos (ROESCH, 1999).

Os dados obtidos foram tratados de forma qualitativa. A revisão do processo

de implantação da Resolução CGPC 13 na PREVIG e a identificação das mudanças

ocorridas foram apresentadas de forma descritiva e através da elaboração de

quadros onde foram demonstrados os controles internos existentes na PREVIG e

realizado comparativo entre controles da área previdenciária ou Seguridade e a

Resolução CGPC 13. A proposição de melhorias deu-se através da descrição dos

controles internos da área Previdenciária ou de Seguridade identificando seus

pontos positivos, negativos e sugestão de melhorias. Foi utilizada também a técnica

5W2H para elaboração de um plano de implementação das melhorias propostas.

50

Os resultados da aplicação da Técnica 5W2H, portanto, constituem as

propostas de melhoria para os controles internos da PREVIG.

51

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo todo o processo de implantação dos controles internos será

descrito e analisado bem como as mudanças ocorridas neste espaço de tempo.

Também serão apresentadas sugestões para continuidade dos trabalhos.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A PREVIG é um Fundo de Pensão ou “Entidade Fechada de Previdência

Complementar”, que é a denominação oficial, segundo a Lei Complementar nº 109,

de 29 de maio de 2001, a qual dispõe sobre o regime de previdência Complementar.

A PREVIG é pessoa jurídica de direito privado de fins não lucrativos, com

autonomia administrativa e financeira e Estatuto e Regulamentos próprios. Ela foi

instituída pela Tractebel Energia S.A., concessionária de uso do bem público para

produção de energia elétrica, na condição de produtor independente, empresa do

Grupo SUEZ.

Autorizada a funcionar através da Portaria nº 991, de 13 de setembro de

2002, da Secretaria de Previdência Complementar – SPC, a PREVIG tem como

missão: “Administrar planos de previdência, assegurando os benefícios contratados

para contribuir com o bem-estar dos Participantes e seus dependentes”.

A disponibilização de planos de benefícios previdenciários para os

empregados e dependentes dos Patrocinadores da PREVIG1 garante-lhes um futuro

mais tranqüilo, tornando-se um dos investimentos mais adequados para a

contemplação da renda quando do afastamento da vida laborativa.

Atualmente a PREVIG administra dois Planos de Benefícios (vide Quadro 3),

atendendo 1.370 Participantes com um Patrimônio da ordem de R$ 377,2 milhões

(dados de setembro de 2007).

1 Patrocinadores da PREVIG: São Patrocinadores de planos de benefícios previdenciários

administrados pela PREVIG a própria PREVIG e qualquer empresa pertencente ao Grupo SUEZ, com

sede no Brasil, que venha com ela firmar Convênio de Adesão.

52

O organograma da PREVIG está mostrado na Figura 7 a seguir.

Figura 7 – Organograma da PREVIG Fonte: PREVIG (2008)

53

O Quadro 3 abaixo apresenta o plano de benefícios, conforme citado

anteriormente.

PLANO DE BENFÍCIO

MODALIDADE CONTRIBUIÇÃO DEFINIDA (CD)

Patrocinadores:

� TRACTEBEL ENERGIA S.A.

� SUEZ Energy Brasil Ltda.

� Companhia Energética Meridional – CEM

� LEME Engenharia Ltda.

PLANO DE BENFÍCIO

MODALIDADE BENEFÍCIOS DEFINIDOS (BD)

Patrocinador:

� Tractebel Energia S.A.

(plano fechado para novas inscrições)

Quadro 3 – Plano de benefícios Fonte: PREVIG (2008)

Atendendo o que a respeito determina a Lei Complementar nº 109, a PREVIG

possui uma estrutura diretiva mínima, definida em seu Estatuto, formada por um

Conselho Deliberativo, um Conselho Fiscal e uma Diretoria Executiva, cujos

membros são indicados pelos Patrocinadores e eleitos pelos Participantes para um

mandato de quatro (4) anos. Esta estrutura está mostrada no Quadro 4 a seguir.

Além dos órgãos diretivos descritos anteriormente, fazem parte da estrutura

da PREVIG:

a) Comitê de Investimentos: Formado pelo Diretor Superintendente e

Gerente de Investimentos da PREVIG, um representante indicado pelos

Patrocinadores e um representante eleito pelos Participantes, tendo como

função principal assessorar (i) nas decisões relativas às aplicações dos

recursos financeiros; e (ii) na elaboração da política de Investimentos dos

Planos de Benefícios.

b) Comitê de Ética: Formado pelo Diretor Administrativo/Financeiro da

PREVIG, por um membro do Conselho Deliberativo e um colaborador da

54

PREVIG, escolhidos entre seus pares, tendo como função principal a

atualização e permanente verificação do cumprimento de seu Código de

Ética.

CONSELHO DELIBERATIVO CONSELHO FISCAL DIRETORIA EXECUTIVA

Órgão de deliberação,

responsável pelas diretrizes

da entidade e pela definição

da Política de Investimentos

dos recursos.

Órgão responsável pela

fiscalização interna da

Entidade.

Órgão responsável pela

administração da

Entidade.

Composto por 9 membros,

sendo 5 indicados pelos

Patrocinadores, 3 eleitos pelos

Participantes e 1 indicado pela

associação de Aposentados e

Pensionistas pela PREVIG.



Patrocinadores e 1 eleito

pelos Participantes.



Patrocinadores e 1 eleito

pelos Participantes.

Quadro 4 – Órgãos diretivos Fonte: PREVIG (2008)

4.2 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA RESOLUÇÃO CGPC 13 NA PREVIG

O processo iniciou-se com a contratação de uma Consultoria Externa para

diagnosticar os controles internos existentes conforme apresentado no Quadro 3.

O trabalho foi desenvolvido de modo a possibilitar a entidade utilizar o

diagnóstico efetuado, na elaboração do Cronograma e Plano de trabalho,

estabelecido pelo § 1º do artigo 23, da resolução CGPC nº 13.

A referida Resolução, no artigo mencionado, estabelece que, as EFPC’s

deverão elaborar um plano e cronograma de adequação aos princípios e regras e às

práticas de governança e gestão de controles internos.

55

TIPOS DE CONTROLES EXISTÊNCIA SIM NÃO

PREVIDENCIAIS

Cadastro x

Benefícios - BD x

Benefícios - CD x

Arrecadação x

Quotas / Reserva de Poupança x

Atuarial – Avaliações x

Atuarial – Provisões x

Regulamento dos Planos x

Sistemas x

ADMINISTRATIVOS

Orçamento x

Tesouraria x

Contabilidade x

Contas a Pagar x

Contas a Receber x

RH – Comandos da Folha x

Serviços x

Materiais x

Ativo Permanente x

Sistemas x

INVESTIMENTOS

Política x

Custódia x

Comitê de Investimentos x

Risco de Mercado x

Risco de Crédito x

Renda Fixa x

Renda Variável x

Imóveis Não Aplicável

Empréstimos x

Financiamentos Não Aplicável

Cotas do Plano CD (valoração)

Sistemas x

56

GERENCIAL

Ti – Informática x

Relatório Gerencial Corporativo x

Call Center Não Aplicável

Atendimento Participantes x

Arquivo Inativo – Documentação x

Comunicação – Jornal x

Seguro x

Contingências x

Estrutura x

Estatuto x

Regimento Interno x

Código de Ética x

Manual de Governança x

Normativos Internos x

Quadro 5 – Controles internos existentes Fonte: Dados primários (2008)

Como se pode observar no Quadro 5, apresentado acima, a PREVIG possui

muitas atividades de controle, necessitando da implantação de alguns não

existentes e da documentação do processo.

A seguir apresentam-se os principais aspectos ocorridos com a implantação

da CGPC 13 enfatizando mudanças na área foco deste trabalho, ou seja, área


4.3 AS PRINCIPAIS MUDANÇAS OCORRIDAS COM A IMPLANTAÇÃO DA

CGPC 13

A Resolução CGPC 13 além de regras e práticas de Governança trouxe aos

Fundos de Previdência, neste caso à PREVIG, uma preocupação maior com sua

imagem perante os Participantes dos Planos de Benefícios, o que levou a busca por

uma gestão mais transparente e a maturidade de uma governança corporativa com

base em princípios próprios, aplicação de princípios éticos, maior responsabilidade e

profissionalismo dos dirigentes e conselheiros.

Ao iniciarem os trabalhos de alinhamento dos Controles em cumprimento a

Resolução algumas mudanças ocorreram rapidamente em algumas áreas, como a

57

reestruturação da organização, criação e divulgação do código de ética, elaboração

pelo Conselho Fiscal de relatórios semestrais de acompanhamento dos controles

para encaminhamento a Secretaria de Previdência Complementar SPC, conforme

descrito na própria Resolução.

No Quadro 6, a seguir, será apresentado um comparativo entre os controles

na área Previdenciária e a Resolução 13:

RESOLUÇÃO CGPC 13 Estabelece: ADEQUAÇÃO (ações realizadas pela PREVIG)

“Sem prejuízo do disposto em normas específicas, a comunicação com os Participantes e assistidos deve ser em linguagem clara e acessível, utilizando-se de meios apropriados, com informações circunstanciadas sobre a saúde financeira e atuarial do Plano, os custos incorridos e os objetivos traçados, bem como, sempre que solicitado pelos interessados, sobre a situação individual perante o plano de benefícios de que participam”.

� Elaboração de relatórios anuais e Demonstrativos analíticos de investimentos focando transparência, objetividade, facilidade de leitura;

� Remodelagem do site;

� Reuniões com Participantes para prestação de Contas;

“a divulgação dos custos a que se refere o caput deve abranger os gastos referente à gestão de carteiras, custódia, corretagens pagas, acompanhamento da política de investimentos, consultorias, honorários advocatícios, auditorias, avaliações atuariais e outras despesas relevantes”.

� Procedimento elaborado através de relatório anual e demonstrativo de investimentos.

“os sistemas de informações, inclusive gerenciais, devem ser confiáveis e abranger todas as atividades da EFPC”.

� A PREVIG possui sistema de informações próprio e em constante aprimoramento.

“Deve haver previsão de procedimentos de contingência e segregação de funções entre usuários e administradores dos sistemas informatizados, de forma a garantir sua integridade e segurança, inclusive dos dados armazenados”.

� Foi elaborado e apresentado à Diretoria um plano de Segurança de Informações a ser avaliado e aprovado;

“Os órgãos de governança e gestão da EFPC devem zelar permanentemente pela exatidão e consistência das informações cadastrais.

� Em 2006, foi promovido atualização cadastral de seus Participantes assistidos;

“O disposto no parágrafo anterior compreende a adoção de procedimentos de atualização e verificação das informações fornecidas por terceiros, inclusive patrocinadores ou instituidores dos planos de benefícios”.

� As informações cadastrais dos Participantes ativos são importadas mensalmente, da Patrocinadora e, por medida de Segurança são criticadas pelo sistema interno da PREVIG.

Quadro 6 – Comparativo entre controles da área previdenciária e a Resolução 13 do CGPC Fonte: Dados primários (2008)

58

4.4 DESCRIÇÃO DOS CONTROLES INTERNOS DA ÁREA PREVIDENCIÁRIA

DA PREVIG

Os controles internos existentes na área previdenciária da PREVIG são:

� CADASTRO DE PARTICIPANTE: O cadastro de Participantes (ativos,

assistidos e beneficiários) se encontra alocado em um sistema informatizado

corporativo. Os dados e informações estão segregados por planos de benefícios

e acessado por usuário com senha privada, inclusive na manipulação dos dados,

por meio de login2. O sistema mantém o histórico dos dados alterados, possui

controle de movimentação mensal da entrada e saída de Participantes e

beneficiários e o recadastramento das informações dos assistidos são realizadas

em 2 em 2 anos, sendo que o Participante pode solicitar alteração de seus dados

a qualquer momento através do site, preenchimento de formulário de Atualização

cadastral, carta solicitando tal alteração ou por e-mail. Os dados bancários são

alterados no sistema, mediante apresentação de comprovante de titularidade

pelo Participante. Os dados dos Participantes ativos são alterados mediante ITP3

encaminhado pela Patrocinadora à área responsável, onde as informações

relativas a dados cadastrais, valores de contribuições, relação de empregados

admitidos e demitidos compõe este arquivo. São usuários do sistema todos os

colaboradores da área Previdenciária tendo um empregado responsável pelo

lançamento das informações, e os outros apenas acessam para leitura não

podendo alterar nenhum dado. Também são atividades da área de cadastro

envio de kits para novos empregados das Patrocinadoras apresentando o Plano

de Benefícios; Inscrição de Participantes; emissão de Extrato ao Participante

para os Participantes desvinculados pela Patrocinadora, apresentado seu saldo

de Conta Total, suas opções de acordo com o regulamento para manter-se ou

desligar-se do Plano; Execução de Resgate das contribuições; Preparação de

processos para alteração Regulamentar a serem encaminhados a SPC e sua 2 O login é o nome que o usuário utiliza para acessar o servidor da rede. Para entrar na rede da

PREVIG, o usuário precisa digitar sua identificação (login), seguido de uma senha (password). 3 ITP - Integração Tractebel com a PREVIG via sistema Oracle Application.

59

atualização depois de efetivada aprovação e seu registro no cartório de títulos.

Toda alteração na forma de contribuição ao Plano, na mudança de perfil de

Investimento, que forem solicitadas são executadas pela área de cadastro. É

necessário também o acompanhamento das mudanças na legislação

relacionadas com os fundos de pensão mas especificamente com à área de

cadastro.

Pontos positivos: O cadastro dos Participantes é de suma importância para que a

outros trabalhos possam ser executados, pois é do cadastro que se extrai as

informações necessárias ao desenvolvimento das atividades. A PREVIG possui

um cadastro de Participantes atualizado e prima pelo constante

acompanhamento das informações, utilizando mecanismos como a página na

web e envio de emails, sempre que possível, com o intuito de manter contato

com os Participantes chamando atenção para importância de manter seus dados

cadastrais atualizados.

Pontos negativos: Os pontos negativos da área de cadastro estão relacionados

com a inexistência de relatórios gerenciais, como um relatório onde apresente a

quantidade de Participantes por Patrocinadora, por idade, por faixa etária, por

elegibilidade4 a aposentaria. O sistema próprio também não contempla

possibilidade de emissão de extrato ao Participante do Plano CD. Hoje os

relatórios estatísticos da área de Seguridade são elaborados em planilha excel.

Não há descrição do processo de cadastro.

Sugestão de melhorias: Mapeamento dos Processos; Criação do Extrato ao

Participante do Plano CD no sistema de informação; Atualização dos Formulários

(Atualização Cadastral, Resgate de Contribuições, Declaração da origem de

Recursos); Criação de Relatórios direcionados à atividade de Cadastro.

4 Elegibilidade à Aposentadoria é quando o Participante está apto de acordo com os requisitos

contidos no Regulamento para aposentar-se.

60

� BENEFÍCIOS: A concessão de benefícios é sistematizada e usa como

parâmetro os regulamentos dos planos, sendo validados pelo gerente da área

antes da concessão definitiva. Os benefícios são requeridos de maneira formal

mediante preenchimento de formulário específico e apresentação dos

documentos necessários. O cadastro dos Participantes é a base de dados para a

concessão de qualquer benefício oferecido pelo Plano, como aposentadoria,

pensões, recálculos, etc. O sistema elabora os cálculos, emitindo simulações,

previamente criticados pela técnica responsável e validados pela gerência da

área. A documentação da formalização da concessão de benefícios é arquivada

por prazo indefinido no dossiê do Participante e posteriormente digitalizada. O

dossiê físico fica arquivado na empresa que faz a digitalização, ficando na área

específica o arquivo digitalizado que pode ser consultado e impresso. A folha de

benefício da entidade é elaborada e gerada pelo sistema de benefícios em

módulo próprio, sendo seu acesso por meio de identificação de senha dos

usuários qualificados. Os dados fundamentais dos benefícios concedidos ficam

armazenados no próprio sistema. O sistema de folha de benefícios do Plano CD,

no momento, gera os dados de liquidação da folha por meio de input5 no sistema

da tesouraria, uma vez que, não houve ainda a integração com o sistema de

controladoria.

Pontos positivos: A folha de benefícios é elaborada através do sistema próprio

chamado ISAPF que utiliza dados existentes no cadastro de Participante. Pode-

se aqui chamar atenção para a importância do cadastro, pois o desenvolvimento

das atividades de benefício depende de dados atualizados sem os quais o

processo não é realizado e necessitará ser refeito.

Pontos negativos: Inexistência de rotinas descrevendo o processo de concessão

e folha de benefício; O sistema Corporativo não contempla cálculo de Revisão de

Benefícios.

Sugestão de melhorias: Mapeamento dos Processos; Criação de Relatórios

direcionados à atividade de Benefícios.

5 Entrada de dados de forma manual no sistema específico.

61

� ARRECADAÇÃO: As contribuições das Patrocinadoras e dos Participantes

são controladas por sistema específico. As contribuições são calculadas por

parâmetros indicados em tabela de faixa salarial no sistema de RH da

patrocinadora para os Participantes do Plano BD e para as contribuições do

Plano CD é informado mensalmente o percentual de descontos aos

Patrocinadores. Para as contribuições dos assistidos do plano BD e BSPS o

procedimento é realizado diretamente na folha de benefícios. O total da

arrecadação é apurado no fechamento mensal, por meio de testes e validações

da área. As reservas de poupança dos Participantes são controladas via sistema,

por contas individualizadas, para o Plano CD, onde o extrato está disponibilizado

no site da PREVIG em sua área restrita. O sistema ainda não está totalmente

adaptado para atender a nova legislação tributária das EFPC’s, em fase de

adaptação as tabelas regressivas.

Pontos positivos: O sistema possibilita a integração de informações através do

sistema oracle aplication6. Essa integração é realizada entre a PREVIG e a

Patrocinadora Tractebel Energia através da disponibilização da dados entre

ambas relativos a descontos à serem processados na folha de pagamentos dos

empregados e Participantes do Plano de Benefícios daquela Patrocinadora. Já

as outras Patrocinadoras o processo de envio e recebimento de dados são

realizados através de arquivo texto e planilha excel. Esses arquivos contemplam

também dados cadastrais dos empregados Participantes do plano e também dos

novos empregados (admitidos).

Pontos negativos: O sistema utilizado para o processo de arrecadação possui

alguns pontos a serem melhorados o que dificulta o fechamento das informações.

6 Oracle Application é um programa de computador mediador da empresa americana Oracle

Corporation que oferece uma solução completa para desenvolvimento, integração e disponibilização

de aplicações corporativas.

62


direcionados à atividade de Arrecadação.

� AVALIAÇAO ATUARIAL: A entidade possui assessoria atuarial interna que

monitora as hipóteses e premissas atuariais. O atuário interno efetua testes e

validações nas bases de dados cadastrais e nas concessões dos benefícios. As

avaliações atuariais anuais dos planos de benefícios são realizadas por Atuário

Independente e validadas pelo atuário interno, caracterizando a segregação de

função. Existem controles internos em formato de planilha Excel, que possibilitam

o monitoramento da evolução das hipóteses e premissas atuariais dos planos.

Pontos positivos: A existência de dois Atuários sendo um interno e outro externo

facilita o acompanhamento e validação das informações.

Pontos negativos: Em função da não emissão de relatórios através do sistema,

os controles são realizados em planilhas excel alimentadas por dados extraídos

do sistema manualmente. Caso o sistema possibilitasse a emissão destes

relatórios isso melhoraria desempenho das atividades e haveria um bom

aproveitamento do tempo para outras atividades.


direcionados à atividade Atuarial.

� CONTINGÊNCIAS - PROCESSOS JUDICIAIS: A entidade possui assessoria

jurídica externa, e, compartilha a área jurídica da Patrocinadora Tractebel.

Pontos positivos: Existência de controle ainda que compartilhado.

Pontos negativos: Não possui um controle interno para acompanhamento de

possíveis demandas judiciais contra a mesma. A assessoria jurídica externa é

compartilhada à área jurídica da Patrocinadora, pois quando a PREVIG iniciou

suas atividades (em 2002), havia como Patrocinadora apenas a Tractebel e

possíveis demandas que pudessem existir partiriam de empregados ou ex-

63

empregados da própria Tractebel. Hoje a PREVIG possui mais três (três)

Patrocinadoras o que leva a necessidade de controle a protejam de possíveis

demandas Judiciais originadas das outras Patrocinadoras. O regulamento do

Plano de Benefício da PREVIG prevê que caso as Patrocinadoras atrasem por 3

meses consecutivos o repasse dos recursos referente as contribuições (parte

Patrocinadora) a PREVIG deverá recorrer a justiça, o que neste caso, o

compartilhamento da área Jurídica entre Tractebel e PREVIG impossibilita tal

procedimento.

Sugestão de melhorias: Criação de controle interno próprio para

acompanhamento de demandas judiciais; Mapeamento do Processo; Criação de

Relatórios direcionados à atividade de contingência judicial; Possuir Assessoria

Jurídica própria.

� SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS: A entidade não possui

sistemas que possibilite a elaboração de relatório gerencial corporativo por meio

de um sistema de Informações gerenciais – SIG onde os dados e informações de

suas diversas atividades e os resultados possam ser apresentados, para

apreciação dos dirigentes.

Pontos positivos: O sistema possui os todos os dados o que já facilita a

elaboração de mecanismos para emissão de relatórios.

Pontos negativos: Há muitos trabalhos sendo feitos em planilha excel para

atender essa necessidade, é preciso rever todos os controles que estão sendo

realizados por fora do sistema para que a gerência de Seguridade junto a

Gerência de Informática possam definir prioridades para manutenções. Em

função da não existência de relatórios gerenciais foram criados pela área de

seguridade muitos controles a parte nos quais muitos deles não são utilizados, ou

seja, retrabalhos.


direcionados à todas as atividades da área Previdenciária ou de Seguridade.

64

� DOCUMENTAÇÃO: A entidade não possui uma área especifica que controla

a documentação em arquivo inativo, pois cada área executa um controle próprio.

A documentação das áreas de Seguridade, Empréstimos, Seguro e da

Controladoria são digitalizadas e guardadas em empresa terceirizada, sendo que

possui um sistema chamado Visual Doc que permite a visualização e impressão

da documentação digitalizada. Na área Previdenciária os documentos são

encaminhados para digitalização e guarda pela pessoa responsável pelo

Cadastro.

Pontos positivos: A guarda e digitalização de documentos em empresa

terceirizada trazem benefícios à organização como disponibilização de espaço

físico, eliminação de dificuldades para gerenciamento e manutenção de arquivos,

ambiente de trabalho mais organizado e limpo, sigilo das informações, segurança

e preservação dos documentos.

Pontos negativos: Quando foi contratada empresa para digitalização e guarda de

documentos no ano de 2003, o software chamado Visual Doc7 apresentava os

documentos em ordem cronológica sem descrição, ou seja, os documentos não

possuíam nomes. Em 2006 o sistema foi melhorado possibilitando então

digitalizar o documento por ordem, por descrição. Sendo assim, existe em torno

de 1.700 pastas de Participantes que necessitam de uma manutenção para

inserção de títulos aos documentos o que facilitará a pesquisa, esse trabalho

precisa ser realizado por alguém da área o que levará muito tempo.

Sugestão de melhorias: Com a relação aos documentos digitalizados e sem

títulos, será necessário levantamento através de pesquisa no próprio sistema

Visual Doc dos títulos hoje utilizados, criar (catalogar) uma relação de título para

cada tipo de documento e então padronizar todos os documentos no sistema.

Para intitular documentos será preciso primeiramente autorização da empresa

que executa o serviço de digitalização e guarda dos documentos para acesso por

7 Visual doc sistema que possibilita a visualização e impressão da documentação digitalizada.

65

um empregado da PREVIG a base de dados, criar lista de todos Participantes

com matrículas como controle, entrar no sistema pasta por pasta e executar

atualização.

4.5 PROPOSTA DE MELHORIAS UTILIZANDO A TÉCNICA 5W2H

A implantação da Resolução 13 do CGPC trouxe um desenvolvimento

positivo para a PREVIG. Este processo iniciado há três (3) anos está em fase de

maturação.

Mas como a entidade desfruta de um desenvolvimento contínuo e a área

previdenciária é uma das áreas mais importantes, tendo como base para todas as

suas atividades o cadastro, algumas sugestões que serão apresentadas

contemplam o desenvolvimento da qualidade trazendo maior possibilidade de

crescimento. O Quadro 7 a seguir apresenta a utilização da ferramenta 5W2H:

A técnica 5W2H consiste na proposição de melhorias, procurando identificar

os seguintes pontos: What (o que melhorar), Why (por que isto deve ser feito), Who

(quem fará), When (em quanto tempo será realizado), Where (onde), How (de que

maneira).

66

Quadro 7 – Ferramenta 5W1H8 Fonte: Dados primários (2008)

8 Devido à limitação de informações não foi possível efetuar o how much (custo), o que justifica a adaptação para 5W1H.

Proposição de melhorias What Why Who When Where How

Mapeamento de Processos (Cadastro, Benefícios,

Arrecadação)

Levantamento das Etapas de Cada

Processo.

As rotinas quando descritas facilitam a execução por outro

colaborador na ausência do

responsável. E em atendimento a

Resolução no que diz respeito à

segregação de funções.

Gerente de Seguridade

8 meses

Na Gerência de Seguridade

Utilizando a Técnica de

Representação de processos por

meio de fluxogramas.

Criação de manual do

sistema próprio.

Elaborar manual que possibilite orientação na utilização do

sistema.

Para facilitar o uso e diminuir as

chamadas de Help Desk.

Gerente de Informática

12 meses

Na Gerência de Informática

Descrevendo cada função do sistema.

Criação do Extrato ao

Participante do plano CD, no sistema de Informação.

Inserir módulo para emissão de

extrato através do sistema

Para evitar problemas nos cálculos hoje

realizados manualmente.

Gerentes de Informática e Seguridade

3 meses


Desenvolvendo módulo no sistema para emissão do

extrato.

Atualização dos Formulários (Atualização Cadastral, Resgate de

Contribuições, Declaração da

origem de Recursos)

Rever os formulários existentes.

Para adequá-los as legislações vigentes.

Gerente de Seguridade e

gerente de Atendimento e Comunicação

3 meses

Na Gerência de Seguridade e Gerência de

Atendimento e Comunicação

Revisando dados e informações

solicitadas (acrescentando informações, se

necessário).

Criação de relatórios

Gerenciais da área


Desenvolver módulos para emissão de relatórios.

Para facilitar o acompanhamento

dos processos internos da PREVIG.

Gerente de Seguridade e Gerente de Informática.

6 meses


Priorizando junto a empresa que desenvolve o

sistema a criação dos relatórios.

Atualização do arquivo de

documentos digitalizados

Catalogar uma relação de títulos para padronizar os documentos digitalizados.

Para facilitar a pesquisa.

Gerente de Seguridade

6 meses


Indicando um empregado ou

uma equipe para desenvolver esta

atividade.

Constituir uma assessoria

jurídica

Criar um setor jurídico ou terceirizar.

Para obter um acompanhamento

jurídico próprio

Conselho Deliberativo

12 meses

Diretoria de Seguridade

Terceirizando ou criando um setor

interno

67

Das proposições de melhorias apresentadas anteriormente, as mais importantes são:

� Mapeamento dos Processos – Ao mapear os processos descrevendo cada

etapa é possível entende-lo melhor, permitindo um planejamento adequado das

atividades, a definição de responsabilidade e o uso adequado dos recursos

disponíveis. O Mapeamento dos Processos facilitam também a execução dos

processos, na ausência do responsável, por outro colaborador.

� Criação de Relatórios Gerenciais da área Previdenciária – Os relatórios

gerenciais são de suma importância para uma organização, fator preponderante

na tomada de decisões, de forma ágil e segura, principalmente na área

previdenciária onde há necessidade de acompanhamento de diversos fatores

diariamente, o que neste caso os relatórios gerenciais facilitariam o

desenvolvimento das atividades e o aproveitamento do tempo que hoje é

utilizado para criação de relatórios de a parte através de outras ferramentas.

� Constituição de uma Assessoria Jurídica: A constituição de uma

assessoria jurídica própria ou terceirizada tornou-se necessária não só pelo fato

de existirem novas Patrocinadoras com possíveis demandas judiciais futuras

contra PREVIG mas também em atendimento ao Regulamento no que diz

respeito ao atraso no repasse pelas Patrocinadoras das contribuições de sua

responsabilidades, onde a PREVIG deverá recorrer judicialmente. Sendo assim,

a PREVIG fica impossibilitada de abrir um processo judicial contra a Tractebel

Energia por compartilhar o mesmo setor jurídico.

Com o exposto acima, acredita-se ser possível amenizar ou solucionar boa

parte dos problemas relacionados aos controles internos, da PREVIG.

68

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As mudanças que vêm ocorrendo no sistema previdenciário brasileiro, com

objetivo principal de atender seus compromissos com o Participante eliminando

possíveis riscos, vem contribuindo para a busca por eficiência dos processos

internos pelos fundos de pensão. Essa busca contínua pela melhora de seus

processos é algo primordial para o crescimento e fortalecimento dos fundos de

pensão.

O objetivo Geral do trabalho foi a análise da implantação da resolução CGPC

13 e elaboração de uma proposta de melhoria para controles internos da PREVIG,

em atendimento as exigência do órgão fiscalizador dos Fundos de Pensão a

Secretaria da Previdência Complementar - SPC.

Durante a revisão do processo de implantação da Resolução pode-se verificar

que a PREVIG já possuía muitos controles os quais atendem os requisitos

constantes na Resolução CGPC 13, mas todos necessitam de melhorias. Por meio

da descrição dos controles internos da área Previdenciária ou de Seguridade e de

conversas com os técnicos da área, foi possível levantar os pontos positivos,

negativos e sugestões de melhorias. Os pontos negativos de maior enfoque estão

diretamente relacionados com o Sistema de Informação, a não existência de

mapeamento de processos e com a necessidade de constituição de uma assessoria

jurídica.

As propostas de melhorias foram apresentadas através da técnica 5W2H que

se mostrou adequada para o desenvolvimento de um plano de implementação que

apresenta soluções juntamente com o prazo necessário para implementação do

processo, e os responsáveis por ele. A maior dificuldade encontrada na utilização da

técnica pela acadêmica foi a definição de prazos em função da grande demanda de

trabalhos que vem ocorrendo na organização.

As melhorias propostas, se implantadas, tornam os controles plenamente

adequados á Resolução e também contribuirão para a melhoria da qualidade dos

processos executados dentro da organização, evitando retrabalhos. Este trabalho de

conclusão de estágio será apresentado à empresa após sua conclusão.

69

Diante dos resultados apresentados, pode-se concluir que os Controles

Internos existentes na PREVIG estão em conformidade com os requisitos constantes

na Resolução CGPC 13, de acordo com seu porte.

Sugere-se, como indicação para trabalho futuro, a busca por controles

internos cada vez mais eficientes, o monitoramento de riscos previstos na CGPC Nº

13 através de uma ferramenta própria.

O referido trabalho foi de grande importância para acadêmica pela

experiência adquirida através do seu desenvolvimento e pela possibilidade de

aplicação de boa parte do conhecimento adquirido na academia e, também

importante para a empresa a qual por meio do plano de melhorias, poderá sanar

problemas existentes nos controles internos e aperfeiçoar os processos executados

atualmente.

70

REFERÊNCIAS

ARAÚJO, Luis César Gonçalves de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001. ARAÚJO, Luis César Gonçalves de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: 3. ed. Atlas, 2007. BARBOSA, Ricardo F. As sete ferramentas do controle da qualidade. Disponível em www.compras.gov.pt/asseteferramentasdocontroledaqualidade acesso em: mar. 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1994. __________. Introdução à teoria geral da administração: edição compacta. 2. ed. São Paulo: Campus, 2000. __________. Administração nos novos tempos. 6. ed. São Paulo: Campus, 2000. __________. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. São Paulo: Campus, 2000. CHIZZOTTI, Antônio. Pesquisa em ciências humanas e sociais. 4. Ed. São Paulo: Cortez, 1991. CONGRESSO BRASILEIRO DOS FUNDOS DE PENSÃO. XV, 1994, São Paulo: ABRAPP, set. 1994. __________. XVI, 1995, São Paulo: ABRAPP, out. 1995. CONJUNTURA SOCIAL. CRUZ, Tadeu. Sistemas, organização & métodos: estudo integrado das novas tecnologias da informação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998. DAVIS, M.; AQUILANO, N.; CHASE, R. Fundamentos da Administração da Produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. 598 p.

71

D’AVILA, Marcos Zahler; OLIVEIRA, Marcelo Aparecido Martins de. Conceitos e técnicas de controles internos nas organizações. São Paulo: Nobel, 2002. FERROLI, Paulo César M. Desenvolvimento de novos produtos nas organizações em aprendizagem. São Paulo: Pioneira, 1999. FILHO, João Chinelato. O & M integrado à informática. 10. ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2000. HARDING, Hamish Alan. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1992. IBGC. Código das melhores práticas de governança corporativa. IBGC, 2005. Disponível em www.ibgc.org.br. Acesso em: 20 de outubro de 2007. LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1991. LEITE, Celso Barroso. Um século de Previdência Social. Revista da Previdência Social (RPS). São Paulo, v.III, n.36, p.7-15, jul./ago. 1983. __________. Previdência Social e desenvolvimento. Revista da Previdência Social (RPS). São Paulo, n.64, p.137-143, mar. 1986. __________. Origem e evolução da Previdência Social brasileira: da lei Elói Chaves ao SINPAS. Revista da Previdência Social (RPS). São Paulo, n.69, p.451-456, ago. 1986. Lei Complementar n.º 109, de 29.05.2001, art. 31 LUPORINI, Carlos Eduardo Mori; PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos: uma abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1985. MIGLIAVACCA, Paulo Norberto. Controles internos nas organizações. 2. ed. São Paulo: Edicta, 2004. Ministério da Previdência Social. Disponível em <http//www.mps.gov.br>. Acesso em agosto de 2006. MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administração: uma introdução. 22. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

72

Revista da ABRAAP. Revolução de gestão. São Paulo, n.307, p.9-11, ago.2005. __________. Um novo ambiente para investimentos. São Paulo, n.288, p.26-27, out./nov. 2003. __________. Governança corporativa: um estágio à frente para empresas brasileiras. São Paulo, n.289, p.6, dez. 2003. __________. ISR: é hora de aprofundar o debate. São Paulo, n.293, p.51, abr. 2004. __________. Reter talentos e experiências: mais um papel da previdência. São Paulo, n.304, p.22-23, mai. 2005. RODRIGUEZ, Gregório M. Efeitos de migração para os níveis de governança da BOVESPA. ANIMEC, 2003. Disponível em www.animec.com.br. Acesso em 20 de outubro de 2007. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. STEINBERG, Herbert. et al. A dimensão humana da governança corporativa. São Paulo: Editora Gente, 2003. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

73

APÊNDICES

APÊNDICE I – QUADRO DOS TIPOS DE CONTROLES EXISTENTES

TIPOS DE CONTROLES EXISTÊNCIA SIM NÃO

PREVIDENCIAIS

ADMINISTRATIVOS

INVESTIMENTOS

GERENCIAL

74

APÊNDICE II – QUADRO COMPARATIVO ENTRE CONTROLES E RESOLUÇÃO

13 DO CGPC

RESOLUÇÃO CGPC 13 Estabelece: ADEQUAÇÃO (ações realizadas pela PREVIG)

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

75

ANEXOS

ANEXO A – RESOLUÇÃO N.º 13 DO CGPC

RESOLUÇÃO CGPC N° 13, DE 01 DE OUTUBRO DE 2004 (*).

Estabelece princípios, regras e práticas de governança, gestão e controles internos a serem

observados pelas entidades fechadas de previdência complementar – EFPC.

O PLENÁRIO DO CONSELHO DE GESTÃO DA PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR, em sua

80ª Reunião Ordinária, realizada no dia 01 de outubro de 2004 e no uso das atribuições que

lhe conferem os artigos 5° e 74 da Lei Complementar n° 109, de 29 de maio de 2001 e o

artigo 1° do decreto n° 4.678, de 24 de abril de 2003; considerando o disposto no inciso III,

IV e VI do art. 3° da citada Lei Complementar, resolve:

Art. 1° As entidades fechadas de previdência complementar - EFPC devem adotar

princípios, regras e práticas de governança, gestão e controles internos adequados ao porte,

complexidade e riscos inerentes aos planos de benefícios por elas operados, de modo a

assegurar o pleno cumprimento de seus objetivos.

§ 1º A EFPC deverá observar padrões de segurança econômico-financeira e atuarial, com

fins específicos de preservar a liquidez, a solvência e o equilíbrio dos planos de benefícios,

isoladamente, e da própria entidade fechada de previdência complementar, no conjunto de

suas atividades.

§ 2º Poderá ser adotado manual de governança corporativa, que defina as relações entre

órgãos estatutários da EFPC com participantes, assistidos, patrocinadores, instituidores,

fornecedores de produtos e serviços, autoridades e outras partes interessadas.

Da estrutura de governança

Art. 2º Compete à diretoria-executiva, ao conselho deliberativo, ao conselho fiscal e demais

órgãos de governança eventualmente existentes o desenvolvimento de uma cultura interna

que enfatize e demonstre a importância dos controles internos a todos os níveis

hierárquicos.

76

Art. 3° Os conselheiros, diretores e empregados das EFPC devem manter e promover

conduta permanentemente pautada por elevados padrões éticos e de integridade,

orientando-se pela defesa dos direitos dos participantes e assistidos dos planos de

benefícios que operam e impedindo a utilização da entidade fechada de previdência

complementar em prol de interesses conflitantes com o alcance de seus objetivos.

Parágrafo único. É recomendável a instituição de código de ética e conduta, e sua ampla

divulgação, inclusive aos participantes e assistidos e às partes relacionadas, assegurando-

se o seu cumprimento.

Art. 4° É imprescindível a competência técnica e gerencial, compatível com a exigência legal

e estatutária e com a complexidade das funções exercidas, em todos os níveis da

administração da EFPC, mantendo-se os conselheiros, diretores e empregados

permanentemente atualizados em todas as matérias pertinentes às suas responsabilidades.

§ 1º Sem prejuízo das atribuições ordinárias da diretoria executiva, o estatuto ou o

regimento interno poderá prever que o conselho deliberativo e o conselho fiscal contratem

serviços especializados de terceiros, em caráter eventual.

§ 2º O disposto no parágrafo anterior não exime os conselheiros e diretores de atenderem

aos requisitos de comprovada experiência no exercício de atividades nas áreas financeira,

administrativa, contábil, jurídica, atuarial, de fiscalização ou de auditoria.

§ 3º A EFPC deve se assegurar de que as empresas e profissionais contratados para lhe

prestar serviços especializados tenham qualificação e experiência adequadas às

incumbências e de que não haja conflitos de interesses.

§ 4º É recomendável que nas contratações de serviços de terceiros, justificada a sua

conveniência e oportunidade, seja buscada permanentemente a otimização da relação

custo-benefício.

§ 5º A contratação de serviços especializados de terceiros não exime os integrantes dos

órgãos de governança e gestão da EFPC das responsabilidades previstas em lei.

Art. 5° Com relação aos órgãos estatutários, observado o disposto em lei:

I - o estatuto da EFPC deve prever claramente suas atribuições, composição, forma de

acesso, duração e término do mandato dos seus membros;

77

II - todos os seus membros devem manter independência de atuação, buscando

permanentemente a defesa e a consecução dos objetivos estatutários da EFPC;

III- poderá ser adotado regimento interno, que discipline suas reuniões ordinárias e

extraordinárias, seu sistema de deliberação e de documentação, hipóteses e modo de

substituição temporária de seus membros.

Parágrafo único. Sem prejuízo das competências dos órgãos estatutários previstos em lei, a

EFPC com multiplano poderá criar instâncias de governança, de caráter deliberativo ou

consultivo, tendo por objetivo representar a diversidade de planos de benefícios.

Art. 6º O conselho deliberativo poderá instituir auditoria interna que a ele se reporte, para

avaliar de maneira independente os controles internos da EFPC.

Parágrafo único. Os serviços de auditoria de que trata o caput poderão ser executados por

auditor independente contratado, desde que não seja o mesmo auditor responsável pela

auditoria das demonstrações contábeis.

Art. 7º A estrutura organizacional deve permitir o fluxo das informações entre os vários

níveis de gestão e adequado nível de supervisão.

Parágrafo único. A EFPC deve manter estrutura suficiente para administrar seus planos de

benefícios, evitando desperdícios de qualquer natureza ou a prática de custos

incompatíveis.

Art. 8º Cabe aos órgãos estatutários, no âmbito de suas competências, zelar pela

adequação e aderência da política de investimento, das premissas e das hipóteses atuariais

dos planos de benefícios, especialmente diante de fatores supervenientes.

Art. 9º Políticas e procedimentos apropriados devem ser concebidos e implementados, no

âmbito de suas competências, pelo conselho deliberativo e pela diretoria-executiva nos

diversos processos da EFPC, de modo a se estabelecer adequada estrutura de controles e

se garantir o alcance de seus objetivos.

Parágrafo único. Os canais de comunicação interna devem assegurar que todo o quadro de

pessoal e de prestadores de serviço da EFPC possa compreender as políticas e

procedimentos relativos à suas atividades e responsabilidades.

78

Art.10. No quadro de pessoal e de prestadores de serviços da EFPC deve haver uma efetiva

segregação de atividades e funções, de forma que uma mesma pessoa não assuma

simultaneamente responsabilidades das quais decorram interesses conflitantes, ainda que

de forma meramente esporádica ou eventual.

Parágrafo único. Quando, em função do porte da EFPC, for inevitável a assunção

simultânea de responsabilidades é imprescindível o devido acompanhamento de superiores.

Art. 11. A delegação de atribuições deve ser formal, com responsabilidades claramente

delimitadas mediante definição de poderes, limites e alçadas, inclusive em relação a

serviços de terceiros.

Dos riscos e do seu monitoramento

Art. 12. Todos os riscos que possam comprometer a realização dos objetivos da EFPC

devem ser continuamente identificados, avaliados, controlados e monitorados.

§ 1º Os riscos serão identificados por tipo de exposição e avaliados quanto à sua

probabilidade de incidência e quanto ao seu impacto nos objetivos e metas traçados.

§ 2º Os riscos identificados devem ser avaliados com observância dos princípios de

conservadorismo e prudência, sendo recomendável que as prováveis perdas sejam

provisionadas, antes de efetivamente configuradas.

Art. 13. Os sistemas de controles internos devem ser continuamente reavaliados e

aprimorados pela EFPC, com procedimentos apropriados para os riscos mais relevantes

identificados nos processos de seus diferentes departamentos ou áreas.

Art. 14. A EFPC deve adotar regras e procedimentos voltados a prevenir a sua utilização,

intencional ou não, para fins ilícitos, por parceiros de negócios, dirigentes, empregados e

participantes e assistidos.

Art. 15. As deficiências de controles internos, sejam elas identificadas pelas próprias áreas,

pela auditoria interna ou por qualquer outra instância de controle, devem ser reportadas em

tempo hábil ao nível gerencial adequado, e tratadas prontamente.

79

Parágrafo único. As deficiências relevantes devem ser reportadas também ao conselho

fiscal.

Da divulgação e dos sistemas de informações

Art. 16. Observado o disposto em normas específicas, as políticas de investimento, as

premissas e hipóteses atuariais estabelecidas para períodos de tempo determinados devem

ser divulgadas aos patrocinadores, instituidores e empregados da EFPC e aos participantes

e assistidos dos planos de benefícios, de modo a propiciar o empenho de todos para a

realização dos objetivos estabelecidos.

§ 1º O orçamento da EFPC, segregado por plano de benefícios, deve ser elaborado

considerando as especificidades de cada plano.

§ 2º Quando as circunstâncias recomendarem, a divulgação de que trata o caput poderá ser

estendida ao público, tendo presente a relação custo-benefício envolvida.

Art. 17. Sem prejuízo do disposto em normas específicas, a comunicação com os

participantes e assistidos deve ser em linguagem clara e acessível, utilizando-se de meios

apropriados, com informações circunstanciadas sobre a saúde financeira e atuarial do plano,

os custos incorridos e os objetivos traçados, bem como, sempre que solicitado pelos

interessados, sobre a situação individual perante o plano de benefícios de que participam.

Parágrafo único. A divulgação dos custos a que se refere o caput deve abranger os gastos

referentes à gestão de carteiras, custódia, corretagens pagas, acompanhamento da política

de investimentos, consultorias, honorários advocatícios, auditorias, avaliações atuariais e

outras despesas relevantes.

Art. 18. Os sistemas de informações, inclusive gerenciais, devem ser confiáveis e abranger

todas as atividades da EFPC.

§ 1º Deve haver previsão de procedimentos de contingência e segregação de funções entre

usuários e administradores dos sistemas informatizados, de forma a garantir sua integridade

e segurança, inclusive dos dados armazenados.

80

§ 2º Os órgãos de governança e gestão da EFPC devem zelar permanentemente pela

exatidão e consistência das informações cadastrais.

§ 3º O disposto no parágrafo anterior compreende a adoção de procedimentos de

atualização e verificação das informações fornecidas por terceiros, inclusive patrocinadores

ou instituidores dos planos de benefícios.

Da manifestação do conselho fiscal

Art. 19. Sem prejuízo de atribuições definidas em normas específicas, o conselho fiscal

emitirá relatórios de controles internos, pelo menos semestralmente, que contemplem, no

mínimo:

I - as conclusões dos exames efetuados, inclusive sobre a aderência da gestão dos recursos

garantidores dos planos de benefícios às normas em vigor e à política de investimentos, a

aderência das premissas e hipóteses atuariais e a execução orçamentária;

II - as recomendações a respeito de eventuais deficiências, com o estabelecimento de

cronograma de saneamento das mesmas, quando for o caso;

III - análise de manifestação dos responsáveis pelas correspondentes áreas, a respeito das

deficiências encontradas em verificações anteriores, bem como análise das medidas

efetivamente adotadas para saná-las.

Parágrafo único. As conclusões, recomendações, análises e manifestações referidas nos

incisos I, II e III do caput deste artigo:

I - devem ser levadas em tempo hábil ao conhecimento do conselho deliberativo da EFPC, a

quem caberá decidir sobre as providências que eventualmente devam ser adotadas;

II - devem permanecer na EFPC, à disposição da Secretaria de Previdência Complementar,

pelo prazo mínimo de cinco anos.

Das disposições finais

Art. 20. Os relatórios de controles internos de que trata o artigo 19 deverão ser emitidos a

partir do período que se inicia em 1º de janeiro de 2005.

Art. 21. Caso os controles internos da EFPC se mostrem insuficientes, inadequados ou

impróprios, a Secretaria de Previdência Complementar poderá determinar a observância de

parâmetros e limites mais restritivos, até que sejam sanadas as deficiências apontadas.

81

Art. 22. É vedada a contratação de seguro para cobertura de responsabilidade civil, penal ou

administrativa de dirigentes, ex-dirigentes, empregados ou ex-empregados da EFPC, seja

por contratação direta ou por meio da patrocinadora, cujo prêmio implique qualquer ônus

financeiro, direto ou indireto, para a entidade fechada de previdência complementar ou para

os planos de benefícios por ela operados.

Parágrafo único. O conselho deliberativo poderá assegurar, inclusive por meio de

contratação de seguro, o custeio da defesa de dirigentes, ex-dirigentes, empregados e ex-

empregados da EFPC, em processos administrativos e judiciais, decorrentes de ato regular

de gestão, cabendo ao referido órgão estatutário fixar condições e limites para a finalidade

pretendida.

Art. 23. A EFPC elaborará um plano e cronograma de adequação aos princípios e regras e

às práticas de governança, gestão e controles internos de que trata esta Resolução,

devidamente adaptados ao porte, complexidade e riscos inerentes aos planos de benefícios

por ela operados.

§ 1º O plano e o cronograma de adequação a que se refere este artigo deverão ser

elaborados até 31 de março de 2005 e permanecer na entidade à disposição da Secretaria

de Previdência Complementar.

§ 2º A implementação dos aperfeiçoamentos de que trata o caput deste artigo deverá ser

concluída até o dia 31 de dezembro de 2005.

Art. 24. Fica a Secretaria de Previdência Complementar incumbida de baixar instruções

complementares que eventualmente se fizerem necessárias para o pleno cumprimento

desta Resolução.

Art. 25. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação, revogando-se o disposto

nos artigos 7º e 8º da Resolução CGPC n.º 7, de 4 de dezembro de 2003, o inciso IV do

artigo 1º da Resolução CGPC n.º 5 de 30 de janeiro de 2002 e seu Anexo D, bem como a

Resolução CGPC n.º 1, de 24 de janeiro de 2003.

AMIR LANDO

Presidente do Conselho

82

___________

(*) Republicada em 07-10-2004 por ter saído, no DOU de 6-10-2004, Seção 1. pág. 52, com

incorreção no original.

83

ANEXO B – FERRAMENTA 5W2H

Proposição de melhorias What Why Who When Where How

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO ANÁLISE DA …siaibib01.univali.br/pdf/Luciane Ilma...

Documents

Transcript of TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO ANÁLISE DA …siaibib01.univali.br/pdf/Luciane Ilma...