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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ GRACIELA COGO DE VARGAS TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO ESTUDO DOS PROCESSOS DA EMPRESA KUERTEN COM PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS PARA O APERFEIÇOAMENTO DE SEUS SERVIÇOS Biguaçu 2009
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
GRACIELA COGO DE VARGAS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO ESTUDO DOS PROCESSOS DA EMPRESA KUERTEN COM PROPOSIÇÃO DE
MELHORIAS PARA O APERFEIÇOAMENTO DE SEUS SERVIÇOS
Biguaçu
2009
GRACIELA COGO DE VARGAS
ESTUDO DOS PROCESSOS DA EMPRESA KUERTEN COM PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS PARA O APERFEIÇOAMENTO DE SEUS SERVIÇOS
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Aplicadas – Gestão da UNIVALI, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professor Orientador: Dr. Jairo César Ramos Vieira
Biguaçu
2009
GRACIELA COGO DE VARGAS
ESTUDO DOS PROCESSOS DA EMPRESA KUERTEN COM PROPOSIÇÃO DE
MELHORIAS PARA O APERFEIÇOAMENTO DE SEUS SERVIÇOS
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a
obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de
Administração, da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Aplicadas –
Gestão.
Área de Concentração: Produção
Biguaçu, 29 de Junho de 2009.
Prof. Dr. Jairo César Ramos Vieira
UNIVALI
Orientador
Prof. Rosalbo Ferreira
UNIVALI
Membro da Banca
Prof. Claudia Catarina Pereira
UNIVALI
Membro da Banca
Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio aos meus
pais, Darci e Gloria, ao meu irmão, Daniel, e a minha amiga,
Jenifer, pelo apoio durante o período acadêmico e pela
compreensão nos momentos em que estive ausente em
decorrência desta caminhada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço,
Primeiramente, a Deus, por ter me dado saúde e coragem para a realização desta
empreitada.
Ao meu professor orientador, pela calma, paciência e amizade em todas as horas
de dificuldade durante a realização deste trabalho.
A Ramicés dos Santos Silva, pela sugestão dada referente ao assunto deste
trabalho.
A minha prima, Carina Ferreira França, por ter me ajudado nos primeiros contatos
com a empresa.
Ao Sr. Sydnei, por ter aberto as portas de sua empresa para a realização deste
trabalho.
A Evanir, Evaldo e Sônia, pessoas que tanto me ajudaram durante a realização
deste estágio na empresa.
As minhas amigas, Maria Fernanda Diogo e Patrícia da Silva, pela sinceridade ao
corrigir meu trabalho.
A minha amiga, Nádia Fernandes, pelo apoio prestado para a conclusão deste.
Ao Prof. Dr. Gerson Tontini, pelo envio dos artigos necessários para a conclusão
deste trabalho.
A todos os professores da UNIVALI, que de algum modo me tornaram uma
pessoa mais qualificada para a realização deste trabalho, especialmente à
Professora Simone, ao Professor João Carlos e ao Professor Magalhães.
Neste momento tão importante para mim, não poderia deixar de agradecer a
todos os meus amigos e colegas, cujos nomes não saberia dizer, sob pena de
cometer injustiças, esquecendo de alguém, que de alguma forma me deram apoio
para a conclusão deste desafio e que souberam compreender todos os momentos
em que estive ausente.
Uma caminhada de mil léguas começa com um
simples passo.
Confúcio
RESUMO VARGAS, Graciela Cogo de. Estudo dos processos da empresa Kuerten com proposição de melhorias para o aperfeiçoamento de seus serviços. 2009. 96 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009. Este trabalho consiste em estudar os processos mais importantes da empresa Kuerten para propor-lhes melhoramentos ao seu serviço final. A técnica que foi utilizada é chamada de Atributos de Sucesso ou Gap’s de Melhoria. Primeiramente, foi realizado um levantamento dos processos e confeccionados fluxogramas, os quais não existiam, para, a partir deste ponto, ser realizada uma pesquisa de satisfação com os clientes da empresa. Com isto, houve um maior entendimento de como eles julgam as atividades da mesma. O questionário de satisfação foi desenvolvido com perguntas sobre quatro atributos selecionados a partir dos processos como são executados atualmente pela empresa, atributos, estes, julgados mais importantes. Estes atributos foram: velocidade da entrega, qualidade da entrega, velocidade de resposta e qualidade no atendimento. Após a criação dos gráficos pertinentes e das análises necessárias, dois dos atributos foram considerados obrigatórios e dois atrativos. Com isso, foram sugeridas 13 propostas, sendo algumas de aperfeiçoamento e outras de manutenção do desempenho atual desses atributos. Uma das principais propostas realizadas por este trabalho foi referente ao atributo velocidade de entrega, pois segundo os clientes, este atributo é atrativo e apresenta um baixo desempenho em comparação com a concorrência. A proposta sugerida, quanto a este atributo, foi a de organizar uma escala para entrega nas regiões definidas pela empresa. A principal conclusão é que qualquer processo pode ser melhorado e assim ter-se um aperfeiçoamento no serviço final. Palavras–chave: Melhoramento de Processo; Melhoramento de Serviço; Atributos de Sucesso; Qualidade; Satisfação do Cliente.
ABSTRACT VARGAS, Graciela Cogo de. Estudo dos processos da empresa Kuerten com proposição de melhorias para o aperfeiçoamento de seus serviços. 2009. 96 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009. This work was to study the most important processes of the company Kuerten to offer them a better service to its end. The technique that was used is called Attributes of Success or Gap's of Improvement. First, a survey was made up of processes and flow, which did not exist, so, from this point to be made a survey of customer satisfaction with the company, with it, there was a greater understanding of how they think the activities of same. The questionnaire was developed with the satisfaction questions on four attributes selected from the proceedings as are currently implemented by the company, attributes these, judged most important. These attributes were: speed of delivery, quality of delivery, speed of response and quality of care. After the creation of relevant graphics and analysis required, two of the attributes were considered mandatory and two attractions. With this, 13 proposals were suggested, with some processing and maintenance of current performance of these attributes. One of the main proposals made by this work was related to the attribute speed of delivery, because according to the customers, this attribute is attractive and shows a low performance, this proposal was to organize a scale for delivery in the regions defined by the company. The main conclusion is that any process can be improved and so has been an improvement in the service end. Keywords: Process Improvement; Improvement Service; Attributes of Success, Quality, customer satisfaction.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma da Empresa Kuerten .......................................................17
Figura 2: Representação gráfica de um processo.................................................20
Figura 3: Composição de um processo.................................................................20
Figura 4: Modelo de diagrama de relacionamento................................................25
Figura 5: Modelo de diagrama de causa-efeito.....................................................25
Figura 6: Ciclo PDCA e suas etapas.....................................................................27
Figura 7: Modelo da atuação do benchmark sobre o processo.............................30
Figura 8: Matriz IPA ..............................................................................................36
Figura 9: Modelo Kano – gráfico original...............................................................38
Figura 10: Modelo Kano – gráfico traduzido .........................................................39
Figura 11: Matriz importância versus desempenho – original ...............................41
Figura 12: Zonas de prioridade da matriz importância versus desempenho.........42
Figura 13: Modelo do gráfico produzido pelo método dos gap’s ...........................44
Figura 14: Demonstração do cálculo da amostra..................................................47
Figura 15: Fluxograma do Processo de Compra...................................................51
Figura 16: Atributos velocidade e qualidade de entrega .......................................52
Figura 17: Fluxograma do Processo de Entrega...................................................53
Figura 18: Atributo velocidade de resposta...........................................................54
Figura 19: Fluxograma do Processo de Venda – parte I.......................................55
Figura 20: Fluxograma do Processo de Venda – parte II......................................56
Figura 21: Gráfico de respostas do teste ..............................................................60
Figura 22: Gráficos das respostas válidas ............................................................61
Figura 23: Gráfico representando a satisfação atual.............................................62
Figura 24: Gráfico dos gap’s .................................................................................63
Figura 25: Gráfico comparativo entre empresa e concorrentes ............................64
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Algumas medidas parciais de desempenho típicas .............................23
Quadro 2: Modelo de aplicação da técnica 5W2H ................................................30
Quadro 3: Símbolos utilizados na confecção de fluxogramas...............................34
Quadro 4: Escala de pontos de importância .........................................................40
Quadro 5: Escala de pontos de desempenho .......................................................41
Quadro 6: Valores correspondentes as respostas ................................................62
Quadro 7: Propostas para atributo velocidade de entrega....................................67
Quadro 8: Propostas para atributo qualidade da entrega .....................................68
Quadro 9: Propostas para atributo velocidade de resposta ..................................69
Quadro 10: Propostas para atributo qualidade no atendimento ............................70
LISTA DE ABREVIATURAS
IPA – Importance-Performance Analysis
PDCA – planejar, fazer, controlar, agir
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................13
1.1 OBJETIVOS ..................................................................................................14 1.1.1 Objetivo geral .............................................................................................14 1.1.2 Objetivos específicos .................................................................................14 1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................15 1.3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ....................................................16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................18
2.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO .............................................................18 2.2 CONTROLE DE PROCESSOS .....................................................................19 2.3 ANÁLISE E MELHORAMENTO DE PROCESSOS DE PRODUÇÃO ............21 2.3.1 Indicadores de desempenho dos processos ..............................................23 2.3.2 Técnicas de análise e melhoramento de processos da produção..............24 2.3.2.1 PDCA ......................................................................................................26 2.3.2.2 5W1H e 5W2H ........................................................................................29 2.3.2.3 Benchmarking .........................................................................................30 2.3.2.4 Reengenharia..........................................................................................32 2.3.2.5 Fluxogramas ...........................................................................................33 2.3.2.6 Método IPA .............................................................................................35 2.3.2.7 Método Kano...........................................................................................37 2.3.2.8 Matriz importância versus desempenho..................................................39 2.3.2.9 Avaliação dos atributos de sucesso em produtos e serviços: Gap’s de melhoria ..............................................................................................................43
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO.............................................................45
4 ESTUDANDO OS PROCESSOS E PROPONDO MELHORIAS PARA O APERFEIÇOAMENTO DOS SERVIÇOS ...........................................................49
4.1 OBSERVAÇÃO DOS PROCESSOS .............................................................49 4.2 FLUXOGRAMAS...........................................................................................49 4.3 ENTREVISTA................................................................................................57 4.4 QUESTIONÁRIO...........................................................................................58 4.5 PRÉ-TESTE ..................................................................................................59 4.6 TESTE...........................................................................................................59 4.7 ANÁLISE DE RESULTADOS ........................................................................60 4.8 APLICAÇÃO DA TÉCNICA............................................................................61 4.9 PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS...................................................................65
5 CONCLUSÃO..................................................................................................72
REFERÊNCIAS ..................................................................................................75
APÊNDICES .......................................................................................................78
13
1 INTRODUÇÃO
Processo nada mais é que um “conjunto de causas que têm como objetivo
produzir um determinado efeito, o qual é denominado produto do processo”
(WERKEMA, 1995, p. 16). Esta afirmativa é reforçada por Paladini (1995, p. 168),
quando afirma que o “processo é qualquer conjunto de condições, ou causas que,
agindo juntas, geram um dado resultado”.
Um melhor desempenho dos processos da empresa, procurando sempre
otimizá-los e torná-los mais eficientes, faz com que se consiga uma maior qualidade
nos produtos e serviços oferecidos pela empresa, atingindo assim uma maior
satisfação dos clientes.
Segundo Siqueira (2007, p. 2):
A análise dos resultados à luz das necessidades do negócio identifica pontos fortes, fraquezas e riscos inerentes ao processo. Isso, por sua vez, conduz à habilidade de determinar se os processos são eficazes na realização de seus objetivos e de identificar causas relevantes de baixa qualidade de estouros nos prazos e custos.
Grande é a discussão a respeito dos processos de desenvolvimento dos
produtos ou serviços de uma empresa e das formas de torná-los mais práticos e
eficientes. Deste modo, um estudo sobre os processos, analisando-os e projetando
maneiras de melhorá-los continuamente faz com que as empresas tenham mais
qualidade no produto ou serviço final, ou seja, o que vai chegar às mãos, ou atender
as necessidades (no caso dos serviços), do consumidor final.
Para se ter um melhoramento nos processos, é preciso saber onde estão as
falhas e, para tal, não é o bastante esperar que a empresa saiba onde está errando,
pois são poucas as que conseguem visualizar seus defeitos. Por isso, para se ter
maior confiabilidade nas melhorias que serão propostas, faz-se necessário colher
informações externas, ou com seus concorrentes, ou com seus clientes. Aqui foi
utilizada a opinião dos clientes para que se pudesse verificar onde a empresa estava
errando e, conseqüentemente, onde pode melhorar, pois a melhora, além de tornar
os processos mais práticos, serve para deixar os clientes mais satisfeitos, tornando-
os fiéis à empresa.
14
Este estudo foi realizado na empresa Kuerten, sediada na grande
Florianópolis. Esta empresa está instalada há 11 anos na região, não possui filiais e
é composta por 13 funcionários. Atua no ramo de compra e venda de materiais de
limpeza, equipamentos e descartáveis, como por exemplo, enceradeiras,
aspiradores, escadas, lixeiras, saboneteiras, etc.
No momento de conhecimento das atividades da empresa pela acadêmica,
houve certa dúvida quanto às entregas, ou seja, não havia uma escala pré-definida
de entrega dos pedidos, deixando o cliente sem data certa para receber seus
produtos.
A empresa não possuía de maneira formal estudos ou mapeamentos de seus
processos ou controle dos mesmos, o que tornou este trabalho uma grande
oportunidade para a acadêmica e para a empresa, que vai usufruir dos resultados
desta pesquisa.
Este trabalho está dividido em algumas etapas. Primeiramente, apuraram-se
referências bibliográficas que explicassem os assuntos referentes ao processo e seu
melhoramento. Em seguida, tem-se o procedimento metodológico com as fases que
foram realizadas para a aplicação desta pesquisa na empresa Kuerten. E, por fim,
tem-se a aplicação propriamente dita com a análise dos resultados do trabalho.
Finalmente, a questão que o presente trabalho está buscando responder é a
seguinte questão: como aperfeiçoar os serviços da empresa Kuerten, através do
estudo de seus processos, para que os clientes fiquem mais satisfeitos?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Propor melhorias nos serviços prestados pela empresa Kuerten, localizada
em São José, durante o período de agosto de 2008 a junho de 2009.
1.1.2 Objetivos específicos
Nesta etapa são enumerados os objetivos específicos do desenvolvimento
deste trabalho.
15
Esses objetivos são:
Organizar os processos da empresa em fluxogramas;
Identificar aspectos importantes a serem avaliados, nos processos;
Avaliar quais são os fatores de maior importância para os clientes, no
serviço prestado pela empresa;
Avaliar o desempenho do serviço prestado pela empresa, nesses
fatores;
Propor melhorias que tornem os processos mais eficientes, trazendo
mais satisfação aos clientes.
1.2 JUSTIFICATIVA
Considerou-se um bom momento para a aplicação deste estudo na empresa
em questão, pois esta não possuía, de maneira formal, estudos ou levantamentos
em termos de desempenho de processos. A empresa não possuía mapeamento,
não havia padronização dos processos. Deste modo, não havia como saber se
realmente a forma como o processo era realizado atualmente era a mais eficiente ou
a melhor.
Com o mapeamento e análise dos processos pode-se propor melhorias para
que estes tornem-se mais eficientes, trazendo mais satisfação aos clientes da
empresa.
O trabalho foi muito importante para a aquisição de novos conhecimentos,
tanto teóricos quanto práticos, referente ao controle e melhoramento de processos.
O estudo, ao seu término, proporciona à empresa maior clareza sobre seus
processos e possibilita que sejam implementadas melhorias nestes.
Como contribuição acadêmica pode-se dizer que este trabalho utilizou uma
técnica nova (criada em 2007), até então pouco conhecida. Além de que, este
trabalho se mostrou muito benéfico comercialmente, tendo em vista que a melhoria
dos processos é sempre muito importante para que a empresa fidelize seus clientes
e, assim, traga maior satisfação a eles.
16
Como contribuição comercial para empresa na qual a técnica foi aplicada,
esta se mostrou muito benéfica para a identificação de onde melhorar os processos
e, assim, podendo propor-lhes melhorias adequadas.
Considera-se, ainda, a possibilidade de outras empresas utilizarem algumas
ferramentas descritas nesse trabalho para melhorarem o desempenho de seus
processos.
1.3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa Kuerten Distribuidora Ltda. está localizada em Barreiros, na cidade
de São José, não possuindo filiais. Emprega 13 funcionários divididos em três
setores, conforme organograma, apresentado a seguir. Foi fundada em 08 de
Agosto de 1997, pelo Sr. Sidiney Kuerten Dutra, proprietário e diretor geral da
empresa.
Atua no ramo de revenda de materiais de limpeza, equipamentos e
descartáveis para empresas de Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Paraná. Os
produtos são entregues pela própria empresa ou por transportadora terceirizada.
Atualmente, trabalha com cerca de 1300 produtos, sendo considerada, por
seus concorrentes e clientes, a empresa com estoque mais completo na área de
material e equipamentos para limpeza.
Dos 2018 clientes cadastrados, 150 estão ativos. A empresa considera como
cliente ativo aqueles que não ficam por mais de quatro meses sem efetuar uma
compra.
Destes 150 clientes ativos podem-se destacar alguns como, por exemplo,
Orcali, Liderança, Casvig, Ondrepsb e Orbenk.
Como principais concorrentes podem-se mencionar as seguintes empresas:
Göedert, Copapel, Kolimp, Atacado Vitória e Aroma.
Recentemente foram institucionalizados pela empresa a missão, visão e
valores, os quais são descritos a seguir:
Missão: Fornecer produtos de higiene e limpeza para o segmento
institucional. Produtos adequados, visando à preservação do meio
ambiente e da saúde ocupacional das pessoas que os utilizam.
17
Visão: Ser líder no segmento na região. Ter reconhecimento como
empresa parceira de seus clientes.
Valores: construir e manter relações comerciais duradouras com
nossos clientes e fornecedores; priorizar o zelo com nossos
colaboradores para, juntos, oferecer um serviço honesto e de
qualidade.
A seguir pode-se observar o organograma da empresa.
Figura 1: Organograma da Empresa Kuerten Fonte: Empresa Kuerten (2008)
Como se observa no organograma acima, a empresa possui uma estrutura
bem simples e com poucos funcionários, porém mesmo assim consegue manter um
estoque completo, possuindo uma grande diversidade de produtos e atendendo
clientes até fora do Estado (Rio Grande do Sul e Paraná).
Diretor Geral
Gerente Administrativo
Gerente Comercial
Auxiliar de Escritório
Auxiliar de Escritório
Auxiliar de Escritório
Auxiliar de EscritórioChefe de Depósito
Motorista AjudanteMotorista AjudanteMotorista Ajudante
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta parte do estudo foram expostos os assuntos que deram embasamento
teórico para o desenvolvimento da análise de desempenho dos processos da
empresa Kuerten. Os assuntos abordados são: Administração da Produção,
Controle de Processos e Análise e Melhoramento de Processos.
2.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Moreira (1998) afirma que a Administração da Produção refere-se a todas as
atividades ligadas à produção de um bem físico ou a prestação de algum tipo de
serviço. O autor continua, expondo que ainda há muita confusão com o termo
Administração da Produção, pois se imagina que apenas as atividades industriais
estão ligadas à produção, mas na realidade o conceito é usado desde indústrias até
prestadores de serviços. Na mesma perspectiva, Martins e Laugeni (1999) afirmam
que a Administração da produção não trata apenas das estruturas fabris, mas
também do setor de serviços.
Já para Mayer (1992), descrever a Administração da Produção não é algo tão
simples, pois não se pode dizer onde ela começa e onde ela acaba dentro de uma
empresa, tendo em vista o inter-relacionamento da Administração da Produção com
todas as outras áreas. Definir o ato de produzir já é algo mais simples. Produção em
uma indústria é a fabricação de um bem utilizando, para isso, recursos humanos,
materiais e equipamentos. Produção em uma prestadora de serviços é o
desempenho de uma função que possua alguma utilidade para o recebedor do
serviço. Para definir as funções do administrador da produção, pode-se dizer que a
Administração da Produção é a organização e controle dos recursos necessários à
produção, seja de um bem físico ou de um serviço.
Davis, Aquilano e Chase (2001) afirmam que a Administração da Produção é
a gestão dos recursos necessários para a transformação da matéria-prima em bens
e serviços. “A Administração da Produção trata da maneira pela qual as
organizações produzem bens e serviços” (SLACK et al., 1996, p. 30).
Deste modo, baseado nos autores supracitados, entende-se neste estudo,
que Administração da Produção trata de todos os recursos necessários para que o
setor de produção da empresa possa agir, adquirindo e gerenciando recursos como
19
pessoal, matéria-prima, local de estoque, equipamentos e máquinas, para que os
produtos ou serviços, bens tangíveis ou intangíveis, sejam produzidos e tornem-se
produtos acabados prontos para serem vendidos.
Uma parte da Administração da Produção é o controle dos processos, para
que os produtos acabados sejam entregues da forma como se espera, sem defeitos.
Essa parte será apresentada na seção seguinte.
2.2 CONTROLE DE PROCESSOS
Através do estudo de Martins e Laugeni (1999), pode-se entender que
processo é o trajeto que a matéria-prima faz desde que entra na empresa até o
momento que sai como produto ou serviço acabado. Diferentemente de operação,
que é o trabalho de transformar a matéria-prima, agregando-lhe valor. Desta forma,
conclui-se que um processo é composto por várias operações.
Nesta mesma perspectiva, Werkema (1995) aponta que processos são um
conjunto de elementos como, por exemplo, equipamentos, pessoas e informações,
cujo intuito final é a fabricação de um produto ou serviço. Narra, ainda, que cada
processo pode ser dividido em processos menores ou subprocessos.
Cruz (1998) afirma que o processo é um conjunto de ações que cria, trabalha
e transforma recursos, cuja função essencial é a produção de bens e serviços com
qualidade para que possam ser adquiridos pelos consumidores finais. A seguir, é
exposta uma figura que representa graficamente um processo.
Através da Figura 2, nota-se que após a entrada dos insumos (recursos)
vindos dos fornecedores, a matéria-prima passa pelo processo (de transformação
em produto acabado), sendo encaminhado posteriormente ao cliente final, este por
sua vez fornece feedback para que a empresa possa melhorar continuamente seus
processos, seus produtos, seu atendimento, etc.
20
Figura 2: Representação gráfica de um processo Fonte: Adaptado de Unicamp (2008)
Johnston e Clark (2002) expressam que o processo junta atividades e
recursos, possuindo várias tarefas inter-relacionadas, enquanto que as operações
são formadas por um conjunto de processos, conforme se pode perceber na Figura
3.
Figura 3: Composição de um processo Fonte: Adaptado de Johnston e Clark (2002)
Fornecedor Processo Cliente
Insumos
Produtos Serviços
Requerimentos Feedback
Tarefa 1
Processo 2
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 1
Processo 1
Tarefa 2
Tarefa 3 Tarefa 1
Processo 3
Tarefa 2
Tarefa 3
Operação
21
Johnston e Clark (2002) afirmam, ainda, que a importância do processo está
focada na satisfação do cliente, ou seja, todo o processo deve ter por objetivo a
satisfação do cliente, apesar deste, muitas vezes, não perceber todo o processo,
mas, apenjas, o produto ou serviço final.
Apesar de algumas nomenclaturas mudarem entre os autores acima
relacionados, pode-se perceber que todos possuem opiniões semelhantes acerca do
conceito de processo.
Após o entendimento do que é efetivamente o processo, pode-se partir para a
compreensão do controle do mesmo.
Para Paladini (1995), o controle de processo são as atividades ou tarefas
planejadas e desenvolvidas para que o processo seja totalmente conhecido. Este
controle envolve várias técnicas estatísticas que visam verificar as alterações ou os
defeitos do processo produtivo. Martins e Laugeni (1999) enfatizam que o controle
de processo é composto por várias atividades que vão desde o recebimento da
matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente.
Nesta mesma linha, Werkema (1995) considera que o controle de processos
serve para o gerenciamento do mesmo e esse controle é realizado através de
características mensuráveis que tornam possível detectar as falhas dos processos.
Deste modo, entende-se, neste estudo, que o controle de processos é
composto por várias atividades planejadas que analisam se o processo produtivo
está seguindo o seu curso normal ou se há alterações que possam prejudicar a
qualidade do produto ou serviço final, bem como os melhoramentos que podem ser
realizados nos mesmos.
2.3 ANÁLISE E MELHORAMENTO DE PROCESSOS DE PRODUÇÃO
Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), a análise de processos serve para
identificar seus pontos fortes e fracos, os quais serão relacionados aos segmentos
específicos de cada tipo de mercado, ao qual a empresa está inserida. A partir dessa
análise, a empresa tem a capacidade de medir o desempenho do processo. Em
perspectiva similar, Cruz (1998) relata que a análise de processo não é tarefa
simples e pode servir a inúmeros objetivos, como por exemplo, elencar seus pontos
fortes e fracos, para, desta maneira, desenvolver soluções que melhorem o seu
22
desenvolvimento. A análise de processos exige de seus responsáveis um grande
conhecimento do todo (processo completo).
Para Slack et al. (1996), a maior importância da análise de processos é no
auxilio da tomada de decisão, pois é a partir do conhecimento do atual desempenho
destes é que se pode decidir sobre urgências, direção e prioridades de
melhoramento.
Para Dellaretti Filho e Drumond (1994), a análise de processo avalia se este
tem capacidade de atender a produção e a qualidade exigida do produto, fornecendo
dados que indiquem se ele está estabilizado ou se está ocorrendo anomalias em seu
desenvolvimento. A partir destes dados poderão ser fornecidas soluções para as
anomalias ou melhoramentos para o seu desenvolvimento.
A partir destes pontos de vista, entende-se que a análise de processos
identifica os pontos fortes e fracos dos mesmos e, então, pode-se tomar as decisões
mais acertadas para que a organização consiga atender às necessidades de seus
clientes, apresentando a estes produtos e/ou serviços de qualidade, e a partir do
conhecimento do atual desempenho dos processos da empresa que se pode
desenvolver medidas de melhoramento, para que os pontos fracos sejam
minimizados e os pontos fortes, maximizados.
Na concepção de Cruz (1998), o melhoramento de processo é a parte mais
complicada, pois não basta fazer uma excelente análise, identificar todos os pontos
fortes e fracos, é necessário e muito importante saber introduzir as modificações nos
processos, para que estas não causem muitos danos ao restante das atividades da
empresa.
Em perspectiva similar, Cury (2000) afirma que se deve ter preocupação e
muito cuidado na chamada fase de transição do melhoramento, pois esta pode gerar
tensão e conflitos entre os envolvidos responsáveis pelo processo que está sendo
melhorado. Neste caso, devem ser estudadas todas as possibilidades de conflitos
para que estes sejam minimizados.
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), somente após o processo ser
totalmente compreendido e analisado é que poderá ser melhorado.
Slack et al. (1996) afirmam que mesmo que o processo esteja bem planejado
e estruturado é sempre possível de ser melhorado. “Melhoria de processo é o estudo
sistemático das atividades e dos fluxos de cada processo para aprimorá-lo”
(RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004, p. 48).
23
Desta maneira, entende-se que após realizada uma análise de desempenho
pode-se verificar quais medidas relativas ao melhoramento dos processos devem
ser tomadas. Mesmo que o processo esteja bem planejado e organizado, poderá,
ainda assim, ser melhorado devido ao feedback fornecido pelos consumidores finais.
2.3.1 Indicadores de desempenho dos processos
Slack et al. (1996) descrevem cinco indicadores para uma análise de
desempenho, conforme demonstrados no Quadro 1.
Indicador de desempenho Algumas medidas típicas
Qualidade
Número de defeitos por unidade; Nível de reclamação de consumidor; Nível de refugo; Alegações de garantia; Tempo médio de falhas; Escore de satisfação do consumidor.
Velocidade
Tempo de cotação do consumidor; Lead-time de pedido; Freqüência de entregas; Tempo de atravessamento real versus teórico; Tempo de ciclo.
Confiabilidade
Porcentagem de pedidos entregues com atraso; Atraso médio de pedidos; Proporção de produtos em estoque; Desvio médio de promessa de chegada; Aderência a programação.
Flexibilidade
Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços; Faixa de produtos ou serviços; Tempo de mudança de máquina; Tamanho médio de lote; Tempo para aumentar a taxa de atividade; Capacidade média/Capacidade máxima; Tempo para mudar programações.
Custo
Tempo mínimo/Tempo médio de entrega; Variação contra orçamento; Utilização de recursos; Produtividade da mão de obra; Valor agregado; Eficiência; Custo por hora de produção.
Quadro 1: Algumas medidas parciais de desempenho típicas Fonte: Adaptado de Slack et al. (1996)
24
Johnston e Clark (2002) relatam que a confiabilidade é o objetivo mais
importante para os clientes e que influenciam muito na sua satisfação. Ou seja, a
empresa deve cumprir aquilo que promete. Neste caso os autores mencionam
apenas este único indicador.
Davis, Aquilano e Chase (2001) enfatizam que há seis indicadores de
desempenho, conforme elencados a seguir:
Produtividade: mede a capacidade que a empresa tem de transformar
as entradas em saídas ou produtos acabados, porém está medida só
faz sentido quando comparada a algum outro indicador ou empresa
concorrente;
Capacidade: mede a o volume de saída de um processo;
Qualidade: este indicador é medido, geralmente, pela quantidade de
produtos fabricados com defeito;
Velocidade de entrega: mede o tempo transcorrido entre o pedido do
produto e sua efetiva entrega;
Flexibilidade: mede o quão rapidamente a empresa pode se adaptar
as necessidades individuais de cada cliente;
Velocidade do processo: também conhecido como velocidade de
fabricação, mede o tempo real necessário para a conclusão do serviço
ou produto.
Deste modo, percebe-se que são vários os modos de se medir o desempenho
de um processo, mesmo os autores estudados discordarem tanto da quantidade de
indicadores e de seus conceitos.
2.3.2 Técnicas de análise e melhoramento de processos da produção
Existem técnicas que controlam os processos, para que eles fiquem dentro
dos padrões estipulados, e auxiliam na tomada de decisões. Algumas dessas
técnicas serão apresentadas nesta seção.
Slack et al. (1996) mencionam algumas técnicas de melhoramento, as quais
serão enumeradas a seguir:
25
Análise entrada-saída: para se entender as possibilidades de
melhoramento de processo é essencial o entendimento do que,
realmente, é um processo, desde a entrada até a saída;
Diagrama de relacionamento: método rápido e simples usado para
identificar se há conexão entre dois tipos de eventos. A seguir tem-se a
Figura 4, que demonstra um diagrama de relacionamento;
Figura 4: Modelo de diagrama de relacionamento Fonte: Adaptado de Slack et al. (1996)
Diagrama de causa-efeito: método muito utilizado para se identificar
as causas do problema ou efeito não esperado. Este diagrama é
também conhecido por diagrama de “espinha de peixe” ou “diagrama
de Ishikawa”. A seguir tem-se um modelo deste diagrama;
Figura 5: Modelo de diagrama de causa-efeito Fonte: Adaptado de Slack et al. (1996)
Escore de satisfação do consumidor
Número de
chamadas de
manutenção
Equipamento Força de Trabalho
Materiais Dinheiro
Efeito
26
Diagrama de Pareto: este tipo de diagrama diferencia os problemas
por grau de importância, para que os pouco importantes não tomem
muito tempo em uma decisão;
Análise por que-por que: esta técnica, apesar de simples, é muito
efetiva, pois ela auxilia a identificar as maiores causas da ocorrência
dos problemas.
Além dessas técnicas existem outras, chamadas estatísticas, que auxiliam os
gestores da produção a detectarem se um processo é capaz de gerar os produtos
desejados e, assim, satisfazer os clientes.
Segundo Werkema (1995), uma das técnicas que se utiliza são os índices de
capacidade, os quais avaliam se o processo possui a capacidade de produzir os
resultados esperados, porém está técnica apresenta duas dificuldades:
É necessário que o processo esteja em controle estatístico;
A variável tenha distribuição próxima da normal.
As técnicas existentes são variadas, tem-se que se escolher aquela que mais
se adapta à situação atual da empresa e o que se pretende identificar, porém em
todas elas o objetivo principal é o mesmo: o melhoramento do processo produtivo.
2.3.2.1 PDCA
Segundo Werkema (1995), o ciclo PDCA (planejamento, execução,
verificação e atuação corretiva) é um método de gerenciamento que auxilia na
tomada da melhor decisão para que as metas estabelecidas sejam alcançadas,
pode ser comparado a um caminho que deve ser percorrido e que auxilia na gestão
da empresa.
Ainda segundo Werkema (1995), para a utilização desse método tem-se
algumas técnicas estatísticas que favorecem a correta coleta e análise dos dados.
Essas técnicas são chamadas de Sete Ferramentas da Qualidade, aqui enunciadas:
amostragem, análise de variância, análise de regressão, planejamento de
experimentos, otimização de processos, análise multivariada e confiabilidade.
27
Os processos podem ser controlados através deste ciclo, o qual é formado
por quatro etapas (WERKEMA, 1995):
Planejamento (P=Plan): nesta etapa as metas e o método que será
utilizado para atingi-las são definidos;
Execução (D=Do): é a realização das tarefas conforme planejadas e a
coleta dos dados que serão utilizadas na próxima etapa. Nesta parte
do ciclo também são necessários treinamentos, se for o caso, para que
as pessoas envolvidas possam realizar as tarefas exatamente como
foram planejadas na etapa anterior;
Verificação (C=Check): com os dados coletados pode-se verificar se o
resultado atingido corresponde as metas estabelecidas previamente;
Ação Corretiva (A=Action): nesta etapa se realiza a correção, caso os
resultados não correspondam as metas, e se decide como essa
correção será realizada para que esses desvios não ocorram
novamente.
A seguir tem-se na Figura 6 as etapas do ciclo PDCA:
Figura 6: Ciclo PDCA e suas etapas Fonte: Werkema (1995, p. 26)
28
Sobre o ciclo PDCA, Slack et al. (1996) afirmam que este é a base do
melhoramento contínuo, pois, por esta técnica ser um ciclo, nunca pára, assim,
quando o clico é completado começa novamente. Porém para que o ciclo gire são
necessárias informações e dados para que possam ser tomadas as melhores
decisões e se planejar metas possíveis de serem alcançadas (WERKEMA, 1995).
Para Werkema (1995), existem dois tipos de metas a serem alcançadas e
com isso dois tipos de ciclos. As metas são chamadas: metas para manter e metas
para melhorar.
As metas para manter, segundo Werkema (1995), são aquelas padronizadas,
ou seja, aquelas que devem ser mantidas para que a qualidade do produto final
esteja dentro de um padrão aceitável. Considerando uma meta padrão, o ciclo PDCA
transforma-se em ciclo SDCA, cujas letras significam:
S (Standart): são as metas padrão e o método ou procedimento
operacional padrão (POP), não há o que se planejar;
D (Do): execução do procedimento operacional padrão (POP);
C (Check): verificação ao final do POP para averiguação dos
resultados, se estes são condizentes ao padrão;
A (Action): caso a meta padrão não tenha sido atingida, há
necessidade de ação corretiva.
Diferentemente das metas para manter, as metas para melhorar referem-se a
uma mudança na forma atual de trabalhar para que, desta forma, se consiga um
produto ou serviço com melhor qualidade (WERKEMA, 1995). Para esta autora
(1995) as metas para melhoria referem-se a um problema que deve ser solucionado
por isso esse tipo de metas também são conhecidas como Método de Solução de
Problemas.
Quando um problema é identificado e verifica-se a necessidade de uma
melhoria, esta meta pode ser divida em dois tipos, segundo Werkema (1995): meta
“ruim”, que são aquelas que surgem de uma reclamação ou de uma anomalia no
processo; e a meta “boa” que são aquelas que surgem de uma necessidade de
melhorar. E após a resolução das metas ruins pode-se pensar nas boas .
29
2.3.2.2 5W1H e 5W2H
A sigla 5W1H é originada de palavras do idioma inglês que podem ser
traduzidas da seguinte forma (ZARPELON, 2006):
What: o quê
Why: por quê
Where: onde
When: quando
Who: quem
How: como
Para ter-se o 5W2H acrescenta-se o How much, que significa quanto, tendo
assim uma relação com o custo, quando há necessidade de descrição financeira
(ZARPELON, 2006).
Nas palavras de Zarpelon (2006, p. 93), essa técnica “visa a definir que ações
devem ser tomadas, suas implicações, qual local, obrigações, prazos,
responsabilidades, além de estipular metas e sucintamente explicar como atingi-las”.
Marshall Junior et al. (2006) explica o seguinte sobre técnica 5W2H:
Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. É de cunho basicamente gerencial e busca o fácil entendimento através da definição de responsabilidade, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.
Stevenson (2001) afirma que essas perguntas podem mostrar as possíveis
respostas para o não funcionamento do processo ou como melhorá-lo.
Tubino (1997) asseveram que esta técnica é uma forma de estruturar as
propostas para um melhoramento, através da criação de uma tabela de verificação.
Basicamente, os autores citados acima, concordam com a definição da
técnica e o quanto esta é importante para a estruturação das ações que, por
ventura, devam ser tomadas para que o objetivo determinado pela empresa seja
alcançado.
Para exemplificar, a seguir tem-se um modelo da aplicação da técnica 5W2H:
30
Plano de Ação
Setor: Serviços de Apoio a Logística Responsável: João
Objetivo: Reduzir custos internos de geração de fotocópias
em 30% Prazo: 30-6-200X
O QUE (What)
QUEM (Who)
QUANDO (When)
ONDE (Where)
POR QUE (Why)
COMO (How)
CUSTOS (How much)
Quadro 2: Modelo de aplicação da técnica 5W2H Fonte: Adaptado de Marshall Junior et al. (2006)
2.3.2.3 Benchmarking
Segundo Johnston e Clark (2002), a palavra benchmark significa ponto de
referência. Deste modo, benchmark são metas com as quais o desempenho do
processo pode ser medido. Já o benchmarking é a expressão utilizada quando uma
organização compara as suas metas com as de outras empresas (o chamado
benchmarking externo) ou então com o desempenho da própria empresa, neste
caso, utilizando para comparação o desempenho de períodos anteriores (este é o
chamado benchmarking interno).
A seguir, na Figura 7, tem-se um modelo do funcionamento do benchmark.
Figura 7: Modelo da atuação do benchmark sobre o processo Fonte: Adaptado de Johnston e Clark (2002)
Johnston e Clark (2002), continuam, dizendo que o benchmarking pode trazer
alguns benefícios aos gerentes, ajudando-os a tomar algumas decisões. Esses
benefícios são:
Processo Processo de
benchmark
Comparação de métricas e práticas
Alvos revisados Novas idéias e práticas
31
Avaliar o desempenho da empresa;
Estabelecer metas realistas;
Descobrir novas práticas para desenvolvimento dos processos;
Estimular a criatividade e inovação;
Impulsionar a melhoria.
Davis, Aquilano e Chase (2001) concordam com os autores mencionados
anteriormente ao afirmar que o benchmarking é uma comparação do desempenho
de uma empresa com suas concorrentes ou até mesmo com ela própria, sendo
assim, o benchmarking classificado como externo ou interno. Com essa comparação
a empresa pode tomar decisões que façam com que a melhoria seja alcançada.
Camp (1998) apresenta duas definições para o benchmarking, sendo uma
formal e outra operacional. Na definição formal entende-se que o benchmarking é
um processo contínuo de medição dos produtos e/ou serviços entre os principais
concorrentes, enquanto que a definição de benchmarking operacional diz que é a
busca das melhores práticas que conduzem ao desempenho superior.
Sobre o benchmarking, Slack et al. (1996) reforçam os conceitos relacionados
acima dizendo que esta é uma técnica utilizada pelas empresas para se comparar
seus processos, cujo objetivo é a formação de padrões reais de desempenho,
resultando em ações para a melhoria dos processos da organização. Para estes
autores existem vários tipos de benchmarking, os quais serão apresentados abaixo:
Benchmarking interno: realizado dentro da própria empresa
utilizando-se de informações referente a outros períodos para a
comparação, ou seja, a empresa é concorrente de si própria;
Benchmarking externo: comparação realizada com processos de
outras empresas;
Benchmarking não competitivo: comparativo com empresas que não
são concorrentes diretas;
Benchmarking competitivo: realizado com empresas que concorrem
diretamente pelo mesmo mercado;
Benchmarking de desempenho: comparação entre níveis de
desempenho atingidos em diferentes operações;
32
Benchmarking de práticas: comparação entre as práticas utilizadas
em empresas diferentes para realização de um mesmo processo.
Finalizando esta seção, pode-se notar que todos os autores mencionados
concordam com o conceito de que o benchmarking é uma comparação de
desempenho, seja esta interna ou externa. A diferença percebida entre os autores é
a quantidade de subdivisões dadas a esta técnica e suas nomenclaturas.
2.3.2.4 Reengenharia
A reengenharia é uma redefinição dos processos, partindo do começo
redesenhando todos os caminhos. O foco da reengenharia está nos processos e não
nas pessoas (DAVIS, AQUILANO e CHASE, 2001).
Slack et al. (1996, p. 601) enfatizam que essa técnica é uma forma típica de
melhoramento radical, ou seja, uma mudança nos processos produtivos que trazem
um melhoramento drástico, ou como os autores mencionam um “melhoramento
revolucionário”.
Estes autores afirmam, ainda, que a reengenharia incorpora muitos princípios
que auxiliam na mudança revolucionária, conforme segue:
Repensar os processos cruzando-os com as funções, isso significa
reformular o processo como um todo, não apenas as tarefas;
Buscar melhoramentos de desempenho;
Fazer com que aqueles que usam as saídas de um processo o
desempenhem, ou seja, com que os consumidores internos sejam seus
próprios fornecedores;
Colocar pontos de decisão onde o trabalho é desenvolvido.
Cruz (1998) enfatiza que a análise do processo pode levar a reengenharia,
que, apesar de muitos gestores descartarem essa técnica, ela ainda pode ser muito
útil para um melhoramento nos processos produtivos.
Gouillart e Kelly (apud Martins e Laugeni, 1999) expõem três fases para a
reengenharia. Em primeiro lugar, há um redesenho do processo, posteriormente
33
deve acontecer uma renovação e, finalizando, deve-se construir um aprendizado
individual, demonstrando que a organização está comprometida com o
desenvolvimento dos colaboradores.
Enfim, pode-se perceber que a reengenharia é uma mudança radical nos
processos produtivos da empresa, levando a melhorias, porém não se pode
esquecer dos colaboradores da mesma, pois estes, que trabalham diretamente com
o desenvolvimento do processo, devem receber treinamento para que possam
entender e desenvolver os processos dentro das mudanças, entendendo-as.
2.3.2.5 Fluxogramas
Martins e Laugeni (1999) asseveram que o fluxograma serve para registrar os
processos produtivos.
Slack et al. (1996) são mais complexos na definição dos fluxogramas. Para
estes autores, os fluxogramas são diagramas de entrada e saída, porém mais
detalhados, que fornecem uma visão geral do processo produtivo, conduzindo a
oportunidades de melhoramento do mesmo, ou seja, os fluxogramas são uma
técnica de melhoramento de processo, pois a partir deles pode-se observar os
pontos de falhas para corrigi-los. Esta técnica identifica todas as etapas de um
processo, onde haja fluxo de informação, produtos, trabalho ou consumidores.
Os autores continuam, afirmando que a intenção dos fluxogramas é assegurar
que todas as etapas do processo estejam incluídas formando uma seqüência lógica,
tornando os problemas visíveis (SLACK et al., 1996).
Davis, Aquilano e Chase (2001) enfatizam que os fluxogramas de processos
permitem aos gestores da empresa visualizarem por inteiro o processos, pois estes
apresentam todos os passos necessários para se produzir um produto ou serviço,
auxiliando na tomada da melhor decisão possível. Estes autores também
apresentam os símbolos utilizados, sendo os mesmos apresentados no Quadro 2.
No quadro a seguir tem-se alguns dos símbolos utilizados na confecção dos
fluxogramas:
34
Símbolo Significado
Processo
Decisão
Terminal
Documento
Conexão
Quadro 3: Símbolos utilizados na confecção de fluxogramas Fonte: Adaptado de Cruz (1998)
Davis, Aquilano e Chase (2001) ainda afirmam que para uma compreensão
esmiuçada dos processos da empresa, torna-se necessária a confecção de três
tipos diferentes de fluxogramas:
Um que diga qual o método oficial ou documentado, aquele que
deveria ser usado;
Outro que diga como o processo está sendo desenvolvido;
E o último que mostre como o processo deveria ser desenvolvido.
É possível encontrar empresas que digam que o processo deve ser
executado de uma determinada maneira, mas na prática as pessoas que
desenvolvem o processo encontram maneiras mais simplificadas, ou que julgam ser
mais adequadas para a realização deste. Existe, desta maneira, uma forma
documentada e outra forma como é executado o processo.
35
Para Johnston e Clark (2002, p. 230), os fluxogramas são um mapeamento
gráfico dos processos, servindo para orientação em análises de desempenho. Para
eles, o benefício máximo da confecção dos fluxogramas é a “transformação do mapa
descritivo em uma ferramenta analítica”.
Segundo estes mesmos autores (2002), antes de se mapear os processos, ou
seja, construir os fluxogramas, é necessário identificar o nível de detalhamento que
se deseja aplicar, pois quando o detalhamento possui um nível muito pequeno
durante o mapeamento, os fluxogramas mostram os processos de forma muito
ampla, dificultando a identificação das falhas. Sendo este um dos objetivos dessa
técnica: sinalizar os prováveis pontos de falha.
Percebe-se, então, que o fluxograma é uma ferramenta muito importante para
a análise dos processos, pois estes o apresentam de forma global, proporcionando,
assim, um melhor entendimento e uma maior facilidade na análise do mesmo,
possibilitando o diagnóstico de possíveis falhas e a identificação de oportunidades
de melhoria.
2.3.2.6 Método IPA
Este método foi desenvolvido pelos professores Marilia e James em 1977,
com o intuito de evidenciar quais os atributos que a empresa deve concentrar
maiores esforços para alcançar a satisfação de seus clientes (MATZLER et al., 2003,
tradução).
Matzler et al. (2003, tradução) asseveram que é de suma importância a
avaliação e a gestão da satisfação dos clientes, para que estes se tornem
consumidores freqüentes dos produtos ou serviços da empresa, havendo, assim,
fidelização do mesmo.
Matzler et al. (2003, p. 271, tradução) continuam afirmando que:
Um método eficaz para definir as prioridades da empresa é o IPA (Importance-Performance Analysis). Neste método analisam-se os atributos de qualidade em duas dimensões: o seu nível de desempenho (satisfação) e sua importância para o cliente .
O modelo IPA permite que a empresa identifique quais os atributos que
precisam de melhoramento para proporcionar uma maior satisfação das
36
necessidades de seus clientes. A matriz formada por este modelo é bidimensional
(TONTINI et al., 2004).
Conforme pode se perceber na Figura 8, a matriz bidimensional é composta
por dois eixos. O eixo x corresponde a importância que o cliente dá ao atributo
estudado, e o eixo y ao desempenho percebido por ele (MATZLER et al., 2003,
tradução).
Figura 8: Matriz IPA Fonte: Matzler et al. (2003, p. 272)
Através desta matriz se percebem quatro quadrantes que representam o
seguinte (TONTINI et al., 2004):
Quadrante I: representa possíveis vantagens competitivas, onde o
desempenho e a importância dos atributos são altos.
Quadrante II: os atributos localizados neste quadrante precisam de
atenção imediata, pois possuem alto nível de importância, porém seu
desempenho é baixo.
Quadrante III: estes atributos não devem ser priorizados, pois apesar
de seu desempenho ser baixo, a importância dada a eles pelos clientes
também é baixa.
37
Quadrante IV: representa que os recursos aplicados nos atributos
localizados neste quadrante poderiam ser melhor aplicados em outros
itens, pois estes atributos possuem alto desempenho, porém baixa
importância para os clientes.
Pode-se perceber, através da Figura 8, que quanto maior o desempenho
menor é a importância dada pelo cliente ao atributo estudado. Ou seja, quando um
atributo tiver melhor desempenho, menor será a importância dele. Isto refere-se a
linearidade e a simetria do modelo.
Diferindo deste método, o modelo Kano de qualidade atrativa e obrigatória,
que será mostrado em seguida, diz que essa relação entre satisfação e importância
é não-linear e assimétrica (PASIROTO, 2008).
2.3.2.7 Método Kano
Este modelo foi desenvolvido pelo professor Kano, juntamente com outros
professores japoneses, em 1984, inicialmente conhecido por Método de Qualidade
Atrativa e Obrigatória (KANO et al., 1984, tradução).
O método Kano, assim como o IPA, consiste na avaliação da satisfação dos
clientes em determinados atributos da empresa. Nessa avaliação, são relacionados
o desempenho da empresa em um atributo e a importância considerada pelo cliente
neste mesmo atributo.
A diferença observada em relação ao método explicado anteriormente está na
linearidade da satisfação. Segundo o método Kano, a satisfação do cliente varia de
acordo com o desempenho da empresa naquele atributo importante para o mesmo.
No método Kano, os atributos são classificados em: obrigatórios,
unidimensionais e atrativos (TONTINI et al., 2004):
Atributos Obrigatórios: representam as funções básicas de um
produto. Se esses atributos não estiverem presentes ou se o
desempenho dos mesmos for baixo, os clientes ficarão insatisfeitos,
porém mesmo esses atributos estando presentes ou tenham bom
desempenho, não garantem a satisfação dos clientes. São como pré-
requisitos para a escolha desta empresa ao invés daquela.
38
Atributos Unidimensionais: a satisfação dos clientes é proporcional
ao nível de desempenho da empresa – quanto maior o nível de
desempenho, maior será a satisfação do cliente e vice-versa.
Atributos Atrativos: são pontos-chave para a satisfação do cliente. O
atendimento desses atributos traz satisfação, porém não trarão
insatisfação se não forem atendidos.
Porém, segundo Kano et al. (1984, tradução), ainda pode-se inserir mais duas
categorias:
Atributos Indiferentes (ou Neutros): não geram nem satisfação e
nem insatisfação, independentemente de sua existência.
Atributos Reversos: são aqueles que produzem mais satisfação se
não existirem.
A Figura 9 traz um gráfico que representa a aplicação do modelo Kano de
qualidade.
Figura 9: Modelo Kano – gráfico original Fonte: Kano et al. (1984, p. 43)
39
Pelo gráfico, nota-se todos os atributos explicados anteriormente e percebe-
se o caminho da satisfação, ou seja, quando o atributo apresenta maior satisfação
ou não, depende de sua existência (ou melhor desempenho) ou inexistência (ou pior
desempenho).
O eixo x do gráfico, apresentado na Figura 9, representa a existência de
determinado atributo, enquanto que o eixo y corresponde a satisfação dos clientes.
Para facilitar o entendimento, em seguida é apresentado este mesmo gráfico,
porém traduzido:
Figura 10: Modelo Kano – gráfico traduzido Fonte: Tontini et al. (2007, p. 48)
2.3.2.8 Matriz importância versus desempenho
A importância desta técnica está no fato de ela unir a opinião do cliente e o
que ele julga importante com o desempenho apresentado pela empresa, mostrando
as prioridades de melhoria. Desta forma a empresa tem condições de analisar onde
está investindo pouco e onde precisa disponibilizar mais recursos, pois a maioria das
técnicas apresenta as oportunidades de melhoramento, mas não identificam a
prioridade das mesmas (PASIROTO et al., 2008).
Segundo Slack et al. (1996), há dois aspectos que devem ser levados em
consideração na hora de pensar nos melhoramentos de um processo: as
necessidades dos clientes e o desempenho dos concorrentes. A matriz importância
versus desempenho, refere-se a importância dada pelos consumidores e o
40
desempenho da empresa frente a seus concorrentes em determinados fatores ditos
competitivos (SLACK et al., 1996).
Primeiramente, deve-se entender a importância de cada fator competitivo
para o consumidor. Slack et al. (1996) expõem uma classificação em três graus de
importância para esses fatores, subdividindo-os em uma escala de três níveis cada
um, os quais podem ser melhores visualizados no Quadro 3, a seguir.
Fator Nível
Ganhador de pedidos: esse é o principal
fator, aquele pelo qual os clientes optam
por esta empresa e não por aquela.
Forte: (1) Vantagem crucial
Médio: (2) Vantagem importante
Fraco: (3) Vantagem útil
Qualificador: é aquele não faz ganhar
novos pedidos, mas com certeza pode
perder pedidos, se o seu desempenho for
muito ruim.
Forte: (4) Bom padrão
Médio: (5) Médio padrão
Fraco: (6) Pouca distância atrás do médio
padrão
Menos importante: é aquele que o cliente
raramente leva em consideração na hora
de optar por uma empresa ao vez de outra.
Forte: (7) Pode tornar-se importante
Médio: (8) Raramente considerado
Fraco: (9) Nunca considerado
Quadro 4: Escala de pontos de importância Fonte: Adaptado de Slack et al. (1996)
Após entender o que o cliente julga importante para tomar a decisão de
comprar em uma empresa e não em outra, é necessário conhecer em quais pontos o
desempenho da empresa é superior ao dos concorrentes. Slack et al. (1996)
classificam, de forma semelhante aos fatores competitivos, o desempenho em três
graus, subdividindo-os em uma escala de três níveis cada um, os quais são
apresentados no Quadro 4.
41
Desempenho Nível
Melhor que os concorrentes
Forte: (1) Consideravelmente melhor
Médio: (2) Claramente melhor
Fraco: (3) Marginalmente melhor
Igual aos concorrentes Forte: (4) Algumas vezes marginalmente melhor
Médio: (5) Mais ou menos igual
Fraco: (6) Levemente abaixo da média
Pior do que os concorrentes Forte: (7) Usualmente marginalmente pior
Médio: (8) Usualmente pior
Fraco: (9) Consistentemente pior
Quadro 5: Escala de pontos de desempenho Fonte: Adaptado de Slack et al. (1996)
Tendo definido todos os fatores competitivos e seus respectivos graus de
importância e de desempenho, pode-se, enfim, confeccionar a Matriz Importância
versus Desempenho, onde cada fator é classificado em uma zona distinta, conforme
visualizado na Figura 11.
Figura 11: Matriz importância versus desempenho – original Fonte: Slack (1994, p. 67)
42
Para facilitar o entendimento da matriz, ela é apresentada traduzida na figura
12, a seguir:
Figura 12: Zonas de prioridade da matriz importância versus desempenho Fonte: Adaptado de Tontini e Silveira (2007)
Através da Figura 11 e 12, pode-se visualizar todas as zonas de prioridade de
melhoramento do processo. Para um melhor entendimento de como são formuladas
e analisadas essas zonas de prioridade cada uma delas é esclarecida a seguir.
Slack et al. (1996) definem para a Matriz Importância versus Desempenho
uma fronteira de aceitabilidade (ver Figura 11 e 12), onde o desempenho que estiver
abaixo dessa linha será inaceitável, requerendo ações de melhoramento. Além desta
fronteira, os autores definem quatro zonas diferentes: Excesso, Adequado,
Melhoramento e Ação Urgente.
Estas zonas são explicadas a seguir (SLACK et al., 1996):
Zona Adequada: apesar dos fatores que se localizarem nesta zona
serem considerados satisfatórios, não devem ser esquecidos, pois, a
longo prazo, eles podem cair para baixo da fronteira de aceitabilidade,
onde precisarão ser melhorados.
Zona de Melhoramento: os fatores que se localizarem neta área
necessitam de melhorias, porém não de maneira prioritária.
Zona de Ação Urgente: os fatores que se localizarem nesta zona
precisam urgentemente serem melhorados, pois estes fatores são
43
muito importantes par ao cliente e o seu desempenho tem ficado muito
abaixo do desempenho dos concorrentes.
Zona de Excesso: qualquer fator que caia nesta área está superando
as expectativas, pois apresentam desempenho superior ao desejado.
Faz-se necessário checar se não há recursos em demasia sendo
investidos em um fator que talvez não apresente tanta importância para
o cliente.
2.3.2.9 Avaliação dos atributos de sucesso em produtos e serviços: Gap’s de
melhoria
A descrição a seguir referente ao procedimento para obtenção dos gap’s e
análise dos atributos foi retirada de Tontini e Silveira (2007):
Primeiramente, deve-se levantar os atributos que importam para o produto ou
serviço da empresa, ou seja, aqueles atributos que fazem com que os clientes
comprem na empresa. Esse levantamento pode acontecer de várias maneiras,
desde reuniões com os gestores da empresa até buscas em concorrentes.
Após, é necessário verificar qual a satisfação do cliente frente a esses
atributos, considerando a satisfação ou insatisfação atual e como esse nível (de
satisfação ou insatisfação) mudaria em caso de melhora e piora desses atributos.
Com isso, poder-se-á calcular os gap’s positivos e negativos de cada atributo,
obtendo a diferença entre o nível atual e a melhora, para se ter o gap positivo, e a
diferença entre o nível atual e a piora, para se ter o gap negativo.
Ainda, pode-se verificar, para comparação, a satisfação ou insatisfação frente
a um concorrente específico ou ao mercado em geral. Desta maneira, pode-se
verificar quais melhorias poderão ser feitas a partir do que o cliente julga melhor ou
não.
Os conceitos para atributos obrigatórios, unidimensionais, atrativos, neutros e
reversos são os mesmos apresentados no Modelo Kano, acrescentado
anteriormente.
A avaliação dos atributos de sucesso foi desenvolvida em 2007, pelos
professores Gérson Tontini e Amélia Silveira.
Esta técnica, assim como o método mencionado anteriormente (Matriz
Importância versus Desempenho), é uma união do modelo Kano e do modelo IPA,
44
onde se forma um gráfico que apresenta os níveis de satisfação ou insatisfação e
assim, pode-se verificar as possibilidades de melhoramentos (TONTINI e SILVEIRA,
2007).
Deste modo, a avaliação dos atributos de sucesso utiliza os dois modelos
(IPA e Kano) em conjunto, afirmando que a relação entre desempenho e importância
é não-linear.
A seguir apresenta-se um modelo de como fica o gráfico desta técnica:
Figura 13: Modelo do gráfico produzido pelo método dos gap’s Fonte: Adaptado de Tontini e Silveira (2007)
Neste tipo de gráfico, são apresentadas duas barras para cada atributo, onde
uma delas (positiva) representa o nível de satisfação e a outra (negativa)
corresponde ao nível de insatisfação.
Deste modo, sabe-se se aquele atributo estudado apresenta maior índice de
satisfação ou insatisfação e se é necessário melhorá-lo ou não.
45
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Segundo Cervo e Bervian (1996), o método científico é um conjunto de
procedimentos que darão rumo ao trabalho que se está pretendendo desenvolver.
Concordando com estes autores, Oliveira (1997) afirma que o método dentro da
pesquisa científica indica o trajeto a se seguir para se atingir os resultados
desejados. Hair Jr. et al. (2005) comparam o processo de pesquisa a uma receita,
onde são descritos os ingredientes para se obter o resultado desejado.
Neste sentido, o procedimento metodológico é uma orientação, onde são
descritos os passos que serão seguidos para se atinja o objetivo do trabalho, ou
seja, a análise dos processos da empresa Kuerten Distribuidora Ltda.
Este estudo é considerado, segundo a tipologia de Roesch (1999, p.75),
como proposição de planos, pois seu “propósito é apresentar propostas para
solucionar problemas organizacionais. Alguns visam burocratizar e controlar
sistemas. Outros buscam maior flexibilidade”.
A pesquisa se dividirá em duas partes. Primeiramente, realizou-se uma
pesquisa do tipo exploratória com abordagem qualitativa, enquanto os atributos, que
importam aos clientes, são levantados.
A abordagem qualitativa se preocupa com a subjetividade, não trabalha com
variáveis que possam ser quantificadas (MINAYO et al., 1994), neste primeiro
momento as variáveis expressam algum tipo de qualidade, um atributo do processo,
não podendo ser medido em valores. Para Vergara (2000), a pesquisa exploratória é
aquela realizada em área da qual não se possui muito conhecimento, realmente este
trabalho busca explorar uma área de pouco conhecimento para a acadêmica.
Posteriormente, realizou-se uma pesquisa descritiva com abordagem
quantitativa, pois os dados levantados foram tabulados e analisados a partir da
utilização de alguns instrumentos que são descritos em seguida. Vergara (2000)
afirma que o tipo de pesquisa descritiva não serve para explicar o fenômeno
estudado, mas fornece suporte para tal esclarecimento. Deste modo, tem-se os
dados necessários para se avaliar se o processo estudado precisa de melhorias ou
não. A abordagem quantitativa utiliza métodos de quantificação estatística no
tratamento dos dados, desde sua coleta até sua análise (RICHARDSON, 1999), ou
seja, foram utilizados métodos estatísticos para se analisar os dados tabulados.
46
Oliveira (1997) afirma que não importa o tipo de pesquisa que se pretende
realizar, em todos eles, a escolha dos instrumentos de pesquisa e levantamento de
dados é de suma importância para que o trabalho atinja seu objetivo.
Neste caso, os instrumentos utilizados são: a observação do processo sendo
executado e questionário para os clientes da empresa. Estes instrumentos foram
utilizados conforme a necessidade do trabalho.
Deste modo, foram obtidos os dados primários da pesquisa que são
analisados para uso da técnica de melhoramento escolhida. Roesch (1999)
assevera que os dados primários são colhidos através de entrevistas, testes e
observação, ou seja, a afirmação de Roesch condiz com os instrumentos utilizados
para coleta destes dados.
Este estudo foi constituído de algumas etapas, que são relacionadas a seguir.
Primeiramente, foram levantadas todas as operações do processo em estudo,
através do método de observação, por meio do qual a acadêmica acompanhou o
processo sendo desenvolvido e anotou todas as etapas para confecção dos
fluxogramas. Esta observação foi simples, havendo certa distância entre o
observado e o observador (VERGARA, 2000), ou seja, não houve envolvimento do
observador, no caso, a acadêmica, com a execução do processo. Esta etapa é muito
importante, haja visto que antes do início desta pesquisa a acadêmica desconhecia
a empresa aqui estudada e suas atividades.
Após a confecção dos fluxogramas, essenciais para o entendimento do
funcionamento da empresa, a acadêmica conversou com o proprietário da empresa,
lhe apresentando os mesmos. Com isso, foram elencados os atributos, com base
nos indicadores de desempenho já mencionados na fundamentação teórica. A
entrevista foi realizada através de pautas, onde houve uma conversa focada em um
assunto específico guiado por pontos previamente destacados. Se houvesse a
permissão do entrevistado, esta seria gravada para que nenhuma informação seja
perdida (GIL, 1999).
Da observação dos processos sendo executados e da entrevista com o
proprietário, foi possível mapear os processos e identificar os atributos importantes
do serviço, os quais serviram para confecção do questionário que foi enviado aos
clientes.
O questionário foi fechado, sem perguntas abertas. O cliente ponderou e
marcou suas respostas em campos previamente estabelecidas (VERGARA, 2000).
47
Estes campos corresponderam ao grau de satisfação do cliente, indo de valores
negativos (muito insatisfeito) a valores positivos (muito satisfeito).
O questionário relativo ao pré-teste teve duas perguntas abertas, as quais
mencionavam dúvidas quanto às perguntas fechadas e se haveria alguma sugestão.
Esse último questionamento remetia a algum possível atributo não pensado na
entrevista com o proprietário. Sendo este um dos objetivos do pré-teste conforme
enfatizado por Richardson (1999), onde são enumerados os objetivos de um pré-
teste: analisar o comportamento das variáveis, aprofundar o tema da pesquisa na
visão do respondente, detectar as dificuldades do respondente ao ler o questionário
e o teste do instrumento que será utilizado para a coleta de dados.
Para Barbetta (2003), a população são os elementos que queremos estudar
em nossa pesquisa, ou seja, são os elementos que possuem as características que
se quer estudar. A população utilizada para esta pesquisa foram os 150 clientes
ativos da empresa.
Em populações muito grandes torna-se interessante o uso de uma amostra,
que segundo Barbetta (2003, p. 26) é “a seleção de uma parte da população para
ser observada”. Cabe ressaltar que a amostra deve conter as mesmas
características da população.
Considerando um erro amostral de 16% e N sendo a população de 150
clientes ativos, tem-se o seguinte cálculo para a amostra da população estudada,
segundo Barbetta (2003):
9917,30n0625,39150
)0625,39()150(nnNnN
n
0625,39n0256,0
1n)16,0(
1nE1n
0
0
002020
0
Figura 14: Demonstração do cálculo da amostra Fonte: Adaptado de Barbetta (2003)
Como precaução foi utilizada toda a população para aplicação do pré-teste e
teste, pois se sabe da dificuldade dos clientes retornarem a esse tipo de pesquisa,
porém o mínimo de respostas aceitáveis para esse trabalho foi o tamanho da
amostra calculada na figura anterior.
48
Com o questionário pronto, foi aplicado o pré-teste em 20% da população,
para verificar se haveria entendimento do mesmo. Este pré-teste teve um tempo
máximo de 10 dias e, conforme exposto por Vergara (2000), as pessoas
participantes deste pré-teste não fizeram parte da população avaliada ao final da
aplicação do teste, propriamente dito.
Feitas as devidas correções no questionário, deu-se início à coleta de dados.
Esta coleta de dados foi realizada com o envio dos questionários por correio
eletrônico aos compradores das empresas-clientes da Kuerten Distribuidora Ltda.,
este instrumento de coleta de dados foi enviado a aos 80% restantes da população.
A coleta de dados, segundo Oliveira (1997) exige um controle rigoroso para
evitar erros na hora de se tabular os dados.
Em seguida, os dados foram tabulados e foi aplicada a técnica dos atributos
de sucesso ou gap’s de melhoria. Onde os gráficos construídos auxiliaram na
identificação das propostas para melhoria dos processos da empresa.
Após a análise dos atributos foi apresentada a técnica para estruturar a
proposição de melhorias melhoramento dos processos propriamente dito, na qual
foram expostas as melhorias.
49
4 ESTUDANDO OS PROCESSOS E PROPONDO MELHORIAS PARA O
APERFEIÇOAMENTO DOS SERVIÇOS
Nesta etapa do trabalho é descrito o desenvolvimento do estágio na empresa
e todas as atividades desenvolvidas para a conclusão do mesmo, de acordo com o
que foi especificado no Procedimento Metodológico, item anterior.
4.1 OBSERVAÇÃO DOS PROCESSOS
A observação dos processos da empresa foi realizada em duas tardes, e,
conforme mencionado no procedimento metodológico, não houve interferência da
acadêmica na execução do processo.
O acompanhamento ocorreu com as pessoas responsáveis pela execução
dos mesmos, também, responsáveis pelos departamentos que executam os
processos.
No caso do processo de compras e de entrega, houve acompanhamento das
atividades operacionais desenvolvidas pelo Sr. Evaldo, responsável pelo depósito e
despacho das mercadorias. Enquanto que o processo de vendas, foi acompanhado
junto a Sra. Sônia, gerente comercial da empresa.
Os processos foram acompanhados e, quando necessário, a acadêmica fazia
perguntas referente a execução do trabalho para um melhor entendimento de tudo
que era feito.
4.2 FLUXOGRAMAS
Após a observação foram confeccionados os fluxogramas, os quais
descrevem as atividades de três principais processos da empresa: compras, entrega
e vendas.
No processo de compras, apesar do responsável pelo departamento fazer o
levantamento dos produtos que faltam, é o diretor geral quem faz o pedido para
poder negociar os preços, pedir descontos, prazos de entrega, etc.
Um dos problemas nesse fluxograma é a falta de critério para o levantamento
dos produtos que faltam, pois esse procedimento é feito quando se observa
visualmente que o estoque está baixo, não há uma regra, um prazo pré-definido, por
50
exemplo, a cada quinze dias é verificada a necessidade de fazer pedido para
reposição de estoque.
Outra observação percebida foi a de que o responsável por receber as
compras também é responsável por liberar os pedidos, sendo que quando chega
algum pedido, há atrasos na conferência final do pedido a ser enviado ao cliente.
Apesar dessas observações feitas, não foi utilizado nenhum atributo referente
a este processo, por não ter como perguntar ao cliente qual sua satisfação quanto
as compras da empresa, tendo ainda em vista, que a mesma não produz os
produtos vendidos, apenas os revende.
A seguir tem-se o fluxograma para o processo de compras:
51
Figura 15: Fluxograma do Processo de Compra Fonte: Elaborado pela autora
52
O processo de entrega acontece de forma simples, o pedido vem do
departamento de vendas, é separado, conferido e entregue. Se for da rota da
empresa, ela própria entrega, se for fora da rota, o pedido é enviado a uma
transportadora que faz a entrega.
Da mesma forma que o processo de compras, o processo de entrega também
não tem muita regra, não há uma escala para os locais onde a empresa distribui os
produtos, isso pode ser um problema para os clientes, pois sem uma data pré-
definida, o cliente fica sem saber quando receberá os produtos pedidos e se terá
estoque até a chegada dos mesmos. Quando perguntado ao diretor sobre isso, o
mesmo respondeu que estes são entregues o quanto antes, isso é muito vago para
o cliente.
Os atributos retirados deste processo foram: velocidade de entrega e
qualidade de entrega. Sendo que velocidade de entrega refere-se ao prazo em que
o cliente recebe seus produtos do momento que pede até o momento que recebe. E,
qualidade de entrega refere-se a forma como os produtos são acondicionados, se
são entregues conforme o cliente solicitou e se chegam sem avaria.
Na figura a seguir são mostrados os pontos do fluxograma que se referem a
estes atributos.
Figura 16: Atributos velocidade e qualidade de entrega Fonte: Elaborado pela autora
A seguir, tem-se o fluxograma do processo de entrega:
53
Figura 17: Fluxograma do Processo de Entrega Fonte: Elaborado pela autora
54
Quanto ao processo de venda, este é dividido entre prospecção e
manutenção, ou seja, se o cliente é novo e é a primeira vez que a empresa entra em
contato com ele ou se é um cliente antigo que já conhece os produtos e preços da
empresa.
No segundo caso, muitas vezes não há necessidade da empresa entrar em
contato com o cliente, pois este já conhece o catálogo de produtos da empresa e
apenas manda a relação dos produtos que precisa e aguarda o retorno do
orçamento. Este retorno é que não tem prazo definido, normalmente a empresa
manda o orçamento o mais rápido possível.
Deste processo foi retirado o atributo velocidade de resposta, que se refere ao
prazo que a empresa leva para enviarão cliente o orçamento de seus produtos.
Na figura que segue é mostrado o ponto do fluxograma que se refere a este
atributo.
Figura 18: Atributo velocidade de resposta Fonte: Elaborado pela autora
A seguir, na Figura 19 e 20, tem-se o fluxograma do processo de venda.
55
Figura 19: Fluxograma do Processo de Venda – parte I Fonte: Elaborado pela autora
56
NF
segunda-feira, 27 de outubro de 2008
Processo de Venda – Empresa Kuerten
Lançar os itens do pedido no sistema
Gerar nota fiscal
Entregar nota fiscal ao depósito
Fim
Validação FluxogramaFluxograma validado pela empresa em:Data: ___/___/___.Nome:___________________Assinatura: ____________________
1
Figura 20: Fluxograma do Processo de Venda – parte II Fonte: Elaborado pela autora
57
Os fluxogramas foram confeccionados e apresentados aos responsáveis de
cada setor, os quais foram acompanhados, e posteriormente apresentados ao Sr.
Sidney, diretor geral da empresa.
4.3 ENTREVISTA
Com a apresentação dos fluxogramas, foi realizada uma entrevista
estruturada com o diretor geral da empresa, questionando algumas dúvidas e
abordando alguns detalhes dos fluxogramas.
Nesta entrevista o principal intuito era levantar quais atributos deveriam ser
abordados na pesquisa com os clientes.
Primeiramente, o atributo preço do produto foi descartado, pois, segundo o
diretor geral, os seus clientes não compram na empresa unicamente por causa de
preço baixo, apesar da Kuerten ter preços acessíveis
Quanto a reclamações dos clientes, quando existem, são facilmente
resolvidas, os produtos sempre são entregues o quanto antes e quando há atraso,
os consumidores são prontamente avisados.
Acontecem alguns problemas de troca de mercadoria quando esta é entregue
pela transportadora terceirizada, a qual se responsabiliza por quaisquer danos.
Uma grande preocupação da empresa é a qualidade dos produtos vendidos,
por isso o relacionamento com os fornecedores é muito bom, porém como o produto
não é fabricado pela empresa e sim revendido, este atributo não será abordado na
pesquisa.
Através desta entrevista conseguiu-se determinar os atributos que seriam
avaliados e que seriam utilizados para a confecção do questionário que foi aplicado
aos clientes da empresa.
As perguntas e a transcrição das respostas do diretor geral da empresa
encontram-se no Apêndice A deste trabalho.
58
4.4 QUESTIONÁRIO
O questionário foi formulado em estilo de blocos de perguntas para facilitar e
para que não tivessem muitas questões, fato que poderia desencorajar os clientes a
responder.
A escala para resposta vai de muito insatisfeito, passando por insatisfeito,
ligeiramente insatisfeito, indiferente, ligeiramente satisfeito, satisfeito e muito
satisfeito. Posteriormente, essa escala será alterada por números de -3 a +3,
respectivamente à escala acima mencionada. Desta forma, a técnica será aplicada,
a qual exige que se tenha uma escala numérica correspondendo ao nível de
satisfação do cliente. Porém, para que não ficasse confuso para o cliente responder,
optou-se pela escala descritiva.
Primeiramente foram abordados três atributos: prazo de entrega, prazo das
propostas e orçamentos e qualidade da entrega. Cada atributo teve quatro
perguntas quanto ao nível de satisfação ou insatisfação, sendo a primeira referente
à satisfação atual, a segunda sobre alguma provável melhora, a terceira se o atributo
apresentasse uma eventual piora e, finalizando, a satisfação atual frente aos
concorrentes da empresa.
O atributo prazo de entrega remeteu ao indicador confiabilidade. Com isso, foi
possível se levantar se os clientes estão satisfeitos ou não com os atuais prazos de
entrega da empresa Kuerten e se esse processo necessitaria de alguma melhoria.
O atributo prazo de envio das propostas e orçamentos está ligado ao
indicador de velocidade, ou seja, se a empresa atualmente atende as necessidades
do cliente, respondendo-lhe dentro do prazo desejado por ele.
Finalizando, o atributo qualidade na entrega, estaria voltado a forma como os
produtos são entregues, se não há erros de produtos entregues e se todos eles
estão sem avarias devido a forma como são acondicionados durante o transporte.
A partir destes atributos foram confeccionadas as perguntas, de maneira
fechada. Para o pré-teste foram acrescentadas duas perguntas abertas, uma remetia
ao desenvolvimento do questionário, se houve alguma dúvida durante as respostas,
e outra se haveria alguma sugestão, crítica ou elogio a empresa e ao questionário,
nesta pergunta tentava se levantar mais algum atributo que poderia ser utilizado no
teste.
59
4.5 PRÉ-TESTE
Após confecção do questionário de pré-teste, o qual consta como Apêndice B,
foi realizada uma reunião com o proprietário da empresa e a gerente comercial para
aprovação do mesmo. Este questionário foi construído no Microsoft Office Excel,
sendo o arquivo anexado aos e-mails.
Da reunião surgiram algumas sugestões que foram levadas para discussão
com o orientador e feitas as devidas alterações.
Após conclusão das alterações no questionário, este foi enviado a 30 clientes,
através de e-mails com cópia oculta para manter o sigilo dos clientes da empresa,
para verificação da quantidade de respostas que seriam devolvidas e se haveria
alguma dúvida quanto as perguntas.
Esta etapa teve uma duração de 10 dias, indo do dia 17/10/2008 a
27/10/2008. O resultado foi muito aquém do esperado, obteve-se apenas uma
resposta. Em virtude deste fato, optou-se por mudar a forma como o questionário era
anexado ao e-mail.
4.6 TESTE
O questionário foi refeito em um software gratuito existente na web, chamado
de Google Docs, onde foi enviado aos clientes o link para acesso ao questionário.
Após os clientes responderem, bastava clicar no botão ao final do instrumento de
coleta de dados para que as repostas fossem remetidas à acadêmica.
Este questionário encontra-se no Apêndice C deste trabalho.
Além dessa modificação, foi acrescentado mais um atributo para avaliação.
Este estaria ligado ao indicador qualidade, também. O atributo avaliado foi o
atendimento na entrega. Este atributo foi incluído por sugestão da gerente comercial
da empresa, tendo em vista que é muito importante para a empresa saber se seus
clientes estão sendo bem atendidos por seus funcionários.
O link foi enviado por e-mail, também com cópia oculta para os 120 clientes
restantes da população total, no corpo do e-mail foi feita uma pequena apresentação
da acadêmica e informado alguns detalhes para que os clientes não pensassem se
tratar de vírus de computador, o que poderia significar uma diminuição considerável
no índice de respostas.
60
O teste teve uma duração de 30 dias, começando no dia 03/11/2008 e
terminando no dia 03/12/2008, porém no questionário foi informada uma data
inferior, para que se pudesse ter uma margem para trabalhar, caso o total de
respostas não fosse o suficiente para a aplicação da técnica e atender a amostra
prevista.
Dois dias antes do prazo final foi remetido um e-mail lembrando sobre o prazo
para envio do questionário, estratégia essa que resultou em mais algumas
respostas. Um dia após o término foi enviando um e-mail de agradecimento a todos
os clientes.
Passado o prazo, foi realizado um levantamento das respostas e constatou-se
que não haveria necessidade de outra estratégia para buscar mais respostas.
4.7 ANÁLISE DE RESULTADOS
Da maneira como foi aplicado o teste obteve-se um número maior de
respostas que no pré-teste, conforme Figura 21, a seguir. Nela pode-se perceber
que do total de 120 clientes, 47% responderam, ou seja, 57 clientes.
Figura 21: Gráfico de respostas do teste Fonte: Elaborado pela autora
Destas 57 respostas foram excluídas àquelas inválidas ou respondidas de
forma inconsciente, ou seja, respostas iguais para todas as perguntas. Sendo assim,
61
tem-se na figura a seguir a quantidade de questionários válidos para esse trabalho.
Pode-se observar que dos 57 clientes, apenas 33, ou 58% do total de respondentes,
foram utilizados para a aplicação da técnica dos Gap’s.
Figura 22: Gráficos das respostas válidas Fonte: Elaborado pela autora
Estas respostas constam no Apêndice D deste trabalho.
4.8 APLICAÇÃO DA TÉCNICA
Após o prazo para recebimento das respostas, estas foram relacionadas em
uma planilha no Excel e foi atribuído a cada resposta um valor para que os gráficos
pudessem ser criados, conforme consta na aplicação da Técnica dos Atributos de
sucesso. Os valores foram relacionados conforme quadro a seguir.
62
Resposta Valor
Correspondente
Muito Insatisfeito -3
Insatisfeito -2
Ligeiramente Insatisfeito -1
Indiferente 0
Ligeiramente Satisfeito 1
Satisfeito 2
Muito Satisfeito 3 Quadro 6: Valores correspondentes as respostas Fonte: Elaborado pela autora
Considerando, ainda, a satisfação atual dos clientes pelos atributos
abordados, tem-se a representação gráfica na figura a seguir.
Figura 23: Gráfico representando a satisfação atual Fonte: Elaborado pela autora
A partir disso, construiu-se o gráfico para análise, conforme figura a seguir.
63
Figura 24: Gráfico dos gap’s Fonte: Elaborado pela autora
Tem-se, ainda, além dos resultados dos gap’s positivos e negativos
expressos na Figura 24, as médias de cada gap, sendo o que segue:
Média Gap Positivo: 0,27
Média Gap Negativo: -2,28
Essas médias são muito importantes, pois é com base nelas que se classifica
a natureza de cada atributo.
De acordo com o que foi explicado referente a técnica na fundamentação
teórica deste trabalho e com a Figura 24, pode-se dizer que:
O atributo Velocidade de Entrega fica entre neutro e atrativo, com
tendência para atrativo, pois na ausência haverá insatisfação, porém
não é muito maior que a média, enquanto que, se existir, a satisfação
será mais que o dobro da média;
O atributo Qualidade na Entrega é fortemente obrigatório, pois se
existir, a satisfação não será significativa, tendo em vista que é menor
64
que a média, porém se não existir a insatisfação será muito superior
que a média dos gap’s negativos;
Quanto ao atributo Velocidade de Resposta, este pode ser
considerado obrigatório, pois se existir a satisfação será bem menor
que a média dos gap’s positivos, enquanto que na ausência, a
insatisfação será muito elevada;
Finalmente, o atributo Qualidade no Atendimento, pode ser
considerado atrativo, pois, apesar do gap negativo ser bem menor que
a média, o gap positivo é pelo menos duas vezes maior que a média
dos gap’s positivos.
Deste modo, têm-se dois atributos obrigatórios e dois atributos atrativos.
Conforme apresentado na técnica, os atributos que devem ser melhorados primeiro
são aqueles considerados atrativos, pois são estes que irão fidelizar e atrair novos
clientes, considerando que o atributo obrigatório está sendo bem desempenhado,
segundo o gráfico apresentado na Figura 23.
Comparando a satisfação que os clientes têm com a empresa estudada e
seus concorrentes, forma-se o gráfico a seguir:
Figura 25: Gráfico comparativo entre empresa e concorrentes Fonte: Elaborado pela autora
65
A natureza atrativa do atributo velocidade de entrega se confirma com este
gráfico da Figura 25, pois este aparece com índice negativo, ou seja, os clientes
julgam que a concorrência está melhor que a Kuerten.
Pelo gráfico comparativo, pode-se perceber que a empresa estudada é
considerada, pelos clientes, melhor que os concorrentes nos atributos qualidade de
entrega e velocidade de resposta das propostas, os quais possuem natureza
obrigatória, enquanto que o atributo qualidade no atendimento, considerado atrativo,
é nulo.
Os dados analisados nessa etapa do trabalho constam no Apêndice D.
A partir dessa análise pode-se elaborar um plano de ação com as propostas
de melhoria para a empresa.
4.9 PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS
Uma das melhorias realizadas foi a estruturação dos processos em
fluxogramas, os quais não haviam na empresa. Este mapeamento facilita para novos
funcionários conhecerem os processos da empresa, bem como deixá-los
documentados. Lembrando, ainda, que com os fluxogramas pode-se perceber mais
facilmente algumas falhas no desenvolvimento do processo.
Para estruturar as proposições de melhorias será utilizada, a seguir, a técnica
5W1H, pois desta forma facilitará o entendimento das propostas.
66
Plano de Ação
Atributo: Velocidade da Entrega
O QUE (What)
QUEM (Who)
QUANDO (When)
ONDE (Where)
POR QUE (Why)
COMO (How)
Levantamento de
prazo médio de
entregas
Gerente do
depto. comercial
No período de 30
dias Depósito
Saber qual o prazo
médio em que os
pedidos são entregues
Verificando a data do
pedido e a data da
entrega, conferindo as
notas fiscais
Definição de
prazos de entrega
e regiões de
entrega
Gerente do
depto. comercial,
responsável pelo
estoque e diretor
geral
No período de 15
dias Depósito
Melhorar atributo
velocidade de entrega
Reunião para adequar
prazos de entrega,
equilibrando o melhor
para a empresa e para
o cliente
Criação de escala
de entrega
Gerente do
depto. comercial,
responsável pelo
estoque e diretor
geral
No prazo de dois
meses após definição
das regiões, sendo
alterada conforme a
necessidade de
inclusão de novas
regiões
Depósito Melhorar atributo
velocidade de entrega
Reunião para definir
uma escala de
entrega, a partir dos
prazos definidos
Continua na próxima página
67
continuação
Criação de
instrução de
trabalho com
prazos de entrega
Gerente do
depto. comercial,
responsável pelo
estoque e diretor
geral
No prazo de 60 dias
após definição dos
prazos e regiões
Depto.
Comercial
Facilitar o
entendimento do
processo,formalizá-lo
e torná-lo conhecido
por todos
Escrevendo todas as
etapas do processo de
entrega em uma
instrução, criando
dessa forma um
manual
Ligação ou e-mail
com estimativa de
entrega
Gerente do
depto. comercial
Na hora que o cliente
faz o pedido, sendo
adotado após a
criação da escala
Depto.
Comercial
Para informar ao
cliente a data da
entrega de seu pedido
Enviando e-mail ou
telefonema padrão
para os clientes
Uniformização dos
códigos de
estoque e
identificação nos
corredores
Gerente do
depto. comercial
e responsável
pelo estoque
No prazo de 30 dias Depósito
Para facilitar
separação dos
pedidos
Criação de placas
informativas nos
corredores do depósito
Organização dos
produtos no
estoque por
utilização
Responsável
pelo estoque No prazo de 30 dias Depósito
Para agilizar
separação dos
pedidos
Organizando o
estoque, deixando os
produtos mais pedidos
com acesso mais fácil Quadro 7: Propostas para atributo velocidade de entrega Fonte: Elaborado pela autora
68
Plano de Ação
Atributo: Qualidade da entrega
O QUE (What)
QUEM (Who)
QUANDO (When)
ONDE (Where)
POR QUE (Why)
COMO (How)
Criação da
inspeção de
qualidade
Pessoa externa
ao pessoal do
depósito ou
responsável pelo
depósito
Após criação de
check-list, o qual
deve ser
confeccionado no
prazo de dois meses
No
momento
de enviar
os produtos
pedidos
pelo setor
do depósito
Para verificar se os
produtos estão bem
acomodados, sem
avarias, limpos e de
acordo com o pedido
Criação de chek-list
para conferência, no
momento que o pedido
está sendo preparado
para o envio, esta
conferência deve ser
feita pelo responsável
pelo depósito ou por
pessoa designada por
ele Quadro 8: Propostas para atributo qualidade da entrega Fonte: Elaborado pela autora
69
Plano de Ação
Atributo: Velocidade de Resposta
O QUE (What)
QUEM (Who)
QUANDO (When)
ONDE (Where)
POR QUE (Why)
COMO (How)
Definição dos
prazos para envio
dos orçamentos
Gerente do
depto. comercial No prazo de 30 dias
No setor
comercial
Para organizar
processo e dar uma
estimativa ao cliente
Levantando os
orçamentos pedidos e
enviados por dia e
definição de um prazo
que seja ideal para a
empresa e para o
cliente
Informar aos
clientes sobre os
novos prazos de
resposta
Gerente do
depto. comercial
No momento que o
cliente pede
orçamento, sendo
adotado após a
criação da escala
No setor
comercial
Para que o cliente
saiba o prazo em que
receberá o orçamento
Enviando e-mail ou
telefonema padrão
para os clientes
Quadro 9: Propostas para atributo velocidade de resposta Fonte: Elaborado pela autora
70
Plano de Ação
Atributo: Qualidade no atendimento
O QUE (What)
QUEM (Who)
QUANDO (When)
ONDE (Where)
POR QUE (Why)
COMO (How)
Treinamento para
funcionários
Depto. Comercial
e Diretor da
empresa
Quando for mais
conveniente para a
empresa, porém não
ultrapassando o
prazo de 30 dias
Todos os
setores
Para melhorar o
atendimento, o qual,
atualmente é
considerado igual a
concorrência
Reunindo os
funcionários e
realizando o
treinamento
Ligar fazendo o
pedido Depto. Comercial
Na data que o cliente
faz o pedido, sendo
adotada após a
criação da escala
Depto.
Comercial
Para se antecipar ao
cliente, fidelizando-o
Através de ligação ou
e-mail, da forma como
o cliente se comunica
normalmente com a
empresa
Descontos
promocionais,
programa de
descontos
Depto. Comercial
e Diretor da
empresa
Ao cliente completar
um ano de compras
regulares, sendo
adotado num prazo
de seis meses
Depto.
Comercial Para fidelizar o cliente
Dando descontos
promocionais nas
compras do cliente,
uma vez por ano
Quadro 10: Propostas para atributo qualidade no atendimento Fonte: Elaborado pela autora
71
Algumas dessas propostas são no intuito de manter o bom desempenho
daquelas atividades que estão sendo realizadas a contento e que estão deixando os
clientes satisfeitos, porém nunca esquecendo que estes processos ainda podem ser
melhorados.
72
5 CONCLUSÃO
Para se analisar os processos de uma empresa e, assim, propor-lhe
melhorias, é necessário, primeiramente, saber o que os clientes pensam do produto
ou serviço final da mesma. Para se saber se há alguma falha no decorrer do
processo, deve-se saber qual é o resultado final. Se o resultado for bom, os
processos caminham normalmente, porém se o resultado não satisfazer aos
clientes, há falhas no desenvolvimento do produto ou serviço final.
O objetivo geral deste trabalho era propor melhorias nos serviços que são
prestados pela empresa Kuerten Distribuidora Ltda., porém para que isso fosse
atingido, em primeiro lugar seria necessário conhecer os processos que eram
desenvolvidos atualmente na empresa, tendo em vista que não havia conhecimento
das atividades da Kuerten antes desse trabalho. Para tal, foi realizado o
mapeamento dos processos, confeccionado fluxogramas, os quais a empresa não
possuía.
A partir destes fluxogramas puderam-se verificar quais atributos do processo
seriam analisados. Estes atributos foram: velocidade de entrega, qualidade de
entrega, velocidade de resposta e qualidade no atendimento. Com a definição dos
atributos, foi confeccionado o questionário e remetido aos clientes para verificação
da satisfação dos mesmos. Houve problema quanto a quantidade de respostas
esperadas no pré-teste, por isso, o método de envio dos questionários foi alterado,
com essa mudança obtiveram-se mais respostas.
A maior dificuldade constada nesse trabalho foi quanto ao retorno dos
clientes, pois estes não respondiam ao questionário, sendo necessária certa
insistência para que tivesse o número mínimo de respostas, necessárias para a
análise dos processos.
A técnica aplicada foi Atributos de Sucesso ou Gap’s de Melhoria. Esta
técnica mostrou-se muito boa, pois analisa a satisfação do cliente se houvesse
melhoria ou piora nos atributos escolhidos.
Com essa técnica pode-se perceber que os atributos pesquisados se
dividiram em duas categorias de natureza:
Obrigatória: qualidade na entrega e velocidade de resposta;
Atrativa: velocidade de entrega e qualidade no atendimento.
73
Sendo, neste momento, mais interessante melhorar os atributos de natureza
atrativa para que a empresa consiga fidelizar os clientes já existentes em sua
carteira e buscar novos, desde que, obviamente, os atributos obrigatórios
apresentem um bom índice de satisfação, o qual foi percebido pelo gráfico de
comparação com os concorrentes. A partir deste gráfico, também, percebe-se que a
Kuerten só apresentou desempenho ruim nos atributos atrativos.
Após a análise dos gráficos foi possível propor algumas melhorias aos
processos da empresa. As propostas foram estruturadas através da técnica 5W1H
para facilitar o entendimento e compreensão das mesmas.
Foram apresentadas, no total, 13 propostas à empresa, das quais algumas
seriam apenas para manter o bom desempenho daquelas atividades que já
satisfazem ao cliente e priorizando aquelas que possuem natureza atrativa, pois são
essas que surpreendem o cliente e trazem o diferencial competitivo.
O atributo velocidade de entrega foi considerado atrativo e seu desempenho
estava muito aquém do desempenho de seus concorrentes. Para este atributo foram
listadas sete propostas, que, basicamente, tornariam o processo mais organizado,
com algumas definições de prazos e regiões de entrega. Espera-se, desta maneira,
que o índice de satisfação dos clientes aumente e supere a concorrência.
Quanto ao atributo qualidade de entrega, que avaliava os erros nos pedidos e
a entrega de produtos danificados ou avariados, este se apresentou com natureza
obrigatória e com bom desempenho quando comparado com a concorrência. Neste
caso, foi sugerida apenas uma proposta, cuja intenção é a manutenção deste índice.
Para o atributo velocidade de resposta, que se referia ao tempo que a
empresa levava para enviar os orçamentos aos clientes, também foi considerado
obrigatório, porém com um desempenho melhor que o atributo citado anteriormente,
tanto em comparação com os concorrentes, quanto na satisfação atual. Para este
atributo foram sugeridas duas propostas, ambas no intuito de organizar e manter o
bom desenvolvimento dessas atividades.
Finalmente, para o atributo qualidade no atendimento, também considerado
atrativo pela técnica dos gap’s de melhoria, apresentou um desempenho igual a
concorrência no gráfico comparativo. Para melhorá-lo foram sugeridas três
propostas que visam o treinamento dos funcionários e um programa de descontos
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para os clientes, tentando, assim, fazer com que essas atividades tenham um melhor
desempenho e, desta forma, fidelizar e trazer novos clientes para a empresa.
Com estas propostas acredita-se que a questão principal deste trabalho foi
respondida, pois foi através do estudo dos processos da empresa que puderam ser
sugeridas estas várias propostas que podem trazer melhoramento ao serviço final da
empresa.
Após a conclusão deste trabalho, as propostas foram apresentadas a Gerente
Comercial da empresa, a qual as julgou muito realistas e possíveis de serem
implementadas.
Espera-se, desta forma, que a empresa, implementando as ações propostas,
tenha um melhor desempenho nesses atributos e consiga melhorar seu serviço final,
através do aperfeiçoamento de seus processos. Essas melhorias, se aplicadas,
poderão aumentar o índice de satisfação dos clientes, fidelizando-os,
surpreendendo-os e criando, assim, um diferencial competitivo, que faça com que os
clientes prefiram comprar na Kuerten a comprar em um de seus concorrentes.
Como estudo futuro sugere-se a implementação destas propostas e posterior
verificação se estas tornaram o processo mais eficiente e conseqüentemente o
serviço final melhor, trazendo, desta forma, mais satisfação aos clientes.
Sugere-se, também, que esta técnica seja aplicada junto aos fornecedores da
Kuerten, para verificar a satisfação quanto aos produtos, dando, assim, continuidade
ao trabalho e buscando melhorar o processo de compras.
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REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Roteiro e transcrição de entrevista com diretor geral da empresa
Quanto ao sistema de entrega: 1 Há reclamações dos clientes devido demora na entrega? Há reclamações quanto ao sistema de entrega?
As reclamações são mínimas de facilmente resolvidas, pois há contato direto com o
cliente. Procura-se sempre entregar os produtos o quanto antes e quando há algum
atraso o cliente é imediatamente avisado.
2 O custo fica muito elevado se, em caso de urgência, os produtos forem entregues pela transportadora terceirizada?
Dependendo da distância há a cobrança de frete.
3 Como o cliente reage ao saber que há datas pré-determinadas para entrega?
As entregas são realizadas na data combinada com o cliente.
4 Há problemas com troca de produtos? Com que freqüência isso ocorre? De
quem é esse custo?
Os problemas de troca acontecem somente quando o produto vai pela
transportadora, que se responsabiliza pelos danos.
Quanto ao preço cobrado pela Kuerten:
1 Como o cliente julga o preço da Kuerten?
Os clientes da Kuerten não compram unicamente pelo preço, apesar da empresa ter
bons preços. Os clientes compram pela confiança na entrega.
Quanto a qualidade da entrega: 1 Há reclamações quanto a qualidade dos produtos vendidos?
Não, pois a grande preocupação é com a venda dos melhores produtos.
2 Como é o relacionamento com os fornecedores? Já são fornecedores há muito tempo?
É uma relação de parceria, pois quanto mais a Kuerten vender mas o fornecedor vai
vender.
80
APÊNDICE B – Questionário referente ao pré-teste
81
82
83
APÊNDICE C – Questionário referente ao teste
Pesquisa para melhoria nos processos da Empresa Kuerten Distribuidora Ltda. Não será necessário identificar-se. Solicitamos que responda de maneira franca para uma melhor análise dos dados e uma possível melhora em nosso serviço. Esta pesquisa é muito importante para nós, pois sua opinião, de forma transparente e sincera é muito valiosa para que possamos melhorar nosso desempenho e assim deixá-lo mais satisfeito em relação ao serviço que lhe prestamos. Sua opinião é muito importante para nós. Favor responder este questionário até o dia 20/11/2008. O preenchimento não tomará mais que 7 minutos de sua atenção. Basta marcar o seu nível de satisfação ou insatisfação quanto aos aspectos abaixo e clicar em "submit" ao final do preenchimento. Atenciosamente, Kuerten Distribuidora Ltda. e Graciela Cogo 1.1 Marque sua satisfação ou insatisfação atual quanto aos prazos da Kuerten, ou seja, se ela tem sido pontual com as entregas de seus produtos. Analise pelo aspecto da pontualidade da empresa.
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito 1.2 Marque sua satisfação ou insatisfação quanto a possíveis melhorias a serem realizadas pela Kuerten em seus prazos de entrega (por exemplo, se ela telefonasse informando qual a sua data de entrega). Analise pelo aspecto da pontualidade da empresa.
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito 1.3 Marque sua satisfação ou insatisfação se houvessem atrasos nas entregas da empresa Kuerten, superiores a dois dias de atraso. Analise pelo aspecto da pontualidade da empresa.
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
84
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito 1.4 Marque sua satisfação ou insatisfação quanto as entregas realizadas pelas concorrentes da empresa Kuerten. Analise pelo aspecto da pontualidade da empresa.
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito 2.1 Marque sua satisfação ou insatisfação quanto ao estado de conservação dos produtos entregues atualmente (ou seja, se você já recebeu algum produto danificado por causa da entrega). Analise pelo aspecto do estado de conservação dos produtos (ausência de avarias causadas pelo mau condicionamento dos produtos).
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito 2.2 Marque sua satisfação ou insatisfação quanto a possíveis melhorias no condicionamento dos produtos para que os mesmos não vazem ou sofram avaria durante o transporte. Analise pelo aspecto do estado de conservação dos produtos (ausência de avarias causadas pelo mau condicionamento dos produtos).
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito 2.3 Marque sua satisfação ou insatisfação quanto a eventuais avarias causadas pelo condicionamento inadequado dos produtos entregues. Analise pelo aspecto do estado de conservação dos produtos (ausência de avarias causadas pelo mau condicionamento dos produtos).
Muito insatisfeito
85
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito 2.4 Marque sua satisfação ou insatisfação quanto ao estado de conservação dos produtos entregues atualmente pelas concorrentes da empresa Kuerten. Analise pelo aspecto do estado de conservação dos
produtos (ausência de avarias causadas pelo mau condicionamento dos produtos). Muito insatisfeito
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito 3.1 Marque sua satisfação ou insatisfação quanto a maneira atual como a empresa Kuerten lhe atende, quanto ao envio das propostas e orçamentos. Analise pelo aspecto de tempo de resposta do departamento de vendas.
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito 3.2 Marque sua satisfação ou insatisfação quanto as possíveis melhorias na agilidade dos envios de propostas e orçamentos da empresa Kuerten. Analise pelo aspecto de tempo de resposta do departamento de vendas.
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
86
3.3 Marque sua satisfação ou insatisfação quanto a eventual piora no atendimento, com demora nos envios das propostas e orçamentos, da empresa Kuerten. Analise pelo aspecto de tempo de resposta do departamento de vendas.
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito 3.4 Marque sua satisfação ou insatisfação quanto a maneira atual como as concorrentes da empresa Kuerten lhe atendem, quanto a agilidade no envio das propostas e orçamentos. Analise pelo aspecto de tempo de resposta do departamento de vendas.
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito 4.1 Marque sua satisfação ou insatisfação quanto a forma de atendimento atual, no ato da entrega de seus produtos, da empresa Kuerten. Analise pelo aspecto da cortesia no atendimento no ato da entrega.
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito 4.2 Marque sua satisfação ou insatisfação quanto a possíveis melhorias no atendimento, no ato da entrega de seus produtos, da empresa Kuerten. Analise pelo aspecto da cortesia no atendimento no ato da entrega.
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
87
Muito Satisfeito 4.3 Marque sua satisfação ou insatisfação quanto a eventuais pioras no atendimento, no ato da entrega de seus produtos, da empresa Kuerten. Analise pelo aspecto da cortesia no atendimento no ato da entrega.
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito 4.4 Marque sua satisfação ou insatisfação quanto ao atendimento, no ato da entrega de seus produtos, das concorrentes da empresa Kuerten. Analise pelo aspecto da cortesia no atendimento no ato da entrega.
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Ligeiramente Insatisfeito
Indiferente
Ligeiramente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
Submit
88
APÊNDICE D – Respostas da aplicação do teste
1.1 1.2 1.3 1.4
-3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 0 Indiferente 2 Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 0 Indiferente 0 Indiferente 0 Indiferente 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito -3 Muito insatisfeito 0 Indiferente 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 0 Indiferente 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito 0 Indiferente 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito -2 Insatisfeito 2 Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 0 Indiferente -1 Ligeiramente Insatisfeito 0 Indiferente 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente -1 Ligeiramente Insatisfeito 0 Indiferente 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente 0 Indiferente 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito -2 Insatisfeito 2 Satisfeito
89
-1 Ligeiramente Insatisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 0 Indiferente -3 Muito insatisfeito -3 Muito insatisfeito
1,21 33 1,91 33 -1,42 33 1,273 33
90
2.1 2.2 2.3 2.4 2 Satisfeito 2 Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 0 Indiferente -1 Ligeiramente Insatisfeito 0 Indiferente 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 0 Indiferente 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 0 Indiferente -3 Muito insatisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito -2 Insatisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente 1 Ligeiramente Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente -2 Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito -2 Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 0 Indiferente -1 Ligeiramente Insatisfeito 0 Indiferente 2 Satisfeito 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 0 Indiferente 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito -2 Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito -2 Insatisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente 1 Ligeiramente Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito -2 Insatisfeito 2 Satisfeito
91
2 Satisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 3 Muito Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito
1,939 33 2,091 33 -1,27 33 1,5152 33
92
3.1 3.2 3.3 3.4 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 0 Indiferente 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito -2 Insatisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 0 Indiferente 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito -2 Insatisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito -1 Ligeiramente Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito
93
1 Ligeiramente Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito
2,2424 33 2,061 33 0,4242 33 1,636 33
94
4.1 4.2 4.3 4.4 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 0 Indiferente 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente 0 Indiferente 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito -2 Insatisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito 3 Muito Satisfeito -2 Insatisfeito 0 Indiferente 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 0 Indiferente 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 0 Indiferente 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 0 Indiferente 0 Indiferente 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito 3 Muito Satisfeito -2 Insatisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito 2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito -3 Muito insatisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito 3 Muito Satisfeito -2 Insatisfeito 0 Indiferente 3 Muito Satisfeito 2 Satisfeito -2 Insatisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito
95
2 Satisfeito 1 Ligeiramente Satisfeito 0 Indiferente 1 Ligeiramente Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito 2 Satisfeito
1,636 33 2,0606 33 0,18 33 1,6364 33
