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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ ANA PAULA SIMÃO

Trabalho de Conclusão de Estágio PLANO DE NEGÓCIO PARA A

IMPLANTAÇÃO DE UMA CLÍNICA ODONTOLÓGICA NA CIDADE DE

BRUSQUE

ITAJAÍ 2011

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ANA PAULA SIMÃO

Trabalho de Conclusão de Estágio PLANO DE NEGÓCIO PARA A

IMPLANTAÇÃO DE UMA CLÍNICA ODONTOLÓGICA NA CIDADE DE

BRUSQUE

Trabalho de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí Orientador: Professor Regis Heitor Ferroli

ITAJAÍ 2011

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Agradeço à Deus pela força, a minha família pelo incentivo, ao meu marido pela cumplicidade, apoio e compreensão e a todos os professores que me acompanharam nesta jornada, em especial ao meu orientador.

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“De nada valem as ideias sem homens que possam pô-las em prática”.

Karl Marx

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EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Ana Paula Simão

b) Área de estágio

Administração Geral

c) Supervisor de campo

Caio César Ferrari Santângelo

d) Orientador de estágio

Regis Heitor Ferroli

e) Professor responsável pelo estágio

Professor Eduardo Krieger da Silva

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Fundação Universidade do Vale do Itajaí

b) Endereço

Rua Uruguai, 458, Centro, Itajaí-SC

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Uni Júnior Consultoria e Gestão Empresarial

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Professor Responsável Caio César Ferrari Santângelo

f) Carimbo e visto da empresa

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RESUMO

O estudo desenvolvido refere-se à elaboração de um plano de negócios para analisar a viabilidade de implantação de uma clínica odontológica na cidade de Brusque. Para esta finalidade, o presente estudo buscou identificar aspectos mercadológicos por meio de pesquisa de campo, visando formular estratégias de marketing, definir um plano de operações e construir um planejamento financeiro. O trabalho se caracterizou como pesquisa-diagnóstico e proposição de planos como modelos de estudo, utilizando-se do método de abordagem predominantemente qualitativo com suporte quantitativo. Para tanto, foram coletadas informações com fornecedores, empresários do ramo e potenciais clientes, por meio de entrevistas, questionários e pesquisas. Dessa forma permitiu uma melhor análise do ambiente, que indicou as condições de viabilidade para o empreendimento. A empresa em questão se chamará Oral Vida e terá seu foco nas atividades de prestação de serviços odontológicos, para atender as necessidades da população de Brusque.

Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de Negócios. Clínica Odontológica.

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Clínica odontológica que frequenta atualmente................................ 87

Tabela 2 – Principal razão para escolher a clínica que frequenta...................... 88

Tabela 3 – Avaliação em relação aos serviços da clínica que frequenta........... 89

Tabela 4 – Principal razão para a avaliação de satisfação................................. 89

Tabela 5 – Ocupação dos respondentes............................................................ 91

Tabela 6 – Rendimento familiar mensal.............................................................. 92

Tabela 7 – Quantidade de moradores por residência ........................................ 93

Tabela 8 – Frequência que costuma ir ao dentista............................................. 93

Tabela 9 – Melhor horário para ser atendido numa clínica odontológica........... 94

Tabela 10 – Importância atribuída a fatores nos serviços odontológicos........... 95

Tabela 11 – Oportunidades e ameaças do ambiente externo............................ 98

Tabela 12 – Forças e fraquezas do ambiente interno........................................ 98

Tabela 13 – Quantidade de estabelecimentos odontológicas por bairros......... 107

Tabela 14 – Investimentos iniciais..................................................................... 125

Tabela 15 – Despesas....................................................................................... 127

Tabela 16 – Mão de obra e dividendos............................................................. 128

Tabela 17 – Investimentos, depreciação e seguros.......................................... 129

Tabela 18 – Compras e insumos...................................................................... 130

Tabela 19 – Receitas........................................................................................ 131

Tabela 20 – Impostos e taxas........................................................................... 132

Tabela 21 – Fluxo de caixa............................................................................... 133

Tabela 22 – Projeção de resultados................................................................. 135

Tabela 23 – Análise do investimento................................................................ 136

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - População total de Brusque no período entre 1980 e 2010............. 80

Gráfico 2 - Taxa de crescimento médio anual.................................................... 81

Gráfico 3 - Evolução do PIB de Brusque no período de 2003 a 2008................ 82

Gráfico 4 - Comparativo do PIB per capita......................................................... 82

Gráfico 5 - Perfil de clínica odontológica que falta na cidade............................. 96

Gráfico 6 - Análise SWOT.................................................................................. 99

Gráfico 7 - Serviços que costuma fazer ou teria interesse em fazer.................. 102

Gráfico 8 - Como costuma pagar o tratamento odontológico............................. 104

Gráfico 9 - Forma de pagamento que costuma utilizar...................................... 104

Gráfico 10 - Gasto anual com saúde bucal........................................................ 106

Gráfico 11 - Onde acha interessante abrir uma clínica odontológica................ 107

Gráfico 12 - Como tomou conhecimento da clínica odontológica que frequenta 109

Gráfico 13 - Rádio que mais costuma ouvir...................................................... 109

Gráfico 14 - Jornal que costuma ler................................................................... 110

Gráfico 15 - Programa de TV local que mais costuma assistir.......................... 110

Gráfico 16 - Tem algum tipo de convênio odontológico.................................... 112

Gráfico 17 - Clínicas odontológicas mais conhecidas na cidade...................... 113

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LISTA DE FIGURAS

Figuras 1 - As cinco forças de Porter................................................................. 39

Figuras 2 - Posturas estratégicas da empresa................................................... 43

Figuras 3 - Composto mercadológico................................................................. 45

Figuras 4 - Ciclo de vida do produto: características, objetivos e estratégias.. 49

Figuras 5 - Matriz BCG....................................................................................... 51

Figuras 6 - Ponto de equilíbrio............................................................................ 66

Figuras 7 - Perfil dos respondentes.................................................................... 91

Figuras 8 - Organograma Oral Vida.................................................................... 120

Figuras 9 - Tela de trabalho do ProDent............................................................. 123

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Categorias de empreendedores....................................................... 29

Quadro 2 - Estrutura de Plano de Negócios de Dornelas................................... 32

Quadro 3 - Estrutura de Plano de Negócios de Dolabela.................................... 32

Quadro 4 - Ordem das tarefas do Plano de Negócios......................................... 33

Quadro 5 - Software para Plano de Negócios..................................................... 34

Quadro 6 - Barreiras de entrada......................................................................... 39

Quadro 7 - Diferenças entre missão e visão...................................................... 54

Quadro 8 - Portfólio de serviços da Uni Júnior................................................... 71

Quadro 9 - Lista de fornecedores....................................................................... 84

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 15 1.1 Objetivo geral ................................................................................................. 16 1.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 17 1.3 Justificativa da realização do estudo .............................................................. 17 1.4 Aspectos metodológicos ................................................................................. 18 1.4.1 Caracterização da pesquisa ........................................................................... 19 1.4.2 Amostra .......................................................................................................... 20 1.4.3 Coleta de dados ............................................................................................. 21 1.4.4 Análise dos dados .......................................................................................... 22 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 24 2.1 Administração Geral ....................................................................................... 24 2.1.1 Escolas de administração ............................................................................... 24 2.1.2 As funções do administrador .......................................................................... 26 2.2 Empreendedorismo ........................................................................................ 27 2.3 Plano de negócios .......................................................................................... 29 2.3.1 Estruturas de planos de negócios .................................................................. 31 2.3.2 O uso de software para elaboração de um plano de negócios ....................... 33 2.4 Plano de marketing ......................................................................................... 34 2.4.1 Análise ambiental ........................................................................................... 35 2.4.2 Análise do macroambiente ............................................................................. 36 2.4.3 Análise do microambiente .............................................................................. 38 2.4.4 Análise SWOT ................................................................................................ 42 2.4.5 Segmentação e posicionamento .................................................................... 44 2.4.6 Definição do composto mercadológico ........................................................... 45 2.4.7 Ciclo de vida do produto ................................................................................. 47 2.4.8 Análise BCG ................................................................................................... 50 2.5 A empresa ...................................................................................................... 52 2.5.1 missão organizacional .................................................................................... 52 2.5.2 Visão de futuro ............................................................................................... 53 2.5.3 Organograma ................................................................................................. 55 2.5.4 Fluxograma ..................................................................................................... 56 2.5.5 Layout ............................................................................................................. 58 2.5.6 Terceirização .................................................................................................. 59 2.6 Plano financeiro .............................................................................................. 60 2.6.1 Fluxo de caixa ................................................................................................ 61 2.6.2 Indicadores de viabilidade .............................................................................. 63 2.6.3 Ponto de equilíbrio .......................................................................................... 65 3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................... 68 3.1 Breve histórico ................................................................................................ 68 3.2 Missão, visão e valores .................................................................................. 69 3.3 Infraestrutura e portfólio de serviços............................................................... 70 3.4 Resultados da pesquisa ................................................................................. 72 3.4.1 Sumário executivo .......................................................................................... 72 3.4.1.1 Enunciado do projeto..................................................................................... 73 3.4.1.2 Competência dos responsáveis .................................................................... 73 3.4.1.3 Os produtos e a tecnologia ............................................................................ 74

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3.4.1.4 O mercado potencial – a oportunidade.......................................................... 75 3.4.1.5 Elementos de diferenciação .......................................................................... 75 3.4.1.6 Previsão de vendas ....................................................................................... 76 3.4.1.7 Rentabilidade e projeções financeiras ........................................................... 77 3.4.1.8 Necessidades de financiamento .................................................................... 77 3.4.2 Análise de mercado ........................................................................................ 78 3.4.2.1 Setor .............................................................................................................. 78 3.4.2.2 Fornecedores ................................................................................................ 83 3.4.2.3 Concorrentes ................................................................................................. 86 3.4.2.4 Clientes ......................................................................................................... 90 3.4.2.5 Público-alvo ................................................................................................... 96 3.4.2.6 Análise SWOT ............................................................................................... 97 3.4.3 Estratégias de marketing .............................................................................. 100 3.4.3.1 Produtos e serviços ..................................................................................... 100 3.4.3.2 Preço ........................................................................................................... 103 3.4.3.3 Praça ........................................................................................................... 106 3.4.3.4 Promoção .................................................................................................... 108 3.4.4 A empresa .................................................................................................... 113 3.4.4.1 A missão ...................................................................................................... 114 3.4.4.2 A visão ......................................................................................................... 114 3.4.4.3 Os objetivos da empresa ............................................................................. 115 3.4.4.4 O foco .......................................................................................................... 116 3.4.4.5 Estrutura organizacional e legal .................................................................. 116 3.4.4.6 Descrição da unidade .................................................................................. 117 3.4.4.7 Síntese das responsabilidades da equipe dirigente .................................... 118 3.4.4.8 Plano de operações..................................................................................... 119 3.4.4.8.1 Administração ........................................................................................... 119 3.4.4.8.2 Comercial ................................................................................................. 121 3.4.4.8.3 Controle de qualidade .............................................................................. 121 3.4.4.8.4 Terceirização ............................................................................................ 122 3.4.4.8.5 Sistema de gestão .................................................................................... 122 3.4.4.8.6 As parcerias ............................................................................................. 124 3.4.5 Plano financeiro ............................................................................................ 124 3.4.5.1 Investimentos .............................................................................................. 125 3.4.5.2 Despesas .................................................................................................... 127 3.4.5.3 Mão de obra e dividendos ........................................................................... 128 3.4.5.4 Investimentos, depreciação e seguros ........................................................ 129 3.4.5.5 Compras e insumos..................................................................................... 130 3.4.5.6 Receitas ...................................................................................................... 131 3.4.5.7 Impostos e taxas ......................................................................................... 132 3.4.5.8 Fluxo de caixa ............................................................................................. 133 3.4.5.9 Projeção de resultados ................................................................................ 135 3.4.5.10 Análise do investimento ............................................................................. 136 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 138 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 140 APÊNDICES ........................................................................................................... 144 APÊNDICE A – Entrevista com empresário do ramo .............................................. 145 APÊNDICE B – Questionário da pesquisa de campo ............................................. 147 APÊNDICE C – Layout da Oral Vida ....................................................................... 149 APÊNDICE D – Modelo de orçamento cliente......................................................... 150

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ANEXOS ................................................................................................................ 154 ANEXO A - Concorrentes ........................................................................................ 155 ANEXO B – Consolidação das normas na odontologia ........................................... 160 ANEXO C – Orçamento fornecedor ........................................................................ 172 ANEXO D – Manual Anvisa ..................................................................................... 178 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS .................................................................... 190

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1 INTRODUÇÃO

Acredita-se hoje que o empreendedorismo seja um fenômeno mundial, sem

precedentes e que pode ser capaz de mover a economia de toda uma sociedade,

por meio de geração de empregos e renda.

Entretanto, segundo Dolabela (2008), a cultura do empreendedorismo ainda é

incipiente no Brasil e denota o quanto é importante introduzir o tema nas grades

curriculares não só de cursos superiores, como também mais cedo nas escolas,

despertando o interesse dos alunos para o assunto.

A decisão de abrir um negócio exige muita maturidade para lidar com um

leque de assuntos como marketing, gestão de pessoas, finanças, estrutura

organizacional, entre outros, muitas vezes nunca estudados pelos empreendedores.

Dessa forma a Administração Geral pode ampliar o entendimento destas

áreas, por meio de planejamento e pesquisas, para formar um empresário mais

capacitado e seguro diante do seu negócio.

Uma pesquisa do SEBRAE (2007) aponta um quadro favorável para abertura

de pequenas empresas no Brasil, apresentando uma melhora na taxa de

sobrevivência destas empresas. A pesquisa revela um aumento do percentual de

pequenas empresas que sobrevivem nos dois primeiros anos de abertura, passando

de 51% em 2002 para 78% em 2005.

Isto se deve ao crescimento econômico que o Brasil vem passando, desde o

controle da inflação, a diminuição das taxas de juros e o aumento do consumo,

principalmente das classes C, D e E. Há ainda fatores relacionados ao aumento da

qualidade empresarial. Esta mesma pesquisa mostra que 79% do total de

empresários tem curso superior completo ou incompleto, tornando eles muito mais

qualificados e competitivos (SEBRAE, 2007).

Estes dados são motivadores e denotam que há espaço para

empreendimentos bem estruturados e planejados nos diversos setores da economia,

como indústria, comércio e serviços, visto que o mercado está favorável para o

desenvolvimento de novos negócios.

Tendo em vista este contexto, destaca-se o ramo de serviços de saúde no

setor privado, como sendo um campo fértil para administradores que têm interesse

na área.

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Estabelecimentos, como clínicas de saúde, são carentes de profissionais que

saibam administrar, sendo muitas vezes os próprios profissionais da saúde gestores

do seu negócio, com pouca ou nenhuma experiência administrativa. E se tratando

de um bem de primeira necessidade pode ser um negócio muito bem sucedido, se

bem planejado e gerenciado, observadas às normas e exigências da categoria.

A oportunidade de negócio identificada se trata de uma Clínica Odontológica

na cidade de Brusque. De acordo com informações do Conselho Regional de

Odontologia de Santa Catarina (CRO-SC), existem 17 Entidades Prestadoras de

Assistência Odontológica (EPAO), e 142 cirurgiões dentistas, inscritos até agosto de

2011, no município de Brusque.

Relacionando essas informações com dados do Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE, 2010) sobre a população atual de Brusque sendo de

105.495 mil habitantes, encontram-se as relações aproximadas de 6.205 habitantes

para cada EPAO e de 743 habitantes por profissional devidamente inscrito.

Contudo, segundo CRO-SC (2011), encontram-se 9.122 cirurgiões-dentistas

em atividade em Santa Catarina para atender uma população de 6.249.682

habitantes (IBGE, 2010), gerando a relação aproximada de 685 habitantes por

profissional inscrito no estado.

Estes dados revelam que a distribuição dos profissionais em Brusque é

menos concentrada se comparada à média do estado, obtendo uma relação de

habitantes por profissional maior que o estado.

O presente trabalho tem como pretensão responder a seguinte questão-

problema: É viável a implantação de uma Clínica Odontológica no município de

Brusque? O plano de negócio vai direcionar toda a pesquisa e planejamento para a

completa definição da empresa, análise de viabilidade do novo negócio e requisitos

mercadológicos necessários, identificando se a empresa é ou não uma expressiva

oportunidade de negócio.

1.1 Objetivo geral

Nesta etapa a acadêmica apresenta o objetivo geral do trabalho de estágio,

utilizando-se de um conceito proposto por Roesch (2007, p. 96), “O objetivo geral

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define o propósito do trabalho”. Deste modo, o presente estudo tem como propósito

elaborar um plano de negócio para implantação de uma Clínica Odontológica na

cidade de Brusque.

1.2 Objetivos específicos

Nesta etapa, após a proposição do objetivo geral, se identificam os objetivos

específicos do trabalho de estágio, que são os passos a serem dados para alcançar

o objetivo geral (ROESCH, 2007). Logo, são definidos os seguintes objetivos

específicos:

1. Identificar aspectos mercadológicos;

2. Formular estratégias de Marketing;

3. Definir um plano de operações;

4. Construir um planejamento financeiro;

5. Estruturar um sumário executivo.

1.3 Justificativa

Muitos estudos indicam a auto-realização como uma das motivações que

direcionam uma pessoa a empreender. A busca pela satisfação pessoal e

profissional leva muitos a se descobrirem como empreendedores por meio de um

negócio próprio.

No cenário atual brasileiro constata-se que entre as 4,6 milhões de empresas

integradas no Cadastro Central de Empresas em 2008, cerca de 44,6 milhões de

pessoas ocupam estas empresas, sendo 86,2% deste contingente assalariados e

13,8% na posição de sócio ou proprietário da empresa (IBGE, 2008). Estes dados

revelam que há espaço para a disseminação do empreendedorismo no Brasil, para

que mais pessoas integrem o quadro de proprietários de empresas e alavanquem o

crescimento econômico no país.

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Cabe as universidades incentivar e apoiar esta prática por meio de

Incubadoras e Empresas Juniores, aproximando os acadêmicos das práticas de

mercado. As universidades ganham prestígio desenvolvendo profissionais com

habilidades e competências para abrirem empresas, aumentando também a

produção de trabalhos acadêmicos, como plano de negócio nas mais diversas

áreas.

Dessa forma, destaca-se a importância deste estudo para a Universidade,

uma vez que abordará um tema de originalidade evidente, já que não foram

encontrados Planos de Negócio com o tema proposto no acervo de trabalhos de

conclusão do curso de Administração desta Universidade.

Já para a acadêmica, a importância do estudo está relacionada não somente

ao seu aperfeiçoamento profissional, como também pelo fato de que o tema do

trabalho de estágio já havia sido definido antes mesmo da acadêmica ingressar

nesta universidade, tornando-se um fator motivacional para buscar a formação no

curso de Administração

O negócio almejado se trata de uma Clínica Odontológica, visto que a área da

saúde seja carente de profissionais que saibam administrar, por ter os próprios

profissionais da saúde gerindo seus negócios, muitas vezes sem nenhum preparo

para assumir as funções administrativas.

A acadêmica visualizou esta oportunidade por ter seu cônjuge formado em

Odontologia a mais de 8 anos e ainda não ter seu consultório próprio. Neste tempo,

além da especialização em Ortodontia, ele buscou trabalhar com vários parceiros

em cidades diferentes visualizando os pontos fracos e fortes de cada negócio.

A expectativa é que juntando as habilidades técnicas e experiência no ramo

dele com as habilidades gerenciais que a acadêmica possui, seja possível assumir

um negócio mais profissional, competitivo e, principalmente, lucrativo.

1.4 Aspectos metodológicos

Nesta seção a acadêmica descreve as características do tipo de pesquisa que

desenvolveu no trabalho de estágio, formulando a natureza da pesquisa, a tipologia

do estudo, o método de abordagem da pesquisa e a estratégia do estudo.

19

1.4.1 Caracterização da pesquisa

O trabalho de estágio em questão trata-se de um estudo do tipo Plano de

Negócio. De modo sucinto Cecconello e Ajzental (2008) conceituam Plano de

Negócio como um documento que descreve o negócio para a análise de partes

interessadas e que dá a base, seja para verificar a viabilidade de um novo negócio,

ou para atender um novo mercado, dando apoio à tomada de decisão do

investimento.

Para tanto, o trabalho se utiliza de dois modelos de estudo que mais se

adéquam ao projeto: a Pesquisa-diagnóstico e a Proposição de Planos.

Na Pesquisa-diagnóstico, como relata Roesch (2007), é feito um

levantamento para diagnosticar problemas, em um dado momento de situação

organizacional ou de mercado. Um projeto pode terminar na fase de diagnóstico,

como pode apresentar sugestões à empresa para resolver os problemas levantados.

Já a Proposição de Planos tem como propósito desenvolver soluções para

problemas já definidos pela empresa. As sugestões podem ser aplicadas ou

adaptadas, mas para isso é necessário que sejam previstas as etapas de

implementação no trabalho, dependendo do tempo de estágio e do interesse da

organização para implementá-las. (ROESCH, 2007).

Quanto à natureza da pesquisa o trabalho se caracteriza como exploratório e

descritivo. Richardson (1999) descreve o plano de pesquisa utilizando estudos

exploratórios, à medida que não se tem dados de algum assunto e necessita-se

conhecer o fenômeno. Para estudos descritivos é necessário descrever as

características de um fenômeno para compreendê-lo.

No ponto de vista do método de abordagem do problema, a pesquisa é

predominantemente qualitativa, mas com suporte quantitativo. Richardson (1999)

considera o método quantitativo quando se deseja quantificar informações para

ordená-las e interpretá-las, utilizando-se de técnicas estatísticas. Já em métodos

qualitativos o enfoque é entender profundamente a natureza de um fenômeno social,

de modo a não empregar instrumentos estatísticos na análise de um problema, já

que não se desejam numerar ou medir categorias homogêneas.

20

1.4.2 Amostra

Em pesquisas científicas quando se quer analisar características de uma

dada população, pode-se obtê-las por meio de uma amostra dessa população.

Barbetta (2007) conceitua população como um conjunto de elementos que

podem ser observados ou mensurados nas mesmas condições, obtendo conclusões

válidas para a pesquisa. O autor complementa afirmando que uma amostra é parte

dos elementos de uma população.

Para Gil (2002) o processo de amostragem tem como propósito extrair uma

pequena parcela dos elementos da população selecionada, visando obter resultados

que se aproximam dos resultados obtidos caso fosse possível pesquisar todos os

elementos da população.

Nesta pesquisa foi utilizada a população da cidade de Brusque como

referência, considerando-os como clientes potenciais. Para calcular o tamanho da

amostra, Barbetta (2007) propõe uma fórmula para calcular o tamanho mínimo,

através da seguinte expressão:

n○ = _1_

E²○

Para determinar o tamanho da amostra é necessário especificar o erro

amostral tolerável (E○), que significa quanto o pesquisador admite errar na avaliação

do parâmetro interessado. (BARBETTA, 2007). Para esta pesquisa se admitiu um

erro amostral de 5%, como segue:

n○ = _1___

(0,05)²

Assim, pode-se encontrar uma primeira aproximação para o tamanho da

amostra (n○):

n○ = 400 clientes potenciais

Uma segunda fórmula é sugerida por Barbetta (2007) quando se conhece o

tamanho da população pesquisada. Para esta pesquisa se utilizou a população (N)

total da cidade de Brusque que é de 105.495 mil habitantes. (IBGE, 2010).

n = _N · n○_

N + n○

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Onde:

N - é o tamanho da população

n - tamanho da amostra

n○ - primeira aproximação para o tamanho da amostra

E○ - erro amostral tolerável

Sendo:

n = _105.495 · 400__

105.495 + 400

Assim encontrou-se o tamanho da amostra estimada para esta pesquisa:

n = 398 clientes potenciais

Quanto ao método de amostragem selecionado se utilizou a categoria de

amostragem não-probabilística por conveniência. Segundo Mc Daniel e Gates (2008

apud CECCONELLO e AJZENTAL, 2008, p. 372): “amostras não probabilísticas

incluem elementos de uma população que são selecionados de maneira não

aleatória.”. Para isso os elementos da população foram selecionados por

conveniência, devido ao fato de a amostra ser mais facilmente obtida, bem como os

custos inerentes ao método serem mais baratos.

1.4.3 Coleta de dados

A pesquisa se utilizou de dados primários e secundários. Quando os dados

são coletados de fontes primárias, significa que estes dados foram coletados pela

primeira vez pelo pesquisador, dentro da população em estudo. Quanto aos dados

secundários, estes não foram criados pelo pesquisador, já que outros os coletaram

anteriormente, bastando ao pesquisador dar tratamento específico a estes dados.

(ROESCH, 2007).

Para a coleta de dados primários foram utilizados questionários e entrevistas.

Na coleta de dados secundários utilizou-se de sites, artigos e revistas como fonte.

O questionário, como instrumento de coleta, busca levantar a opinião política

de uma dada população, bem como a preferência do consumidor. (ROESCH, 2007).

Nesta pesquisa, os questionários foram estruturados e aplicados em uma amostra

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com 398 clientes potenciais na cidade de Brusque, sendo formado com perguntas

abertas e fechadas.

Cabe ressaltar que foi aplicado um pré-teste com o questionário com 15

respondentes, objetivando encontrar falhas na estruturação do mesmo. Neste

sentido foram feitas alterações na primeira versão do questionário, relacionadas

principalmente a ampliação das opções de respostas dos envolvidos.

Para aplicação dos 398 questionários foram utilizadas algumas estratégias,

sendo 12% destes questionários auto-aplicados (com o auxílio de uma secretária)

dentro de uma clínica odontológica na cidade de Brusque entre os dias 15 de junho

a 30 de julho.

Já para os 88% dos questionários foi contratado a empresa Uni Júnior que

cedeu até quatro estagiários além da acadêmica para aplicá-los, mediante

entrevista, em vários pontos da cidade, entre os dias 18 de julho a 12 de agosto.

Sendo que, entre estes, 28% foram aplicados em uma Universidade local (Unifebe),

11% aplicados na Prefeitura (dentro das repartições), 36% aplicados no Centro da

cidade (comércio local) e 16% de porta em porta em três bairros da cidade

(Maluche, Santa Terezinha e Santa Rita), para dessa forma atingir a diferentes perfis

de clientes potenciais.

Já a aplicação de entrevistas em profundidade se dá pela necessidade de

buscar compreender opiniões e crenças sobre uma questão específica no contexto

do respondente. (ROESCH, 2007). Nesta pesquisa, as entrevistas em profundidade

tiveram um roteiro semi-estruturado e foram aplicadas com três empresários do

ramo, sendo registradas com gravador.

Com relação a procedimentos técnicos/meios, a pesquisa se utilizou da

estratégia de levantamento. Roesch (2007) relata que a finalidade de pesquisas com

levantamentos é apropriar-se de informações de uma dada população, cujo

comportamento se deseja conhecer.

1.4.4 Análise dos dados

O processo de análise dos dados implica na utilização de ferramentas que

facilitarão o trabalho do pesquisador. Gil (2002) relaciona a análise com a

23

interpretação dos dados, formando uma ligação entre os resultados obtidos com

outros dados já conhecidos, geralmente advindos de teorias e estudos anteriores.

Os dados quantitativos coletados nesta pesquisa, através de questionários,

foram submetidos à análise estatística, por meio de tabulações, cálculos e gráficos.

Os dados ainda foram interpretados por meio de textos explicativos que auxiliaram

na análise dos dados.

Para análise dos dados qualitativos foi utilizada a técnica de análise de

conteúdo que, segundo Roesch (2007), permite ao pesquisador compreender e

capturar o ponto de vista do pesquisado, buscando identificar tendências e padrões

relevantes.

Outra ferramenta de apoio para análise dos dados foi a utilização do software

Excel, facilitando o trabalho do pesquisador na tabulação dos dados, bem como na

estruturação de um banco de dados e desenvolvimento de planilhas para o plano

financeiro.

Além disso, foi utilizado o software Visio como ferramenta que auxiliou na

formulação do plano de operações da empresa, por meio da elaboração do

organograma e layout da empresa.

24

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Nesta seção a acadêmica apresenta a fundamentação teórica do trabalho de

estágio, que serve para formar a base de estudos pertinentes ao tema e aos

objetivos do trabalho, englobando o que for possível para esclarecer o problema em

questão e orientando na utilização da metodologia mais apropriada para o estudo

(ROESCH, 2007).

2.1 Administração Geral

Estudos na área de Administração vêm sendo debatidos com muito mais

ênfase atualmente, devido o grande volume de pesquisas na área. Muitas dessas

pesquisas visam entender os princípios que norteiam as organizações, focando em

algum aspecto oriundo das escolas de administração.

As organizações cada vez mais estão se conscientizando da importância de

se ter uma administração consistente e projetada para o futuro. A utilização das

funções administrativas pode ser capaz de orientar para este rumo, criando

condições de crescimento para essas empresas (DAFT, 2005).

As abordagens das escolas de administração precisam ser compreendidas,

buscando projetar para as organizações atuais princípios básicos do pensamento

administrativo.

2.1.1 Escolas de administração

As teorias das organizações buscam entender as relações sociais e

econômicas vivenciadas nas organizações, facilitando a compreensão de cada

abordagem no contexto em que foram formuladas. (LACOMBE, 2006).

A primeira teoria administrativa segundo Daft (2005) foi a escola da

administração científica iniciada, no começo do século XX, por um engenheiro

25

americano Frederick Winslow Taylor, que recebeu o título de “pai da administração

ciêntífica”, por alcançar melhorias na produtividade da mão-de-obra, por meio de

estudos de tempos e movimentos enfatizando na eficiência para encontrar uma

maneira melhor de fazer o trabalho.

Outro movimento teve início por volta de 1916, com o engenheiro francês

Henri Fayol. Segundo relata Chiavenato (2010) essa abordagem conhecida como

teoria clássica enfatizou a estrutura organizacional, além de destacar os princípios

gerais da administração, buscando padronizar e gerar regras genéricas e universais

de aplicação. Para Fayol, idealizador do movimento, toda organização é formada por

seis funções básicas: função financeira, técnica, comercial, contábil, de segurança e

administrativa. Cabe a função administrativa, conforme Fayol, planejar, organizar,

comandar, coordenar e controlar, interagindo com todas as demais funções.

Dentro da teoria clássica, foi desenvolvido um subcampo, com a teoria da

burocracia. De acordo com Daft (2005) essa abordagem foi introduzida por um

sociólogo alemão, Max Weber, que idealizava as organizações administradas de

maneira impessoal e racional, por meio de autoridade e responsabilidade

transparentes. Para Weber, usufruir de racionalidade nas organizações era basear-

se nas competências para selecionar e promover funcionários, tratando de maneira

igualitária todos os funcionários.

Na década de 1930, Lacombe (2006) relata que aspectos humanos nas

organizações foram evidenciados, com o surgimento da teoria das relações

humanas. O desenvolvimento dessa teoria, por um prisma mais amplo, deu origem a

teoria comportamental. Essa abordagem focava nas pessoas como constituintes de

uma organização, buscando melhores maneiras para motivar, liderar e administrá-

las, e unindo os objetivos das organizações com os das pessoas.

Ainda na década de 1930, o biólogo Ludwig Von Bertalanffy idealizou a teoria

dos sistemas, formulando princípios gerais advindos da Biologia e dirigidos a todos

os ramos do conhecimento. (LACOMBE, 2006).

A abordagem sistêmica foi incluída na administração por volta de 1960,

conforme contextualiza Chiavenato (2010), visualizando as organizações pela sua

totalidade e pelo seu propósito, como um sistema. Essa teoria relata que as

organizações estão inseridas num ambiente, cujo dele depende e interage, obtendo

insumos e devolvendo produtos/serviços.

26

Outro pensamento administrativo surgiu da necessidade de desmistificar o

enfoque universalista que a perspectiva clássica defendia, denotando a importância

de avaliar cada situação de maneira singular. Essa foi à abordagem contingencial

que recomenda identificar as variáveis importantes que influenciam cada

organização visando encaixar soluções mais acertadas, visto que, o que funciona

em um cenário pode não funcionar em outro. (DAFT, 2005).

As teorias das organizações refletem a necessidade de mudança de enfoque

nas organizações, visando atender as expectativas e resolver os problemas de cada

época mais adequadamente. Cada abordagem tratou o pensamento administrativo

de um ponto de vista diferente, mas nenhuma abordagem descartou a anterior e sim

buscou outra perspectiva para se encarar o problema e encontrar soluções mais

acertadas. Uma prova desse fato é que muitos desses pensamentos e técnicas

continuam sendo utilizados atualmente.

2.1.2 As funções do administrador

Para entender a utilização das funções administrativas é necessário que se

compreenda, de forma objetiva primeiramente, o conceito de administração.

Partindo de uma definição mais abrangente da administração e fazendo uso

de termos já difundidos por Fayol, porém aperfeiçoados por muitos autores, entre

eles Daft (2005, p. 5) que conceitua: “Administração é o alcance de metas

organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento,

organização, liderança e controle dos recursos organizacionais”.

Daft (2005) cita as quatro funções administrativas planejamento, organização,

direção e controle como funções primárias, visto que alguns autores identificam

funções administrativas adicionais.

A função planejamento é primordial para que as outras funções possam ser

executadas com eficiência. O planejamento é que vai dar um rumo para a

organização, ajudando a definir objetivos, decidir recursos e escolher tarefas

necessárias para que a organização siga em frente. (CHIAVENATO, 2010; DAFT,

2005; LACOMBE, 2006).

27

A função organização é bem definida por Lacombe (2006) como um processo

de identificar, dividir e alocar recursos, de modo a definir responsabilidades e

autoridades, agrupando trabalho e pessoas para que se cumpra o planejamento

almejado.

Daft (2005) argumenta sobre a importância da função liderança como fator

motivacional para que os funcionários alcancem as metas organizacionais. O líder

deve se utilizar da sua influência para criar uma cultura compartilhada, envolvendo

todos os departamentos e estimulando os funcionários a desempenhar cada vez

melhor as suas tarefas.

A última função administrativa, não menos importante, é a função controle.

Para Chiavenato (2010) essa função é responsável por monitorar e avaliar as tarefas

e resultados atingidos, garantindo que as outras funções sejam bem-sucedidas.

As funções do administrador apesar de abordarem tarefas distintas, estão

fortemente interligadas, sendo o sucesso de uma dependente do sucesso das

outras. Cabe ao administrador saber se utilizar dessas funções de maneira eficaz,

visando ter uma empresa mais competitiva.

2.2 Empreendedorismo

Muitos estudos indicam a auto-realização como uma das motivações que

direciona uma pessoa a empreender. A busca pela satisfação pessoal e profissional

leva muitos a se descobrirem como empreendedores por meio de um negócio

próprio.

O tema empreendedorismo vem sendo debatido por muitos pesquisadores

que divulgam várias definições para o termo. Daft (2005) conceitua

empreendedorismo como sendo um meio de começar um negócio, buscando os

recursos necessários para desenvolvê-lo e assumindo as recompensas e os riscos

advindos da escolha.

Dornelas (2008) complementa que a criação de um negócio de sucesso

advém da transformação de idéias em oportunidades. E que o empreendedorismo

precisa do envolvimento de pessoas e processos para implementar essas

oportunidades.

28

Dolabela (2008, p. 23), um dos autores mais conhecido no meio acadêmico

por tratar do tema de forma clara e objetiva, propõe o conceito da natureza

empreendedora no indivíduo que diz: “Todos nascemos empreendedores. A espécie

humana é empreendedora.”.

Segundo Chiavenato (2008) são três as características que identificam o

espírito empreendedor no indivíduo como a necessidade de realização, a disposição

para assumir riscos e a autoconfiança.

Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2008, p. 22) cita uma das mais antigas

definições e que reflete o impacto do espírito empreendedor na sociedade: “O

empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de

novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela

exploração de novos recursos e materiais.”.

Em contrapartida Dolabela (2008) tem uma visão mais atual utilizando-se da

idéia de sustentabilidade para refletir esse impacto, visto que o conceito de

empreendedorismo não lida só com indivíduos, como também comunidades, regiões

e países. Como o empreendedor é um ser inovador ele promove desenvolvimento

social e crescimento econômico, sendo uma arma contra o desemprego. O autor

ainda ressalta uma proposta do empreendedorismo que não se limita ao

enriquecimento pessoal:

Só pode ser chamado de empreendedor aquele que gera valor positivo para a coletividade, incluída aqui, evidentemente, toda a natureza. Assim, não seriam empreendedores aqueles que subtraem valor, como os que fabricam produtos que poluem, que causam doenças ou efeitos para exterminar vidas, como os armamentos etc. (DOLABELA, 2008, p. 24).

Entre as motivações que levam um indivíduo a empreender Daft (2005) cita

medidas de recompensas para esses empreendedores de sucesso, classificando-os

em cinco categorias, como demonstra o Quadro 1.

Categorias Características

Empreendedores idealistas

Tem suas recompensas pela oportunidade de começar algo novo e criativo

Empreendedores otimizadores

São recompensados por serem proprietários do próprio negócio, envolvendo satisfação pessoal.

Empreendedores trabalhadores

árduos

Despendem mais tempo para construir um negócio maior e mais rentável.

Empreendedores malabaristas

Querem ter controle de tudo que se passa na sua empresa, despendendo muita energia.

29

Empreendedores sustentadores

Estes não almejam crescer muito, desfrutando do equilíbrio

entre trabalho e vida pessoal.

Quadro 1: Categorias de empreendedores Fonte: adaptado de Daft (2005)

Os estudos sobre empreendedorismo denotam a importância do tema para a

disseminação de sua cultura numa sociedade que visa desenvolvimento. O que

pode ser observado é que as opiniões dos autores com relação às características

que identificam o espírito empreendedor tanto no indivíduo quanto na sociedade são

complementares. Cada autor trata do tema de um ponto de vista diferente, mas seus

conceitos se conectam, traçando um perfil mais amplo para este fenômeno na

sociedade.

2.3 Plano de negócios

A utilização do Plano de Negócio como ferramenta de apoio para

empreendedores pode ser considerada um avanço no mundo dos negócios.

Considerando dados do SEBRAE (2007) que apontam a principal razão para o

fechamento de 68% das empresas extintas no Brasil em 2005 estar centrada em

falhas gerenciais, denota a importância do planejamento do negócio para o

empreendedor.

A disseminação do termo plano de negócio surgiu no Brasil no início da

década de 1990 por meio de empreendedores brasileiros do setor tecnológico,

utilizando-se de um plano de negócio para criar um software nacional destinado à

exportação. Mais tarde com a explosão da internet e iniciativas do Governo Federal

com o Programa Brasil Empreendedor, popularizou-se o termo e sua utilização, mas

focando apenas no seu uso como ferramenta de captação de recursos financeiros

para o empreendimento. (DORNELAS, 2008).

Atualmente sabe-se das inúmeras utilidades para se elaborar um plano de

negócio. Cecconello e Ajzental (2008, p. 9) citam as mais variadas ocasiões para se

utilizar um plano de negócio “[...] seja para ampliar uma linha de montagem, verificar

a viabilidade de se atender um novo mercado, seja para averiguar a viabilidade de

um novo negócio, entre tantas outras exigências que o demandem.”.

30

Dornelas (2008) complementa as utilidades para se elaborar um plano de

negócio como sendo uma forma de gerenciar mais eficazmente a empresa e tomar

decisões acertadas, além de monitorar a rotina da empresa e aplicar ações

corretivas quando necessário, estabelecendo diretrizes para o negócio.

Existem várias definições para o termo plano de negócios que concordam

como sendo um documento utilizado para descrever um empreendimento e as

formas que serão utilizadas para chegar mais rapidamente nos objetivos almejados

pelo empreendedor, de forma mais segura e planejada. (DAFT, 2005; DOLABELA,

2008; DORNELAS, 2008).

Para a elaboração de um plano de negócio é necessário o envolvimento de

todos os interessados. Dolabela (2008, p. 76) pontualmente ressalta a importância

desse envolvimento e também da interação com todas as áreas do negócio:

Alguns empreendedores são, sem dúvida, bons técnicos, mas, entre eles, alguns não conhecem bem o mercado, a gestão financeira ou administrativa, as leis ou o ambiente socioeconômico. Para elaborar o Plano de Negócios, exigem-se conhecimentos sobre o setor do negócio e o contexto mercadológico, bem como percepção gerencial e habilidades para lidar com assuntos técnicos e legais, em diversas áreas, e para vencer barreiras no relacionamento interpessoal. A elaboração do Plano de Negócios exige idéias claras e que todos os envolvidos estejam de acordo.

O plano de negócio se destina a várias pessoas que influenciam direta e

indiretamente na forma em que ele é planejado. Dornelas (2008) cita os envolvidos e

seus respectivos papéis, chamando-os de públicos-alvo. Entre eles se encontram:

mantenedores das incubadoras para conceder financiamentos; parceiros para

definição de estratégias; bancos e investidores para outorgar financiamentos;

fornecedores para negociação na compra de mercadorias; a empresa internamente

para melhorar a comunicação da gerência; os clientes para publicidade da empresa;

e sócios para convencimento em participar do negócio.

Fica notória a importância de se planejar um empreendimento para se manter

no mercado atualmente. O plano de negócio como ferramenta de apoio a gestão

torna-se um aliado para todo e qualquer empreendedor que queira fazer a diferença.

As utilidades citadas pelos autores se complementam, bem como a importância do

envolvimento de várias pessoas. É necessário fazer uma análise crítica do negócio,

envolvendo todos os interessados, para se ter um plano de negócio consistente.

31

2.3.1 Estruturas de planos de negócios

À medida que se decide abrir uma empresa utilizando-se de um plano de

negócio, o próximo passo é escolher uma estrutura ou modelo de plano de negócio

mais condizente com o tipo e tamanho de negócio almejado. Para se estruturar um

plano de negócio é necessário ordenar as sequências de passos que serão dados,

visando traçar diretrizes para todo seu planejamento.

Dornelas (2008) argumenta que não há uma estrutura padrão para se redigir

um plano de negócios, visto que cada empresa tem suas particularidades.

Entretanto todo plano de negócio deve possuir seções básicas como os objetivos da

empresa, como ela será organizada, seus produtos e serviços, seu mercado, sua

estratégia de marketing e sua situação financeira, mantendo uma sequência lógica e

permitindo seu entendimento por qualquer leitor.

Um dos modelos sugeridos por Dornelas (2008) é destinado a pequenas

empresas manufatureiras em geral, sendo sintetizada a descrição de cada seção no

Quadro 2.

Seção Descrição

Capa É a primeira visualização para quem o lê, então deve ser concisa e objetiva.

Sumário Contém o título de cada seção com sua respectiva página, bem como os principais assuntos referentes a cada seção.

Sumário Executivo

Contém uma síntese das informações mais relevantes do plano de negócios, devendo ser dirigido ao seu público-alvo.

Análise Estratégica

Nessa seção são definidas as diretrizes da empresa, como sua visão e missão, as oportunidades e ameaças, seus pontos fortes e fracos, seus objetivos e metas do negócio.

Descrição da Empresa

Nessa seção deve-se descrever a estrutura organizacional e legal, a localização, parcerias, serviços terceirizados, impostos, etc.

Produtos e Serviços

Como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, os principais clientes atuais, entre outros.

Plano Operacional

Contém as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo.

Plano de Recursos Humanos

Nessa seção serão informados os planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal da empresa, indicando os esforços da empresa na formação de seu pessoal.

Análise de Mercado

Como está segmentado, o crescimento desse mercado, as características do consumidor e onde ele está, análise da concorrência, sua participação de mercado, etc.

32

Estratégia de Marketing

Deve conter métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, políticas de preço, público-alvo, projeções de venda, estratégias de promoção e publicidade, entre outros.

Plano Financeiro

Aqui serão analisados fluxo de caixa, balanço patrimonial, ponto de equilíbrio, demonstrativos de resultados, faturamento previsto, prazo de retorno sobre o investimento inicial, entre outras necessidades de investimentos.

Anexos Pode-se anexar curriculum vitae dos sócios, fotos dos produtos, plantas da localização, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas, etc.

Quadro 2: Estrutura de Plano de Negócios de Dornelas Fonte: adaptado de Dornelas (2008)

Outro modelo de plano de negócio muito conhecido é o proposto por Dolabela

(2008), utilizando como roteiro de trabalho em sua obra o modelo fornecido do

software Make Money. A estrutura desse plano de negócios se divide em quatro

grandes temas: Sumário Executivo, a Empresa, O Plano de Marketing e o Plano

Financeiro como demonstra o Quadro 3.

Seção Descrição

Sumário Executivo

Contém o enunciado do projeto, as competências dos responsáveis, os produtos e a tecnologia, o mercado potencial, os fatores de diferenciação, previsão de vendas, rentabilidade e projeções financeiras e necessidades de financiamento

A Empresa

Essa seção deve conter a missão e os objetivos da empresa, estrutura organizacional e legal, um resumo das responsabilidades dos dirigentes, um plano de operações da administração e do comercial e as parcerias.

O Plano de Marketing Aqui deve ser desenvolvida uma análise completa de mercado e as estratégias de marketing bem distribuídas em cada área.

Plano Financeiro

Tarefas como projeções de resultados, fluxo de caixa, balanço, bem como investimento inicial, ponto de equilíbrio e análise do investimento, serão abordadas nesta seção.

Quadro 3: Estrutura de Plano de Negócios de Dolabela Fonte: adaptado de Dolabela (2008)

O modelo de plano de negócio proposto por Dolabela (2008) tem uma ordem

de apresentação das tarefas diferente da ordem de realização das mesmas, visando

facilitar o trabalho do empreendedor, como demonstra o Quadro 4.

33

Ordem de apresentação das tarefas Ordem de realização das tarefas

Sumário Executivo 5

A Empresa 3

O Plano de Marketing Análise de Mercado

Definição das Estratégias de Marketing

1 2

Plano Financeiro 4 Quadro 4: Ordem das tarefas do Plano de Negócios

Fonte: adaptado de Dolabela (2008)

Cada seção apresentada pelos autores deve ser redigida de forma clara e

objetiva, interligadas entre si, à medida que qualquer pessoa que ler possa entender

um plano de negócios. A estrutura do plano deve ser condizente com o tamanho e

tipo de empresa, buscando viabilizar a sua redação para que qualquer

empreendedor possa se utilizar dessa ferramenta de planejamento tão útil para o

desenvolvimento de seus negócios.

2.3.2 O uso de software para elaboração de um plano de negócios

A utilização de um software para a elaboração de um plano de negócio pode

ser uma ferramenta de apoio para os empreendedores.

Para Dornelas (2008) a utilização de pacotes de software para confeccionar

um plano de negócio tem suas vantagens e desvantagens, cabendo a decisão de

usar do empreendedor. Uma das vantagens é a facilidade de preencher planilhas

financeiras e na obtenção de projeções automaticamente, o que agiliza muito o

trabalho do empreendedor. A desvantagem está no formato padrão que elas geram,

o que dificulta na possibilidade de modificação da sua estrutura, limitando o

empreendedor, que não consegue adaptar o plano à sua realidade.

Dornelas (2008) indica alguns produtos de software destinados à confecção

de plano de negócio, conforme o Quadro 5.

Software Descrição

Easyplan Totalmente on-line , tendo a opção de uso gratuito e recursos opcionais pagos. www.easyplan.com.br.

Business Plan Pro É o software mais vendido dos Estados Unidos. www.paloalto.com

34

Biz Plan Builder Um dos mais usados por empreendedores americanos. www.jian.com.

www.portaldenegocios.com.br .O maior portal nacional da categoria, com avaliações de software de planos de negócios

Quadro 5: Software para Plano de Negócios Fonte: adaptado de Dornelas (2008)

O SEBRAE (2008) também disponibiliza um software gratuito para confecção

de plano de negócio o programa SPPlan. Este programa considera todos os

aspectos relevantes para definir um plano de negócio completo, trazendo os

resultados e gerando um documento correspondente, para empreendimentos desde

porte micro nascente até média empresa consolidada.

Existe ainda um software muito conhecido principalmente no meio acadêmico,

o programa Make Money. Sua estrutura foi utilizada na obra de Dolabela (2008) e

está demonstrada na seção anterior.

São muitos os softwares para elaboração de plano de negócio no mercado.

Essa ferramenta pode ser muito eficaz nas mãos de empreendedores,

principalmente os que entram no mercado pela primeira vez. Cabe ao empreendedor

decidir se essa ferramenta poderá ajudá-lo no modelo de plano de negócio

desejado.

2.4 Plano de marketing

O marketing tem um papel fundamental dentro do planejamento estratégico

de uma empresa. Segundo Kotler e Armstrong (2007) a orientação do marketing se

dá pela estratégia de buscar relacionamentos lucrativos com grupos de clientes

potenciais, além de identificar oportunidades de mercado atraentes, visando obter

vantagens competitivas e atingir os objetivos organizacionais.

O departamento de marketing, juntamente com os demais departamentos

funcionais como finanças, recursos humanos, produção, entre outros, elaboram

planos táticos de curto prazo. Bem como cada divisão do marketing, como

departamento de vendas, de propaganda, prepara o seu plano. De forma que o

plano de marketing pode ser descrito como um plano tático, que engloba vários

planos operacionais de suas principais subdivisões. (LAS CASAS, 2010).

35

O plano de marketing funciona como um instrumento para dirigir e controlar

os esforços do marketing, tanto no nível estratégico como no nível tático. O plano de

marketing estratégico analisa oportunidades de mercado atraentes, formando

mercados-alvo e a proposta de valor que será oferecida a este mercado. Já o plano

de marketing tático designa as táticas de marketing mais apropriadas ao negócio,

especificando características do produto, promoção, comercialização, entre outros.

(KOTLER, KELLER, 2006).

O plano de marketing vai orientar todo o processo de planejamento da

empresa em busca de seus objetivos. Ele deve ser integrado a todas as áreas

funcionais da empresa visando atingir resultados mais eficazes. Cabe ao planejador

utilizar essa ferramenta como um guia para orientar no processo decisório da

organização.

2.4.1 Análise ambiental

Para construir um plano de marketing bem estruturado é necessário que os

empreendedores analisem o ambiente no qual sua empresa está inserida.

Para Kotler e Armstrong (2007) os profissionais de marketing detêm

competências especiais, utilizando-se de métodos sistemáticos como inteligência de

marketing e pesquisa de marketing para coletar informações ambientais.

De acordo com Las Casas (2010), as empresas precisam visualizar quais

variáveis que mais interferem nas suas atividades, identificando as principais

tendências no setor de atuação, por meio dos movimentos de mercado que trarão

informações básicas para seus planos.

Kotler e Armstrong (2007, p. 56) citam a importância de se entender o

ambiente e as forças que atuam nele: “O ambiente de marketing de uma empresa é

constituído pelos participantes e pelas forças externas ao marketing que afetam a

capacidade da administração de marketing de construir e manter bons

relacionamentos com clientes-alvo”.

Nesse sentido, Kotler e Keller (2006, p. 70) complementam: “[...] as empresas

devem possuir informações abrangentes e atualizadas sobre as tendências

macroambientais e os efeitos microambientais específicos ao seu negócio.”.

36

Cabe então aos empreendedores monitorar esse ambiente identificando

novas oportunidades e ameaças para se adaptar continuamente a ele. Além de

procurar entender os aspectos que influenciam o macro e o microambiente.

2.4.2 Análise do macroambiente

A análise do macroambiente, também chamada de análise externa da

empresa por muitos autores, é muito importante para que o empreendedor possa

analisar o setor em que ela atua, observando as tendências de mercado, bem como

conhecendo as forças que podem influenciar seus planos de marketing.

O ambiente externo segundo Daft (2005, p. 54): “[...] inclui todos os elementos

existentes fora dos limites da organização e que tem o potencial de afetá-la.”.

Já Oliveira (2007, p. 71) cita a finalidade de se analisar o ambiente externo

como forma de melhorar o posicionamento da empresa:

A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posição produtos versus mercados desejada no futuro.

Na visão dos autores de Kotler e Armstrong (2007), o macroambiente é

composto por seis forças que afetam os planos de marketing das empresas, como

segue:

Ambiente demográfico: se trata de estudar a população que compõe os

mercados, seja em termos de tamanho, densidade, idade, sexo, ocupação,

entre outros dados estatísticos. Las Casas (2010) complementa lembrando

que há diferentes grupos de consumidores com características próprias e

hábitos de consumo específicos, sendo uma tendência de mercado

desenvolver compostos de marketing para estes diferentes grupos de

consumidores.

Ambiente econômico: implicam em aspectos econômicos que influenciam o

poder de compra e o padrão de gastos das pessoas, como a inflação, as

taxas de juros, a renda, sendo que mudanças nessas variáveis podem causar

grande impacto no mercado. Daft (2005) reitera lembrando que aspectos

econômicos tem se tornado muito complexos, devido as organizações

37

estarem operando em um mercado global, gerando muitas incertezas para os

administradores.

Ambiente tecnológico: as empresas devem acompanhar as mudanças neste

ambiente para não verem seus produtos desatualizados, pois acredita-se que

novas tecnologias atraem novos mercados e oportunidades. Para Las Casas

(2010) como o ambiente tecnológico muda rapidamente é necessário investir

em pesquisa e desenvolvimento tanto para o lançamento de novos produtos

como para aumento do conhecimento científico de determinada região,

garantindo o progresso em diferentes setores.

Ambiente cultural: esse ambiente engloba as preferências e os

comportamentos básicos da sociedade, como valores, princípios éticos e

morais e as percepções. Segundo Las Casas (2010) alguns desses valores

podem ser passados pela sociedade, família e até mesmo pela mídia. Esses

valores são classificados em valores centrais, que são aqueles mais

permanentes, sendo muito difícil de mudar, e os valores secundários que são

os mais transitórios e podem ser mudados com mais facilidade pelo

marketing.

Ambiente político: implica em variáveis como leis, órgãos governamentais e

grupos de pressão que podem influenciar o comportamento das empresas e

da sociedade, podendo inclusive limitá-las. Daft (2005) cita este ambiente

como dimensão político-legal, pois afirma que influências do governo geram

práticas comerciais justas, criam legislações de proteção ao consumidor e

restrições às importações e exportações, por exemplo.

Ambiente natural: consiste na utilização dos recursos naturais ou como estes

são afetados pelas atividades de marketing. As tendências como escassez de

matérias-primas, o aumento da poluição e da intervenção do governo na

administração dos recursos naturais, devem ser acompanhadas pelos

profissionais de marketing. Para Daft (2010) questões ambientais passaram a

ser parte das estratégias organizacionais de muitas empresas, que buscam

aderir a suas ações formas sustentáveis de crescimento.

Portanto estar em sintonia com o ambiente externo buscando se adaptar

continuamente por meio das oportunidades e ameaças que surgem, é uma das

principais estratégias que pode ser alinhada aos objetivos da empresa. Cabe aos

empreendedores acompanharem as tendências e mudanças em seus mercados,

38

pois essas mudanças no ambiente tem importantes implicações para os seus

negócios.

2.4.3 Análise do microambiente

O ambiente interno de uma empresa está constantemente influenciado por

forças que impulsionam a empresa para seu posicionamento competitivo.

A análise do microambiente, também chamada de análise interna por Oliveira

(2007) tem como objetivo evidenciar os defeitos e qualidades de uma empresa, ou

seja, as forças e fraquezas que vão determinar em que lugar a empresa se

posiciona com relação aos seus produtos e serviços diante de um segmento de

mercado, onde estão seus concorrentes diretos e potenciais.

Las Casas (2010) complementa afirmando que todas as empresas têm pontos

fortes e fracos comparando-as com seus concorrentes. E que para elaborar uma

estratégia é necessário analisar cuidadosamente aspectos como uma marca, uma

boa imagem no mercado, um produto com qualidade superior, uma equipe de

vendas diferenciada, entre tantos outros aspectos.

Para Kotler e Armstrong (2007) o microambiente é formado pelos agentes

próximos à empresa que de uma maneira ou outra influenciam sua capacidade de

atender seus clientes. Os autores identificam os agentes do microambiente como: a

empresa, os fornecedores, os intermediários de marketing, os clientes, os

concorrentes e os públicos.

Já Porter (2004) fundamenta o microambiente afirmando que este é

constituído principalmente por cinco forças competitivas: entrantes potenciais,

concorrentes, produtos substitutos, compradores e fornecedores, como demonstra a

Figura 1. Entender essas cinco forças é primordial para a elaboração de uma

estratégia, impulsionando a empresa para melhor se posicionar em relação aos seus

concorrentes.

39

Figura 1- As cinco forças de Porter Fonte: adaptado de Porter (2004)

Para Porter (2004), a análise dos entrantes potenciais se faz necessário

devido à ameaça de novas empresas buscando uma parcela de mercado, isto pode

fazer com que os preços caiam, bem como os custos dos participantes se

inflacionem, perdendo rentabilidade. Por isso se faz necessário analisar as barreiras

de entradas existentes. Quanto maiores às barreiras, menor a ameaça de novos

entrantes. São seis as fontes principais de barreiras de entrada, conforme o Quadro

6.

Barreiras de Entrada

Características

Economias de escala

Esse tipo de economia barra a entrada de novas empresas de duas formas: a primeira induzindo a empresa nova a entrar em larga escala, sujeitando-as a um risco de forte reação das empresas já estabelecidas no mercado e a segunda forçando a ingressar em pequena escala tendo uma desvantagem de custo.

Diferenciação do produto

Empresas já estabelecidas ou que entram primeiro no mercado tem um vínculo maior com os clientes, exigindo um esforço maior dos entrantes que tem despesas mais altas para superar esses vínculos, acarretando prejuízos iniciais e demandando um longo período de tempo.

Necessidades de capital

O investimento de capital para competir seja para instalações de produção ou para publicidade inicial ou pesquisa e desenvolvimento, criam uma barreira de entrada, principalmente se a atividade para o qual o capital é requerido é arriscada.

Custos de São os custos despendidos pelo comprador para mudar de um

FFoorrnneecceeddoorreess CCoommpprraaddoorreess

EEnnttrraanntteess

ppootteenncciiaaiiss

CCoonnccoorrrreenntteess

nnoo sseettoorr

RRiivvaalliiddaaddee eennttrree

eemmpprreessaass

eexxiisstteenntteess

SSuubbssttiittuuttooss

40

mudança fornecedor para outro. Os entrantes necessitam ofertar um melhoramento alto em custo ou desempenho, caso esses custos de mudança sejam altos, para que o comprador decida deixar um produto já estabelecido.

Acesso aos canais de

distribuição

A nova empresa pode precisar convencer os canais a aceitarem seu produto, seja por descontos, apoio em campanhas de publicidade, o que reduz os lucros. A dificuldade pode aumentar caso os concorrentes obterem um controle grande sobre esses canais.

Política governamental

Restrições governamentais podem impor limites e até mesmo impedir a entrada em indústrias com controles como licenças de funcionamento e acesso a insumos.

Quadro 6: Barreiras de entrada Fonte: adaptado de Porter (2004)

Em se tratando dos concorrentes, entende-se que as empresas são

mutuamente dependentes, ou seja, os movimentos competitivos de uma empresa

incitam seus concorrentes a praticar retaliação para conter esses movimentos,

utilizando táticas que vão desde concorrência de preços a batalhas de publicidade. A

rivalidade pode formar uma disputa por posição e pressionar as empresas a

reagirem e se aprimorarem, como também pode causar uma disputa onde todos

perdem. Essa rivalidade, segundo Porter (2004), é consequência da interação de

muitos fatores, entre eles:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados em termos de tamanho e

recursos cria instabilidade porque eles podem estar inclinados a lutar entre si;

Custos fixos ou de armazenamento altos criam pressões para que as

empresas satisfaçam suas capacidades, o que pode conduzir a queda dos

preços;

Ausência de diferenciação ou custos de mudança pode resultar em

concorrência intensa com relação a preços e serviços;

Concorrentes divergentes quanto à estratégia, origens e personalidades;

Grandes interesses estratégicos com o propósito de obter sucesso na

indústria;

Barreiras de saída elevadas ligadas a fatores econômicos, estratégicos e

emocionais.

Já os produtos substitutos, de acordo com Porter (2004), diminuem os

retornos potenciais de uma indústria, fixando um teto nos preços que as empresas

podem fixar com lucro. Um produto é um substituto de outro quando ambos

41

desempenham as mesmas funções, lembrando que todas as empresas estão

competindo com produtos substitutos, isso acarreta redução dos retornos potenciais.

Ações coletivas da indústria podem ser importantes na decisão de superar

estrategicamente um substituto, até mesmo considerando-o como uma força-chave

inevitável.

O poder de barganha dos compradores compete com a indústria

pressionando seus preços para baixo, seja em busca de melhor qualidade ou

colocando os concorrentes uns contra os outros. As fontes de poder do comprador

vão desde a sua posição no mercado, passando pelo poder de influenciar as

decisões de compra dos consumidores até o volume de suas compras e quanto elas

representam nos seus negócios totais (PORTER, 2004).

As fontes que dão poder aos compradores tendem a refletir aquelas que dão

poder aos fornecedores. Isso se aplica a fornecedores que tem poder de negociação

sobre os participantes de uma indústria ameaçando aumentos de preços ou uma

diminuição da qualidade dos produtos e serviços executados, podendo gerar perda

de rentabilidade de uma indústria que não consiga repassar os aumentos de custos

em seus próprios preços. Alguns fatores podem tornar um grupo fornecedor mais

poderoso, como relata Porter (2004):

Quando é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a

indústria para a qual vende;

Quando não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda

para a indústria;

Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor;

Quando o produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio

do comprador;

Quando os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo

desenvolveu custos de mudança;

A análise do microambiente pode ser observada de diferentes enfoques.

Cada agente ou força do microambiente tem seu papel fundamental para determinar

a posição competitiva de uma empresa. Entender a importância que cada força tem

para influenciar as ações estratégicas da empresa é essencial para desenvolver um

planejamento de marketing consistente e voltado para os objetivos da empresa.

42

2.4.4 Análise SWOT

A análise do ambiente traz muitas informações relevantes para os

empreendedores. Sendo assim, se faz necessário organizar essas informações para

formular ações estratégicas específicas e condizentes com a situação em que a

empresa se encontra.

A análise SWOT serve para organizar as informações colhidas no macro e

micro ambiente da empresa para a formulação de estratégias. Certo (2003, p. 158,

grifo do autor) fundamenta a análise SWOT da seguinte forma:

A análise SWOT é uma ferramenta de desenvolvimento estratégico que compara as forças e as fraquezas internas da organização com as oportunidades e ameaças externas. SWOT é um acrônimo [letras iniciais de uma expressão] para Strengths and Weaknesses and its environmental Opportunities and Threats – pontos fortes e fracos e suas oportunidades e ameaças ambientais.

Sendo assim, o objetivo da SWOT segundo Montana e Charnov (1998 apud

AZEVEDO; COSTA, 2001) é definir estratégias visando maximizar os pontos fortes,

minimizar a intensidade dos pontos fracos, identificando oportunidades e

protegendo-se de ameaças.

Já Las Casas (2010, p. 90) refere-se ao mesmo tipo de análise da seguinte

forma:

A análise inicial do ambiente e das forças e fraquezas é o primeiro passo para o planejamento (SWOT analysis). Este autor desenvolveu uma forma mnemônica [forma de memorizar] adaptada ao mercado brasileiro que é a análise FOFA, significando os mesmos aspectos: Fortes, Oportunidades, Fracos e Ameaças.

Os pontos fortes e fracos de uma empresa equivalem-se à análise das

potencialidades e fraquezas que essa empresa possui comparando-as aos seus

concorrentes. Já as oportunidades e ameaças remetem-se aos fatores prós e

contras que existem para cada setor do mercado. (LAS CASAS, 2010).

Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e

ameaças, Oliveira (2007) desenvolveu uma forma de estabelecer qual a postura

estratégica da empresa frente à sua missão. Sendo assim, a empresa pode estar em

uma determinada posição ou fazer uma escolha consciente de uma posição

estratégica, como alternativa de caminho para cumprir sua missão:

43

Sobrevivência: quando existe predominância de fraquezas no ambiente

interno e ameaças no externo;

Manutenção: quanto existe predominância de forças e ameaças;

Crescimento: quando existe predominância de fraquezas no ambiente

interno e oportunidades no ambiente externo;

Desenvolvimento: quando existe predominância de forças e oportunidades.

A postura estratégica definida ou identificada, conforme relata Pagano (2003,

p.1), apontará o que fazer, algo como: “vamos continuar crescendo, ou, é hora de

colher o que plantamos, ou ainda, precisamos reduzir nossas atividades,

preservando algumas conquistas.”. Ao cruzar essas informações em uma matriz, é

possível identificar a atual fase de desenvolvimento da organização, conforme

demonstra a Figura 2.

Análise Interna

Predominância de

An

áli

se

Ex

tern

a

Pre

do

min

ân

cia

de

Ameaças Sobrevivência Manutenção

Oportunidades Crescimento Desenvolvimento

Figura 2- Posturas estratégicas da empresa Fonte: adaptado de Oliveira (2007)

Em linhas gerais, as informações coletadas no ambiente só se fazem

importantes se houver uma análise criteriosa por parte do administrador, utilizando

essas informações para o desenvolvimento de seu negócio. Sendo assim será

possível determinar a estratégia adequada à missão almejada e consequentemente

estabelecer estratégias adequadas à postura da empresa.

44

2.4.5 Segmentação e posicionamento

Após a análise ambiental o empreendedor precisa tomar algumas decisões

importantes. Para Kotler e Armstrong (2007) as empresas não conseguem servir de

maneira lucrativa a todos os clientes do mercado em que elas atuam, devido a

grande variedade de tipos, gostos e necessidades de clientes. Por isso a empresa

deve decidir a quais clientes servir; que se refere à segmentação e definição do

mercado-alvo; e como fará para atingi-los; remetendo-se a diferenciação e

posicionamento dos produtos.

A segmentação de mercado segundo Dolabela (2008) é o processo de dividir

o mercado em parcelas com o máximo de características semelhantes, visando

identificar seu nicho, para assim elaborar estratégias que atendam as necessidades

desse segmento de forma lucrativa.

Para a definição do mercado-alvo, Kotler e Armstrong (2001) relatam a

importância de se analisar a atratividade de cada segmento, podendo selecionar um

ou mais segmentos que a empresa pretende atuar, para assim definir um plano de

atuação eficaz.

Após a definição do nicho de mercado ou segmento em que a empresa

pretende atuar é fundamental estabelecer algum diferencial. Em se tratando de

diferenciação, Dolabela (2008, p. 175) define como sendo: “a percepção de uma

diferença positiva existente entre a oferta da empresa e as da concorrência na

mente do consumidor. Também chamado de diferencial.”. Isto significa oferecer mais

valor ao consumidor do que o concorrente.

Já o posicionamento serve para definir uma posição desejável de um produto

na mente dos consumidores, ocupando uma posição mais vantajosa em relação aos

concorrentes. Isto significa associar determinada marca a algum atributo especial do

produto. (LAS CASAS, 2010).

Para isso os empreendedores precisam alinhar as estratégias mercadológicas

com os objetivos da empresa. Neste sentido, Kotler e Armstrong (2007) orientam

posicionar os consumidores no centro de tudo, construindo relacionamentos fortes e

lucrativos, bem como criando valor para o cliente.

45

2.4.6 Definição do composto mercadológico

Para alcançar bons resultados no planejamento do negócio é necessário que

o empreendedor busque o desenvolvimento de ações estratégicas eficazes. O

planejamento do composto mercadológico se faz necessário para atingir esse

objetivo, orientando as estratégias de marketing.

Assim se faz necessário planejar detalhadamente o composto mercadológico,

também conhecido como mix de marketing, visando atingir os objetivos da empresa.

Sendo uma importante estratégia mercadológica Kotler e Armstrong (2007, p. 42,

grifo do autor) conceituam:

O mix de marketing é o conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que a empresa combina para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo. Consiste em tudo que a empresa pode fazer para influenciar a demanda de seu produto. As diversas possibilidades podem ser agrupadas em quatro grupos de variáveis conhecidas como os 4Ps: produto, preço, praça e promoção.

Essas variáveis devem ser trabalhadas de forma integrada, visando alcançar

o posicionamento almejado, por meio de ferramentas de marketing adequadas para

cada composto, como demonstra a Figura 3.

Figura 3: Composto mercadológico Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (2007)

Entretanto para empresas que atuam no setor de serviços há algumas

diferenças no composto mercadológico. Las Casas (2010) cita que as principais

diferenças estão na própria elaboração tática do composto de marketing, que além

Produto

Variedade Qualidade Design Características Nome da marca Embalagem Serviços

Preço

Preço de tabela Descontos Concessões Prazo de pagamento Condições de financiamento

Promoção

Propaganda Venda Pessoal Promoção de vendas Relações públicas

Clientes-alvo

Posicionamento pretendido

Praça Canais Cobertura Variedade Locais Estoque Transporte Logística

46

do produto, preço, praça e promoção, recebem os elementos perfil, pessoas,

processos e procedimentos, configurando assim os 8 Ps do composto de serviços:

Produto: o produto é a parte tangível de uma oferta de serviços. Já os

serviços podem ser caracterizados como atos, ações e desempenho.

Serviços profissionais tem características próprias como intangibilidade (não

apelam aos sentidos), inseparabilidade (dependem de um agente provedor,

máquinas ou pessoas), perecibilidade (capacidade não usada é

desperdiçada) e heterogeneidade (variam com o passar do tempo e com cada

indivíduo).

Perfil: é o layout do estabelecimento onde o serviço é prestado. Como é um

dos primeiros contatos que o cliente tem com a empresa, deve passar os

benefícios primordiais procurados, como higiene, segurança, etc.

Pessoas: os representantes de uma empresa devem transmitir esses

benefícios principais, visto que as pessoas que têm contato com o cliente

podem passar uma boa ou má impressão do negócio, comprometendo assim

a imagem da empresa.

Processos: desde o momento em que o cliente entra na empresa, ele

interage com pessoas ou máquinas em várias etapas até o momento da sua

saída. A forma harmônica em que essas etapas se completam e interagem é

que determina a satisfação ou não dos clientes, levando organizações a

inovar seus processos para gerar serviços diferenciados.

Procedimentos: é a forma como os clientes são tratados, ao tipo de atenção

dada, o grau de simpatia dispensada no atendimento, ou seja, a forma de

interação com o cliente e isso pode estabelecer um diferencial como, por

exemplo, um atendimento personalizado.

Preços: para a fixação de preços de serviços pode-se considerar três

estratégias: com base em satisfação (objetivo é diminuir o grau de incerteza

do consumidor, passando maior credibilidade); com base no relacionamento

(desenvolvimento de relacionamentos lucrativos de longo prazo com os

clientes, buscando fidelização); e com base na eficiência (é um método de

reduzir custos e repassar os ganhos para os clientes, ganhando vantagem

competitiva).

47

Praça: como produção e consumo ocorrem simultaneamente no setor de

serviços, é necessário que o prestador de serviços esteja próximo de seus

clientes. Os canais de distribuição de serviços geralmente são mais curtos e

com frequência os intermediários são eliminados, sendo que os serviços são

prestados diretamente aos clientes finais. A facilidade de contato com

fornecedores é outro aspecto importante.

Promoção: a propaganda institucional auxilia as empresas prestadoras de

serviços a divulgar a imagem corporativa e a qualidade de seus produtos. Já

os profissionais liberais divulgam seus nomes em eventos mantendo contato

com profissionais do ramo como em congressos, dando palestras, aulas e

escrevendo artigos. Praticar a propaganda indireta faz com que seus serviços

passem a ser mais demandados, bem como a utilização da promoção de

vendas, venda pessoal, relações públicas e merchandising, que são

essenciais na comunicação de serviços.

Todas essas ferramentas de marketing auxiliarão o empreendedor na

elaboração de ações estratégicas, salientando que é preciso trabalhar com essas

ferramentas de forma integrada, para produzir um resultado mais eficaz. No entanto,

visto que o composto mercadológico seja controlável, é recomendável avaliar

sempre as mudanças no ambiente, para adaptar as estratégias aos movimentos do

mercado.

2.4.7 Ciclo de vida do produto

Para viabilizar as estratégias no planejamento do negócio é importante que o

empreendedor conheça o conceito de ciclo de vida do produto. As estratégias

podem ser mais eficazes sabendo visualizar em que estágio de vida se encontra um

produto, permitindo assim ações mais acertadas por parte do empreendedor.

Las Casas (2010) compara o ciclo de vida de um produto às etapas da vida

dos seres humanos. Assim como uma pessoa nasce, cresce, amadurece e morre

um produto também irá passar por etapas como introdução, crescimento,

maturidade e declínio, compondo seu ciclo de vida. A determinação de cada etapa é

considerada desde o primeiro dia de comercialização até a retirada total do produto

48

do mercado, sendo que as mudanças de uma etapa para a outra são determinadas

pelos históricos de vendas e lucros.

O ciclo de vida de um produto equipara-se ao ciclo de vida do serviço

apresentando os mesmos estágios, como relata Cobra (2001).

Segundo Kotler e Armstrong (2007), o conceito de ciclo de vida do produto

pode tanto descrever uma categoria de produto, como uma forma de produto ou

ainda uma marca, com aplicações diferentes para cada caso.

Além disso, Kotler e Armstrong (2007) relatam que o ciclo de vida dos

produtos apresenta cinco etapas distintas, lembrando que nem todos os produtos

seguem esse ciclo, visto que alguns são lançados e morrem rapidamente, já outros

permanecem no estágio de maturidade por um longo tempo:

O desenvolvimento do produto é um estágio que inicia se pela descoberta e

aprimoramento de uma idéia para um novo produto, sendo uma etapa em que

não existem vendas e os custos dos investimentos são altos.

A introdução é uma etapa onde o produto está entrando no mercado,

ocorrendo um baixo crescimento de vendas e lucros inexistentes devido às

altas despesas com o lançamento do produto.

O crescimento é um estágio em que ocorre crescimento dos lucros devido à

rápida aceitação pelo mercado.

A maturidade é um período em que ocorre redução no crescimento das

vendas, devido ao produto ter alcançado a aceitação da maioria dos

compradores potenciais, podendo ainda estabilizar ou declinar os lucros, pois

ocorrem maiores gastos de marketing para confrontar com a concorrência.

O declínio é um estágio caracterizado pela diminuição das vendas e dos

lucros.

A precificação de um produto pode ser estabelecida, de acordo com o seu

estágio de ciclo de vida. Os objetivos devem ser modificados à medida que as

vendas passam por cada estágio (LAS CASAS, 2010).

Quando um produto ou marca é novo no mercado, Las Casas (2010)

recomenda dois tipos de estratégias: por penetração ou por desnatação.

Assim, pode-se determinar o preço considerando uma venda volumosa com

um retorno menor, neste caso a estratégia será por meio da penetração de mercado.

49

O objetivo desta estratégia é obter fatia de mercado em mercados mais competitivos

com preços mais reduzidos.

A empresa também pode procurar obter retorno o mais rápido possível com

preço mais elevado por meio da estratégia de desnatação. O objetivo é o de

desnatar o mercado para conseguir a aceitação do produto pela camada mais alta,

menos sensível ao preço.

A Figura 4 ilustra as características de cada estágio, bem como os objetivos

de marketing e as estratégias indicadas para cada item do composto mercadológico.

Figura 4: Ciclo de vida do produto: características, objetivos e estratégias

Fonte: (KOTLER, 1994, p. 326)

50

A identificação do ciclo de vida dos produtos e serviços de uma empresa pode

auxiliar na formulação de estratégias mais específicas para cada linha de produto.

Sendo assim, cabe ao empreendedor direcionar as ações estratégicas,

analisando, por exemplo, quais negócios devem receber mais ou menos

investimentos. A análise do portfólio de negócios da empresa pode ser aprofundada

utilizando-se uma técnica similar à análise do ciclo de vida, porém com outra

abordagem que é a matriz BCG.

2.4.8 Análise BCG

Para obter vantagem competitiva no seu empreendimento, o administrador

deve planejar seu portfólio de negócios, avaliando todos os produtos e serviços que

formam a empresa. A análise BCG é uma ferramenta que pode auxiliar na

visualização da participação que cada produto tem no caixa da empresa.

A abordagem utilizada pela análise BCG, segundo Las Casas (2010), foi

desenvolvida por uma empresa de consultoria americana, Boston Consulting Group,

e se refere à forma de analisar o fluxo de caixa gerado por um produto, visando

identificar quais os negócios mais e menos lucrativos que a empresa trabalha.

Para isso dois fatores são analisados, conforme relata Daft (2005): a taxa de

crescimento da empresa e a participação no mercado, que, quando colocadas em

uma matriz relacionando a taxa e a participação com altos e baixos, geram quatro

categorias para um portfólio corporativo.

Cada quadrante determina ações específicas para os produtos, auxiliando na

formulação das estratégias. Além disso, Daft (2005) caracteriza cada quadrante com

seus respectivos símbolos como ilustra a figura 5, bem como com círculos

simbolizando o portfólio de negócios para uma empresa hipotética, sendo que o

tamanho de cada círculo representa o tamanho relativo (receita) de cada negócio no

portfólio da organização.

51

Figura 5: Matriz BCG Fonte: adaptado de Daft (2005)

Estrelas: irá gerar lucros e um fluxo positivo de caixa, bem como terá um

potencial de crescimento adicional, sendo que os lucros devem ser

reinvestidos neste negócio, buscando crescimento futuro.

Vacas Leiteiras: existem em empresas maduras e obtém fluxo de caixa

positivo, por não se utilizar mais de grandes investimentos em publicidade e

expansão, sendo que os investimentos podem ser direcionados em outros

negócios mais arriscados.

Pontos de Interrogação: existem em empresas novas, sendo o negócio

arriscado pode se tornar uma estrela ou fracassar, mesmo assim pode ser

apostado com os ganhos das vacas leiteiras visando nutri-los para serem

futuras estrelas.

Cachorros: geram pouco lucro, bem como tem um péssimo desempenho,

sendo alvo de desinvestimento ou liquidação, caso não houver uma

reviravolta.

Todas as estratégias apresentadas são de extrema importância para o

desenvolvimento de vantagens competitivas para o empreendimento. Tanto a matriz

BCG como as outras ferramentas devem ser trabalhas de maneira integrada visando

maximizar os resultados que a empresa almeja, bem como alcançar seus objetivos.

52

2.5 A empresa

Nesta seção serão abordados assuntos relativos ao escopo do negócio, ou

seja, como pode ser formada uma empresa. Descrever e explicar a importância de

assuntos como missão, visão, organograma, fluxograma, layout e terceirização,

devem nortear o empreendedor rumo aos seus propósitos, bem como na elaboração

de um plano de negócios consistente.

2.5.1 Missão organizacional

O empreendedor quando decide abrir um negócio, faz essa escolha por

diversos motivos, seja para gerar emprego e renda ou inovar, ou ainda pela simples

motivação de ter um negócio próprio para realização pessoal, entre tantas outras

razões que o demande. No entanto, a definição de uma missão para o negócio se

faz necessária para orientar o empreendedor e todos os envolvidos com o negócio.

A missão é considerada a razão de existir do próprio negócio e deve traduzir

as aspirações da organização, a fim de identificar os campos almejados de empenho

e esforço corporativo. (OLIVEIRA, 2007; CHIAVENATO, 2008; DAFT, 2005).

A declaração da missão reflete a necessidade de expor o porquê da

existência da organização para que todos possam apreciar. Para Daft (2005, p. 155)

a declaração de missão é: “uma definição ampla do escopo de negócios e

operações básicas da organização que a diferencia dos tipos similares de

organizações.”.

Para Oliveira (2007, p. 107) análises devem ser feitas a partir de algumas

questões com o intuito de estabelecer uma missão condizente com o negócio:

Qual a razão de ser da empresa?

Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?

Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus

esforços no futuro?

Segundo Chiavenato (2008) a missão da empresa deve estar centrada na

sociedade. O autor ainda enfatiza que o lucro não pode ser considerado uma missão

53

e sim uma decorrência fundamental do negócio. Sendo assim a missão deve definir

os produtos/ serviços (o que fazer), os mercados (para quem fazer) e a tecnologia a

ser utilizada (como fazer), a fim de refletir valores e as prioridades do negócio, bem

como guiar as atividades rotineiras e futuras da organização.

Em síntese, a formalização de uma missão pode auxiliar o empreendedor

dando um norte para suas ações, para que ele não perca o foco do negócio. Assim

vale lembrar que a missão deve ser disseminada e compreendida por todos os

envolvidos com o negócio, para que todos caminhem na mesma direção.

2.5.2 Visão de futuro

Após a definição de uma missão, se faz necessário identificar qual a visão de

futuro que o empreendedor tem para sua empresa, favorecendo a formalização

posterior do plano a ser desenvolvido.

Para Chiavenato (2008) a visão tem como foco o destino da organização,

bem como identifica o que o empreendedor imagina como futuro ideal para seu

negócio, visualizando seu empreendimento neste contexto. Além disso, a

elaboração de uma visão permite definir objetivos e metas mais claras e

consistentes, orientando o empreendedor rumo aquilo que ele projetou.

Nesta etapa, conforme relata Oliveira (2007), identificam-se quais são os

anseios dos acionistas e membros da alta administração da empresa, projetando

para a visão os limites que esses responsáveis pela empresa enxergam para um

futuro próximo ou distante.

A explicitação da visão, segundo cita Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, apud

CHIAVENATO, 2008, p. 147), trazem os seguintes benefícios:

Incrementa a parceria entre a empresa e o empregado na construção do

futuro;

Promove continuamente a inovação;

Levanta uma bandeira de iniciativa e responsabilidade;

Funciona como uma bússola para a equipe;

Reduz a dependência dos funcionários em relação aos líderes da empresa;

54

Tira a empresa da zona de conforto e de acomodação – promove a mudança;

Motiva e inspira a equipe.

Numa abordagem mais ampla missão e visão se completam, porém cada

uma tem suas características próprias como demonstra o Quadro 7.

Quadro 7: Diferenças entre missão e visão Fonte: adaptado de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, apud CHIAVENATO, 2008)

No entanto, se faz necessário fazer algumas perguntas na elaboração de uma

visão, para que exista coerência entre o que a empresa se propõe fazer com o que

efetivamente faz, conforme orienta Oliveira (2007, p. 67):

O que queremos ser?

Qual a força que nos impulsiona para esta nova situação?

Quais são nossos valores básicos?

O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante as empresas

concorrentes?

Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de

mudanças?

Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo?

Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcionários, executivos e

proprietários da empresa nesse processo evolutivo?

Esses aspectos auxiliarão na formação da visão de futuro do negócio, além

de convergir às expectativas dos principais executivos da empresa. Diante desses

benefícios fica clara a importância do estabelecimento da visão para o

empreendedor idealizar o planejamento do seu negócio.

Missão

Inclui o negócio da empresa

É o ponto de partida

É o documento de identidade da empresa

Identifica “quem somos”

Dá o rumo à empresa

É orientadora

Tem o foco do presente para o futuro

Tem vocação para a eternidade

Visão

É o sonho no negócio

É o lugar para onde vamos

É o passaporte para o futuro

Projeta “quem desejamos ser”

Fornece energia para a empresa

É inspiradora

Tem o foco no futuro

É mutável, conforme os desafios

55

2.5.3 Organograma

No processo de delineamento da empresa, o empreendedor necessita

estruturar a organização. A formação de uma estrutura organizacional adequada

pode contribuir para o alcance dos objetivos da empresa, sendo o organograma uma

forma específica de representar esse processo.

Segundo Oliveira (2005), a estrutura organizacional deve ser formada em

sintonia com os objetivos e as estratégias estabelecidos, sendo uma ferramenta

essencial para atingir os resultados almejados pela empresa.

A estrutura organizacional pode ser definida, conforme cita D’Ascenção

(2007, p. 48), como: “a sistematização dos componentes de uma organização,

dispondo-os de forma racional e lógica, de maneira eficiente e eficaz, evitando-se o

desperdício de recursos materiais, humanos, financeiros e de tempo [...]”.

Segundo D’Ascenção (2007), a estrutura organizacional é representada

graficamente pelo organograma, retratando como se encontra estruturada a

empresa em dado momento.

O organograma procura alcançar os seguintes objetivos, conforme relata

Araújo (2005):

A divisão do trabalho por meio do fracionamento da organização;

A relação hierárquica relativa à delegação de autoridade e responsabilidade;

O trabalho realizado pelas frações organizacionais;

Além de permitir uma análise organizacional.

Entretanto, Oliveira (2005) ressalta que o organograma não apresenta todos

os aspectos da estrutura organizacional. Sendo que qualquer empresa pode

apresentar dois tipos de estrutura: a formal que se caracteriza por ser planejada e

formalmente representada pelo organograma, em alguns aspectos; e a informal que

surge naturalmente, de forma não planejada, por meio da interação social dos

profissionais que constituem a empresa, porém essas relações não aparecem no

organograma.

Outro aspecto é a quantidade de técnicas de elaboração de organogramas à

disposição do empreendedor. Araújo (2005) enfatiza a dificuldade para assimilar

todas as técnicas, bem como utilizá-las adequadamente. Porém o autor recomenda

56

a estrutura funcional como técnica mais aplicada, sendo muito utilizada em

organizações de pequeno porte.

Já Oliveira (2005) menciona a mesma técnica, porém cita como

departamentalização funcional, onde são agrupadas as atividades de acordo com as

funções da empresa, além de poder ser departamentalizada por área de

conhecimento.

As vantagens desse tipo de departamentalização, segundo o Oliveira (2005),

são: especialização do trabalho, concentração das competências das pessoas em

atividades específicas, indicada para empresas que tenham poucas linhas de

produtos ou serviços, bem como para ambientes estáveis que requeiram

desempenho continuado de tarefas rotineiras.

Portanto, esse tipo de departamentalização pode ser indicado para empresas

cujas atividades sejam muito repetitivas e altamente especializadas. Nesse ponto,

Vasconcellos (1980, apud Oliveira 2005, p. 123) cita algumas condições para

utilização dessa estrutura:

Inexistência de atividades multidisciplinares; ou, se existem, o nível de

integração necessário é muito baixo;

Tecnologia complexa e competitiva cuja fixação de capacitação técnica é

ponto forte;

Qualidade técnica é exigência fundamental;

Economia na utilização de recursos humanos é fundamental.

Para uma adequada estrutura organizacional ser estabelecida é necessário

que o empreendedor visualize como toda sua organização funciona, para assim

poder utilizar o organograma como ferramenta eficaz. Sendo assim, é essencial que

o organograma seja de fácil entendimento, bem como elaborado para que todos os

envolvidos com a organização possam interpretá-lo e compreender sua utilização.

2.5.4 Fluxograma

A elaboração de fluxogramas é outra técnica que está à disposição dos

empreendedores para uma melhor visualização e análise dos processos que formam

57

suas empresas. Sendo utilizada de maneira racional, clara e objetiva poderá trazer

grandes vantagens, além de permitir um fluxo mais eficiente de informações.

Todas as empresas são formadas por sistemas, métodos e processos que

impulsionam para realização de seus objetivos. Oliveira (2005, p. 252) cita a

diferença entre cada conceito: “Os métodos estão relacionados com a maneira pela

qual o trabalho é executado; os processos, com o tipo de trabalho feito. O sistema

corresponde a um conjunto de processos relacionados.”.

Sendo assim, se faz importante analisar o fluxo de operações de entrada,

processamento e saída de todo e qualquer processo, conforme relata D’Ascenção

(2007), envolvendo desde a documentação que tramita, até as áreas envolvidas e os

recursos utilizados.

O fluxograma é uma ferramenta que tem esse papel, segundo Oliveira (2005),

de representar por meio gráfico, o passo a passo de um trabalho, caracterizando as

operações, os responsáveis e ou áreas envolvidas no processo.

D’Ascenção (2007, p. 110), complementa o conceito afirmando: “Fluxograma

é uma técnica de representação gráfica que se utiliza de símbolos previamente

convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou sequência, de

um processo, bem como sua análise e redesenho.”.

Já Araujo (2005) indica algumas recomendações na análise de processos,

bem como utilização do fluxograma, tais quais:

Criar passos, alterar sua sequência, combinar e eliminar passos, são

alternativas para a simplificação de processos;

A omissão de um passo pode prejudicar no resultado final do estudo;

A observação pessoal do processo é essencial na tomada de informações;

As alterações num processo podem exigir transformações no arranjo físico

(layout);

Identificar indicadores de falhas num processo, como a formação de filas, por

exemplo;

Outra conveniência é a elaboração de manuais de serviços ou procedimentos

de um novo processo;

O Visio é um dos softwares mais utilizados para elaboração de fluxogramas

(para organogramas também);

58

A simplificação dos métodos administrativos, bem como a visualização de

problemas no processo analisado são as grandes vantagens que o empreendedor

terá ao aplicar a técnica do fluxograma. Além de gerar maior rapidez no fluxo de

informações, é um instrumento muito eficiente para eliminar métodos supérfluos,

proporcionando ao administrador economias tanto de mão-de-obra quanto de

materiais.

2.5.5 Layout

Após determinar o fluxo das operações da organização, o empreendedor tem

condições de projetar suas instalações, para planejar da melhor forma possível o

espaço físico da empresa. Existem muitas estratégias para o estudo do layout, bem

como indicadores de problema no mesmo, cabendo ao empreendedor avaliar e

programar o melhor arranjo físico nas suas instalações.

Para Chiavenato (2008), o planejamento do espaço físico a ser arquitetado

para a área de trabalho é denominado arranjo físico e representa a melhor

disposição possível de todos os recursos materiais ao longo do processo.

A preocupação com o arranjo físico proporciona para a empresa, segundo

Oliveira (2005), maior economia e produtividade, por meio da melhor disposição dos

equipamentos e das pessoas envolvidas no processo, bem como potencializa a

utilização dos instrumentos de trabalho.

Chiavenato (2008, p. 180) complementa citando o significado de layout: “O

arranjo físico é retratado por meio do layout, que significa dispor, ordenar

esquematizar em um gráfico de tamanho proporcional o mapa da situação.”.

No entanto, segundo Araujo (2005), podem-se identificar problemas no mau

aproveitamento dos espaços por meio de indicadores, como segue:

Demora excessiva;

Fluxo confuso do trabalho;

Excessiva acumulação de pessoas e documentos;

Má projeção de locais de trabalho por pessoas não qualificadas;

Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra.

59

Além disso, Araujo (2005) cita algumas estratégias essenciais para implantar

um layout adequado:

Calcular a área necessária ou existente;

Fazer a planta baixa com o auxílio de um software como o Visio, por exemplo;

Verificar o fluxo de pessoas e papéis;

Determinar a quantidade e natureza dos móveis e equipamentos;

Determinar a extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas.

Em síntese, o estudo do layout tem sua importância não só para proporcionar

conforto e melhor aspecto visual, como muitos empreendedores pensam, e sim

melhorar o arranjo físico dos recursos materiais e humanos, potencializando suas

utilizações, bem como facilitando o fluxo do trabalho.

2.5.6 Terceirização

Muitas empresas podem descobrir na terceirização uma forma de melhor gerir

seus esforços. Deste modo, o empreendedor deve considerar esse processo como

uma alternativa válida para não perder o foco do negócio.

De acordo com Chiavenato (2008), a terceirização é um processo de

transferência da produção de bens ou serviços, anteriormente realizada com os

próprios recursos da empresa, para terceiros especializados. Assim, a terceirização

proporciona para a empresa substancial melhoria da qualidade e redução de custos,

pois transforma seus custos fixos em custos variáveis, além de liberar recursos,

pessoas, espaço e administração.

Uma definição dada pela consultoria Hold (2000, apud ARAUJO, 2006, p.

138) expressa de uma maneira pontual o conceito: “[...] terceirizar ou promover,

como alguns preferem, outsourcing, consiste em transferência da gestão parcial ou

completa das atividades-meios da empresa, deixando que esta direcione seus

esforços e recursos para as atividades-fins.”.

Além disso, Chiavenato (2008) ressalta a importância de que ambas as

partes, empresa e terceirizada, saiam ganhando com a terceirização. A empresa

procura desmobilizar e desinvestir, além de ganhar flexibilidade e economia. Já a

60

terceirizada pode contar com a garantia de fornecimento programado, além do

suporte técnico da empresa, para produzir com a qualidade requerida.

Sendo assim, são evidentes as vantagens de terceirizar uma produção ou

serviço para um empreendedor, pois promove o enxugamento da estrutura de sua

empresa. Além disso, auxilia o empreendedor a focar no seu negócio principal,

convergindo todos os esforços na missão da empresa.

2.6 Plano financeiro

A capacidade de um empreendedor gerir financeiramente seu negócio pode

determinar o sucesso ou o fracasso de sua empresa. Questões relativas à análise

financeira são essenciais para o empreendedor tomar decisões e devem ser

detalhas no plano de negócio.

Para Dornelas (2005, p. 162), o plano financeiro deve refletir em números

tudo o que foi projetado nas outras etapas do plano de negócio e ainda ressalta: “O

que não se deve fazer é a adequação do plano aos dados financeiros, e sim o

contrário, pois são os objetivos e as metas do negócio, além da estratégia e da

projeção de vendas, que geram as planilhas financeiras do plano de negócio.”.

Dornelas (2005) ainda complementa que por meio de demonstrações

financeiras como Fluxo de Caixa, Indicadores de Viabilidade e Ponto de Equilíbrio é

possível estabelecer um planejamento financeiro, o que permite tomar decisões

mais acertadas.

Muitos empreendedores consideram essa etapa a mais complexa, pelo fato

de explanar minuciosamente todos os gastos, investimentos, custos, entre outras

análises pontuais das finanças. Cabe ao empreendedor buscar auxílio de

profissionais do ramo financeiro e contábil, visando orientar e dirimir quaisquer

dúvidas, nesta etapa tão importante do plano de negócio.

61

2.6.1 Fluxo de caixa

Para o empreendedor obter um planejamento financeiro adequado é

necessário que ele utilize um fluxo de caixa. O fluxo de caixa é uma ferramenta de

apoio a gestão, além de servir como instrumento de controle muito eficiente.

As principais preocupações dos empreendedores, segundo Dornelas (2005),

devem estar em honrar seus compromissos com fornecedores, credores, salários de

mão de obra, impostos, entre outras dívidas. Por outro lado, outra preocupação é

ficar com o caixa negativo e precisar recorrer a empréstimos bancários

periodicamente.

Sendo assim, se faz necessário entender e acompanhar constantemente o

fluxo de caixa de uma empresa. Para isso, Chiavenato (2008, p. 240) conceitua o

fluxo de caixa, bem como os fatores que o influenciam, de forma clara e objetiva:

“[...] é o movimento de entradas e saídas de recursos financeiros do caixa, isto é,

das origens e das aplicações de caixa. As origens de caixa são os fatores que

aumentam o caixa da empresa, enquanto as aplicações de caixa são os itens que o

reduzem.”.

Para Bernardi (2009), a empresa pode administrar seu caixa por meio de uma

programação financeira e um fluxo de caixa bem estruturado, assim prevendo

antecipadamente apertos ou folgas de caixa, com o intuito de adequar-se e aplicar

ações corretivas.

No entanto Dolabela (2008) ressalta que o empreendedor deve emitir um

relatório do fluxo de caixa para acompanhar sua evolução, seja numa frequência

mensal, quinzenal, semanal ou diariamente.

Segundo Dolabela (2008), o fluxo de caixa apresenta basicamente os

seguintes itens:

Investimento inicial: são os gastos iniciais da empresa para ela funcionar,

incluindo o valor necessário para manter ela no primeiro mês de

funcionamento;

Saldo de caixa inicial: valor disponível no caixa no início das suas operações;

Total de entradas: somatório das entradas de dinheiro no caixa. Entre elas

tem: a Receita de vendas, sendo o total de recebimento das vendas a vista e

a prazo no período considerado; as Receitas financeiras são aquelas

62

decorrentes de aplicações financeiras no período; os Empréstimos se referem

ao valor tomado de terceiros se for acaso; Outras receitas são valores

originados de outros negócios, não decorrentes de vendas de produtos ou

serviços;

Total de saídas: somatório das saídas de dinheiro do caixa para pagamentos

diversos no período bem como para pagamentos futuros. Incluem-se aqui

custos e despesas fixas e variáveis, como gastos com pessoal, aluguel,

impostos, matéria-prima para a produção, amortizações etc;

Saldo no período: é o valor que sobra ou que falta (neste caso fica entre

parênteses) no período considerado, sendo obtido subtraindo o total de

entradas do total de saídas;

Reserva de capital: valor destinado a popança da empresa, para eventuais

investimentos;

Depreciação: valor que entra e sai do caixa só para lembrar o empreendedor

que em determinado momento deverá ter gastos com reposições de

equipamentos, entre outros reparos;

Fluxo líquido de caixa: valor transportado do final de um período para o início

do outro período, indicando a disponibilidade de dinheiro da empresa.

Segundo Chiavenato (2008), o fluxo de caixa abrange desde a previsão até o

controle de gastos de uma empresa. A previsão do fluxo de caixa condiciona o

planejamento das necessidades de caixa de curto prazo, além de proporcionar uma

visão clara dos recebimentos e dos pagamentos previstos durante um determinado

período de tempo.

Além disso, Chiavenato (2008) ressalta que quando a previsão de fluxo de

caixa apontar excesso de caixa, onde há mais recebimentos que pagamentos, indica

se planejar aplicações financeiras. No entanto, quando a previsão do fluxo de caixa

apontar um déficit, onde há maios pagamentos que recebimentos, indica se um

financiamento de curto prazo ou um empréstimo bancário.

Assim se faz necessário realizar uma estimativa de vendas, cuja empresa

pretende alcançar, além de definir as melhores formas de venda, como: se vai

vender o produto/serviço a prazo, ou conceder descontos a vista ou ainda precisar

eliminar estoques para fazer caixa, conforme relata Dornelas (2005).

63

De um modo geral, o planejamento e o controle de um fluxo de caixa são

essenciais para a empresa alcançar bons resultados, além de proporcionar um

negócio mais seguro para o empreendedor.

2.6.2 Indicadores de viabilidade

Para avaliar a viabilidade econômica de um plano de negócio, o

empreendedor poderá se utilizar de técnicas específicas que auxiliarão na decisão

de abrir o negócio. Tais técnicas, entre elas os indicadores de viabilidade, servirão

de fator decisivo apontando se o projeto é viável ou não.

Segundo Cecconello e Ajzental (2008, p. 248), “a análise de viabilidade visa

obter indicadores que recomendem ou não o investimento no objeto de análise.”.

Sendo assim, de extrema importância utilizar esses indicadores antes de seguir em

frente com o projeto.

De acordo com Longenecker (1997 apud DORNELAS, 2008, p. 159), algumas

perguntas devem ser feitas pelo empreendedor afim de avaliar o novo negócio,

como segue:

Qual o prazo em que será recuperado o desembolso do investimento original?

Refere se ao prazo de payback.

De que modo o valor presente dos benefícios futuros do investimento se

compara com o desembolso do investimento? Refere-se as técnicas de fluxo

de caixa descontado (métodos VPL e TIR).

Sendo assim, muitos autores de plano de negócios (CECCONELLO;

AJZENTAL, 2008; BERNARDI, 2007; DORNELAS, 2008; DOLABELA, 2008)

recomendam o uso de três técnicas para indicar a viabilidade do negócio:

Payback: prazo de amortização do investimento;

Valor Presente Líquido (VPL): ganho líquido após amortização do

investimento;

Taxa Interna de Retorno (TIR): capacidade de o projeto se pagar.

Segundo Braga (1995), o prazo de retorno Payback aponta o tempo

necessário para recuperar o investimento de um projeto. Sendo assim, quanto maior

64

for esse tempo, maior será o grau de incerteza nas previsões. Consequentemente,

propostas de menor risco são aquelas em que o tempo de retorno do investimento é

menor, gerando maior liquidez.

O cálculo do Payback é simples como demonstra Braga (1995, p. 283): “Se as

entradas líquidas de caixa forem uniformes, bastará dividir o investimento inicial

pelas entradas anuais de caixa. Quando as entradas anuais forem desiguais, estas

deverão ser acumuladas até atingir o valor do investimento, apurando-se o prazo de

retorno.”.

Outro indicador muito importante, segundo Gitman (2004), é o Valor Presente

Líquido (VPL) que consiste na técnica de levar em conta o valor do dinheiro no

tempo.

Já o cálculo do Valor Presente Líquido (VPL), de acordo com Hoji (2010), se

faz somando as entradas e saídas de um fluxo de caixa na data inicial.

No entanto, Braga (1995) refere-se ao mesmo método como Valor Atual

Líquido (VAL), ressaltando que neste método os fluxos de caixa são convertidos ao

valor presente por meio da aplicação de uma taxa de desconto predefinida,

remetendo-se ao custo de capital da empresa ou a rentabilidade mínima admissível

em vista do risco envolvido.

Braga (1995, p. 286) ainda ressalta critérios de decisão para aceitação ou

rejeição do investimento utilizando-se do Valor Atual Líquido (VAL):

Quando o VAL ≥ 0, pode se concluir que a proposta irá gerar um retorno maior ou igual do que a taxa de desconto utilizada e que o investimento poderá ser aprovado. Para um VAL < 0 considera-se que a proposta não é economicamente viável, pois seu retorno será inferior ao custo de capital ou à rentabilidade mínima exigida. A implementação de uma proposta nestas condições prejudicará a rentabilidade global da empresa, afetando negativamente o seu valor de mercado.

Além dessas técnicas, outro indicador que se destaca é a Taxa Interna de

Retorno (TIR). Gitman (2004, p. 344) conceitua como sendo: “a taxa composta de

retorno anual que a empresa obteria se concretizasse o projeto e recebesse as

entradas de caixa previstas.”.

Braga (1995) utiliza se da Taxa Interna de Retorno (TIR) como indicador de

viabilidade, sendo a taxa de rentabilidade periódica equivalente de um investimento,

geralmente estipuladas para períodos anuais. Braga (1995, p. 290) ainda ressalta:

“A TIR corresponde a uma taxa de desconto que iguala o valor atual das entradas

líquidas de caixa ao valor atual dos desembolsos relativos ao investimento líquido.”.

65

Entretanto Hoji (2010) lembra que a TIR não pode ser confundida com a taxa

mínima de atratividade que o valor investido deverá proporcionar para que o

investimento seja atraente. A taxa mínima de atratividade também é conhecida como

taxa mínima de retorno, taxa mínima de juros ou ainda taxa de expectativa.

Quanto aos critérios de decisão para a aceitação ou rejeição do projeto por

meio do TIR, Gitman (2004, p.344) considera: “Se a TIR for maior que o custo de

capital, deve-se aceitar o projeto. Se a TIR for menor que o custo de capital, deve-se

rejeitar o projeto.”.

Para analisar a viabilidade econômica de um plano de negócio se faz

necessário utilizar algumas técnicas que calculem e indiquem se o investimento é

viável ou não. Sendo assim o empreendedor poderá ter mais segurança no negócio

que está investindo, bem como terá seus riscos calculados.

2.6.3 Ponto de equilíbrio

Outra ferramenta muita utilizada para gerenciar as finanças da empresa é o

ponto de equilíbrio. A análise do ponto de equilíbrio é muito importante para o

empreendedor avaliar suas receitas e gastos, bem como compreender os fatores

que influenciam na determinação de seu lucro.

Segundo Dornelas (2008) no ponto de equilíbrio a receita das vendas se

iguala à soma dos custos fixos e variáveis, não havendo lucro nem prejuízo. Sendo

assim, o empreendedor pode saber em que ponto começa a ter lucro e prejuízo,

tornando-se uma importante ferramenta gerencial.

Dolabela (2008) complementa o conceito afirmando que o ponto de equilíbrio

corresponde ao nível de faturamento da empresa cujo cobre exatamente seus

custos, atingindo lucro operacional igual a zero. Sendo que acima do ponto de

equilíbrio a empresa aufere lucro e abaixo prejuízo.

Para Braga (1995, p. 179) na análise do ponto de equilíbrio são envolvidos os

seguintes elementos:

As quantidades produzidas e vendidas e os respectivos preços,

determinantes das receitas de vendas; e

Os custos e despesas variáveis e fixas.

66

Com relação aos custos e despesas fixos, Hoji (2010) relata que o valor total

deste mantém-se fixos, independente do nível de produção. Ao passo que o valor

total dos custos e despesas variáveis varia proporcionalmente à quantidade

produzida.

Hoji (2010) ressalta algumas premissas para calcular o ponto de equilíbrio:

Pressupõe-se que toda a produção seja vendida, sem estoques;

Os custos e despesas não se diferem, apenas separados em fixos e

variáveis.

Outra análise importante para determinar o ponto de equilíbrio é o conceito de

margem de contribuição, que segundo Bernardi (2009, p. 243) enfatiza:

Margem de contribuição de um produto, mercadoria ou serviço é a diferença entre o valor das vendas, os custos variáveis e as despesas variáveis da venda. Isso significa que se pode avaliar o quanto cada venda contribui para pagar os custos fixos e as despesas fixas.

Hoji (2010) representa graficamente o ponto de equilíbrio com os elementos

envolvidos na sua análise, como demonstra a Figura 6.

Figura 6: Ponto de equilíbrio Fonte: (HOJI, 2010, p. 355)

Também conhecido por análise das relações custo-volume-lucro, conforme

ressalta Hoji (2010), o ponto de equilíbrio revela-se uma ferramenta muito útil para

tomada de decisões de planejamento tanto da produção quanto das vendas.

67

Entretanto Hoji (2010) afirma ter algumas limitações neste conceito, como se

a empresa produz mais de um produto, apresentando problemas de identificação

dos custos e despesas fixos com os produtos.

De uma maneira mais ampla, a análise do ponto de equilíbrio é um

instrumental imprescindível na análise financeira. Esta análise proporciona ao

empreendedor visualizar o ponto em que seu negócio começa a dar retorno, para

melhor controle de seus gastos, bem como mais eficiência no planejamento de suas

operações.

68

3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Nesta seção é caracterizada a empresa cuja acadêmica faz o seu estágio

obrigatório para desenvolver seu trabalho de conclusão de curso, sendo de

primordial importância para a mesma adquirir vivência e prática dos processos de

gestão empresarial.

A empresa em questão é a Uni Júnior, uma organização vinculada a

Universidade do Vale do Itajaí (Univali), caracterizada como empresa júnior de

consultoria e gestão empresarial.

Com base na homepage da Uni Júnior, disponível no site da Univali (2011),

foi possível caracterizar a empresa com relação a histórico, missão, visão, valores,

infraestrutura e portfólio de serviços.

3.1 Breve histórico

De acordo com a Univali (2011), a Uni Júnior foi fundada em julho de 1995, já

com a formatação de empresa júnior, tendo como objetivo prestar serviços à Univali

e à comunidade em geral.

Sendo uma organização vinculada à Univali e ao Centro de Ciências Sociais

Aplicadas – Gestão (Ceciesa-Gestão), busca proporcionar aos acadêmicos dos

cursos de Administração, Contábeis e Logística a prática dos processos de gestão

empresarial aprendidos teoricamente em sala de aula.

A equipe da Uni Júnior é composta por acadêmicos e professores, que

assessoram suas atividades, sob a coordenação do curso de Administração,

promovem serviços de consultoria empresarial e eventos de interesse dos

acadêmicos dos cursos relacionados.

A equipe da Uni Júnior busca desenvolver parcerias que visem aumentar a

eficiência, eficácia e efetividade de organizações em sua área de atuação, além de

oferecer suporte para desenvolvimentos de projetos, planos e pesquisas para apoio

aos empreendedores e pequenos empresários (UNIVALI, 2011).

69

3.2 Missão, visão e valores

A Uni Júnior por meio do comprometimento de seus estagiários e do respaldo

técnico de seus professores, busca atender as expectativas de seus clientes e

colaboradores, através da realização de um serviço que prima pela qualidade. Além

disso, todas as ações da empresa são pautadas em sua missão, visão e valores,

segundo consta no site da Univali (2011), que são descritas a seguir:

Missão

Promover o desenvolvimento pessoal e profissional do acadêmico do Centro

de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão por meio da prestação de serviços às

organizações e empreendedores da região, bem como fomentar a transferência do

conhecimento entre universidade e empresa.

Visão

A Uni Júnior que ser lembrada como sinônimo de qualidade no

desenvolvimento de projetos de consultoria na área da gestão para organizações e

empreendedores, pesquisa e eventos para acadêmicos.

Princípios e Valores

Aperfeiçoar o consultor júnior, a fim de torná-lo um profissional capacitado e

competitivo;

Desenvolver o espírito crítico, analítico e empreendedor;

Abrir espaços às novas lideranças possibilitando o contato entre empresários

e futuros profissionais;

Proporcionar ao estudante aplicação prática de conhecimentos teóricos

relativos à área de atuação profissional;

Facilitar o ingresso e o contato direto de futuros profissionais com o seu

mercado de trabalho;

Oferecer ao mercado um serviço de qualidade com preço adequado;

Contribuir para o desenvolvimento das organizações e comunidade.

Assim, pautada nesses princípios e direcionada pela sua missão e visão, a

Uni Júnior busca promover melhoria contínua em todos os serviços que presta, a fim

de satisfazer as expectativas dos clientes e colaboradores.

70

3.3 Infraestrutura e portfólio de serviços

A Uni Júnior dispõe de um espaço próprio para suas instalações, onde conta

com uma infraestrutura adequada para o desenvolvimento de seus trabalhos, além

de ter a sua disposição uma frota de carros da Univali, que após reserva prévia pode

ser usufruído para visitas a clientes, bem como pesquisas de campo.

O prédio comercial da Uni Júnior atualmente está localizado na Rua Uruguai

nº 586, bairro Centro, próximo ao campus I da Univali em Itajaí. Nesse mesmo

prédio está instalado a Trade Júnior, empresa júnior do curso de Comércio Exterior

da Univali. Sendo assim, a localização comercial se torna uma referência em

prestação de serviços à comunidade.

A equipe da Uni Júnior está sob nova direção com o professor Caio César

Ferrari Santângelo a frente da empresa como Professor Responsável pela Uni

Júnior, contando com a Assessoria Administrativa de Germano José de Souza, MSc.

Além de ter à disposição professores consultores de cada curso específico como:

professor Carlos Augusto Silveira responsável pelo curso de Logística, professora

Suzete Antonieta Lizote responsável pelo curso de Contábeis e o professor Caio

César Ferrari Santângelo responsável pelo curso de Administração.

A gestão atual da Uni Júnior conta ainda com o apoio de Luciana Merlin

Bervian, Diretora do Centro do Ceciesa – Gestão e do professor Marcos Aurélio

Rosembrock, Coordenador do curso de Administração e representante dos

coordenadores dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e Logística na Uni

Júnior, nesta gestão.

A Uni Júnior tem à disposição atualmente nove estagiários com bolsa,

também denominados Consultores Juniores, divididos nos períodos matutino e

vespertino, que vivenciam o ambiente empresarial e aplicam o conhecimento teórico

passado em sala de aula, além de ter a orientação dos professores em suas

atividades, dessa forma preparando o acadêmico para ser um profissional de

sucesso nas organizações (UNIVALI, 2011).

O portfólio de serviços da Uni Júnior oferece uma gama completa de serviços

de consultoria, bem como prepara eventos de interesse dos acadêmicos, reunindo

71

condições de trabalhar em várias modalidades de serviços, como demonstra o

Quadro 8.

Serviços Modalidades

CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

Controle de documentos;

Descrição de normas e procedimentos;

Estruturação Organizacional;

Indicadores de desempenho;

PDCA;

Planejamento Estratégico;

Plano de Negócios;

Sistemas de Qualidade.

CONSULTORIA MERCADOLÓGICA

Análise da concorrência;

Estratégias de comunicação;

Estudo de viabilidade econômica;

Pesquisa de Mercado e Análise de Segmentos;

Pesquisa de Satisfação;

Planejamento de Vendas;

Plano de Marketing

CONSULTORIA LOGÍSTICA

Análise e operações de CD;

Gerenciamento e controle de frota;

Gestão de armazém.

CONSULTORIA FINANCEIRA

Análise de Custos e Precificação de Produtos;

Estrutura e Análise de Custos;

Viabilidade econômica.

PESQUISA DE INDICADORES

Índice Estadual de Variação dos Custos do Transporte Rodoviário de Carga - IEVCT.

EVENTOS

Cursos;

Gestão de Eventos;

Palestras;

Visitas Técnicas.

Quadro 8: Portfólio de serviços da Uni Júnior Fonte: adaptado homepage da Uni Júnior

72

Cabe aos Consultores Juniores aproveitarem a oportunidade de trabalhar em

uma empresa de consultoria, certificada com a qualidade Univali, para aprimorarem

suas habilidades e competências, visando adquirir capacitação e experiência nos

processos de gestão empresarial.

3.4 Resultados da pesquisa

Nesta seção serão demonstrados os resultados da pesquisa, bem como as

análises decorrentes das descobertas auferidas pelo estudo. Dessa forma, se tem

suporte para fornecer recomendações e conclusões a fim de que os resultados

tragam mais segurança para a tomada de decisão.

Neste contexto, houve muita preocupação da acadêmica para que a pesquisa

fosse conduzida de acordo com a metodologia, visando prezar pela sua eficácia.

Para isso a acadêmica contou com o apoio da Uni Júnior que ofereceu todo o

suporte para a melhor condução da pesquisa, bem como assegurou maior

idoneidade na aplicação dos questionários, para a qual foi contratada.

Dessa forma os resultados do estudo oferecem maior credibilidade para que a

acadêmica tenha embasamento seguro para fornecer conclusões e recomendações

confiáveis.

3.4.1 Sumário executivo

Esta seção contém uma síntese das informações mais relevantes do plano de

negócios. Desta forma serão abordados temas como o enunciado do projeto, as

competências dos responsáveis, os produtos e a tecnologia, o mercado potencial, os

fatores de diferenciação, previsão de vendas, rentabilidade e projeções financeiras e

necessidades de financiamento.

73

3.4.1.1 Enunciado do projeto

O estudo desenvolvido se refere à elaboração de um plano de negócios para

analisar a viabilidade de implantação de uma clínica odontológica na cidade de

Brusque. A empresa em questão se chamará Oral Vida e terá seu foco nas

atividades de prestação de serviços odontológicos, para atender as necessidades da

população de Brusque.

A estrutura da Oral Vida será otimizada com a formação de um portfólio

diversificado, mediante a utilização de mão de obra especializada, para fornecer

serviços odontológicos de qualidade, a um preço acessível, além de oferecer um

atendimento diferenciado e uma infra-estrutura adequada para atender os clientes

da melhor forma possível. Cabe ressaltar que os empreendedores estarão

desenvolvendo constantemente ações mercadológicas que corroborem neste

sentido, com investimentos que visem captar e reter clientes

Dessa forma, a Oral Vida concentrará seus esforços na melhoria da qualidade

de vida e auto-estima de seus pacientes, principalmente de homens e mulheres, na

faixa etária dos vinte aos quarenta anos, com razoável poder aquisitivo, sem deixar

de abranger outras faixas etárias e níveis de renda também.

3.4.1.2 Competência dos responsáveis

Ana Paula Simão da Silva, proprietária, se encaminha para a graduação no

curso superior de Administração, além do curso não concluído de Biotecnologia.

Porém, foi trabalhando no comércio (vestuário e móveis) que adquiriu experiência

em vendas e posteriormente gerência, despertando assim, seu tino comercial e

administrativo. Tendo em vista características pessoais e profissionais, atuará nas

áreas administrativas, financeira, comercial e sistemas de gestão, sendo

responsável também pelo recrutamento, seleção e treinamento de auxiliar

administrativa (secretária), bem como compras do setor administrativo.

Rafael Raimundo da Silva, proprietário, tem formação no curso de

Odontologia (graduado como Cirurgião-Dentista) há 9 anos, além de pós-graduado

74

como especialista em Ortodontia, com experiência de 7 anos no ramo. Dessa forma,

atuará como gerente operacional, sendo responsável pela seleção e treinamento

dos especialistas e da auxiliar de saúde bucal. Além de participar em eventos e

congressos da área, será responsável pelas negociações com fornecedores de

produtos odontológicos.

3.4.1.3 Os produtos e a tecnologia

Os serviços que a Oral Vida a princípio começará a ofertar serão as

especialidades de Ortodontia, Periodontia, Dentística, Endodontia, Implantodontia,

Prótese Dentária, Cirurgia e Traumatologia Buco-Maxilo-Facial, Odontologia do

Sono, e Clínica Geral.

As parcerias estabelecidas principalmente com os fornecedores de mão-de-

obra especializada serão fundamentais para a Oral Vida manter o padrão de

qualidade exigido pelos potenciais clientes.

Para tanto, a Oral Vida formará uma equipe de profissionais capacitados, já

conhecidos pelo empreendedor, com o intuito de ter controle maior na qualidade dos

serviços prestados.

Em se tratando de tecnologia, foi sugerido por empresários do ramo o sistema

ProDent, sendo este um software completo que atende aos requisitos necessários

para automação da Oral Vida, por meio de controles informatizados nas áreas

administrativas e operacionais.

A Oral Vida investirá também recursos em viagens para congressos e feiras,

com o intuito de manter-se sempre informada sobre as novas tecnologias. Além

disso, a internet será uma ferramenta poderosa de pesquisa e compra, levando os

empreendedores a descobrir novos produtos e tecnologias utilizados no mundo

inteiro.

75

3.4.1.4 O mercado potencial – a oportunidade

Na realização deste plano de negócios foram realizados estudos e pesquisas

sobre o mercado potencial que confirmaram a existência de várias oportunidades.

As informações colhidas na análise do setor, evidenciam melhores condições

de saúde bucal da população em geral. Este fato traz uma oportunidade para o

setor, principalmente nas áreas de prevenção e estética, cujos resultados da

pesquisa também apontam para este sentido.

A nova fase, a chamada de era do “consultório-empresa”, evidencia a

influência de diversos fatores que direcionam o mercado odontológico a se

profissionalizar para começar a investir mais esforços na administração dos

consultórios e clínicas e passar a enxergá-los como empresas para atender as

tendências e perspectivas que o setor demanda.

Sendo assim, foi visualizado uma oportunidade de negócio na cidade de

Brusque, uma vez que o município cresce demograficamente de forma significativa,

além de apresentar índices muito atrativos para implantação de um

empreendimento.

Tais aspectos permitem a visualização de um cenário atrativo para a

implantação de uma clínica odontológica em Brusque.

3.4.1.5 Elementos de diferenciação

Alguns fatores podem ser destacados como elementos de diferenciação da

Oral Vida. A diversidade de serviços especializados pode expressar uma vantagem

competitiva significativa, visto que evidencia a utilização de mão-de-obra

especializada como forma de comprometimento com a qualidade dos serviços

prestados, além de facilitar o processo de tratamento para os clientes, que adquirem

o benefício de fazer todo um tratamento no mesmo local.

Outro diferencial significativo para a Oral Vida será o atendimento

personalizado aos seus clientes, mediante sua equipe qualificada e motivada que

prestará um serviço com excelência e profissionalismo aos seus clientes.

76

Cabe ressaltar os fatores preço e promoção como vantagens competitivas

importantes, principalmente na fase de inserção do mercado. Para o fator preço se

formará orçamentos personalizados com toda explicação do tratamento para o

paciente, bem como os prazos estimados para o término do tratamento, além de

várias opções de pagamento vinculadas ao tratamento, de modo a se adequar da

melhor maneira ao orçamento do cliente.

Já com relação a promoção, a clínica desenvolverá práticas de marketing de

relacionamento, buscando fidelização e uma relação de longo prazo com seus

clientes, para que estes sejam seus principais divulgadores. Para isso a clínica

organizará um banco de dados com informações detalhadas sobre seus clientes,

além de desenvolver brindes personalizados, a fim de promover seus serviços, bem

como agradar seus clientes.

3.4.1.6 Previsão de vendas

Durante o desenvolvimento deste estudo foram estabelecidos contatos com

empresários do ramo, a fim de obter dados mais seguros sobre o mercado que se

pretende atuar. Dessa forma, foi possível estabelecer um volume aproximado de

vendas para uma clínica odontológica.

Cabe ressaltar que os empresários consultados possuem clínicas maiores

que a Oral Vida e neste sentido foi estabelecido uma receita proporcional ao

tamanho inicial da empresa.

Tais projeções levaram a uma receita bruta para o primeiro ano de

aproximadamente R$ 420.000,00, com estimativa de crescimento de 20% ao ano.

Outro aspecto favorável ao fluxo de caixa da empresa, obteve-se por meio da

pesquisa de campo destancado a forma de pagamento em dinheiro (67,59%) como

a forma de pagamento utilizada pela maioria dos potenciais clientes. Desta forma,

evidencia-se uma liquidez significativa para o empreendimento.

77

3.4.1.7 Rentabilidade e projeções financeiras

Após os cálculos relacionados quanto à previsão de vendas, receitas e

composição dos custos da Oral Vida, identificou-se que a empresa obteve

indicadores bem interessantes que confirmam a viabilidade do negócio, como pode

ser visualizado na Tabela 23 e com maior nível de detalhamento no Plano

Financeiro.

Tabela 23 – Análise dos investimentos

Análise Financeira do Investimento (5 primeiros anos)

Pay Back – Tempo de Retorno do Investimento 2 anos e 11meses Atratividade (VPL) Taxa mínima requerida de retorno (taxa de atratividade) Investimento Inicial VPL

12,15% a.a. $ 165.000,00

R$ 190.209,48

TIR – Taxa Interna de Retorno 40,4% a.a. Ponto de Equilíbrio contábil médio $ 302.092,17 /ano

Fonte: Pesquisa de campo

Dessa forma, identificou-se pela análise dos investimentos, que a empresa

obterá o retorno financeiro desejado pelos empreendedores. Além disso, todos os

indicadores apresentados indicam para a viabilidade econômica do projeto,

demonstrando que as projeções financeiras feitas para a Oral Vida são

absolutamente viáveis.

3.4.1.8 Necessidades de financiamento

O investimento inicial para estruturar a Oral Vida é de R$ 164.634,00 e será

financiado com recursos próprios. Para cobrir as despesas do primeiro trimestre, a

empresa se utilizará do capital de giro investido (R$ 50.000,00), que demonstrou por

meio do saldo acumulado de caixa, ser suficiente para manter as atividades no

primeiro ano de funcionamento da empresa.

78

A intenção é que a Oral Vida não trabalhe com capital de terceiros para

financiar suas atividades. Entretanto, se for necessário, alocará recursos em uma

instituição financeira de credibilidade dos empreendedores.

3.4.2 Análise de mercado

O estudo de mercado se faz necessário para que o empreendedor possa

analisar o ambiente no qual buscará atuar, identificando ameaças e oportunidades,

bem como visualizando as variáveis que mais interferem no setor de atuação da

empresa.

Dessa forma é possível adquirir informações que sinalizem a viabilidade

mercadológica do novo negócio, por meio de uma análise do setor, do público-alvo,

fornecedores, concorrentes e clientes. Após esta análise, o empreendedor terá

condições de desenvolver ações estratégicas condizentes com a situação do

mercado e direcionadas para um composto mercadológico bem estruturado.

3.4.2.1 Setor

O ramo de prestação de serviços odontológicos no setor privado vem

passando por profundas modificações ao longo das décadas, resultado da influência

de diversos fatores.

Entre as décadas de 80 a 90, na chamada fase áurea da odontologia no

Brasil, bastava o profissional recém-formado sair da faculdade e abrir um consultório

que conseguia rapidamente o retorno do seu investimento, além de gozar de uma

alta remuneração.

Atualmente o setor passa por uma forte estruturação. Percebe-se a

progressiva incorporação de tecnologia, de especialização, o ingresso de empresas

de convênio no setor, além do expressivo aumento da competitividade.

Este cenário passou a se intensificar no Brasil nos últimos 20 anos quando

ocorreu um aumento significativo de cursos na área odontológica, atingindo o

79

número de 197 cursos cadastrados no Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas

Educacionais (2008 apud MORITA; HADDAD; ARAÚJO, 2010). A consequência

desse aumento fez surgir em média cerca de 9.000 novos cirurgiões dentistas a

cada ano.

Entretanto há um grande paradoxo no setor: o Brasil possui um efetivo de

dentistas entre os maiores do mundo, são 242.266 profissionais registrados no

Conselho Federal de Odontologia (2011). Por outro lado, dados do IBGE apontam

que um quinto da população brasileira nunca foi ao dentista, sendo a justificativa

mais recorrente a falta de recursos financeiros.

No entanto, há tendências mais otimistas para o setor. A nova fase é

chamada de era do “consultório-empresa” que evidencia a influência de todos esses

fatores para atender as tendências e perspectivas que o setor demanda. Ou seja, o

mercado odontológico precisa se profissionalizar para começar a investir mais

esforços na administração dos consultórios e clínicas e passar a enxergá-los como

empresas. O grande desafio para esses profissionais é buscar um diferencial

competitivo no seu negócio, visando conquistar permanentemente a mente do

consumidor.

Além disso, neste novo cenário aparecem novas oportunidades. O aumento

de programas governamentais como a fluoretação das águas distribuídas à

população, bem como iniciativas privadas que começaram a pensar mais no bem

estar dos seus funcionários (e isso incluiu melhorias nas condições de saúde bucal),

fizeram surgir novas necessidades.

Anteriormente problemas como cárie e doenças periodontais (doenças

gengivais) eram necessidades básicas que levavam as pessoas a procurarem um

dentista. Sob os novos paradigmas, as necessidades estão sendo substituídas por

outras, especialmente nas áreas de prevenção e estética. De acordo com a

Pesquisa Nacional por Amostras de Domicílios (PNAD), 48% da população residente

em Santa Catarina consultou um dentista no último ano (IBGE, 2008), evidenciando

uma realidade diferente de outros estados do país.

Outro dado importante é a distribuição desigual desses profissionais no Brasil.

Apenas os estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais concentram mais

de 57% dos dentistas do país. Enquanto que o estado de Santa Catarina possui

3,54% desse contingente, demonstrando a grande disparidade na distribuição

80

regional desses profissionais, segundo dados do Conselho Federal de Odontologia

(2008 apud MORITA; HADDAD; ARAÚJO, 2010).

O grande desafio é fixar esses profissionais no interior do país, já que a maior

concentração deles se encontra nas capitais. Para que isso aconteça alguns fatores

como qualidade de vida, remuneração e desenvolvimento econômico e social dos

municípios são fundamentais.

Sendo assim, foi visualizado uma oportunidade de negócio na cidade de

Brusque, uma vez que o município cresce demograficamente de forma significativa,

além de apresentar índices muito atrativos para implantação de um

empreendimento.

41.224

57.97166.558

99.917 102.280105.495

1980 1991 1996 2008 2009 2010

População Total de Brusque

(mil habitantes)

Gráfico 1: População total de Brusque no período entre 1980 e 2010

Fonte: adaptado do IBGE (2010)

Segundo dados do IBGE (2010), a população de Brusque vem aumentando

expressivamente nos últimos 30 anos, apresentando taxas de crescimento maiores

que o estado de Santa Catarina e do Brasil, como demonstra os Gráficos 1 e 2.

81

3,14%

1,50%1,30%

Brusque Santa Catarina Brasil

Taxa de Crescimento Médio Anual

Gráfico 2: Taxa de crescimento médio anual

Fonte: adaptado do IBGE (2010)

Tal crescimento demográfico vem acompanhado também de crescimento

econômico. Além do comércio, carro-chefe do turismo em Brusque, o município tem

como base econômica indústrias de metal mecânica, têxtil e serviços que alavancam

seu desenvolvimento.

A cidade é conhecida como pólo regional de vestuário, sendo frequente o

aumento do fluxo de pessoas para compras e visitação durante a alta temporada,

que vai de outubro a março.

Segundo dados do IBGE (2008 apud FLORES, 2010), Brusque tem 29

municípios nos seus arredores, somando cerca de 720 mil pessoas fixas, se levar

em conta cidades num raio de 100Km passa para mais de 2 milhões a população

que orbita o município.

Dentre as cidades que caracterizam a região pode se destacar Guabiruba,

Botuverá, Nova Trento, São João Batista, Canelinha e Tijucas. O acesso é facilitado

principalmente pela Rodovia Antônio Heil que recebe por dia nos dois sentidos cerca

de 41.200 mil veículos das 8 às 20 hs, segundo dados do Detran (2010 apud

FLORES, 2010). Assim, se observa o grande fluxo de pessoas nos arredores que

circulam pela cidade diariamente.

O desempenho econômico da cidade pode ser percebido pela evolução do

produto interno bruto (PIB), que nos últimos anos, teve uma evolução significativa,

como demonstra o Gráfico 3.

82

1.130.886

1.317.644

1.718.686

1.892.973

2.068.595

2.315.724

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Evolução do PIB de Brusque

(R$ mil)

Gráfico 3: Evolução do PIB de Brusque no período de 2003 a 2008

Fonte: adaptado IBGE (2008)

Sob esse ponto de vista, Brusque possui um PIB per capita muito expressivo

se comparado com a média estadual e nacional, como se observa no Gráfico 4.

23.17320.369

15.240

Brusque Santa Catarina Brasil

PIB per capita

(R$)

Gráfico 4: Comparativo do PIB per capita

Fonte: adaptado IBGE (2008)

De acordo com estatísticas do Cadastro Central de Empresas (2009), existem

5.635 empresas atuantes no município, tornando 50.835 pessoas ocupadas. Destas

42.869 são assalariadas com salário médio mensal de 2,5 salários mínimos.

83

Este otimismo para o segmento incentivou a criação de uma lei municipal em

Brusque, no qual isenta o microempreendedor individual de taxas municipais como

Licença, Localização e Funcionamento (TLLF) e da taxa de Vigilância Sanitária. A

medida já entrou em vigor por meio da Lei Complementar nº 168 elaborada pela

Prefeitura de Brusque (2011), mas na prática a isenção começa a valer apenas em

2012, já que as taxas são cobradas no mês de janeiro de cada ano.

Deste modo, este tipo de incentivo fomenta a economia local e favorece o

crescimento da cidade. Tais aspectos permitem a visualização de um cenário

atrativo para a implantação de negócios em Brusque.

Cabe ressaltar ainda, aspectos culturais da cidade como as características

herdadas dos imigrantes alemães, italianos e poloneses que marcaram a cidade na

arquitetura, gastronomia e comportamento do povo brusquense.

3.4.2.2 Fornecedores

Em se tratando de fornecedores de produtos odontológicos o empreendedor

necessita estar atento para a qualidade das diversas marcas oferecidas no mercado.

Para isso foi pesquisado com empresários do ramo as melhores marcas e

fornecedores que eles utilizam, bem como a melhor relação custo-benefício

(APÊNDICE A).

Entre os principais tipos de fornecedores utilizados podem-se destacar as

chamadas Dentais que fornecem a maioria dos produtos odontológicos e os

Laboratórios que fornecem produtos específicos como próteses e aparelhos para

determinados tipos de especializações.

Cabe ressaltar que os fornecedores desse tipo de produto podem ser

encontrados no Brasil inteiro. Dessa forma, o risco de depender de um fornecedor é

minimizado. Além disso, a internet se apresenta como uma ferramenta poderosa de

pesquisa e compra, levando os empreendedores a descobrir novos produtos e

tecnologias utilizados no mundo inteiro.

Os preços dos produtos das marcas mais conhecidas pouco oscilam entre os

fornecedores, não havendo muito poder de barganha do empreendedor na

negociação. Entretanto, se torna interessante criar vínculos com os fornecedores

84

mais utilizados visando manter uma relação de longo prazo, para conseguir

condições mais estendidas e prazos de entrega mais curtos.

Devido à disponibilidade de fornecedores no mercado é interessante estar

atento às promoções geralmente de produtos de uso cotidiano (gaze, luvas,

máscaras). Outro aspecto importante identificado na pesquisa com empresários do

ramo é que se recomenda evitar estoque de produtos, principalmente os de base

tecnológica que tendem a mudar frequentemente, procurando renovar os materiais à

medida que surgem novas tendências.

O Quadro 9 evidencia os principais fornecedores indicados pelos empresários

entrevistados.

Fornecedores Endereço Tipo de

fornecedor

Ilha dental Avenida Brasil, 199, Centro, Balneário Camboriu - SC. Tel:47- 33630540

Dental

Dental Nova América Avenida Brasil, 1148, Centro, Balneário Camboriú - SC, Tel: 47-33664446

Dental

Dental Silver Rua Brusque, 219, Centro, Itajaí - SC, Tel: 3348-6775

Dental

Ultra Dental Rua Almirante Barroso, 37, Itajaí - SC, Tel: 47- 33488470

Dental

Dental Itajaiense Rua Brusque, 116, Centro, Itajaí - SC, Tel: 47- 32466894

Dental

Dental Flash Rua Capitão Euclides de Castro, 141, Centro, Blumenau - SC , Tel: 47- 33261382

Dental

Dentária Tomio Rua Almirante Tamandaré, 141, sala 1, Vila Nova, Blumenau - SC, Tel: 47- 33403564

Dental

Dental Fenix Avenida Martin Luther, 1541, Blumenau - SC Tel: 47- 33262919

Dental

Dental Tedesco Rua Alberto Stein, 80, Velha, Blumenau - SC, Tel: 47- 33295846

Dental

Dental Cremer Rua Iguaçu, 291, Blumenau - SC, Tel: 08007277565 Dental

Dental Plus Rua Luiz Kienen, 25, Centro, Jaraguá do Sul - SC, Tel: 47- 32753007

Dental

Biodente Rua Florianópolis, 251, Centro, Chapecó - SC, Tel: 49- 33217979

Dental

Dental Center Rua Iguaçu, 75, Itoupava Seca, Blumenau - SC, Tel: 47- 33230745

Dental

Dental Kobrasol Rua Koesa,241, São José - SC, Tel: 48- 32591500 Dental

Proden Rua Curt Hering, 282 - Centro, Blumenau Tel: 47- 33220777

Laboratório

85

Blumenauense Rua 15 Novembro, 550 - Centro, Blumenau Tel: 47- 33221850

Laboratório

Cizo Rua Ângelo Dias, 207 - Centro, Blumenau Tel: 47- 33229964

Laboratório

Maxdent Rua 1542, 715 - Balneário Camboriú.Tel: 33673384 Laboratório

Kadletz Rua 7 de Setembro, 967 - Centro, Blumenau Tel: 47- 33223730

Laboratório

Kerr R Adriano Schaefer 40 s 7B - Centro - Brusque, SC Tel: 47- 33512204

Laboratório

Protec Balneário Camboriú Tel: 47- 33635308 Laboratório

C&E Av. Brasil, 2137 - Sl 101, Centro, Balneário Camboriú Tel: 47- 33633259

Laboratório

NC R 15 de Novembro 678 - 4 s 406 - Centro Blumenau, SC Tel: 47- 33227572

Laboratório

Moeller R Doutor Luiz de Freitas Melro 395 - 10 s 1006 - Jardim Blumenau, Blumenau, SC Tel: 47- 33220705

Laboratório

Esthetic Dent R 100, 37 - Sl 02. Centro - Balneário Camboriú - SC Tel: 47- 33667575

Laboratório

Marcelo Protético Rua Mercedes Tereza Torrezani Pretti, 56, Limeira - Brusque - SC Tel: 47- 33517278/91733585

Laboratório

Karina Protética Rua Marcelino Pereira, 79, Santa Terezinha - Brusque - SC Tel: 47- 33502181/91720855

Laboratório

Araújo Atelier Odontológico

Rua Menino Deus, 63 - Sala 211, Baia Sul Medical Center - Bloco A, Centro, Florianópolis Tel: 48- 33330331

Laboratório

Laisa Protética Itajaí - SC Tel: 47- 32484777 Laboratório

Promag Av. Marcos Konder, 950, Centro , Itajaí -SC Tel: 33485465

Laboratório

Ceccon Itajaí - SC Tel: 47- 33491774 Laboratório

CMS- Cléber Marcelo da Silva

Rua João Pessoa, 213, Sl 103- Velha- Blumenau-SC Tel:47-30355365\91931663

Laboratório

Quadro 9: Lista de fornecedores Fonte: Pesquisa de campo

Outro fornecedor que merece atenção especial é o de mão-de-obra

especializada, visto que o empreendedor necessitará de profissionais das mais

diversas áreas da odontologia para compor a equipe de trabalho. Neste sentido, o

empreendedor será favorecido pelo fato de haver duas universidades próximas de

Brusque (Furb e Univali) que geram novos profissionais todo ano do curso de

Odontologia, bem como proporcionam cursos para que tais profissionais possam se

especializar em diferentes áreas.

Dessa forma, considera-se este fato tanto uma oportunidade quanto uma

ameaça, pois ao mesmo tempo em que está gerando mão-de-obra também está

aumentando a concorrência.

86

3.4.2.3 Concorrentes

Para que um novo negócio consiga uma diferenciação significativa é

imprescindível que o empreendedor conheça seus concorrentes. Por isso se faz

necessário um mapeamento criterioso do mercado em que vai atuar para identificar

os concorrentes e suas estratégias, bem como a opinião dos clientes em relação a

eles.

De acordo com informações do Conselho Regional de Odontologia de Santa

Catarina (CRO-SC), existem 17 Entidades Prestadoras de Assistência Odontológica

(EPAO) e 142 cirurgiões-dentistas, inscritos até agosto de 2011, no município de

Brusque.

Ao relacionar essas informações com dados do IBGE (2010) sobre a

população atual de Brusque (105.495 mil habitantes), encontram-se as relações

aproximadas de 6.205 habitantes para cada EPAO e de 743 habitantes por

profissional devidamente inscrito no município.

Contudo, segundo CRO-SC (2011), encontram-se 9.122 cirurgiões-dentistas

em atividade em Santa Catarina para atender uma população de 6.249.682

habitantes (IBGE, 2010), gerando a relação aproximada de 685 habitantes por

profissional inscrito no estado.

Estes dados revelam que a distribuição dos profissionais em Brusque é

menos concentrada se comparada à média do estado, obtendo uma relação de

habitantes por profissional maior que o estado.

Entretanto, é importante ressaltar que estas informações devem ser

interpretadas com cautela, visto que a distribuição dos dentistas por município está

baseada no endereço de correspondência do profissional. Sendo assim, não

considera dentistas que trabalham em mais de um município, ou que não trabalham

no município em que residem, bem como aqueles que não estão regularmente

inscritos nos conselhos (MORITA; HADDAD; ARAÚJO, 2010).

Tendo em vista esta situação levantaram-se dados mais seguros junto a

Vigilância Sanitária de Brusque (2011), que informaram haver no município 114

Entidades Prestadoras de Serviços Odontológicos, que incluem clínicas,

consultórios, clínicas mantidas por sindicatos, clínicas médicas-odontológicas, enfim

todos os estabelecimentos que prestam direta ou indiretamente serviços

87

odontológicos (ANEXO A). Cabe ressaltar, que dentre estas apenas dez são clínicas

exclusivamente odontológicas particulares.

Para identificar os concorrentes que são mais lembrados no município foi

necessária a utilização da pesquisa de campo mediante amostra da população de

Brusque, onde os respondentes indicavam a clínica odontológica que frequentam

atualmente (APÊNDICE B). Os resultados podem ser observados na Tabela 1.

Tabela 1 – Clínica odontológica que frequenta atualmente

Clínica Respondentes Representatividade

Consultórios Particulares 113 28,4%

Conveniadas a Sindicatos 50 12,6%

Centro Odontológico Catarinense 38 9,5%

Postos de saúde 17 4,3%

Clínica Dentária Master 6 1,5%

Zuin & Dias Ortodontia 6 1,5%

Cedrela Odontoclínica 5 1,3%

Odontoclínica Brusque 5 1,3%

Dental Class 4 1,0%

Vital Odontomed 3 0,8%

Clínica Odontológica Santa Apolônia 3 0,8%

Odontoclinic 2 0,5%

Clínica Popular 2 0,5%

Odonto Sharing 2 0,5%

Espaço Oral Integrado 1 0,3%

Clínica de Odontologia Benini 1 0,3%

Outros 7 1,7%

Não sabe/Não lembra/ Não quer responder 133 33,4%

Total 398 100%

Fonte: Pesquisa de campo

Pode ser observado na Tabela 1 que a maioria dos respondentes (33,4%) não

sabia ou não lembrava o nome da clínica que frequenta ou apenas não quiseram

responder a questão.

Em seguida, destacam-se os consultórios particulares (28,4%), sendo

representados pelos profissionais individuais que atendem a uma ou mais

especialidades. Vale ressaltar que a grande maioria dos respondentes lembrou o

88

nome do seu dentista, mas como apareceram muitos nomes diferentes com poucas

citações, estes foram agrupados para melhor interpretação.

Em terceira posição aparecem as clínicas mantidas ou conveniadas pelos

Sindicatos (12,6%). Porém, como muitos questionários foram aplicados no comércio

e na prefeitura, cujos sindicatos são muito expressivos na cidade, as respostas

ficaram tendenciosas neste sentido.

Outro viés que apareceu foi com a terceira colocada, a Clínica Odontológica

Catarinense (9,5%), pelo fato de ter sido aplicado o questionário neste

estabelecimento.

As outras clínicas não obtiveram muita representatividade na pesquisa. Na

opção outros foram aglomerados as clínicas e consultórios citados de outras cidades

da região.

Tabela 2 – Principal razão para escolher a clínica que frequenta

Motivos Respondentes Representatividade

Qualidade no serviço 129 32,4%

Indicação 77 19,3%

Preço 73 18,3%

Bom atendimento 50 12,6%

Outros motivos 29 7,3%

Localização 20 5,0%

Flexibilidade no horário 15 3,8%

Estrutura física 2 0,5%

Divulgação 2 0,5%

Não lembra 1 0,3%

Total geral 398 100%

Fonte: Pesquisa de campo

Outro fator importante é identificar o principal motivo que levou o respondente

a optar pela clínica que frequenta.

Como pode ser observado na Tabela 2, o motivo qualidade no serviço

aparece com uma expressiva representatividade (32,4%), seguido das opções

indicação (19,3%), preço (18,3%) e bom atendimento (12,6%).

Dessa forma é possível analisar as motivações que fazem as pessoas

escolherem uma clínica odontológica no município de Brusque e consequentemente

89

identificar os principais fatores críticos de sucesso para esse tipo de

empreendimento.

Tabela 3 – Avaliação em relação aos serviços da clínica que frequenta

Avaliação Respondentes Representatividade

Satisfeito 233 58,5%

Muito satisfeito 135 33,9%

Nem satisfeito nem insatisfeito 23 5,8%

Insatisfeito 4 1,0%

Muito insatisfeito 3 0,8%

Total geral 398 100%

Fonte: Pesquisa de campo

Quando questionados sobre a satisfação em relação aos serviços prestados

pela clínica que frequentam, a maioria (58,5%) respondeu estar satisfeito, seguidos

de 33,9% que responderam estarem muito satisfeitos com os serviços, como

demonstra a Tabela 3.

Pode ser observado, neste sentido, que 92,4% dos respondentes se sentem

de uma maneira geral bem assistidos com os serviços prestados pela clínica que

frequentam.

Tabela 4 – Principal razão para a avaliação de satisfação

Motivos Respondentes Representatividade

Tratamento atingiu expectativas 238 59,8%

Tratamento não atingiu expectativas 11 2,8%

Atendimento bom 99 24,9%

Atendimento ruim 1 0,3%

Muita variedade de serviços 18 4,5%

Pouca variedade de serviços 4 1,0%

Preço baixo 18 4,5%

Preço alto 2 0,5%

Outros motivos 6 1,5%

Não respondeu 1 0,3%

Total geral 398 100%

Fonte: Pesquisa de campo

90

Já a Tabela 4 demonstra as principais razões para a avaliação de satisfação

referida na Tabela 3. Entre as pessoas que se declaram satisfeitas e muito

satisfeitas, o motivo mais expressivo foi devido ao tratamento ter atingido as

expectativas (59,8%), demonstrando que as pessoas estão contentes com o

resultado final dos seus tratamentos.

Além disso, outro motivo que se destacou foi o bom atendimento (24,9%)

prestado pelos profissionais, sendo uma importante razão para a satisfação dos

respondentes.

Com relação aos motivos muita variedade de serviços e preço baixo, ambos

obtiveram a mesma representatividade (4,5%), sendo considerados de pouca

relevância para a avaliação de satisfação.

Tendo em vista estas informações sobre concorrentes torna-se mais seguro

avaliar o mercado em questão para tomar as decisões necessárias para análise de

viabilidade do novo negócio.

3.4.2.4 Clientes

Com o aumento da concorrência, cada vez mais o consumidor se posiciona

no centro de todos os negócios, sendo o foco das estratégias de marketing. Não

obstante, a conquista de novos clientes fica atrelada ao profundo conhecimento

destes, por meio da identificação do seu perfil e comportamento é possível adquirir

informações privilegiadas para estabelecer ações mais acertadas.

Para levantar estas informações foi necessária a utilização de pesquisa de

campo, sendo aplicada em uma amostra da população de Brusque, conforme

apêndice B.

Sendo assim, pode se identificar o perfil dos respondentes conforme

demonstra a Figura 7.

Cabe ressaltar que este perfil dos pesquisados equipara-se ao perfil da

população de Brusque segundo censo do IBGE (2010) em dois pontos:

predominando a população de mulheres (50,34%) e adultos com idade entre 20 a 29

anos (20,72%).

91

Masculino 35,68%

Feminino 64,32%

Gênero

Casado 30,65%

Separado 4,27%

Solteiro 60,05%

Viúvo 1,26%

União Estável 3,77%

Estado Civil

Acima de 60 anos

3,02%

de 51 a 60 anos

4,77%

de 41 a 50 anos

9,30%

de 30 a 40 anos

15,83%

de 20 a 29 anos

53,52%

Até 19 anos

13,57%

Faixa Etária

Fundamental Completo

3,52%

Fundamental Incompleto

2,51%

Médio Completo 30,15%

Médio Incompleto

8,04%

Superior Completo 11,31%

Superior Incompleto

38,69%

Pós Graduação

5,78%

Grau de Instrução

Figura 7: Perfil dos respondentes Fonte: Pesquisa de campo

A Figura 7 ilustra o perfil dos respondentes da pesquisa, destacando as

opções mais mencionadas pelos entrevistados. Dessa forma, identifica-se como

perfil o público feminino (64,32%), adultos na faixa etária dos 20 a 29 anos (53,52%),

declarando estado civil solteiro (60,05%) e com o nível de escolaridade superior

incompleto (38,69%).

Além disso, outras informações relevantes (ocupação dos pesquisados e

rendimento familiar) foram identificadas, como demonstram as Tabelas 5 e 6

respectivamente.

Tabela 5 – Ocupação dos respondentes

Ocupação Respondentes Representatividade

Trabalhador do comércio 139 34,92%

Trabalhador de serviços 56 14,07%

Trabalhador da indústria 42 10,55%

Funcionário público 39 9,80%

Empresário/Comerciante 39 9,80%

Estudante 31 7,79%

Dona de casa 15 3,77%

Aposentado/Pensionista 15 3,77%

Autônomo/Ambulante 7 1,76%

Desempregado 6 1,51%

Outros 5 1,26%

Profissional liberal 3 0,75%

Não quis responder 1 0,25%

Total geral 398 100%

Fonte: Pesquisa de campo

92

Tabela 6 – Rendimento familiar mensal

Rendimento Familiar (reais) Respondentes Representatividade

De 3.001 a 4.500 77 19,35%

De 2.101 a 3.000 74 18,59%

De 4.501 a 6.000 56 14,07%

De 1.501 a 2.100 47 11,81%

Mais de 6.001 42 10,55%

De 1.201 a 1.500 29 7,29%

De 901 a 1.200 14 3,52%

De 601 a 900 5 1,26%

Até 600 3 0,75%

Não quis responder 51 12,81%

Total 398 100%

Fonte: Pesquisa de campo

De acordo com a Tabela 5 destacam-se os trabalhadores do comércio

(34,92%) como principal ocupação dos respondentes. A pesquisa ficou tendenciosa

neste sentido pelo fato de 36% dos questionários terem sido aplicados no comércio

local.

Por outro lado, observou-se na Tabela 6 uma expressiva renda familiar

variando de R$ 3.001 a R$ 4.500 com 19,35% de representatividade na pesquisa,

seguidos do rendimento de R$ 2.101 a R$ 3.000 (18,59%) e em terceiro lugar

aparece à faixa de renda familiar entre R$ 4.501 a R$ 6.000 (14,07%).

Contudo se somadas às faixas de rendas mais mencionadas pelos

pesquisados (que variou de R$ 2.101 a R$ 6.000) tem se a expressiva média de

renda familiar de R$ 4.050,50 representando 52% dos respondentes.

A renda em questão se refere aos salários de todas as pessoas da família do

respondente incluindo pensões, aluguéis, rendimentos financeiros, enfim todo tipo

de receita que foi obtida no último mês por parte dos pesquisados.

Cabe ressaltar a quantidade de moradores por residência conforme a Tabela

7 ilustra. A maioria dos pesquisados responderam haver entre 4 (29,65%) e 3

(28,39%) pessoas morando em suas residências, seguidos dos que responderam

haver 2 pessoas (18,09%).

93

Tabela 7 – Quantidade de moradores por residência

Quantidade de moradores Respondentes Representatividade

4 118 29,65%

3 113 28,39%

2 72 18,09%

5 48 12,06%

1 18 4,52%

6 13 3,27%

7 7 1,76%

8 1 0,25%

9 1 0,25%

Não quis responder 7 1,76

Total 398 100%

Fonte: Pesquisa de campo

Segundo dados do IBGE (2010) a média de moradores em domicílios

ocupados de Brusque é de 3,16 habitantes. Dessa forma pode se comparar esse

resultado com a média 3,0 atingida entre as três quantidades mais respondidas da

pesquisa de campo que somados representam 76,13% dos respondentes.

Tabela 8 – Frequência que costuma ir ao dentista

Frequência Respondentes Representatividade

Duas vezes ao ano 130 32,66%

Uma vez ao ano 122 30,65%

Mensal 77 19,35%

Só quando está sob tratamento 35 8,79%

A cada dois anos 19 4,77%

Acima de dois anos 10 2,51%

Não lembra/ Não sabe 5 1,26%

Total 398 100%

Fonte: Pesquisa de campo

Com relação ao comportamento dos respondentes pode ser observada,

mediante a Tabela 8, a frequência que os pesquisados costumam ir ao dentista.

Dessa forma destacam-se as frequências de duas vezes ao ano (36,66%),

uma vez ao ano (30,65%) e mensalmente (19,35%), sendo as opções mais

mencionadas pelos respondentes.

94

Este resultado pode ser considerado muito relevante se comparado ao que os

Conselhos Odontológicos convencionaram recomendar como frequência de rotina,

adotando como recomendação duas vezes ao ano para avaliações, na tentativa de

estabelecer padrões na odontologia preventiva.

Tabela 9 – Melhor horário para ser atendido numa clínica odontológica

Horários Respondentes Representatividade

Das 17h01 as 19h00 129 32,41%

Das 19h01 as 21h00 79 19,85%

Das 7h00 as 9h00 43 10,80%

Das 15h01 as 17h00 35 8,79%

Das 13h01 as 15h00 33 8,29%

Das 9h01 as 11h00 31 7,79%

Das 11h01 as 13h00 21 5,28%

Das 21h01 as 23h00 6 1,51%

Indiferente 21 5,28%

Total 398 100%

Fonte: Pesquisa de campo

Em se tratando de preferências dos pesquisados a Tabela 9 ilustra as opções

de horários que os respondentes optaram como melhor horário para ser atendido

numa clínica odontológica. A opção de horário das 17h01 as 19h00 obteve uma

expressiva representatividade (32,41%), seguido da opção das 19h01 as 21h00

(19,85%).

Segundo a Câmara de Dirigentes Lojistas de Brusque (2011) o horário de

funcionamento do comércio durante a semana é das 8h00 as 12h00 e das 13h30 as

18h00. Observa-se que a maioria dos respondentes optou como melhor horário para

ser atendido numa clínica, após este horário comercial.

Com relação à importância atribuída a fatores ligados a serviços

odontológicos, sendo estes apontados por empresários do ramo como fundamentais

a esse tipo de empreendimento, a maioria dos respondentes relacionou-os como

importantes e muito importantes para este ramo, como pode ser visualizado na

Tabela 10.

95

Tabela 10 – Importância atribuída a fatores ligados aos serviços odontológicos

Fatores Sem

importância

Pouca

importância

Importante Muito

importante

Não

respondeu

Total

Preço 3,02% 11,81% 54,27% 28,64% 2,26% 100%

Estacionamento 17,84% 30,40% 38,19% 10,80% 2,77% 100%

Flexibilidade no

horário

2,26% 5,28% 44,22% 45,98% 2,26% 100%

Localização 5,03% 20,10% 53,77% 18,59% 2,51% 100%

Indicação 4,27% 14,07% 53,52% 25,63% 2,51% 100%

Infraestrutura 1,01% 4,02% 54,27% 38,19% 2,51% 100%

Qualidade no

atendimento

___ 0,75% 23,87% 73,37% 2,01% 100%

Diversidade de

serviços

0,75% 7,29% 55,03% 33,92% 3,01% 100%

Qualidade no

serviço

___ ___ 14,07% 83,92% 2,01% 100%

Fonte: Pesquisa de campo

Dentre estes fatores se destacam a qualidade no serviço (83,92%), qualidade

no atendimento (73,37%) e flexibilidade no horário (45,98%), que obtiveram maiores

percentuais na escala de muito importante. Dessa forma, podem-se classificar tais

requisitos como sendo fatores críticos de sucesso para o empreendimento na

opinião dos clientes.

Além disso, pode-se relacionar estes dados com os já mencionados na

Tabela 2 (que identificava as principais razões para escolher a clínica que frequenta)

que também apontavam os fatores qualidade no serviço e bom atendimento como

sendo fatores críticos de sucesso, além das opções indicação e preço.

Cabe ressaltar a opinião dos empresários do ramo, que destacaram os

fatores atendimento, localização e a infraestrutura como sendo os fatores críticos de

sucesso, havendo consenso nesta opinião, além de terem citado outros fatores.

96

3.4.2.5 Público-alvo

Para identificação do público-alvo a empresa necessita decidir o segmento

que irá atuar, sendo a parcela de mercado mais atrativa identificada pela pesquisa

de mercado, bem como análise do setor.

Dessa forma, buscou-se mediante pesquisa de mercado questionar uma

amostra da população de Brusque sobre o perfil de clínica odontológica que falta na

cidade, a fim de identificar um nicho de mercado. Os resultados podem ser

observados no Gráfico 5.

Gráfico 5: Perfil de clínica odontológica que falta na cidade Fonte: Pesquisa de campo

De acordo com o Gráfico 5, o perfil de clínica odontológica que falta na cidade

na opinião dos pesquisados é uma clínica popular (37,44%), seguido de uma clínica

diversificada (24,37%), sendo que o perfil de cada clínica foi explicado na

abordagem, para melhor entendimento dos respondentes.

97

A clínica popular busca focar numa parcela de mercado que visa preço mais

acessível. Em contra partida a clínica diferenciada foca no segmento de população

de alto poder aquisitivo. Entretanto a clínica diversificada é aquela que oferece maior

variedade de serviços. Já a clínica especializada é focada em uma especialidade

como nicho de mercado.

Sendo assim, analisando atratividade de cada segmento, bem como para

definir um plano de atuação mais eficaz decidiu-se atuar nos segmentos de clínicas

populares e diversificadas como mercados-alvo.

Tendo em vista as variáveis demográficas apontadas pela pesquisa, definiu-

se como público-alvo da clínica odontológica o seguinte perfil: homens e mulheres,

principalmente na faixa etária de vinte a quarenta anos, com ensino médio ou

superior, salário médio mensal de 2,5 salários mínimos e que buscam saúde bucal e

estética.

3.4.2.6 Análise SWOT

Após a análise do ambiente, se faz necessário organizar as informações

coletas visando desenvolver ações estratégicas mais específicas com o negócio.

Dessa forma, a análise SWOT dará condições para visualizar as oportunidades e

ameaças, bem como forças e fraquezas que podem vir a influenciar as ações da

empresa.

Os fatores do ambiente externo foram elencados na Tabela 11, sendo

retirados das análises anteriormente apresentadas e avaliados conforme o contexto,

entre oportunidades e ameaças.

Para cada fator foi atribuído um peso e uma nota, sendo considerado o grau

de importância que cada fator tem para o setor, bem como uma nota que representa

a capacidade da empresa em aproveitar uma oportunidade e/ou minimizar uma

ameaça.

Para análise dos pesos utilizou-se a escala entre extremamente importante

(peso 12%), importante (peso 8%) e razoavelmente importante (peso 4%), sendo

que a somatória dos fatores relacionados ao ambiente externo deverá ser igual a

100%, bem como para o ambiente interno.

98

Tabela 11 – Oportunidades e ameaças do ambiente externo

Fatores do ambiente externo Pesos(%) Notas Total

Oportunidades

Era do consultório-empresa 4 9 0,4

Melhores condições de saúde bucal 4 8 0,3

Menor concentração de profissionais no interior 12 9 1,1

Crescimento demográfico de Brusque 8 7 0,6

Crescimento econômico de Brusque 8 7 0,6

Incentivos fiscais no município 4 6 0,2

Disponibilidade de fornecedores 12 7 0,8

Mão-de-obra disponível 12 8 1

Relevante frequência de rotina ao dentista 12 7 0,8

Ameaças

Número crescente de profissionais na área (entrantes potenciais) 8 2 0,2

Pouco poder de barganha com fornecedores 4 3 0,1

Concorrência atual 12 1 0,1

Resultado 100% 6,2

Fonte: Pesquisa de campo

Já na Tabela 12 estão representados os fatores do ambiente interno, sendo

identificadas as forças e fraquezas da empresa, bem como pesos e notas para cada

fator, a fim de atribuir grau de importância e nota equivalente à capacidade da

empresa em maximizar as forças e minimizar as fraquezas.

Tabela 12 – Forças e fraquezas do ambiente interno

Fatores do ambiente interno Pesos(%) Notas Total

Forças

Localização 12 7 0,8

Qualidade dos profissionais 12 9 1,1

Infraestrutura 12 8 1

Gestão profissional 8 9 0,7

Tecnologia da informação 4 8 0,3

Flexibilidade no horário de atendimento 12 7 0,8

Condições de pagamento alternativas 4 8 0,3

Atendimento personalizado 12 8 1

Fraquezas

Pouco capital de giro 8 1 0,1

Centralização 4 4 0,2

Captar novos clientes 8 2 0,2

Pouco tempo de mercado 4 3 0,1

Resultado 100% 6,6

Fonte: Pesquisa de campo

99

Entretanto para análise das notas, as oportunidades e forças obtiveram notas

que podiam variar entre 6 e 10 e as notas das ameaças e fraquezas podiam variar

entre 0 e 4.

O total representa a multiplicação do peso percentual pela nota dada a cada

fator. Já o resultado equivale à soma dos totais gerados entre oportunidades e

ameaças e forças e fraquezas.

Para melhor visualizar os resultados das Tabelas 11 e 12, buscou-se

representar a análise SWOT por meio do Gráfico 6.

Gráfico 6: Análise SWOT Fonte: Pesquisa de campo

Ao interpretar o Gráfico 6, é possível identificar a postura estratégica da

empresa, bem como sinalizar um primeiro indicador da viabilidade do negócio.

Dessa forma, diante do predomínio de oportunidades sobre as ameaças no

ambiente externo e pontos fortes sobre os pontos fracos no ambiente interno, define-

se a postura estratégica de desenvolvimento como forma de estabelecer um

caminho para cumprir a missão e dar condições de estabelecer estratégias

adequadas ao sucesso do empreendimento.

100

3.4.3 Estratégias de marketing

Após a realização do estudo de mercado é possível estabelecer as

estratégias de marketing, a fim de direcionar as ações da clínica odontológica. Para

isso, se faz necessário determinar ações relacionadas ao composto mercadológico

produto, preço, praça e promoção.

As estratégias devem estar alinhadas com a análise de mercado feita,

levando-se em conta as oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e

fracos identificados na análise SWOT.

3.4.3.1 Produtos e serviços

Para determinar quais produtos e serviços serão comercializados no

empreendimento se faz imprescindível analisar todo o portfólio de serviços que se

pode oferecer, bem como identificar a demanda destes na opinião dos

consumidores.

É importante contextualizar a expansão de especialistas em Odontologia no

Brasil. Em 1978 o total de especialistas no país era de 3.404 profissionais. Já em

2008 esse número chegou ao total de 56.660, evidenciando a importância da

especialização com diferencial competitivo nesta área atualmente (MORITA;

HADDAD; ARAÚJO, 2010).

A média nacional é uma proporção de 25% de especialistas para o total de

cirurgiões dentistas em cada região. Esta proporção é mais elevada que a de países

como Estados Unidos (21%), Reino Unido (11%), Canadá (11%), Alemanha (7%) e

França (4%), de acordo com estudos que comparam o total de especialistas nos

cinco países (MORITA; HADDAD; ARAÚJO, 2010).

Segundo Resolução (CFO-63/2005) do Conselho Federal de Odontologia

existem dezenove especialidades legalmente reconhecidas pela CFO, que permitem

o registro do profissional pelo Conselho, como seguem:

Cirurgia e Traumatologia Buco-Maxilo-Facial;

Dentística;

101

Disfunção Têmporo-Mandibular e Dor-Oro-Facial;

Endodontia;

Odontologia Legal;

Odontologia do Trabalho;

Odontologia para Pacientes com Necessidades Especiais;

Odontopediatria;

Odontogeriatria;

Ortodontia;

Ortopedia Funcional dos Maxilares;

Patologia Bucal;

Periodontia;

Prótese Buco-Maxilo-Facial;

Prótese Dentária;

Radiologia Odontológica e Imaginologia;

Implantodontia;

Estomatologia;

Saúde Coletiva e da Família.

As atribuições de cada especialidade, bem como as áreas de competência

para sua atuação estão contidas no Anexo B.

Entretanto, existem muitas ramificações dessas especialidades em

andamento que levam a estudos específicos, gerando outras especialidades ainda

não reconhecidas, seja por sua orientação teórica ou em consequência da

ampliação de seu escopo por avanços tecnológicos. A Odontologia do Sono é um

exemplo disso, por ser uma especialidade ainda não reconhecida, mas com ampla

atividade no Brasil.

Dessa forma, tem-se um leque de variedades de serviços que podem ser

oferecidos por uma clínica odontológica, mediante a formação de parcerias com

profissionais autônomos.

Cabe ressaltar, que os produtos odontológicos estão vinculados aos serviços

oferecidos na forma de tratamentos, não havendo possibilidade de vendas

exclusivas destes, visto que cabe aos fornecedores a venda direta a profissionais

devidamente registrados, com fiscalização do CFO.

102

Para identificar a demanda destes serviços no município de Brusque, foi

utilizada a pesquisa de campo questionando diretamente aos pesquisados quais

serviços que costumam fazer ou teriam interesse em fazer na área odontológica,

como ilustra o Gráfico 7.

Gráfico 7: Serviços que costuma fazer ou teria interesse em fazer

Fonte: Pesquisa de campo

Tais resultados demonstram que, tratamentos como limpeza (36,85%),

clareamento dental (23,33%), restauração (12,33%) e tratamento ortodôntico

(10,40%) são os serviços, respectivamente, mais procurados pelos pesquisados.

Cabe ressaltar as informações colhidas na análise do setor, onde evidenciam

melhores condições de saúde bucal da população em geral. Este fato traz uma

oportunidade para o setor, principalmente nas áreas de prevenção e estética, cujos

resultados expostos também apontam para este sentido.

É importante que se leve em conta esta demanda, para que se direcionem os

esforços neste sentido, bem como os investimentos realizados em cada área sejam

proporcionais ao interesse de procura por parte dos clientes.

Entretanto, como a empresa também quer ser reconhecida pela abrangência

de portfólio a disposição do clientes, outros serviços que obtiveram menor

percentual na pesquisa também devem ser ofertados pela clínica odontológica.

103

Dessa forma, os serviços que a clínica odontológica a princípio começará a

ofertar serão as especialidades de Ortodontia, Periodontia, Dentística, Endodontia,

Implantodontia, Prótese Dentária, Cirurgia e Traumatologia Buco-Maxilo-Facial,

Odontologia do Sono, e Clínica Geral.

Para isso, a clínica se beneficiará de parceiros já conhecidos pelo

empreendedor, não necessitando captar mão-de-obra especializada no mercado. O

desafio é direcionar os esforços para que todos os parceiros prezem pela excelência

no serviço prestado, bem como proporcionem aos clientes um atendimento

diferenciado, para dessa forma alcançar um diferencial competitivo frente aos

concorrentes.

Outro aspecto que deve ser cuidadosamente desenvolvido é a marca da

empresa. Neste sentido buscou-se pesquisar nomes de clínicas que não se

confundissem com as marcas já estabelecidas na cidade. A lista de concorrentes,

contidas no Anexo A, corroborou neste sentido, bem como uma pesquisa com o

auxílio da internet.

Sendo assim, chegou-se na marca Oral Vida, que remete-se na busca

constante pela saúde oral e melhor qualidade de vida, almejada tanto pelos

pacientes como pela empresa, visto que seja parte integrante de sua missão

organizacional.

3.4.3.2 Preço

A fixação de preços em serviços deve ser feita observando fatores como

custos, preços praticados pela concorrência, bem como o valor percebido pelo

cliente. Se realizada de forma criteriosa, pode alcaçar uma posição vantajosa frente

aos concorrentes, determinando a participação no mercado, o faturamento e a

rentabilidade da empresa.

Outro aspecto relevante é analisar o comportamento de consumo da

população no setor de atuação. Dessa forma, conseguiu-se obter dados

comportamentais de uma amostra da população de Brusque no setor odontológico,

por meio da pesquisa de campo, como pode ser observado nos Gráficos 8, 9 e 10.

104

Gráfico 8: Como costuma pagar o tratamento odontológico

Fonte: Pesquida de campo

De acordo com o Gráfico 8, a grande maioria dos pesquisados responderam

que costumam pagar a vista (60%) o tratamento odontológico. Este aspecto se torna

um ponto favorável para o empreendimento, visto que lhe favorece o fluxo de caixa.

Gráfico 9: Forma de pagamento que costuma utilizar

Fonte: Pesquisa de campo

O Gráfico 9 complementa as informações relacionadas ao elemento Preço,

ilustrando as formas de pagamento costumeiramente utilizadas pelos respondentes

105

nos tratamentos odontológicos. Sendo assim, destaca-se a forma de pagamento em

dinheiro (67,59%) com uma expressiva vantagem em relação as outras formas,

sendo, do mesmo modo, um aspecto extremamente favorável ao fluxo de caixa da

empresa.

Entretanto, como a empresa fornecerá diversos serviços, com uma variação

de preço muito grande (desde tratamentos de limpeza até implantes) é

imprescindível que se mantenha outras formas de pagamento como opção de

escolha para o cliente.

Dessa forma, a clínica odontológica aceitará cartões de crédito, débito e

boletos bancários como modalidades de pagamento, assim como cheques para os

moradores do município, visando potencializar as vendas. Porém os custos da

empresa aumentam, já que para manter uma máquina de cartões o empreendedor

vai desembolsar R$ 73,90 mensalmente mais as taxas administrativas que variam

de 2,5% a mais de 5%, dependendo da modalidade de pagamento.

Para isso se formará orçamentos personalizados com toda explicação do

tratamento para o paciente, bem como os prazos estimados para o término do

tratamento, além das opções de pagamento vinculadas ao tratamento, de modo a se

adequar da melhor maneira ao orçamento do cliente (modelo APÊNDICE D).

Outro aspecto importante para ser analisado, se refere ao gasto anual com

saúde bucal, como demonstra o Gráfico 10. Observa-se com maior relevância o

gasto na faixa entre 101 e 300 reais (26,88%), seguido de 17,34% dos respondentes

que não sabiam, não lembravam ou não quiseram responder o questionamento,

além dos 16,33% dos pesquisados que reponderam gastar até 100 reais por ano

com saúde bucal.

As outras faixas mencionadas, sendo as maiores, obtiveram menor

representatividade isoladamente, mas se somadas representaram 39,45% dos

respondentes que gastam acima de 301 reais por ano.

106

Gráfico 10: Gasto anual com saúde bucal

Fonte: Pesquisa de campo

Aliado a tais aspectos, cabe ressaltar a estratégia de penetração de mercado

que será adotada no início das atividades da empresa, como método de precificação

mais adequado para o segmento de mercado almejado.

3.4.3.3 Praça

No ramo de prestação de serviços odontológicos os serviços são prestados

diretamente ao consumidor final, ou seja, o canal de distribuição se faz por venda

direta, não necessitando a utilização de intermediários.

Dessa forma, um diferencial significativo para o mercado em que vai se atuar

é a proximidade com os consumidores, bem como a facilidade de contato com

fornecedores.

Outro aspecto importante é analisar como está a distribuição da concorrência

na cidade. Diante da Tabela 13, observa-se a concentração de estabelecimentos

odontológicos no centro da cidade (85,96%), sendo escolhidos como localização

estratégica pela concorrência, devido a maior circulação de pessoas nesta região da

cidade.

107

Tabela 13 – Quantidade de estabelecimentos odontológicas por bairros

Bairros Estabelecimentos Representatividade

Azambuja 1 0,88% Centro 98 85,96%

Dom Joaquim 3 2,63% Guarani 1 0,88%

Jardim Maluche 3 2,63% Paqueta 1 0,88%

Primeiro de Maio 1 0,88% Santa Rita 1 0,88%

Santa Terezinha 4 3,51% São Luiz 1 0,88%

Total 114 100%

Fonte: Vigilância Sanitária de Brusque (2011)

Cabe ressaltar que dos 114 estabelecimentos odontológicos, apenas 10 são

clínicas e todas estão localizadas no centro da cidade.

Outro ponto importante a considerar é a necessidade da clínica odontológica

estar próxima de seus clientes. Neste sentido, foi identificado pela pesquisa de

mercado a preferência dos pesquisados, com relação a melhor localização para uma

clínica odontológica em Brusque, como ilustra o Gráfico 11.

Gráfico 11: Onde acha interessante abrir uma clínica odontológica

Fonte: Pesquisa de campo

De acordo com o Gráfico 11, a maioria dos respondentes (41%) acham

interessante abrir uma clínica odontológica no centro de Brusque. A segunda opção

108

indicada foi em bairro (23%), seguido de shopping center (12%) com menor

expressividade.

Dessa forma, observando os resultados da pesquisa e analisando o

comportamento da população, que tem como hábito se deslocar para a região

central da cidade tanto pela proximidade com os bairros quanto pela facilidade

dessa locomoção, identifica-se como melhor localização para o negócio o centro de

Brusque.

É importante destacar, a visualização por parte dos gestores, de um ponto

comercial interessante para o estabelecimento do empreendimento no centro da

cidade. Tendo em vista a ótima localização, bem como espaço adequado para suas

instalações (90m² de área útil), além de estacionamento próprio, analisou-se como

procedente a possível locação do imóvel pelo valor de R$ 1.000,00 mensais.

3.4.3.4 Promoção

Para a nova empresa alcançar de maneira mais eficiente seus clientes e não

tornar-se mais uma clínica odontológica no mercado, se faz necessário definir

estratégias para promover os serviços, bem como a imagem da empresa.

Dessa forma, buscou-se por meio da pesquisa de mercado, avaliar hábitos de

mídia dos pesquisados, a fim de identificar comportamento da população em relação

aos veículos de comunicação, como pode ser visualizados nos Gráficos 12, 13, 14 e

15.

Com relação ao modo como o pesquisado tomou conhecimento da clínica

odontológica que frequenta, observou-se, por meio do Gráfico 12, que a grande

maioria dos respondentes (78,89%) utilizou-se de indicação para conhecer a clínica

que frequenta. O resultado denota a importância desta forma de comunicação para

serviços odontológicos, bem como o expressivo valor dado a indicação perante os

outros veículos.

109

Gráfico 12: Como tomou conhecimento da clínica odontológica que frequenta

Fonte: Pesquisa de campo

Entretanto, para conhecer melhor os hábitos de mídia dos pesquisados,

perguntou-se qual a rádio que mais costumam ouvir. Observa-se, por meio do

Gráfico 13, que a rádio Diplomata tem a preferência da maior parte dos

respondentes (29,90%), seguida da Jovem Pan (19,60%), além de 15,33% que

responderam não ouvir rádio.

Gráfico 13: Rádio que mais costuma ouvir

Fonte: Pesquisa de campo

110

Quando questionados sobre que jornal local mais costumam ler, uma

expressiva parte dos pesquisados (68,59%) responderam ler o jornal O Município,

seguido de 11,56% que afirmaram não ler jornal, como pode ser observado no

Gráfico 14.

Gráfico 14: Jornal que costuma ler

Fonte: Pesquisa de campo

Em se tratando de programas de TV local, grande parte dos pesquisados

(44,97%) costuma assistir RBS TV, como ilustra o Gráfico 15. Porém, uma parcela

considerável (14,07%) não quis responder a questão, além de 13,32% que

afirmaram não assistir TV local.

Gráfico 15: Programa de TV local que mais costuma assistir

Fonte: Pesquisa de campo

111

Diante de tais resultados, a clínica odontológica a princípio fará investimentos

em veículos de comunicação menos onerosos como rádio (Diplomata), jornal (O

Município) e folders.

Para isso, foram solicitados orçamentos com os veículos de comunicação

mencionados, como segue:

Rádio Diplomata: valor de R$ 772,00, orçado para um mês, com duas

inserções de quinze segundos por dia, de segunda a sexta-feira, entre os

horários das 8h20 as 18h40;

Jornal O Município: valor R$ 300,00 por edição, inserido no Caderno

Equilíbrio, que trata de saúde com edição a cada quinze dias, tiragem de

7.000 exemplares, anúncio com medida de 26cm de largura por 6cm de altura

no rodapé da página;

Folders: valor R$ 555,00, orçado 1.000 unidades em uma gráfica com of set,

material papel couche 220g, dimensão A4 com duas dobras. Este material

será distribuído em clínicas de saúde, centros estéticos, academias, ou seja,

lugares frequentados pelo público-alvo.

Visto que nesta área a ferramenta mais poderosa para atrair clientes é pela

indicação, a clínica desenvolverá práticas de marketing de relacionamento,

buscando fidelização e uma relação de longo prazo com seus clientes, para que

estes sejam seus principais divulgadores.

Para isso a clínica organizará um banco de dados com informações

detalhadas sobre seus clientes, além de desenvolver brindes personalizados, a fim

de promover seus serviços, bem como agradar seus clientes.

Há uma ampla variedade de brindes que apresentam um baixo

custo/benefício quando comparadas com o retorno favorável que as mesmas

propõem, como canetas personalizadas com o nome da clínica, imã de geladeira,

calendários, marcadores de páginas, entre outros. Para clientes mais valiosos,

podem-se fornecer outros mimos como escovas de dente, fio dental, mini

enxaguatórios bucais, até agendas personalizadas.

A formação de um site e a integração a redes sociais também pode ser

interessante para a clínica divulgar seus serviços, bem como fixar sua marca. Dessa

forma, pode trazer informações interessantes para os clientes, através de textos

explicativos sobre diversas técnicas e procedimentos odontológicos, bem como

novidades trazidas de congressos, por exemplo.

112

Além disso, a clínica manterá um canal sempre aberto para sugestões e

comentários, buscando o feedback dos clientes, tanto internamente quanto pelo site

e redes sociais, visando estreitar o relacionamento com os mesmos, além de manter

os padrões de qualidade esperados pelo público-alvo.

Outra forma de atrair clientes para a empresa é por meio de convênios

odontológicos. Dentro deste contexto, cabe ressaltar o crescimento de serviços nos

modelos associativos e de planos odontológicos no Brasil nos últimos anos. O

crescimento do setor alavancou o número de beneficiários de planos de assistência

exclusivamente odontológica, que subiu de 3.832.514 de beneficiários em 2002 para

11.845.568 em 2009, segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar

(2009, apud MORITA; HADDAD; ARAÚJO, 2010).

Entretanto, a pesquisa de mercado apontou que a grande maioria dos

respondentes (82%) não tem nenhum tipo de convênio, como pode ser visualizado

no Gráfico 16.

Gráfico 16: Tem algum tipo de convênio odontológico

Fonte: Pesquisa de campo

Dentre os respondentes que afirmaram ter algum tipo de convênio

odontológico (18%), os sindicatos apareceram com maior expressividade (69,70%),

seguidos de convênios empresariais (16,67%) e de planos particulares (13,64%).

Cabe à empresa explorar mais estes serviços, avaliando a alternativa de

desenvolver seu próprio modelo de plano odontológico futuramente.

113

Tendo em vista a grande concorrência no setor, foi questionado aos

respondentes quais são as clínicas mais conhecidas na cidade. De acordo com o

Gráfico 17, a grande maioria (72%) não sabia, não lembrava ou não quis responder.

Pode-se constatar que os concorrentes não estão fazendo um bom serviço de

divulgação dos seus estabelecimentos, afinal não estão conseguindo fixar suas

marcas na mente do consumidor.

Gráfico 17: Clínicas odontológicas mais conhecidas na cidade

Fonte: Pesquisa de campo

Dessa forma, abre espaço para que um novo empreendimento se estabeleça

na cidade. Tais aspectos permitem a visualização de um cenário atrativo para a

implantação de uma clínica odontológica em Brusque.

3.4.4 A empresa

Para a elaboração de um plano de negócio consistente, é importante definir

assuntos relativos ao escopo do negócio, como a missão, visão, objetivos da

empresa, além de planejar a estrutura organizacional e legal, bem como desenvolver

um plano de operações, para assim alinhar as estratégias ao modelo de negócio

almejado.

114

Neste sentido, a metodologia utilizada (Dolabela 2008) apresenta esta etapa

como a terceira fase a ser desenvolvida, proporcionando ao empreendedor uma

visualização clara e objetiva da estrutura da empresa e das operações necessárias.

3.4.4.1 A missão

A definição de uma missão para a empresa se faz necessária para nortear os

gestores, bem como todos os envolvidos com o negócio, para que todos caminhem

na mesma direção. Dessa forma, definiu-se a seguinte missão para a Oral Vida:

A missão da Oral Vida é disponibilizar serviços de odontologia a todas as

pessoas que buscam saúde bucal e estética a um preço acessível, prezando pela

excelência nos serviços prestados, bem como oferecendo atendimento

personalizado, para dessa forma contribuir com a melhoria da auto-estima e

qualidade de vida de seus pacientes.

Esta missão tem como base valores prezados pelos empreendedores, que

servirão de alicerce para a tomada de decisões na Oral Vida, dentre os quais:

Honestidade;

Sinceridade;

Comprometimento;

Confiabilidade,

Respeito pelo paciente;

Valorização dos colaboradores;

3.4.4.2 A visão

Após a definição da missão, cabe identificar qual a visão de futuro que os

empreendedores almejam para o negócio, a fim de refletir os anseios dos mesmos

para a consolidação da Oral Vida no futuro, permitindo assim uma visualização do

empreendimento num contexto ideal.

115

A visão da Oral Vida é ser reconhecida como referência em tratamentos

odontológicos na região, oferecendo a maior variedade de serviços a um preço justo,

para dessa forma consolidar sua marca no mercado, expandindo filiais na região do

Vale do Itajaí.

3.4.4.3 Os objetivos da empresa

Ao analisar o mercado com suas variáveis, pode-se visualizar um cenário

atrativo para o desenvolvimento do empreendimento e dessa forma, foi possível

avaliar os meios para competir através das estratégias de marketing. Com base

neste procedimento, há condições de determinar mais claramente os objetivos que a

empresa visa alcançar a curto, médio e longo prazo.

Curto Prazo:

Diferenciação por meio da gestão profissional, a fim de maximizar a

oportunidade na era do consultório-empresa;

Manter rigoroso controle financeiro com o auxílio de um sistema de gestão,

para controle de despesas administrativas e operacionais;

Realizar constantes reuniões com a equipe com o intuito de disseminar os

objetivos propostos;

Diferenciação por meio de atendimento personalizado, utilizando-se de

ferramentas promocionais e de um sistema de gestão;

Manter canal aberto para medir satisfação do cliente, buscando excelência

nos serviços prestados;

Flexibilizar horário de atendimento, bem como condições de pagamento, a fim

de se adaptar as necessidades dos clientes.

Médio Prazo:

Expandir as instalações, de modo a ampliar o portfólio de serviços;

Realizar investimentos significativos em publicidade e propaganda, a fim de

fortalecer a marca no mercado.

116

Longo Prazo:

Abrir filiais na região do Vale do Itajaí, tornando-se referência em tratamentos

odontológicos;

Desenvolver um modelo de plano odontológico particular, utilizando-se dessa

ferramenta para fidelizar clientes.

3.4.4.4 O foco

A Oral Vida focará suas atividades na prestação de serviços odontológicos.

Dessa forma, concentrará seus esforços na melhoria da qualidade de vida e auto-

estima de seus pacientes, principalmente de homens e mulheres, na faixa etária dos

vinte aos quarenta anos, com razoável poder aquisitivo, sem deixar de abranger

outras faixas etárias e níveis de renda também.

3.4.4.5 Estrutura organizacional e legal

A Oral Vida deve ser registrada na JUCESC (Junta Comercial do Estado de

Santa Catarina) no regime jurídico de uma sociedade por cotas de responsabilidade

limitada, tendo um custo para a abertura de R$ 1.500,00. Os gestores deverão

realizar a declaração de empresa individual, além de buscar os Alvarás de Licença e

Registros na Secretaria de Saúde de Brusque.

Com relação aos encargos que recorrerão sobre o faturamento da empresa,

destacam-se:

PIS 0,65% do faturamento

COFINS 3,0% do faturamento

Imposto de Renda 4,8% do faturamento

Contribuição Social 2,88% do faturamento

ISS 2,0% do faturamento

117

Todas as taxas e valores apresentados foram pesquisados com uma

assessoria contábil.

Além disso, deverá ser recolhido também o INSS sobre o valor do pró-labore

(estima-se um pró-labore de R$ 2.000,00 para os sócios, o que recorre um INSS de

31%, ou seja, de R$ 620,00).

Outro fator importante para ser analisado é a estrutura hierárquica da Oral

Vida, da qual fará parte da diretoria apenas seus proprietários, que dividirão as

atividades elementares do negócio conforme suas aptidões, contando com o apoio

de parceiros para a parte operacional especializada.

Cabe ressaltar a necessidade de Staff na parte de assessoria contábil e

jurídica, como órgãos de apoio para assuntos especializados, dos quais serão

terceirizados.

3.4.4.6 Descrição da unidade

A Oral Vida se instalará em uma sala alugada com área útil de 90m², tendo a

sua disposição insumos necessários ao seu funcionamento (água, energia elétrica,

internet e telefone). Deste modo, organizará seus ambientes da seguinte forma:

Recepção;

Sala de espera;

Dois consultórios odontológicos;

Banheiro;

Sala de esterilização.

Para uma visualização mais clara, foi projetado um layout das instalações da

Oral Vida, como pode ser observado no Apêndice C. Porém devem ser analisados

todas as exigências preconizadas pela Anvisa (2006) quanto a infra-estrutura de

uma clínica odontológica (ANEXO D).

Com relação aos equipamentos necessários para o início das atividades na

Oral Vida pode-se destacar: cadeiras odontológicas, auto-clave (esterilizador), raio x,

bomba a vácuo (sugador), balcões, móveis para consultório, poltronas, televisão,

frigobar, ar-condicionado, computadores, aparelhos telefônicos, máquina para

118

cartões de crédito, bebedouro, sistema de gerenciamento, entre outros descritos de

forma mais completa no plano financeiro, com seus respectivos valores e

quantidades.

Em se tratando da necessidade de recursos humanos, a empresa deverá

contratar dois colaboradores diretos, sendo uma auxiliar de saúde bucal

(instrumentista) e uma auxiliar administrativa (secretária), que se revezarão para

desempenhar as atividades cotidianas da empresa. Além disso, a Oral Vida contará

com oito especialistas autônomos que atuarão como fornecedores de mão-de-obra

ou parceiros estratégicos, prestando os serviços odontológicos especializados à

empresa.

Já com relação ao fluxo de operações, cabe destacar as seguintes etapas:

1ª etapa: Paciente solicita uma avaliação (pessoalmente ou por telefone);

2ª etapa: Secretária agenda horário com clínico geral ou especialista;

3ª etapa: Secretária recepciona paciente e faz seu cadastro;

4ª etapa: Dentista atende, avalia, define o plano de tratamento e valores com

paciente;

5ª etapa: Secretária negocia condições de pagamento e fecha venda.

3.4.4.7 Síntese das responsabilidades da equipe dirigente

Para melhor divisão das atividades essenciais da empresa, buscou-se

identificar as aptidões dos proprietários, sendo de extrema importância dividir essas

responsabilidades de acordo com as características de cada um, para assim

maximizar os esforços em cada área.

Ana Paula Simão da Silva, proprietária, se encaminha para a graduação no

curso superior de Administração de Empresas, além do curso não concluído de

Biotecnologia. Porém, foi trabalhando no comércio (vestuário e móveis) que adquiriu

experiência em vendas e posteriormente gerência, despertando assim, seu tino

comercial e administrativo. Entretanto, foi por meio de seu conjugue, bem como

estudos e pesquisas realizadas, que adquiriu conhecimentos sobre o setor de

serviços odontológicos, identificando assim uma oportunidade para desenvolver um

119

plano de negócios. Tendo em vista características pessoais e profissionais, atuará

nas áreas administrativas, financeira, comercial e sistemas de gestão, sendo

responsável também pelo recrutamento, seleção e treinamento de auxiliar

administrativa (secretária), bem como compras do setor administrativo.

Rafael Raimundo da Silva, proprietário, tem formação no curso de

Odontologia (graduado como Cirurgião-Dentista) há 9 anos, além de pós-graduado

como especialista em Ortodontia, com experiência de 7 anos no ramo. Atualmente

busca se profissionalizar na área de Odontologia do Sono (tratamento de apnéia e

ronco por meio de aparelhos intra-orais), visando abranger seu portfólio de serviços.

Dessa forma, atuará como gerente operacional, sendo responsável pela seleção e

treinamento dos especialistas e da auxiliar de saúde bucal. Além de participar em

eventos e congressos da área, será responsável pelas negociações com

fornecedores de produtos odontológicos.

3.4.4.8 Plano de operações

A definição de um plano de operações possibilitará aos gestores da Oral Vida

planejamento e controle das atividades inerentes a cada área do negócio, de forma

a acompanhar constantemente a situação da empresa rumo aos objetivos

propostos.

3.4.4.8.1 Administração

Tendo em vista uma estrutura simplificada de negócio, optou-se por uma

estrutura funcional mais achatada, sendo priorizada uma comunicação horizontal na

empresa, a fim de evitar distorções, bem como agilizar processos.

Sendo assim, a Oral Vida terá uma estrutura organizacional constituída da

seguinte forma: gerência administrativa, sendo responsável pelos setores

financeiros, recursos humanos (relacionados às funções administrativas), marketing

e tecnologia da informação, além da gerência operacional responsável pelos

120

recursos humanos (relacionados às funções operacionais), tecnologia da informação

e compras da parte operacional, bem como do órgão de apoio Staff, englobando as

assessorias contábeis e jurídicas.

A estrutura hierárquica da Oral Vida pode ser visualizada no organograma

apresentado na Figura 8.

Figura 8: Organograma Oral Vida

Fonte: Elaborado pela autora

No início das atividades, a gerência deve acumular as funções principais, que

serão delegadas à medida que o processo de departamentalização for consolidado

na empresa. Visto que seja de extrema importância no início das operações essa

estrutura enxuta, de modo a proporcionar experiência a equipe dirigente, além de

promover redução de custos.

A responsável direta pelo departamento administrativo Ana Paula Simão da

Silva, contará com o apoio de uma auxiliar administrativa nas funções de

agendamento, recepção, atendimento, cadastro, cobrança e pós-venda, com o

auxílio de um sistema de gestão.

121

3.4.4.8.2 Comercial

Para esta área o responsável direto Rafael Raimundo da Silva, contará com o

apoio de um auxiliar de saúde bucal nas atividades de instrumentação para os

dentistas, além de realizar as devidas esterilizações de equipamentos e ambientes

para o qual é capacitada. Outra função pertinente a ela é acompanhar

constantemente o volume de estoque de produtos odontológicos, auxiliando o gestor

da área nos pedidos que deverão ser negociados com fornecedores. Outras

atividades pertinentes a auxiliar de saúde bucal estão contidas no Anexo B.

Cabe ao gestor da área também supervisionar as atividades deste

departamento, zelando pela qualidade nos serviços prestados e pelo atendimento

personalizado. Para isso desenvolverá treinamentos para padronização de

atendimento de sua equipe com o auxílio de um sistema de gestão. Deste modo,

estabelecerá uma comunicação mais ágil, além de ter controle dos serviços

executados.

3.4.4.8.3 Controle de qualidade

Em função da necessidade de se ter um controle sobre a qualidade dos

serviços prestados, os gestores da Oral Vida manterão sempre um canal aberto para

sugestões e reclamações buscando o feedback dos clientes, tanto internamente

quanto pelo site e redes sociais, visando manter os padrões de qualidade esperados

pelo público-alvo.

Neste sentido, pelo fato do empreendedor já conhecer os especialistas que

formarão sua equipe de trabalho, bem como a forma que trabalham, gera mais

confiança para os gestores administrarem os padrões de qualidade.

Outro aspecto importante é buscar parcerias com fornecedores que se

mostrarem mais comprometidas com o sucesso da empresa, a fim de garantir

produtos fabricados com qualidade (principalmente aqueles de uso contínuo como

prótese e aparelhos) e que tenham maior durabilidade.

122

Cabe ressaltar que os gestores inicialmente serão responsáveis pelo controle

de qualidade, porém é necessário que toda a equipe de trabalho esteja engajada

neste processo de busca da melhoria contínua.

3.4.4.8.4 Terceirização

Tendo em vista as evidentes vantagens de promover outsourcing nas

atividades secundárias da empresa, torna-se pertinente para a Oral Vida terceirizar

serviços na parte de assessoria contábil e jurídica.

Cabe ressaltar, que a Oral Vida se beneficiará por já conhecer profissionais

nestas áreas de conhecimento, não necessitando captar novos profissionais no

mercado. Dessa forma, os gestores já negociaram os valores referentes a este

suporte, como segue:

Assessoria contábil: custo efetivo mensal R$ 370,00;

Assessoria jurídica: R$ 100,00 por assessoria, em caso de protesto 15% do

valor do título protestado.

Sendo estes órgãos de apoio para assuntos especializados, a Oral Vida

ganha flexibilidade e economia nas suas operações, convergindo todos os esforços

na missão da empresa.

3.4.4.8.5 Sistemas de gestão

Em função das necessidades específicas de gerenciamento integrado nos

processos inerentes ao setor odontológico, procurou-se um sistema de gestão capaz

de suprir essas necessidades, por meio de controles informatizados nas áreas

administrativas e operacionais.

Neste sentido, foi sugerido por empresários do ramo o sistema ProDent,

sendo este um software completo que atende aos requisitos necessários para

automação da Oral Vida.

Dentre todas as funções fornecidas pelo sistema, destacam-se:

123

Agendamento de consultas;

Cadastro de clientes, fornecedores e produtos com fotos;

Controle de estoque e de vendas;

Lançamento de prontuários clínicos;

Controle de tratamentos com fotos;

Emissão de receitas e atestados;

Geração de orçamentos

Fluxo de caixa, com gráficos e relatórios financeiros e gerenciais;

Controle bancário;

Lançamento de contas a pagar e receber;

Envio de mala direta para clientes e fornecedores.

Outro aspecto importante refere-se ao empreendedor já possuir o sistema,

obtendo prática na sua operacionalização, bem como conhecendo seus benefícios.

Dessa forma, pode-se visualizar uma tela de trabalho do software ProDent, mediante

a Figura 9.

Figura 9: Tela de trabalho do ProDent

Fonte: Sistema de Gestão ProDent

Atualmente o valor de mercado para aquisição do software é de R$ 820,00

com suporte gratuito por três meses. Em função do empreendedor já possuir o

124

programa, se faz necessária à aquisição de licenças para utilização em outros

computadores. O valor da licença é de R$ 246,00 para cada computador instalado.

Além disso, pode-se adquirir um pacote de benefícios, que inclui suporte e

atualização, mediante o pagamento de mensalidade no valor de R$ 49,00.

3.4.4.8.6 As parcerias

As parcerias estabelecidas principalmente com os fornecedores de mão-de-

obra especializada serão fundamentais para a Oral Vida manter o padrão de

qualidade exigido pelos potenciais clientes.

Para tanto, a Oral Vida formará uma equipe de profissionais capacitados, já

conhecidos pelo empreendedor, com o intuito de ter controle maior na qualidade dos

serviços prestados.

Cabe ressaltar que os parceiros deverão atuar principalmente nas áreas de

Dentística, Ortodontia, Endodontia, Implantodontia, Periodontia, Prótese Dentária,

Cirurgia e Traumatologia Buco-Maxilo-Facial, Odontologia do Sono e Clínica Geral.

Neste sentido, cabe aos gestores desenvolver formas de remuneração

atrativas, visando firmar essas parcerias e incentivá-las a permanecer por um longo

tempo na empresa.

3.4.5 Plano financeiro

Tendo em vista que a capacidade de um empreendedor gerir financeiramente

seu negócio pode determinar o sucesso ou o fracasso de sua empresa, torna

questões relativas à análise financeira, essenciais para o empreendedor tomar

decisões no plano de negócios.

Sendo assim, foram desenvolvidas tabelas simulando o orçamento

empresarial da Oral Vida, a fim de verificar uma análise de viabilidade financeira

para a empresa. Para isso foram consultados três empresários do ramo, com o

intuito de obter dados sobre a administração financeira de suas empresas.

125

3.4.5.1 Investimentos

Para fazer um levantamento de tudo que uma clinica odontológica precisa foi

necessário consultar empresários do ramo, pesquisar com fornecedores (ANEXO C

consta orçamento feito para compra de estoque inicial e equipamentos), bem como

pesquisar sites com auxilio da internet.

Dessa forma, foram orçados obras civis, instalações, equipamentos,

máquinas, móveis e utensílios, além despesas pré-operacionais, compras para

estoque inicial e software.

O investimento inicial para a Oral Vida iniciar suas atividades será no valor de

R$ 164.634,00 e está programado para ser realizado a partir de 01/01/2012.

Tabela 14 – Investimentos iniciais

Obras Civis

Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total 1 01/01/2012 Inst. Climatização 04 $ 380,00 $ 1.520,00

2 01/01/2012 Gesso 01 $ 4.800,00 $ 4.800,00 3 01/01/2012 Arquiteto 01 $ 2.000,00 $ 2.000,00 4 01/01/2012 Sonorização 01 $ 1.350,00 $ 1.350,00 5 01/01/2012 Piso 01 $ 3.150,00 $ 3.150,00 6 01/01/2012 Inst. cadeiras odonto 02 $ 600,00 $ 1.200,00 7 01/01/2012 Pintura 01 $ 1.800,00 $ 1.800,00 8 01/01/2012 Banheiro 01 $ 2.500,00 $ 2.500,00 9 01/01/2012 Iluminação interna 01 $ 2.850,00 $ 2.850,00 Instalações Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total 1 01/01/2012 Totem 5m

2 01 $ 5.500,00 $ 5.500,00

2 01/01/2012 Placa fachada 8m2

01 $ 6.000,00 $ 6.000,00 Equipamentos Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total 1 01/01/2012 Cadeiras Odontol. 02 $ 6.000,00 $ 12.000,00

2 01/01/2012 Apar. Profilaxia 01 $ 1.600,00 $ 1.600,00 3 01/01/2012 Raio X 01 $ 3.500,00 $ 3.500.00 4 01/01/2012 Compressor 01 $ 2.000,00 $ 2.000,00 5 01/01/2012 Autoclave 01 $ 2.105,00 $ 2.105,00 6 01/01/2012 Bomba a Vácuo 01 $ 1.850,00 $ 1.850,00 7 01/01/2012 Kit Acadêmico 02 $ 1.879,00 $ 3.758,00 8 01/01/2012 Câmera Intra Oral 01 $ 2.000,00 $ 2.000,00 9 01/01/2012 Avental de Chumbo 01 $ 170,00 $ 170,00 10 01/01/2012 Fotopolimerizador 02 $ 420,00 $ 840,00 11 01/01/2012 Seladora 01 $ 199,00 $ 199,00 12 01/01/2012 Destilador de Água 01 $ 500,00 $ 500,00 13 01/01/2012 Lavadora Ultrasônica 01 $ 970,00 $ 970,00 14 01/01/2012 Mocho 02 $ 150,00 $ 300,00 15 01/01/2012 Instrumentais 72 ------------ $ 2.150,00

16 01/01/2012 Negatoscópio 01 $ 130,00 $ 130,00

126

Máquinas Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total 1 01/01/2012 Computador 03 $ 1.124,00 $ 3.372,00 2 01/01/2012 Impres. Laser Color. 01 $ 1.250,00 $ 1.250,00 3 01/01/2012 Televisão LCD 32’ 01 $ 1.299,00 $ 1.299,00 4 01/01/2012 Purificador de Agua 01 $ 449,00 $ 449,00 5 01/01/2012 Ar Cond. Splint 7000 02 $ 749,00 $ 1.498,00 6 01/01/2012 Ar Cond. Splint18000 02 $ 1.669,00 $ 3.338,00 7 01/01/2012 Aparelho telefone 01 $ 179,00 $ 179,00 Móveis e Utensílios Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total 1 01/01/2012 Balcão Recepção 01 $ 3.300,0 $ 3.300,00 2 01/01/2012 Poltronas 06 $ 593,00 $ 3.558,00 3 01/01/2012 Balcão Esterilização 01 $ 3.250,00 $ 3.250,00

4 01/01/2012 Mesa Escritório 02 $ 800,00 $ 1.600,00 5 01/01/2012 Balcão Consultório 02 $ 2.741,00 $ 5.482,00 6 01/01/2012 Mesa de Centro 01 $ 545,00 $ 545,00 7 01/01/2012 Cadeiras 09 $ 632,00 $ 5.688,00 8 01/01/2012 Balcão Bebedouro 01 $ 762,00 $ 762,00 9 01/01/2012 Painel para TV 01 $ 1.350,00 $ 1.350,00 Despesas Pré-Operacionais Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total 1 01/01/2011 Registro da marca 01 $ 2.280,00 $ 2.280,00 2 01/01/2011 Registro da empresa 01 $ 1.500,00 $ 1.500,00 3 01/01/2011 Desen. da marca 01 $ 1.200,00 $ 1.200,00 Compras (Estoque inicial) Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total 1 01/01/2011 Material de consumo 200 ----------- $ 5.500,00

Softwares Data Descrição Quantidade Valor Unitário Total 1 01/01/2011 Licenças PróDente 02 $ 246,00 $ 492,00 Projeção da necessidade de capital de giro $ 50.000,00 Total dos investimentos $ 164.634,00

Fonte: Pesquisa de campo

127

3.4.5.2 Despesas

As despesas foram projetadas para os cinco primeiros anos do empreendimento e divididas em despesas de vendas

(despesas variáveis) e administrativas (despesas fixas). Cabe ressaltar que os dados foram obtidos com pesquisa de mercado

(taxa sobre as vendas, marketing), com entrevistas a empresários do ramo (água, luz, manutenção), de forma a cumprir com todas

as previsões de gastos feitas nos planos de marketing e de operações.

Tabela 15 - Despesas

Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL

A Despesas de Vendas $ (168.800,00) $ (199.760,00) $ (236.512,00) $ (280.214,40) $ (332.257,28) $ (1.217.543,68) A1 Pessoal das vendas $ (144.800,00) $ (173.760,00) $ (208.512,00) $ (250.214,40) $ (300.257,28) $ (1.077.543,68) A2 Custos insumos $ (24.000,00) $ (26.000,00) $ (28.000,00) $ (30.000,00) $ (32.000,00) $ (140.000,00) B. Despesas Administrativas $ (183.985,70) $ (184.159,80) $ (184.368,59) $ (184.619,15) $ (184.919,82) $ (922.053,06) B1 Água, Luz, Telefone. $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (43.740,00) B2 Aluguéis e IPTU. $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (62.250,00) B3 Taxa máquina fixa de cartão de crédito/débito $ (886,80) $ (886,80) $ (886,80) $ (886,80) $ (886,80) $ (4.434,00) B4 Taxa sobre as vendas (crédito – 3,60%) $ (688,00) $ (825,71) $ (990,85) $ (1.189,02) $ (1.426,82) $ (5.120,40) B5 Taxa sobre as vendas (débito – 2,50%) $ (181,90) $ (218,29) $ (261,94) $ (314,33) $ (377,20) $ (1.353,66) B6 Marketing & Publicidade $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (75.000,00) B7 Internet $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (6.000,00) B8 Material de Escritório $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (12.000,00) B9 Treinamentos $ (600,00) $ (600,00) $ (600,00) $ (600,00) $ (600,00) $ (3.000,00) B10 Viagens $ (3.000,00) $ (3.000,00) $ (3.000,00) $ (3.000,00) $ (3.000,00) $ (15.000,00)

B11 Manutenção & Conservação $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (7.500,00) B12 Depreciação $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (46.095,00) B13 Pessoal da Administração c/encargos $ (115.872,00) $ (115.872,00) $ (115.872,00) $ (115.872,00) $ (115.872,00) $ (579.360,00) B14 Terceirização (contabilidade e limpeza) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (52.200,00) B15 Outros gastos $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (9.000,00) DESPESAS TOTAIS $ (352.785,70) $ (383.919,80) $ (420.880,59) $ (464.833,55) $ (517.177,10) $ (2.139.596,74)

Fonte: Pesquisa de campo

128

3.4.5.3 Mão de obra e dividendos

Em função do planejamento das operações, foi estruturada a mão de obra necessária para iniciar as atividades da Oral

Vida, bem como por meio de consultas aos empresários do ramo, foi possível estabelecer salários, comissões e dividendos.

Tabela 16 – Mão de obra e dividendos

Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL

A TOTAL PESSOAL DAS VENDAS $ 144.800,00 $ 173.760,00 $ 208.512,00 $ 250.214,40 $ 300.257,28 $ 1.077.543,68 A1 DESCRIÇÃO PESSOAL DAS VENDAS A1,1 Dentistas (comissões) $ 144.800,00 $ 173.760,00 $ 208.512,00 $ 250.214,40 $ 300.257,28 $ 1.077.543,68 B. TOTAL PESSOAL DA ADMINISTRAÇÃO & TERCEIRIZAÇÃO

$ 126.312,00 $ 126.312,00 $ 126.312,00 $ 126.312,00 $ 126.312,00 $ 631.560,00

B1 DESCRIÇÃO PESSOAL DA ADMINISTRAÇÃO $115.872,00 $115.872,00 $115.872,00 $115.872,00 $115.872,00 $ 579.360,00

B1,1 Administradora $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 120.000,00 B1,2 Gerente Operacional $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 24.000,00 $ 120.000,00 B1,3 Auxiliar de Saúde Bucal $ 12.960,00 $ 12.960,00 $ 12.960,00 $ 12.960,00 $ 12.960,00 $ 64.800,00 B1,4 Auxiliar administrativo $ 7.200,00 $ 7.200,00 $ 7.200,00 $ 7.200,00 $ 7.200,00 $ 36.000,00 B2 Encargos sociais 70,00% $ 47.712,00 $ 47.712,00 $ 47.712,00 $ 47.712,00 $ 47.712,00 $ 238.560,00 B3 TERCEIRIZAÇÃO $ 10.440,00 $ 10.440,00 $ 10.440,00 $ 10.440,00 $ 10.440,00 $ 52.200,00 B3,1 Contabilidade $ 4.440,00 $ 4.440,00 $ 4.440,00 $ 4.440,00 $ 4.440,00 $ 22.200,00 B3,2 Limpeza $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 30.000,00 C. DIVIDENDOS $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 30.000,00 C1 DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 $ 30.000,00 C1,1 Sócio A $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 15.000,00

C1,2 Sócio B $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 15.000,00 C2 Encargos sociais sobre dividendos - - - - - - MÃO DE OBRA TOTAL $ 277.112,00 $ 306.072,00 $ 340.824,00 $ 382.526,40 $ 432.569,28 $ 1.739.103,68

Fonte: Pesquisa de campo

129

3.4.5.4 Investimentos, depreciação e seguros

Para análise de depreciação dos investimentos foram consultados fornecedores, que informaram taxas de depreciação

anual para os investimentos. Com relação aos seguros, os valores foram obtidos por meio de pesquisa com instituição financeira

de credibilidade.

Tabela 17 – Investimentos, depreciação e seguros

Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL

1 Investimentos Até jan/2012 $ - $ - $ - $ - $ - $ 114.634,00 1,01 Obras Civis $ 21.170,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 21.170,00 1,02 Instalações $ 11.500,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 11.500,00 1,03 Equipamentos $ 34.072,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 34.072,00 1,04 Máquinas $ 11.385,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 11.385,00

1,05 Móveis e Utensílios $ 25.535,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 25.535,00 1,06 Despesas Pré-Operacionais $ 4.980,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 4.980,00 1,07 Compras (Estoque Mínimo) $ 5.500,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 5.500,00 1,08 Software $ 492,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 492,00 2. Depreciação Taxa anual $ 9.219,00 $ 9.219,00 $ 9.219,00 $ 9.219,00 $ 9.219,00 $ 46.095,00 2,1 Obras Civis 4,00% $ 846,80 $ 846,80 $ 846,80 $ 846,80 $ 846,80 $ 4.234,00 2,2 Instalações 10,00% $ 1.150,00 $ 1.150,00 $ 1.150,00 $ 1.150,00 $ 1.150,00 $ 5.750,00 2,3 Equipamentos 10,00% $ 3.407,20 $ 3.407,20 $ 3.407,20 $ 3.407,20 $ 3.407,20 $ 17.036,00 2,4 Máquinas 10,00% $ 1.138,50 $ 1.138,50 $ 1.138,50 $ 1.138,50 $ 1.138,50 $ 5.692,50 2,5 Móveis e Utensílios 10,00% $ 2.553,50 $ 2.553,50 $ 2.553,50 $ 2.553,50 $ 2.553,50 $ 12.767,50 2,6 Software 25,00% $ 123,00 $ 123,00 $ 123,00 $ 123,00 $ 123,00 $ 615,00 3. Seguros $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 50.000,00 3,1 Incêndio $ - $ - $ - $ - $ - $ - 3,2 Roubo $ - $ - $ - $ - $ - $ -

3,3 Outros $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 50.000,00 TOTAL $ 19.219,00 $ 19.219,00 $ 19.219,00 $ 19.219,00 $ 19.219,00 $ 210.729,00

Fonte: Pesquisa de campo

130

3.4.5.5 Compras e insumos

Os materiais de consumo necessários foram consultados com empresários do ramo e suas compras projetadas para os

próximos cinco anos, com crescimento médio de 7 % ao ano. Cabe ressaltar que estes materiais são os de uso cotidiano (luva,

resinas, gaze) para procedimentos básicos (limpeza, restauração, extração) podendo ser utilizados por todos os dentistas. Já

materiais específicos para procedimentos especializados serão fornecidos por cada especialista (implante, aparelho ortodôntico,

instrumentais específicos).

Tabela 18 – Compras e insumos

Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL

1 Compras/Insumos $ 24.000,00 $ 26.000,00 $ 28.000,00 $ 30.000,00 $ 32.000,00 $ 140.000,00 1.1 Materiais de Consumo $ 24.000,00 $ 26.000,00 $ 28.000,00 $ 30.000,00 $ 32.000,00 $ 140.000,00 2 Fretes $ - $ - $ - $ - $ - $ - 3 Embalagens $ - $ - $ - $ - $ - $ - TOTAL $ 24.000,00 $ 26.000,00 $ 28.000,00 $ 30.000,00 $ 32.000,00 $ 140.000,00

Fonte Pesquisa de campo

131

3.4.5.6 Receitas

As receitas foram projetadas para os próximos cinco anos com taxa de crescimento de 20% ao ano, tomando por base

faturamento de uma clínica maior que a Oral Vida. Entretanto, as projeções foram devidamente feitas levando-se em conta a

quantidade de cadeiras odontológicas utilizadas. Para considerar os valores recebidos foram descontados possíveis

inadimplências e recebimentos posteriores ao fechamento contábil.

Tabela 19 - Receitas

Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL

1 VENDAS (faturamento) $ 420.000,00 $ 504.000,00 $ 604.800,00 $ 725.760,00 $ 870.912,00 $ 3.125.472,00 A1 Serviços $ 420.000,00 $ 504.000,00 $ 604.800,00 $ 725.760,00 $ 870.912,00 $ 3.125.472,00 A1,1 Dentística $ 21.000,00 $ 25.200,00 $ 30.240,00 $ 36.288,00 $ 43.545,60 $ 156.273,,60

A1,2 Ortodontia $ 50.400,00 $ 60.480,00 $ 72.576,00 $ 87.091,20 $ 104.509,44 $ 375.056,64 A1,3 Clínica Geral $ 46.200,00 $ 55.440,00 $ 66.528,00 $ 79.833,60 $ 95.800,32 $ 343.801,92 A1,4 Prótese $ 155.400,00 $ 186.480,00 $ 223.776,00 $ 268.531,20 $ 322.237,44 $ 1.156.424,64 A1,5 Implante $ 75.600,00 $ 90.720,00 $ 108.864,00 $ 130.636,80 $ 156.764,16 $ 562.584,96 A1,6 Periodontia $ 21.000,00 $ 25.200,00 $ 30.240,00 $ 36.288,00 $ 43.545,60 $ 156.273,60 A1,7 Endodontia $ 21.000,00 $ 25.200,00 $ 30.240,00 $ 36.288,00 $ 43.545,60 $ 156.273,60 A1.8 Odontologia do sono $ 8.400,00 $ 10.080,00 $ 12.096,00 $ 14.515,20 $ 17.418,24 $ 62.509,44 A1.9 Cirurgia $ 21.000,00 $ 25.200,00 $ 30.240,00 $ 36.288,00 $ 43.545,60 $ 156.273,60 2. RECEBIMENTOS $ 418.000,00 $ 502.000,00 $ 602.800,00 $ 723.760,00 $ 868.912,00 $ 3.115.472,00 B1 Serviços $ 418.000,00 $ 502.000,00 $ 602.800,00 $ 723.760,00 $ 868.912,00 $ 3.115.472,00 3. Receitas Financeiras $ - $ - $ - $ - $ - $ -

4. Outras Receitas $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Fonte: Pesquisa de campo

132

3.4.5.7 Impostos e taxas

Com relação aos encargos que recorrerão sobre o faturamento da empresa, todas as taxas apresentadas foram

pesquisadas com uma assessoria contábil.

Tabela 20 – Impostos e taxas

Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL

1 IMPOSTO A RECOLHER $ (48.254,60) $ (57.905,52) $ (69.486,62) $ (83.383,95) $ (100.060,73) $ (359.091,42) 1,1 PIS 0,65% $ (2.353,00) $ (2.823,60) $ (3.388,32) $ (4.065,98) $ (4.879,18) $ (17.510,08) 1.2 COFINS 3,0% $ (10.860,00) $ (13.032,00) $ (15.638,40) $ (18.766,08) $ (22.519,30) $ (80.815,78) 1.3 Imposto de Renda 4,8% $ (17.376,00) $ (20.851,20) $ (25.021,44) $ (30.025,73) $ (36.030,87) $ (129.305,24) 1,4 Contribuição Social 2,88% $ (10.425,60) $ (12.510,72) $ (15.012,86) $ (18.015,44) $ (21.618,52) $ (77.583,14) 1.5 ISS 2,0% $ (7.240,00) $ (8.688,00) $ (10.425,60) $ (12.510,72) $ (15.012,86) $ (53.877,18) 2. Imposto sobre Movimentação Financeira $ - $ - $ - $ - $ - $ - 3. Crédito tributário de períodos anteriores $ - $ - $ - $ - $ - $ - TOTAL IMPOSTOS A PAGAR $ (48.254,60) $ (57.905,52) $ (69.486,62) $ (83.383,95) $ (100.060,73) $ (359.091,42)

Fonte: Pesquisa de campo

133

3.4.5.8 Fluxo de caixa

O fluxo de caixa foi projetado para os próximos cinco anos, sendo formado por entradas (receitas de venda e capital próprio)

e saídas (despesas administrativas, tributárias, com produção, com pessoal e com dividendos). O fluxo do período foi obtido

subtraindo o total de entradas do total de saídas, gerando um resultado positivo para todos os períodos considerados. O saldo

acumulado de caixa representa a soma dos resultados de cada período, demonstrando que a empresa obterá o retorno financeiro

desejado pelos empreendedores.

Tabela 21- Fluxo de caixa

Descrição Até 31-12-2011 ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL

1 TOTAL ENTRADAS $ 165.000,00 $ 420.000,00 $ 504.000,00 $ 604.800,00 $ 725.760,00 $ 870.912,00 $ 3.290.472,00 1,1 Receita de Vendas / Serviços $ - $ 420.000,00 $ 504.000,00 $ 604.800,00 $ 725.760,00 $ 870.912,00 $ 3.125.472,00 1,2 Receitas Financeiras $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 1,3 Empréstimos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 1,4 Outras Receitas $ -- $ - $ - $ - $ - $ - $ - 1,5 Capital Próprio Investido na Empresa $ 165.000,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 165.000,00 2. TOTAL SAÍDAS $ (114.634,00) $ (407.821,40) $ (448.606,42) $ (497.148,31) $ (554.998,60) $ (624.018,93) $ (2.647.227,66) 2,1 DESPESAS com PRODUÇÂO $ - $ (24.000,00) $ (26.000,00) $ (28.000,00) $ (30.000,00) $ (32.000,00) $ (140.000,00) 2,1,1 Compras/Insumos $ - $ (24.000,00) $ (26.000,00) $ (28.000,00) $ (30.000,00) $ (32.000,00) $ (140.000,00) 2,1,2 Fretes $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 2,1,3 Embalagens $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 2,2 DESPESAS com PESSOAL $ - $ (271.112,00) $ (300.072,00) $ (334.824,00) $ (376.526,40) $ (426.569,28) $ (1.709.103,68) 2,2,1 Pessoal Vendas (comissões dentistas) $ - $ (144.800,00) $ (173.760,00) $ (208.512,00) $ (250.214,40) $ (300.257,28) $ (1.077.543,68) 2,2,2 Pessoal Administrativo e de Apoio $ - $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (340.800,00) 2,2,3 Autônomos $ - $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (52.200,00) 2,2,4 Encargos Sociais $ - $ (47.712,00) $ (47.712,00) $ (47.712,00) $ (47.712,00) $ (47.712,00) $ (238.560,00) 2,3 DESPESAS ADMINISTRATIVAS $ - $ (58.454,80) $ (58.628,90) $ (58.837,69) $ (59.088,25) $ (59.388,92) $ (294.398,56) 2,3,1 Aluguéis e IPTU $ - $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (62.250,00) 2,3,2 Taxa máquina fixa de cartão $ - $ (886,90) $ (886,90) $ (886,90) $ (886,90) $ (886,90) $ (4.434,00) 2,3,3 Taxa sobre as vendas (crédito – 3,60%) $ - $ (688,00) $ (825,71) $ (990,85) $ (1.189,02) $ (1.426,82) $ (5.120,40) 2,3,4 Taxa sobre as vendas (débito – 2,50%) $ - $ (181,90) $ (218,29) $ (261,94) $ (314,33) $ (377,20) $ (1.353,66) 2,3,5 Marketing e Publicidade $ - $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (75.000,00) 2,3,6 Treinamentos e Viagens $ - $ (3.600,00) $ (3.600,00) $ (3.600,00) $ (3.600,00) $ (3.600,00) $ (18.000,00) 2,3,7 Manutenção & Conservação $ - $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (1.500,00) $ (7.500,00) 2,3,8 Seguros $ - $ (10.000,00) $ (10.000,00) $ (10.000,00) $ (10.000,00) $ (10.000,00) $ (50.000,00) 2,3,9 Água, Luz e Telefone $ - $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (8.748,00) $ (43.740,00)

134

2,3,10 Internet $ - $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (1.200,00) $ (6.000,00) 2,3,11 Material de Escritório $ - $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (12.000,00) 2,3,12 Outras Despesas $ - $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (1.800,00) $ (9.000,00) 2,4 Investimentos $ (114.634,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (114.634,00) 2,4,01 Obras Civis $ (21.170,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (21.170,00) 2,4,02 Instalações $ (11.500,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (11.500,00) 2,4,03 Equipamentos $ (34.072,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (34.072,00) 2,4,04 Máquinas $ (11.385,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (11.385,00) 2,4,05 Móveis e Utensílios $ (25.535,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (25.535,00) 2,4,06 Compras Insumos $ (5.500,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (5.500,00) 2,4,07 Softwares $ (492,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (492,00) 2,4,08 Despesas Pré-Operacionais $ (4.980,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (4.980,00) 2,4,09 Outros $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 2,5 DESPESAS TRIBUTÁRIAS $ - $ (48.254,60) $ (57.905,52) $ (69.486,62) $ (83.383,95) $ (100.060,73) $ (359.091,42) 2,5,1 Impostos a Pagar $ - $ (48.254,60) $ (57.905,52) $ (69.486,62) $ (83.383,95) $ (100.060,73) $ (359.091,42) 2,6 DESPESAS FINANCEIRAS $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 2,6,1 Taxas/Juros de Empréstimos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 2,6,2 Amortização de empréstimos $ ......- $ ......- $ ......- $ ......- $ ......- $ ......- $ ......- 2,7 DIVIDENDOS $ - $ (6.000,00) $ (6.000,00) $ (6.000,00) $ (6.000,00) $ (6.000,00) $ (30.000,00) 3. FLUXODO PERÍODO $ 50.366,00 $ 12.178,60 $ 55.393,58 $ 107.651,69 $ 170.761,40 $ 246.893,07 $ 643.244,34 4 SALDO ACUMULADO DE CAIXA $ 50.366,00 $ 62.544,60 $ 117.938,18 $ 225.589,87 $ 396.351,27 $ 643.244,34 $ 643.244,34

Fonte: Pesquisa de campo

135

3.4.5.9 Projeção de resultados

Nessa projeção é evidenciada a formação de lucro em cada período considerado, mediante a confrontação das receitas

realizadas e das despesas incorridas.

Tabela 22 – Projeção de resultados

Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL

1. RECEITA BRUTA DE VENDAS $ 420.000,00 $ 504.000,00 $ 604.800,00 $ 725.760,00 $ 870.912,00 $ 3.125.472,00 2. ( - ) Deduções $ (48.254,60) $ (57.905,52) $ (69.486,62) $ (83.383,95) $ (100.060,73) $ (359.091,42) 3. RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS $ 371.745,40 $ 446.094,48 $ 535.313,38 $ 642.376,05 $ 770.851,27 $ 2.766.380,58 4. ( - ) Custo dos produtos vendidos $ (24.000,00) $ (26.000,00) $ (28.000,00) $ (30.000,00) $ (32.000,00) $ (140.000,00) 5. LUCRO BRUTO $ 347.745,40 $ 420.094,48 $ 507.313,38 $ 612.376,05 $ 738.851,27 $ 2.626.380,58 6. DESPESAS OPERACIONAIS $ (335.566,80) $ (364.700,90) $ (399.661,69) $ (441.614,65) $ (491.958,20) $ (1.983.136,24)

6.1 Despesas administrativas $ (106.050,00) $ (106.050,00) $ (106.050,00) $ (106.050,00) $ (106.050,00) $ (530.250,00) Pessoal da administração $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (68.160,00) $ (340.800,00) Terceirização $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (10.440,00) $ (52.200,00) Aluguel e IPTU $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (12.450,00) $ (62.250,00) Despesas de vendas e marketing $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (15.000,00) $ (75.000,00) 6.2 Despesas gerais $ (220.297,80) $ (249.431,90) $ (284.392,69) $ (326.345,65) $ (376.689,20) $ (1.406.791,24) 6.3 Depreciação acumulada $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (9.219,00) $ (46.095,00) 7. RESULTADO OPERACIONAL $ 12.178,60 $ 55.393,58 $ 107.651,69 $ 170.761,40 $ 246.893,07 $ 643.244,34 Receitas Financeiras $ - $ - $ - $ - $ - $ - Taxas/Juros de financiamentos $ - $ - $ - $ - $ - $ - 8. LUCRO LÍQUIDO $ 12.178,60 $ 55.393,58 $ 107.651,69 $ 170.761,40 $ 246.893,07 $ 643.244,34

Fonte: Pesquisa de campo

136

3.4.5.10 Análise do investimento

Para analisar a viabilidade econômica de um plano de negócio se faz

necessário utilizar algumas técnicas que calculem e indiquem se o investimento é

viável ou não. Sendo assim o empreendedor poderá ter mais segurança no negócio

que está investindo, bem como terá seus riscos calculados.

Todos os indicadores estão sintetizados na Tabela 23 e indicam para a total

viabilidade econômica do projeto, demonstrando que as projeções financeiras feitas

para a Oral Vida são absolutamente viáveis.

Tabela 23 – Análise dos investimentos

Análise Financeira do Investimento (5 primeiros anos)

Pay Back – Tempo de Retorno do Investimento 2 anos e 11meses Atratividade (VPL) Taxa mínima requerida de retorno (taxa de atratividade) Investimento Inicial VPL

12,15% a.a. $ 165.000,00

$ 190.209,48

TIR – Taxa Interna de Retorno 40,4% a.a. Ponto de Equilíbrio contábil médio $ 302.092,17 /ano

Fonte: Pesquisa de campo

O Pay-Back é uma técnica que indica quanto tempo vai levar para o

empreendedor recuperar o investimento feito. Neste caso, foram somados os lucros

líquidos anuais (Tabela 22) até chegar ao valor do investimento, resultando em dois

anos e onze meses o período de payback estimado. Tendo em vista o baixo tempo

de retorno, considera-se que a proposta sofrerá menor risco, além de gerar maior

liquidez no caixa da empresa.

A taxa mínima de atratividade é uma taxa especulada no mercado para

comparar com a Taxa Interna de Retorno (TIR), a fim de analisar outras formas de

se obter retorno sobre o valor investido. Para isso foi pesquisado com uma

instituição financeira de credibilidade, uma taxa atrativa para se investir o valor de

R$ 165.000,00 (investimento inicial). Dessa forma, foi indicada uma aplicação em

renda variável oferecendo uma taxa de retorno de 12,15% ao ano sobre o valor

investido.

A Taxa Interna de Retorno (TIR) corresponde à taxa de rentabilidade

equivalente de um investimento, que indica a capacidade do projeto se pagar. Dessa

137

forma, igualando as entradas líquidas do caixa ao investimento inicial, obtém-se uma

TIR de 40,4% ao ano. Esta taxa de 40,4% quando comparada a taxa mínima de

atratividade de 12,15%, demonstra tanto a viabilidade quanto a atratividade do

projeto.

Outro indicador muito importante é o Valor Presente Líquido (VPL), que

representa o ganho líquido após amortização do investimento, considerando o valor

do dinheiro no tempo, se faz somando as entradas e saídas de um fluxo de caixa na

data inicial. Sendo assim, obteve-se um valor de R$ 190.209,48, correspondendo a

um ganho maior que a rentabilidade mínima exigida.

Já no ponto de equilíbrio as receitas de vendas se igualam à soma dos custos

fixos e variáveis, não havendo lucro nem prejuízo. Dessa forma obteve-se como

ponto de equilíbrio contábil médio o valor de R$ 302.092,17. Esta análise

proporciona ao empreendedor visualizar o ponto em que seu negócio começa a dar

retorno, para melhor controle de seus gastos, bem como mais eficiência no

planejamento de suas operações.

138

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A realização deste trabalho proporcionou a acadêmica conciliar teoria e

prática, presenciadas tanto em sala de aula como no estágio supervisionado, sendo

de primordial importância para seu futuro profissional ter adquirido esta vivência e

prática dos processos de gestão empresarial.

As características do tipo de pesquisa desenvolvida foram essenciais para

delinear todo o projeto em busca de informações que auxiliassem no cumprimento

do objetivo central do trabalho, que era elaborar um plano de negócios para

implantação de uma clínica odontológica na cidade de Brusque.

Em função disto foram coletadas informações com clientes potenciais,

empresários do ramo e fornecedores, com o intuito de fazer um levantamento das

oportunidades e ameaças do mercado que se pretende atuar.

Dessa forma, obteve-se embasamento para formular todo o plano de negócios,

atendendo ao objetivo central do trabalho, assim como aos objetivos específicos:

identificando aspectos mercadológicos, formulando estratégias de marketing,

definindo um plano de operações, construindo um planejamento financeiro e

estruturando um sumário executivo.

Quanto às limitações que apareceram durante a execução do trabalho,

constatou-se o pouco tempo destinado ao plano financeiro, visto que não foi utilizado

software de elaboração de plano de negócios por considerar uma ferramenta

limitante, devido ao seu formato padrão. Dessa forma, não houve tempo para

construir cenários alternativos para o empreendimento.

Tendo em vista que o modelo apresentado foi de um cenário otimista, fica como

recomendação para trabalhos futuros a elaboração de cenários realista e pessimista

para o empreendimento, com o intuito de comparar previsões possíveis em

diferentes contextos.

Além disso, outra sugestão para futuros trabalhos é que os empreendedores

procurem aplicar outras técnicas que favoreçam o processo de gestão, como a

análise BCG que mostrará se o portfólio está equilibrado ou não e a elaboração de

fluxogramas que auxiliam no mapeamento dos processos produtivos.

139

Ao observar a questão problema deste estudo que procurava responder se a

construção de uma clínica em Brusque era viável, percebeu-se que diante de todos

indicadores financeiros, bem como a análise feita do mercado apontarem para a

viabilidade do projeto, pode-se considerar o projeto totalmente exequível e com

muita possibilidade de sucesso, uma vez que o município apontou ter potencial de

consumo, de demanda e de oportunidade.

Portanto, tendo em vista os fatores mencionados conclui-se que a elaboração

de um plano de negócio é fundamental para o sucesso de um empreendimento e

neste sentido o plano desenvolvido neste trabalho apresentou-se providencial, para

que os empreendedores pudessem tomar as decisões cabíveis, pautadas em um

planejamento seguro.

140

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SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Software gratuito para confecção de plano de negócio. [S.I]:Mundo SEBRAE, 2008. Disponível em: <http://mundosebrae.wordpress.com/2008/08/15/software-gratuito-para-confeccao-de-plano-de-negocios/>. Acesso em: 28 set. 2010.

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ. Uni Júnior: consultoria e gestão empresarial. Disponível em: <http://www.univali.br/unijunior>. Acesso em: 19 maio 2011.

144

APÊNDICES

145

APÊNDICE A – Entrevista com empresário do ramo

ENTREVISTA COM UM EMPREENDEDOR

Nome da Empresa:

Endereço:

Fone:

E-mail:

Ramo de negócio:

Nome do Empreendedor:

1. Quanto tempo a empresa está no mercado?

2. Quais foram as principais dificuldades enfrentadas no início do negócio?

3. Como divulga a empresa?

4. Como avalia a concorrência no setor?

5. Encontra na região os insumos necessários? Tem poder de barganha sobre

os fornecedores?

6. Quais são as oportunidades e ameaças no mercado em que atua?

7. Quais os Fatores Críticos de Sucesso para esse tipo de empreendimento?

8. Qual a quantidade de funcionários atualmente?

9. Quais são os equipamentos/móveis necessários para iniciar as atividades da

empresa?

10. Quantas cadeiras odontológicas tem no consultório?

11. Utiliza algum software de gestão?

12. Quais são as modalidades de pagamento que a empresa oferece? Qual a

mais utilizada?

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão

Curso de Administração de Empresas

Trabalho de Conclusão de Curso

Orientador Regis Heitor Ferroli

Acadêmica Ana Paula Simão

146

13. Quais os serviços oferecidos na empresa? Quais são os mais rentáveis?

14. Como precifica os serviços oferecidos?

15. Qual o critério que utiliza para remunerar os autônomos? Qual o percentual

que paga para cada especialista?

16. Qual foi o investimento inicial necessário para abrir a empresa?

17. Qual a taxa de crescimento anual da empresa?

18. Trabalha com metas ou utiliza alguma ferramenta de projeção de resultados?

19. Quais são os gastos com tributos (municipal, estadual e federal)?

20. Qual o custo anual com despesas administrativas (aluguel, condomínio,

energia elétrica, internet, telefone, contador, secretária, marketing, salário

administrativo do gestor)?

21. Qual o custo anual com despesas operacionais (matéria-prima/insumos,

salários dos parceiros, salário operacional do gestor)?

22. Qual a receita bruta anual atualmente?

23. Qual o lucro líquido que resulta a empresa atualmente?

Muito obrigado pelo tempo que me foi concedido.

Espero que esta entrevista tenha sido um momento de reflexão e que favoreça a

formalização de informações fundamentais ao processo de gestão.

147

APÊNDICE B – Questionário da pesquisa de campo

148

149

APÊNDICE C – Layout da Oral Vida

150

APÊNDICE D – Modelo de orçamento

151

152

153

154

ANEXOS

155

ANEXO A – Concorrentes

Concorrentes Endereço Telefones

Adriane Cunha 1º de Maio, 100

Adriano Becker Adriano Schafer, 57

Alberto Fedelli Jr Sebastião Belli, 25 Sl 203

Alexandre Eugênio Jungue Pastor Sandrescky, 159 Sl 107

Alexandre M Cunha Azambuja, 173 Sl 01

Ana Beatriz T F Bonecher Otto Renaux, 430 Sl 105

Ana I Plentz Pastor Sandrescky, 159 Sl 202

Ass Brasileira Odontologia Hercílio Luz, 41 Sl 23

Baumgartner Odontologia Especializada Felipe Schimidt, 31 Sl 805

Bruskids Odontologia Rodrigues Alves, 160 Sl 8 e 9

Carla Massignan Brusque, 143 Sl 03

Carlos Eduardo Maluche Manoel Tavares, 36

Carlos Jimenez Rodrigues Alves, 160 Sl 08/09

Carolina Librelotto Hercílio Luz, 41 Sl 45

Caroline Scherer Sperandio Rod. Antônio Heil, 3800 Km 23

Cassio José de Carvalho Felipe Schimidt, 31 Sl 604

Cedrela Odontoclínica Arno Carlos Gracher, 57, Sl 07 3351-2976

Cefalodonto Henrich R B Erbe, 30 Sl 104/106

Célis T Simião Pessoa Rodrigues Alves, 505 5º Andar

Centro Brusquense Odontologia Henrich R B Erbe, 30 Sl 202

Centro Odontológico Integrado Flex Otto Renaux, 291 Sl 02

156

Clínica Dentária Master Cônsul Carlos Renaux, 40 3351-7902

Claudinei D´ella Giustina Maziero Consul Carlos Renaux, 40 1º Andar

Clínica Odontológica Dom Joaquim Maximiliano Furbringer, 87

COBE-Clínica de Odontologia Benini Rodrigues Alves, 165, Sl 64 3044-5500

Clínica Odontológica Santa Apolônia João Bauer, 464, 2º Andar 3351-2941

Clínica Popular Consul Carlos Renaux, 112 Sl 03 e 04

Coc Centro Odontologico Catarinense Rodrigues Alves, 160 Sl 11

Consultoria Dentária Central Pastor Sandrescky, 153

Consultório Odontológico Pe Antônio Eising, 266

Consultório Odontológico Hoffmann Rod. Antônio Heil, 3800FIP 2º And Sl 26 A

Daniela Cela Arno Carlos Gracher, 57

Davi Costa dos Santos Arno Carlos Gracher, 57 Sl 306

Delineare Centro de Excelência João Schaefter, 19

Delvio Francisco de Souza Henrich Ricardo Bruno Erbe 3351-2941

Dental Class Alexandre Gevaerd, 106

Dentalmed Club Brusque,

Edésio G Oliveira Gustavo Krieger, 31

Eduardo Alexandre Muller Adriano Schafer, 57 Sl 301

Eduardo Loss Felipe Schimidt, 31 Sl 304

Eloísa G M Prudêncio Rodrigues Alves, 165

Espaço Oral Rodrigues Alves, 165 Sl 602

F Henrique J Córdova Felipe Schimidt, 31 Sl 602

F Lucas P Borges G Schaefer, 150 Sl 03

Fátima Santos Pastor Sandrescky, 159 Sl 207

157

Fernanda Baumgartner Felipe Schimidt, 31 Sl 402

Gelci Moraes Hercílio Luz, 146

Germano A Galli Henrich R B Erbe, 30 Sl 205

Guilherme Antônio Heil Henrich R B Erbe, 30 sL 301

Gustavo L Lauth Azambuja, 08

Henrique Ávila de Souza Augusto Klapoth, 276

Íris M Steckelberg Adriano Schafer, 57 Sl 03

Janete F Frederico Barão Rio Branco, 28

João Carlos Habitzreuter Adriano Schafer, 57 Sl 01

João Luiz Sedrez Jr Marcílio Dias, 260

João V Stochi Padre Gatone, 20 Sl 205

Joice Sibele Kohler Manoel Tavares, 36

José C Maurer Pastor Sandrescky, 159 Sl 202

José J Cherem Henrich R B Erbe, 30 Sl 201

José P Habitzreuter Getúlio Vargas, 209 Sl 12

Joseane Vellwock Felipe Schimidt, 31 Sl 704

Josian Ricardo Schmitt Botuverá, 222 Sl 202

Juliana da Silva Teske Rodrigues Alves, 160 Lj 02

Juliana Zanon Pe Antônio Eising, 278 Sl 03

Juliano Becker Adriano Schafer, 57

Juliano da Silva Martendal Rodrigues Alves, 160 Sl 01

Jurandi Zucco Pastor Sandrescky, 159

Kátia Mesquita Adriano Schafer, 57

Kelly M. A. Camargo Santa Cruz

158

Klaus Hund da Costa Pereira Adriano Schafer, 186

Laboratório de Prótese Dentária Franquia Flexite

Rod. Antônio Heil, 172

Larissa Caon Loeff Felipe Schimidt, 31 Sl 406

Laserdent Implante Dentário Arno Carlos Gracher, 57 Sl 12

Lícia Mara de Oliveira Garcia Rodrigues Alves, 66 Sl 05

Lícia Mara O Garcia Rodrigues Alves, 65 Sl 05

Luis R V Vieira Consul Carlos Renaux, 91 Sl 107

Maicon Limas 1º de Maio, 100

Maíra Limas 1º de Maio, 100

Maria Cristina Pereira Ramos Cherem R Heinrich, 30 Sl 501

Maria I Buratto Henrich R B Erbe, 30 Sl 303

Maria L Mafezzolli Pça Br Schénneburg, 19 Sl 05

Maria M Nakajima Henrich R B Erbe, 30 Sl 203

Marise Bortoluzzi Santos Henrich R B Erbe, 30 Sl 401

Milene P. Jimenez Rodrigues Alves, 160 Sl 8 e 9

Mocellin Odontologia Integrada Conselheiro Rui Barbosa, 12 Sl 03

Odonto Sharing Padre Gatone, 20 Sl 11

Odontoarte Clínica Odontológica Consul Carlos Renaux, 141 Sl 302

Odontoclinic João Bauer, 70

Odontoclínica Brusque Adriano Schafer, 186

Odontolim 1º de Maio, 100

Odontologia Especializada Hercílio Luz, 290

Odontologia Laser Arno Carlos Gracher, 57 Sl 12

Odontologia Lealdent Adriano Schafer, 57

159

Ortomaster Odontologia Santos Dumont, 1123

Osmar F Zeh Felipe Schimidt, 10

Osni Xavier Moraes Arno Carlos Gracher, 57 Sl 12

Paulo R Panko Arno Carlos Gracher, 57 Sl 10

Pereira Hirt Clínica Odontológica Melchior Heil, 26

Perfil Radiologia Odontológica Felipe Schimidt, 31 Sl 201

Rafael D. Pereira Pastor Sandrescky, 159

Raquel Krieger Rodrigues Alves, 165 Sl 901/905

Ricardo V Bussolu Padre Gatone, 20 Sl 203

Rubens Wagner R Lima Arno Carlos Gracher, 57 Sl 07

Sandro C Krieger Otto Renaux, 300

Sérgio Moreira Pref. Germano Schaffer, 10 Sl 02

Silvana Morandi Sanchete Santos Dumont, 1118

Silvio Imianowsky Rod. Antônio Heil, s/n Km 23 Sl 19

Sorriso & Saúde Adriano Schafer, 57

Susana Regina Sedrez Marcílio Dias, 260

Thiago Almeida Medeiros Augusto Klapoth, 206 2º Andar

Vinícius Raphael Valle Rodrigues Alves, 165 Sl 901/905

Vittadent Rodrigues Alves, 165, Sl 01 3351-0051

Vital Odontomed Hercílio Luz, 41 Sl 14

Wilson Morelli Cônsul Carlos Renaux 3351-4474

Wisley Rodrigues Lima Arno Carlos Gracher, 57 Sl 07

Zuin & Dias Ortodontia João Bauer, 10