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1 Bruno Bernardo Heineberg Bleyer TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE E AMBIENTAL COM BASE NOS REQUISITOS DAS ISO 9001/2008 E 14001/2004 NA EMPRESA KREATEVA INDUSTRIAL LTDA. Organização, Sistemas & Métodos Itajaí (SC) 2009 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
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Bruno Bernardo Heineberg Bleyer
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE E AMBIENTAL COM BASE
NOS REQUISITOS DAS ISO 9001/2008 E 14001/2004
NA EMPRESA KREATEVA INDUSTRIAL LTDA.
Organização, Sistemas & Métodos
Itajaí (SC)
2009
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
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BRUNO B. H. BLEYER
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE E AMBIENTAL COM BASE NOS REQUISITOS
DAS ISO 9001/2008 E 14001/2004
NA EMPRESA KREATEVA INDUSTRIAL LTDA.
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí
TAJAÍ - SC, 2009
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Agradeço em especial a DEUS por estar comigo me dando forças nas horas mais difíceis e também participando dos momentos gloriosos de minha vida. Com muito carrinho agradeço a minha família que sempre esteve do meu lado, especialmente aos meus pais, Edson e Sandra, por me incentivar e proporcionar condições para estudar, e quando precisei me deram o apoio necessário. E por fim agradeço ao meu Orientador de estágio, Prof. Raulino Pedro Gonçalves, pelo conhecimento, incentivo e entusiasmo sempre presentes nas orientações durante todo o processo da pesquisa.
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Bom mesmo é ir a luta com determinação, abraçar a vida e viver com paixão, perder com classe e vencer com ousadia, porque o mundo pertence a quem se atreve e a vida é muito para ser insignificante. Charles Chaplin
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Bruno B. H. Bleyer
b) Área de estágio
OS&M
c) Supervisor de campo
Edson Soares Bleyer
d) Orientador de estágio
Prof. Raulino Pedro Gonçalves, Adm.
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Kreateva Industrial LTDA
b) Endereço
Rua Fritz Lorenz n º 2033
TIMBÓ – SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Setor Administrativo
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Edson Soares Bleyer
Diretor Comercial
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAI, 03 de Novenbro de 2009
A empresa KREATEVA INDUSTRIAL LTDA, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo acadêmico BRUNO
BERNARDO HEINEBERG BLEYER.
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Edson Soares Bleyer
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RESUMO
O interesse pela questão ambiental têm tomado grande espaço nas conferências, tanto econômicas quanto políticas. Afinal, os impactos causados pelo homem para satisfazer suas necessidades podem ter proporções catastróficas. As organizações produtivas vêm buscando práticas pró ativas no sentido de avaliar seus processos industriais e reduzir os impactos gerados com suas atividades. As Normas voltadas ao atendimento das questões qualidades e ambientais para as organizações, tais como NBR ISO 9001:2008, NBR 14001:2004, que tratam respectivamente da gestão da qualidade e ambiental, são grandes formas de se obter um desempenho ambiental que pode ser reconhecido tanto por consumidores quanto pela sociedade. O presente trabalho teve como principais objetivos identificar a situação atual da empresa Kreateva Industrial Ltda frente os requisitos da qualidade e ambiental. Para o levantamentos de dados foi utilizado um chek-list dos requisitos das normas citadas. A partir da análise dos aspectos foram obtidos os resultados do diagnóstico das normas perante a atividade da empresa. Concluindo os resultados registrados a empresa Kreateva já atende todos os requisitos da norma da qualidade e aplica alguns requisitos da norma ambiental, permitindo assim, uma visão para a empresa daquilo que deve ser melhorado em sua política ambiental. Palavras-chaves: Gestão da Qualidade, Gestão Ambiental, Normas ISO
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 10 1.1 Problema de Pesquisa................................................................................ 11 1.2 Objetivos do Trabalho............................................................................... 14 1.3 Aspectos Metodológicos............................................................................. 15 1.3.1 Caracterização da Pesquisa....................................................................... 15 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa........................................................ 16 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.................................... 16 1.3.4 Tratamento e análise dos dados................................................................ 18 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................... 19 2.1 Administração............................................................................................. 19 2.1.1 Função do Administrador.......................................................................... 20 2.1.2 Administração de recursos humanos........................................................ 21 2.1.3 Administração de financeira..................................................................... 22 2.1.4 Marketing.................................................................................................. 23 2.1.5 Organização Sistemas e Métodos.............................................................. 24 2.2 Normas para a Gestão da Qualidade e Ambiental................................. 25 2.3 Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)................................................... 28 2.4 Sistema de Gestão Ambiental (SGA) ....................................................... 29 2.5 Sistema de Gestão Integrado (SGI).......................................................... 32 2.6 Auditoria ..................................................................................................... 33 2.6.1 As formas de Auditoria............................................................................ 34 2.6.2 Auditoria Interna e Externa....................................................................... 35 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ...... .....................36 3.1 Caracterização da Empresa...................................................................... 36 3.1.1 Historico............................................................................. .....................36 3.1.2 Estrutura organizacional........................................................................... 37 3.1.3 Missão e Visão da empresa .................................................................... 38 3.1.4 Produto..................................................................................................... 38 3.1.5 Mercado, Fornecedorese Concorrentes.................................................... 40 3.2 Resultado da Pesquisa............................................................................ 40 3.3 Sugestão para a empresa........................................................................ 45 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................... 46 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 47 APÊNDICE ...................................................................................................... 50 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS........................................................ 58
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1 INTRODUÇÃO
Os problemas ecológicos e sociais têm caráter universal, atingindo a todos
independentes da sua classe social. Ainda que muitas vezes os impactos sociais sejam
sentidos com maior peso pelas classes menos favorecidas, problemas como poluição da água
e do ar, rompimento da camada de ozônio e contaminação de alimentos, por exemplo, não
distinguem grupos sociais. Nas duas últimas décadas, essas questões têm exercido uma maior
influência nos custos econômicos. E a proteção do meio ambiente têm se tornado um
importante campo de atuação para governos, indústrias, grupos sociais e indivíduos.
A produção sustentável e o desenvolvimento sustentável são desafios das indústrias
no século 21, à luz da crescente pressão ambiental. As operações industriais, neste mesmo
período, experimentaram mudanças radicais com implicações significativas, principalmente,
com a introdução das normas de gestão pela qualidade ambiental, a exemplo da série ISO
14001 a partir de 1996. As empresas, cuja atividade industrial é de alto impacto ambiental,
constituem-se em crescente preocupação da sociedade e dos órgãos reguladores ambientais,
devido ao elevado grau de risco à saúde das populações. Antes da intensa fase regulatória
mundial, as indústrias concentravam suas preocupações, exclusivamente com a produção,
qualidade e os lucros. Hoje elas estão cientes que são umas das maiores poluidoras do meio
ambiente, voltando sua missão na proteção e na minimização de impactos ambientais.
Ações para preservar o meio ambiente, no início do século XX, eram insignificantes.
Esta despreocupação foi responsável pela ocorrência de comprometimentos ambientais
irreversíveis. A empresa que passa a preocupar-se com as questões ambientais assumem a sua
interferência sobre o meio ambiente e, ao mesmo tempo, busca formas para minimizar os
efeitos da poluição. Uma nova postura passa a ser adotada a partir da segunda metade do
século passado com relação aos processos executados, e seus efeitos danosos ao meio
ambiente. A ordem passa a ser: mudar o processo para acabar com o resíduo; agir nas fontes
geradoras; minimizar a emissão; valorizar o resíduo para reaproveitá-lo e, só em último caso,
tratá-lo e descartá-lo.
A implementação de práticas ambientais corretas na empresa são sempre
interessantes e necessárias. Trazendo inúmeros benefícios como: a melhoria da imagem
perante a sociedade e outros empreendedores que interagem com o empreendimento; redução
dos custos ambientais; menores riscos de infrações e multas; aumento de produtividade;
melhoria da competitividade e surgimento de alternativas tecnológicas inovadoras.
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A implementação e operação de um sistema de gestão integrado consiste, na
realidade, na aplicação de conceitos e técnicas de administração, particularizados para os
assuntos relacionados. Existem, dessa forma, várias técnicas possíveis e que levam a
resultados semelhantes. Ao implantar um SGI a empresa adquire uma visão estratégica e
integradora em relação ao meio ambiente, e aos requisitos da qualidade, passando a percebê-
los como oportunidade de desenvolvimento e crescimento. Ao mesmo tempo, deve ser
ressaltado que estratégias sustentáveis asseguram a proteção ambiental, tanto do local de
trabalho quanto dos operadores, além de contribuir para a eliminação ou minimização de
impactos ambientais e a melhoria dos processos.
Este trabalho trata de um diagnóstico da qualidade e ambiental com base nos
requisitos das normas ISO 9001(qualidade) e ISO 14001 (ambiental) na indústria Kreateva
Industrial Ltda. A Kreateva é uma empresa especializada na produção de EVA (Etil Vinil
Acetato), com uma diversificada linha de produtos dirigidos aos segmentos de papelaria,
escolas, brinquedos, artesanato, e indústria calçadista. A indústria foi fundada no ano de 2000,
localizada no Distrito Industrial em terreno cedido parcialmente pela Prefeitura Municipal de
Timbó - SC, está instalada numa área de 25.000 m2, sendo 18.000 m2 de área construída.
Sua fábrica possui equipamentos de última geração, especializados na produção do EVA.
Hoje a Kreateva está presente no mercado nacional em todos os estados. Na produção de
E.V.A. a empresa tem uma grande preocupação com a qualidade do produto, sendo ele: não
tóxico, inodoro, de textura agradável, cores vibrantes e de fácil manuseio.
A Kreateva é uma empresa de porte médio, administrada por 02 profissionais
contratados pelos acionistas (cotistas) que não participam da administração. Possui 90
colaboradores diretos e 30 indiretos (terceirizados) e 42 Representantes Comerciais no Brasil
e 02 no Exterior. Sendo um na América do Sul e outro na Europa. O Trabalho de estágio foi
realizado na área de produção, tendo apoio da gerência industrial e acompanhamento do
supervisor de campo.
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa
Problema é uma questão que a pesquisa pretende responder. Todo o processo de
pesquisa gira em torno de sua solução. Justificativa é apresentar razões para a própria
existência do trabalho. Segundo Roesch (2007, p. 90), no contexto de um projeto de prática
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profissional, “o problema é uma situação não resolvida, mas também pode ser identificação de
oportunidade até então não percebida pela empresa”. No mercado de hoje as empresas
buscam, com a forte concorrência enfrentada, estar à frente e reter a fidelidade de seus
clientes, devem buscar manter-se com um número cada vez maior de opções e variedades,
buscando a qualidade de seus produtos e serviços.
Atualmente, os países desenvolvidos estão na frente das campanhas ambientais,
enquanto que os países em desenvolvimento ainda estão preocupados com problemas
primários tais como trabalho, pobreza, doenças, entre outros. O atual ambiente de evolução
tecnológica tem provocado uma constante busca de atualização por parte das empresas. A
necessidade de acompanhar estes avanços é justificada pela concorrência globalizada, onde as
empresas mais inovadoras competem pelas melhores posições no mercado.
Os problemas ambientais, por afetarem a vida de todos no planeta, são tratados de
forma global. E por isso existem vários países desenvolvidos que tem barreiras a entrada de
produtos ecologicamente incorretos (com processo prejudicial ao meio ambiente). A indústria
é a maior responsável pelos problemas ambientais.
Algumas questões do meio ambiente são importantes:
� o aquecimento da temperatura da terra;
� perda da biodiversidade;
� destruição da camada de ozônio;
� contaminação ou exploração excessiva dos recursos naturais;
� superpopulação mundial;
� baixa qualidade da moradia e ausência de saneamento básico;
� degradação dos solos agricultáveis;
� destinação dos resíduos (lixo); e
� escassez, mau uso e poluição das águas, entre outros.
Toda a produção gera resíduos que precisam de um destino previamente definido.
Quanto menos resíduos, melhores são os processos, e menores são os impactos ambientais.
Há muitos anos as empresas vêm adotando as ferramentas de qualidade, como 5S, qualidade
total, ISO 9000, para gerenciar seus negócios e adquirirem melhoria de desempenho dentro do
mercado que atuam. Entretanto, as exigências dos clientes atuais não se restringem apenas as
questões relacionadas com o produto final, mas também com o processo de produção e as
conseqüências dele para a sociedade e ao meio ambiente. Desta forma, as empresas viram a
necessidade de gerenciar outros fatores como: questões ambientais e questões relacionadas
com a qualidade de vida dos trabalhadores e profissionais envolvidos. Da mesma forma que o
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gerenciamento pela qualidade, esses fatores também tem que atender padrões já estabelecidos
como normas ISO, e outras normas criadas por diversos organismos. De forma geral, com o
objetivo de garantir que as normas ambientais e de respeito à saúde e segurança dos
trabalhadores sejam respeitadas. Atualmente, muitas empresas não estão utilizando somente o
gerenciamento pela qualidade baseado nas normas ISO 9001. Atuam também no
gerenciamento ambiental baseado na norma ISO 14001 e no gerenciamento da saúde
ocupacional e segurança no trabalho baseado na especificação OHSAS 18001, de forma
integrada. É assim que surge o SGI, Sistema de Gestão Integrado, conhecido também como
SIG - Sistema Integrado de Gestão. O SGI visa unir o atendimento às normas de forma
simultânea para os pontos comuns, como, por exemplo, no processo de aquisição deve ser
verificado tanto as especificações técnicas como as especificações ambientais e de saúde e
segurança no trabalho. E incluir os valores não contemplados em alguma norma de forma que
sejam vistos como um só processo de garantia de qualidade.
Assim, o sistema integrado facilitará a gestão. Hoje a Kreateva Industrial Ltda, já
cumpre um projeto ambiental desenvolvido pela administração desde a sua fundação. Todos
os procedimentos fabris são executados para que haja uma perda mínima de produtos ou
sobras e estas, quando há, são novamente transformadas em matéria-prima e usadas para um
produto com custo inferior. Portanto, hoje existe um aproveitamento quase total do resíduo
gerado pela produção Para que seja possível integrar dois sistemas há a necessidade de
identificar quais são os requisitos aplicáveis e comuns. Diante deste contexto se apresenta a
seguinte pergunta para o problema de pesquisa. Quais os requisitos são aplicáveis e já estão
sendo atendidos pela empresa Kreateva para que no futuro possa implantar um SGI?
A importância deste trabalho para a empresa refere-se à possibilidade de desenvolver
ações estratégicas mantendo-se competitiva cada vez mais diante das questões ambientais.
O trabalho é de grande importância para o acadêmico, porque colocou em prática os
conhecimentos adquiridos e desenvolvidos durante o curso de administração. Para a
universidade o trabalho contribuirá no sentido de caracterizar como uma nova fonte de
pesquisa para outros estagiários ou pessoas interessadas em aprimorar e rever seus conceitos.
Sobre a Originalidade em questão acadêmica existem trabalhos com a mesma
perspectiva e resultados semelhantes no curso de administração no campus de Itajaí, na
Universidade do Vale do Itajaí – Univali. Para a empresa não é inédito, pois esta passando
por um processo semelhante de implantação que é a ISO 9000.
Em questão a viabilidade este trabalho torna-se viável, pois o aluno dispõe de
recursos financeiros para o custo do trabalho, e a empresa disponibilizou o acesso a dados e
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documentações requeridos pelo acadêmico, facilitando também os acessos aos participantes,
aceitando e dando sugestões durante a prática do trabalho.
1.2 Objetivos do trabalho
O objetivo tem como função orientar em ações necessárias para a solução do
problema de pesquisa. Segundo Richardson (2007, p. 62), “o objetivo geral define de modo
geral o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa”. A definição do propósito do
trabalho é importante, por que dela depende a definição das etapas subseqüentes.
O presente trabalho de conclusão de estágio tem como objetivo geral efetuar um
diagnóstico relacionando as questões da qualidade e meio ambiente tendo com base as normas
ISO 9001:2008 (qualidade) e ISO 14001:2004 (ambiental) na prática das atividades da
empresa Kreateva Industrial Ltda.
[...] objetivos específicos especificam o modo como se pretende atingir um objetivo geral, no caso da formulação de um plano ou sistema passam a ser claramente associados às etapas do plano e normalmente a literatura aponta indicações de fases ou etapas a cumprir. (ROESCH 2007, p. 94).
Considerando o objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes objetivos
específicos:
� identificar os requisitos aplicáveis á empresa;
� descrever a situação atual da empresa em relação a implantação de requisitos
voltados para a qualidade; e
� descrever a situação atual da empresa em relação aos requisitos voltados para
o meio ambiente.
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1.3 Aspectos metodológicos
Esta seção do trabalho apresenta a metodologia referente ao desenvolvimento do
trabalho, sendo subdividida pelos seguintes itens: caracterização da pesquisa; contexto e
participantes da pesquisa; procedimentos e instrumentos de coleta de dados e tratamento e
analise de dados. Segundo Roesch (1999, p. 125), “o capítulo da metodologia descreve como
o projeto será realizado. Neste ponto, é bom distinguir entre o delineamento da pesquisa e as
técnicas de coleta e análise de dados a utilizar”. A metodologia refere-se ao projeto de
pesquisa que trata de diversos aspectos que contribuem para a formulação do trabalho de
conclusão.
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
Serão apresentados os procedimentos de caracterização da pesquisa utilizados no
presente trabalho. Na tipologia do trabalho foi realizado uma pesquisa diagnóstico. Conforme
Roesch (2005, p. 72) “a pesquisa diagnóstico apresenta um conjunto de técnicas e
instrumentos que permite não só o diagnóstico como também a racionalização dos sistemas”.
É um conjunto de etapas e processos a serem vencidos ordenadamente, na investigação dos
fatos ou na procura de uma verdade. O trabalho caracteriza o método com delineamento
qualitativo. De acordo com Richardson (1999, p. 88), “o método qualitativo o pesquisador
obtém medições que apresentam maior validade interna, pois as observações não
estruturadas permitem conhecer detalhes que os instrumentos estruturados não podem obter”.
Na tipologia da pesquisa foi utilizado o estudo exploratório e descritivo. Segundo
Richardson (2007, p. 66), “estudo exploratório é quando não se tem informações sobre
determinado tema e se deseja conhecer o fenômeno, e estudo descritivo é quando se deseja
descrever as características de um fenômeno”. Para Mattar (1996), a pesquisa descritiva tem
seu objetivo bem definido, com procedimentos formais, bem estruturados, que ajudam para a
solução do problema. Visa prover para o pesquisador as características de grupos, estimar
proporções de características e verificar relações entre variáveis.
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1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
A necessidade de se obter dados para a formatação e o resultado final da pesquisa,
faz com que estabeleça e se defina onde esses dados são coletados, para se ter conhecimento
do tamanho global e parcial que envolve a pesquisa.
A população-alvo deste trabalho trata-se dos gerentes, coordenadores e
administradores. Segundo Richardson (1999, p.46), “a população é o conjunto de elementos
que possuem determinadas características”. Usualmente, fala-se de população a todos os
freqüentadores de um determinado lugar.
De acordo com Marconi e Lakatos (1990, p. 28), “a amostra é uma parcela
conveniente selecionada do universo pesquisado, é um subconjunto do universo”. Quando se
deseja colher informação sobre um ou mais aspectos de um grupo grande ou numeroso. A
amostra para este trabalho constituiu-se pelo coordenador da qualidade e o gerente de
produção. Desta forma a amostra apresenta-se como do tipo intencional. Segundo Marconi e
Lakatos (1990, p. 47), “o pesquisador está interessado na opinião de determinados elementos
da população, mas não representativos da mesma”. O pesquisador não se dirige a todos os
funcionários, mais sim aos que mais lhe interessa diante de cargos ocupados ou prestígios
social que exercem a função de líderes dentro da empresa. Esta etapa deixa claro quem são as
pessoas envolvidas e fornecedoras de dados para a definição do contexto e os participantes
para construção do trabalho de estágio.
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de coleta de dados
Os dados coletados são de dois tipos: primários e secundários. Os dados primários
são aqueles obtidos a partir da coleta efetuada na própria organização estudada. Ao passo que
os dados secundários incluem coletas já efetuadas relevantes para o problema atual. De
acordo com Mattar (1999, p. 48), “dados primários são aqueles que não foram antes
coletados, ainda de posse do pesquisador, e que são coletados com o propósito de atender as
necessidades especificas da pesquisa em andamento”. Para Mattar (1996, p. 48), “dados
secundários são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e às vezes até
analisados, com o propósito de atender as necessidades da pesquisa em andamento que estão
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catalogados a disposição de todos”. Os dados secundários consistem em levantamentos
bibliográficos, documentais e de pesquisas realizadas. Estes foram buscados nos relatórios de
atividade e outras publicações junto à organização.
Os dados primários foram coletados por meio de uma entrevista com o coordenador
da qualidade e o gerente de produção, perguntando sobre as normas e os requisitos referentes
a ISO 9001 e ISO 14001 que a empresa já possui. Utilizando um check-list dos requisitos
das normas acima citadas, como roteiro de entrevista para o diagnóstico. Segundo La Rovere
(2001 p.35) “a lista de verificação chek-list é uma relação de perguntas que procura identificar
a existência de conformidade ou não-conformidade na unidade auditada”. O chek-list da
norma da qualidade encontra-se em apêndice 1. A entrevista é um método flexível de
obtenção de informações qualitativas sobre um projeto. Este método requer um bom
planejamento prévio e habilidade do entrevistador para seguir um roteiro de questionamento,
com possibilidades de introduzir variações que se fizerem necessárias durante sua aplicação.
Segundo Marconi e Lakatos (1990, p.84), “entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim
de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma
conversação de natureza profissional”. É uma das principais técnicas usadas, pela interação
que estabelece entre o entrevistado e o entrevistador.
Na observação participante, foi feito visitas durante um mês por toda empresa,
analisando seus serviços e produtos fabricados, para saber como anda a empresa em relação
as normas da ISO se ela não está praticando nem uma ação desagradável para o meio
ambiente. Para Mann (1970, p. 96), a observação participante é uma tentativa de colocar o
observador e o observado do mesmo lado, tornando-se o observador um membro do grupo de
molde a vivenciar o que eles vivenciam, esta técnica é caracterizada pelo papel e a postura
que o investigador adota durante a observação, bem como o seu nível de participação e
interação com o que observa.
A pesquisa bibliográfica abrange toda a bibliografia sobre o tema abordado. Segundo
Marconi e Lakatos ( 1990, p. 66), “sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto
com tudo que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto”. O pesquisador entra em
contato com o que já se produziu a respeito do seu tema de pesquisa. Foi feito um
levantamento de livros sobre as normas ambientais e sistema de gestão da qualidade para que
o acadêmico compreendesse mais sobre o tema abordado no trabalho. Os procedimentos
acima foram escolhidos para a prática da pesquisa sendo usados no procedimento de coleta de
dados durante a prática do trabalho de conclusão na empresa Kreateva.
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1.3.4 Tratamento e Análise de dados
O passo seguinte é o tratamento e análise dos dados adquiridos que teve como
finalidade a tabulação dos dados coletados. Para Gil (2007, p.165), “tratamento consiste em
uma técnica de investigação que através de uma descrição objetiva, sistemática do conteúdo
manifesto das comunicações, tem por finalidade a interpretação destas mesmas
comunicações”. Com a análise o pesquisador entra com maior detalhes sobre os dados
decorrentes do trabalho. Para Roesch (2005, p.149) sugere que “os dados são submetidos à
análise estatística com a ajuda de computadores”, o restante volume de dados pode ser
executado diretamente pelo pesquisador.
Esta pesquisa analisou os dados coletados através da entrevistas e observação com o
gerente de forma essencialmente qualitativa apresentando-os de forma estruturada com base
de um chek-list das normas e requisitos da ISO 9001 e ISO 14001. Na seção 3.2 são
apresentados em quadros, e analisando os resultados aos requisitos aplicáveis a empresa
descrevendo sua situação atual em relação aos requisitos.
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste são abordados os seguintes assuntos: Administração geral, áreas e funções do
administrador, OSM ( Organizações Sistemas e Métodos), Qualidade, Gestão Ambiental, e
Sistema de Gestão Integrado SGI.
2.1 Administração Geral
A administração pode constituir a mais importante inovação do século XX e aquela
que exerce maior influência diretamente sobre os jovens. Mas foi nos Estados Unidos que
surgiu e abriram espaço em escolas dando o valor para que fosse estudado. Hoje, nesse
mundo inconstante, a administração está em todos os lugares, no seu trabalho, na sua vida.
Segundo Maximiano (2000, p.64), “a administração surgiu com a independência de
conhecimentos na Europa no século XVII, durante a Revolução Industrial”. As
organizações dependem das pessoas e estas dependem das organizações, cada organização é
totalmente diferente de outra.
[...] a administração é, por definição, uma ciência social aplicada, esse conceito inclui necessariamente, além da administração uma das ciências mais novas, a sociologia, a antropologia social, psicologia social e as ciências políticas entre outros. (CARAVANTES 1999, p.22).
A Teoria Geral da Administração se propõe a desenvolver a habilidade conceitual,
embora não deixe de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a
desenvolver a capacidade de pensar, definir situações organizacionais complexas,
diagnosticar e propor soluções.
[...] a administração é desincumbência de tarefas, a administração é uma disciplina de estudo, mas é também gente. Cada realização da administração é a realização de um administrador, cada deficiência é deficiência de um administrador, são pessoas que administram não “forças”, nem “fatos”. É o descortino, a dedicação e a integridade dos administradores que determinam se existe administração ou desadiministração. (DRUCKER 1998, p.5).
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2.1.1 Funções do Administrador
Administração consiste em planejar, organizar, dirigir e controlar empresas públicas
ou privadas. Tendo como objetivo maior produtividade e lucratividade. Para se chegar a isto,
o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias
para alcançá-los. De acordo com Maximiano (2000, p.29), “o processo de administrar é
importante em qualquer escala de utilização de recursos, como pessoa, ou membro de uma
família, seu dia-a-dia é cheio de decisões que tem conteúdo administrativo”. No entanto, não
tem apenas esta função teórica, ele é responsável pela implantação de tudo que planejou e,
portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos de trabalho, avaliando os
resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Segundo
Fayol, a função administrativa é uma função que se reparte e se distribui com outras funções
essenciais, proporcionalmente entre a cabeça e os membros do corpo social da empresa. De
acordo com Maximiano (2000, p.60), “para Fayol a administração é uma atividade comum a
todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que sempre exigem algum
grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle”. Para a melhor
entendimento do que comporia essa função, ela foi dividida no que hoje denominamos
processo administrativo, e que Fayol definiu como atos administrativos e dividiu-os em cinco:
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
� Prever – definido como o ato de visualizar o futuro e traçar programas de ação,
hoje é denominado planejamento.
� Ordenar - definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa,
hoje é denominado do mesmo modo.
� Comandar - definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal, hoje é
denominado direção.
� Coordenar - ato de ligar, unir, harmonizar todos os esforços da empresa em
torno de seu objetivo, é hoje denominado execução.
� Controlar - definido como o ato de verificar se as ações estão ocorrendo dentro
das normas estabelecidas, é hoje denominado igualmente.
Com isso entendeu-se que para cada função definida anteriormente estavam inseridos
os cinco atos administrativos. Apesar de cada função necessitar de várias pessoas com
capacidade específica pertinente a função, tais como técnica ou financeira, essas pessoas
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deveriam também ser treinadas de maneira organizada para o desempenho da função
administrativa.
[...] pode-se analisar sistematicamente aquilo que o administrador faz. Pode-se aprender aquilo que o administrador deve ser capaz de fazer. Uma qualidade, porém, o administrador não pode adquirir, pois tem que trazê-la consigo. E essa não é genialidade: é o caráter. (DRUKER 1998, p.15).
Como é função do administrador que a produtividade e os lucros sejam altos, ele
também terá a função de fiscalizar a produção e, para isto, é necessário que fiscalize cada
etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na
produção, para evitar desperdícios e prejuízos para a empresa. Segundo Maximiano (2000,
p.26), “administração significa ação, a administração é um processo de tomada de decisões e
realizar ações que compreende quatro processos principais interligados: planejamento,
organização, execução e controle”. Para que tudo seja funcional, o administrador também faz
um estudo do aproveitamento da mão-de-obra, atuando, inclusive, na admissão e contratação
dos funcionários, estabelece as relações da empresa com contratados, tudo para garantir que o
conjunto de fatores seja responsável pelo sucesso da empresa.
[...] planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos. Organização é o processo de definir o trabalho a ser realizado e a responsabilidade pela realização. Execução é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los. (MAXIMIANO 2000, p.27).
Atividades na área financeira também fazem parte da administração e, em seu
cotidiano, o administrador trabalha com elaboração e análise de relatórios e tabelas, além de
enfrentar muitos desafios, principalmente, quando o trabalho diz respeito à reorganização e
implantação de uma empresa ou ainda quando vai lançar um produto no mercado.
2.1.2 Administração de recursos humanos
A administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e instrumentos
que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os talentos humanos.
22
[...] os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.19).
São as pessoas que tomam decisões, que lideram o processo produtivo, que
determinam o sucesso da organização e que precisam estar motivados para realizar suas
tarefas. Mesmo a tecnologia que as empresas empregam é decorrente da criatividade das
pessoas e de sua ação para simplificar ou melhorar as operações e os resultados das
organizações.
Portanto, para Chiavenato (1999, p.88) “a motivação constitui um importante campo
de conhecimento da natureza e da explicação do comportamento. Para compreender-se o
comportamento das pessoas torna-se necessário conhecer sua motivação”. Sendo assim, a
principal tarefa do administrador é a de obter a constante motivação de sua equipe, visando
alcançar os resultados desejados e planejados da organização.
2.1.3 Administração financeira
Gitman (1997) considera que administrar as finanças de uma empresa, seja micro,
pequena ou grande, envolve muitas funções diferentes. Para Maximiano (2000) essas funções
afetam a escolha dos investimentos, envolvem o consumo de dinheiro para execução dos
planos funcionais, exigem conhecimento quanto às fontes de financiamentos mais adequadas,
quando forem necessárias, entre outras responsabilidades.
Os recursos financeiros são, na maioria das empresas, um instrumento vital de sua
continuidade. Pois, sem resultados positivos as empresas não podem reinvestir, aumentar seus
estoques ou mesmo realizar a sua produção. A administração financeira tem uma relação
estreita com a economia e contabilidade, assim como as áreas de recursos humanos,
marketing, entre outras, pois é ela que disponibiliza subsídios para estas funcionarem
(GITMAN, 1997). Sendo então uma forte integração entre todas as áreas da empresa junto
com a de finanças, pois esta tem uma visão geral da organização.
23
2.1.4 Administração de Marketing
Existem diversas definições para Marketing, mas que se assemelham, pois de uma
forma geral tratam da visão social do Marketing, do seu objetivo de troca e a satisfação dos
consumidores.
[...] o papel do marketing, é identificar as necessidades não satisfeitas, de forma a colocar no mercado produtos ou serviços que, ao mesmo tempo, proporcionem satisfação aos consumidores, gerem resultados promissores aos acionistas e ajudem a melhorar a qualidade de vida da comunidade em geral. ( COBRA 1992, p. 29)
O Marketing atualmente é uma peça fundamental nas organizações, que as deixa
constantemente ligadas ao mercado, absorvendo informações que lhe permitem alcançar
vantagem sobre os concorrentes. E Kotler (2000, p. 30) entende o marketing como “um
processo social por meio da qual as pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que
necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de
valor com outros”. Conforme Churchill (2000, p. 21) utilizam, para defini-lo, o conceito
criado pela American Marketing Association (AMA), segundo o qual “marketing é o processo
de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de
idéias, bens e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas e individuais e
organizacionais”.
Em uma definição que abrange um contexto mais global, Las Casas (1997, p.26)
define o marketing como “a área do conhecimento que engloba todas as atividades
concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos
consumidores”.
Diante destas definições, pode ser destacado que a função do Administrador de
Marketing é buscar as informações necessárias, tanto dentro do ambiente interno quanto no
ambiente externo, para desenvolver estratégias que foquem nos consumidores e usuários da
empresa. Com a grande quantidade de informações que os meios de comunicações estão
atualmente oferecendo ao mercado, o Administrador de Marketing precisa ser mais flexível,
criativo e cada vez mais rápido para tomar decisões e interagir com os ambientes em que esta
atuando.
24
2.1.5 Organização, Sistemas e Métodos
No passado, o componente estrutural típico da Escola Clássica era o mais importante,
do qual estudos de Organização, Sistemas e Métodos mais se valiam para a consecução dos
objetivos de racionalização e estruturação.
[...] no passado não era exigido ao analista de O&M, depois OSM, o conhecimento dos objetivos, das metas da organização. Bastava conhecer a tecnologia que terminaria por causar mudanças em qualquer segmento da empresa, mesmo que ele, analista, não fosse conhecedor dos grandes objetivos. Ele mesmo não considerava fundamental conhecer os fins, pois era detentor dos meios, ou seja, da tecnologia tradicional de OSM. (ARAUJO 2001, p.16).
Dessa forma, a mudança organizacional tinha origem na análise estrutural. Essa era a
maneira de OSM (antes O&M) atuar na organização: excessiva relevância para o componente
estrutural e, praticamente, pouco envolvimento com relação aos componentes tecnológicos,
isso é, com o ferramental de OSM, estratégico – política de sobrevivência e cuidados com as
demandas ambientais – e comportamental.
[...] o termo organização freqüentemente tem sido empregado como sinônimo de arrumação, ordenação, eficiência, etc. A organização deve ser entendida não apenas como quadro estrutural, mas também como uma cultura que todas devem praticar de melhor forma possível. (LERNER 1992, p.13).
Da mesma forma cabe ao gerente, qualquer gerente, conhecer com certo grau de
profundidade as demais gerências da empresa. De acordo com Bio (1985), a função do
analista de OSM é conseguir a eficiência e eficácia da estrutura através da aplicação de
técnicas cientificas de redução de tempo esforço e custo. Em outras palavras, o gerente,
qualquer que seja a sua gerência, deve estar em condições de discutir ações, metas,
estratégias das demais funções organizacionais.
A tecnologia de OSM, ainda que tradicional, é parte integrante dessa nova
roupagem dos profissionais de alto nível, gerentes incluídos. Temos como exemplos:
determinado estudo pode exigir do gerente a percepção do meio ambiente onde a
organização atua, exigindo, em conseqüência, conhecimentos teóricos para a transformação
e para uso na organização de forma prática pelos executores do trabalho. Manuais,
fluxogramas, gráficos de toda a sorte podem ser pouco ou até irrelevantes para esse estudo.
25
[...] a função básica de organização é o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que possa entender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e a nova estrutura de programas participativos renovadores e inovadores (LERNER 1992, p.13).
É importante ser detentor de tais técnicas, pois algumas das modernas ferramentas
incorporam boa parte dos atributos típicos, tradicionais da antiga especialização (O&M),
embora sua utilização isolada possa trazer resultados pouco expressivos. Segundo Bio
(1985), é bom lembrar que os recursos, por sua definição, e mesmo na prática, são limitados,
seja de pessoas, tempo, materiais, sistemas, processamento, produção e vendas. Acredita-se
que uma empresa terá uma estrutura organizacional de qualidade se os seus processos
estiverem mapeados com objetividade, visando atender aos requisitos de seus clientes,
independente do modelo organizacional que estiver adotando.
2.2 Normas para a Gestão da Qualidade e Ambiental
ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização (International
Organization for Standardizatien), com sede em Genebra, Suiça, e que cuida da
normalização (ou normatização) a nível mundial. Para Cerqueira (2006, p.174), “em julho de
1994 o comitê técnico 176 da ISO aprovou a primeira revisão dessas normas, passando a se
referir à família ISO 9000, englobando além da série 9000, a série 10000 relativa a auditoria,
e a norma ISO 8402 relativa á terminologia”. A ISO cria normas nos mais diferentes
segmentos, variando de normas e especificações de produtos, matérias-primas, em todas as
áreas (existem normas, por exemplo, para classificação de hotéis, café, usinas nuclerares,
etc). A ISO ficou popularizada pela série 9000, ou seja, as normas que tratam de Sistemas
para Gestão e Garantia da Qualidade nas empresas. Ter um certificado ISO 9000 significa
que uma empresa tem um sistema gerencial voltado para a qualidade e que atende aos
requisitos de uma das normas da série. Não há obrigatoriedade para se ter a ISO 9000. As
normas foram criadas para que as empresas as adotem de forma voluntária.
O que acontece é que muitas empresas passaram a exigir de seus fornecedores a
implantação da ISO, como forma de reduzir seus custos de inspeção (teoricamente se o seu
fornecedor tem um bom sistema que controla a qualidade, você não precisa ficar
26
inspecionando os produtos que você adquire dele). Este fato, no início aconteceu
principalmente, com as estatais Petrobrás, Eletrobrás, Telebrás, etc, e acabou se estendendo
às grandes empresas. De acordo com Cerqueira (2006, p.176), “o domínio do pleno conteúdo
da norma e o conhecimento detalhado de seus requisitos só virão com suas aplicação e seu
uso contínuo. Quanto mais utilizarmos a norma, mais aprendemos sobre ela”. Hoje, qualquer
empresa que fornece a uma outra grande empresa, é solicitada a ter a ISO 9000. Outras
implantam a ISO porque enxergam uma grande possibilidade de reduzir seus custos internos,
esse é o grande objetivo.
A Norma NBR ISO 9001:2008 compõe a denominada família de normas da
qualidade. Esse conjunto refere-se à qualidade, em seus diversos aspectos e aplicações,
sendo a ISO 9001:2008 a que trata dos “sistemas de gestão da qualidade – requisitos”. A
aplicação de uma norma ISO 9000 implica a compreensão da organização de que sua gestão,
deverá ser feita com base em políticas de qualidade, foco no cliente, planejamento de
atividades, documentação de processos, monitoramento e melhorias contínuas. De acordo
com Carpinetti (2007, p.14), “uma característica importante do sistema da qualidade da série
ISO 9000 é que ele é genérico o suficiente para que seja aplicável a todas as organizações,
independentemente do setor de atuação ou porte da organização”. Especificamente em
relação à ISO 9001:2008, essa norma promove a adoção de uma abordagem de processo
para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da
qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento.
A ISO 9001:2008 está focalizada na eficácia do sistema de gestão da qualidade para
que requisitos do cliente sejam conhecidos e atendidos. Assim, as etapas do planejamento, de
acordo com a metodologia PDCA (Plan / Do / Check / Act) – planejar, realizar, verificar,
agir –, constituem um instrumento gerencial importante para que o processo se realize em
conformidade com requisitos identificados para clientes/usuários e paras produtos/serviço.
De acordo com Cerqueira (2006, p.16), “as ações preditivas são aquelas que uma
organização adota para se antecipar as circunstâncias futuras que demonstram, pela análise
das tendências, estar na iminência de ocorrer”. A norma deve ser entendida como um roteiro,
em nível macro, para que o sistema de gestão da qualidade seja implantado e mantido. Pela
sua estrutura, estão definidos as etapas e conteúdos que as organizações devem identificar,
estudar, documentar, avaliar e realizar, para o processo selecionado.
A ISO 9001:2008 considera a organização como um todo integrado em processos
que se complementam, para fazer com que o escopo que está sendo certificado funcione de
modo harmônico e complementar. De acordo com Carpinetti (2007, p.74), “todos insumos
27
são identificados e denominados fornecedores, analisados de acordo com critérios
negociados entre as partes, e o treinamento dos recursos humanos constitui outro aspecto
fundamental para a qualidade dos trabalhos”. Procedimentos são monitorados e avaliados
criticamente para que o cliente somente seja atendido em conformidade com requisitos
estabelecidos e registrados.
Para a obtenção e manutenção do certificado ISO 14001 a organização tem que se
submeter à auditoria periódica, realizada por uma empresa certificadora, credenciada e
reconhecida tanto pelo INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade industrial), no caso do Brasil, quanto por outros organismos internacionais. Nesta
auditoria são verificados os cumprimentos de requisitos como:
� cumprimento da legislação ambiental;
� diagnóstico atualizado dos aspectos e impactos ambientais de suas atividades;
� procedimentos padrão e planos de ação para eliminar ou diminuir os impactos
ambientais;e
� pessoal devidamente treinado e qualificado; entre outros.
A norma tem como foco a melhoria contínua, onde a implantação do SGA ISO
14001 segue a metodologia PDCA (Plan, Do, Check, Act), que em português podemos
traduzir por Planejar, Implementar, Verificar e Analisar criticamente. De acordo com
Carpinetti, (2007, p24), “esses requisitos colocam em prática os princípios de liderança,
envolvimento e melhoria contínua dos recursos humanos, de infra-estrutura e ambiente de
trabalho. É observado que o Sistema de Gestão Ambiental ISO 14001 apóia-se num ciclo
de melhoria contínua, que contém as cinco partes: Política Ambiental, Planejamento,
Implementação e Operação, Verificação e Ação Corretiva e Análise crítica pela
administração.
[...] esse elemento também trata de outros requisitos voluntários ou negociados com os quais a organização se comprometeu, tais como códigos de indústrias e associações de prática ou princípios e quaisquer acordos da segunda ou terceira parte relativos às questões ambientais. Deve também haver um procedimento para identificar, manter e oferecer acesso a esses outros compromissos. Esse elemento também oferece a base para usar a ISO 14001 como um sistema de gestão baseada na conformidade. Qualquer compensação reguladora baseada no SGA da ISO irá analisar esse elemento muito de perto (HARRINGTON 2001, p.45 ).
A organização deve assegurar que os aspectos relacionados a estes impactos
significativos sejam considerados na definição de seus objetivos ambientais. Esse elemento
apóia o compromisso político com a conformidade legal. Pretende assegurar que este
28
compromisso é confirmado por um conhecimento profundo de todas as regulamentações
aplicáveis, que este conhecimento e informações chegam às pessoas que deles precisam para
realizar seus trabalhos, e que este conhecimento não é estático que existe um procedimento
para acompanhar as mudanças, manter-se atualizado, e antecipar novas regras. Para
Harrington (2001, p. 45), “a organização deve manter estas informações atualizadas, deve
estabelecer e manter um procedimento para identificar e ter acesso à legislação e outros
requisitos por ela apoiados, ou aplicáveis aos aspectos ambientais de suas atividades,
produtos ou serviços”. O procedimento deve permitir identificação, acesso e comunicação de
todas as informações necessárias no momento certo, mas esta informação não tem que estar
num só lugar num mesmo momento. Essa flexibilidade facilita muito o uso de bases de
dados reguladoras on-line e outros serviços reguladores de informações.
2.3 Sistema de Gestão da Qualidade ( SGQ )
O Sistema de Gestão da Qualidade é um sistema que leva a organização a analisar
requisitos e criar processos que tornem possível a obtenção de produtos aceitáveis por seus
clientes e a manter o controle destes processos. O sistema de gestão pode fornecer estrutura
para melhoria contínua com objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfação de
clientes ou partes interessadas. Segundo Carpinetti (2007, p.14) “uma característica
importante do sistema da qualidade da serie ISO 9001 é que ele é genérico o suficiente para
que seja aplicável em todas as organizações, independente do setor de atuação ou porte dela”.
O controle de procedimentos envolve uma visão sistemática da organização, é o que chamam
de abordagem de processo, as atividades utilizam recursos para transformar insumos em
produtos.
O SGQ é baseado em normas, que especificam procedimentos para atingir a gestão
da qualidade efetiva. Cabe, portanto, ao SGQ organizar, documentar e buscar melhoria
contínua. A palavra chave é controle, e não há controle sem informação. Para Carpinetti
(2007, p. 66) “ o sistema da qualidade tem por objetivo principal garantir que os processos de
realização do produto atendam aos requisitos dos clientes, com máxima eficácia e eficiência”.
No entanto, padrões terão de ser estabelecidos para atividades de apoio, como contratação de
29
pessoal, treinamento, compras de matérias primas, organização interna, gestão de recursos de
tecnologias, assim como também gestão de informação da organização.
Em um sistema de gestão da qualidade é crucial que todos procedimentos, normas e
especificações sejam documentados (documentos da qualidade) e que todo resultado de
processo de trabalho sejam registrados em documentos (registros). Portanto, trabalhar com
SGQ é trabalhar com Gestão de Informação. Para que um SGQ funcione a contento, deve-se
considerar o planejamento, a implantação, a auditoria e manutenção de um sistema de
gerenciamento de informação. Segundo Carpinetti (2007, p.44) “o controle de documento é
importante, pois é preciso garantir que os documentos em circulação sejam mantidos em
condições de serem recuperados para consulta, na medida da necessidade”. O objetivo é
tornar tais informações disponíveis e inteligíveis, tão logo que solicitadas e disseminadas a
pessoas e sistemas autorizados.
Os resultados que se pode obter com a implantação de um sistema de gestão da
qualidade são:
� Aumento de satisfação do cliente.
� Trabalhar no interior da empresa mais eficiente.
� Aumento de produtividade.
� Maior lucros.
� Redução dos custos.
� Melhor qualidade nos produtos acabados.
A qualidade de um produto é, portanto, uma conseqüência da forma como a
sociedade está organizada.
2.4 Sistema de Gestão Ambiental ( SGA )
A questão ambiental é uma realidade que chegou definitivamente às empresas.
Deixou de ser um assunto de ambientalistas para se converter em SGA (Sistema de Gestão
Ambiental), e não se trata de um tardio despertar de consciência ecológica dos empresários e
gerentes, mas uma estratégia de negócio.
30
[...] a organização deve estabelecer e manter um procedimento para identificar os aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços que possam por ela ser controlados e sobre os quais se presume que ela tenha influência, a fim de determinar aqueles que tenham ou possam ter impactos significativos sobre o meio ambiente (HARRINGTON 2001, p. 49).
Com isso, a empresa ecológica estará se antecipando às auditorias ambientais
públicas além de promover a redução de custos e riscos com a melhoria de processos e a
racionalização de consumo de matérias-primas, diminuição do consumo de energia e água e
redução de riscos de multas e responsabilização por danos ambientais. A solução para esse
caso é investir em programas de conscientização e sensibilização dos funcionários para as
políticas da empresa, especialmente a ambiental, já que consciência ambiental não se dá por
portaria ou de cima para baixo, mas de dentro para fora. Logo, a preocupação com o meio
ambiente pode se transformar rapidamente em boas oportunidades para melhorar a
competitividade das organizações. Segundo Reis (1996, p. 55), “ os objetivos deverão ser
específicos e as metas, sempre que possível, deverão ser mensuráveis e, quando apropriado,
considerar medidas preventivas”. É essa mudança de mentalidade e uma nova visão
estratégica da relação entre o setor produtivo e o meio ambiente que estão levando muitas
empresas a adotar políticas e programas estruturados com o objetivo de reduzir os impactos
ambientais e contribuir para o desenvolvimento sustentável.
Neste sentido não basta implantar uma boa Política Ambiental ou obter a ISO
14001; é preciso antes estimular e sensibilizar os funcionários, prestadores de serviços e
fornecedores a desejarem ecologizar o trabalho, não por que a direção da empresa quer ou
determinou, mas por que a adoção de princípios ambientais pode ser uma oportunidade para
que os trabalhadores possam dar uma contribuição concreta, em seu próprio ambiente de
trabalho. Mais que uma exigência da direção, portanto, é uma oportunidade da qual
trabalhadores poderão se orgulhar junto a sua família e à comunidade, ao se revelarem
resultados positivos do trabalho ambiental desenvolvido na empresa.
[...] a criação e o uso de um programa é um elemento essencial para a implantação bem-sucedida de um Sistema de Gestão Ambiental. O programa deverá descrever de que forma as metas da organização serão alcançadas, incluindo o cronograma e o pessoal responsável pela implantação da sua política ambiental. O programa deverá ser subdividido para abordar elementos específicos das operações da organização, devendo incluir uma revisão ambiental para as novas atividades (REIS 1996, p.55).
31
Num mercado globalizado, competitivo e de constante mudança, e onde os
consumidores estão cada vez mais exigentes, a empresa que se utiliza da prática de gestão
ambiental pode atingir a sua grande vantagem competitiva, pois a gestão ambiental
auxilia as organizações a aprofundar os temas ambientais e integrar o cuidado ambiental de
forma sistemática das suas operações. O desempenho ambiental de uma organização vem
tendo importância cada vez maior para as partes interessadas, internas e externas. Alcançar
um desempenho ambiental consistente requer comprometimento organizacional e uma
abordagem sistemática ao aprimoramento contínuo (AMBIENTE BRASIL, 2006).
É preciso refletir sobre as interações chaves entre meio ambiente, inovação e
economia. Revoluções impulsionadas fundamentalmente pelo desenvolvimento de novos
produtos, novos processos de produção ou transporte, novos mercados e novas formas de
organização industrial que a empresa capitalista cria, num processo de mutação que
incessantemente revoluciona a estrutura econômica a partir de dentro, constantemente
destruindo a velha, incessantemente criando uma nova.
Risco ou inovação? Esse constitui um dilema essencial que recobre o debate em
torno de meio ambiente e avanço tecnológico. será problematizado o espaço de confluência
desses dois elementos, aparentemente contraditórios. A instabilidade, o risco e a
contingência são temas recorrentes no pensamento social contemporâneo. Os teóricos do
risco apontam que o mundo atual precisa se preparar para lidar com as inconstâncias e
instabilidades recorrentes oriundas da prática científica e tecnológica, e que somente
mediante a vigilância e precaução constante é possível gerenciar os riscos da modernidade.
Toda prática inovativa, assentada em resultados incertos e instáveis, representa
potencialmente um risco para as instituições e relações sociais (PALADINI, 2004).
Nesse cenário, as questões ambientais passam a torna-se objeto de iniciativas de
normalização e certificação no âmbito nacional e internacional. Dentre essas normas,
destacam-se as que fornecem diretrizes para que as empresas adotem procedimentos que
fomentem e controlem a adoção de práticas menos degradantes ao meio ambiente. Algumas
destas normas são certificáveis, possibilitando à empresa demonstrar a terceiros –
organismos financiadores, acionistas, companhias de seguro e clientes (pessoa física e
jurídica) – o atendimento a suas diretrizes. A organização deve estabelecer e manter
objetivos e metas ambientais documentados para cada nível e função pertinentes da
organização. Ao estabelecer e analisar seus objetivos, a organização deve considerar os
requisitos legais e outros requisitos; os aspectos ambientais significativos; as opções
32
tecnológicas; os requisitos comerciais, operacionais e financeiros; e as opiniões das partes
interessadas.
2.5 SGI - Sistema de Gestão Integrado
O Sistema de Gestão Integrada (SGI) engloba os requisitos estabelecidos através de
normas internacionais de gestão, podem ser considerados os requisitos. Focados na qualidade
do produto ou serviço oferecido (NBR ISO 9001), na proteção do meio ambiente (NBR ISO
14001), na saúde do trabalho e segurança dos colaboradores da organização (OHSAS 18001),
agregando também os requisitos referentes à responsabilidade social (SA 8000). De acordo
com Cerqueira (2006, p.25), “essas exigências ou requisitos obrigam as organizações a
repensarem sua forma de atuação para assegurarem um desenvolvimento sustentável para seus
negócios”. A aplicação destas normas na empresa gera vários benefícios, como a satisfação
do cliente em relação ao serviço prestado, reconhecimento do mercado sobre as condições de
trabalho na empresa e a competência de seus colaboradores, além de garantir a
sustentabilidade, com um foco abrangente na preservação ambiental.
O desenvolvimento da tecnologia da informação trouxe oportunidades para as
empresas se reestruturarem, além de tornar possível a crescente integração de sistemas
estruturados para atender aos processos de negócio e suportar o fluxo de informação
associado. Para Cerqueira (2006, p.27), “ a sustentabilidade do negócio requer foco constante
nas necessidades e expectativas dos clientes, visando não só atender a elas, mas superá-las”.
Neste cenário, as filosofias de gestão capazes de buscar informações provenientes das mais
diversas áreas da empresa, como financeira, controladoria, produção, materiais, vendas etc, e
tratá-las como única, não redundante, consistente e segura, tornaram-se possíveis. Sendo
assim, os mundos empresarial e acadêmico assistem hoje à grande difusão dos Sistemas
Integrados de Gestão, que têm como objetivo integrar toda a gestão da empresa com a
obtenção de informações em tempo real, agilizando assim o processo de tomada de decisão.
Estatísticas e pesquisas recentes mostram um grande crescimento do número de
implantações destes sistemas. A implantação de um Sistema Integrado de Gestão é um
projeto caro e demorado, sendo função da complexidade dos processos e operações da
empresa, do seu porte e do escopo de implantação. Aumentam a cada ano as cifras alcançadas
33
pela venda e implantação dos mesmos, que podem ser atualmente encontrados em
praticamente todas as grandes empresas mundiais. Para Cerqueira (2006, p.25), “essas
exigências ou requisitos obrigam as organizações a representarem sua forma de atuação para
assegurarem um desenvolvimento sustentável para seus negócios” . No Brasil a onda do SGI
começou em 1996. Nos últimos anos ele vem recebendo grande atenção do mercado
empresarial brasileiro, se destacando como ferramenta essencial para o suporte das operações
das empresas e principalmente para o seu gerenciamento. O que se espera de um Sistema de
Gestão Integrado é que, na medida em que o mesmo amadureça, os números de ações
corretivas tenham uma tendência de queda, enquanto que o número de ações preventivas terá
uma tendência de crescimento.
A sucessão de ações corretivas e preventivas possibilita para a organização a
identificação de tendências que podem encaminhar ao rastreamento de problemas, aspectos e
perigos em desenvolvimento de processos ou em produtos. O conceito de qualidade desta
forma se amplia, pois o cliente não leva somente em conta as características do produto ou
serviço, mesmo que esse já contemple um valor agregado. Ele também busca uma maior
coerência ambiental e uma garantia que não está comprando de empresas que não respeitam
os seus funcionários e o meio ambiente. Segundo Cerqueira (2006, p.25), “essas exigências
ou requisitos obrigam as organizações a repensarem sua forma de atuação para assegurarem
um desenvolvimento sustentável para seus negócios”. Tanto publicações acadêmicas quanto
publicações dirigidas ao público empresarial apresentam um grande número de trabalhos
sobre o assunto. Atualmente, após os vários anos dedicados à Qualidade Total e à
Reengenharia, o mundo empresarial apresenta uma nova e forte tendência: a utilização dos
Sistemas Integrados de Gestão.
2.6 Auditoria
A auditoria deve ser compreendida como um conjunto de ações de assessoramento e
consultoria. A verificação de procedimentos e a validação dos controles internos utilizados
pela organização permitem ao profissional auditor emitir uma opinião de aconselhamento à
direção ou ao staff da entidade em estudo, garantindo precisão e segurança na tomada de
decisão. De acordo com Mills (1994, p. 03) “ auditoria é um processo de avaliação humana
34
para determinar o grau de cumprimento de padrões estabelecidos, critérios, normas e que
resulta num parecer”. Muitas vezes o trabalho é executado com a finalidade de atender a
interesses de acionistas, investidores, financiadores e do próprio Estado, ou para cumprir
normas legais que regulam o mercado acionário.
2.6.1 As Formas de Auditoria
As formas mais conhecidas de auditoria definem-se quanto à extensão, à
profundidade e à tempestividade. Segundo Magalhães (2001, p. 25);
• Extensão: segundo o juízo do auditor quanto à confiança que tenha nos
controles internos e no sistema contábil, essa forma de auditoria pode ser:
• Geral: quando abrange todas as unidades operacionais.
• Parcial: quando abrange especificamente determinadas unidades operacionais.
• Por amostragem: a partir da análise do controle interno e recorrendo-se a um
modelo matemático, identificam-se áreas de risco e centram-se os exames
sobre estas áreas.
• Profundidade Integral : inicia-se nos primeiros contatos de uma negociação,
estendendo-se até as informações finais (pedido, compra, pagamento,
contabilização, demonstrações contábeis. Compreende o exame minucioso dos
documentos (origem, autenticidade, exatificação); dos registros (contábeis,
extracontábeis, formais/informais e de controle); do sistema de controle interno
(quanto à eficiência e à aderência); e das informações finais geradas pelo
sistema.
• Por revisão analítica: esta é uma das metodologias para a qual emprega-se o
conceito de Auditoria Prenunciativa, segundo o qual auditar é administrar o
risco. Opera-se com trilhas de auditoria mais curtas, para obter razoável certeza
quanto à fidedignidade das informações.
• Tempestividade Permanente: pode ser constante ou sazonal, porém em todos
os exercícios sociais. Esse processo oferece vantagens à empresa auditada e aos
auditores, especialmente quanto à redução de custos e de tempo de trabalho.
Como as áreas de risco são detectadas no primeiro planejamento, o
35
acompanhamento pelos auditores definirá aquelas já eliminadas e as novas que
possam ter surgido. Assim, o auditor pode focar seu trabalho e diminuir as
visitas, pela facilidade de detecção de problemas.
• Eventual: sem caráter habitual ou periodicidade definida, exige completo
processo de ambientação dos auditores e de planejamento todas as vezes em
que vai ser feita.
2.6.2 Auditoria Interna e Externa
Existem diferenças entre o trabalho do Auditor Externo, profissional contratado pela
organização para a realização do trabalho de forma independente, sem vínculo empregatício, e
o do Auditor Interno, funcionário integrante dos quadros da empresa. Enquanto este pretende
testar a eficiência dos controles internos e dos sistemas utilizados, o Auditor Externo é um
consultor que pode auxiliar na melhor adequação dos registros contábeis da empresa,
inclusive com a emissão do parecer, se necessário. Segundo Mills (1994, p.42) “o Auditor
Interno preocupa-se com o desenvolvimento do empreendimento da entidade e o Auditor
Externo, com a confiabilidade dos registros”. Embora operando em diferentes graus de
profundidade/extensão‚ a auditoria interna e a auditoria externa têm interesses comuns, daí a
conexão existente no trabalho de ambas.
36
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Nesta seção são apresentados os resultados da pesquisa de campo. Inicialmente
apresenta-se a caracterização da empresa e posteriormente serão apresentados os resultados de
acordo os objetivos propostos.
3.1 Caracterizações da Empresa
Neste capítulo é apresentado o histórico da empresa Kreateva Industrial LTDA,
junto com sua estrutura organizacional, visão e missão, principais concorrentes, seu mercado,
principais fornecedores e seu processo produtivo.
3.1.1 Histórico
A Kreateva foi fundada em 13 de março de 2000 e tem sua sede no Distrito
Industrial de Timbó. Há seis anos a empresa vem investido em pesquisa e desenvolvimento
de folhas, placas e derivados de EVA. O nome KREATEVA nasceu da união das palavras
Criatividade e EVA, fazendo menção às inúmeras criações que podem ser feitas com o
produto. O “C” foi substituído pelo “K” visto que um dos sócios já possui uma empresa de
EVA na Argentina com o nome Kreker.
A empresa está instalada em 25000m², sendo 18.000 m2 de área construída e possui
equipamentos de última geração especializados na produção do EVA. Hoje a Kreateva está
presente no mercado nacional em todos os estados, possui, aproximadamente 5.000 clientes
no Brasil e vários clientes em países como a Venezuela, Equador, Bolívia, Colômbia,
Uruguai, Paraguai, Portugal e Espanha. Contando com uma equipe altamente especializada de
colaboradores diretos e indiretos. Investindo na pesquisa e desenvolvimento de placas e
laminas de E.V.A. buscou atingir o máximo de qualidade com respeito ao meio ambiente. A
Kreateva alcançou a liderança de mercado nos produtos desenvolvidos para o setor escolar e
de artesanato em 2004, aumentando: produtividade, vendas e participação de mercado.
Com apenas seis anos no mercado, a Kreateva já é a empresa mais conhecida do
segmento entre empresários e profissionais do setor papeleiro/escolar. A Kreateva, desde a
sua fundação já havia uma preocupação ambiental, e devido a esta preocupação optou em
37
produzir um EVA diferenciado das demais concorrentes, ou seja, toda a matéria prima é
atóxica e não causa danos ao ser humano e nem ao meio ambiente. Quanto aos resíduos
( tiras) produzidos pelo produtos manufaturados, estes são transformados em pó e retornam
a formulação e os possíveis resíduos que não é possível transformar em pó criamos produtos
onde eles são utilizados.
A Kreateva iniciou em Agosto de 2009 a implementação do NM IS0 /IEC GUIA
28, que é um procedimento de controle de qualidade reconhecido no Mercosul e em Outubro
de 2009, teve a avaliação dos auditores do Instituto ICEPEX de São Paulo e foram
aprovados com menção honrosa por estarem apto 100% nos procedimentos auditados.
Agora estão passando processo de habilitação a ISO 9001, porque com a aprovação do
NM ISO / IEC GUIA 28 já tem meio caminho percorrido e a previsão é de em janeiro de
2010 estarem habilitados a ISO 9001.
3.1.2 Estrutura Organizacional
A figura 1, demonstra o Organograma que apresenta a hierarquia e áreas da
estrutura organizacional da empresa Kreateva
Figura1: Organograma Kreateva Fonte: Kreateva 2008
CONSELHO ACIONISTAS
DIR. ADM./IND DIR. MKT DIR. CML
Área Administrativa Área Industrial
Compras
Faturamento
Contabilidade
Recursos Humanos
Financeiro: CP / CR
Coord. Prod. Desenv.
Fábrica
Supervisor Téc. Prod.
Encarregado
Auxiliar Encarregado
Materiais
PCP
Almoxarifado
Auxiliares de Produção Recepção
Designer II
Designer I
Aux. Designer
Representantes
Vendas
Tele-vendas
Loja
Ass. Jurídica Ass. Contábil
Expedição
Contr. Qualidade
Terceirizações Serv. Internos: Vigilância/Limpeza
38
Conforme se pode observar na figura 1, a empresa Kreateva possui uma grande
distribuição de cargos em sua estrutura organizacional.
A Kreateva é um empresa de porte médio, administrada por 02 profissionais
contratados pelos acionista (cotistas) que não participam da administração e com 90
colaboradores diretos e 30 indiretos (terceirizados) e 42 Representantes Comerciais no Brasil
e 02 no Exterior, sendo um na America do Sul e outro na Europa.
A empresa não possui filiais, apenas um ponto de venda junto as instalações da
fábrica, onde atende seus consumidores e atacadistas.
3.1.3 Visão e Missão da Empresa
Missão: busca contínua da excelência na fabricação de produtos em EVA de alta
qualidade com respeito ao meio ambiente e como resultante a satisfação e encantamento de
nossos clientes.
Visão : Ser uma empresa reconhecida pela qualidade de seus produtos em EVA
passando confiança para seus clientes, que estão sempre em primeiro lugar.
3.1.4 Produtos
Conhecido entre industriais, revendedores e artistas como EVA, o Etil Vinil Acetato
é uma borracha não-tóxica produzida através da mistura do gás etileno com o acetato de vinila
(monômeros), com adição de peróxidos orgânicos que iniciam o processo de polimerização.
As matérias primas para a produção do EVA Kreateva são de qualidade superior, isto é, a
formulação é diferente das demais. Para cada placa do produto KREATEVA são usados 23%
de polímero de EVA, enquanto a concorrência utiliza em média 13%, substituindo o restante
por plástico ou pvc reciclado.
Com a utilização do Polímero de EVA puro a placa ganha maior expansão,
garantindo um toque avelulado. Outro diferencial do EVA Kreateva é a coloração com
39
corantes orgânicos, que lhe garantem cores vibrantes sem tornar o produto tóxico. E
atualmente com acrécimo de aromatizantes o que proporciona um cheiro agradável.
Há muito tempo o EVA vem sendo utilizado pela indústria de calçados, porém sua
facilidade de manuseio e praticidade abriu as portas para que alguns artesões e professores
passassem a utilizá-los nos trabalhos escolares, decorativos e até mesmo artesanais. No caso
artesanal, o EVA é utilizado por sua facilidade de manuseio, limpeza e durabilidade, sendo
base principalmente para peças serigraficamente decoradas destinadas ao turismo ou brinde
promocional.
A Kreateva produz placas, lâminas de EVA, utilitários e brinquedos. A diversidade
do produto é apresentada em várias linhas, disponíveis em espessuras que variam entre 2 e 30
milímetros, nos formatos cartolina ( 45x60cm ) e ( 40x50cm ), no formato A4 (
21,9x29,3cm) e A3 ( 2,90x2,15cm).
Responsável por 85% das vendas de Eva Kreateva, o produto mais procurado é a
folha no formato cartolina (45X60cm), porém novos formatos já estão sendo testados com o
público.
Com grande diversidade de cores e estampas, a Kreateva possui vários produtos
subdivididos por linhas:
� Linha Cores: 25 opções de cores lisas e radiantes, ideais para cortar, colar e
pintar.
� Linha Brilho: 12 cores lisas com aplicação de glitter.
� Linha Listrado: folhas de Eva com listras sortidas em diversas tonalidades.
Disponíveis 12 opções.
� Linha Mista: também em 12 opções, esta linha se caracteriza por mistura de cores,
formando uma textura única e divertida.
� Linha Patinado: em cinco tonalidades diferentes, esta linha caracteriza-se por uma
coloração suave, mesclada, que proporciona diversas combinações.
� Linha estampado: Ideal para colorir, esta linha é dividida por temas. Com
desenhos divertidos, o EVA estampado é muito utilizado em salas de aulas,
artesanato e outros. Esta linha possui pacotes em A4, A3, estampa colorida e
temas sortidos.
� Avental: Aventais de EVA com viés em TNT, várias cores nos tamanhos Infantil,
Médio e Grande.
40
� Tatames: A Kreateva possui tatames em Eva em diversos temas. Com espessura
de 10mm e cores diversas, os tatames são bonitos e práticos, podendo ser usados
também como tapete.
� Linha Cristal: um linha ideal para decoração. São seis modelos diferentes de
almofadas. Coloridas e originais, as almofadas são revestidas em plástico e
recheadas com EVA colorido.
3.1.5 Mercado, Fornecedores e Concorrentes
Hoje a Kreateva tem atuação de 90% no mercado Papeleiro. Tem como clientes os
maiores clientes atacadista e papelarias deste ramo no Brasil, de norte ao sul, estamos
exportando para toda a Venezuela, Colombia, Equador, Bolivia, Uruguai, Paraguai na
America do Sul na Europa estamos presente na Espanha e Portugal.
São dois os principais concorrentes no mercado de EVA no Brasil. Raber e Ibel
Suas localizações são: Raber – Benedito Novo/SC e Ibel – Fortaleza/CE
Os principais fornecedores são as indústrias petroquímicas, devido o EVA ser um
derivado do petróleo. A matéria-prima principal o EVA é de origem do pólo petroquímico de
Camaçari/BA e o Master Bach (corante) responsável pelo cor.
3.2 Resultado da Pesquisa
Esta Seção mostra o resultado da pesquisa de campo. Onde foi feito um diagnóstico
relacionando aos requisitos das questões da qualidade e meio ambiente tendo com base as
normas ISO 9001:2008 (qualidade) e ISO 14001:2004 (ambiental) na prática das atividades
da empresa Kreateva Industrial Ltda.
41
3.2.1 Requisitos aplicáveis e situação da empresa ISO 9001.
Abaixo mostra-se os requisitos aplicáveis a empresa Kreateva. Estes foram
respondidos através de uma entrevista com aplicação de um questionário sobre as normas ISO
9001:2008 (qualidade) e ISO 14001:2004 (ambiental). A entrevista foi aplicada ao
coordenador responsável na área da qualidade e o gerente de produção. O objetivo dessa
entrevista foi a avaliação das atividades da empresa sobre a aplicação dos requisitos das
normas. Os resultados obtidos com a aplicação do questionário foram tabulados e
desenvolvidos nos quadros abaixo. O quadro 1 apresenta os resultados relacionados a norma
ISO 9001:2008 (qualidade).
NBR ISO 9001:2008
Requisitos Item Aplicáveis Não
Aplicáveis Requisitos Gerais 4.1 X Manual da qualidade 4.2.2 X Controle de documentos 4.2.3 X Controle de registros 4.2.4 X Responsabilidade da direção 5 X Política da Qualidade 5.3 X Objetivos da qualidade 5.4.1 X
Planejamento do sistema de gestão da qualidade 5.4.2 X Responsabilidade, autoridade e comunicação 5.5 X Análise crítica pela direção 5.6 X Entradas para a análise crítica 5.6.2 X Saídas da análise crítica 5.6.3 X Gestão de recursos 6 X Provisão de recursos 6.1 X Recursos humanos 6.2 X Competência, conscientização e treinamento 6.2.2 X Realização do produto 7 X Processos relacionados a clientes 7.2 X Determinação de requisitos relacionados ao produto 7.2.1 X Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto 7.2.2 X Comunicação com o cliente 7.2.3 X Projeto e desenvolvimento 7.3 X Processo de aquisição 7.4.1 X Informações de aquisição 7.4.2 X Verificação do produto adquirido 7.4.3 X Produção e fornecimento de serviço 7.5 X
42
Controle de produção e fornecimento de serviço 7.5.1 X Controle de dispositivos de medição e monitoramento 7.6 X Medição, análise e melhoria 8 X Medição e monitoramento 8.2 X Auditoria interna 8.2.2 X Controle de produto não - conforme 8.3 X Melhorias 8.5 X Ação corretiva 8.5.2 X Ação preventiva 8.5.3 X Quadro 1: Requisito da qualidade Fonte: Dados da pesquisa
Conforme se pode observar no quadro 1, todos os requisitos da norma ISO 9001 da
qualidade, são aplicáveis á empresa Kreateva. A empresa Kreateva passa pelo processo de
conclusão de implantação da norma ISO 9001:2008 que representa a qualidade, estão sendo
praticados todos os requisitos e seus aspectos sobre a norma da qualidade com a presença de
um responsável na área da qualidade. A Política da Qualidade Kreateva, é fabricar e
comercializar produtos em EVA, disponibilizando uma estrutura compatível e aceitável que
atenda às necessidade e expectativas de seus clientes, através de análises críticas dos seguintes
objetivos:
� assumir o comprometimento com a melhoria contínua do sistema de gestão da
qualidade;
� satisfazer as necessidades de nossos clientes externos;
� avaliar fornecedores a fim de garantir a qualidade dos produtos e serviços
adquiridos incorporados aos processos da Kreateva;
� promover constantemente o aprimoramento de nossos colaboradores;
� oferecer condições adequadas de trabalho, visando à segurança do produto e
de nossos colaboradores, de acordo com as legislações específicas; e
� comercializar produtos com um padrão de qualidade e competitivo com as
exigências do mercado.
3.2.2 Requisitos aplicáveis e situação da empresa ISO 14001.
O quadro 2, mostra os resultados relacionados aos requisitos da norma ISO
14001:2004 (ambiental), diante das atividades prestadas pela empresa Kreateva. Todos os
procedimentos fabris são executados para que haja uma perda mínima de insumos e matéria
prima. E estas, quando há, são novamente transformadas em matéria prima e usadas para um
43
produto com custo inferior. Portanto, hoje há aproveitamento quase total do passivo gerado
pela produção.
NBR ISO 14001:2004 Item Aplicáveis Não
Aplicáveis Requisitos Gerais 4.1 X Política Ambiental 4.2 X Planejamento 4.2 X Aspectos ambientais 4.3.1 X Requisitos legais e outros 4.3.2 X Objetivos, metas e programa(s) 4.3.3 X Implementação e operação 4.4 X Recursos, funções, responsabilidades e autoridades 4.4.1 X Competência, treinamento e conscientização 4.4.2 X Comunicação 4.4.3 X Documentação 4.4.4 X Controle de documentos 4.4.5 X Controle operacional 4.4.6 X Preparação e resposta à emergências 4.4.7 X Verificação 4.5 X Monitoramento e medição 4.5.1 X Avaliação do atendimento aos requisitos legais e outros 4.5.2 X Não-conformidade, ação corretiva e ação preventiva 4.5.3 X Controle de Registros 4.5.4 X Auditoria interna 4.5.5 X Analise pela Administração 4.6 X Quadro 2: Requisitos ambientais Fonte: Dados da pesquisa
Pode-se verificar, que no quadro 2, que todos os 21 requisitos são aplicáveis as
atividade que a empresa possui. A empresa Kreateva, nos requisitos ambientais, não apresenta
muitas aplicações, pois ainda passa pelo processo de implantação da ISO 9001. Os 21
requisitos foram agrupados em 6 tópicos para a aplicação do check-list e desdobrados em 25
aspectos segundo a metodologia de La Rovere (2001). Os 6 tópicos são Controle gerencial,
Gestão de efluentes Líquidos, Gestão de Resíduos, Gestão das Emissões Atmosféricas, Gestão
de Materiais e Prevenção e Controle de Vazamentos. Seguido pelos 25 aspectos: Política
Ambiental, Desempenho Ambiental, Estrutura e Responsabilidade de Gerenciamento de
pessoal e Treinamento, Relações Publicas, Investimentos, Conformidade Legal, Responsável
pelo Setor Ambiental, Consumidores, Seguro, Consumo de Energia, Materiais de Escritório,
Processo de Produção e Operação, Transporte e Distribuição, Higiene e Saúde, Consumo de
44
Água, Esgoto Sanitário e Água Pluviais, Efluentes Industriais, Transportadores e Receptores
de Resíduos, Ruídos, Gestão de Materiais, Veículos e Prevenção e controle de Vazamento.
Para avaliação de cada aspecto haviam diversas questões formuladas. O quadro 3
representa os tópicos, e aspectos e quantidade de questões aplicadas á empresa.
Tópicos Aspectos Questões
Total Praticadas Não Praticadas
1. Controle Gerencial
Política Ambiental 7 0 7
Desempenho Ambiental 8 0 8
Estrutura e Responsabilidade 7 4 3
Gerenciamento de pessoas 14 4 10
Relações Públicas 12 0 12
Investimentos 11 0 11
Conformidade Legal 16 0 16 Responsável pelo Setor Ambiental 5 0 5
Consumidores 3 0 3
Seguro 3 0 3
Consumo de Energia 8 5 3
Material de Escritório 5 2 3 Processo de Produção e Operação 7 7 0
Transporte e Distribuição 7 4 3
Higiene e Saúde Ocupacional 10 10 0
Consumo de água 13 13 0
2. Gestão de Efluentes Líquidos
Esgoto Sanitário e Água Pluviais 10 5 5
Efluentes Industriais 31 4 27
3. Gestão de Resíduos Gestão de Resíduos 32 32 0 Transportadores e Receptores Resíduos. 11 11 0
4. Gestão de Emissões Atmosféricas
Gestão das Emissões Atmosféricas 29 0 29
Ruídos 6 0 6
5. Gestão de Materiais Gestão de Materiais 57 57 0 Veículos 14 14 0
6. Prevenção e Controle de Vazamento
Prevenção e Controle de Vazamento 22 22 0
Total: 348 194 154 Quadro 3: Aspectos ambientais Fonte: Dados da pesquisa
Foram aplicadas 348 questões sobre aspectos ambientais, dessas questões 194 são
praticadas pela empresa. Assim, 56% dos aspectos ambientais são praticados pela empresa.
45
Destacando-se 8 aspectos que são praticados totalmente, sendo eles: Processo de Produção e
Operação, Higiene e Saúde, Consumo de Água, Gestão de Resíduos, Transporte e Receptores
Resíduos, Gestão de Materiais, Veículos e Prevenção e Controle de Vazamento .
Nas questões não praticadas 154 foram o número de questões com 44% dos
aspectos. 10 desses aspectos são totalmente não-praticados pela empresa sendo eles: Política
Ambiental, Desempenho Ambiental, Relações Públicas, Investimentos, Conformidade Legal,
Responsável pelo Setor Ambiental, Consumidores, Seguro, Gestão das Emissões
Atmosféricas e Ruídos
3.3 Sugestões para Empresa
Pelas análises realizadas com base na observação participante e nos check-list, e as
experiências observadas pelo estagiário no ambiente interno da empresa, esse tem condições
de oferecer algumas sugestões à empresa, visando melhorar os serviços prestados da mesma.
� Realizar cursos, treinamentos aos seus funcionários sobre gestão da
qualidade e ambiental.
� Estimular cada vez mais a melhoria e crescimento de forma
segura e responsável.
� Incentivar a melhoria de desempenho da qualidade e meio ambiente da
empresa.
� Manter procedimentos de segurança com a empresa terceirizada na hora da
manutenção das máquinas para não ter nem um acidente prejudicando os
funcionários da empresa.
� Focalizar as atividades no setor de política ambiental e desempenho ambiental.
� Manter um funcionário responsável pelo setor ambiental.
46
4 Considerações Finais
O presente trabalho mostra os resultados feitos pelo diagnóstico relacionando aos
requisitos das questões da qualidade e do meio ambiente tendo com base as normas ISO
9001:2008 (qualidade) e ISO 14001:2004 (ambiental) na prática das atividades da empresa
Kreateva Industrial Ltda.
Sendo assim, fica claro que o objetivo geral do trabalho foi alcançado e que os
objetivos específicos se concretizaram, permitindo identificar os requisitos aplicáveis a
empresas e a descrição da situação atual da empresa frente os requisitos das normas ISO
relacionadas a qualidade e ao meio ambiente, para que possa mais pra frente Implantar um
sistema de Gestão Integrado.
A pergunta formulada com base no problema de pesquisa foi “Quais os requisitos são
aplicáveis e já estão sendo atendidos pela empresa Kreateva para que no futuro possa
implantar um SGI”. Concluindo o trabalho torna-se como resposta, todos os requisitos na área
da qualidade já estão sendo aplicados, quanto ao meio ambiente precisa-se de um responsável
no setor ambiental, para estruturar a política ambiental e o desempenho ambiental da empresa.
A metodologia utilizada foi importante para a conclusão do trabalho, pois ajudou o
acadêmico a entender as normas aplicadas.
A realização desse trabalho foi de importância para o acadêmico, pois revelou uma
grande oportunidade para o mesmo aplicar seus conhecimentos acumulados ao longo da
graduação em administração. Ampliando assim seus horizontes e compreendendo os
mecanismos de um Sistema de Gestão Integrado. Para empresa foi importante para saber
como estão sendo praticadas suas atividades diante dos requisitos da qualidade e do meio
ambiente.
47
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
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50
APÊNDICE I – Requisitos da Qualidade
Lista de verificação - ( NBR ISO 9001/2008)
Requisitos verificados SIM NÃO N.A. observação
4 Sistema de Gestão da Qualidade
4.1 Requisitos gerais
4.1a - identificação dos processos necessários para o sistema de gestão da qualidade
4.1b - determinar a seqüência e interação desses processos
4.1c - determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes
4.1d - assegurar a disponibilidade recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos
4.1e - monitorar, medir e analisar esses processos
4.1f - implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria continua desses processos
4.1 – identificação do controle sobre processos adquiridos externamente que afetem a conformidadde do produto
4.2 Requisitos de documentação
4.2.1 Generalidades
4.2.1a - declarações documentadas da política da qualidade e dos objetivos da qualidade
4.2.1b - manual da qualidade
4.2.1c - procedimentos documentados requeridos por esta Norma
4.2.1d - documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos
4.2.1e - registros requeridos pela ISO 9001:2008
4.2.2 Manual da qualidade
4.2.2a – deve definir o escopo do sistema de gestão da qualidade, incluindo detalhes e justificativas para quaisquer exclusões
4.2.2b – deve incluir ou referência os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade
4.2.2c – deve incluir a descrição da interação entre os processos do sistema de gestão da qualidade.
4.2.3 Controle de documentos
51
4.2.3a – procedimento documentado deve definir os controle necessários para aprovar os documentos quanto a sua adequação, antes da emissão
4.2.3b – procedimentos documentados deve definir os controles necesssarios para analisar criticamente e atualizar e reaprovar documentos
4.2.3c – procedimento documentado deve definir os controles necessários para assegurar que alterações e situação da revisão atual dos documentos sejam identificadas
4.2.3d – procedimento documentado de definir os controles necessários para assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso
4.2.3e – procedimentos documentados deve definir os controles necessários para assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis
4.2.3f – procedimento documentado deve definir os controles necessários para assegurar que os documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuição seja controlada
4.2.4 Controle de registros
4.2.4a - registros devem ser mantidos legíveis, prontamente identificáveis e cuperáveis.
4.2.4b - procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessários para dentificação, armazenamento, proteção,recuperação, tempo de retenção e descarte dos registros.
5 Responsabilidade da direção
5.1 comprometimento da direção
5.2 foco no cliente
5.3 Política da Qualidade
5.3a – apropriada ao propósito da organização
5.3b – inclui compromisso com atendimento aos requisitos e com a melhoria continua da eficácia do SGQ
5.3c – proporciona estrutura para estabelecimento e analise critica dos objetos da qualidade
5.3d – comunicada e entendida por toda a organização
5.3e – é analisada criticamente para manutenção de suas adequação
5.4 Planejamento
5.4.1 Objetivos da qualidade
5.41a - estabelecidos nas funções e nos níveis pertinentes da organização
5.4.1b - devem ser mensuráveis e coerentes com apolítica da qualidade
5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade
52
5.4.2a - o planejamento do sistema de gestão da qualidade é realizado de forma a satisfazer aos requisitos apresentados no item 4.1, bem como aos objetivos da qualidade
5.4.2b - a integridade do sistema de gestão da qualidade é mantida quando mudanças no sistema de
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
5.5.2 Representante da direção
5.5.3 Comunicação interna
5.6 Análise crítica pela direção
5.6.1 Generalidades
5.6.1a - análise crítica deve incluir a avaliação de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanças no sistema de gestão da qualidade, incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade.
5.6.1b - devem ser mantidos registros das análises críticas (ver 4.2.4).
5.6.2 Entradas para a análise crítica
5.6.2a - informações sobre resultados de auditorias
5.6.2b - informações sobre realimentação de cliente
5.6.2c - informações sobre desempenho de processo e conformidade de produto
5.6.2d - informações sobre situação das ações preventivas e corretivas
5.6.2e - informações sobre acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores pela direção
5.6.2f - informações sobre mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade
5.6.2g - informações sobre recomendações para melhoria
5.6.3 Saídas da análise crítica
5.6.3a - decisões e ações relacionadas melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos
5.6.3b - decisões e ações relacionadas a melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente
5.6.3c - decisões e ações relacionadas a necessidade de recursos
6 Gestão de recursos
6.1 Provisão de recursos
6.1a - para implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente sua eficácia
6.1b - para aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos
53
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento
6.2.2a - determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto 6.2.2b - fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competência
6.2.2c - avaliar a eficácia das ações executadas,
6.2.2d - assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas
atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade
6.2.2e - manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência (ver 4.2.4).
6.3 Infra-estrutura
6.4 Ambiente de trabalho
7 Realização do produto
7.1 Planejamento da realização do produto
7.1a - objetivos da qualidade e requisitos para o produto
7.1b - a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos específicos para o Produto
7.1c – atividade de verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaio requeridos, específicos para o produto, bem como os critérios para a aceitação do produto
7.1d - registros necessários para fornecer evidência de que os processos de realização e o produto
resultante atendem aos requisitos (ver 4.2.4)
7.2 Processos relacionados a clientes
7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto
7.2.1a - os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e para atividades pós-entrega
7.2.1b - os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou intencional
7.2.1c - requisitos estatutários regulamentares relacionados ao produto
7.2.1d - requisito adicional determinado pela organização
7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto
7.2.2a - analisar criticamente os requisitos relacionados ao produto
7.2.2b - ser mantidos registros dos resultados da análise crítica e das ações resultantes dessa análise (ver 4.2.4)
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7.2.2c – quando requisitos de produto são alterados, documentos pertinentes são complementados e pessoal pertinente é alertado sobre alterações
7.2.3 Comunicação com o cliente
7.3 Projeto e desenvolvimento
7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento
7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento
7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento
7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento
7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento
7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento
7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento
7.4 Aquisição
7.4.1 Processo de aquisição
7.4.1a - estabelecimento de critérios para seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores
7.4.1b - mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações necessárias, oriundas da avaliação (ver 4.2.4)
7.4.2 Informações de aquisição
7.4.2a - deve incluir requisitos para aprovação de produto, procedimentos, processos e equipamento,
7.4.2b - deve incluir requisitos para qualificação de pessoal
7.4.2c - deve incluir requisitos para sistema de gestão da qualidade.
7.4.2d - assegurar a adequação dos requisitos de aquisição especificados antes da sua comunicação ao fornecedor
7.4.3 Verificação do produto adquirido
7.5 Produção e fornecimento de serviço
7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço
7.5.1a - a disponibilidade de informações que descrevam as características do produto
7.5.1b - a disponibilidades instruções de trabalho, quando necessário,
7.5.1c - o uso de equipamento adequado
7.5.1d - a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição,
7.5.1e - a implementação de medição e monitoramento
7.5.1f - a implementação da liberação, entrega e atividades pós-entrega
7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço
55
7.5.3 Identificação e rastreabilidade
7.5.4 Propriedade do cliente
7.5.5 Preservação do produto
7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento
7.6.1a - determinar as medições e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos
de medição e monitoramento necessários para evidenciar a conformidade do produto com os requisitos determinados (ver 7.2.1)
7.6.1b – dispositivo de medição calibrado ou verificado a intervalos especificados ou antes do uso, contra padrões de medição rastreáveis
7.6.1c – dispositivo de medição ajustado ou reajustado, quando necessário
7.6.1d - dispositivo de medição identificado para possibilitar que a situação da calibração seja determinada
7.6.1e - dispositivo de medição protegido contra ajustes que possam invalidar o resultado da medição
7.6.1f - dispositivo de medição protegido de dano e deterioração durante o manuseio, manutenção e armazenamento
7.6.1g - avaliar e registrar a validade dos resultados de medições anteriores quando constatar que o dispositivo não está conforme com os requisitos
7.6.1h - tomar ação apropriada do dispositivo e em qualquer produto afetado, decorrentews da avaliação anterior
7.6.1i - registros dos resultados de calibração e verificação devem ser mantidos (ver 4.2.4)
7.6.1j - quando usado na medição e monitoramento de requisitos especificados, deve ser confirmada a
capacidade do software de computador para satisfazer a aplicação pretendida. Isso deve ser feito
antes do uso inicial e reconfirmado se necessário.
8 Medição, análise e melhoria
8.1 Generalidades
8.2 Medição e monitoramento
8.2.1 Satisfação dos clientes
8.2.2 Auditoria interna
8.2.2a – procedimento documentado para definir responsabilidades, requisitos para o planejamento, realização, relato de resultados e manutenção de registros de auditoria
8.2.2b – planejamento de um programa de auditorias
56
8.2.2c – ações executadas, sem demora indevida, para eliminar não-conformidades e suas causas
8.2.2d – atividades de acompanhamento para verificação ações executadas e relatar os resultados de verificação (ver 8.5.2)
8.2.3 Medição e monitoramento de processos
8.2.4 Medição e monitoramento de produto
8.3 Controle de produto não-conforme
8.3.1a – procedimento documentado para definir controles e responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos não-conformes
8.3.1b – identificação de produtos não-conformes e controle para evitar uso ou entrega não-intencional
8.3.1c – tratamento dos produtos não-conformes identificados
8.3.1d – mantidos registros sobre a natureza das não-conformidades e quaisquer ações subseqüentes executadas (ver item 4.2.4)
8.3.1e – produto não- conforme corrigido reverificado para demonstrar a conformidade com os requisitos
8.3.1f – tomar ações apropriadas em relação aos efeitos ou potenciais efeitos de uma conformidade quando produto não-conforme for detectado após entrega ou inicio de seu uso
8.4 Análise de dados
8.5 Melhorias
8.5.1 Melhoria contínua
8.5.2 Ação corretiva
8.5.2a – executar ações corretivas para eliminar causas de não-conformidade, para evitar sua repetição
8.5.2b – procedimentos documentados
8.5.3 Ação preventiva
8.5.3a – definir ações para eliminar causas de não-conformidades potenciais, para evitar sua ocorrência
8.5.3b – procedimentos documentados
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DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORARIA
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estagio Kreateva Industrial LTDA declara, para os
devidos fins, que o estagiário Bruno Bernardo Heineberg Bleyer, aluno do Curso de
Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas- CECIESA\Gestão da Universidade
do Vale do Itajaí –UNIVALI, de 01/05/09 a 15/09/09, cumpriu a carga horária de estágio
prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e
respeitou nossas normas internas.
_______________,_____de___________ de 2009
_____________________________ Edson Soares Bleyer
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FOLHA ASSINATURA DOS RESPONSAVEIS
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Bruno Bernardo Heineberg Bleyer
Estagiário
Edson Soares Bleyer
Supervisor de campo
Raulino Pedro Gonçalvez
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelo Estágio em Administração
