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ANA PAULA DA SILVA

TRABALHO DE CONCLUSÃO

DE ESTÁGIO

CLIMA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL: UM ESTUDO NA AGÊNCIA DO

BANCO DO BRASIL DE TIJUCAS

Trabalho de conclusão de Estágio desenvolvido para o Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2010

2

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por estar sempre presente

em minha vida;

Agradeço aos meus pais, pelo apoio, dedicação,

persistência, amor, por terem contribuído em todos os

passos da minha caminhada e por serem indispensáveis em

minha vida;

Agradeço ao meu namorado Juliano N. Sales por sempre

estar ao meu lado me confortando, fazendo acreditar e

dando esperanças para não desistir;

Agradeço a todos os professores, familiares, amigos e

colegas de trabalho que estiveram sempre me apoiando;

Agradeço a minha orientadora, Professora Justina da Costa

Rodrigues, pela atenção, paciência, e preocupação na

realização e qualidade deste trabalho.

3

“Quando alguém encontrar seu

caminho não pode ter medo.

Precisa ter coragem suficiente para dar

passos errados.

“As decepções, as derrotas, o

desanimo, são ferramentas que Deus

utiliza para mostrar a estrada.”

(Paulo Coelho)

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EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Ana Paula da Silva

b) Área de estágio

Administração de Recursos Humanos

c) Supervisor de campo

Luiz Roberto Duailibi

d) Orientador de estágio

Profª. Justina da Costa Rodrigues

e) Responsável pelos Estágios em Administração

Profº. Eduardo Krieger da Silva

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Banco do Brasil S.A.

b) Endereço

Rua: Marechal Deodoro, 25

Centro – Tijucas/SC

c) Setor de desenvolvimento de estágio

Área de Recursos Humanos

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Luiz Roberto Duailibi

Gerente de Módulos

f) Carimbo e visto da empresa

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DECLARAÇÃO

Itajaí, 17 de junho de 2011.

A empresa BANCO DO BRASIL S/A, pelo presente instrumento, autoriza

a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar os dados do Trabalho de

Conclusão de Estágio da acadêmica Ana Paula Da Silva.

__________________________________

Luiz Roberto Duailibi

(Gerente de Modulo)

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RESUMO

O clima organizacional reflete o grau de satisfação dos funcionários no ambiente de trabalho e pode ser resultante da interação dos elementos culturais, estilos gerenciais e do conjunto de instrumentos relacionados com os conhecimentos e processos operacionais das organizações. Portanto é fundamental mapear o ambiente interno e identificar os fatores que interferem no trabalho dos colaboradores. Neste sentido este trabalho diagnosticou os aspectos relacionados ao clima organizacional da agência do banco do Brasil da cidade de Tijucas - SC. O estudo caracterizou-se com a tipologia de pesquisa-diagnostico, com abordagem do método qualitativo. Participaram da pesquisa o gerente geral, gerentes de módulos, funcionários e terceirizados. O resultado apontou aspectos que interferem positivamente no clima da organização como: trabalho realizado, supervisão e liderança; possibilidade de progresso e envolvimento e comprometimento. Porém também foram detectados pontos que merecem atenção relacionados com: comunicação, treinamento e desenvolvimento e valorização que foram correlacionados com o perfil dos funcionários e terceirizados para facilitar a análise possibilitando a apresentação de sugestões de melhorias.

PALAVRAS-CHAVE: Organizações. Gestão de pessoas. Gestão do clima

organizacional.

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LISTA DE ILUSTRAÇÃO

Quadro 01: Participantes da pesquisa ............................................................. 18 Quadro 02: Bases históricas de administração ................................................. 22 Quadro 03: Suposições da teoria X e Y ........................................................... 24 Quadro 04: Fatores internos que afetam o clima organizacional ..................... 40 Quadro 05: Modelos específicos de pesquisa de clima ................................... 43 Quadro 06: Trabalho realizado ........................................................................ 53 Quadro 07: Supervisão/Liderança/ Estilo de gerencial .................................... 54 Quadro 08: Comunicação ................................................................................ 54 Quadro 09: Treinamento e Desenvolvimento .................................................... 55 Quadro 10: Possibilidade de progresso ........................................................... 56 Quadro 11: Participação ................................................................................... 56 Quadro 12: Reconhecimento do trabalho ou esforço ....................................... 57 Quadro 13: Valorização ................................................................................... 58 Quadro 14: Envolvimento/Comprometimento .................................................. 58 Quadro 15: Trabalho realizado pelos gerentes de módulos ............................. .59 Quadro 16: Supervisão/Liderança/Estilo de gerencial pelos gerentes de módulos ............................................................................................................ 60 Quadro 17: Comunicação pelos gerentes de módulos .................................... 60 Quadro 18: Treinamento e desenvolvimento pelos gerentes de módulos ....... 61 Quadro 19: Possibilidade de progresso pelos gerentes de módulos ................ 62 Quadro 20: Participação pelos gerentes de módulos ....................................... 63 Quadro 21: reconhecimento do trabalho e esforço pelos gerentes de módulos ............................................................................................................ 63 Quadro 22: Valorização pelos gerentes de módulos ....................................... 64 Quadro 23: Envolvimento/Comprometimento pelos gerentes de módulos ....... 64 Quadro 24: Resultado da pesquisa versus perfil dos funcionários .................. 75 Quadro 25: Resultado da pesquisa versus perfil dos terceirizados ................. 76

.

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Dados Pessoais ............................................................................. 65 Tabela 02: Família... ......................................................................................... 66 Tabela 03: Trabalho ......................................................................................... 67 Tabela 04: Habitação ........................................................................................ 68 Tabela 05: Lazer e Saúde ................................................................................ 68 Tabela 06: Trabalho realizado ......................................................................... 69 Tabela 07: Supervisão/Liderança/Estilo de gerencial ...................................... 69 Tabela 08: Comunicação ................................................................................. 70 Tabela 09: Treinamento e Desenvolvimento ..................................................... 71 Tabela 10: Possibilidade de progresso ............................................................ 72 Tabela 11: Participação .................................................................................... 72 Tabela 12: Reconhecimento do trabalho ou esforço ........................................ 73 Tabela 13: Valorização .................................................................................... 73 Tabela 14: Envolvimento/Comprometimento ................................................... 74

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LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Modelo de Gestão de Pessoas ....................................................... 29 Figura 02: Modelo de Gestão de Pessoas. ....................................................... 30 Figura 03: Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas ..................................... 31 Figura 04: Organograma ................................................................................... 51

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SUMARIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 13

1.1 Problemas de Pesquisa ........................................................................ 14

1.2 Objetivo Gerais e Especifico ................................................................ 16

1.3 Aspectos metodológicos ...................................................................... 16

1.3.1 Caracterização do Trabalho de Estagio................................................... 17

1.3.2 Contexto e Participantes da pesquisa ..................................................... 17

1.3.3 Procedimento e Instrumento de Coletas de Dados ................................. 18

1.3.4 Tratamento e Analise de Dados .............................................................. 20

2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA ................................................................... 21

2.1 História da Administração .................................................................... 21

2.1.1 Perspectiva Humanista ............................................................................ 22

2.1.2 Abordagem Contingencial ....................................................................... 26

2.1.3 Gestão de Qualidade Total ...................................................................... 27

2.2 Gestão de Pessoas ................................................................................ 27

2.2.1 Modelo de Gestão de Pessoas ................................................................ 29

2.3 As Organizações e as Pessoas ............................................................ 32

2.3.1 Comportamento Organizacional .............................................................. 33

2.3.2 Cultura Organizacional ............................................................................ 35

2.4 Gestão de Clima Organizacional .......................................................... 36

2.4.1 Fatores que Influenciam o Clima Organizacional .................................... 39

2.4.2 Diagnóstico de Clima Organizacional ...................................................... 45

2.4.3 Técnicas de Pesquisa de Clima Organizacional ...................................... 45

2.4.4 A Teoria Motivacional de Herzberg e o Clima Organizacional ................. 47

12

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ............................... 49

3.1 Caracterização da Empresa .................................................................. 49

3.1.1 Missão, Visão e Valores .......................................................................... 49

3.1.2 Estrutura Organizacional ......................................................................... 51

3.1.3 Principais Serviços .................................................................................. 52

3.1.4 Principais Clientes ................................................................................... 52

3.1.5 Principais Concorrentes........................................................................... 52

4 RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................. 53

4.1 Percepção da empresa sobre os fatores que afetam o Clima

Organizacional ............................................................................................... 53

4.2 Percepção dos gerentes de módulos sobre os fatores que afetam o

Clima Organizacional ..................................................................................... 59

4.3 Identificação do perfil sócio-econômico dos funcionários ............... 65

4.4 Identificação da percepção dos funcionários e terceirizados em

relação ao clima ............................................................................................. 69

4.5 Correlação dos resultados da pesquisa com o perfil dos

respondentes... .............................................................................................. 75

4.5 Apresentação de sugestões e melhorias... ......................................... 76

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 78

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................... 80

7 APENDICES ............................................................................................ 84

13

1 INTRODUÇÃO

As transformações que estão ocorrendo em nível mundial de origens

econômicas, sociais, culturais e comportamentais, estão impactando no ambiente

de trabalho exigindo das organizações a capacidade de estabelecer estratégias

de adaptação para sobrevivência neste novo cenário.

Como no mundo competitivo o diferencial nas organizações está

relacionado com o gerenciamento de equipes motivadas e comprometidas que

auxiliem na busca da qualidade e produtividade, sendo, portanto importante a

revisão periódica do ambiente de trabalho para feedback dos sistemas de gestão,

especialmente os relacionados com as políticas de recursos humanos.

Considerando a percepção de Gil (2001), como as organizações são

concebidas de papéis desempenhados pelas pessoas, que executam atividades e

se comportam de acordo com as condições de trabalho oferecidas, é necessário

estimular e criar um padrão de comportamento para conscientização e

comprometimento de toda a equipe.

Ainda para o autor o impacto das mudanças que estão ocorrendo no

mercado globalizado, tornou-se uma preocupação, especialmente na

administração de recursos humanos, que é responsável pela manutenção de um

clima organizacional favorável para possibilitar a busca dos objetivos

organizacionais e pessoais.

Nas organizações de prestação de serviços essa preocupação é ainda

maior, porque para satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, depende

da atração e manutenção de funcionários que facilitem o relacionamento,

oferecendo atendimento diferencial, além da excelência nos resultados, o que

pode ser facilitado por um clima organizacional favorável.

O Clima Organizacional para Gasparetto (2008), é a maneira, positiva ou

negativa, como os colaboradores percebem o ambiente da organização,

considerando cultura, valores, procedimentos, costumes, e como interpretam e

reage num determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores existentes e

praticados.

Complementando Luz (2003) enfatiza que as organizações estão

percebendo a importância do capital humano para a eficácia organizacional,

14

preocupando-se mais com a gestão dos funcionários. Portanto, percebe-se a

importância do ambiente interno para facilitar a prestação de serviços em um

ambiente com um clima favorável.

Nas instituições financeiras, o aumento da concorrência está fazendo

com que sejam obrigadas a proceder revisão na gestão dos funcionários para

buscar a fidelização dos clientes como é o caso da organização objeto do estudo

que percebeu que a pesquisa do ambiente do trabalho identifica fatores

relacionados ao clima organizacional que poderá contribuir para melhorias na

prestação dos serviços.

Neste sentido o estudo buscou diagnosticar os aspectos relacionados ao

clima organizacional na Agência do Banco do Brasil da cidade de Tijucas - SC.

1.1 Problema de Pesquisa

Observa-se que a área de Recursos Humanos vem intensificando-se nas

organizações. Os gestores começam a perceber que a eficácia do negócio está

relacionada à excelência do desempenho e que a valorização dos colaboradores

passa a ser diferencial competitivo.

Desta forma, no setor bancário torna-se importante avaliar os funcionários

que prestam serviços, por terem contato direto com os clientes. Sendo importante

para a organização conhecer e verificar o clima organizacional, sabendo conciliar

o interesse organizacional - produtividade, lucro - com os interesses individuais

pessoal, aceitação, bem estar pessoal - podendo resultar na qualidade dos

serviços e na satisfação dos funcionários. Tornando-se relevante para a

organização analisar o clima Organizacional existente, para melhorias contínuas

no ambiente de trabalho.

O presente trabalho teve por finalidade mostrar que o clima

organizacional tem o potencial para interferir no ambiente de trabalho, porque

considerando Luz (2003), o clima organizacional retrata o grau de satisfação

material e emocional das pessoas no trabalho.

Observa-se, portanto que clima pode ter influência na produtividade do

indivíduo e, conseqüentemente das empresas. Assim sendo, deve ser favorável e

15

proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação

no ambiente de trabalho. .

Dessa forma foi definido o problema de pesquisa que, como ressaltam

Marconi e Lakatos (2002, p. 26), é “uma dificuldade, teórica ou prática, no

conhecimento de alguma coisa de real importância, para a qual se deve encontrar

uma solução.” Sendo assim, apresentou-se a seguinte pergunta de pesquisa:

“Qual a percepção dos colaboradores funcionários e terceirizados do banco

do Brasil da agência de Tijucas em relação aos fatores do clima

organizacional, considerando-se as categorias de Luz (2003)?”.

Diante deste fato, o autor mencionado argumenta ainda que se deva

avaliar o clima organizacional porque constitui uma oportunidade de realizar

melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios.

Quanto à importância o mesmo autor ressalta que um tema é importante quando

está ligado a uma questão teórica que merece atenção continuada na literatura

especializada.

Do ponto de vista acadêmico a pesquisa cientifica no final do curso

possibilita a integração teoria-prática, envolvendo a aplicação dos conceitos de

sala de aula em uma realidade organizacional.

A originalidade foi caracterizada pelo fato ter sido o primeiro estudo

realizado na organização relacionado com o tema. Para Castro (1978 apud

MATTAR, 2005, p. 61) “um tema original é aquela cujos resultados têm o

potencial de nos surpreender”.

A viabilidade do estudo foi assegurada considerando que as informações

foram disponibilizadas, o custo foi considerado acessível e o tempo suficiente

para a realização da pesquisa. E como ressalta Roesch (2007) que a viabilidade,

consiste em verificar se existem condições propicias para a realização do projeto

dentro da organização-alvo.

16

1.2 Objetivos geral e específicos

O objetivo geral como define Richardson (2007, p. 62). “o que se

pretende alcançar com a realização da pesquisa. Nesse sentido, o objetivo geral

deste trabalho constitui-se em diagnosticar o clima organizacional no Banco do

Brasil. Na agencia de Tijucas, SC.

Já os objetivos específicos que na visão de Roesch (2007) especificam os

passos para atingir um objetivo geral. Neste estudo os objetivos específicos foram

definidos como:

Verificar a percepção dos gerentes em relação ao clima

organizacional.

Levantar o perfil dos funcionários e terceirizados.

Avaliar o clima organizacional na percepção dos funcionários e

terceirizados.

Correlacionar resultados da pesquisa com o perfil dos respondentes.

Apresentar sugestões para melhorias necessárias.

1.3 Aspectos metodológicos

Com base em Richardson (2007), método é o caminho ou a maneira para

chegar a determinado fim ou objetivo. Assim, a metodologia é um conjunto de

procedimentos e regras utilizado por determinado método. Desta forma

metodologia descreve como o estudo foi realizado.

Nesta etapa do trabalho, apresentam-se os itens que foram abordados,

como caracterização da pesquisa, os participantes, a coleta e analise dos dados.

17

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio

Este trabalho foi caracterizado como uma pesquisa-diagnóstico que para,

Roesch (2007) tem a finalidade de levantar e definir problemas e explorar o

ambiente.

Para análise dos dados da pesquisa com a organização foi utilizado o

método qualitativo, que como conceitua Richardson (2007,) o estudo qualitativo

possibilita uma compreensão detalhada dos significados e características

situacionais apresentadas.

Quanto à interpretação da pesquisa com os funcionários foi utilizada a

abordagem quantitativa, caracterizada pelo mesmo autor como o uso da

quantificação tanto na coleta quanto no tratamento das informações, realizado por

meio de técnicas estatísticas, o que representa a intenção de garantir a precisão

dos resultados.

A estratégia de pesquisa foi definida como estudo de caso, definido por

Yin (1981, apud ROESCH, 2007, p.155) como “uma estratégia de pesquisa que

busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto.”

O estudo se caracterizou no nível exploratório-descritivo que, para

Malhotra (2006, p.98), a pesquisa exploratória “é um tipo de pesquisa que tem

como principal objetivo ajudar a compreender a situação-problema enfrentada

pelo pesquisador”. Entretanto, a pesquisa descritiva “[...] possibilita o

desenvolvimento de um nível de análise em que se permite identificar as

diferentes formas dos fenômenos, sua ordenação e classificação” (OLIVEIRA,

2001, p.114).

1.3.2 Contexto e Participantes da pesquisa

A população como sustenta Vergara (2005), não é apenas um número de

habitantes de um local, como é basicamente conhecido o termo, mas sim um

conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas e outros) que possuem

18

características que serão objetos de estudo. Para que a pesquisa fosse efetivada,

foi necessário definir a população a ser estudada para a coleta de dados.

Para realização desta pesquisa, toda a população foi contemplada, tendo

em vista se tratar de 15 participantes, como mostra o quadro nº01:

CARGOS Nº DE OCUPANTES

Gerente geral 1

Gerente de Módulo 4

Caixa 2

Atendente 2

Menor Aprendiz 1

Jurídico 1

Telefonista 1

Auxiliar de Serviços Gerais 1

Vigilante 2

Total 15

Quadro nº01 – cargos e números de funcionários e terceirizados Fonte: dados fornecidos pela empresa

Dessa forma, devido ao tamanho reduzido de funcionários e com o intuito

de busca maior precisão no estudo, todos os elementos da população da

empresa contribuíram com informações, caracterizando-se, portanto como um

censo. Considerando Marconi e Lakatos (2002, p. 30), quando todos os

elementos da população são considerados, tem-se um censo e, quando é apenas

“uma parcela convenientemente selecionada do universo” fala-se em amostra.

Cabe ressaltar que os ocupantes dos cargos de telefonista, auxiliar de

serviços gerais, menor aprendiz e vigilantes citados o quadro acima são

colaboradores terceirizados.

1.3.3 Instrumento e procedimentos de coleta de dados

Para a realização da pesquisa, é necessário a coleta de informações para

serem analisadas, a fim de alcançar os objetivos propostos. Para Roesch (2007,

p.140), “as principais técnicas de coleta de dados são: a entrevista, o

questionário, os testes e a observação.”

19

A pesquisa pode ser realizada a partir da coleta de dados primários ou

secundários, sendo os dados primários definidos como aqueles que não foram

antes coletados [...] e que são coletados com o propósito de atender às

necessidades específicas da pesquisa em andamento, e os secundários “são

aqueles que já foram coletados [...] e que estão à disposição dos interessados”

(MATTAR, 2000, p. 48).

Neste estudo os dados primários foram coletados diretamente com o

gerente, por meio de uma entrevista semi-estruturada realizada no dia 18 de

novembro de 2010 tendo inicio as 16h00min com termino às 18h25min.

Para Roesch (2007), utiliza-se de questões abertas, que permite ao

entrevistado entender a captar a perspectiva dos participantes da pesquisa,

visando obter suas considerações sobre os aspectos mais relevantes sobre

determinado problema. Na percepção de Gil (2007) a coleta de dados por meio de

entrevista é uma técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado

e lhe formulam perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam

à investigação.

Em relação às informações coletadas com os demais gerentes ocorreu

com a aplicação de questionário aberto no período de 18 a 25 de novembro de

2010. E como menciona Marconi e Lakatos (2006), questionário aberto permite ao

informante responder livremente, usando sua linguagem própria e emitindo

opiniões.

Com os funcionários e terceirizados foi aplicado um questionário fechado

no período de 18 a 30 de novembro de 2010. Considerando as mesmas autoras,

é questionário fechado o que o informante escolhe sua resposta em uma única

opção, sem poder justificá-la.

Outra técnica de coleta de dados utilizada foi a observação participante,

em que o estagiário “se coloca na posição e ao nível dos outros elementos”

(RICHARDSON, 2007, p.215), sendo facilitada pelo fato da acadêmica trabalhar

na empresa na época da coleta das informações.

Os instrumentos de pesquisa foram elaborados tendo como referencial

Luz (2003), com a utilização do seu modelo de pesquisa de clima organizacional,

enfatizando os fatores internos que afetam o ambiente de trabalho.

20

1.3.4 Tratamento e análise de dados

O tratamento e análise dos dados foi efetuado de maneira qualitativa e

quantitativa. Sendo assim, Marconi e Lakatos (2002) definem que a análise é a

tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros

fatores, trazendo ao pesquisador uma conclusão dos dados colhidos.

A análise qualitativa ocorreu por meio dos conceitos da análise do

conteúdo. É o tipo de análise que tem o propósito de permitir ao pesquisador

entender e capturar a perspectiva dos respondentes, classificando os dados em

categorias considerando ROESCH (2007).

A análise dos dados quantitativos requer o uso de métodos e técnicas

estatísticas, com o intuito de traduzir em números, as opiniões, percepções e

informações capturadas pelos questionários. Para Mattar (2000, p. 181) “o

processamento dos dados compreende os passo necessários para transformar os

dados brutos coletados em dados trabalhados, que permitirão a realização das

análises e interpretações.” Neste estudo considerou apenas a freqüência das

respostas porque a pesquisa contou apenas com 15 participantes, que por

questões internas da organização responderam por meio de questionário, não

sendo possível a entrevista como seria a técnica ideal para o caso, podendo ser

considerado com uma limitação.

Após analisados os dados foram apresentados em quadros e tabelas,

descritos e comparados com os fundamentos teóricos. Na percepção de Roesch

(2007) a analise descritiva é uma descrição dos resultados coletados no estagio

no qual poderão ser utilizados quadros, gráficos, tabelas. E complementa com

Bruni (2007), esse método consiste em resumir dados e informações

investigadas, apresentando-os da maneira mais prática e simples possível.

21

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capitulo estão abordados os principais temas que serviram de base

para o desenvolvimento deste estudo. Como afirma Vergara (2005), a bibliografia

é o capítulo do trabalho de conclusão de estágio que tem por objetivo apresentar

os estudos sobre o tema, ou especificamente sobre o problema, que já foram

realizados por outros autores.

2.1 Historia da Administração

Em cada momento histórico foram surgindo novas teorias da

administração, como uma resposta aos problemas organizacionais. Percebe-se

que atualmente não basta somente saber controlar e medir as coisas é preciso

ser capaz de se adaptar as demandas ambientais, conhecer e interpretá-las,

saber ser lideres e se adaptar a mudanças. Neste sentido o conhecimento das

teorias da administração tem como função ajudar a entender o mundo

organizacional. O administrador precisa conhecê-las para facilitar na tomada de

decisões (LACOMBE e HEILBORN, 2003).

Sendo assim, deter o conhecimento das teorias da administração pode

servir de alicerce para o entendimento das questões que permeiam o complexo

mundo organizacional. Compreende-se assim, que todas as abordagens

administrativas têm conteúdos que ainda são validos.

Acrescentando à compreensão da evolução do pensamento administrativo,

Motta e Vasconcelos (2006) abordam as escolas da administração que

constituíram os pilares do pensamento administrativo contemporâneo,

destacando: a Escola Clássica da Administração e o Movimento da Administração

Científica; a Escola de Relações Humanas; Teorias sobre Motivação e Liderança;

os Processos Decisórios nas Organizações e o Modelo Carnegie (Racionalidade

Limitada); o Estruturalismo e a Teoria da Burocracia; a Teoria dos Sistemas

Abertos e a Perspectiva Sociotécnica das Organizações; e o Sistema e a

Contingência: Teoria das Organizações e Tecnologia.

22

Já o quadro a seguir apresenta as bases históricas da administração

consideradas por Dalf (2005).

BASES TEÒRICAS ABORDAGEM

Administração e Organização Forças sociais, políticas e econômicas.

Perspectiva Clássica Administração Cientifica, Organizações Burocráticas e Princípios Administrativos.

Perspectiva Humanista O Movimento das Relações Humanas A perspectiva dos Recursos Humanos; Abordagem das Ciências Comportamentais

Tendências Históricas Contemporâneas Abordagem Contingencial e Gestão da Qualidade Total.

Tendências no Pensamento Administrativo Organização de Aprendizagem

Administrando o Local de Trabalho Orientado pela tecnologia

As mudanças das organizações com o avanço das tecnologias

Quadro nº02 – Bases Históricas da administração Fonte: Daft (2005).

O quadro acima apresenta as abordagens das bases históricas da

administração do autor citado, demonstrando seus pensamentos e teorias

utilizadas para o desenvolvimento da eficiência do trabalhador. Nota-se que as

filosofias administrativas, assim como as formas organizacionais, mudam com o

tempo para atender as novas necessidades.

Nesta pesquisa considerando os seus objetivos foram enfatizadas as

abordagens relacionadas à perspectiva humanista e a abordagem contingencial,

destacadas pelo autor citado.

2.1.1 Perspectiva Humanista

A Perspectiva Humanista surgiu com a necessidade de humanizar a

administração, corrigindo a aplicação de métodos rigorosos, conceitos rígidos e

mecanicistas aos quais os trabalhadores eram submetidos, em busca da maior

eficiência dos processos organizacionais. Como sustenta Maximiano (2000), o

desempenho das pessoas era determinado não apenas pelos métodos de

trabalho, mas também pelo seu comportamento na organização.

Como ressalta Daft (2005), essa abordagem enfatizava o entendimento

dos comportamentos, das necessidades e das atitudes dos seres humanos no

23

local de trabalho. Para um melhor entendimento, o autor divide a Perspectiva

Humanista em três subcampos: o movimento das relações humanas, a

perspectiva dos recursos humanos, a abordagem das ciências comportamentais,

abordagem contingencial e gestão de qualidade total.

Quanto ao movimento de valorização das relações humanas no trabalho

surgiu da percepção da necessidade de considerar relevante o fator psicológico e

social na produtividade, com ênfase na importância da satisfação humana como

questão de sentimentos, atitudes, tendo relação que atingem os objetivos da

organização.

Na maioria dos funcionários esses estímulos são mais importantes do

que as condições materiais, salariais. “Acredita-se que o fator que melhor

explicava o aumento da produção era as relações humanas. Os funcionários

tinham um desempenho melhor quando os gerentes os tratavam de maneira

positiva”. (DAFT, 2005, p.35).

Desta forma, Montana e Charnov (2003) evidenciam que, os estudos de

Hawthorne destacaram a importância dos fatores sociais e psicológicos do

trabalhador e a necessidade de se construir não somente uma máquina de tipo

taylorista de fabricação voltada para a produção, mas também, de levarem-se em

conta os valores sociais da organização e de seus funcionários

Após os estudos de Hawthorne que originaram a Teoria das Relações

Humanas, a ênfase nas pessoas continuou com uma combinação de tarefas e

motivação.

Já perspectiva dos recursos humanos aparece para satisfazer as

necessidades dos trabalhadores, fazer com que permaneçam motivados, para

que, satisfeitos, rendam um potencial elevado de trabalho, dessa forma,

combinando o projeto de tarefas de trabalho com teorias da motivação.

Dessas teorias um do grande pesquisador foi Douglas McGregor, que

desafiou a perspectiva clássica e as primeiras suposições sobre as relações

humanas a respeito do comportamento humano nas organizações, formulando

assim a Teoria X e a Teoria Y (DAFT, 2005).

Ampliando o assunto, Gil (2006) explica o conceito de cada teoria

elaborada por McGregor, na percepção dos gerentes. Como destaca o autor, a

Teoria X supõe que os empregados são preguiçosos, a maioria das pessoas não

24

gosta de trabalhar e conseqüentemente sua equipe funciona apenas pela

disciplina e pela possibilidade de recompensa.

Define também o autor que a Teoria Y, opondo-se ao conceito anterior

citado, admite que as pessoas não sejam preguiçosas por natureza e são

merecedoras de confiança, evidenciando que os colaboradores percebem o

trabalho como fonte de satisfação e são capazes de dedicar-se para obter os

melhores resultados. Para um melhor entendimento a respeito das Teorias X e Y

de McGregor o quadro 03 a seguir apresenta um paralelo entre ambas.

TEORIA X TEORIA Y

O ser humano tem um desgosto inerente pelo trabalho e o evitará se possível;

O desgaste de esforço físico e mental no trabalho é visto como natural;

A maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada ou ameaçada para fazer com que elas se esforcem;

Uma pessoa exercerá auto-direção e autocontrole a serviço dos objetivos com os quais está comprometida;

Deseja evitar a responsabilidade; O ser humano aprende, sob condições adequadas, a aceitar e buscar responsabilidade;

O ser humano prefere ser controlado;

A capacidade de exercitar um grau alto de imaginação, engenhosidade e criatividade na solução de problemas organizacionais é largamente distribuída na população;

Tem relativamente pouca ambição e quer, acima de tudo, segurança.

As potencialidades intelectuais do ser humano médio são apenas parcialmente usadas.

Quadro nº 03 – Suposições das Teorias X e Y Fonte: Daft (2005)

Considerando Gil (2001), o modo de pensar dos gerentes influencia

intensamente no comportamento das pessoas que o cercam, por esse motivo é

importante que conheçam as características pessoais e ambições profissionais

antes de motivar alguém. Nesse sentido, as teorias de McGregor podem contribuir

significativamente para o gerenciamento dos indivíduos.

Para explicar como as pessoas são motivadas por suas necessidades,

Abraham Maslow apresentou a pirâmide da hierarquia das necessidades,

sugerindo que existem cinco níveis responsáveis pela maior parte de nosso

comportamento: as necessidades fisiológicas; a segurança; as necessidades

sociais; a estima e a auto-realização (MONTANA e CHARNOV, 2003).

25

Considerando a posição dos autores, que a motivação está relacionada

com a gestão e as necessidades das pessoas que estão inseridas no ambiente de

trabalho, parte-se da hipótese de que o comportamento dos funcionários pode ser

influenciado pelo clima organizacional.

Deste modo, a perspectiva das relações humanas teve como princípio

quebrar o mecanismo existente na teoria clássica, enfatizando que o trabalho é

uma atividade grupal, e os indivíduos que compõem uma organização, sentem

por necessidades que podem ser satisfeitas por seus superiores como forma de

motivar o grupo.

Na abordagem das ciências comportamentais, os estudos anteriores

como Taylor e Fayol, tinham uma visão mecanicista das pessoas, porque a

prioridade era a eficiência dos processos e de toda a empresa, de modo que as

pessoas eram colocadas em segundo plano, consideradas apenas como recursos

de produção.

No entanto, com o surgimento da perspectiva humanista, surge o enfoque

comportamental que, como ressalta Maximiano (2007, p.37) “considera as

pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das organizações e de

seu desempenho”. Sendo assim, as pessoas passam a ficar em primeiro plano.

Acrescentando, Lacombe e Heilborn (2003, p.41) enfatizam que, de

acordo com a abordagem comportamental, “a forma ideal de administrar é a que

prioriza a importância de compreender e conhecer os subordinados e suas

necessidades, de modo a motivá-los e a obter melhores resultados por meio

deles”.

Já para Daft (2005), a ciência comportamentalista aplica-se na ciência

social em um contexto organizacional a partir da economia, psicologia, sociologia,

entre outros, para se entender o comportamento e a interação das pessoas em

uma ambiente organizacional.

Ampliando o assunto, Lacombe e Heilborn (2003) definem o

Desenvolvimento Organizacional como sendo uma estratégia baseada na

experiência, que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a

estrutura das organizações de modo que possam se adaptar melhor aos novos

mercados, tecnologia e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de mudança e,

assim, o Desenvolvimento Organizacional identificará suas competências atuais e

26

futuras, definirá e verificará seus processos, políticas e sistemas de gestão, com a

intenção de buscar o processo mais adequado na busca de seus objetivos

estratégicos considerando a realidade de cada organização.

2.1.2 Abordagem Contingencial

Existem teorias mais avançadas em administração como a da abordagem

contingencial que enfatiza que nenhuma visão é vista como totalmente correta, e

certa variáveis existem para ajudar os administradores a identificar e entender as

situações além da Gestão da Qualidade Total que foca na entrega de qualidade

para o cliente fazendo que todos da empresa fiquem em total sintonia.

As organizações são extremamente influenciadas pelas variáveis e

demandas ambientais, desta forma surgiu a abordagem contingencial,

enfatizando que tudo é composto de variável, tecnologia, ambiente. Perante isso,

cada organização requer sua própria estrutura organizacional, com ressalta Daft

(2005), o que funciona em cenário, pode não funcionar em outro. Assim, para a

teoria da Contingência, o ambiente e a tecnologia são dois grandes desafios para

as organizações modernas.

Ampliando a visão e, partindo da idéia de que as organizações estão em

constante interação com o ambiente, Ribeiro (2006), destaca que não há forma

ideal de administrar empresas, uma vez que tudo depende do momento

econômico e das tecnologias envolvidas na produção, somado ao preparo das

respectivas estruturas para enfrentar oscilações nas tendências de mercado,

respondendo prontamente aos desafios que se sucedem.

Neste sentido, Certo (2003,p.38) define que a abordagem contingencial

mostra que “o que um administrador faz na prática, depende ou esta condicionado

a um conjunto de circunstancias”. Diante disso, requer que o gerente seja flexível,

tendo uma visão ampla da organização e seus problemas de vários pontos de

vista.

Com relação ao mesmo tema, Montana e Charnov (2003) colocam que

esta é uma abordagem eclética, em que problemas diferentes exigirão soluções

diferentes. Assim, requer que o gerente seja flexível, considerando a organização

e seus problemas de um ponto de vista multifacetado, refletindo a natureza

27

complexa da administração moderna. É o estudo que analisa as relações

interdependentes entre o ambiente interno e externo da empresa, a fim de ajustar

a organização de acordo com uma situação específica.

2.1.3 Gestão da Qualidade Total

A busca por um ambiente de qualidade é uma preocupação freqüente dos

administradores que desejam atingir objetivos específicos dentro da organização.

Acredita-se que a necessidade de mudança, esteja associada ao nível de

concorrência entre as organizações que tende a crescer com a evolução social,

tecnológica e mental, ocorrida em todo o mundo.

Com a mudança percebem-se as necessidades e exigências, as pessoas

e organizações precisam ser moldadas.

A gestão de qualidade total surgiu como estratégia para empresas, em

que a satisfação do cliente é o principal objetivo, fornecendo ampla visão.

A qualidade total é um problema de todos os funcionários e abrange

todos os aspectos da operação da empresa. Portanto a qualidade é uma questão

sistêmica que, garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se também a

qualidade dos produtos e serviços (MAXIMIANO, 2007).

Portanto, o aumento da competição e os recursos tecnológicos disponíveis

tornam a qualidade prioridade central de qualquer processo produtivo. O

diferencial de qualidade que uma empresa é capaz de proporcionar nos seus

produtos e serviços podem definir o seu êxito. A quantidade deverá ser uma

conseqüência da qualidade (LACOMBE e HEILBORN, 2003).

Para eficácia na gestão da qualidade total as empresas necessitaram

revisar o modo de gerir as pessoas.

2.2 Gestões de Pessoas

As organizações, sendo sistemas aberto, sofrem influências e

transformações, exigindo novas estratégias de atuação e administração de seus

recursos, com o intuito de atingir resultados visando o objetivo do negócio. . “As

28

pessoas tomam decisões, fixam objetivos e planejam, produzem e vendem os

produtos” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p. 35).

Atualmente está havendo maior compreensão das organizações em

relação à importância das pessoas e da forma como devem ser administradas,

enfatizando a gestão de pessoas para maximizar seus resultados. Destacando

ainda que para os autores, na maioria das empresas bem sucedidas a forma

como seus recursos humanos são administrados pode possibilitar atrair e reter

talentos para obter e sustentar vantagens competitivas.

Ampliando, Daft (2005, p.5), evidencia que “um aspecto importante da

administração é reconhecer o papel e a importância dos outros. [...] A única

maneira de conseguirem realizar qualquer coisa é pelas pessoas da organização.”

Já Montana e Charnov (2003, p.2) complementam, expondo que a administração

“é o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os

objetivos da organização, bem como de seus membros”.

Como ressalta Gil (2001), cada parceiro, dispõe a investir seus recursos

numa organização à medida que obtém retorno satisfatório, torna-se assim

necessário valorizar, já que é o parceiro mais intimo da organização. O

funcionário se torna mais eficaz, em uma organização à medida que sua força de

trabalho esteja envolvida com atividades relacionadas à sua experiência.

Confirmando o autor acima, Dutra (2006), ressalta que a empresa, o papel

de estimular e oferecer suporte necessário para que as pessoas possam entregar

o que tem de melhor ao mesmo tempo em que recebem o que a organização tem

de melhor.

Cabe ressaltar que Certo (2003, p. 241) se refere aos recursos humanos

como sendo “as pessoas da empresa cuja contribuição é valiosa para o alcance

das metas do sistema administrativo”, Portanto, a Administração de Recursos

Humanos visa proporcionar à empresa um quadro de pessoal satisfeito, integrado

e produtivo, assumindo um papel importante em encontrar e desenvolver as

pessoas como recursos que contribuem para o alcance dos objetivos. É, dessa

forma, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,

controle e avaliação de pessoal.

Entretanto, essa tarefa não cabe apenas ao profissional de RH, mas

também aos demais gerentes da organização, visto que todos trabalham com

29

pessoas. O profissional de recursos humanos deve orientar e “educar” os

gerentes dos setores, mostrando-lhes a melhor maneira de administrar seus

recursos humanos, focando os resultados da organização.

Atualmente, é fundamental que a administração de recursos humanos

compreenda as necessidades dos funcionários e conheça quais os fatores que os

influenciam ao desenvolverem suas atividades na organização. E o Clima

Organizacional pode ser um indicador.

2.2.1 Modelos de Gestão de Pessoas

Compreende-se por modelos de gestão de pessoas, o modo como as

organizações se organizam para gerenciar e orientar o comportamento humano

no trabalho. Para isso, se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e

práticas de gestão.

Com o longo da história, a forma de administrar as pessoas na organização

sofreu modificações. Observa-se que o modelo a seguir propõe a busca pelo

equilíbrio nas relações entre empresa e pessoas.

Figura nº 01 – Modelo de Gestão de Pessoas

Fonte: Dutra (2006, p.47)

30

Compreende o autor que as pessoas não devem aguardar pela

organização para obter reconhecimento do seu trabalho, oportunidades de

crescimento profissional e carreira. Não é mais a organização que decide o futuro

dos funcionários, mas são as pessoas que criam suas próprias oportunidades de

desenvolvimento. O mesmo autor salienta que é de responsabilidade das

organizações a criação do espaço, do estímulo ao desenvolvimento e do suporte

e das condições para uma relação de satisfação mútua das expectativas e

necessidades.

As bases estruturais são definidas por Dutra (2006, p.51) como sendo “um

conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre a empresa e as pessoas.

Esses compromissos são traduzidos no conjunto de políticas e práticas existentes

na organização que orientam o comportamento”. São bases que proporcionam

apoio as pessoas e as empresas para que haja um equilíbrio aos processos de

gestão.

O modelo de gestão de pessoas proposto por Tachizawa, Ferreira e

Fortuna (2006, p.75) enfatiza que as organizações tradicionais, hierárquicas,

estão passando por profundas mudanças. As novas organizações se tornarão

constantemente mais receptiva a mudança e essa capacidade de sintonia com o

ambiente maior pode ser o principal diferencial competitivo num mercado em

transformação, como mostra na figura 02 a seguir.

Figura nº 02 – Um modelo de gestão de pessoas Fonte: Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 75)

31

De acordo com o modelo, a organização deve buscar uma visão sistêmica,

que possibilite visualizar as relações de causa e efeito, o inicio o meio e o fim, ou

seja, as inter-relações entre recursos captados e valores obtidos.

Diante da nova realidade de contínuas mudanças, terão mais sucesso as

organizações que forem capazes de transformar estratégias em ações, de serem

flexíveis, enfrentando a incerteza, de atuar com visão global, perspectiva de longo

prazo e gestão por missões. Para Teixeira et al (2005, p. 79) alcançar a

excelência empresarial, evidenciam que “a gestão de pessoas se desloque da

posição tático-operacional tradicional para um posicionamento estratégico”, capaz

de superar os desafios impostos pelo ambiente.

Para adequar a organização a esse entendimento, os mesmo autores

definem um modelo preconizado para a gestão estratégica de pessoas, que

compreende cinco componentes interdependentes: políticas, estrutura, funções

estratégicas e competências essenciais, relacionados ao negócio da organização,

visualizado na figura 03.

Figura nº 03 – Modelo preconizado para a gestão estratégica de pessoas Fonte: Teixeira et al (2005, p. 85)

32

O componente “estratégia”, localizado no centro do modelo, foca o

alinhamento da gestão de pessoas com a gestão estratégica da organização, em

termos de missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos.

No componente “políticas” a formulação de políticas de gestão de pessoas

alinhadas aos valores da organização, à missão e estratégias. Nessas condições,

as políticas correspondem às macro orientações que devem presidir o

comportamento da gestão de pessoas nas relações organizacionais e pessoais.

Para que a gestão estratégica de pessoas possa atuar de forma efetiva, é preciso

que se formulem políticas abrangentes, flexíveis e de caráter orientador e

integrador dos seus processos, normas e procedimentos.

Com relação “funções estratégicas” tem a definição das funções críticas

que a gestão de pessoas passa a desempenhar numa abordagem estratégica.

Atuando de forma interdependente a complementar com as funções operacionais

da gestão de pessoas, direcionando seu foco e concentrando suas energias para

dar suporte à implementação estratégica.

Por fim, o componente “competências essenciais” é definido como o

conjunto de habilidades, conhecimentos e comportamentos que uma empresa

possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, impactando no

seu desempenho e contribuindo para os resultados, considerando os autores

citados. Portanto para adaptação a estes novos modelos as organizações

deverão estar alicerçadas em ambiente de trabalho favorável sendo necessário,

portanto identificar fatores que interfiram no clima organizacional.

Neste sentido, o modelo adotado deve considerar cada realidade

organizacional para que a área responsável possa exercer as atividades conforme

a filosofia e a missão da empresa.

2.3 As Organizações e as Pessoas

Como uma organização só existe quando as pessoas interagem para

realizar funções essenciais que objetivam alcançar metas. E é a maneira como

essas pessoas agem na organização que vai determinar o alcance das metas

enfatizam Decenzo e Robbins, (2001) Complementa Daft (2005,p.11)

33

“organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas, são desenhadas

como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados, e são

ligadas ao ambiente externo”.

As pessoas se agrupam para formar organizações para alcançar objetivos

comuns que seriam impossíveis de atingir individualmente. As organizações que

alcançam objetivos compartilhados tendem a crescer e torna-se bem sucedida.

Isto provoca distanciamento entre objetivos organizacionais e individuais,

podendo haver conflitos.

Para ultrapassar os possíveis conflitos entre esses objetivos, a interação

entre pessoas e organizações torna-se dinâmica. Funciona como um processo de

troca (reciprocidade). De um lado, as organizações oferecem incentivas, enquanto

as pessoas oferecem contribuições. O equilíbrio organizacional depende do

intercambio entre os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno a

organização.

As pessoas passam boa parte de sua vida trabalhando dentro das

organizações e é fundamental que haja um relacionamento de parceria. Esse

relacionamento se baseia no comportamento das pessoas em relação à

organização e da organização em relação às pessoas. Por isso é importante

entender no que está baseado o comportamento das pessoas dentro da

organização, considerando o autor citado.

2.3.1 Comportamento Organizacional

As organizações exercem uma função considerável na vida do ser humano

por que modelam o comportamento dos respectivos membros, para poder

influenciar as necessidades e motivos dos indivíduos em diferentes organizações,

ou em grupos na mesma organização. Caracterizam-se pela sua complexidade e

o seu empenho em superar as pressões sociais, econômicas, culturais,

tecnológicas e políticas. Os valores são partes importantes do estudo do

comportamento organizacional, pois estabelecem a base para a compreensão

das atitudes e da satisfação.

Considerando Robbins (2005), comportamento organizacional é um campo

de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm

34

sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este

conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.

Comportamento Organizacional ainda para o mesmo autor consiste no

estudo sistemático do comportamento humano focando ações e atitudes dos

indivíduos, grupos no ambiente das organizações. No intuito de alcançar

produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania

organizacional. Os gerentes têm, nos estudos proporcionados pelo

Comportamento Organizacional, poderosos ferramentas em face da

complexidade gerada pela diversidade, globalização, qualidade total e as

contínuas mudanças ocasionadas pelas alterações rápidas em vários segmentos

da sociedade.

Como nas empresas as pessoas agem tanto como indivíduos quanto como

membros de grupos, é necessário estudar o comportamento sob os dois ângulos.

Podendo assim, perceber que o campo do Comportamento Organizacional

evoluiu com ênfase nas estruturas e processos de pequenos grupos, para uma

perspectiva de grandes subsistemas, organizações e seus ambientes,

contribuindo para a compreensão e solução de problemas de trabalho e do

individuo.

O comportamento organizacional utiliza a abordagem situacional, porque

as organizações e as pessoas são diferentes e é preciso avaliar sob os aspectos

detectados nas circunstâncias apresentadas. O seu objetivo é ajudar às pessoas

e às organizações para que possam conviver em harmonia. Os gerentes têm, no

comportamento organizacional, poderosas ferramentas para lidar com a

complexidade das situações, na percepção do autor citado.

A compreensão do comportamento organizacional ajuda todos os

envolvidos na organização a conviver com os problemas e oportunidades

organizacionais, porque ocorre influência no clima organizacional, afirma Luz

(2003) sendo o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos

funcionários de uma empresa, num dado momento. O clima organizacional

também interfere no desempenho das pessoas, na motivação e satisfação no

trabalho, ou seja, o clima reflete o comportamento organizacional.

Nesse cenário é importante estar preparado para administrar pessoas com

diferentes valores sociais, idades e perspectivas pessoais e ainda reconhecer a

35

importância dos recursos humanos e conhecer o que os funcionários pensam por

meio da gestão do clima organizacional, que geralmente está baseado na cultura

que predomina na organização.

2.3.2 Cultura Organizacional

A cultura organizacional está ligada ao clima, tendo cada empresa

influenciando na maneira de agir em determinadas situações. Na visão de Kotler

(2000) a cultura é o item mais fundamental do comportamento e dos desejos de

uma pessoa, na qual é formada pelo conjunto de crenças, valores, atitudes,

costumes e normas de conduta compartilhada por um grupo social. Pode-se

afirmar que todo esse aprendizado tem inicio nos primeiros anos de vida, na

sociedade em que se vive.

O mesmo autor interpreta a cultura como uma particularidade de um grupo

social definido e estável, criada por meio de aprendizado no seu cotidiano, com

experiências compartilhadas ou histórias em comum. E ressalta ainda que a

cultura exista em qualquer grupo social que desenvolveu uma percepção estável

de si e do seu meio, e que percepção passa para o inconsciente coletivo de todo

o grupo social se expressando por meio de regularidade comportamental, normas,

valores assumidos, crenças e entre outros.

Complementando, Puente-Palácios (2002) definem que a cultura da

organização molda os padrões de comportamento e desempenho esperado dos

seus membros e são utilizadas como modelos de comparação e julgamento. Para

a autora, as características da organização constituem a base do processo de

percepção individual que, por sua vez, este influenciado pelas características

pessoais de quem percebe.

Na visão de Luz (2003) só é excelente a empresa que estende excelência

à qualidade de vida de seus funcionários. Apesar de o clima ser afetado por

fatores externos à organização, a cultura organizacional é uma das suas

principais causas, porque influencia o comportamento de todos os indivíduos e

grupos no ambiente. Ainda ressalta o autor citado que a cultura organizacional é o

conjunto de crenças, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições,

36

sentimentos e comportamentos compartilhados pelos membros de uma

organização. Desta maneira, todos possuem cultura, considerando que vivem em

um ambiente cultural e conseqüentemente avaliam outras culturas em relação a

sua própria.

Percebe-se com base no autor que as pessoas, bem como os seus valores

atuam nas organizações como agentes que colaboram para um intercâmbio

constante. Os valores das pessoas podem conduzir á formação da cultura da

organização. A cultura organizacional trata-se das certezas tácitas aprendidas e

compartilhadas nas quais as pessoas lidam no seu cotidiano. Para que se

realmente entender o processo que envolve diálogo com os colaboradores da

empresa, para ajudar a tornar as certezas tácitas explícitas.

Já Lacombe (2005, p. 229) conceitua que “cultura organizacional são

crenças em relação ao que é importante na vida organizacional e expectativas

sobre o comportamento dos membros da organização”.

A cultura é definida para o autor por meio de informações de como a

organização costuma fazer seus negócios, a maneira como trata seus clientes e

funcionários, o nível de liberdade que existe em suas unidades e o grau de

comprometimento de seus parceiros. A cultura organizacional reflete a

mentalidade que seus membros possuem e que por esse motivo é o que

predomina na organização.

Sendo assim, cultura é um sistema de crenças e valores compartilhados e

que interagem com as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para

produzir as normas de comportamento características daquela organização,

destacando que clima e cultura são fatores complementares.

2.4 Gestão do Clima Organizacional

Em um cenário caracterizado pela globalização, competitividade e

qualidade, um dos desafios a ser superado pelos gestores da Administração é a

investigação científica do clima organizacional, esta variável pode ser definida

como um conjunto de atributos mensuráveis da organização, que é percebido

pelos seus membros e influência seu comportamento.

37

Considerando Lima e Albano (2002), antes de explanar sobre clima

organizacional, é imprescindível conceituar o termo organização. Pode-se dizer

que organização é um sistema de atividades de duas ou mais pessoas que devido

a limitações pessoais, são levadas a cooperarem umas com as outras para

alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria.

Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem

trazer satisfações ou insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo na

organização em sua totalidade. Neste sentido é que o conjunto de preceitos,

políticas administrativas, valores e crenças é que dão forma ao modo especial e

único de como as pessoas agem e interagem dentro de uma organização e

consequentemente colaboram para o estabelecimento de uma cultura e clima

organizacional.

Na visão de Lacombe (2005) o clima organizacional reflete o grau de

satisfação dos funcionários no ambiente interno da empresa e está vinculada a

motivação, a lealdade e a identificação com a empresa, a colaboração entre as

pessoas, aos sentimentos e emoções, a integração da equipe e outras variáveis

intervenientes.

Para o autor clima organizacional é um fenômeno resultante da interação

dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso

dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições,

estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no

processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e

processos operacionais da organização. Percebe-se que o clima organizacional é

reflexo das motivações, comportamentos e relações estabelecidas entre os

agentes organizacionais além de ser um fator que influência estas mesmas

variáveis.

Ainda considerando o autor o clima organizacional interfere positivamente

ou negativamente sobre a satisfação e a motivação, por isso é fundamental que

além do foco nos resultados exista a preocupação do foco nas pessoas que

colocam os planos em prática. É preciso levar em conta aspectos como

conhecimento, comportamento, relacionamento, atitude e expectativa, para que

se possa conquistar a satisfação e promover a motivação. Assim sendo, pode-se

melhorar muito o desempenho de uma empresa intervindo no clima

38

organizacional e para isso é necessário mapear o ambiente interno da empresa e

identificar os pontos positivos e os pontos que precisam ser mudados ou

melhorados e trabalhar os principais focos de problemas para melhorar o

ambiente de trabalho. Como se percebe, a gestão do clima organizacional é de

suma importância, fornece os elementos capazes de melhorar continuamente o

ambiente de trabalho, o comprometimento dos funcionários com os resultados da

empresa e a motivação. Motivar as pessoas a terem um elevado nível de

desempenho é fundamental para as empresas num mundo mais competitivo são

elementos indicadores do sucesso organizacional. Um bom desempenho nas

organizações depende do talento das pessoas.

Enfatizando o tema Chiavenato (2005) coloca que para poder proporcionar

resultados, as pessoas precisam estar envolvidas em um ambiente de trabalho

baseado em um desenho organizacional favorável e em uma cultura

organizacional participativa e democrática, e isso requer motivação, e que o clima

organizacional é o reflexo da cultura da organização, ou melhor, o reflexo dos

efeitos dessa cultura na organização como um todo.

Considerando Luz (2003), o Clima é resultante da cultura das

organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos) que influencia e é

influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu

desempenho, motivação e satisfação no trabalho.

Gasparetto (2008, p. 19), contribui destacando que não existe um clima

organizacional único e uniforme, “o clima irá variar de acordo com a situação

psicológica e o estágio motivacional em que se encontra cada colaborador e a

maneira como ele interpreta o contexto da empresa, através das informações

percebidas no ambiente interno”.

Sendo assim, o clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a

motivação dos agentes. Aprende com suas reações imediatas, suas satisfações e

suas insatisfações pessoais e que como mudanças na cultura organizacional são

mais profundas, levam mais tempo para acontecer, sendo percebido e

apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto a

curto quanto em médio prazo.

39

2.4.1 Fatores que influenciam o Clima Organizacional

Pode-se entender que o clima organizacional é um reflexo decorrente do

ambiente organizacional, visto pela ótica de seus membros num determinado

período de tempo. Esta realidade percebida ou experimentada pode influenciar o

comportamento das pessoas envolvidas, provocando diferentes tipos de

motivações, desempenhos e satisfações, afetando a qualidade e a produtividade

das organizações e, conseqüentemente, a eficácia organizacional, considerando

Bisognin, Nicolau e Gracioli,(2006). Em relação a esse assunto, Gasparetto

(2008) evidencia que as pessoas estão sujeitas a diversas influências que afetam

o estado de espírito. O ambiente interno tem um valor muito forte na percepção

do colaborador sobre o clima organizacional, entretanto, não é o único elemento

que exerce influência.

Para o mesmo autor, as organizações sendo sistemas abertos, o meio

externo significativamente o ambiente e a maneira como cada trabalhador

percebe as coisas nas organizações, propiciando um clima favorável ou

desfavorável, variando de acordo com as percepções individuais.

Complementam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) salientando outros

fatores que também interferem no clima, como o trabalho que realizam; a

supervisão; a estabilidade do emprego; as possibilidades de progressão

profissional; a participação do colaborados nos assuntos da empresa e as

condições de segurança do trabalho.

Já para Coda (1995 apud PAULINO e BEZERRA, 2005) determinados

fatores dos fatores internos que afetam o clima organizacional: liderança; salário;

colaboração entre áreas, no sentido de valor; maturidade empresarial; processo

de comunicação; valorização do funcionário. As influências recebidas pelos

colaboradores podem ser tanto do ambiente interno, quanto externo. Tratando

desse tema, Gasparetto (2008) destaca que os fatores internos são os mais

influentes no clima organizacional, porque as condições presentes dentro da

organização é que vão atuar diretamente no relacionamento da empresa com

seus colaboradores. Entretanto, são variáveis que possibilitam às organizações

terem um real controle, influenciando-as. Isso porque, esses fatores são, na sua

maioria, gerados por ações da própria organização.

40

Já com relação aos fatores externos de influência, o referido autor salienta

que são variáveis incontroláveis pelas organizações, não permitindo influenciar ou

modificá-las para evitar que afetem o clima organizacional. O que pode ser feito é

conhecer quais são os fatores que mais afetam a motivação dos colaboradores e,

com medidas objetivas, procurar tornar menos negativa essa influência. Entre

esses fatores, pode-se destacar: a situação econômica do país; a possibilidade de

desemprego; a realidade política; as novas legislações entre outros.

2.4.1.1 Fatores Internos

Os fatores são condições presentes dentro da organização e que atuam

diretamente no relacionamento da empresa com seus colaboradores e pode

influenciar na maneira como as atividades são executadas.

Na visão de Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2006) os fatores internos que

influenciam no clima da organização estão relacionados com grau de satisfação e

motivação que os funcionários possuem; e este grau esta relacionado com

crenças e valores que ditam as relações interpessoais da organização.

O quadro nº4 mostra na percepção de Luz (2005) os fatores internos

influenciadores da gestão do clima organizacional.

Fatores Ênfase

O trabalho realizado pelos funcionários Avalia a adaptação dos funcionários com os trabalhos realizados; volume de trabalho.

Salário Analisa a percepção dos empregados quanto à compatibilização dos salários da empresa com os praticados no mercado.

Benefícios

Avalia o quanto eles atendem as necessidades e expectativas dos funcionários; a qualidade a prestação desses serviços aos funcionários.

Integração entre os departamentos da empresa Avalia o grau de relacionamento; a existência de cooperação e conflitos entre os diferentes departamentos da empresa.

Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/

Verifica o relacionamento pessoal entre o chefe e os subordinados.

Comunicação

Aponta a satisfação quanto a forma e os canais de comunicação utilizados pela empresa, satisfação em relação à comunicação.

41

Treinamento/desenvolvimento/carreira/realização profissional

Grau de satisfação em relação ao treinamento que a organização oferece aos indivíduos.

Possibilidade de progresso profissional Verifica as possibilidades que os indivíduos sentem em relação ao progresso na organização.

Relacionamento interpessoal Avalia a qualidade das relações pessoais entre funcionários, e a existência e intensidade de conflitos.

Estabilidade no emprego Procura conhecer o grau de segurança que os funcionários sentem nos seus empregos.

Processo decisório

Avalia a opinião dos funcionários sobre a qualidade do processo decisório, sobre o quanto a empresa é ágil, participativa em suas decisões.

Condições físicas de trabalho

Verifica a qualidade e conforto das condições físicas, das instalações, dos recursos colocados a disposição dos funcionários para a realização dos seus trabalhos.

Relacionamento da empresa com os sindicatos e funcionários

Analisa a postura da empresa com os sindicatos; a qualidade do tratamento dos problemas trabalhistas.

Participação

Verifica a possibilidade de expressão dentro da organização, participando com opiniões, sugestões sobre o trabalho e outros aspectos.

Pagamento dos salários Avalia a incidência de erros na folha de pagamento;

Segurança no trabalho

Avalia a satisfação dos funcionários quanto à estratégia de prevenção e controle da empresa sobre os riscos de acidente e doenças ocupacionais.

Objetivos organizacionais Avalia a clareza da empresa quanto à comunicação dos objetivos organizacionais aos seus funcionários.

Orientação da empresa para resultados Avalia o quanto a empresa é percebida pelos seus funcionários no seu esforço de orientar-se para a consecução de seus resultados.

Disciplina Avalia o grau de rigidez da disciplina praticada na empresa, justiça na aplicação das punições.

Imagem da empresa Avalia a opinião dos funcionários sobre como a empresa é percebida no mercado, por seus clientes, fornecedores e pela comunidade.

Estrutura organizacional Avalia a opinião dos funcionários sobre a adequação da estrutura da empresa para os processos decisórios, para a comunicação.

Ética e responsabilidade social Avalia o quanto a empresa é ética e cumpre suas responsabilidades sociais, em amplitude geral.

42

Qualidade e satisfação do cliente

Identifica a percepção dos funcionários quanto ao compromisso da empresa em relação a qualidade dos produtos, processos e serviços.

Reconhecimento Avalia o quanto a empresa adota mecanismo de valorização e reconhecimento para seus funcionários.

Vitalidade organizacional Avalia o ritmo de atividades desenvolvidas pela empresa.

Direção e estratégia

Avalia a satisfação dos funcionários quanto a qualidade da direção da empresa, qualidade das estratégias adotadas e qualidade da condução dos negócios.

Valorização dos funcionários Identifica o quanto a empresa valoriza, respeita, da oportunidade.

Envolvimento e comprometimento Avalia o quanto os funcionários se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e com os resultados da empresa.

Trabalho em equipe Avalia o quanto a empresa estimula e valoriza o trabalho em equipe.

Modernidade

Avalia a percepção dos funcionários quanto à preocupação da empresa com relação à inovação/modernização de seus produtos, processos e serviços.

Orientação da empresa para os clientes Avalia a imagem externa da empresa, a percepção que os clientes externos tem sobre ela.

Planejamento e organização Avalia o quanto a empresa é percebida como sendo bem planejada e organizada pelos seus diferentes gestores.

Fatores motivacionais

Procura identificar quais fatores do ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários como maior contribuição para a motivação deles.

Fatores desmotivadores

Procura identificar quais fatores do ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários como maior contribuição para a desmotivação deles.

Quadro nº 04 - Fatores que mais afetam o clima organizacional interno Fonte: Luz (2005)

Considerando as variáveis citadas pelo autor, os colaboradores podem

sentir-se melhor no ambiente de trabalho quando a organização estabelecem

políticas voltadas para a satisfação e realização com o trabalho que executam,

oferecendo-lhes possibilidade de progresso, benefícios e treinamentos, para o

seu desenvolvimento pessoal e profissional. Quando um colaborador não se

sente plenamente satisfeito com o que a organização oferece, o nível de

qualidade de serviço pode ficar prejudicado.

43

Neste estudo foram escolhidas as variáveis adequadas no perfil da

organização com o apoio do gerente geral as que estavam mais diretamente

relacionadas com as políticas estabelecidas pela agência destacando-se:

Trabalho realizado pelos funcionários, Supervisão/Liderança, Comunicação,

Treinamento, Possibilidade de progresso profissional, Participação,

Reconhecimento, Valorização dos funcionários, Envolvimento/comprometimento.

Em seu modelo de pesquisa de Clima Organizacional Bispo (2006 apud

FISCHER, DUTRA e AMORIM, 2009), aborda aspectos internos que afetam o

ambiente de trabalho, como apresentados no quadro a seguir:

Autor Ênfase

Coda, 1997

Realizar estudos sobre motivação e liderança organizacional em cinco diferentes organizações brasileiras de grande porte dos setores público e privado.

Kozlowski; Doherty, 1989 Avaliar a relação existente entre o clima organizacional e a liderança.

Levering, 1984 e 1997

Desenvolvido por Robert Levering originalmente para avaliar a correlação entre o desempenho econômico-financeiro das empresas e o nível de satisfação de seus funcionários.

Rizzatti, 1995

Criado especificamente para analisar o clima organizacional da Universidade Federal de Santa Catarina, sendo aperfeiçoado em sua tese de doutorado em 2002, quando fez um estudo mais amplo envolvendo as universidades federais da Região Sul do Brasil.

Quadro nº 05 - Modelos específicos de pesquisa de clima Fonte: Bispo (2006 apud FISCHER, DUTRA e AMORIM, 2009, p. 126)

Com base nos modelos apresentados pelo autor que referencia o quadro

nota-se que são modelos com ênfase mais específica em alguma categoria de

organização ou em algum assunto mais específico que constituem importantes

estudos sobre o tema.

Os fatores internos são mais prejudiciais porque são gerados por ações da

própria organização, mas não são somente os fatores internos que influenciam a

empresa, os fatores externos também influenciam no clima organizacional.

44

2.4.1.2 Fatores Externos

Os fatores externos estão relacionados às influências do meio ambiente

que normalmente estão fora do alcance das empresas, e como não podem ser

controlados internamente, poderão influenciar na motivação dos colaboradores.

Portanto há uma preocupação constante em procurar medidas objetivas para

tornar menos negativas essas influencias.

Para chiavenato (2000, p.35), o clima organizacional como sendo a

qualidade ou propriedade do ambiente de organizacional que é percebida ou

experimentada pelos participantes da empresa e que influencia seu

comportamento. Dado sustentado Fleury e Sampaio (2002), o clima refere-se a

percepções que as pessoas têm da organização em que trabalham percepção

que pode se influenciada por fatores conjunturais externos e internos a

organização e que os fatores externos que podem de alguma forma influenciar no

clima organizacional, são: a situação econômica do País, a possibilidade de

desemprego, a realidade política, a atuação dos sindicatos, novas legislações

entre outros, que podem modificar o a motivação dos colaboradores, causando-

lhes insegurança, entusiasmo, receios ou insatisfação. Quando esses fatores

começam a influenciar na motivação dos colaboradores, o clima pode se torna

ruim, e o turnover, absenteísmo costuma aumentar.

Como menciona Luz (2003), Nesses casos, determinados funcionários

chegam a omitir sua passagem profissional na empresa, com receio de ficarem

prejudicados no mercado de trabalho, e esse é o típico, sentimento de vergonha e

desaprovação por uma empresa. Ainda ressalta o autor que s funcionários

buscam por progresso dentro da empresa, por ocupação de cargos de maior

responsabilidade e com maiores ganhos. Quando sentem que tem possibilidade

de fazer carreira, os colaboradores acabam criando um clima de competição

sadia, de maior produtividade e qualidade do trabalho. A identificação dos fatores

relacionados com o clima em cada organização pode ser verificada por meios de

diagnósticos.

45

2.4.2 Diagnóstico de clima organizacional

O ambiente extremamente competitivo está exigindo das organizações

clima saudável, sendo importante para qualidade de vida e o rendimento dos

funcionários. O diagnóstico de clima organizacional é importante para que os

gestores possam analisar e identificar os pontos fortes e fracos da organização

em relação a gestão de pessoas e tomar atitudes para obter melhores resultados.

Nesse sentido, Gasparetto (2008) menciona que, pesquisa de clima

organizacional [...] nada mais é do que um instrumento de diagnostico ou um

termômetro utilizado nas organizações para levantar, analisar e interpretar a

opinião e nível de concordância dos colaboradores.

É importante chamar atenção que Gil (2001) ressalta que de nada adianta

a empresa acreditar ou mesmo ter certeza de que o que oferecido aos seus

empregados é superior ao que oferecem as outras empresas, se estes tem uma

percepção diferente. Torna-se assim, primeiramente necessário saber como as

pessoas se sentem e a partir daí, gerenciar os dados.

Acrescenta Luz (2003) que a pesquisa identifica tanto problemas

potenciais, permitindo a prevenção por meio do aprimoramento ou adoção de

determinadas políticas de pessoal. Assim a pesquisa também representa uma

oportunidade para que os funcionários expressem seus pensamentos,

sentimentos em relação à empresa e deve ser realizada com técnicas

apropriadas.

2.4.3 Técnicas de pesquisa de Clima Organizacional

Podem ser utilizar diversas técnicas para verificar a percepção dos

funcionários e fazer um levantamento do clima organizacional sendo uma das

preocupações daqueles que desenvolve instrumentos de diagnóstico, é que

sejam adequados à realidade da organização em que estão sendo aplicadas.

As técnicas de pesquisa organizacional ressaltada por Luz (2003) são:

questionário, entrevista e painel de debates. O questionário é a técnica mais

usada, em quem se podem usar questões abertas ou fechadas permitindo a

46

aplicação maciça e com um custo reduzido. A entrevista, estruturada ou não

estruturada, é um método mais complexo, pois rompe o anonimato da pesquisa e

exige do pesquisador habilidades para conduzi-la, sendo um processo mais lento

do que o questionário. E por último, tem-se o painel de debates, que é um método

especial de entrevista, contendo um entrevistador e diversos entrevistados,

ocorrendo de maneira mais rápida que a entrevista e mais econômico. Assim,

permite que um funcionário exponha seu ponto de vista convidando os demais

entrevistados a se posicionarem sobre o assunto.

O autor ainda enfatiza que para a realização da pesquisa de clima

organizacional, a opinião dos funcionários é extraída utilizando as seguintes

variáveis: o trabalho realizado pelos funcionários, o salário, os benefícios, a

integração entre departamentos da empresa, a supervisa/ liderança/ estilo

gerencial/ gestão, a comunicação, o treinamento/ desenvolvimento/ carreira/

progresso e realização, as possibilidade de progresso profissional, o

relacionamento interpessoal, a estabilidade no emprego, o processo decisório, as

condições físicas de trabalho, o relacionamento da empresa com os sindicatos e

funcionários, a participação, o pagamento e salários, a segurança do trabalho, os

objetivos organizacionais, a orientação da empresa para resultados, a disciplina, a

imagem da empresa, a estrutura organizacional, a ética e responsabilidade, a

qualidade e satisfação dos clientes, o envolvimento/ comprometimento, o trabalho

em equipe, a modernidade, a orientação da empresa para os clientes, o

planejamento e organização, os fatores motivacionais e os fatores

desmotivadores, considerando ainda o mesmo autor.

Ampliando o assunto, Gasparetto (2008) acrescenta outras técnicas

utilizadas, como: análise de documentos e números, que consiste em um

levantamento preliminar e auxiliar para outras técnicas, que permite fazer uma

avaliação prévia de como anda o clima na empresa ou em determinado setor; a

entrevista de saída, que ocorre quando um funcionário se desliga da empresa,

sendo considerada uma técnica especial, porque é realizada em um momento em

que o entrevistado está bastante sensível, mas é uma oportunidade de ter uma

visão mais claro do que acontece dentro dos setores das organizações; e a

observação pessoal, que consiste em observar o que ocorre num determinado

grupo de trabalho, analisando as ações e comportamentos dos funcionários,

47

considerando os fatores a serem diagnosticados e relacionados com a motivação

dos funcionários para a execução das atividades.

2.4.4 A Teoria Motivacional de Herzberg e o Clima Organizacional

Considerando Gasparetto (2008) para Frederick Herzberg, estudioso do

comportamento humano nas organizações, as pessoas possuem dois traços

motivacionais que ajustam os empregados ao ambiente de trabalho: um ligado a

fatores de higiene e outro relacionado a fatores reais de motivação. Assim, criou-

se a chamada Teoria dos Dois Fatores.

Salienta, Lacombe (2005) que os fatores motivacionais proporcionam

satisfação no trabalho, os higiênicos evitam insatisfação no trabalho, ou seja, para

o autor, os fatores motivacionais são os que realmente motivam o trabalhador,

gerando satisfação, tendendo a aumentar a produtividade e os resultados. Já os

fatores higiênicos atuam no sentido de impedir situações negativas.

Ressalta Gasparetto (2008) que a teoria do Herzberg pode ser

classificadas em fatores higiênicos como: boa política salarial; boas condições

ambientais de trabalho; benefícios; afinidade com colegas de trabalho e com o

chefe; boas condições de segurança e fatores motivacionais os que estão

relacionados: com a execução de um trabalho interessante e desafiador; a

utilização total da capacidade pessoal e profissional do trabalhador na tarefa que

executa; a oportunidade da fazer algo significativo e que contribua para o

resultado da empresa; o reconhecimento por uma realização; a responsabilidade

pelo próprio trabalho; a se sentir participante dos objetivos e resultados da

empresa; a possibilidade de progresso profissional como

Complementando Villardi, Narducci e Dubeux (2007) evidenciam que se

entende por fatores higiênicos aqueles considerados extrínsecos às pessoas e

que dizem respeito ao ambiente de trabalho. Esse conjunto de fatores deixa de

causar insatisfação, mas não garantem a motivação. Já os fatores motivacionais

são relacionados a aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do

trabalho, ou seja, são considerados intrínsecos. Assim, quando presentes,

causam satisfação e motivação. Porém se ausentes, não chegam a causar a

insatisfação.

48

Já Gasparetto (2008) relaciona diretamente a Teoria dos Dois Fatores de

Herzberg ao Clima Organizacional, destacando que identificar o ambiente das

organizações em determinado momento, deve-se avaliar tanto os fatores

higiênicos como os fatores motivacionais, para que posteriormente sejam

tomadas medidas que propiciam a eliminação da insatisfação e o aumento da

motivação.

Com relação a esse assunto, Gutierrez (1988 apud VILLARDI, NARDUCCI

e DUBEUX, 2007) argumenta que, se o clima organizacional estiver propício à

satisfação dos colaboradores, a eficiência das organizações pode ser aumentada.

Assim, torna-se evidente a forte ligação entre um bom clima e a motivação dos

membros da organização.

Com a realização da pesquisa pode-se perceber que o clima

organizacional pode influenciar tanto diretamente quanto indiretamente nos

comportamentos dos colaboradores

Complementando, Becker (2002) destaca que todas as técnicas de nada

adiantariam se não estimulassem o comprometimento dos funcionários. O

processo de comunicação é importante para despertar um sentimento de

participação nas mudanças, muitas vezes resgatando a confiança perdida pelas

decisões tomadas na fase inicial da incorporação, provocando um clima

organizacional favorável ao desenvolvimento das organizações que passam por

processos de mudanças.

Considerando os autores pesquisados, entende-se que o Clima

Organizacional é um conjunto de fatores que não deve ser considerado de forma

isolada dentro da organização. São diversos os fatores, internos e externos, que

estão associados ao Clima Organizacional, podem influenciar de maneira positiva

ou negativa, que devem ser considerados para se obter um diagnóstico eficaz do

ambiente de trabalho.

Portanto, refletir sobre o Clima Organizacional significa rever vários

aspectos de influência tornando-se relevante a realização de pesquisas acerca do

com o objetivo de identificar a situação do ambiente de trabalho, contribuindo

como uma ferramenta de suporte à tomada de decisões, focando melhorias no

ambiente e, conseqüentemente, nos resultados da organização.

49

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa realizada no Banco do

Brasil, com o objetivo de diagnosticar o clima organizacional na visão dos

colaboradores, destacando a caracterização da empresa e os demais objetivos.

3.1. Caracterização da empresa

O Banco do Brasil S.A. é caracterizado como pessoa jurídica de direito

privado, de economia mista, fundada em 1808. Considerando o site oficial do

Banco do Brasil, (www.bb.com.br) atualmente o banco conta com mais de 4.000

agências por todo o país e mais de 40 mil caixas eletrônicos localizados em

quiosques, shopping, aeroportos, entre outros. Com 200 anos de existência, o

Banco do Brasil foi o primeiro banco a operar no país e, atualmente, é a maior

instituição financeira do Brasil, acumulando experiências e pioneirismos. Com

sólida função social e com competência para lidar com os negócios financeiros, o

Banco do Brasil demonstrou que é possível ser uma empresa lucrativa sem

perder o núcleo de valores - o que sempre o diferenciou da concorrência.

Atualmente é um dos líderes em ativos, depósitos totais, câmbio exportação,

carteira de crédito, base de correntistas, rede própria de atendimento no país,

entre outros.

Dessa forma, com a incorporação do Besc, os clientes do banco

catarinense terão acesso a um portfólio completo de produtos e negócios e ao

relacionamento segmentado, já oferecido pelo BB aos seus clientes.

O ambiente de estágio foi a agência do Banco do Brasil, localizada na

cidade de Tijucas, que atualmente, conta com 8 funcionários efetivos, um

estagiário, uma telefonista, uma faxineira e dois vigilantes e um menor aprendiz.

3.1.1 Missão, Visão e Valores

O conjunto formado pela Missão, Visão e Valores representa a identidade

das organizações, sendo imprescindível conhecê-lo para o desenvolvimento da

50

empresa, para que assim, seja definido o caminho que se deseja seguir e aonde

quer chegar, além dos valores irão nortear esta caminhada.

A missão é definida por Oliveira (2007, p.107), como “a razão de ser da

empresa”. Sendo assim, exerce a função orientadora e delimitadora da ação

empresarial, representa um horizonte no qual a empresa decide atuar,

determinando qual o tipo de negócio da empresa e o porquê de sua existência.

O Banco do Brasil tem por missão “ser a solução em serviços e

intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas,

fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o

desenvolvimento do País”. Portanto, o Banco do Brasil visa “ser o primeiro banco

dos brasileiros no Brasil e no exterior, o melhor banco para trabalhar e referência

em desempenho, negócios sustentáveis e responsabilidade socioambiental”.

Considerando o autor citado a visão é conceituada como um anseio da

empresa a respeito do futuro, e como a perspectiva que os proprietários e

executivos tem da empresa em um determinado espaço de tempo. A visão e a

missão devem ser resultantes do consenso e do bom-senso de um grupo de

líderes, sustentados por um conjunto de princípios e crenças, que constituem os

valores de uma organização.

Os valores organizacionais são abordados por Maximiano (2007) como

sendo julgamentos a respeito do que é desejável e indesejável e oferecem

justificativas para as decisões. Acrescentando o assunto Oliveira (2007)

representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma

organização, sendo eles a sustentação para as principais decisões. Apresentado

a empresa pesquisada os seguintes valores:

Ética e transparência.

Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do

País.

Responsabilidade socioambiental.

Excelência e especialização no relacionamento com o cliente.

Gestão participativa, decisão colegiada e trabalho em equipe.

Ascensão profissional baseada no mérito.

Marca como diferencial competitivo.

51

Conservadorismo e proatividade na gestão de riscos.

Comprometimento com rentabilidade, eficiência e inovação.

3.1.2 Estrutura Organizacional

Estabelecidos os objetivos da organização, são determinadas as funções a

serem realizadas, estimando a necessidade de pessoal e os recursos físicos

necessários. Em seguida, esses elementos devem ser coordenados em uma

estrutura e são atribuídas as responsabilidades apropriadas (MONTANA e

CHARNOV, 2003).

A estrutura organizacional é representada de forma gráfica sob a figura de

organograma, especificando órgãos, níveis hierárquicos e as principais funções e

relações formais, sendo o instrumento mais usado para representar a estrutura de

uma organização (LACOMBE e HEILBORN, 2003).

A figura n° 04 representa o organograma da agência do Banco do Brasil de

Tijucas.

Figura nº 04 – Organograma agência Banco do Brasil Tijucas Fonte: Dados secundários

Observa-se, o organograma da organização, que a estrutura é do tipo

funcional, que é definido por Montana e Charnov (2003, p. 177) como sendo o

método “mais antigo e mais comum de agrupar funções relacionadas é por meio

da função especializada”.

Gerente Geral

Gerente de Módulo e

Atendimento

Gerente de Módulo e

Atendimento

Gerente de Módulo

e Atendimento

Gerente de Módulo e

Atendimento

Assistente

Escriturário Escriturário

Escriturários

52

3.1.3 Principais Serviços

O Banco do Brasil possui um expressivo portfólio de produtos e serviços

prestados, como: contas correntes; poupanças; linhas de crédito; investimentos;

seguros; títulos de capitalização; consórcios; previdência privada; cartões de

crédito; financiamentos; câmbio entre outros.

3.1.4 Principais Clientes

Atendendo clientes na agência de Tijucas do Banco do Brasil possui uma

carteira de clientes formada por Pessoas Físicas, segmentadas em três

modalidades (você, estilo e priva te); Pessoas Jurídicas (empresas, associações,

fundações, condomínios) e o Setor Público.

3.1.5 Principais Concorrentes

No setor bancário, a concorrência também é acirrada, já que a maioria dos

bancos ou agências oferece os mesmos serviços e produtos, sendo o que os

diferenciam é atendimento e a maneira como oferecem os produtos.

Como potenciais concorrentes e que prestam os mesmos serviços,

destacam-se os bancos: Itaú; Bradesco; HSBC; Caixa Econômica; Banco Real;

Santander e Unibanco.

53

4 Resultados da pesquisa

Neste item apresenta-se o resultado da pesquisa aplicada visando

diagnosticar o clima organizacional na agência Banco do Brasil de Tijucas, na

percepção dos gerentes, funcionários e terceirizados.

4.1 Percepção da empresa sobre os fatores internos que afetam o Clima Organizacional

Com a finalidade de identificar a percepção da empresa em relação ao

Clima Organizacional, foi realizada uma entrevista semi-estrurada com o gerente

geral.

O quadro 06 apresenta resposta referente ao trabalho realizado pelos

funcionários na visão do gerente geral.

Trabalho realizado pelos Colaboradores

Resposta da empresa

Qual a percepção da empresa em relação à satisfação dos funcionários no ambiente de trabalho?

“Satisfatório. Pela demonstração nas tarefas executadas, atingimento de audaciosas metas. Não havendo também nenhuma reclamação direta.”

Quadro 06 - Trabalho realizado pelos funcionários. Fonte: Dados primários

O gerente geral da agência destaca que por atingir audaciosas metas, e

como nenhum funcionário tem reclamado, acredita que estejam satisfeitos. Essa

percepção da empresa é confirmada pelos demais gerentes, que evidenciaram

sentir o orgulho dos funcionários ao falarem que trabalham na empresa, devido à

credibilidade de seus produtos e serviços.

Apresenta-se no quadro 07 supervisão/liderança/estilo de gerencia.

54

Supervisão/liderança/estilo de Gerencia

Resposta da empresa

Como a empresa avalia o relacionamento entre chefe e subordinados?

“Ótimo.Considero um bom relacionamento pelo fato de esta diretamente ligado a todos da agencia, incentivando dialogo entre a equipe, sendo uma comunicação aberta, direta e franca”.

Quadro 07- Supervisão/liderança/estilo de Gerencia Fonte: Dados primários

Quanto ao relacionamento entre chefes e subordinados a empresa

considera ótimo, porque o gerente está, diretamente ligado a todos os

colaboradores mostrando a importância da comunicação aberta, direta e franca

entre chefe e equipes sendo também dos demais gerentes pesquisados. É um

aspecto que pode estar influenciando favoravelmente no Clima, porque como

menciona Robbins (2001) toda organização contém pessoas, e a tarefa dos

gerentes e líderes é motivar os funcionários permitindo um canal de comunicação

eficaz ou solucionando conflitos entre os membros.

Observa-se no quadro 08, a visão do entrevistado com enfoque na

comunicação.

Comunicação

Resposta da empresa

Como a organização avalia o grau de satisfação em relação à comunicação entre funcionários e terceirizados?

“È boa. Devido à comunicação direta com todos da agencia, através de processo de comunicação interna canais e veículos: SisBB, Intranet, TVBB, Agência de Notícias, Boletim Executivo, Boletim Pessoal e Revista bb.com.você”

Quadro 08 - Comunicação Fonte: Dados primários

Como aponta as resposta do entrevistado, a empresa, busca manter os

funcionários informados sobre os acontecimentos por vários canais de

comunicação confirmando a posição da empresa, os gerentes também

consideram a comunicação num nível bom, devido à comunicação direta , ágil e

sem ruído. Neste sentido considerando a posição de Lacombe (2005) como a

comunicação é uma mensagem que envolve a transmissão de conteúdos

emocionais ou intelectuais, é um fator que merece destaque na pesquisa.

55

No quadro 09 é apresentada a visão do entrevistado em relação ao

treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.

Treinamento e desenvolvimento

dos colaboradores

Resposta da empresa

Que tipos de programas voltados para treinar ou desenvolver a empresa disponibiliza aos seus funcionários?

“Não tem incentivos ligados apenas a agencia, mas existe para todos as agencias. Através do sistema de ascensão profissional, para proporcionar seu desenvolvimento e a ascensão baseada no mérito. Ao participar do Programa Ascensão Profissional, os selecionados poderão obter um melhor posicionamento nas concorrências, pois serão avaliadas e atestadas as suas competência e experiências. O desenvolvimento das competências ocorre através de treinamentos presenciais, auto-instrucionais, rodízio de funções e feedback de desempenho.”

Quadro 09 - Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores Fonte: Dados primários

O entrevistado afirma que programas e cursos para desenvolvimento das

capacidades são constantemente disponibilizados no sistema do banco, sendo o

mais conhecido Ascensão Profissional, permitindo que os colaboradores tracem

um plano de desenvolvimento para aprimorar as competências e o desempenho

nas tarefas. Ao participar do Programa Ascensão Profissional, os selecionados

poderão obter um melhor posicionamento nas concorrências, porque serão

avaliadas e atestadas as suas competências e experiências.

Ressalta ainda que o desenvolvimento das competências ocorre mediante

treinamentos presenciais, auto-instrucionais, rodízio de funções e feedback de

desempenho. Considerando o que ressalta Chiavenato (2004) que o treinamento

é método de desenvolver qualidade nos recursos humanos para torná-los mais

produtivos e contribuir para melhorias e alcance dos objetivos, é um ponto que

pode ser considerado positivo na organização e que pode influenciar no ambiente

de trabalho.

No quadro a seguir o enfoque esta na possibilidade de progresso.

56

Possibilidade de progresso

Resposta da empresa

Quais as possibilidades de crescimento que a empresa oferece aos colaboradores?

“O banco adota diversas possibilidade de progressos. O processo de crescimento na empresa se dá por meio de um programa específico de ascensão profissional, uns dos modelos é TAO(Talentos e Oportunidades). A simples transferência entre agências também tem critérios para dar igualdade de condições a todos interessados. “O desenvolvimento das competências ocorre através de treinamentos presenciais, auto-instrucionais, rodízio de funções e feedback de desempenho.”

Quadro 10 - Possibilidade de progresso Fonte: Dados primários

Para o entrevistado o Banco do Brasil oferece inúmeras possibilidades de

crescimento e desenvolvimento por meio de programas específicos, como o TAO,

que possibilita aos funcionários se escreverem no banco de talentos para

concorrer ao cargo desejado, acompanhando os concorrentes a vaga e as

pontuações, que são definidas pela experiência profissional e formação

acadêmica, atendendo a necessidade dos funcionários. O desenvolvimento das

competências ocorre por meios como apontado no quadro.

O gerente ainda evidencia que há uma busca pela igualdade de

oportunidades entre homens e mulheres na organização. Deixando claro, que os

gestores devem orientar seus funcionários para que desenvolvam suas

competências. Ressalta-se que os outros gerentes concordaram sobre a

igualdade de oportunidades oferecidas.

A participação dos colaboradores com idéias e sugestão é apresentada

no quadro a seguir.

Participação

Resposta da empresa

De que modo os funcionários podem apresentar idéias sobre as condições de trabalho relacionado à suas atividades?

“Todo funcionário tem liberdade se expressar sua opinião e idéias, sendo uma das formas, respondendo pesquisas voluntárias e através da avaliação de desempenho pelo sistema do Banco do Brasil, onde funcionários podem expressar suas idéias”.

Quadro 11 - Participação Fonte: Dados primários

Considerando a resposta no quadro acima percebe-se que todos os

funcionários têm liberdade de expressar opiniões e idéias, sendo uma das formas

responder a pesquisa voluntária e por meio da avaliação de desempenho pelo

57

sistema do banco. O fato dos funcionários terem a oportunidade de expressão é

respaldado por Griffin e Moorhead (2006) quando ressaltam que a participação

dos funcionários possibilita apoio nas tomadas de decisões referentes ao próprio

trabalho, o que pode resultar em melhor produtividade, pelo fato dos mesmos

terem conhecimento da melhor maneira para executa suas tarefas e materiais ou

ferramentas utilizadas. Aspecto que pode interferir no clima organizacional de

modo favorável

O quadro 12 apresenta dados relacionados ao reconhecimento do

trabalho e esforço dos colaboradores.

Reconhecimento do trabalho ou esforço

Resposta da empresa

De que forma o Banco procura reconhecer o esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho?

“Reconhecidos através de agradecimentos e elogios e através do encarreramento profissional indicando funcionários competentes a cargos superiores aos ocupados, incentivos a educação e capacitação, também por participação nos lucros e resultados (PLR)”.

Quadro 12 - Reconhecimento do trabalho ou esforço Fonte: Dados Primários

Para a empresa, o trabalho e esforço dos funcionários são reconhecidos

por meio de agradecimentos e elogios e do encorajamento profissional indicando

funcionários com competências a cargos superiores aos ocupados, incentivos à

educação, capacitação e participação nos lucros e resultados (PLR). Detalhe que

vale ser ressaltado porque na percepção de Tachizawa,Ferreira e Fortuna (2006)

cada funcionário deve ter o conhecimento de sua avaliação, de maneira a manter

ou desenvolver seus pontos fortes e melhorar os pontos fracos, assim como o

reconhecimento deve ser feito para o grupo ou setor em que está inserido.

O quadro a seguir, define a forma que a empresa demonstra valorizar os

funcionários.

58

Valorização dos Colaboradores

Resposta da empresa

De que forma a empresa demonstra valorizar seus colaboradores?

“Vai alem de elogios e gratificações. Todos os funcionários são vistos como pessoas importantes para o sucesso, por isso valorizam os funcionários. Sendo os funcionários valorizados da melhor forma, incentivos educacionais, investindo em universidade corporativa, para que garanta um universo de competências e diferenciais exigidos de um profissional no atual mercado. A remuneração compatível com mercado de trabalho”.

Quadro 13 - Valorização dos Colaboradores Fontes: Dados Primários

O entrevistado coloca que a empresa valoriza os funcionários além dos

elogios com gratificações, caracterizando que todos são vistos como pessoas

importantes para o sucesso, ainda são valorizados incentivos educacionais. O

investimento na universidade corporativa poderá garantir um universo de

competências e diferenciais exigidos de um profissional no atual mercado,

procurando também manter a remuneração compatível com o mercado de

trabalho.

No quadro 14 o envolvimento e comprometimento dos funcionários

Envolvimento - comprometimento

Resposta da empresa

Que indicadores apontam que os funcionários estão envolvidos e comprometidos com os objetivos da empresa?

“Devido ao atingimento de metas, diálogos acerca das estratégias para alcance desses objetivos, é consideráveis ótimo. Os funcionários são envolvidos no planejamento e tomadas de decisões ou estabelecendo um clima interno aberto e incentivador”.

Quadro 14 - Envolvimento e Comprometimento Fonte: Dados Primários

O gerente aponta que os serviços internos são prestados de modo a

orientar, envolver funcionários no planejamento e tomada de decisões e

estabelecer um clima interno aberto e incentivador. Considerando Vergara e

Branco (2001), a empresa deve permitir o envolvimento dos seus funcionários

como uma forma de buscar o comprometimento porque para satisfazer com

qualidade e eficiência os clientes externos, os clientes internos devem estar

satisfeitos e comprometidos com o sucesso da empresa.

Na visão do gerente geral, a demonstrações nas tarefas executadas, o

diálogo aberto e franco entre a equipe, a liberdade de expressar opiniões e idéias,

59

apresentado confiança nas atitudes tomadas nas resoluções das tarefas e

desafios, são considerados como indicadores de envolvimento e

comprometimento.

4.2 Percepção dos gerentes de módulos sobre os aspectos internos que afetam o Clima Organizacional

Este item define a percepção dos gerentes de módulos em relação ao

Clima Organizacional da agência após a incorporação, foi aplicado um

questionário com perguntas abertas, tendo como referencial os aspectos internos

que afetam o ambiente, enfatizados por Luz (2003). Os participantes são

identificados como pesquisados A, B, C e D, para preservação da identidade de

cada respondente.

O quadro 15 mostra as respostas referentes ao trabalho realizado pelos

colaboradores.

Trabalho realizado pelos colaboradores

Respostas dos pesquisados

Qual a percepção da empresa em relação à satisfação dos funcionários no ambiente de trabalho?

Os gerentes A, C e D, afirmam que a satisfação é percebida por meio da participação de todos os funcionários num programa de gestão de pessoas e competências pelo sistema do banco nos resultados da avaliação 360°. Já para o gerente B, comenta ser mediante retorno dos incentivos a capacitação dos funcionários;

Quadro 15 - Trabalho realizado pelos colaboradores Fonte: Dados Primários

Nota-se, de acordo com as respostas dos gerentes A, C, e D que

percebem a satisfação dos funcionários pela participação no programa de gestão

de pessoas e nos resultados da avaliação 360°. Já o gerente B aponta que é por

meio dos incentivos a capacitação que a organização percebe retorno dos

funcionários.

Apresenta-se no quadro 16 respostas referentes supervisão/liderança e estilo de gerencia.

60

Supervisão/liderança/estilo de Gerencia

Respostas dos pesquisados

Como a empresa avalia o relacionamento entre chefe e subordinados?

Para todos os gerentes o relacionamento é considerado adequado perante comprovação. De acordo com os gerentes A, B e D, por meio de questionários específicos onde os subordinados avaliam seus chefes e vice-versa, inclusive auto-avaliação; Para os gerentes A e C, todos são ouvidos e respeitados, são todos parceiros de trabalho.

Quadro 16 - supervisão/liderança/estilo de Gerencia Fonte: Dados primários

Para todos os gerentes o relacionamento entre chefes e subordinados é

considerado adequado tendo comprovação através de pesquisas.

Os gerentes A, B e D, enfatizam ainda que há questionários específicos

para que os subordinados avaliem seus chefes e vice-versa, inclusive auto-

avaliação.Complementam os gerentes A e C que todos são respeitados e ouvidos

ocorrendo parceira no trabalho.

A seguir, observam-se no quadro 17 as respostas dos gerentes em

relação ao relacionamento chefe e subordinado.

Comunicação

Respostas dos pesquisados

Como a organização avalia o grau de satisfação em relação à comunicação entre funcionários e terceirizados?

Para os quatros gerentes, tem-se uma comunicação direta, franca e aberta. A empresa possui a Equipe de comunicação e auto-desenvolvimento (ECOA); Os gerentes B e D,mencionam que o relacionamento entre os colaboradores é excelente; Os gerentes A e C, afirmam que todos têm a liberdade de comunicar, possuindo relatórios de incidências e reincidências de falhas/erros e feedback.

Quadro 17 - Comunicação Fonte: Dados primários

Conforme mencionado pelos respondentes a agência tem uma

comunicação direta, franca e aberta possui uma ferramenta, que busca integrar e

manter colaboradores informados.

61

Os gerentes A e C ainda afirmam que todos têm a liberdade de

comunicar, possuindo relatórios de incidências e reincidências de falhas/erros e

feedback. Complementam gerentes B e D, que o relacionamento entre os

colaboradores é excelente. Considerando Vergara (2000), comunicação é a base

de trabalho em equipe. Portanto percebe-se a empresa busca avaliar se as

informações são repassadas de maneira clara e transparente, já que os

funcionários podem questionar os gestores, podendo ser apontado com um fator

favorável ao clima organizacional

No quadro 18 podem ser visualizadas as respostas relacionadas o

treinamento e desenvolvimento dos colaboradores

Treinamento e desenvolvimento

Respostas dos pesquisados

Que tipos de programas voltados para treinar ou desenvolver a empresa disponibiliza aos seus funcionários?

Todos 0s gerentes afirmam que constantemente são disponibilizados cursos e treinamentos de aprendizado a qualquer colaborador, sendo alguns deles: cursos auto-instrucional, cursos presencial, programa de acessão profissional; O gerente C evidencia que “cada agência deve ter um mínimo de cursos concluídos por funcionário.” Os gerentes A e B, acrescentam que são disponibilizados faculdade corporativas e bolsas de estudos para graduações e pós externas.

Quadro 18 - Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores Fonte: Dados primários

Os gerentes afirmam os treinamentos são disponibilizados para todos os

colaboradores. O gerente C evidencia que cada agência deve ter um mínimo de

cursos concluídos por funcionário. Sendo um fator que mercê destaque por como

ressalta Chiavenato (2000) treinamento é método de desenvolver qualidades nos

recursos humanos para torná-los mais produtivos e contribuir para melhorias e

alcance dos objetivos.

Os gerentes A e B acrescentam que são disponibilizados universidade

corporativa e bolsas de estudos para graduações e pós externas. Ainda

considerando Lacombe (2005) o treinamento é o processo de ensino e

aprendizagem direcionada ao desenvolvimento das competências de um

62

funcionário, requeridas para o desempenho das funções em seu cargo o que

pode ser considerado favorável ao clima organizacional.

O quadro 19 define a posição dos gerentes quanto à possibilidade de

progresso.

Possibilidade de progresso

Respostas dos pesquisados

Quais as possibilidades de crescimento que a empresa oferece aos colaboradores?

Conforme mencionados pelos gerentes A, B e C menciona que o banco disponibiliza diversas possibilidades de progresso, ascensão profissional, TAO (talentos e oportunidades) transferência entre agencias, etc. O gerente C acrescenta que a “possibilidade de progresso profissional é igual para todos, começam com concursos e seguem carreira no banco”. O gerente D caracteriza que os “incentivos as certificações para melhoria dos salários”, mantém um aplicativo ferramenta de soma de pontos para concorrer as promoções e cargos disponíveis.

Quadro 19 - Possibilidade de progresso Fonte: Dados primários

Conforme menciona a maioria dos pesquisados o banco disponibiliza

diversas possibilidades de progresso por meio de sistemas internos.

O gerente C acrescenta ainda que a possibilidade de progresso

profissional é igual para todos que começam com concursos e seguem carreira no

banco. Já o pesquisado D aponta que incentivos que possibilitam melhoria dos

salários com uma ferramenta que soma pontos para as promoções e cargos

disponíveis.

Considera-se que são aspectos que podem ser considerados positivos

porque Na percepção de Ribeiro (2005) se um funcionário sabe que pode avançar

dentro da empresa, sente-se encorajado para buscar meios para o

Auto- desenvolvimento.

A seguir observam-se dados relacionados com a participação dos

colaboradores.

63

Participação

Respostas dos pesquisados

De que modo os funcionários podem apresentar idéias sobre as condições de trabalho relacionado à suas atividades?

Conforme afirmam os gerentes, todos os colaboradores têm a liberdade de ser expressar; De acordo com o gerente B e C que é por meio de reuniões onde todos são ouvidos; Os gerentes A e C mencionam que existe um canal de sugestões para cada área e também no processo de avaliação.

Quadro 20 - Participação Fonte: Dados primários

Os gerentes B e C responderam que as idéias são apresentadas nas

reuniões de trabalho. Já os gerentes A e C mencionam que existe um canal de

sugestões para cada área e também no processo de avaliação.

No inicio conforme afirmam os pesquisados, todos os colaboradores têm

a liberdade de ser expressar. Sendo um aspecto importante para a gestão do

clima organizacional, porque como ressaltam Griffin e Moorheard (2006) quando

enfatizam que a participação dos funcionários podem facilitar tomar decisões

referentes ao próprio trabalho, o que conseqüentemente pode resultar em melhor

produtividade

O quadro 21 mostra as considerações dos gerentes em relação ao

reconhecimento do trabalho ou esforço.

Reconhecimento do trabalho ou esforço

Respostas dos pesquisados

De que forma o Banco procura reconhecer o esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho?

Para os gerentes B, C e D, existem ascensão profissional, premiações e promoções e feedback. Os gerentes A, B e C, mencionam a participação dos funcionários na PLR (participação dos lucros e resultados) do semestre e salário compatível com o mercado.

Quadro 21 - Reconhecimento do trabalho ou esforço Fonte: Dados Primários

Os gerentes confirmam a existência de ascensão profissional, premiações

e promoções e feedback para os funcionários. Considerando a visão de Ribeiro

(2005) o reconhecimento e o feedback aos funcionários deve ser feito de

imediato, após a execução da tarefa; sendo necessário definir que o objetivo da

64

organização foi alcançado graças ao compromisso e determinação dos

colaboradores envolvidos.

Ainda na visão dos pesquisados A, B e C os funcionários têm participação

nos resultados e recebem salários compatíveis com o mercado. Esse é um

aspecto que pode ser considerado positivo

A seguir no quadro 22 os gerentes foram questionados sobre a

valorização dos funcionários.

Valorização dos funcionários

Respostas dos pesquisados

De que forma a empresa demonstra valorizar seus colaboradores?

Para o respondente C , “promoções, premiações e elogios e feedback” Para A, B e C destacam os programas de aperfeiçoamento profissional; Para B e C a remuneração é compatível com o mercado de trabalho.

Quadro 22 - Valorização dos funcionários Fontes: Dados Primários

Para o gerente C, a valorização dos funcionários é demonstrada mediante

de promoções, elogios e feedback.Também mencionam os gerentes A, B e C, o

programa de aperfeiçoamento profissional é uma excelente forma de valorizar os

funcionários. Já para o gerente D, a remuneração está compatível com o

mercado de trabalho, embora não tenha mencionado como a empresa toma

conhecimento.

No quadro 23 apresenta a visão dos gerentes sobre

envolvimento/comprometimento dos funcionários.

Envolvimento - comprometimento

Respostas dos pesquisados

Que indicadores apontam que os funcionários estão envolvidos e comprometidos com os objetivos da empresa?

Para os gerentes A e B, é pela busca constante da superação das metas e acordo de trabalho elaborado para cada semestre; Para os gerentes C e D, com o termômetro de avaliação do atendimento obtido através do canal de acesso do cliente BB. Atende (0800); Para os gerentes A e C, o dialogo acerca das estratégias para o alcance destes objetivos.

Quadro 23 - Envolvimento e Comprometimento Fonte: Dados Primários

65

Os gerentes A e B, responderam que o envolvimento e o

comprometimento dos funcionários são percebidos com a superação das metas e

do trabalho do semestre. Para os pesquisados C e D, com o termômetro de

avaliação do atendimento obtido por meio das ferramentas existentes na

empresa. Já para os gerentes A e C, o dialogo acerca das estratégias para o

alcance destes objetivos. A visão dos gerentes de módulos foi confirmada na

pesquisa com o geral demonstrando que todos têm conhecimentos das políticas

adotadas para administração dos funcionários no ambiente de trabalho o que

pode ser considerado como um aspecto favorável para os fatores do clima

organizacional, considerando o autor que referencia o estudo.

4.3 Identificação do perfil socioeconômico dos funcionários e terceirizados da empresa.

Como ressalta Luz (2005) na análise da pesquisa do organizacional é

importante correlacionar o resultado com o perfil dos pesquisados, neste sentido

este item apresenta o perfil dos funcionários e terceirizados participantes da

pesquisas

A seguir, apresenta-se a tabela nº 01 os dados pessoais dos

respondentes.

Tabela n° 01 – Dados pessoais Dados pessoais

1. SEXO Funcionários Terceirizados

Feminino 2 3

Masculino 3 2 2. FAIXA ETÁRIA

Até 25 anos 0 1

De 26 a 35 anos 3 2

De 36 a 45 anos 1 2

Acima de 45 anos 1 0 3. ESTADO CIVIL

Solteiro (a) 3 2

Casado (a) 1 3

Divorciado (a) 1 0

Viúvo (a) 0 0

Outra 1 0 4. RELIGIÃO

Católica 3 5

Espírita 1 0

Protestante 0 0

66

Evangélica 0 0

Outra 1 0

5. CIDADE Tijucas 3 5

Itapema 1 0

Florianópolis 0 0

Outros 1 0

Fonte: Dados primários

A partir das informações coletadas, percebe-se que em relação aos

funcionários o sexo predominante é o masculino e aos terceirizados por sua vez

predomina o feminino, não caracterizando, portanto descriminação por parte da

empresa considerando que em relação aos funcionários o ingresso ocorre por

concurso publica.

Como pode ser observado, há um equilíbrio entre solteiros e casados,

que pode ser justificado pela faixa etária predominante já que maior parte

concentrada entre 26 a 35 anos.

No que se trata de religiosidade percebe-se o percentual expressivo de

católicos.

Pelo fato da agencia estar localizada em Tijucas, tem por sua vez maior

concentração dos funcionários residirem na cidade.

A seguir, na tabela 2, são apresentados resultados referentes a família

dos funcionários e terceirizados.

Tabela n° 02- Família

Família 1. RENDA FAMILIAR

Funcionários Terceirizados

Entre 1 e 2 salários mínimos 0 3

Entre 2 e 3 salários mínimos 0 2

Entre 4 e 5 salários mínimos 3 0

Entre 6 e 7 salários mínimos 2 0

2. POSSUI FILHOS? Não 3 1

Sim, de 1 a 2 1 3

Sim, de 3 a 4 1 1 3. QUANDO ESTÁ TRABALHANDO, COM QUEM FICAM SEUS FILHOS MENORES?

Parentes 1 1

Filho mais velho 0 2

Esposa/marido/companheira (o) 0 1

Não possui filhos menores 1 0

Fonte: Dados primários

Com base na tabela 2, identifica-se a diferença entre a faixa salarial dos

funcionários com a dos terceirizados, já que no caso dos terceirizados a maior

67

proporção é entre 1 e 2 salários mínimos, enquanto a dos funcionários é entre 4 e

5 salários. Situação que pode ser justificada pela atividade exercida.

Em relação a filhos, nota-se que o índice de não possuir filhos é maior

que os demais, contudo, nos terceirizados predomina de 1 a 2 filhos. E que se

trata no quesito “onde ficam seus filhos menores”, ha um equilíbrio quanto aos

parentes e os filhos mais velhos.

Na tabela nº03 é apresentado resultados referentes ao trabalho dos

respondentes.

Tabela n° 03- Trabalho Trabalho

1. PRIMEIRO EMPREGO Funcionários Terceirizados

Sim 0 1

Não 5 4 2. TEMPO NA EMPRESA

Menos de 1 anos 0 1

De 1 a 3 anos 1 2

De 4 a 5 anos 1 2

De 6 a 10 anos 2 0

De 10 a 15 anos 0 0

De 15 a 20 anos 0 0

Acima de 20 anos 1 0 3. CARGO ATUAL

Assistente Administrativo 2 0

Caixa 1 0

Escriturário (a) 2 0

Vigilante 0 2

Aux. de serviços gerais 0 1

Menor aprendiz 0 1

telefonista 0 1

Fonte: Dados primários

Para a maioria dos colaboradores não é o primeiro emprego, quanto ao

tempo na empresa varia entre os funcionários e os terceirizados, já que os

funcionários a maioria é entre 6 e 10 anos, os terceirizados há um empate entre 1

a 3 e entre 4 e 5 anos.

Em relação ao cargo atual dos participantes da pesquisa, quanto aos

funcionários a maioria ocupa cargos de assistentes administrativos e escriturários,

Já em relação aos terceirizados a predominância é dos vigilantes e os demais

cargos estão relacionados com as demais atividades do banco.

Na tabela nº04 é apresentado os resultados da categoria Habitação dos

participantes da pesquisa

68

Tabela n° 04- Habitação Habitação

1. VOCE MORA EM Funcionários Terceirizados

Casa 1 5

Apartamento 4 0

2. SUA RESIDÊNCIA É Própria e quitado 1 2

Própria e financiada 0 0

Alugada 3 2

Cedida 0 0

Dos pais ou responsável 1 1 3. VOCÊ MORA

Sozinho 1 0

Com sua família 3 4

Com parentes 1 1

Com amigos 0 0

Outros 0 0

Fonte: Dados primários

É importante observar que, no quesito habitação, a maioria dos

funcionários reside em apartamentos, que a maior parte dos imóveis é alugada.

Diferentemente dos funcionários os terceirizados, todos habitam em casa, mas

havendo similaridade nos resultados quanto à imóvel próprio e alugado, e como

pode-se notar na tabela, apenas um colaborador mora em casa dos pais ou

responsável.

Na tabela nº05 observam-se os dados referentes ao lazer e à saúde dos

funcionários e terceirizados.

Tabela n° 05- Lazer/Saúde

Lazer/Saúde 1. PRATICA ATIVIDADE FÍSICA

Funcionários Terceirizados

Academia 1 2

Caminhada/corrida 2 2

Futebol/Vôlei/Tênis 0 1

Outro 0 0

Não pratico 2 0 2. MEDICAMENTOS

Depressão 2 3

Outro 1 0

Não faço uso 2 2

Fonte: Dados primários

Referente o lazer observa-se que nos funcionários houve um equilíbrio

entre os praticantes de caminhada/corrida e os que não praticam nem esporte,

verificando que apenas um funcionário é praticante de academia. Já nos

terceirizados houve um equilíbrio entre os praticantes de academia e os que

praticam caminhada/corrida.

69

Na questão quanto ao uso de medicamento nos funcionários houve um

equilíbrio, dois não fazem uso de nenhum tipo de medicamento e dois fazem uso

de medicamento para depressão, pode-se observar que um utiliza algum outro

tipo de medicamento. Nos terceirizados obteve um resultado que maior parte

toma medicamento para depressão.

4.4 Identificação da percepção dos funcionários e terceirizados em relação ao Clima Organizacional.

Este item apresenta a percepção dos colaboradores em relação aos

fatores do clima organizacional empresa pesquisada, sendo citados com

funcionários os que são concursados e terceirizados os que apesar de serem

prestadores de serviços estão também envolvidos no atendimento aos clientes.

A tabela 6 apresenta dados relacionados ao trabalho realizado pelos

pesquisados

Tabela 6 – trabalho realizado

As atribuições do meu cargo permitem que sejam utilizados todo o potencial e conhecimento para que haja satisfação no trabalho que realizo?

Funcionários Terceirizados

Sempre 0 0

Quase sempre 2 5

Raramente 3 0

Nunca 0 0

Fonte: Dados primários

De acordo com a tabela, percebe-se que todos os terceirizados crêem

que atribuições profissionais quase sempre permitem utilizar todo potencial e

conhecimento, de forma que exista a satisfação quando executam seu trabalho.

Já quanto aos funcionários, apenas dois admitem que quase sempre nas

atividades utilizam o potencial. Chama atenção os que responderam que as

atividades raramente estão de acordo com seu potencial e conhecimento.

A tabela nº7 apresenta o relacionamento entre chefe e subordinados.

Tabela 7 – Supervisão/liderança/estilo de vida

Existe um bom relacionamento entre chefes, funcionários e terceirizados? Funcionários Terceirizados

Sempre 0 5

Quase sempre 5 0

70

Raramente 0 0

Nunca 0 0

Os funcionários e terceirizados são apoiados pelos superiores quando necessário? Funcionários Terceirizados

Sempre 0 0

Quase sempre 4 3

Raramente 1 2

Nunca 0 0

Fonte: Dados primários

Na questão de relacionamento entre chefes, funcionários e terceirizados,

todos os terceirizados responderam que sempre houve boa relação entre as

partes. Quanto aos funcionários, todos responderam que “quase sempre” existe a

convivência agradável.

Em relação a apoio recebido dos superiores, apenas um funcionário

respondeu raramente, enquanto que os demais responderam “quase sempre”.

Dos terceirizados, dois responderam que raramente são apoiados por

seus superiores. Sendo um ponto que merece atenção porque considerando

Lacombe (2005) os lideres são os agentes de mudanças e são os responsáveis

pelo encorajamento dos demais colaboradores a tomar atitudes transformadoras,

no ambiente organizacional.

Os resultados sobre comunicação entre empresa e colaborador, são

visualizados na tabela nº8.

Tabela 8 - Comunicação

Tem facilidade de comunicação em todos os níveis da organização? Funcionários Terceirizados

Sempre 0 0

Quase sempre 4 3

Raramente 1 2

Nunca 0 0

Fonte: Dados primários

A comunicação entre empresa e colaboradores deve ser uma

preocupação permanente, considerando que manter a equipe informada sobre

acontecimentos pode fazer com que sinta mais envolvida e participante. E como

enfatiza Vergara (2000) a comunicação é a base do trabalho em equipe.

Pensamentos e sentimentos precisam ser explicados, mediante uma

comunicação clara, aberta e em clima de respeito mútuo.

71

Quanto à comunicação entre todos os níveis da organização, os

funcionários afirmam que “quase sempre” e raramente há facilidades.

Nos terceirizados as respostas praticamente se repetem, sendo um item

que merece atenção da empresa considerando a posição da autora citada.

A seguir a tabela nº9 informa dados referentes a treinamento e

desenvolvimento dos colaboradores.

Tabela 9 – Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores

Você tem o conhecimento dos programas voltados para treinamento ou desenvolvimento pessoal e profissional na sua área?

Funcionários Terceirizados

Sempre 1 0

Quase sempre 1 1

Raramente 2 0

Nunca 1 4

Você sabe como proceder para participar dos programas de treinamento e desenvolvimento?

Funcionários Terceirizados

Sempre 0 0

Quase sempre 4 3

Raramente 1 2

Nunca 0 0

Fonte: Dados primários

No quesito treinamento e desenvolvimento dos funcionários, os

terceirizados em expressiva proporção responderam que nunca tiveram

conhecimento de programas voltados para o desenvolvimento pessoal e

profissional, e apenas um quase sempre teve conhecimento de tais programas.

E de acordo com a tabela, nos resultados obtidos com os funcionários,

houve semelhança, porque apenas três responderam que raramente ou nunca

tem conhecimento desses programas.

No que se trata de como proceder para participar dos programas, os

funcionários quase sempre ou raramente sabem como proceder. O mesmo

acontece com os terceirizados. Sendo este um fator que deve ser observado pela

empresa, considerando o que ressaltam Milkovich; Boudreau (2000), o

treinamento e desenvolvimento proporcionam benefícios aos funcionários:

facilitam a definição de prioridades, focam as aptidões, ajudam a aumentar a

auto-estima, melhorando o clima organizacional pelo desenvolvimento

profissional,

72

A tabela nº10 mostra resultados sobre as possibilidades de progresso

dentro da organização.

Tabela 10 – Possibilidade de progresso

São informados das possibilidades de carreira que existentes na organização? Funcionários Terceirizados

Sempre 1 0

Quase sempre 4 2

Raramente 3

Nunca 0 0

Fonte: Dados primários

As respostas dos funcionários permitem ressaltar que a maioria quase

sempre é informada das possibilidades de progresso. Verificando as respostas

dos terceirizados percebe-se de dos cinco, três raramente tem tais informações e

que dois quase sempre são informados.

Sendo assim para um melhor ambiente de trabalho, a empresa deve

certificar-se como as possibilidades de crescimentos são repassadas, até porque

a pesquisa com o gerente geral e com os gerentes apontou o uso de ferramentas

utilizadas para esta finalidade. Portanto é um fator que pode estar influenciando

no clima organizacional do Banco.

A seguir, visualiza-se a tabela nº11 dados da participação dos

colaboradores na empresa.

Tabela 11 - Participação

Estímulos para a apresentar idéias, críticas ou sugestões de melhorias

Funcionários Terceirizados

Sempre 0 0

Quase sempre 2 3

Raramente 3 0

Nunca 0 2

Fonte: Dados primários

Ao analisar a tabela observa-se que três dos funcionários afirmam quase

sempre ou raramente são estimulados a apresentar idéias, criticas ou sugestões.

Percebe-se que com os terceirizados ocorre a mesma coisa já que

responderam quase sempre e nunca. Estas respostas contrariam a posição da

empresa na posição dos gerentes pesquisados, sendo um item que merece uma

atenção especial da empresa, porque pode ser um aspecto desfavorável para o

73

clima organizacional se considerada a visão dos autores que fundamentam o

estudo.

A seguir, apresenta-se a tabela nº12 os resultados obtidos em relação ao

reconhecimento do esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho.

Tabela 12 – Reconhecimento do trabalho ou esforço

O Banco procura reconhecer o esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho? Funcionários Terceirizados

Sempre 0 1

Quase sempre 2 3

Raramente 3 1

Nunca 0 0

Fonte: Dados primários

A partir das respostas dos funcionários, percebe-se que se sentem

reconhecidos pelos esforços no ambiente de trabalho. Em relação às respostas

dos terceirizados nota-se que a maioria afirma que quase sempre reconhecidos.

Parte-se da hipótese que os pesquisados não estão informados da formas

de reconhecimentos utilizados especialmente para os funcionários se for

considerando as respostas dos respondentes que representam a empresa nesta

pesquisa.

Na tabela n° 13 pode ser visualizado a valorização no ambiente de

trabalho.

Tabela 13 – Valorização

Você se sente valorizado no trabalho? Funcionários Terceirizados

Sempre 0 0

Quase sempre 1 3

Raramente 4 2

Nunca 0 0

Fonte: Dados primários

As respostas dos funcionários nesta categoria podem ser consideradas

desfavoráveis para o clima organizacional especialmente no que se refere aos

funcionários já que a maioria apontou que raramente é valorizada no trabalho.

. Quanto aos terceirizados embora maioria tenha respondido que quase

sempre sente valorizado, não podem ignorados os que apontam raramente são

valorizados. Considerando que o clima organizacional tem como referencial os

74

fatores motivacionais de Herzberg é uma situação que precisa ser revista pela

empresa pesquisada.

A tabela n° 14 informa os resultados referentes ao envolvimento e

comprometimento dos colaboradores com os objetivos da empresa.

Tabela 14 – Envolvimento/comprometimento Se sente envolvido e comprometido com os objetivos da empresa?

Funcionários Terceirizados

Sempre 0 2

Quase sempre 3 0

Raramente 2 0

Nunca 0 3

Fonte: Dados primários

Percebe-se que três dos funcionários afirmam estar quase sempre

envolvidos, sendo os outros dois com opinião de raramente se sentindo

envolvidos e comprometidos como objetivo da empresa. E quanto aos

terceirizados percebe-se que enquanto dois sempre se sentem envolvidos, porém

chama atenção que três que nunca se sentem envolvidos e comprometidos.

As respostas permitem avaliar que os pesquisados não se sentem

valorizados pelo trabalho realizado, não tem conhecimento dos treinamentos

disponíveis como também se percebe dificuldade de comunicação nas categorias

relacionadas aos fatores do clima organizacional pesquisadas.

75

4.5 Correlações dos resultados da pesquisa com o perfil dos respondentes

Para facilitar a analise do resultado da pesquisa e apresentar as

sugestões de melhorias para a organização foram relacionados os resultados

considerados desfavoráveis com base nas respostas foram relacionados com o

perfil dos pesquisados.

No quadro de 24 está apresentada a correlação da pesquisa com o perfil

dos funcionários.

CATEGORIAS DESFAVORÁVEIS VERSUS PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS

Categoria

Sexo

Faixa etária

Estado

civil

Residência

Renda total

(salário min.)

Tempo serviço (anos)

Prática

esportes

Filhos

Comunicação Masculino 26 a 35 Solteiro Alugada

4 e 5

03 a 05 anos 05 a 10 anos

Sim Não

Treinamento Equilíbrio 26 a 35 Solteiro Alugada 4 e 5 5 e 10 anos

Equilíbrio Não

Supervisão/ Liderança

Masculino 26 a 35 Solteiro Alugada 4 e 5 5 e 10 anos

Sim Não

Quadro 24: Categorias com respostas desfavoráveis versus perfil dos funcionários Fonte: Dados primários

Com o quadro 28 é possível perceber que no quesito comunicação o sexo

predominante é o masculino com a idade varia entre 26 e 35 anos, solteiros, sem

filhos, residindo em imóveis alugados, tendo a renda media entre 4 e 5 salários,

havendo um equilíbrio na questão do tempo de serviço e na pratica de esportes.

Na maior parte dos funcionários em relação ao treinamento, houve um

equilíbrio entre o sexo masculino e feminino, entretanto faixa etária fica entre 26 e

35 anos, sobressaindo os solteiros residentes de aluguel com a renda total entre 4

e 5 salários, com tempo de serviço de 5 a 10 anos e praticantes de esportes.

Quanto à categoria da supervisão e liderança percebeu-se que não há

divergência se comparada a do treinamento, porque o único tópico diferenciado

foi o sexo, sendo que o masculino é predominante.

76

Já o quadro nº 25 apresenta os fatores relacionados aos terceirizados.

CATEGORIAS DESFAVORÁVEIS VERSUS PERFIL DOS TERCEIRIZADOS

Categorias Sexo Faixa etária

Estado civil

Residência

Renda total

(salário min.)

Tempo serviço (anos)

Pratica esporte

Filhos

Comunicação Feminino 26 a 35 Casado Alugada

1 e 2

1 a 3 Sim Sim

Treinamento Feminino Equilíbrio 26 a 35 36 a 45

Casado Próprio 1 e 2 1 a 3 Sim Sim

Supervisão/ Liderança

Feminino Equilíbrio 26 a 35 e 36 a 45

Casado Próprio 1 e 2 1 a 3 Sim Sim

Quadro 25: Resultado da pesquisa versus perfil dos terceirizados Fonte: Dados primários

Percebe-se que na comunicação o sexo feminino prevalece, sendo a

maioria na faixa etária de 26 a 35 anos, casado, residindo em aluguel, possuindo

filhos, renda total de 1 e 2 salários mínimos, com o tempo de serviço entre 1 a 3

anos e praticantes de esportes.

Quando questionados sobre o treinamento e supervisão/liderança,

percebe-se pelos dados do quadro que os resultados se equiparam. Já no sexo a

predominância é feminina, no equilíbrio a faixa etária varia entre 26 e 35 anos e

36 a 45 anos, os casados sobressaem-se na questão do estado civil, no que se

trata de residência a maioria possui imóvel próprio. Como também possuí filhos, e

praticam de algum tipo de esportes. Com uma renda mensal em média entre 1 e 2

salários mínimos e estão de 1 a 3 anos na empresa.

4.5 Apresentações de Sugestões de melhorias

O resultado da pesquisa permitiu identificar os fatores que influenciam de

forma desfavoráveis no clima organizacional na percepção dos respondentes, o

permitindo apresentar sugestões de melhoria para a empresa.

77

Neste sentido as sugestões estão voltadas para Comunicação,

Treinamento e desenvolvimento, supervisão e liderança, sendo que foram as

categorias apontadas como desfavoráveis nas respostas.

01- Revisão nos meios de Comunicação

Para o item pode ser feita sugestão de reuniões com Gerentes,

Funcionários e Terceirizados sejam feitas com mais freqüência, podendo

melhorar o desenvolvimento dos trabalhos. Reuniões com trocas de experiências

e ajustes de pontos de vista divergentes são importante para desenvolvimento da

organização.

02-Revisão no repasse das informações da disponibilidade de Treinamentos

e desenvolvimento

A pesquisa aponta que apesar da empresa disponibilizar ferramentas

para que os colaboradores, especialmente os funcionários busquem meios para o

crescimento e desenvolvimento e progresso na carreira, parte-se da hipótese que

esta informação não esta clara para todos.

03-Treinamento para os prestadores de serviços

Os terceirizados mesmo não fazendo parte do quadro de funcionários da

empresa prestam serviços passando a imagem da empresa para os clientes,

portanto é importante que estejam também conscientes da importância da

organização para a sociedade em que está inserida.

04- Revisão na participação nas decisões relacionadas as suas atividades

Criar um sistema de sugestões e reclamação que esteja disponível e de

fácil acesso para funcionários e terceirizados, porque apesar dos respondentes da

empresa apontar que podem apresentar idéias, criticas e sugestões relacionadas

com as suas atividades, o resultado da pesquisa com os colaboradores apontou o

contrário. Sendo, portanto uma questão que merece ser avaliada até para verificar

se não esta ocorrendo uma confusão conceitual neste aspecto.

78

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para manutenção em um cenário competitivo às organizações estão

buscando estratégias para transformar conhecimento em competências que

permitam identificar ameaças, oportunidades e antecipar mudanças que possam

interferir nos negócios. Neste contexto precisam ampliar as habilidades dos

funcionários para melhorar os processos continuamente. Nesse sentido o clima

organizacional conquista espaço nas organizações que buscam amenizar

impactos das mudanças, procurando elevar o desenvolvimento do profissional

organizacional.

Neste sentido a realização deste trabalho oportunizou diagnosticar a

influência do clima organizacional na agência do Banco do Brasil da Cidade de

Tijucas – SC. O estudo proporcionou a empresa conhecer percepção dos

gerentes e colaboradores sobre os fatores que estão influenciando de modo

favorável ou desfavorável nos processos. No decorrer pesquisa, buscou-se em

literatura especializada na área de administração de recursos humanos apoio

necessário para melhor compreensão do tema clima organizacional, visto que é

complexo e abrangente, sendo utilizado o modelo de Luz (2003).

A fundamentação teórica possibilitou esclarecer assuntos e ampliar o

conhecimento relativo à Administração de recursos humanos permitindo também

respaldar e dar mais consistência às análises. Destaca-se no estudo a

participação efetiva de todos os gerentes e colaboradores da agência na pesquisa

realizada.

Com a pesquisa, a empresa pode visualizar os pontos fracos do ambiente

interno, principalmente os voltados para a valorização, reconhecimento,

comunicação, treinamentos e desenvolvimento. Os fatores que se demonstraram

favoráveis ao Clima Organizacional foram os relacionados ao orgulho pela

empresa; relacionamento chefe/subordinado; avaliação do desempenho; Assim, a

pesquisa permiteu considerar com o apoio dos autores pesquisados a evidência

de que os fatores internos estão diretamente ligados à satisfação dos funcionários

e podem influenciar no ambiente organizacional.

79

Ressalta-se como limitações durante o desenvolvimento do estudo, o fato

de não ter sido realizada uma entrevista com todos os participantes, considerando

o pequeno número dos envolvidos. Mas por problemas internos a pesquisa só foi

possível de ser aplicada ao gerente geral. Assim pode ter limitado informações

relevantes, embora a entrevista permita aprofundar o assunto, ampliando a busca

por informações condizentes com a proposta do estudo.

O estudo possibilitou verificar que em determinadas categorias ocorreu

incompatibilidade nas respostas dos representantes da organização com a dos

colaboradores, o que pode estar relacionada a falta de clareza no processo de

comunicação da organização.

O levantamento do perfil dos funcionários e terceirizados auxiliou na

apresentação das sugestões de melhoria para a organização.

Como a organização está receptiva a novas pesquisas sugere-se com

base no resultado um estudo para avaliar o processo de comunicação na

organização.

80

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84

APÊNDICE I – QUESTIONÁRIO SEMI-ESTRUTURADA COM

GERENTE GERAL

Trabalho realizado pelos funcionários 1-Qual a percepção da empresa em relação à satisfação dos funcionários no ambiente de trabalho? Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial 2-Como a empresa avalia o relacionamento entre chefe e subordinados? Comunicação 3- Como a organização avalia o grau de satisfação em relação a comunicação entre funcionários e terceirizados? Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores 4-Que tipos de programas voltados para treinar ou desenvolver a empresa disponibiliza aos seus funcionários? Possibilidade de progresso 5- Quais as possibilidades de crescimento que a empresa oferece aos colaboradores? Participação 6-De que modo os funcionários podem apresentar idéias sobre as condições de trabalho relacionado à suas atividades? Reconhecimento do trabalho ou esforço 7-De que forma o Banco procura reconhecer o esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho? Valorização dos funcionários 8-De que forma a empresa demonstra valorizar seus colaboradores? Envolvimento - comprometimento 9-Que indicadores apontam que os funcionários estão envolvidos e comprometidos com os objetivos da empresa?

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APÊNDICE II- QUESTIONÁRIO COM GERENTES DE MODULOS

Questionário sobre Clima Organizacional: Trabalho realizado pelos funcionários 1-Qual a percepção da empresa em relação à satisfação dos funcionários no ambiente de trabalho? Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial 2-Como a empresa avalia o relacionamento entre chefe e subordinados? Comunicação 3- Como a organização avalia o grau de satisfação em relação a comunicação entre funcionários e terceirizados? Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores 4-Que tipos de programas voltados para treinar ou desenvolver a empresa disponibiliza aos seus funcionários? Possibilidade de progresso 5- Quais as possibilidades de crescimento que a empresa oferece aos colaboradores? Participação 6-De que modo os funcionários podem apresentar idéias sobre as condições de trabalho relacionado à suas atividades? Reconhecimento do trabalho ou esforço 7-De que forma o Banco procura reconhecer o esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho? Valorização dos funcionários 8-De que forma a empresa demonstra valorizar seus colaboradores? Envolvimento - comprometimento 9-Que indicadores apontam que os funcionários estão envolvidos e comprometidos com os objetivos da empresa?

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APÊNDICE III- QUESTIONÁRIO PARA OS FUNCIONÁRIOS

Perfil Socioeconômico 1) Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino 2) Faixa etária: ( ) ate 25 anos ( ) de 26 a 35 anos ( ) de 36 a 45 anos ( ) acima de 45 anos 3) Religião? ( ) Católica ( ) Espírita ( ) Protestante ( ) Evangélica ( ) Outra:_______ 4) Estado civil: ( ) Solteiro(a) ( ) Casado(a) ( ) Divorciado (a) ( ) Viúvo (a) 5) Você tem filho(s): ( ) Não ( ) Sim, de 1 a 2 ( ) Sim, de 3 a 4 6) Quando está trabalhando, com quem ficam seus filhos menores? ( ) Vizinhos ( ) Na creche ( ) Parentes ( ) Meu filho mais velho ( ) Sozinhos ( ) Com esposa/marido/companheiro(a) 7)Você mora: ( )sozinho ( )com sua família ( )com parentes ( )com amigos ( )outros________

8)Em que cidade você mora? ( )Tijucas ( )Itapema ( )Florianópolis ( ) outros 9)Reside em: ( ) casa ( )apartamento? 10)A casa ou apartamento onde reside no período letivo é: ( ) próprio e quitado ( ) alugado ( ) cedido ( ) próprio e financiado ( ) dos pais/responsável 11)Qual a renda total:

( )entre 2 e 3 salários mínimos ( )entre 4 e5 salários mínimos

( )entre 6 e 7 salários mínimos ( )entre 8 e 9 salários mínimos

( )entre 10 e 11 salários mínimos ( )entre 12 e 15 salários mínimos

( )entre 15 e 20 salários mínimos ( )acima de 20 salários mínimos

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12) Este é o seu primeiro emprego?

( )Sim ( )Não

13) Há quanto tempo você trabalha na empresa?

( )Menos de 1 ano ( )Entre 1 e 3 anos ( )Entre 3 e 5 anos

( )Entre 5 e 10 anos ( )Entre 10 e 15 anos ( )Entre 15 e 20 anos

( )Entre 20 e 25 anos ( )Mais de 25 anos.

14) Faz uso de algum medicamento:

( )Diabete ( )Pressão ( )Coração ( ) Depressão ( )Não faz uso

15)Pratica esporte:

( )Vôlei ( )Futebol ( )Basquete ( )Natação ( )Futsal ( )Tênis de mesa

( )Não

Questionário sobre Clima Organizacional:

OPÇÕES DE RESPOSTAS 4 3 2 1

As atribuições do meu cargo permitem que sejam utilizados todo o potencial e conhecimento para que haja satisfação no trabalho que realizo?

Existe um bom relacionamento entre chefes, funcionários e terceirizados?

Os funcionários e terceirizados são apoiados pelos superiores quando necessário?

Tem facilidade de comunicação em todos os níveis da organização?

Você tem o conhecimento dos programas voltados para treinamento ou desenvolvimento pessoal e profissional na sua área?

1 Sempre

2 Quase Sempre

3 Raramente

4 Nunca

Em cada uma das questões abaixo, assinale apenas uma das opções de resposta, acordo com o seu grau de concordância com as afirmações abaixo, sendo que 1 corresponde a concordância máxima e 4 a discordância máxima.

88

Você sabe como proceder para participar dos programas de treinamento e desenvolvimento?

São informados das possibilidades de carreira que existentes na organização?

São estimulados a apresentar idéias, críticas ou sugestões de melhorias relacionadas aos seus processos?

O Banco procura reconhecer o esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho?

Se sente valorizado pelo banco?

Se sente envolvido e comprometido com os objetivos da empresa?

APÊNDICE IV- QUESTIONÁRIO PARA OS TERCERIZADOS

Perfil Socioeconômico 6) Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino 7) Faixa etária: ( ) ate 25 anos ( ) de 26 a 35 anos ( ) de 36 a 45 anos ( ) acima de 45 anos 8) Religião? ( ) Católica ( ) Espírita ( ) Protestante ( ) Evangélica ( ) Outra:_______ 9) Estado civil: ( ) Solteiro(a) ( ) Casado(a) ( ) Divorciado (a) ( ) Viúvo (a) 10) Você tem filho(s): ( ) Não ( ) Sim, de 1 a 2 ( ) Sim, de 3 a 4 6) Quando está trabalhando, com quem ficam seus filhos menores? ( ) Vizinhos ( ) Na creche ( ) Parentes ( ) Meu filho mais velho ( ) Sozinhos ( ) Com esposa/marido/companheiro(a) 7)Você mora: ( )sozinho ( )com sua família ( )com parentes ( )com amigos ( )outros________

8)Em que cidade você mora? ( )Tijucas ( )Itapema ( )Florianópolis ( ) outros 9)Reside em:

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( ) casa ( )apartamento? 10)A casa ou apartamento onde reside no período letivo é: ( ) próprio e quitado ( ) alugado ( ) cedido ( ) próprio e financiado ( ) dos pais/responsável 11)Qual a renda total:

( )entre 1 e 2 salários mínimos ( )entre 3 e 4 salários mínimos

( )entre 5 e 6 salários mínimos ( )entre 7 e 8 salários mínimos

( )entre 9 e 10 salários mínimos ( )entre 11 e 15 salários mínimos

( )entre 15 e 20 salários mínimos ( )acima de 20 salários mínimos

12) Este é o seu primeiro emprego?

( )Sim ( )Não

13) Há quanto tempo você trabalha na empresa?

( )Menos de 1 ano ( )Entre 1 e 3 anos ( )Entre 3 e 5 anos

( )Entre 5 e 10 anos ( )Entre 10 e 15 anos ( )Entre 15 e 20 anos

( )Entre 20 e 25 anos ( )Mais de 25 anos.

14) Faz uso de algum medicamento:

( )Diabete ( )Pressão ( )Coração ( ) Depressão ( )Não faz uso

15)Pratica esporte:

( )Vôlei ( )Futebol ( )Basquete ( )Natação ( )Futsal ( )Tênis de mesa

( )Não

Questionário sobre Clima Organizacional:

Em cada uma das questões abaixo, assinale apenas uma das opções de resposta, acordo com o seu grau de concordância com as afirmações abaixo, sendo que 1 corresponde a concordância máxima e 6 a discordância máxima.

90

OPÇÕES DE RESPOSTAS 4 3 2 1

As atribuições do meu cargo permitem que sejam utilizados todo o potencial e conhecimento para que haja satisfação no trabalho que realizo?

Existe um bom relacionamento entre chefes, funcionários e terceirizados?

Os funcionários e terceirizados são apoiados pelos superiores quando necessário?

Tem facilidade de comunicação em todos os níveis da organização?

Você tem o conhecimento dos programas voltados para treinamento ou desenvolvimento pessoal e profissional na sua área?

Você sabe como proceder para participar dos programas de treinamento e desenvolvimento?

São informados das possibilidades de carreira que existentes na organização?

São estimulados a apresentar idéias, críticas ou sugestões de melhorias relacionadas aos seus processos?

O Banco procura reconhecer o esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho?

Se sente valorizado pelo banco?

Se sente envolvido e comprometido com os objetivos da empresa?

1 Sempre

2 Quase Sempre

3 Raramente

4 Nunca