CURITIBA2012

CLEODIRCE PADILHA GUILHERMEKAROLINE BISETTO DUTRAKELLEN CRISTINA SAVISKI

SARA JANE CAMARGOTHIAGO ALESSANDRO MACAGNAN

SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADONOME DO CURSO

FOLHA DE PAGAMENTO E CONTABILIZAÇÃO EMPRESARIAL

Curitiba2012

FOLHA DE PAGAMENTO E CONTABILIZAÇÃO EMPRESARIAL

Trabalho de atividade Interdisciplinar grupo apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média semestral no curso de contabilidade.

Orientador: Professora Eloisa

CLEODIRCE PADILHA GUILHERMEKAROLINE BISETTO DUTRAKELLEN CRISTINA SAVISKI

SARA JANE CAMARGOTHIAGO ALESSANDRO MACAGNAN

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO………………………………………………………………….3

2 PREPARAÇÃO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO ...............4

3 CONTABILIZAÇÃO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO..........5

4 BALANCETE DE VERIFICAÇÃO DE 29/02/2012.....................................8

5 FINANCIAMENTO DE MÁQUINAS………………………………………….10

6 GESTÃO DE EQUIPES ………………………………………………………12

6.1 Conflitos interpessoais, intrapessoal e intergrupal nas organizações: em que diferem? .......................................................................................196.2 Entendendo a liderança.......................................................................226.3 Compreendendo a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg...................276.4 Análise de caso...................................................................................296.4.1 Outro questionamento......................................................................31

7 REGIONALIZANDO ……………………………………………………..34

8 CONCLUSÃO …………………………………………………………… 37

REFERÊNCIAS………………………………………………………………….38

1 INTRODUÇÃO

Na contabilidade a função de proporcionar a racional circulação de

valores econômicos dentro da empresa, se constitui como seu principio fundamental.

Inserindo-se aí a elaboração de folhas de pagamentos, balancetes, descontos de

impostos de renda, elaboração de financiamentos para vendas ou aquisição de bens

para a empresa e por último a gestão de equipes.

Nas folhas de pagamentos devem constar, o salário, horas extras,

faltas, contribuições relativas ao INSS, descontos de imposto de renda,

contribuições sindicais, descontos de planos de saúde e educacionais, como o

auxilio creche ou de mensalidades de um curso técnico ou universitário realizado

pelo empregado.

É importante para a contabilidade o balancete de verificação, que

para sua elaboração deve-se verificar antecipadamente o livro diário e o livro razão.

O livro diário contém todos os registros contábeis e o livro razão os utiliza definindo-

os por contas, e a partir daí elabora-se o balancete de verificação, verificando se as

contas se enquadram como saldo devedor ou credor para a empresa.

Na elaboração de financiamentos para vendas ou compras são

utilizadas através da matemática financeira as seguintes fórmulas: M=C(1+in) ou M =

C(1 + i)n , onde M é o montante, C o capital, i a taxa relativa a juros e n refere-se as

parcelas do pagamento. Sendo a primeira fórmula relativa a juros simples e a

segunda a juros compostos.

Na gestão de equipes o contador pode apurar tudo que pode

contribuir para uma maior Harmonia no ambiente de trabalho. Objetivando sempre

bons resultados em termos de eficiência e qualidade de vida para os empregados.

Desta forma conclui-se que a contabilidade é uma ferramenta de

muito valor para a empresa. Sendo esta uma organização político social onde os

cidadãos que a compõe tem seus anseios e deveres. Sendo os mesmos realizados

graças ao papel fundamental do contador para a proteção dos deveres e direitos dos

cidadãos e da empresa.

3

4

2 PREPARAÇÃO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO

Escritório Contábil Contadores do Brasil Ltda.

Folha de Pagamento referente ao mês de Fevereiro/2012

Empregado Proventos

HE DSR HE DSR Sal

Código Nome Função Salário 50% HE50% 100% HE100% Família

10101 Marcos Roberto Silva Enc. Dep. Fiscal 2.700,00

10102 Andréia Pereira santos Enc. Dep. Pessoal 2.800,00 76,35 15,91

10103 Ana Maria Souza Aux.Dep. Fiscal 750,00 22,00

10104 Zenaide Oliveira Aux. Dep. Fiscal 850,00

10105 Gabrielle Sophie Lemes Enc. Dep. Contábil 2.000,00

10106 Ana Luiza Silveira Aux. Dep. Pessoal 750,00

10107 Júlio César Cabral Contador Perito 4.100,00 27,95 5,82

10108 Eva Martins Recepcionista 630,00 12,89 2,69 22,88 4,77

Total 14.580,00 40,84 8,51 99,23 20,68 22,00

Empregado   Descontos

  DSR

Código Nome Função Remuneração Faltas Faltas INSS IRRF Soma

10101 Marcos Roberto Silva Enc. Dep. Fiscal 2.700,00 180,00 180,00 257,40 31,42 648,82

10102 Andréia Pereira santos Enc. Dep. Pessoal 2.892,26 318,15 55,92 374,07

10103 Ana Maria Souza Aux.Dep. Fiscal 772,00 60,00 60,00

10104 Zenaide Oliveira Aux. Dep. Fiscal 850,00 56,67 56,67 58,93 172,27

10105 Gabrielle Sophie Lemes Enc. Dep. Contábil 2.000,00 220,00 21,07 241,07

10106 Ana Luiza Silveira Aux. Dep. Pessoal 750,00 60,00 60,00

10107 Júlio César Cabral Contador Perito 4.133,77 430,78 290,53 721,31

10108 Eva Martins Recepcionista 673,23 42,00 42,00 47,14 131,14

Total 14.771,26 278,67 278,67 1.452,40 398,94 2.408,68

Encargos

INSS FGTS

723,60 216,00

775,13 231,38

201,00 60,00

227,80 68,00

536,00 160,00

201,00 60,00

1.107,85 330,70

183,43 53,86

3.955,81 1.179,94

5

3 CONTABILIZAÇÃO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO

Escritório Contábil Contadores do Brasil Ltda.

Registros no Livro-Diário

Data Conta Conta Histórico CréditoDevedora Credora

29/2/2012 9.4.4 2.1.3.1 Remuneração 14.213,92

SaláriosSalários a Mensal Folha

Pagarde Pagamento

29/2/2012 2.1.3.1 2.1.3.2INSS descontado 1.452,40

Salários a INSS aconforme Folha

Pagar Recolherde Pagamento

29/2/2012 2.1.3.1 2.1.3.4IRRF descontado 398,94

Salários a IRRF a conforme Folha

Pagar Recolherde Pagamento

29/2/2012 9.4.5 2.1.3.2INSS da Empresa 3.955,81

Encargos INSS aconforme Folha

Recolherde Pagamento

29/2/2012 9.4.5 2.1.3.3FGTS conforme 1.179,94

Encargos FGTS a Folha de Recolher Pagamento

6

Escritório Contábil Contadores do Brasil Ltda.

Registros no Livro-Razão

Grupo 2.1 CirculanteConta: 2.1.3.1 Salários a Pagar

Subgrupo:2.1.3 ObrigaçõesTrabalhistas

Data Histórico Débito Crédito Saldo D/C29/2/2012 Remuneração

Mensal Folha 14.213,92 14.213,92 Cde Pagamento

29/2/2012INSS descontadoconforme Folha 1.452,40 12.761,52 Cde Pagamento

29/2/2012IRRF descontadoconforme Folha 398,94 12.362,58 Cde Pagamento

Grupo 2.1 Circulante Conta: 2.1.3.2 INSS a Recolher

Subgrupo:2.1.3 ObrigaçõesTrabalhistas

Data Histórico Débito Crédito Saldo D/C

29/2/2012INSS descontadoconforme Folha 1.452,40 1.452,40 Cde Pagamento

29/2/2012INSS da Empresaconforme Folha 3.955,81 5.408,21 Cde Pagamento

Grupo 2.1 CirculanteConta: 2.1.3.3 FGTS a Recolher

Subgrupo:2.1.3 ObrigaçõesTrabalhistas

Data Histórico Débito Crédito Saldo D/C29/2/2012 FGTS conforme

Folha de 1.179,94 1.179,94 CPagamento

7

Escritório Contábil Contadores do Brasil Ltda.

Registros no Livro-Razão

Grupo 2.1 Circulante Conta: 2.1.3.4 IRRF a Recolher

Subgrupo:2.1.3 ObrigaçõesTrabalhistas

Data Histórico Débito Crédito Saldo D/C

20/2/2012IRRF descontadoconforme Folha 398,94 398,94 Cde Pagamento

Grupo 9.4 Despesas Conta: 9.4.4 Salários a PagarAdministrativas

Subgrupo:Data Histórico Débito Crédito Saldo D/C

29/2/2012 RemuneraçãoMensal Folha 14.213,92 14.213,92 Dde Pagamento

Grupo 9.4 Despesas Conta: 9.4.5 EncargosAdministrativas

Subgrupo:Data Histórico Débito Crédito Saldo D/C

29/2/2012INSS da Empresaconforme Folha 3.955,81 3.955,81 Dde Pagamento

29/2/2012 FGTS conformeFolha de 1.179,94 5.135,75 DPagamento

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4 BALANCETE DE VERIFICAÇÃO DE 29/02/2012

Escritório Contábil Contadores do Brasil Ltda.

Balancete de Verificação referente a situação patrimonial 29/02/2012

Contas Débito Crédito1 Ativo1.1 Circulante1.1.1 Disponibilidades1.1.1.1 Caixa 550,421.1.1.2 Banco Conta Movimento 18.876,441.1.2 Contas a Receber1.1.2.1 Clientes 21.350,001.2.3 Imobilizado1.2.3.6 Veículos 39.500,00

1.2.3.7Equipamentos de Informática 10.000,00

1.2.3.9(-) Depreciação Acumulada 9.000,00

2Passivo e Patrimônio Líquido

2.1 Circulante2.1.1 Fornecedores2.1.1.1 Fornecedores 8.710,00

2.1.2Empréstimos e Financiamentos

2.1.2.1 Capital de Giro2.1.2.1.1 Banco 19.000,00

2.1.3Obrigações Trabalhistas e Sociais

2.1.3.1 Salários a Pagar 1.851,34 14.213,922.1.3.2 INSS a Recolher 5.408,212.1.3.3 FGTS a Recolher 1.179,942.1.3.4 IRRF a Recolher 398,942.4 Patrimônio Líquido2.4.1 Capital Social2.4.1.1 Capital Subscrito 16.000,00

9 Contas de Resultado9.1 Vendas de Serviços

9.1.1Receita Prestação de Serviços 45.000,00

9.3Custos dos Serviços Prestados

9.3.1 Custos das Vendas de 4.500,00

9

Serviços

9.4Despesas Administrativas

9.4.1 Despesas Administrativas 2.933,149.4.4 Salários 14.213,929.4.5 Encargos 5.135,75

Total118.911,0

1 118.911,01

10

5 FINANCIAMENTO DE MÁQUINAS.

Conforme balancete de verificação de 31/01/2012 no item 3, a

empresa tem uma dívida referente a empréstimos e financiamentos. A maior parte

deste valor, R$ 10.000,oo, é referente ao financiamento de computadores e

periféricos utilizados na atividade da empresa. Este financiamento foi obtido junto ao

Banco de Fomento de Serviços com as seguintes características:

Valor do financiamento: R$ 19.000,00;

Data da contratação do financiamento: 31/01/2012

Prazo para pagamento: 5 anos

Taxa de juros (preferencialmente capitalização simples) : 1,5% ao mês

Capitalização: mensal

Calcule e demonstre (preferencialmente em uma planilha ou tabela)

o montante deste financiamento, considerando que a quitação será feita de uma vez

só no final do prazo daqui há 5 anos, em 31/01/2017.

Para calcular este financiamento foi utilizada a fórmula para juros

simples, que seria: M=C(1+in). Onde M é o montante, C o capital, i a taxa relativa a

juros e n refere-se as parcelas de pagamento. Neste caso C seria o valor do

financiamento que é R$ 19.000,00, n o prazo de pagamento que será de 5 anos,

porém, um ano é igual a 12 meses, portanto 5 anos equivalerá a 60 meses, sendo

este o valor substituído na variável n. E i a taxa de juros de 1,5% ao mês.

Substituindo na fórmula ficará: M=19.000(1+1,5%.60). Resolvendo

esta fórmula obteremos o valor do montante, que será M=R$36.000,oo. A evolução

do montante será especificado de uma forma mais esquemática na tabela abaixo:

FINANCIAMENTO 19000 TAXA 1,50%

MONTANTE19285195701985520140204252071020995

21.28021565218502213522420

11

227052299023275235602384524130244152470024985252702555525840261252641026695269802726527550278352812028405286902897529260295452983030115304003068530970312553154031825321103239532680329653325033535338203410534390346753496035245355303581536100

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6 GESTÃO DE EQUIPES

Um conflito pode nascer a partir de diversos focos e neste momento a

ação de um gestor é a chave para o encaminhamento da resolução deste problema

tão temido dentro de uma equipe.

Segundo Baron (1994, p. ),“ refere-se a instâncias nas quais unidades ou

indivíduos na organização trabalham contra, no entanto com os outros”.

Para Walton (1972, p.), diz que, “conflitos representam antagonismos

pessoais, diferenças de caráter marcadamente pessoal e emocional, decorrentes

das relações de interdependência dos indivíduos no trabalho”.

Trata-se de percepções e interpretações divergentes das partes sobre um

determinado assunto, nem sempre sendo visto como algo negativo, um rompimento,

um fim, mas sim um meio, uma oportunidade de reconstrução de realidades e motor

gerador de energia criativa, inovadora, e com perspectivas futuras. 

Em outras palavras, ele normalmente surge a partir de opiniões antagônicas

entre as pessoas, através de desentendimentos, dificuldades, percepção de

diferenças, que resultam em interferência ou oposição. Esses antagonismos tendem

a se agravar em um ambiente corporativo, onde pessoas com valores diferentes

interagem. 

Segundo Nascimento (2002, p.48), para a correta administração do conflito é

importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu

surgimento. Dentro das várias causas, é possível indicar:

Experiência de frustração de uma ou ambas as partes:

incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e

satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou

limitação pessoal, técnica ou comportamental;

Diferenças de personalidade - As pessoas diferem quanto ao que

podem tolerar no comportamento dos outros, quando a convivência

não ocorre entre os membros, os conflitos são inevitáveis. Isto se

deve ao fato de que as pessoas que trabalham em um grupo

tendem a ter diferentes origens, competências, experiências, frente

a diferentes pontos de vista, opiniões e personalidades.

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Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos

metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos

de outras pessoas, o que nos leva à geração de tensões;

Diferenças em termos de informações e percepções: pode ter uma

forma diferente de ver as coisas.

O que se observa é que sem dúvida este fato é inevitável, pois existem em

qualquer organização, ou seja, os conflitos irão acontecer é certeza absoluta, afinal

o ser humano é único, sempre haverá conflitos na equipe, por melhor que seja ela,

pois são compostas de pessoas distintas, únicas. Estas diferenças tornam-se o

referencial para o aproveitamento do potencial de cada indivíduo diante destas

situações. Afinal, divergências bem administradas contribuem para um resultado

melhor.

Quando se fala em organização, como acima mencionado, qual a relação

desta com o produto de um resultado melhor? Segundo Maximiano (1992, p.25),

“uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade

realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível

perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa”.

A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos

orientados a um objetivo comum, compreendendo atribuições, responsabilidades às

pessoas que as levem à metas e objetivos que exijam grupos de duas ou mais

pessoas, que estabelecem entre eles relações de cooperação, ações direcionadas e

funções diferenciadas, diante de uma hierarquia.

Mas nem sempre foi assim!

Ao contrário do que se vê hoje, as empresas tinham outro perfil em seu

discurso: falavam que “todos formavam uma grande família” e que não poderia

haver conflitos entre as pessoas.

As diferenças eram analisadas como características próprias da

personalidade de cada pessoa que nem sempre agradavam a todos. Como se lida

com as diferenças?

Elas devem ser administradas, gerenciadas e servirem de referência para

reflexão. Aqui ocorre a necessidade que uma organização adequada, para que a

equipe busque a melhoria, tendendo ao êxito neste ou naquele momento. De que

forma? Através de objetivos específicos - forma de como será realizado o

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encaminhamento da equipe de modo a proporcionar nesta dinâmica conflituosa

caminhos para o êxito, cita-se, por exemplo:

Gerenciar conflitos através da construção das bases que sustentam a

confiança e o respeito às diferenças individuais. Aqui a confiança se

divide em três atos: competência, coerência e diálogo. Estas três

palavras chaves se completam fazendo a diferença no sucesso da

equipe e da empresa, ou seja, se um empregado não tiver abertura

para o diálogo ele não terá coragem para falar aquilo que lhe perturba

no seu ambiente de trabalho. Logo a empresa jamais saberá o que a

pessoa está sentindo, não poderá ajudar e, portanto, isso afetará a

produtividade e o desempenho da empresa como um todo.

Estas palavras proporcionam uma base para a reflexão da importância de

como se lidar com as características destes conflitos, ou seja, com os aspectos

positivos ou negativos no decorrer deste processo. Por exemplo, é através dos

conflitos que surgem grandes ideias e se bem gerenciadas dentro das organizações,

tornam-se um excelente instrumento para a implantação de mudanças.

O que vai fazer disto um problema ou uma oportunidade de crescimento é a

maneira com que estes conflitos serão administrados.

Segundo Nascimento (2002, pag.50), há vários tipos de conflito e a sua

identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo:

Conflito latente: não é declarado e não existe uma clara consciência da

sua existência. Eventualmente nem precisam ser trabalhados. 

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem racionalmente, a

existência de um conflito, embora não haja ainda manifestações abertas

do mesmo;

Conflito sentido: já atinge ambas as partes, há emoção e forma

consciente;

Conflito manifesto: este conflito já atingiu ambas as partes, já é percebido

por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.

Segundo Nascimento (2002, pág.51), os conflitos podem ser divididos nas

seguintes áreas:

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Conflito social: não podemos esquecer que vivemos numa sociedade

altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas

bastante precária em termos de capacidade para negociações.

O conflito pode ter óbvias consequências no funcionamento da

equipe, como desavenças e rivalidades que podem ser prejudiciais

quando desviam os esforços dos membros da realização de seus

objetivos para a tentativa de resolver as divergências. Infelizmente no

decorrer da História, um dos instrumentos mais utilizados para resolver

conflitos é a violência.

Conflitos tradicionais: são aqueles que reúnem indivíduos ao redor dos

mesmos interesses, fortalecendo a solidariedade.

Em síntese:

Áreas de Conflito - Tipos de conflito e sua caracterização

Conflito Problema

Existem partes em confronto Grupo de pessoas a trabalhar em

conjunto

Atitude hostil Atitude de aproximação

O ideal seria transformar um conflito num problema para resolver

Claramente tem-se em vista que além do lado positivo de um conflito como

mencionado anteriormente, temos também alguns aspectos do conflito, que podem

ser considerados como negativos e que aparecem com frequência dentro das

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organizações.

Segundo Nascimento (2002, pág.52), os mais visíveis podem ser identificados

nas seguintes situações:

Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em

perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito, mobilizando

os recursos e os esforços para a sua solução. As equipes necessitam

de vários tipos de recursos básicos necessários, incluindo formação,

que desenvolva as suas competências fundamentais para executar

determinadas tarefas, com clareza das funções. Em outras palavras,

precisa-se definir os papéis de trabalho para toda a equipe, para que

todos saibam o que se espera que façam, com ênfase nas tarefas

críticas para alcançar os resultados desejados, através metas

desafiadoras.

Quando a vida dentro de uma empresa é interpretada como uma

derrota para os grupos, interferindo na sua percepção e na

socialização daqueles que entram na organização.

O fraco desempenho ou resultados abaixo do esperado, em vez de

tentarem descobrir exatamente o que falhou e como os problemas

devem ser abordados, o comportamento de culpa (e o consequente

mau ambiente de trabalho) tende a infiltrar-se para baixo para os

colaboradores também;

Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos

envolvidos, como acontece frequentemente com as organizações.

Identificar potenciais situações de conflito no exercício da gestão de

pessoas, suas dimensões e estágios.

De acordo com Nascimento (2002, pág. 49), é possível acompanhar a

evolução dos conflitos e suas características:

Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente

por ser racional, aberto e objetivo;

Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam

demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente

no primeiro nível começa a diminuir;

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Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar

grande falta de confiança no caminho ou nas alternativas escolhidos pela outra

parte envolvida;

Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas em

relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que

trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;

Nível 5 - custe o que custar e lutarei até o fim, o que acaba por gerar

dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições

ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais

para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;

Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e

punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos

destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez mais desprovidas de

sentimentos.

Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto-preservar e

proteger-se passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a

preparação para atacar e ser atacado;

Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não

há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota

de um deles.

Ressalta-se aqui os estágios mencionados por Robbins (1994, p. ), em um

processo de conflito:

No primeiro estágio, chamado oposição ou incompatibilidade potencial são analisadas todas as condições antecedentes ao conflito. Esses antecedentes podem estar nas dificuldades ou bloqueios nos canais de comunicação da empresa, bem como na própria estrutura corporativa, podendo existir ambiguidade na definição das responsabilidades de ações ou mesmo diferentes metas pessoais nos grupos de trabalho, em confronto com os objetivos corporativos. Nessa fase, também é importante avaliar as variáveis pessoais existentes no conflito, bem como a falta de empatia dos componentes do grupo. 

Num segundo estágio avalia-se a cognição e personalização do conflito. Quando ele não está personalizado, existe o conflito percebido. Quando os indivíduos tornam-se emocionalmente envolvidos com o mesmo, existe o conflito sentido, e é este o início propriamente dito de um conflito. 

No terceiro estágio, ficam definidas as intenções de se lidar com o conflito, ou seja, as decisões de agir de uma dada maneira. Na competição, se satisfaz os seus próprios interesses, sem se levar em conta os impactos causados em terceiros, enquanto que, na colaboração, ambas as partes desejam satisfazer seus interesses. Quando há um compromisso, não se pode dizer que haverá um vencedor. Claro, cada parte desiste de algo em função de um objetivo comum.

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Também existe no quarto estágio a evitação, onde ignoram-se o conflito e a discussão. Em último caso, pode-se observar que existe uma acomodação, onde se coloca os interesses da outra parte acima dos seus próprios interesses, perdoando qualquer infração cometida. 

Num estágio do comportamento, ou seja, no quinto estágio, onde o conflito se torna visível, pode-se perceber declarações, ações e reações em conflito. O grau do conflito pode variar de um nível de divergências enriquecedoras até a um nível altamente destrutivo. Quanto a resultado de conflito em grupo eles existem a dois níveis.

Pode ser funcional, quando ele melhora a qualidade das decisões, estimulando e criando um ambiente de auto-avaliação e mudanças. Pode-se dizer que o conflito de resultado funcional está ligado positivamente à produtividade. 

Em um segundo nível ele pode ser disfuncional levando à eficácia ou até mesmo à destruição do grupo. Existem alguns impedimentos para que não haja a declaração de um conflito: exigências de trabalho (tempo), normas de grupo, conceitos pessoais em relação a papéis, e o receio que uma atitude conciliatória não seja recíproca, etc. 

Praticar a comunicação efetiva de forma a alinhar e administrar divergências

nas relações interpessoais na equipe. Como mencionado anteriormente, o

diálogo é a comunicação mais efetiva dentro ou fora da empresa, sendo

desenvolvido pelas pessoas através da fala, compartilhando ideias,

conhecimentos, possibilitando o exercício do gerenciamento de conflitos em

situações típicas do cotidiano;

Obter compromisso e manter a continuidade da relação entre o líder e os

membros de sua equipe. Esta relação entre um líder e seus membros em

casos extremos pode gerar descontentamento, dissolver laços comuns e

resultar no colapso final da equipe, ou seja, tornam em demasias e

prejudiciais à eficácia da equipe, os gestores precisam buscar por alternativas

que reduzam essa condição.

As alternativas que podem favorecer estas condições referem-se; por

exemplo à:

fatores emocionais;

uma comunicação clara e sem interferências entre as partes,

de modo a apresentar sugestões de melhoria;

a possibilidade de mediação por terceiros;

utilização de instrumento de autoconhecimento que capacita o

participante a reconhecer o impacto de suas ações e

comportamentos na qualidade dos resultados e relacionamentos

que obtém nos encaminhamentos da equipe;

exercícios de conceitos e práticas que conduzam a reflexão de

conflitos em situações típicas de gestão de pessoas.

6.1 Conflitos interpessoais, intrapessoal e intergrupal nas organizações: em que

19

diferem?

Não é de agora que se verifica que o convívio sempre foi um grande desafio

para a humanidade, pois as relações se estabelecem por afinidades, pela falta

delas, por interesses, por afirmações, enfim por inúmeros motivos.

Uma das situações que merecem destaque nos cenários das empresas, em

especial, na questão interpessoal refere-se aos conflitos nestas. Estes podem ser

evidenciados, por exemplo; entre colegas de um grupo e seus superiores.

As relações Interpessoais se desenvolvem a partir da interação, do EU x

OUTRO, não sendo um processo unilateral. São cíclicos e dinâmicos e envolvem

quatro elementos básicos: problemas, eventos, atitudes de intensificação ou

pacificação e consequências. 

A existência de grupos humanos em um mesmo espaço nem sempre é

pacífica e em geral resultará em algum tipo de conflito, pois as diferenças individuais

resultam em percepções, expectativas, visões e valores diversos - cita-se:

diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais,

financeiros, diferença de papéis -, o que leva inevitavelmente às divergências e às

oposições que vão desde simples desentendimentos entre os colaboradores

através, por exemplo; de discussões, tensões, insatisfações até a falta de

entrosamento graças a um clima emocional abalado entre setores que precisam

atuar de forma articulada. Logo se tem que o conflito é inevitável nas relações

interpessoais.

Estas diferenças individuais como apontadas anteriormente, são resultados

das consequências da globalização e das profundas mudanças que vem ocorrendo

nas organizações, tais como novas maneiras de se gerenciar, qualidade e acima de

tudo, competitividade. As situações nestes ambientes acarretam entre os indivíduos

uma carga cada vez mais de stress, gerando uma significativa queda na qualidade

de vida no trabalho e pessoal.

Segundo Fela Moscovici (1980, p.39), “as pessoas percebem, pensam,

sentem e agem de maneiras distintas. Nessas percepções singulares é que surge o

conflito: à medida que essas diferenças comportamentais precisam ser enfrentadas.

Elas não podem ser consideradas boas ou más, pois propiciam riqueza de

possibilidades, opções de maneiras de reagir a situações e problemas”. 

20

A explicação para a afirmação acima baseia-se nas palavras ditas pela

consultora e psicóloga Edina Bom Sucesso, em seu livro "Relações Interpessoais e

Qualidade de Vida no Trabalho" (2010, p.45): "as pessoas precisam entender que

nos mercados competitivos existe pouca tolerância com a imaturidade e o

individualismo. Cada um de nós terá que se abrir ao autoconhecimento e

compreender que empresas não esperam indefinidamente por mudanças pessoais.

Reduz-se, cada vez mais, a tolerância com atitudes destrutivas e posturas que

estimulam conflitos, tornam o ambiente interno tóxico e com baixa qualidade de

vida".

Normalmente os conflitos em organizações ocorrem devido ao egocentrismo

das pessoas ao acharem que a “sua verdade é a verdade”, decorrente de “ciúmes”

ou outro tipo de fraqueza humana, culpar outra pessoa ou outro grupo quando há

uma falha no departamento, entre outros.

Conflitos precisam ser administrados e muitos deles poderiam ser evitados se

os mal-entendidos fossem objeto de diálogo, procurando explorá-los de forma

sensata para o caminho de uma “solução final”. Caso contrário, algo que

aparentemente era um simples problema pode tornar-se algo de grande proporção

trazendo graves consequências para a organização como um todo.

Destaca-se aqui, que os motivos para os conflitos interpessoais podem ser

divididos em dois tipos:

Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente.

Ocorre quando a pessoa é responsável por um grupo não encontrando

apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as

dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das

pessoas envolvidas desprotegidas quanto à decisão a ser tomada.

Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar

e tomar decisões. As disputas pessoais fazem com que as pessoas

não se compreendam, logo não se relacionem. O resultado é um

confronto que reduz em muito a eficiência das relações.

Para George Kohlrieser (1999, p.84), psicólogo especializado em

comportamento organizacional, afirma que "nosso cérebro está programado para

enxergar o lado negativo das coisas, por uma questão de sobrevivência”.

Evidentemente não se deve encobrir as dificuldades por muito tempo porque

21

uma hora elas irão surgir. E qual o caminho mais curto para a resolução de

problemas? Uma conversa sincera sobre a questão, de forma calma, questionando-

se sobre os comportamentos observados.

Dentro da organização, os conflitos devem ser administrados por um líder

que saiba dialogar e que seja uma base segura para os funcionários. Afinal deve-se

pensar nas pessoas e não só ter foco nos resultados. Compromisso com as metas;

diálogos com respeito mútuo, liderança criativa e máximo autodomínio são

fundamentais, mas só serão satisfatórios totalmente quando o indivíduo souber

renovar-se, mudar sua identidade e aprende a crescer.

Agora, ao se referir ao termo intrapessoal, foca-se o conflito ao ser interno, as

contradições, as afirmações, os desejos, as angústias, os desalentos, as alegrias, ou

seja, tudo que se relaciona aos próprios sentimentos do próprio indivíduo.

Muitas vezes, sentimentos humanos são deixados de lado, as organizações

se esquecem de trabalhar o afeto nas relações do trabalho, por imaginarem que o

envolvimento afetivo dificulte a tomada de decisão.

As emoções são inevitáveis. Com ela vem a linguagem, a comunicação.

O afeto nas relações de trabalho se traduz no respeito, na valorização eno

reconhecimento.

Paralelamente às manifestações afetivas existirão conflitos, desavenças,

poderá ser necessário chamar a atenção ou mesmo punir posturas em desacordo

com os valores da empresa.

A maneira pela qual lidamos com um conflito depende da natureza, razões

subjacentes, grau de extensão, intensidade ou importância quanto as

consequências, contexto grupal e organizacional e motivação dos envolvidos.

Em um conflito intergrupal as intenções dos grupos em questão podem ser de

cooperação onde há a satisfação de desejos do outro grupo ou de assertividade,

com a satisfação de desejos do próprio grupo.

Bowditch(1992, p.85), fala que “ conflito intergrupal representa divergências

ou discordâncias entre grupos quanto à autoridade, metas, territórios ou recursos e

em certos sentidos, são inevitáveis nas organizações”.

Os conflitos intrapessoais são de natureza individual, decorrem do estilo de

vida, do temperamento, da forma como a pessoa lida com o mundo, com as perdas,

com o outro e com as vitórias. Pessoas amargas, pessimistas, defensivas, pouco

acessíveis ao diálogo geralmente dificultam as relações de trabalho. Tais posturas

22

acabam por afetar as relações com o outro, gerando conflitos interpessoais.

 

6.2 Entendendo a Liderança

Diante do cenário da economia mundial, as mudanças estão ocorrendo em

ritmo acelerado, visíveis na área das tecnologias, pelo processo de globalização, de

comunicação, provocando transformações profundas na acirrada competição do

mercado de trabalho.

Uma destas mudanças pode ser observada quando ocorre a influência de

líderes. Para isto, precisa-se compreender o que representa a liderança nos dias

atuais, através do conhecimento prévio dos caminhos pelas quais desenrolou as

teorias que envolvem as mencionadas mudanças ao longo do tempo.

Antigamente o perfil do líder era de general. Esta ideia que foi muito

segmentada após a segunda guerra mundial; cujos princípios eram única e

exclusivamente pensar que seu método é o melhor; iniciou-se uma nova era onde

influenciar é criar uma boa equipe, conseguindo fazer com que seus liderados

utilizem suas habilidades para ajudar espontaneamente o seu líder, pois o líder se

compromete com seus liderados.

O período em que compreende a Teoria Comportamental denominou-se "Era

Industrial Neoclássica (1950-1990)", onde a ênfase nas pessoas teve seu início com

a "Teoria das Relações Humanas". Mas qual a importância desta teoria no ambiente

de trabalho?

A Teoria das Relações Humanas voltou-se para ressaltar a necessidade de

boas relações humanas, o tratamento mais humano dado às pessoas, a adoção de

uma administração mais participativa em que as pessoas possam ter um papel mais

dinâmico, propiciando um ambiente motivacional favorável, a fim de melhorar o

tratamento dado às pessoas. Neste momento destaca-se o papel do líder.

Portanto, os fatores básicos da Teoria das Relações Humanas são:

organização tratada como grupo de pessoas; ênfase nas pessoas e grupos sociais;

sistemas psicológicos motivacionais; liberdade e autonomia do empregado e

confiança nas pessoas.

23

Esta abordagem experimental de Hawthorne, realizada na década de 1930

para pesquisar o efeito das condições ambientais sobre a produtividade do pessoal,

verificou-se que o trabalho é uma atividade tipicamente grupal no sentido de dar

importância ao fator humano (não como indivíduo isolado), assim como a

necessidade de humanização e democratização das organizações de maneira a

formar líderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; motivando a pessoa

essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe.

Mas o que é um líder? Para começar, um líder é alguém que influencia os

outros a atingir metas sejam bem-sucedidas ou não na realização destas diante de

ações estratégicas na realidade de modo a fornecer ao administrador subsídios na

aplicação de técnicas práticas e eficientes para aumentar o esforço e o desempenho

de seu pessoal.

Estes líderes, acima de tudo precisam ser pessoas que sejam criativas,

inovadoras, tomem decisões, liderem com motivação e gerenciem os negócios nas

organizações, buscando um relacionamento melhor entre as pessoas, incentivando

o trabalho em equipe, a harmonia do grupo, proporcionando a melhora no

desempenho da organização e no sucesso das carreiras pessoais.

Quando se afirma que:

...”a liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato, 1999; 553-627)

Neste caso, a liderança deve ser usada para influenciar na direção e

coordenação das atividades, enfim nas tarefas de seus membros dentro de um

contexto situacional de acordo com as variáveis internas e externas, frente a

problemas e reflexão de soluções.

Aqui se ressalta que a liderança também é um processo de estímulo, onde

as diferenças individuais são controladas e a energia humana, encaminhando para a

influência no aspecto comportamental.

Segundo Carlos Faccina quando aborda a questão da liderança

compartilhada referindo-se as ciências humanas fala que o aspecto comportamental

24

desempenha um papel importante, pois afirma:

(...) O que se exige hoje do gestor são aspectos muito mais voltados a percepção e à análise crítica do que o efetivamente técnico. Mas é importante observar essa questão por um aspecto cultural profundo. Não basta saber lidar com as pessoas, é preciso compreender, ter sensibilidade, enfim; saber administrar negatividades e positividades é uma forma de realizar uma boa gestão (Junho 2007, GESTÃO EDUCACIONAL).

Portanto, além da inteligência o trabalho do líder envolve qualidades pessoais

como espontaneidade, espírito democrático, caráter, carisma, determinação,

compreensão, integridade e honestidade.

Para James Hunter, autor de O Monge e o Executivo, “a liderança é uma

questão de caráter, e este, é seguramente, o mais forte exemplo que ele deixara

para sua equipe.” No entanto, o conceito de liderança enfatiza a capacidade de

alguns indivíduos sensibilizarem, inspirarem e mobilizarem grupos ou massas para

caminharem juntos na busca de um mesmo objetivo.

Mediante este conceito de liderança, para este embasamento afirma-se que

existem três diferentes abordagens teóricas a este respeito:

Teoria de traços de personalidade: sintetizam as características de

personalidade possuídas pelo líder, tais como: inteligência, otimismo,

empatia, flexibilidade, comunicabilidade, perspicácia, entusiasmo,

criatividade etc.;

Teoria sobre estilos de liderança: são as maneiras e estilos de se

comportar adotados pelo líder: autocracia, liberalismo e democracia;

Teoria situacionais de liderança: é o modo de como adequar o

comportamento do líder às circunstâncias da situação.

O líder deve ter muita maturidade, pois lida com pessoas, e pessoas esperam

ser tratadas com dignidade e respeito.

Antonio Meneghetti, quando discorre sobre liderança, destaca as

características do líder:

(...) Líder indica o dirigente, a pessoa-vetor, a pessoa que controla as operações. É o centro operativo de mais relações e funções. Centro operativo não significa que um indivíduo que se coloca sobre os outros e comanda, essa é uma projeção infantil. O líder é uma pessoa que constrói a função, a repara quando necessário e a aperfeiçoa, portanto é um artesão.

25

É alguém que sabe fazer as relações com vantagem, com ganho (Fevereiro 2007, GESTÃO EDUCACIONAL)

Logo, na formação destes grupos organizados, os líderes devem favorecer o

caminho para que os objetivos comuns sejam alcançados de forma eficiente,

construindo, buscando e “modelando” o atendimento das metas profissionais e

pessoais, fazendo com que os sentimentos de ganhos/perdas sejam compartilhados

em toda a organização. Em outras palavras - a liderança pode melhorar ou piorar o

contexto histórico do qual faz parte.

Sobre esta questão, Floriano Serra diz:

(...) ainda há organizações que enaltecem os líderes que conseguem resultados a qualquer preço. Há alguma lógica nisso, porque as empresas precisam de resultados para sobreviver. Mas, sou da opinião de que, mais que os resultados, elas necessitam das pessoas – que são justamente os instrumentos mediante os quais os referidos resultados são atingidos. Logo, a gestão de pessoas deveria ser a prioridade do líder, que terá os resultados como consequência natural, mas claro que o foco dele não pode pular para o extremo e fixar-se apenas nas relações interpessoais: o clima interno vai muito bem, obrigado, mas e os resultados (Junho 2007, GESTÃO EDUCACIONAL).

Nesta perspectiva, para ser líder é necessário desenvolver atitudes e

habilidades que auxiliem na condução de um grupo de pessoas, buscando tomar

decisões e ações acertadas, tendo em mente objetivos orientados para os

resultados, em detrimento às oportunidades de criar alternativas para a solução de

problemas.

Quando se menciona a expressão “criar alternativas para a solução de

problemas", se pergunta quais seriam estes desafios no ambiente organizacional

enfrentados por um líder?

Ao se planejar mudanças, o líder está sujeito a cometer erros ao influenciar as

pessoas, afinal, o líder deve no ambiente de trabalho agir na busca de metas para

alcançar bons resultados na tentativa de adequar o comportamento humano aos

grandes desafios organizacionais. Sem dúvida, as mudanças são necessárias para

revitalizar a gestão desta liderança e do comportamento humano no ambiente de

trabalho, e será neste plano que as possibilidades poderão surgir.

Nesta expectativa, o exercício da liderança depende não só das

competências individuais de quem a exerce, mas também da qualidade de uma

relação estabelecida entre pessoas e da exigência do momento, construindo assim,

26

o elo para o desenvolvimento pessoal e social.

Assim, a falta de uma liderança focada nas necessidades das pessoas é um

erro que se acometido poderá prejudicar a base das relações interpessoais, na

capacidade de atingir os objetivos traçados, não preservando neste caso os

interesses dos outros.

Neste momento procura-se fazer uma reflexão sobre o entendimento da

questão do processo de formação de lideranças no ambiente de trabalho e os

fatores psicológicos do relacionamento interpessoal com a base emocional da

liderança, do comportamento organizacional, e da liderança situacional.

O líder precisa incorporar em seu comportamento qualidades que façam

com que ele seja legitimado pelas pessoas como um guia. Ou seja, ele deve

esclarecer o caminho e estruturar as estratégias de mudança, negociando aquilo

que a organização pretende atingir e oferecendo as condições ou meios necessários

para alcançar as metas e os objetivos proposto, sempre; se possível; em detrimento

às oportunidades de criar alternativas e soluções de problemas.

Um erro comum é perceber a mudança frente a oportunidades e julgá-la como

uma situação inoportuna e reagir na base da conduta racional, desconhecendo as

vantagens de retratar a realidade em múltiplas alternativas de soluções.

Neste caso, uma circunstância que se antecipe como ameaçadora na

organização deve ser antes de qualquer coisa questionada para que venham à tona

possíveis ideias, permitindo que se levante caso a caso uma determinada política

para a implementação de mudanças neste mundo contemporâneo. Mas quais

seriam as possíveis formas de como um indivíduo poderia ser capaz de criar

estratégias para liderar o novo?

As mudanças que invadem o mundo contemporâneo requerem um novo tipo

de indivíduo e de trabalhador em todos os setores econômicos, a ênfase está na

necessidade de competências múltiplas do indivíduo, no trabalho em equipe, na

capacidade de aprender e de se adaptar às situações novas: autogestão, resolução

de problemas, adaptabilidade e flexibilidade diante de novas tarefas, assumir

responsabilidades e aprender por si próprio e constantemente trabalhar em grupo de

modo cooperativo e menos hierarquizado.

Há uma classificação bem curiosa feita por Ram Charan no que se refere às

habilidades dos líderes - Know-how. Know –how, segundo o autor é o que separa

27

os líderes que fazem e que entregam os resultados, daqueles que não realizam.

Para ele, o que conta é a experiência técnica, o saber fazer.

O autor assim descreve as habilidades que compõe o know-how:

1. (...) Posicionamento e Reposicionamento: a busca constante de uma ideia central para o negócio que reúna as necessidades dos clientes e que faça dinheiro;2. Habilidade para apontar as mudanças externas: detectar mudanças de padrão no mercado para colocar o negócio na ofensiva;3. Controle do sistema social: ter habilidade para contratar as pessoas certas, com comportamentos certos e ter informações corretas para fazer o melhor, tomar decisões rápidas e alcançar os resultados empresariais.4. Avaliação de pessoas: saber orientar as pessoas com base nas suas ações, decisões e comportamentos, avaliando se estão atingindo os resultados que foram definidos como negociáveis;5. Habilidade para moldar a equipe: tornar a equipe altamente competente;6. Capacidade para definir objetivos: definir um conjunto de objetivos que balanceie o que o negócio pode se transformar com o que ele pode atingir realisticamente;7. Habilidade para definir prioridades: definir o caminho e o alinhamento dos recursos, ações e energia para atingir os objetivos;8. Capacidade para lidar com forças além do mercado: ter habilidade de se antecipar e responder rapidamente as pressões da sociedade para não afetar o seu negócio.( Janeiro 2007, KNOW-HOW).

6.3 Compreendendo a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida pelo americano Frederick

Herzberg, sendo publicada em seu livro “A Motivação para Trabalhar”.

Herzberg, então, dividiu seus estudos em dois fatores: motivacionais (os que

agradavam) e higiênicos (os que desagradavam).

Nesta teoria, os fatores higiênicos, de manutenção, extrínsecos ou

ambientais, descrevem o ambiente humano e servem á função básica de impedir

que o funcionário fique insatisfeito em seu trabalho.

Referem-se às condições físicas do ambiente de trabalho, salário, benefícios

sociais, políticas da organização, clima organizacional, oportunidades de

crescimento, etc.

Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes apenas para evitar que as

pessoas fiquem desmotivadas. A ausência desmotiva, mas a presença não é

elemento motivador.

A segunda categoria foi denominada de fatores de motivação ou

intrínsecos, por parecerem eficientes para motivar as pessoas para realizações

28

superiores.Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades

relacionadas com o cargo em si.

Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno

de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e

objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliação de desempenho.

Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação

Política da Empresa Crescimento

Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento

Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade

Segurança Reconhecimento

Salário Realização

Em essência, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:

- a satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo: são chamados fatores “motivadores”;

- a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas, e

do contexto geral do cargo; são chamados fatores higiênicos.

Para Herzberg, a direção da empresa não tem de dedicar-se apenas a

diminuir os fatores desmotivacionais, mas também a investir nos fatores

motivacionais se quiser que a sua equipe produza com todo o potencial. 

Afinal, os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente

desligados e distintos dos fatores pela satisfação profissional: “o oposto de

satisfação profissional não seria insatisfação, mas sim nenhuma satisfação

profissional; e da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria

nenhuma insatisfação profissional e não satisfação”.

O caminho foca-se no enriquecimento da tarefa, que consiste em ampliar a

responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo, visando satisfazer

as necessidades de estima e auto-realização do trabalho através de fatores

motivadores.

A abordagem enfatiza aqueles fatores que normalmente são negligenciados e

29

desprezados pelas organizações em favor dos fatores insatisfatórios, na tentativa de

elevar o desempenho e a satisfação pessoal.

6.4 Análise de caso

Ana Maria alega que é uma funcionária exemplar, não falta e não se atrasa

mesmo tendo um filho de dois anos, ao passo que Zenaide que é solteira chega

atrasada e falta e que não é “certo” tal diferença salarial, pois as duas foram

admitidas na mesma data e a única diferença é que Ana Maria iniciou as atividades

no departamento contábil e posteriormente foi transferida para o departamento

fiscal. Como minimizar esse conflito interpessoal que está causando desmotivação

em Ana Maria?

A questão de conflitos em uma organização é uma tarefa fundamental da

liderança.

Com motivação no trabalho e entusiasmo, as pessoas tendem a dar o seu

melhor. Um ambiente de trabalho de conflito constante e de combate pode ser

seriamente desmotivador para a maioria das pessoas.

Quando um funcionário se sente insatisfeito com seus afazeres, ele se

preocupa com o seu ambiente de trabalho. É através deles que as organizações têm

tradicionalmente tentando motivar seus empregados.

Esse ambiente também dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende

a exigir um esforço maior de equipes comprometidas com a visão da organização.

Uma razão de conflitos muito comum é determinada quando um funcionário

não entende exatamente o que o outro faz no contexto do departamento e passa a

achar que o outro é um “protegido do chefe”, esse tipo de pensamento, pobre por

natureza leva a grandes conflitos administrativos.

O líder deve demonstrar transparência e fazer com que todos os seus

funcionários conheçam quem é quem na equipe, dessa forma qualquer imaginação

com relação a protegidos desaparecerá. Conhecendo o porquê uma pessoa exerce

uma atividade, por que ela tem mais liberdade de atuar, etc; os demais indivíduos

poderão pensar que terá a mesma oportunidade se conseguirem demonstrar seus

talentos.

Convém não esquecer que diferentes profissionais também têm objetivos

30

específicos a atingir, sejam estes relacionados com o trabalho, quer a nível pessoal.

O líder de equipes de trabalho deverá restringir os conflitos aos problemas,

evitando focar-se nas diferentes personalidades, e incentivar a discussão saudável e

a avaliação objetiva de todos os pontos de vista.

O líder também deve procurar criar um ambiente onde os funcionários não se

sintam inclinados a entrar em conflitos relacionados com o ego.

O conflito pode desestruturar a equipe através dos seus efeitos sobre a moral

do grupo, o processo decisório, o exercício da autoridade, a motivação, a qualidade

e produtividade de serviços.

Sabendo desta necessidade, muitos líderes passaram a analisar, avaliar e

identificar os problemas enfrentados pela equipe na aceitação e adaptação de

mudanças para então perceber as dificuldades, e necessidades individuais de cada

colaborador e partir para a prática tentando entusiasmá-los com o quesito mudanças

em seus afazeres. 

Mas para que a administração de conflitos possa ocorrer com sucesso, é

necessário que ambas as partes saibam se comunicar, ouvir, e perguntar, pois sem

diálogo, não há comunicação nem solução possível para os problemas, a maioria

dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos são causados por uma

comunicação inadequada. 

O ato de ouvir ativamente é de extrema necessidade também, pois metas e

intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso.

Para trabalhar com conflitos, é importante conhecê-los, saber qual é sua

amplitude para daí encaminhar à resolução de soluções.

Logo, para uma resolução eficaz dos conflitos é preciso conciliar alguns

passos se suma importância a serem seguidos:

Criar uma atmosfera afetiva;

Esclarecer as percepções;

Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

Construir um pode positivo e compartilhado;

Olhar para o futuro e aprender com o passado;

Gerar opções de ganhos mútuos;

Desenvolver passos para a ação ser efetivada;

Estabelecer acordos de benefícios mútuos.

31

6.4.1 Outro questionamento

De acordo com a Teoria dos Dois Fatores der Herzberg o que está

desmotivando Ana Maria?

Em resumo, sobressaem mais as condições que o rodeiam e aquilo que ele

receba externamente, em troca do seu trabalho do que o trabalho propriamente dito.

Pela Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg concluiu que os fatores

que levavam à insatisfação profissional nada tinham a ver com aqueles que

influenciavam na produção de satisfação dos trabalhadores.

Assim, o autor percebeu que os fatores que causavam a satisfação dos

trabalhadores estava relacionado ao seu trabalho, à tarefa desempenhada, sua

natureza, responsabilidade, promoção etc.

Herzberg constatou, também, que os fatores que causam a insatisfação dos

empregados são puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa

desempenhada.

São relacionados à natureza das relações interpessoais, condições do

ambiente de trabalho, salário etc. Fatores motivadores: referem-se ao conteúdo do

cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores

motivacionais que produz em efeito duradouro a satisfação e de aumento de

produtividade em níveis de excelência.

Para Herzberg, o termo motivação envolve sentimento de realização, de

crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exercício

das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao

trabalhador, com aquilo que faz e desempenha.

A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das

necessidades humanas.

32

Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser

chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos.

Certas necessidades, como a manifestada em Ana Maria são basicamente

semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu

comportamento para obter satisfação.

Pode-se observar que o encaminhamento de situações conflitantes tanto para as

pessoas como para as organizações torna-se uma fonte geradora de mudanças,

pois a partir destas tensões, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que

nascem oportunidades de crescimento mútuo. Ou seja, a organização procurará

atuar de maneira construtiva, estimulando assim o potencial de inovação,

criatividade e a reflexão de seus funcionários, driblando possíveis ameaças à

estabilidade da mesma. Já no caso dos funcionários, proporcionará o crescimento

individual e coletivo das pessoas e das equipes.

Mas para isto acontecer, uma das maneiras de mensurar a eficácia da

solução é verificar qual é o caráter dos conflitos que dela decorrem – intergrupal,

interpessoal ou intrapessoal -, para assim poder possivelmente resolvê-la.

Normalmente passa pela investigação das condições que o provocaram.

Os conflitos surgem por razões tipo competição entre as pessoas, por

recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e

pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra,

assim como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou

não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e

medo; luta pelo poder; necessidade de status, desejo de êxito econômico;

exploração de terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas;

expectativas não atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez

de recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência e metas;

tentativa de autonomia; emoções não expressas/ inadequadas; obrigatoriedade de

consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos, entre outros.

Observa-se que quando um conflito permite a expressão e exploração de

diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em

determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário, caso não queira

entrar num processo de estagnação, logo ele será considerado positivo.

Assim os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como

33

lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.

Os líderes precisam gerir conflitos de forma a produzir bons resultados em

vez de um ambiente de trabalho hostil e improdutivo. É necessário saber qual é sua

amplitude do conflito e como estamos preparados para trabalhar com eles. 

Nesse contexto, o que resta ao líder e que junto com sua gente saiba tirar o

melhor da situação conflitante; sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem

ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas.

Afinal, lidar com conflitos implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns

dos estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias

deverão ser repetidas periodicamente.

O conflito funciona como raiz de mudanças pessoais, grupais e sociais, além

de prevenir estagnação, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas,

demanda soluções e mobiliza relações. 

Na análise do caso de Ana Maria e Zenaide, a solução encontrada para que o

resultado fosse o mais enriquecedor possível neste conflito interpessoal, foi o de

levar em consideração o tempo e a dedicação que cada uma levava na organização

para o necessário e o bom funcionamento da equipe, também seja na dinâmica

pessoal ou organizacional. O que se tentou resolver foi o conflito que levou em

conta diversas tendências pessoais como: inibições para demonstrar sentimentos,

exigência de uma energia emocional para enfrentar ou resolver um conflito e a

consideração de riscos associados a conflitos organizacionais. A comunicação foi o

fator decisivo para a resolução da situação apresentada, a princípio.

Enfim, podemos afirmar que conflitos existem e sempre existirão em todos os

grupos. A maneira pela qual venhamos a conduzir e se observar um conflito é

fundamental para que ele seja funcional ou disfuncional. 

Conflitos organizacionais são saudáveis e devem ser estimulados e

controlados em níveis desejáveis para que haja o surgimento de novas ideias, o

estímulo de motivação e o aumento da produtividade.

Os conflitos são inevitáveis e até mesmo desejáveis - no contexto certo. Há

muitas coisas que os gestores podem fazer para controlar os conflitos no local de

trabalho. Uma coisa fundamental é reduzir os seus próprios conflitos, através do

desenvolvimento de determinados hábitos de auto-gestão.

34

7 REGIONALIZANDO

Foi pesquisado em empresas contábeis no bairro barreirinha, Curitiba.

Constatamos 4 empresas prestadoras de serviços contábeis, são elas: Contexto

Contabilidade; Alpes Assessoria Contábil e Jurídica; MW Contabilidade; Registrus

Contabilidade. A população do bairro é de 17.021hab. As empresas possuem em

cerca de 200 clientes cada.

O mercado de prestação de serviços contábeis é bastante concorrido. Por

isso, é importante manter a qualidade no atendimento e serviços. Como diferencial

em relação à concorrência, o contador deve traçar um diagnóstico correto da

situação real do empreendimento, de forma a estabelecer estratégias adequadas

para o cliente atingir suas metas e objetivos.

Apenas a prática não habilita o profissional a superar a concorrência. É

imprescindível que ele faça o acompanhamento diário das mudanças econômicas e

financeiras. Além disso, é fundamental que ele busque especialização e atualização

profissional que pode se dar através de cursos, leitura e análise de noticiários,

boletins e mapas fiscais.

-Estrutura

Área mínima de 40 metros quadrados para disposição das mesas e cadeiras

da equipe de trabalho, além dos armários, estantes, microcomputadores e outros

móveis de escritório.

- Mesas;

- Cadeiras;

- Armários para arquivo;

- Estantes para os livros;

- Computadores interligados em rede e com acesso à internet;

- Materiais de expediente.

O investimento varia de acordo com a estrutura a ser adotada. O aporte

inicial de capital é de R$ 20 mil, em média.

35

O número de funcionários varia de acordo com a estrutura. Mas pode-se

iniciar com apenas um funcionário, caso o empreendedor fique encarregado da parte

administrativa.

-Pré-requisitos

- Conhecimentos da legislação das áreas de atuação;

- Ser contador ou técnico de contabilidade registrado no Conselho Regional

de Contabilidade;

- Ter experiência profissional e conhecimentos dos trâmites legais dos órgãos

públicos e das associações de classe.

O cliente pode ser pessoa física ou jurídica. Para o cliente, o contador é o

profissional que resolve os problemas de ordem fiscal, jurídica, tributária e de

pessoal. É quem traça a saúde financeira da empresa e, ao mesmo tempo, orienta

sobre o correto pagamento de tributos. Mas é pelo seu desempenho que o contador

conquista seu cliente. É necessário que o empreendedor saiba calcular,

adequadamente, seus honorários, para fins de justa retribuição dos serviços.

-Alguns serviços prestados por escritórios de contabilidade:

- Contábil: Lucro Real, Lucro Presumido, Simples Nacional, MEI, Balancetes,

Razão Analítico, Diário, Livro Caixa, LALUR, entre outros;

- Fiscal: Livro de Entrada, Livro de Saída, Livro de Apuração do IPI, Livros de

Apuração do ICMS, ISS, entre outros;

- Trabalhista: Apontamentos, Folha de Pagamento, GPS, SEFIP, DARF entre

outros;

- Outros: Aberturas, Transferência, Encerramento de Empresas, DIRPF,

Consultoria, Assessoria, Certidões Negativas.

Pode-se também exercer atividade de assessoria específica em áreas de

atuação de médias e grandes empresas.

Um escritório de contabilidade funciona normalmente das segundas às

sextas-feiras, das 8 horas às 18 horas. Ele deve ter organização e administração

adequadas à atividade.

A principal ferramenta de trabalho do contador é o Código de Ética do

Contabilista. O responsável pelo serviço tanto pode ser um contador quanto ou um

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técnico contábil, mas ao técnico não é permitida a realização de serviços de

auditoria.

O escritório de contabilidade pode ser dividido por setores. Os principais são

recursos humanos, fiscal, contabilidade e Imposto de Renda, auditoria,

previdenciário e legislação. Para conquistar o cliente, o contador ou técnico contábil

deve manter contato constante com a empresa. O trânsito de documentos requer um

tratamento que evite extravios e atrasos.

A relação entre escritório e clientes tem de ser regida por contrato para

estabelecer de forma clara os deveres e obrigações das partes envolvidas. Existe

atualmente grande concorrência no mercado, incentivada pelo processo de

terceirização desses serviços. Uma boa saída para se diferenciar é a especialização,

ou seja, o atendimento a um determinado segmento.

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8 CONCLUSÃO

O profissional de contábeis para atingir o nível de excelência deve

ter em mente que deve desempenhar suas atividades contábeis com destreza

sabendo elaborar um livro diário, livro razão, balancete, folha de pagamento, um

contrato social, enfim suas atividades habituais do dia-a-dia. Porém somente isso

não é suficiente para ter sucesso no mercado. Sendo necessário entender aquilo

que o mercado deseja e trazer isso para dentro da empresa em que trabalha ou

dentro do seu escritório. Estimulando o “espírito” de companheirismo, de liderança e

acima de tudo analisando e elaborando dados contábeis que auxiliem as empresas

para tomada de decisões mais coerentes.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS  

BOWDITCH, J. Elementos de comportamento organizacional. Título Original "A

Primer on Organization Behavior". São Paulo: Editora Pioneira, 1992.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. São Paulo: Makron Books,1999, 3ª ed.,

pp.167-181

MENEGHETTI, F. (2001). Ética e Genética: uma reflexão sobre a práxis

organizacional. Campinas: XXV ENANPAD.

MOSCOVICI, F. Racionalidade com intuição. Rumos do Desenvolvimento, n. 99,

p. 24-7, jan./fev. 1980.

ROBBINS, P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2011.

WALTON, M. O método Deming de administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1972.

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