Trabalho Equipa

7/26/2019 Trabalho Equipa

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Liderana e Trabalho em Equipa

UFCD 4647LIDERANA E TRABALHO EM EQUIPA

25 HORAS


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Detalhe da UFCD 4647 - Liderana e trabalho em equipa

Objetivos

Identificar o sucesso do trabalho em equipa realando vantagens e dinmicas subjacentes. Reconhecer as especificidades e os aspetos essenciais para o sucesso no trabalho em equipa.

Mobilizar ativamente o potencial nico de cada profissional, de forma a contribuir para a excelncia notrabalho em equipa.

Contedos

1. Liderana

1.1. Liderana de equipas: fenmenos e dinmicas prprias, desafios e problemas especficos

1.2. Diferentes preferncias pessoais e o seu impacto em funes de liderana

1.3. Diferentes estilos de Liderana

1.4. Competncias necessrias coordenao de equipas

1.5. Estratgias de mobilizao da sua equipa para um desempenho de excelncia

1.6. Gesto de impasses de desenvolvimento ou problemas na equipa

2. Trabalho em equipa

2.1. Trabalho em equipaimplicaes e especificidades

2.2. Excelncia no trabalho em equipa

2.3. Diferenas interpessoais e o seu impacto no trabalho em equipa

2.4. Mobilizao de recursos pessoais em funo da equipa

2.5. Como ultrapassar impasses e obstculos no trabalho em equipa

Anexos


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1. LIDERANA

1.1. LIDERANA DE EQUIPAS: FENMENOS E DINMICAS PRPRIAS, DESAFIOS EPROBLEMAS ESPECFICOS

L id erana:

() capacidade de um indivduo influenciar outros, motivar e mobilizar a equipa

para o sucesso e eficcia da organizao. (House et al., 1999)

()comportamento de um indivduo (...) na gesto de actividades de um grupo

direccionado concretizao de um objectivo. (Hemphill & Coons, 1957)

() o processo de influenciar as actividades de um grupo organizado

de forma a alcanar um determinado objectivo. (Richards & Engle, 1986)


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1.2. DIFERENTES PREFERNCIAS PESSOAIS E O SEU IMPACTO EM FUNES DE LIDERANA

Consideremos dois conceitos relacionados com a liderana:

Liderana formal ou estatutria - relacionada com uma posio particular, atribuda pela

organizao, que poderemos considerar a funo de gestor ou chefia;

Liderana informal ou emergente- liderana exercida por um indivduo que poder no ocupar

uma posio formal especfica, mas que os seus colaboradores percebem como aquele que mais

fomenta o alcance de objetivos.

O que faz o lder?

Detendo um gestor, uma chefia, a liderana formal, ele elevar o seu potencial para ser bem-sucedido se

conseguir obter o reconhecimento da sua posio de lder, isto , ocupar o espao de influncia da

liderana emergente.

O comportamento de liderana engloba diversas funes relacionadas com o estruturar, distribuir funes,

orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforar, etc. Contudo, o fundamental da liderana

baseiase no direcionar o grupo para metas especficas.

Isto implica:

Aceitao pessoal por parte dos outros membros da equipa;

Capacidade para representar a equipa e as suas funes a pessoas externas equipa;

Autoconfiana e competncia de relacionamento interpessoal;

Confiana nas capacidades e competncias dos colegas;

Confiana na motivao dos membros da equipa para produzirem o mximo de resultados;

Atividades limitadas a funes de gesto (preferencial);

Delegao de tarefas;

Identificar pontos fracos e problemas com a devida antecedncia;

Utilizar tcnicas de interveno adequadas;

Motivar outros membros da equipa;

Ser honesto, aberto e respeitar os membros da equipa; Proteger informao sensvel sobre os colegas;


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Identificar fatores psicolgicos, sociais, organizacionais e econmicos que podem afetar o

funcionamento da equipa e tomar medidas para garantir que estes fatores no prejudicam o

cumprimento dos objetivos do grupo;

Pensar e atuar de forma global.

Atitudes positivas do Lder

Estimula nas pessoas o sentimento de pertena;

Encoraja o crescimento contnuo das pessoas;

Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade;

Inspira entusiasmo;

Reconhece e compreende os sentimentos dos outros; Respeita as diferenas individuais e as diversidades culturais;

Valoriza mltiplas perspetivas;

Mantm o seu autocontrolo;

Elogia e d feedback s pessoas;

flexvel.


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1.3. DIFERENTES ESTILOS DE LIDERANA

Na relao com os seus subordinados o lder pode ter trs estilos de comportamento de liderana

dominantes:

1) Estilo autocrtico

Apenas o lder fixa as diretrizes;

O grupo no participa nas decises;

O lder determina as tcnicas e as tarefas a realizar;

Demonstra grande rigidez e desconfiana nas relaes com os subordinados;

No aceita opinies e inflexvel nas decises;

Fornece pouca informao.

2) Estilo democrtico

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, com o apoio e orientao do lder;

O grupo decide as tarefas e tcnicas a desenvolver;

O lder flexvel nas decises, solicita a participao de todos os membros, partilha o xito e

assume a responsabilidade nos fracassos;

Proporciona uma ampla informao e dita poucas ordens;

Elogia sempre que pode e critica o menos possvel, confia nos seus subordinados.

3) Estilo liberal

Os elementos do grupo tm toda a liberdade na tomada de decises;

o grupo que decide as divises de tarefas e distribuio de responsabilidades;

O lder tem receio de tomar decises, delega funes, deixa -se levar pelas ideias dos outros, no

assume inteiramente a responsabilidade, a sua participao no grupo mnima;

Vigia as atividades de forma superficial;

No se preocupa com a ao do grupo, evita dar ordens, no avalia nem orienta as atividades;

No participa nasatividades.


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Na escolha de estilo necessrio ter em conta:

A fora no lder:

Os seus valores e crenas, as suas caratersticas pessoais,

A confiana nos subordinados, A forma como encara a liderana e a sua segurana na tomada de decises;

A fora no subordinado:

As suas capacidades, conhecimentos, experincias e responsabilidade na resoluo de problemas.

Necessidade de orientao superior ou de independncia, expetativa de participao nas decises

e interesse pelas tarefas que executa;

A fora na situao: O tipo de organizao, polticas e diretrizes, tradies, valores, infraestruturas e equipamentos;

A eficcia dos trabalhadores;

A complexidade das tarefas ou problemas a resolver.


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1.5. ESTRATGIAS DE MOBILIZAO DA SUA EQUIPA PARA UM DESEMPENHO DE

EXCELNCIA

O reconhecimento da Misso e da Viso ou Objetivos da Instituio pode ajudar os funcionrios a seguir o

melhor caminho dentro da organizao, a compreender melhor as suas metas estratgicas, bem como,

motivar os seus colaboradores a agirem em prol do bem comum.

Neste sentido, o lder deve funcionar como um fator motivador. eficaz quando leva os indivduos a agir

em benefcio do grupo, ao mesmo tempo que satisfaz as suas prprias necessidades. Mesmo que numa


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fase inicial o colaborador no aja desta forma, podem ser-lhe criadas condies para que venha a ter este

comportamento.

As teorias da motivao, desenvolvidas nos ltimos 50 anos, mostram um conjunto de implicaes:

Os lderes devem ser sensveis s diferentes necessidades e desejos dos colaboradores:

Cada indivduo nico, o que motiva uma pessoa pode no motivar outra. As organizaes, os gestores,

os lderes devem reconhecer essas diferenas individuais e implementar polticas com o objetivo de

influenciar a motivao e a eficcia de todos os colaboradores.

Os colaboradores devem ser tratados de forma justa e equitativa:

Os colaboradores devem sentir que so recompensados com justia, tendo em conta o seu trabalho, as

suas habilitaes e os contributos dados organizao. Alm disso, os colaboradores devem sentir que oprocesso de atribuio de recompensas justo.

Os lderes devem clarificar e aumentar a perceo individual do esforo que conduz ao

desempenho eficaz:

A conceo de sistemas de remunerao e de prmios deve ser clara: os colaboradores devem conhecer

a priori que comportamentos sero recompensados.

As organizaes devem implementar metas que tenham forte valncia positiva para os seusmembros:

Isto , os objetivos devem ser coadunados com os valores dos indivduos.

Na busca por melhores resultados as organizaes tm testado algumas tcnicas de gesto para a

melhoria da qualidade, da competitividade, da motivao dos seus funcionrios, e do alcance de bons

resultados. Esta tentativa ajudou o desenvolvimento de novos conceitos de gesto, entres eles, o

Empowerment (empoderamento).


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EMPOWERMENT

Ao proativa, positiva, autoconfiante e de orientao para o trabalho;

vivido com satisfao no trabalho, eficcia no trabalho desenvolvido e um comportamento

inovador;

afeta tanto a iniciativa como a persistncia da realizao de uma tarefa individual;

permite aos lderes definir objetivos de desempenho mais elevados para os seus colaboradores,

com a confiana de que sero aceites;

possibilita aos gestores atenuar o impacto desmoralizante associado a mudanas organizacionais

e mobilizar os colaboradores da organizao a ultrapassar as dificuldades associadas mudana.

O empowerment est geralmente associado a um conjunto de tcnicas de gesto ou atos de partilha depoder com os outros. Por exemplo, a ideia de delegao e de descentralizao do processo de deciso h

muito que equiparada com a noo de empowerment.

Atividade 1.5.1. - Grupo

Para o indivduo, o empowerment vivido com satisfao no trabalho, eficcia no trabalho desenvolvido e

um comportamento inovador.

Em relao ao impacto do empowermentna performance motivacional, este afeta tanto a iniciativa como a

persistncia da realizao de uma tarefa individual.

Elaborao de 3 cenrios possveis para 3 grupos de trabalho.

Cada grupo ir elaborar uma situao (real ou imaginada) que demonstre a melhoria do empowermentda

sua equipa de trabalho.

O mtodo seguido dever ir no sentido de uma crescente delegao e descentralizao das tarefas.


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1.6. GESTO DE IMPASSES DE DESENVOLVIMENTO OU PROBLEMAS NA EQUIPA

O desenvolvimento dos grupos diz respeito ao fortalecimento das relaes entre os indivduos que fazem

parte de um grupo, para que este se transforme numa entidade com uma identidade prpria, estruturas,

normas de comportamento reconhecidas e aceites por todos e papis definidos e a desempenhar pelosseus membros.

Genericamente, o desenvolvimento dos grupos tende a ser apresentado por fases. Apresentamos aqui um

modelo de 5 fases:

Form ing ou fase de fo rmao:

a primeira fase e caraterizada pela incerteza acerca dos objetivos, estrutura e liderana. Esta fasechega ao fim quando todos os seus membros se veem como parte do grupo;

Storming ou fase tempestuosa:

Esta fase caraterizada pelo conflito intergrupal. Os membros aceitam a existncia do grupo, mas

mostram resistncia aos constrangimentos que o grupo impe aos indivduos. Alm disso, aparece

tambm o conflito relativamente liderana no seio do grupo. Esta fase est completa quando as relaes

de hierarquia estiverem bem definidas;

Normingou fase de normalizao:

Nesta fase, o grupo mostra relaes fortes e coeso. So manifestas a camaradagem e a solidariedade.

O grupo poder passar fase seguinte quando a estrutura do grupo estiver slida e os seus membros

tiverem assimilado o que o comportamento correto;

Perfo rm ing o u f ase de ao / des emp enho:

A estrutura grupal nesta fase aceite e funcional. A energia do grupo mobilizada para a compreenso

e disponibilidade para se ajudarem mutuamente no desempenho das suas tarefas; (Para grupos


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2. TRABALHO EM EQUIPA

2.1.TRABALHO EM EQUIPA IMPLICAES E ESPECIFICIDADES

O trabalho em equipa consiste na realizao de responsabilidades, tarefas no seio de um grupo de pessoas

Deve ser orientado para a execuo de objetivos comuns equipa de trabalho.

Cada membro da equipa responsvel pelo resultado final que, positivo ou no, dever de todos.

Uma Equipa pode fazer trabalhos que uma pessoa sozinha no pode;

utiliza as capacidades de todos os seus membros para chegar s melhores respostas;

cada deciso envolve todos os seus membros que estaro, por isso, mais empenhados na

implementao das solues;

s devem participar os que fazem um trabalho relevante para o problema em anlise;

o nmero ideal de elementos de um grupo de 5 a 8 membros;

o trabalho em equipa divertido.

Estabelecer algumas regras de orientao pode ajudar:

Escreva as regras para que no haja dvidas quanto aos objetivos do grupo;

Afixe-as e respeite-as;

Seja honesto e sincero de forma a no haver espao para a especulao;

Se estiver especialmente interessado na opinio de outra pessoa, pea-a diretamente;

Cada pessoa deve ter oportunidade de falar sobre cada ponto a trabalhar;

As decises tomadas devem reunir o consenso de todas as pessoas da equipa.

A chave para um Trabalho em Equipa eficaz a cooperao.

O acordo entre todos para se desligarem dos seus preconceitos pessoais.

O esforo deve ser feito no sentido de se procurarem solues prticas para os problemas em considerao.


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2.2. EXCELNCIA NO TRABALHO EM EQUIPA

Podemos analisar a excelncia de competncias em trs domnios distintos mas complementares:

Competncias CognitivasDomnio do Saber-Saber (conhecimento)

Competncias RelacionaisDomnio do Saber-Estar (atitudes, relacionamento interpessoal)

Competncias TcnicasDomnio do Saber-Fazer (aptides, habilidades tcnicas)

Uma funo poder ter em si, tarefas que renam os trs domnios de competncias referenciados, sendo

assim importante a destrina de cada uma delas nas diversas funes a serem desempenhadas numa

equipa de trabalho.

Atividade 2.2.1. Individual:

Caratersticas Pessoais

Tendo como objetivo um maior, melhor (re)conhecimento de ns mesmos, a atividade no Anexo 2

pretende ser um momento de reflexo individual sobre caratersticas prprias que podero ser facilitadoras

de desenvolvimento pessoal, profissional, nomeadamente, das competncias relacionais.

Atividade 2.2.2. - Individual:

Aps escolher as opes que considero retratarem-me melhor, devo escolher 5 competncias do domnio

relacional que acredito poderem ajudar no desenvolvimento do meu potencial nico (empowerment).


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Sei aplicar os meus conhecimentos para o desenvolvimento de tarefas?

Sei aceitar as mudanas?

Procuro solues para os problemas existentes?

Tenho coragem para expressar a minha opinio?

No quero ter sempre razo?

Sei quais os meus pontos fracos e fortes?

Atividade 2.3.1. - Individual:

Devo escolher 3 perguntas para responder positivamente e 3 para responder negativamente. Para a

primeira opo devo tentar explicar de que forma essas caratersticas tm contribudo para melhorar o

meu desempenho e, para a segunda opo, pensar se as consequncias dessas aes tm sido positivas

e, se no, se h forma de as melhorar.


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Contudo, a longo prazo, mais eficaz se pararmos um pouco para ouvir os outros, para os conhecer. Por

exemplo, se ouvirmos realmente as pessoas podemos estar a motivar essa pessoa (ouvir = dar ateno =

reconhecer a pessoa = motivao).

Um equilbrio dinmico entre produto procedimento pessoas

ajuda uma equipa a funcionar melhor a longo prazo.


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Interdependncia.

Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere realizao de determinadas

tarefas, o no cumprimento atempado das obrigaes por parte de algumas delas, pode dar origem a um

conflito, pelo facto de esse incumprimento se refletir no desempenho de todas.

Diferenciao.

Quando existe elevada especializao nas tarefas e funes, os membros de um grupo podem

estabelecer a sua prpria cultura e achar que os membros de outros grupos so menos competentes ou

merecedores, particularmente quando a prpria organizao a vincar a competitividade intergrupal.

Quando as perspetivas de pessoas em nveis diferentes, assim como os seus valores e interesses no so

comuns, uma fonte potencial de conflito.

A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o aumento do

esprito crtico e a maior aspirao profissional pode ser uma fonte potencial de conflito.

Efeitos positivos e negativos dos conflitos

Os conflitos podem gerar efeitos positivos para a organizao, mas tambm efeitos negativos.

Efeitos positivos:

Mobilizao para a ao;

Estimulao de mudanas, criatividade e inovao;

Melhoria da qualidade das decises;

Aumento da coeso interna.

Efeitos negativos:

Reduo da coeso;

Informao insuficiente e atrasada de forma intencional;

Diminuio das interaes positivas;

Baixa qualidade das decises;

Primazia de lutas entre os membros;

Perda de recursos, energia e tempo.


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Autoconhecimento:

importante saberse quais as maisvalias, bem como as limitaes. Para isto, pode recorrerse a estratgias como:

autorreflexo acerca das prprias experincias, analisando sucessos e fracassos, bem como causas e

consequncias; interao: interagir com familiares, amigos e colegas no sentido de perceber como estes nos

percecionam.

um complemento autorreflexo, vista por perspetivas que so exteriores a si; disponibilidade para a

aprendizagem: estar recetivo a novas aprendizagens reavaliando convices sem perder de vista os prprios

objetivos e prioridades.

Motivao:

O lder deve saber motivar os seus colaboradores. Dever ter, para isso, a capacidade de criar uma viso que possa

transformarse em realidade e que incentive as pessoas a mudar.

Ser, ento, importante definir aquilo que se pretende fazer, interagir com os colaboradores no sentido de construir

um projeto com que o grupo se identifique, incentivandoos a trabalhar nessa direo.

Confiana:

A confiana a base da empatia. Gerar empatia impe um esforo para ouvir os outros, mostrando um interesse

genuno.

Para isso poder demonstrarse empatia atravs da transmisso explcita de reaes s propostas dos

colaboradores, da reformulao do discurso da equipa medida que os elementos vo falando (de modo a

certificarse do contedo da mensagem emitida), completando as sugestes com ideias prprias e compreendendo

profundamente o ponto de vista dos liderados.

Transformar os desejos em aes concretas e definidas:

A ao precedida de uma inteno. O lder dever definir claramente aquilo que pretende fazer e analisar as

capacidades para a concretizao.

Devero anteciparse dificuldades e criarse projetos realistas que possam ser concretizados. Para isto poder

definirse uma linha orientadora que clarifique o rumo a seguir, partilhando um pouco o pensamento estratgico.

Partilhar os mritos:

Mesmo que a ideia inicial seja do lder, ser sempre importante repartir os mritos com aqueles que se esforaram.

As pessoas precisam de saber que so reconhecidas e isso levar ao aumento da coeso do grupo e da motivao

para projetos futuros.

Se as coisas correm bem, partilhamse os mritos. Contudo, se algo corre mal ser importante que, como lder,

chame a si mesmo as responsabilidades.

Em crise no h liderana partilhada. Mais uma vez, esta no uma regra sem exceo e pode haver situaes em

que se sinta a necessidade de a flexibilizar.


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Anexo 3

Apoio visualizao do Filme

https://www.youtube.com/watch?v=IMf_p87hx8o

QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO?

O filme QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO retrata as mudanas a que estamos sujeitos na busca dos nossos

objetivos.

As personagens so os ratinhos Smiff e Scurry e os duendes Hem e How, embora os ratinhos tivessem um

crebro mais simples, foram eles que alcanaram primeiro o novo posto de queijo. Por que razo isso

aconteceu?

O vdeo, sendo uma alegoria, mostra-nos representaes. As personagens, os lugares e todos os outros

ingredientes no representam, simplesmente, a si mesmos, mas verdades universais. Assim, algumas

perguntas so pertinentes:

O que representa o queijo?

O que o labirinto?

Como ter sucesso em tempos de mudana?

O que representa encontrar o queijo?

O que representa no encontrar o queijo?

Todas as personagens tinham um objetivo comum. Elas tiveram as mesmas atitudes para alcan-lo?

Quem se mostrou mais prevenido?

O que representa o facto de os duendes voltarem ao mesmo lugar, mesmo sabendo que ali no havia mais

queijo? Inicialmente, Hem no conseguiu convencer How a procurar queijo em outros lugares. Quando se decidiu,

colocou cartazes nas paredes do labirinto. Por que o fez?

Hem encontrou um pouco de queijo no posto E. Qual foi sua primeira atitude aps saborear o novo queijo?

Ao receber de Hem um pedao de queijo, How disse que no gostaria do queijo novo e que desejava o

queijo velho de volta. O que isso representa?

Aps encontrar o posto N, How comeou a inspecion-lo frequentemente, para saber as mudanas que

estavam ocorrendo? O que isso representa?

CARTAZES

QUANTO MAIS IMPORTANTE O SEU QUEIJO PARA SI, MENOS DESEJA DEIX-LO.

O QUE FARIA SE NO TIVESSE MEDO?

QUANDO VOC VENCE O MEDO SENTE-SE LIVRE.

A MUDANA ACONTECE! ELES CONTINUAM MEXENDO NO QUEIJO.

PREVEJA A MUDANA, CHEIRE O QUEIJO COM FREQUNCIA PARA SABER SE EST A FICAR

VELHO.

ADAPTE-SE RAPIDAMENTE MUDANA. QUANTO MAIS DEPRESSA SE DESFIZER DO QUEIJO

VELHO, MAIS CEDO SE VAI DELICIAR COM O QUEIJO NOVO.
https://www.youtube.com/watch?v=IMf_p87hx8ohttps://www.youtube.com/watch?v=IMf_p87hx8ohttps://www.youtube.com/watch?v=IMf_p87hx8o


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APRECIE A MUDANA. SINTA O GOSTO DA AVENTURA E DO NOVO QUEIJO.

ESTEJA PREPARADO PARA MUDAR MUITAS VEZES. ELES CONTINUAM MEXENDO NO QUEIJO.

Referncias Bibliogrficas:

AA. VV., Da liderana situacional liderana transformacional, Manual do formando, Ed. Bee consulting, 2007

Rego, Armnio,Liderana nas organizaes: teoria e prtica, Ed. Universidade de Aveiro, 1998

Tralho, Ana Cristina, Gesto e motivao de equipas, Manual do formador, Ed. CECOA, s/d

Endereos eletrnicos

http://www.sg.msss.pt/left.asp?01.01.01consultado em 20.10.2014

Alguns links sobre Motivao no Trabalho, Liderana e Esprito de Equipa a que podero aceder atravs daInternet:

https://www.youtube.com/watch?v=bIhHrL73d4s

http://www.ted.com/talks/nigel_marsh_how_to_make_work_life_balance_work#t-51296

http://www.ted.com/talks/drew_dudley_everyday_leadership#t-355152

http://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work
http://www.sg.msss.pt/left.asp?01.01.01http://www.sg.msss.pt/left.asp?01.01.01https://www.youtube.com/watch?v=bIhHrL73d4shttps://www.youtube.com/watch?v=bIhHrL73d4shttp://www.ted.com/talks/nigel_marsh_how_to_make_work_life_balance_work#t-51296http://www.ted.com/talks/nigel_marsh_how_to_make_work_life_balance_work#t-51296http://www.ted.com/talks/drew_dudley_everyday_leadership#t-355152http://www.ted.com/talks/drew_dudley_everyday_leadership#t-355152http://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_workhttp://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_workhttp://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_workhttp://www.ted.com/talks/drew_dudley_everyday_leadership#t-355152http://www.ted.com/talks/nigel_marsh_how_to_make_work_life_balance_work#t-51296https://www.youtube.com/watch?v=bIhHrL73d4shttp://www.sg.msss.pt/left.asp?01.01.01

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