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A Formulao do Plano EstratgicoTodo plano precisa ter explicitados os fundamentos sob os quais foirealizado.Eles esto ligados ao cenrio previsvel ou a cenrios alternativos,como ser descrito na Seo 20.5 , s premissas bsicas e aoambiente externo e interno sob os quais o plano foi construdo,conforme mencionado na Seo 6.5.

13.1.1 Objetivos eMetasTodo plano estratgico precisa ter desafios, bem como objetivos emetas a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo deplanejamento. a formalizao desses elementos que fornece osalvos a serem alcanados pela organizao.Objetivos e metas referem-se aos parmetros-chave, qualitativos ouquantitativos, que se pretende atingir ou manter em um dadomomento ou perodo de tempo futuro preestabelecido. Podem sermarcos finais ou intermedirios. Eles so como as placas de

quilometragem nas estradas e servem para indicar se o caminhoescolhido est correto e se est sendo percorrido no espao, notempo e na forma combinada.Podem ser desafios a vencer ou alvos a conquistar.Neste ponto, til fazer, ao menos por uma questo metodolgica,uma distino entre metas e objetivos:Metas so valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos emcerto momento futuro preestabelecido. Quando o perodo para aimplementao de uma estratgia muito longo e as mudanasplanejadas so substanciais, devem-se determinar uma ou maismetas intermedirias, para permitir melhor acompanhamento ao

longo do tempo. As metas podem ter, tambm, um carterqualitativo, desde que verificvel. Por exemplo, "obter certificaoISO-14001 na planta de Rio Bonito at 31 de dezembro de 2008".Cabe lembrar que termos genricos como crescer, melhorar, agilizar,desburocratizar, diversificare modernizar no so boas formulaespara metas, pois no h como verificar, objetivamente, se foram ouno atingidas. melhor que se use, em vez disso, expresses como"aumentar as vendas globais anuais em 25% at o final de 2008", ou"reduzir o grau de desperdcio de matria-prima em 30% em valorat 31 de dezembro de 2010".Objetivos so valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos

em um dado perodo. Por exemplo, "manter certificao ISO-9001da planta de Serra Negra por meio de aprovaes nas auditoriassemestrais de reverificaao", ou, ainda, "manter ndice de satisfaodos clientes acima de 95% nas medies semestrais".A escolha e a fixao de valores numricos para objetivos e metasdevem atender aos critrios a seguir:- tal escolha e fixao devem decorrer diretamente das estratgiasadotadas;

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-estratgias sem objetivos e metas a elas associadas no tm comoserem verificadas, tornando-se meras declaraes de inteno;- objetivos e metas que no decorrem diretamente de algumaestratgia no fazem sentido para a organizao, so incuos naverdade, so at nocivos, pois levam a organizao a desviarrecursos e ateno para realizar objetivos e metas que no tmligao com suas estratgias;- os objetivos no devem ser fixados em valores to altos que sejamconsiderados inatingveis pela maioria dos funcionrios e gerentesenvolvidos alvos considerados inatingveis, na opinio da maioria,desanimam os responsveis por sua consecuo, no sendo eficazespara energizar e motivar as pessoas;- objetivos e metas muito fceis de serem alcanados so inteis,pois no estimulam as pessoas o suficiente para se esforarem emconquist-los. Assim, eles devem ser estabelecidos em comumacordo entre quem vai se comprometer a realiz-los, suas chefiasimediatas e a alta administrao da instituio: nem to ambiciosos

nem to despretensiosos uma expresso bastante utilizada "objetivos de elsticos-esticados" (stratching goals), que significa queos objetivos e as metas devem fazer a organizao esforar-se aomximo, "esticando-se" ou "estressando-se" quanto for possvelpara alcanar o que planejou, mas sem se romper;- objetivos e metas devem ser observveis e verificveis: necessrio haver mecanismos que permitam medir e verificar, aolongo do tempo, se os objetivos e metas previamente combinadosesto sendo cumpridos, superados ou no atingidos.

13.1.2 Roteiro do Plano Estratgico

Qualquer que seja a intensidade, abrangncia, profundidade eextenso de um diagnstico, das anlises e das formulaesestratgicas, necessrio que se produza um documento quesintetize as consideraes e concluses dos trabalhos.No entanto, o documento ou relatrio no deve ser um fim em simesmo. Na verdade, a experincia tem mostrado que, em estratgia,o processo at mais importante que o produto. Mesmo assim,visando a orientar os trabalhos e a estruturar minimamente osescritos, fornecemos, a seguir, um roteiro-modelo para um plano.Inicialmente, pode-se dizer que o roteiro a seguir um modelocompleto, no sentido de que cobre todos os itens de anlise e sntese

da metodologia apresentada neste livro. No entanto, cada empresaou entidade deve fazer uma seleo criteriosa dos itens que constamnele, buscando aqueles que realmente faam sentido para suarealidade e para a profundidade do exerccio realizado. A colunaPrioridade, nas tabelas e quadros a seguir, pretende apoiar e orientaressas escolhas.Vale tambm ressaltar que a ordem de apresentao dos tpicos doroteiro no a mesma usada para a elaborao dos itens! Odocumento final, como todo relatrio gerencial, elaborado

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pensando-se em quem vai l-lo, e no em quem (ou como) vaielabor-lo. Dessa forma, o documento apresenta inicialmente ostpicos relativos s snteses e s formulaes conclusivas, deixandoas anlises, os levantamentos e as avaliaes como apndices aoplano, se for o caso.Os grandes temas sugeridos para o documento so: cenrios epremissas bsicas; propsito; estratgias corporativas; portfolio;objetivos e metas; planos de ao; programa de implantao e temaspara vigilncia estratgica.O Quadro 13.1 apresenta uma lista de tpicos para o plano. Asegunda coluna traz as referncias (conceitos e instrues para suaelaborao, contidos neste livro) e a terceira evidencia a prioridaderecomendada para cada tpico.

Para o Apndice do plano, os grandes temas a serem descritos so:diagnstico e avaliaes; anlise do ambiente externo; anlise do

ambiente interno e anlise do portflio. O Quadro 13.2 mostra umalista sugerida de tpicos do Apndice ao plano Ele tambm apresentauma coluna com as referncias, nas quais esto os conceitos e asinstrues para sua elaborao, e outra com a prioridaderecomendada para cada tpico do Apndice.

Observe-se que, para os dois quadros, a prioridade foi classificadanos seguintes nveis, por ordem decrescente: prioritrio, altamenterecomendvel, recomendvel, indicativo e eventual.Os itens prioritrios so aqueles que deveriam ser cobertosobrigatoriamente, mesmo nos casos mais simples e iniciais. Os itens

altamente recomendveis e os recomendveis poderiam ser includoscomo melhorias metodolgicas nos ciclos subseqentes de reviso eaprofundamento estratgico. Para isso, recomendamos utilizar osconceitos do ciclo PDCA-PEVA, mencionados na Seo 15.5.Os itens classificados como indicativos e eventuais poderiam serincludos em novos ciclos de reviso estratgica e de aprofundamentometodolgico, dependendo do caso. Esses itens so recomendados,principalmente, para os planos de empresas ou entidades de mdio egrande porte e que estiverem em ambientes de alta turbulncia,demandando aes e acompanhamento mais rigorosos e estritos.A Seo 20.3 apresenta um roteiro com instrues para a elaborao

de um projeto completo de planejamento estratgico.13.2 Plano para cada rea EstratgicaCada uma das reas estratgicas identificadas dever ter tambmseu plano estratgico especfico. So esses planos que fornecem asdiretrizes, as aes e o acompanhamento gerencial e fsico-financeirode cada rea.As organizaes que optaram por designar pessoas especficas paragerenciar uma ou mais reas estratgicas se beneficiaro mais desse

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enfoque, pois tero um documento nico para acompanhar oandamento do plano combinado e discutir a eventualidade de revisooperacional ou estratgica.Os planos para cada rea estratgica reproduzem, em um sentidomais estrito, porm com mais detalhes, alguns dos tpicosapresentados na Seo 13.1.2. Na realidade pode-se dizer que asinformaes contidas nesses planos para as reas contribuem, nositens especficos correspondentes, para a formulao do planoestratgico da instituio.As referncias aqui mencionadas devem ser reinterpretadas paraserem aplicadas exclusivamente rea estratgica em questo,conforme mostra o Quadro 13.3.

13.3 Plano para as reas Estratgicas CorporativasA implantao das estratgias corporativas precisa ser acompanhadapor meio de um documento especfico.As Sees 12.3 e 12.4 discorreram extensivamente sobre o conceito

de reas estratgicas corporativas, indicando as alternativas paradescrev-las e caracteriz-las. E aqui vale tambm a afirmao jfeita nas Sees 12.1 e 12.2: a capacitao deve decorrer sempre daestratgia.Assim, qualquer ao ou investimento proposto na rea corporativadeve ser uma conseqncia lgica de alguma estratgia corporativacombinada. Caso contrrio, das duas uma: ou a estratgia estincompleta e mal formulada, ou a ao no deve ser executada.Tipicamente, as reas funcionais ou corporativas para as quaisdeveriam ser feitos planos especficos so: recursos humanos(dirigentes, gerenciais, produtivos e administrativos); recursos

financeiros; tecnologias de produo; logstica; sistemas deinformao; tecnologia da informao; qualidade; segurana; infra-estrutura; meio ambiente; comunicao social e, cada vez mais,responsabilidade social.Alguns desses tpicos, provavelmente os mais relevantes, aplicveisprincipalmente para manufatura, esto descritos nas Sees 19.1,19.2 e 19.3.Como exposto nos itens mencionados, as reas estratgicascorporativas podem tambm ser tratadas por meio dosmacroprocessos da organizao, cruzando vrias unidadesoperativas, funcionais ou administrativas. De qualquer forma,

escolhidas as reas corporativas que fazem sentido para umainstituio especfica, deve-se produzir um documento cujo roteirobsico indicativo apresentado a seguir.

13.4 Os Planos de AoUm verdadeiro plano estratgico no estar completo se noestiverem prontos os planos de ao, ao menos para aquelasestratgias competitivas e corporativas vitais. Contudo, antes de falarem planos de ao, importante reforar alguns conceitos-

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chave, conforme ilustrado na Figura 13.1.Os objetivos e metas devem ser fixados a partir das estratgiasestabelecidas, tanto as competitivas como as corporativas. Para cadaobjetivo e para cada meta, deve haver planos de ao especficospara assegurar que as aes e os passos necessrio para aimplantao das estratgias combinadas sejam executados eacompanhados por pessoas previamente alocadas.

Alm disso, as despesas e os investimentos necessrios paraimplementar essas estratgias devem estar orados e liberados parauso. Deve haver pessoas em condies de gerenciar os projetos dalidecorrentes. Da a importncia do oramento de investimentos e dooramento estratgico, que sero tratados na Seo 13.5.Um bom plano de ao estratgico, estruturado como projeto, precisaresponder, ao menos, s perguntas mostradas no Quadro 13.7.

Na maioria dos pequenos projetos, em que o nmero de etapas no

to grande, focamos, de 10 a 25, e nos quais quase todas as fasesso seqenciais.

13-5 Programa de I m p l a n t a oComo transformar idias, sugestes, sonhos, propostas, resolues edeterminaes, por exemplo, em realizaes prticas e efetivas? claro que tudo ou quase tudo que se decida fazer, em estratgia,implica gastos e investimentos. E quando se fala em dinheiro, se notivermos mecanismos bastante formais para propor, aprovar,desembolsar, registrar gastos, acompanhar os resultados, corrigireventuais distores, as boas idias acabam morrendo. Este tpico

trata exatamente dos documentos necessrios, mas nuncasuficientes, para assegurar a implementao do plano estratgico deuma empresa ou entidade.As tcnicas de BSC {Balanced Scorecard), descritas na Seo 19.4, eda implantao como projeto, descritas na Seo 19.5, podem sermuito teis para a fase de implantao das estratgias.

13.5.1 Investimentos EstratgicosOs investimentos decorrentes dos planos estratgicos precisam serdescritos de forma adequada para serem apreciados e avaliados,aprovados ou no. Uma vez aprovados, precisam ser implementados

e ter seus resultados fsico-financeiros devidamente acompanhados.Esses investimentos podem decorrer de estratgias competitivas oucorporativas, de planos de capacitao ou de expanso, por meio deaquisio de equipamentos, de instalaes, de tecnologias ou deoutros recursos. Eles devem vir acompanhados de avaliao darelao benefcio-custo, dos riscos envolvidos e de uma estimativa deretorno do investimento.

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Eles precisam levar em conta o ciclo completo da implantao, aofinal do qual algum benefcio real possa ser obtido para a empresa ouinstituio, ou para seus clientes, ou para seu pblico-alvo.Existem diversos tipos de investimentos, de valores que variam dealguns milhares de reais a milhes de dlares. Cada empresa ouentidade deve considerar seu porte, seu patrimnio e suas entradas esadas de caixa anuais para classificar as propostas de investimentode acordo com seu porte relativo, os riscos envolvidos, o nvel deimobilizao necessrio e a existncia de fontes de recursosdisponveis, entre outros.O Quadro 13.8 traz um roteiro bsico para um plano deinvestimentos de mdio porte, adaptado caso a caso, em funo dasconsideraes anteriores. claro que, para investimentos sem grandes imobilizaes, depequena monta no ser necessrio um documento to detalhado,bastando apenas uma planilha, como mostrado no modelo de planode ao ilustrado na Seo 13.4.

13.5.2 Oramento EstratgicoQuem vai assegurar, a priori, que h recursos financeiros para todasas propostas de investimentos aprovadas? Das muitas propostasapresentadas, quais so as prioritrias?Comparando-se as relaes beneficios-recursos ou benefcios-custos,que investimentos apresentam os melhores resultados relativos? Deonde viro os recursos para honrar os investimentos propostos eaprovados?O documento que resume todas essas respostas o oramentoestratgico. Esse oramento, diferentemente do oramento

operacional, tem as seguintes caractersticas:1. plurianual como a maioria dos investimentos tem umadurao de implantao que supera o ano fiscal e como o retorno dosrecursos empregadospode ser demorado, o oramento estratgico deve cobrir vrios anos.ao menos em um horizonte suficiente para que os principaisinvestimentosestratgicos possam se pagar ou, alternativamente, gerar osresultados programados. Embora seja plurianual no horizonte, ele refeito periodicamenteou quando as condies externas ou internas se alteram.

2. estratgico e gerencial procura mostrar os resultados dasdecises gerenciais e estratgicas, diferentemente do oramentocontbil, que procura contemplar mais os interesses fiscais esocietrios. Normalmente, o primeiro ano, pelo menos, deve ter,grosso modo, nmeros coincidentes tanto no oramento estratgicoquanto no contbil.3. sumrio poucos nmeros, grandes nmeros, facilitando aelaborao e o acompanhamento. Esse oramento no dever

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apresentar detalhamentos mensais, trimestrais ou mesmosemestrais; deve contemplar somente valores anuais4. Contempla o investimento inteiro mostra os investimentosestratgicos completos e explicita como eles decorrem de exignciasdas estratgias escolhidas.5. Contempla os resultados associa a cada investimento os seusresultados e retorno.6. Contempla grandezas fsicas alm dos valores financeiros,apresenta resultados fsicos, consumo, produo e vendas associadoss operaes e, principalmente, aos investimentos.7. Mostra as fontes de onde vm os recursos? Das operaes? Dosacionistas?De investidores? De alienao de patrimnio inservvel? De parcerias?Um modelo bastante simples de um oramento estratgico apresentado na

13.5.3 Cronograma de Implantao

Um cronograma de implantao estabelece os grandes marcos deimplementao de todos os projetos da organizao, as datas nasquais so esperados resultados mensurveis e observveis, bemcomo os responsveis pelos respectivos projetos e investimentos.Deve-se ordenar as atividades de acordo com os critrios tempo eimportncia, de forma que possam ser avaliadas, aprovadas eacompanhadas. Esse um elemento chave para a implantao dequalquer gesto estratgica.No caso mais complexo, em instituies de grande porte, comgrandes volumes de investimentos, um diagrama de precednciadeve ser construdo para cada projeto, como o ilustrado na Figura

13.2, no qual se anotam as datas em que cada evento futuro deveracontecer. Como ser mostrado na Seo 19.5, as tcnicas de gestode projetos e o uso do MS Project, por exemplo, podem ajudar muitonesse mister.

Nos casos mais simples, em organizaes de pequeno porte, sersuficiente uma agenda bem preparada, acompanhada e divulgadaperiodicamente, com os marcos mais importantes ligados ao incio eao fim de cada atividade, aos pontos de revisoe ao trmino dos projetos.