TRABALHO FINAL FORGEP V. 27.04.08 - ultima vers o)lms/bsc/Microsoft Word - TRABALHO FINAL FORGEP V...
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FORGEP – OEIRAS - 2008
ÍNDICE
1. Introdução 4
1.1. Razões da escolha 5
1.2. Análise da envolvente 5
2. Caracterização dos SSAP 6
2.1. Natureza 8
2. 2. Tutela e superintendência 8
2.3. Missão e atribuições 8
2.4. Órgãos 9
2.5. Estrutura Orgânica 10
2.6. Localização 11
2.7. Recursos Humanos 10
2.8. Recursos Financeiras 11
3. Perspectivas futuras e novos desafios dos SSAP 12
3.1. Identificação dos stakeholders 15
3.2. Análise SWOT 17
3.2.1. Elementos que potenciam ameaças (ameaças versus pontos fracos) 19
3.2.2. Elementos que potenciam oportunidades desperdiçadas (oportunidades
versus pontos fracos) 20
3.2.3. Elementos que potenciam o combate de ameaças ou o aproveitamento de
oportunidades (pontos fortes versus ameaças e oportunidades) 20
4. Formulação da estratégia 21
4.1. Missão, Visão e Valores 22
4.2. Princípios éticos e valores organizacionais 23
5. Vectores estratégicos 24
5.1. Perspectivas e Objectivos Estratégicos 24
5.2. Indicadores 27
5.3. Iniciativas e Acções 27
5.4. Mapa Estratégico Consolidado 28
6. Conclusão 29
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Bibliografia 30
Anexos 33
Fichas de Indicadores 40
Fichas de Iniciativas 58
Projecto apresentado no âmbito da Disciplina "Inovação e Qualidade 69
LSTA DE SIGLAS
AP - Administração Pública
ASC - Acção Social Complementar
BSC - Balanced Scorecard
CCASC – Conselho Consultivo da Acção Social Complementar
FORGEP - Curso de Formação em Gestão Pública
INA - Instituto Nacional de Administração
PIDDACC – Plano de Investimento de Despesas da Administração Central
PRACE - Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado
QREN - Quadro de Referência Estratégico Nacional
SSAP - Serviços Sociais da Administração Pública
SWOT - Strenghts (forças / pontos fortes), weaknesses (fraquezas / pontos fracos),
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças)
UE - União Europeia
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Caracterização do processo de fusão
Figura 2 – Trabalhadores dos SSAP por carreiras
Figura 3 – Factores críticos de sucesso dos SSAP
Figura 4 – Stakeholders
Figura 5 – Matriz dos Stakeholders
Figura 6 - Diagrama de valores
LISTA DE QUADROS:
Quadro 1 – Movimento de pessoal no âmbito do processo de fusão
Quadro 2 – Actividades que deixaram de integrar a ASC
Quadro 3 – Orçamento dos SSAP – Estrutura da Receita (2008)
Quadro 4 – Orçamento dos SSAP – Estrutura da Despesa (2008)
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Quadro 5 – Matriz SWOT
Quadro 6 – Mapa estratégico consolidado dos SSAP
ANEXOS:
Anexo I – Organograma dos SSAP
Anexo II – Mapa de análise dos stakeholders
Anexo III – Mapa de Objectivos e Indicadores
Anexo IV – Mapa Estratégico
Anexo V – Mapa de Iniciativas e Acções
Anexo VI – Mapa consolidado do BSC
Anexo VII – Fichas de indicadores
Anexo VIII – Fichas de iniciativas
Anexo XIX – Projecto apresentado no âmbito da Disciplina “ Qualidade e Inovação”
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1. INTRODUÇÃO
“A INOVAÇÃO é a única fonte de vantagem competitiva e sustentável a
longo prazo” - James Higgins
A Administração Pública portuguesa é um pilar fundamental do Estado de Direito
Democrático.
Uma Administração Pública morosa e ineficiente não responde bem e em tempo
oportuno às necessidades de cidadão e empresas, mina profundamente os alicerces
de confiança que suportam uma sociedade, corrói a credibilidade do Estado, constitui-
se como obstáculo ao desenvolvimento económico e social.
Numa nova cena mundial de globalização económica, na qual a adopção do Euro
como moeda única vem reforçar a colocação dos agentes económicos nacionais em
situação de competição directa com, designadamente, os agentes económicos
europeus, assume especial relevo qualquer um dos vectores económico, social,
cultural e tecnológico. É necessário dotar o nosso País de uma Administração Pública
que suporte os processos de modernização e desenvolvimento empresarial criando-
lhe capacidade de resposta em qualidade e em tempo às solicitações dos agentes
económicos.
São sublinhados como factores de mudança no modelo público de gestão, a
necessidade da Administração Pública assegurar níveis de transparência acrescida na
realização da despesa pública, melhorar a eficiência, a produtividade e a qualidade
nos serviços prestados aos cidadãos, por forma a facilitar a aplicação de reformas
mais alargadas, nomeadamente no domínio dos modelos organizacionais, tecnologias
de informação, sistemas de gestão, modelo de emprego público, mais qualificados e
competitivos ou, em alguns casos, para facilitar a integração no espaço da União
Europeia.
A introdução de medidas tendentes a reestruturar a organização administrativa do
Estado decorre da crítica da organização estatal que lhe atribui a ineficiência e da
incapacidade do Estado para directamente satisfazer todas as necessidades
colectivas com o “desperdício de dinheiros públicos” daí decorrentes.
Face a este contexto, não surpreende que o modelo de Administração Pública
indissociável do Estado Social, tenha sofrido, desde os anos 90, em Portugal, várias
transformações, com vista a construir uma Administração Pública que esteja ao
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serviço do desenvolvimento do país, das pessoas e das empresas e que constitua o
suporte indispensável da competitividade da economia portuguesa no espaço europeu
e mundial.
O novo paradigma de intervenção que é exigido à Administração Pública, visa atingir,
nomeadamente os seguintes objectivos: (1) reforçar a independência, as condições de
trabalho e a especialização de quem assume a nobre função de quem gere e pretende
prestar um serviço de qualidade ao cidadão; (2) gerir melhor, num contexto de
escassos recursos; (3) focalizar os serviços na prestação de serviços que
acrescentem valor aos cidadãos e às empresas; (4) premiar o mérito; (5) combater e
eliminar o desperdício e as duplicações de estruturas e de funções, bem como garantir
serviços de proximidade.
1.1. Razões da escolha
Neste contexto de mudança, conscientes da importância das transformações que urge
operar nas organizações, o Grupo 6 do FORGEP – Oeiras 1ª Edição 2008, constituído
por Maria do Castelo Pereira, Eduardo Mendes, João Matos , Cláudio Correia, decidiu
seleccionar os Serviços Sociais da Administração Pública, para conceber um modelo
de estratégia, concentrando e alinhando os seus recursos materiais e humanos,
naquela que deve ser a maior aposta das sociedades modernas: O bem estar - social
dos utentes, neste caso específico, os trabalhadores da AP.
Nesta conformidade, vamos desenvolver um plano estratégico, apoiado na
metodologia do Balanced Scorecard, ancorado nas respectivas Missão e Visão,
definindo-se os vectores estratégicos, alinhando-se os objectivos e identificando-se as
iniciativas e acções que conduzirão à sua concretização, de modo a fazer dos
Serviços Sociais da Administração Pública um organismo de excelência, com uma
sólida perspectiva de futuro, segura, eficaz e duradoura. Trata-se de um trabalho de
natureza académica que não reflecte, necessariamente, as opções da gestão,
nem responsabiliza os dirigentes do serviço.
1.2. Análise da envolvente O actual Sistema de Acção Social Complementar foi criado pelo Decreto-Lei nº.
194/91, de 25 de Maio, com o objectivo de coordenar a actuação dos diversos serviços
sociais já existentes na AP.
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Os princípios enformadores do Sistema, uniformização e generalização, adequação e
não cumulação - visavam a concessão, com carácter de complementaridade ou
substituição, de benefícios aos funcionários e agentes da AP numa perspectiva que
garantisse a eficácia, eficiência e economia dos serviços. Subsistiam, contudo,
grandes disparidades entre os diversos serviços sociais quer em termos de
funcionamento quer em termos de tipo e montante dos benefícios concedidos.
No sentido de colmatar as deficiências existentes a Resolução do Conselho de
Ministros nº 39/2006, de 30 de Março, que aprovou o PRACE, determinou a criação
dos Serviços Sociais da Administração Pública e a extinção dos Serviços Sociais do
Ministério das Finanças e da Administração Pública (SOFE), dos Serviços Sociais do
Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social (SSMTSS), dos Serviços Sociais do
Ministério da Educação (SSME), da Obra Social do Ministério das Obras Públicas
Transportes e Comunicações (OSMOP), dos Serviços Sociais da Presidência do
Conselho de Ministros (SSPCM), e dos Serviços Sociais do Ministério da Justiça
(SSMJ) (estes no tocante aos trabalhadores não abrangidos pelo subsistema de saúde
da Justiça).
Os Serviços Sociais da Administração Pública devem obedecer aos princípios
enformadores da acção social complementar, adequação, não cumulação e
responsabilidade do Estado, garantindo, simultaneamente, eficácia, eficiência e
economia dos serviços.
2. CARACTERIZAÇÃO DOS SSAP
A Resolução do Conselho de Ministros nº 39/2006, de 30 de Março, que aprovou o
PRACE, determinou a criação dos Serviços Sociais da Administração Pública (SSAP)
e a extinção dos Serviços Sociais.
Tal situação operou-se com a publicação da Lei Orgânica do Ministério da Finanças e
da Administração Pública, D. Lei nº 205/2006, de 27 de Outubro, que criou os Serviços
Sociais da Administração Pública, alínea m) do art. 4º e art. 22º do D. Lei nº 122/2007,
de 27 de Abril, que regula o regime de Acção Social Complementar dos trabalhadores
da Administração Pública e do Decreto Regulamentar nº 49/2007, de 27 de Abril, que
regula a actuação dos Serviços Sociais da Administração Pública (SSAP).
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Os Serviços Sociais da do Ministério da Saúde (SSMS) haviam sido objecto de fusão
nos SSPCM, em Julho de 2005.
SOFE
SERVIÇOS SOCIAISDO MINISTÉRIO DAS
FINANÇAS
OBRA SOCIAL DO MINISTÉRIO DAS OBRAS PÚBLICAS,TRANSPORTES E COMUNICAÇÕES
SERVIÇOS SOCIAISDO MINISTÉRIO DO TRABALHO E DASOLIDARIEDADE SOCIAL
PRESIDÊNCIA DO CONSELHO DE MINISTROS
SERVIÇOS SOCIAIS
SERVIÇOS SOCIAISDO MINISTÉRIO DA JUSTIÇA
2005
Fusão Parcial
Figura 1 - Caracterização do processo de fusão
Os objectivos da fusão resultaram da necessidade de racionalizar e rentabilizar
recursos humanos, financeiros e materiais, adequando a responsabilidade do Estado e
garantindo uma gestão mais eficaz, eficiente e económica dos novos serviços.
Efectivos existentes antes da fusão (31.07.2006) 502Entradas 15Total 517SaídasAlterações das leis orgânicas 304Transferências para outros serviços da APCentral 25Aposentações 31Outros motivos 21Total 381A seguir à fusão: Lugares preenchidos 136Entradas planeadas 16Mapa de Pessoal 152
Movimentos de Pessoal entre 31.07.2006 a 31.12.2007
Quadro 1 – Movimento de pessoal no âmbito do processo de fusão
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Actividades que deixaram de integrar a Acção SocialComplementar (artigo 8º e 9º do D.L 122/2007, de 27 de Abril
Transferidas:
Equipamentos sociais relativos às creches e reeducação pré-escolar
Residências para estudantes do ensino superior ExtintasPostos e centros de saúdePrestações pecuniárias: despesas de saúdesubsídio de funeral subsídio materno-infantilsunsídio de nascimento
Quadro 2 – Actividades que deixaram de integrar a ASC
2.1. Natureza
Os SSAP são um Serviço da Administração Directa do Estado, dotado de Autonomia
Administrativa e Financeira.
2. 2. Tutela e superintendência
Os SSAP estão integrados no Ministério das Finanças e Administração Pública, sendo
a tutela e os poderes de superintendência exercidos, actualmente, pelo Secretário de
Estado da Administração Pública .
2.3. Missão e atribuições
Os SSAP têm por missão assegurar a acção social complementar da generalidade dos
trabalhadores da AP, com excepção daqueles que se encontrem abrangidos por
outros serviços específicos de idêntica natureza. Os SSAP prosseguem as seguintes
atribuições:
� Contribuir para a definição de um sistema de acção social complementar
coerente e transversal a toda a administração central do Estado e assegurar a
sua implementação;
� Propor a definição das condições de acesso aos benefícios de acção social
complementar;
� Garantir a gestão dos benefícios de acção social complementar;
� Assegurar uma adequada gestão das receitas, designadamente as
provenientes de quotizações;
� Recolher e manter permanentemente actualizada informação sobre o
universo de beneficiários e de benefícios concedidos.
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2.4. Órgãos
Os SSAP são dirigidos por um presidente, coadjuvado por dois vice-presidentes. Sem
prejuízo das competências que lhe forem conferidas por lei ou nele delegadas,
compete ao presidente: (1) promover a realização de estudos conducentes à
permanente adequação à realidade social da política de acção social complementar e
propor os correspondentes instrumentos legais; (2) Arrecadar receitas e autorizar
despesas, nos termos da lei; (3) Autorizar a admissão de beneficiários, cancelar a sua
inscrição e suspender o direito a benefícios nos termos da legislação aplicável.
Os vice-presidentes dos SSAP exercem as competências que lhes sejam delegadas
ou subdelegadas pelo presidente, devendo este identificar a quem compete substituí-
lo nas suas faltas e impedimentos. Junto dos SSAP funciona o Conselho Consultivo da
Acção Social Complementar (CCASC).
Compete ao CCASC:
� Emitir parecer sobre o plano de actividades dos SSAP;
� Emitir parecer sobre o relatório de actividades dos SSAP;
� Pronunciar-se sobre as linhas gerais e o regime da acção social complementar,
bem como sobre as condições de acesso aos benefícios;
� Pronunciar-se sobre as questões que lhe sejam submetidas pelo seu
presidente e pelo presidente dos SSAP.
Nos termos do Decreto - Regulamentar nº 49/2007, de 27, de Abril, o CCASC tem a
seguinte composição:
� O membro do Governo responsável pela área da Administração Pública, ou
entidade por ele designada, que presidirá;
� O director-geral da Administração e do Emprego Público;
� O director-geral do Orçamento;
� O director-geral da Protecção Social aos Funcionários e Agentes da
Administração Pública (ADSE);
� Três representantes dos membros do Governo responsáveis pelas áreas da
educação, saúde e segurança social, por estes designados.
Integram ainda o CCASC representantes das associações sindicais dos trabalhadores
da AP, designados pelas associações sindicais com assento na comissão permanente
da concertação social.
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O membro do Governo responsável pela área da Administração Pública fixa, mediante
despacho, o número de representantes das associações sindicais dos trabalhadores
da AP, não podendo este número ser inferior a um terço dos membros do conselho
designados em representação da AP. Foi fixado em dois elementos. O exercício dos
cargos no CCASC não é remunerado. O Presidente dos SSAP participa nas reuniões
do CCASC, sem direito a voto.
2.5. Estrutura orgânica
Assente num modelo de estrutura hierarquizada dos SSAP (vide Anexo I), está
estruturado verticalmente, compreendendo três direcções de serviço: Direcção de
Serviços de Acção Social, Direcção de Serviços de Gestão de Refeitórios e Direcção
de Serviços de Apoio à Gestão e seis divisões que correspondem à estrutura flexível.
2.6. Localização
Os SSAP têm a sua sede em Lisboa, no nº2 da Rua Saraiva de Carvalho, com
serviços, também, na Rua da Escola do Exército, dispondo ainda de equipamentos
sociais próprios, nomeadamente, Refeitórios em Lisboa Porto e Faro; Centros de
Convívio em Lisboa e Porto; e Equipamentos de Lazer em S. Pedro do Sul, Tocha,
Alcobaça, Outão e Évora; Equipamento Residenciais. Gere, igualmente, refeitórios e
cafetarias, sedeados em outras instituições da AP, disseminadas pelo país e mediante
acordos e contratos possibilita a utilização de restaurantes e estabelecimentos
comerciais com acordo de desconto.
2.7. Recursos humanos
Um retrato sintético dos recursos humanos pode ser visualizado na figura seguinte:
12
36
4 3
26
53
18
152
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Dirigentes TécnicoSuperior'
Informática Docente Técnico-Profissional
Administrativo Operário eauxiliar
TOTAL
Figura 2 – Trabalhadores dos SSAP - Distribuição por carreiras
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Os SSAP configurados para assentar numa estrutura de recursos humanos de 152
postos de trabalho planeados e aprovados no seu mapa de pessoal, só têm
preenchidos 136 postos, sendo 106 do sexo feminino e 30 do masculino. O maior
número de efectivos situa-se no grupo de Pessoal Administrativo (53) seguido do
Pessoal Técnico Superior (36).
Outros indicadores relativos aos lugares preenchidos:
� Somente 2 trabalhadores se encontram inseridos na carreira de informática a
menos representada ;
� A taxa de feminização é próxima de 79%;
� A média etária dos trabalhadores situa-se nos 49 anos;
� O nível médio de antiguidade está nos 23 anos;
� Somente 30% dos trabalhadores, possuem formação académica ao nível de
licenciatura ou superior;
� 34% dos postos de trabalho estão ocupados por trabalhadores integrados na
carreira administrativa.
2.8. Recursos financeiros
Nos termos do seu estatuto, constituem receitas dos SSAP: (1) as dotações atribuídas
através do Orçamento do Estado e dos orçamentos privativos dos serviços e fundos
autónomos; (2) as dotações atribuídas através do orçamento da segurança social; (3)
as comparticipações de outras entidades públicas e privadas;(4) o produto das
quotizações; (5) o produto das doações, heranças e legados;(6) as importâncias
cobradas pelos serviços que prestam; (7) Quaisquer outras receitas permitidas por lei.
Valor %1.000,00 € 0,01%
137.088,00 € 0,76%6.205.481,00 € 34,47%1.767.876,00 € 9,82%
36.344,00 € 0,20%4.295.464,00 € 23,86%4.150.000,00 € 23,06%
Venda de Serviços: Serv.sociais, recreat, cult e desporto 700.000,00 € 3,89%150.000,00 € 0,83%
20.000,00 € 0,11%160.000,00 € 0,89%115.247,00 € 0,64%
17.738.500,00 € 98,55%
Activos financeiros: Empréstimos famílias 260.000,00 € 1,44%Indemnizações 500,00 € 0,00%Reposições não abatidas nos pagamentos 1.000,00 € 0,01%
261.500,00 € 1,45%18.000.000,00 € 100,00%
Juros
SomaTOTAL:
Receitas de capital:
Venda de Serviços: Rendas EdifíciosOutrasSoma:
Estrutura da Receita (2008) - SSAP
Transferências Sistema de Solidariedade e Seg Social
Receitas correntes:
Venda de Serviços: Alimentação e alojamento
Venda de Serviços: OutrosVenda de Serviços: Rendas Habitações
Transferências Sociedades Não Financeiras PúblicasTransferências Adm Central - OETransferências Adm Central - Serv. e F AutónomosTransferências Adm Regional
Quadro 3 – Orçamento dos SSAP – Estrutura da Receita (2008)
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Pela análise do quadro 3 infere-se que o orçamento dos SSAP é financiado por
receitas gerais (OE 34% e OSS (23%), sendo que as receitas próprias decorrentes da
venda de serviços relacionados com a alimentação e o alojamento têm um peso
significativo no total no orçamento de 23%. As prestações de serviços totalizam
5.295.247,00€, ou seja, 30% da receita. A este haverá que somar os financiamentos
externos, nomeadamente o PIDDAC e o QREN. As despesas com pessoal
apresentam um peso relativamente baixo (aproximadamente 20%), o que se explica
pela natureza do serviço e pelo peso elevado das despesas com aquisição de bens e
serviços (51%). As transferências correntes, que quase na globalidade correspondem
aos apoios de natureza financeira a beneficiários/ utentes, representam 19%.
Despesas correntes Valor %3.531.250,00 € 19,62%5.698.000,00 € 31,66%3.559.408,00 € 19,77%3.367.842,00 € 18,71%
456.500,00 € 2,54%16.613.000,00 € 92,29%
545.000,00 € 3,03%135.000,00 € 0,75%
35.000,00 € 0,19%350.000,00 € 1,94%
2.000,00 € 0,01%60.000,00 € 0,33%
260.000,00 € 1,44%1.387.000,00 € 7,71%
18.000.000,00 € 100,00%
Transferências correntesDiversas
Despesas com pessoal
Estrutura da Despesa (2008) - SSAP
Investimentos: Equipamento básicoInvestimentos: Ferramentas e utensíliosTransferências de capital
Soma
Investimentos: Conserv. reparação habitações e edifíciosInvestimentos: Equipamento e software informáticaInvestimentos: Equipamento administrativo
Aquisição de bensAquisição de serviços
SomaTOTAL
Despesas de capital
Activos financeiros
Quadro 4 – Orçamento dos SSAP – Estrutura da Despesa (2008)
3. PERSPECTIVAS FUTURAS E NOVOS DESAFIOS DOS SSAP
A sociedade portuguesa, à semelhança da restante Europa, tem sido marcada pelo
envelhecimento da população, prolongamento da vida activa, aumento da esperança
de vida e alterações significativas em termos da estrutura familiar.
Os SSAP não são alheios a estas mudanças, vivem-nas internamente e tentam
responder aos novos desafios.
O investimento na promoção do acesso a serviços e equipamentos sociais para os
trabalhadores da AP representa uma dimensão estratégica do desenvolvimento da
mesma e um importante instrumento de efectivação da equidade, da solidariedade e
da promoção da igualdade de oportunidades e de conciliação entre a actividade
profissional e a vida pessoal e familiar.
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A expansão da rede de benefícios sociais, em função das necessidades
diagnosticadas exige o envolvimento dos parceiros sociais, é fundamental para dar
resposta à necessidade generalizada de melhorar o acesso a equipamentos sociais
para crianças, idosos, pessoas com deficiência e em situação de dependência, bem
como de conciliação entre a actividade profissional e a vida pessoal e familiar dos
trabalhadores da AP.
O Sistema de Acção Social Complementar, sente o desafio de actuar ao nível do
reforço do apoio social, garantindo uma maior equidade e sustentabilidade.
Para uma organização obter sucesso torna-se necessário que ganhe vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes, a qual, para ser efectiva, deve assumir,
entre outras, as seguintes características: ser difícil de imitar, única e sustentável no
tempo.
Ora, não tendo concorrência, os SSAP têm de demonstrar à Tutela que criam e
acrescentam valor, o qual se obtém da diferença positiva entre os benefícios auferidos
pelos beneficiários/utentes e os custos necessários para obter esses benefícios.
No essencial, há que identificar as necessidades dos beneficiários/utentes, para,
depois, através da realização de actividades primárias e de suporte, de processos de
inovação, operacionais e de seguimento, conseguir satisfazer as necessidades: os
caminhos podem passar pela produção de bens e serviços, pelo outsourcing, pela
cooperação, pela obtenção de facilidades (ex: promoção descontos em determinados
produtos). Duas alternativas se colocam: disponibilizar os serviços ou subsidiar o
utente.
Estamos convictos de que os decisores políticos, os gestores e dirigentes públicos e
os trabalhadores da AP, não tencionam prescindir de uns Serviços Sociais da AP,
responsáveis socialmente, exigentes e tecnicamente habilitados, que procuram
responder aos novos desafios que se lhe colocam, dos quais destacamos:
� As mudanças registadas na organização da AP, fruto das várias reformas
introduzidas, determinaram o aparecimento de novas necessidades sociais.
� Assegurar e sustentar a equidade inter-geracional e a efectividade no acesso
aos serviços sociais dos trabalhadores da AP;
� Promover a eficácia da governação nos processos de concepção,
implementação e avaliação das políticas.
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� Num ambiente ou cenário de escassez de recursos, a capacidade dos SSAP
para garantirem a cobertura de benefícios sociais de qualidade e ajustados às
necessidades dos vários grupos etários dos trabalhadores da AP;
� Num espírito de solidariedade e justiça entre e inter-gerações, é importante
assegurar a todos os trabalhadores da administração pública serviços sociais
adequados, bem como o acesso a serviços que permitam às pessoas manter,
numa medida razoável, a sua qualidade de vida;
� Melhorar o acesso a serviços sociais e a equipamentos sociais de qualidade,
contribuindo nomeadamente para promover a conciliação entre a vida pessoal,
familiar e profissional;
Este novo paradigma de intervenção determina que os SSAP e as estratégias que
visam prosseguir acrescentem valor à sua missão, numa dupla dimensão:
� Acrescentem valor interno à organização, desenvolvendo e envolvendo os
seus clientes internos na visão integrada do sistema de acção social
complementar, uma vez que eles são o factor de sucesso ou o suporte
essencial para que a organização atinja os seus objectivos;
� Acrescentem valor aos seus clientes externos, numa óptica de que os
“produtos sociais” que disponibilizam vão contribuir, efectivamente, para o
bem-estar dos trabalhadores da AP e seus familiares.
A figura seguinte “espelha”, os factores críticos de sucesso dos SSAP.
Factores críticos de sucesso na centralização do sistema de acção social complementar nos SSAP
Ante
s da
Fusã
o
Ante
s da
Fusã
o
� Dispersão do sistema de acção social complementar pordiversos Serviços sociais
� Falta de visão integrada e disparidades na atribuição de Benefícios
� Deficiente monitorização da qualidade dos serviçosprestados
� Impossibilidade de controlo dos encargos financeiros
� Ausência de informação de apoio ao desenvolvimento de novas estratégias de acção social focalizadas na Satisfação dos utentes
Consequên
cia
s
Rede d
e p
resta
ção d
e
ser
viç
os s
ocia
is
Dep
ois
da
Fusã
o
Dep
ois
da
Fusã
o
SSAP
Consequên
cia
s
� Visão integrada do Sistema de Acção Social Complementar
� Melhor conhecimento das necessidades dos utentes
� Monitorização da qualidade dos serviços prestados e avaliação critica e sistemática dos processos
� Controlo e racionalidade de recursos
� Informação mais rigorosa sobre o desempenho dos serviços sociais
� Eficácia da politica de inovação e de comunicação
VáriosServiçosSociais
Rede d
e p
resta
ção d
e
serv
iços s
ocia
is
Figura 3 – Factores críticos de sucesso dos SSAP
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Utente
ENTI.
EMPREG. COM REFE.
ENTI. EMPREG. PÚBLICAS
SINDICATOS
SEGURANÇA
SOCIAL
ENTIDADES COM
ACORDO DESCONTO
ASSOC.
RECRETATIVA
Autarquia
Misericórdias
IPSS
ENTIDADE FORNECEDORA
TRABALHADOR
CCASC
PRESIDENTE
TUTELA
SSAP
Conhecida a organização e o seu meio envolvente de intervenção e com vista a
melhor definir a estratégia a adoptar, analisámos a actual situação dos SSAP, não só
em termos internos, mas também na envolvente externa, procurando identificar,
designadamente os principais stakeholders e, finalmente, alguns pontos fortes e
fracos internos, oportunidades e ameaças externas (análise SWOT).
3.1. Identificação dos stakeholders
O sucesso de qualquer organização depende, em larga medida, da satisfação de
quem nela tem interesses, os denominados stakeholders ou partes interessadas,
sendo, por isso, necessário assegurar que as suas expectativas e necessidades
sejam conhecidas dos gestores. Na verdade, uma organização que pretenda ter uma
existência estável e duradoura deve atender às necessidades de todos os seus
stakeholders, precisando, para tal, de gerar valor, isto é, que a aplicação dos recursos
usados gere um benefício maior do que o seu custo. Torna-se necessário saber gerir
os stakeholders como uma ferramenta de planeamento estratégico, para incorporar as
expectativas destes relativamente às medidas a implementar. Neste sentido,
identificámos como actores chave (razão de ser desta entidade) os constantes abaixo
da figura seguinte:
Figura 4 –Stakeholders dos SSAP
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FORGEP – OEIRAS - 2008
Analisámos os critérios que cada stakeholder utiliza para avaliar os SSAP e, numa
escala de valoração de 1 a 5, procurámos determinar em que medida os SSAP
podem influenciar cada stakeholder como cada um deles pode influenciar os SSAP e
como cada um avalia o desempenho dos SSAP (Vd. Anexo II).
Com base nesta análise e na distribuição dos stakeholders de acordo com o seu
poder e interesse na organização, construímos a seguinte matriz:
5
4
3
2
1
42
CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO NO STAKEHOLDER
PO
DE
R
3 51
INTERESSE
1 2
M
4 5
J
LN
3
O
AE
DFB
IG CH
Associações Recreativas e Culturais
Entidades com acordo (acordo de desconto)
Autarquias
Entidades fornecedoras
Segurança Social
Misericórdias/IPSS
Beneficiários/utentes
Presidente
CCASC
Trabalhadores e colaboradores
Entidades empregadoras com refeitório /ssap
Outras entidades empregadoras públicas
Sindicatos
TutelaAAB
CADA
EAFA
H
GA
I
J
L
M
N
O
Figura 5 – Matriz dos stakeholders dos SSAP
A sua leitura permite-nos extrair as seguintes perspectivas:
� É necessário envolver e manter muito satisfeitos os stakeholders mais críticos
para os SSAP (os que têm poder e interesse alto);
� É necessário manter satisfeitos os stakeholders que têm interesse alto e poder
baixo nos SSAP;
� É necessário manter informados os stakeholders que têm interesse baixo e
influência baixa nos SSAP.
No que concerne aos stakeholders internos, salientamos o Presidente e os
trabalhadores dos SSAP que são stakeholders críticos, na medida em que são eles a
força motriz de toda a acção dos SSAP. Para além de terem fortes interesses na
instituição, pois dela depende a sua carreira profissional, é deles que depende todo o
desempenho e, consequentemente, os resultados que asseguram o papel fundamental
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FORGEP – OEIRAS - 2008
de uma acção social complementar de qualidade. É indispensável mantê-los
interessados e satisfeitos, de modo a conseguir o seu permanente empenho e esforço
na prossecução dos objectivos institucionais.
A Tutela é decisiva para a acção dos SSAP, na medida em que num contexto de
transformação da AP, está interessada em garantir o bem-estar dos trabalhadores,
através da disponibilização de uma cobertura e acesso a uma acção social
complementar, como alavanca para aumentar a motivação, bem estar social dos
trabalhadores e famílias.O Conselho Consultivo tem grande influência na acção dos
SSAP, na medida em que acompanha e se pronuncia sobre as linhas gerais e o regime
da acção social complementar, bem como sobre as condições de acesso aos
benefícios. Para além destes stakeholders internos, existem os externos, que devem
manter-se envolvidos e satisfeitos, pois têm fortes interesses na acção dos SSAP:
Os beneficiários/utentes destinatários de toda a acção e empenho da organização, –
cuja satisfação reverte a favor do êxito do próprio sistema de acção social
complementar, em sentido lato. Os sindicatos como representantes dos trabalhadores
têm certamente interesse idêntico ao destes no sucesso dos SSAP. As entidades
empregadoras públicas e as entidades empregadoras públicas com refeitório e a
segurança social têm um significativo interesse nos SSAP, na medida em que o êxito
de uma politica integrada de acção social complementar, liderada pelos SSAP, tem
influência directa no bem estar social dos seus trabalhadores.
As autarquias, misericórdias e IPSS, associações recreativas e culturais
interessam-se pelos SSAP e, reciprocamente, na medida em que podem
complementar-se e estabelecer redes e parcerias a nível local. As entidades
fornecedoras e as entidades com acordo de desconto, muito embora não tenham
poder de influenciar a gestão dos SSAP, tem interesse significativo no desempenho
dos SSAP, pois deles depende a consolidação de mais um “nicho” de mercado e
potenciador de economias de escala e marketing comercial. Os SSAP podem ter uma
influência alta na imagem das entidades privadas que prestam ou disponibilizam
serviços aos trabalhadores da AP, contribuindo para o prestígio e sucesso comercial
junto da opinião pública.
3.2. Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer a análise do ambiente externo
e interno de uma empresa ou instituição, com o objectivo de apoiar o seu processo de
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FORGEP – OEIRAS - 2008
planeamento estratégico, identificando ameaças ou oportunidades, manchas não
controláveis que, no caso em apreço, podem afectar a organização de forma negativa
ou positiva e os pontos fortes ou fracos que servirão de base para criar vantagens
competitivas, através da diferenciação, bem como de suscitar acções de melhoria ao
nível das diferentes áreas. A avaliação dos recursos, capacidades e competências dos
SSAP permitirá identificar variáveis do meio envolvente que poderão influenciar
negativa ou positivamente a sua actividade no horizonte temporal em análise.Neste
contexto de análise de diagnóstico da situação estratégica dos SSAP, identificámos os
quatro elementos-chave (forças / pontos fortes: vantagens internas da organização em
relação aos concorrentes; fraquezas / pontos fracos: desvantagens internas da
organização em relação aos concorrentes; oportunidades: aspectos positivos da
envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da organização; e
ameaças: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a
vantagem competitiva da organização). Debruçámo-nos sobre as relações existentes
entre eles, de modo a podermos tê-los em conta e deles tirar proveito, em termos de
gestão estratégica.
Com base nessa análise, construímos a seguinte matriz SWOT dos SSAP.
Quadro 5 – Matriz SWOT dos SSAP
Simbologia:▼Ameaça potenciada ou oportunidade desperdiçada
▲ Ameaça combatida ou oportunidade a aproveitar
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FORGEP – OEIRAS - 2008
Seguidamente, analisámos cada um destes elementos, agrupando-os de acordo com as
suas interacções.
3.2.1. Elementos que potenciam ameaças (ameaças versus pontos fracos)
Crise do Modelo de Estado Social - Decorrente das alterações da estrutura demográfica
e económica é um dos factores que determinam a adequação do sistema de protecção
social complementar. Enquanto subsistema integrado no sistema de protecção social
nacional comunga dessa realidade, pois sente a “pressão” de assegurar, à luz da equidade,
efectividade e eficiência, as necessidades sociais dos seus beneficiários, dependendo a
sua subsistência da sustentabilidade do modelo do estado social, como o conhecemos.
Ausência de benchmarking - A oferta de serviços sociais abrangidos no sistema de acção
social complementar da AP, não se consegue sujeitar a mecanismos de comparabilidade
com outros sistemas existentes no país ou no espaço da União Europeia, o que constitui
uma ameaça em termos da óptica custo/benefício comparado.
Restrições orçamentais – A conhecida escassez de disponibilidades orçamentais constitui
um factor que pode condicionar a oferta de novos produtos sociais para determinados
segmentos ou permitir a manutenção de produtos que não acrescentam valor, mas cuja
substituição implique mais custos. Uma politica de emagrecimento pode mesmo considerar
estes serviços como não essenciais.
Dificuldade de recrutamento na Administração Pública – Não tem sido possível efectuar
uma renovação suficiente e atempada dos colaboradores existentes, o que pode levar à
existência de algum desfasamento entre as necessidades dos beneficiários e a capacidade
de resposta dos SSAP. As restrições no recrutamento de novos profissionais, com novas
competências especializadas, poderão constituir uma ameaça para que os SSAP possam
constituir uma instituição que pretende ser uma referência da acção social complementar .
Desconhecimento pelos beneficiários/utentes do serviço prestado - Constitui uma forte
ameaça o facto de os beneficiários/utentes dos SSAP, desconhecerem que existe uma
estrutura na AP, profissionalizada que gere, promove e monitoriza o processo de acção
social complementar. A divulgação e publicitação das actividades e dos resultados obtidos
nas acções desenvolvidas no âmbito dos serviços sociais existentes antes do processo de
fusão, não eram conhecidos pela generalidade dos trabalhadores da AP.
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3.2.2. Elementos que potenciam oportunidades desperdiçadas (oportunidades versus
pontos fracos)
Utilização das tecnologias de informação e comunicação – A utilização das novas
tecnologias de informação é um desafio extremamente ambicioso e decisivo que se coloca
aos SSAP, no sentido de lhe possibilitar o acesso fácil a informação privilegiada, tratada,
cruzada e com menor sacrifício de recursos humanos para a realização de tarefas
repetitivas e de carácter meramente administrativo. Deste modo, possibilita-se a libertação
de recursos para outras áreas em que o potencial humano é mais valioso e gera-se ainda a
criação de poupanças relativas a desperdícios materiais. Esta oportunidade revela-se por
uma opção tecnológica com evidentes reflexos ao nível dos sistemas de informação e
comunicação que suportam toda actividade dos SSAP. As tecnologias de informação e de
comunicação podem constituir um suporte para aproximar os beneficiários aos SSAP e um
veiculo para reforçar o espírito de equipa e alavancar a implementação, na organização
interna, de uma cultura própria dos SSAP:
Criatividade e inovação nos produtos sociais (marketing social) – Impulsionar a
criação de novos produtos sociais e adequados às necessidades dos beneficiários,
utilizando para o efeito campanhas de divulgação e de informação junto do público alvo e o
marketing social para despertar novos beneficiários.
Disponibilização de novos produtos sociais – Criar uma linha de produtos sociais “mix e
inter-geracionais ” que correspondam às necessidades sociais das novas gerações de
trabalhadores e respectivas famílias, bem como às novas necessidades resultantes do
prolongamento da vida activa.
Elevado interesse da Tutela – Os SSAP são um órgão de execução da política de pessoal
do Governo directamente dependente do Secretário de Estado da Administração Pública. A
operacionalidade dos serviços e a eficácia junto dos recursos humanos da AP são factores
importantes do sucesso dessa política.
Elevado número de potenciais beneficiários – O meio envolvente externo de intervenção
dos SSAP, pode constituir uma oportunidade para aumentar o número de potenciais
beneficiários, desde que aposte nas estratégias atrás enunciadas.
3.2.3. Elementos que potenciam o combate de ameaças ou o aproveitamento de
oportunidades (pontos fortes versus ameaças e oportunidades)
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FORGEP – OEIRAS - 2008
Know-how social - Os profissionais dos SSAP possuem um know-how de reconhecido
mérito, atendendo ao elevado profissionalismo, nível de qualificação técnica dos seus
profissionais e experiência, bem como aos elevados níveis de eficácia na resolução de
casos, com recurso a metodologias de vanguarda. Desta forma, as ameaças podem ser
minimizadas e as oportunidades melhor aproveitadas.
Centralidade e transversalidade – O processo de fusão dos vários serviços sociais num
único – SSAP – trouxe consigo maior racionalidade de recursos e uma visão e capacidade
transversal dos SSAP na promoção da acção social complementar. Neste contexto, surge
uma Nova Instituição, com eliminação de estruturas duplicadas e libertando recursos
indevidamente afectados ou subaproveitados. Pretende-se, assim, o reforço de uma linha
estratégica de gestão única, que fortaleça a sua organização e direccione os SSAP para o
sucesso.
Receitas próprias – O facto dos SSAP possuírem autonomia financeira decorrente da
arrecadação de receitas próprias, configura um ponto forte, uma vez que garante, não só,
uma certa capacidade para investir em serviços sociais dirigidos para os seus utentes,
como um bom grau de certeza quanto ao seu valor.
Rede de equipamentos sociais a nível nacional – O facto de existir uma rede de
equipamentos sociais a nível nacional, constitui um ponto forte em termos de cobertura de
auto-suficiência.
Adaptabilidade e flexibilidade a novas políticas sociais – A estrutura organizacional em
que assenta os SSAP permite-lhe adaptar-se a novos desafios no domínio da dinamização
e implementação de novas politicas sociais.
4. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Realizado o diagnóstico da situação actual dos SSAP e da sua envolvente no que se refere
aos aspectos a debelar ou a melhorar, estamos agora em condições de concluir sobre qual
deverá ser a estratégia a formular. Verificamos que a posição dos SSAP na referida matriz
indicia que a mesma possui uma organização forte, em que os pontos fortes aliados às
oportunidades podem combater de forma extremamente eficaz os seus pontos fracos e as
ameaças. Para tal, haverá, no entanto, que criar sinergias de recursos e aplicar as
metodologias correctas na implementação da estratégia a definir para o alcance da sua
missão, visão, valores, vectores e objectivos estratégicos.
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4.1. Missão, Visão e Valores
Missão - O diploma orgânico que criou os SSAP define como Missão:
“Assegurar a acção social complementar da generalidade dos trabalhadores da
administração pública, com excepção daqueles que se encontram abrangidos por
outros Serviços de idêntica natureza”
Visão - Face à sua juventude, nasceu a 05 Setembro de 2007, há que compreender a sua
irreverência, o seu radicalismo e ambição de “lutar” pelos ideais próprios. Com “coaching”
adequado, será decerto, no futuro, já breve, uma entidade rumo ao sucesso (Motivação +
Ambição +Espírito de Equipa). Considerando a Missão, a “juventude” e o público alvo dos
nossos serviços, procuramos sintetizar num todo mobilizador, coerente e ambicioso a nossa
visão para o futuro próximo:
“Ser conhecido e reconhecido pelo apoio social válido e humano junto dos
trabalhadores da Administração Pública”
O que se ambiciona para o futuro, pode resumir-se na seguinte frase:
“Deixar a impressão digital social”
Valores - A figura seguinte sintetiza princípios éticos e valores organizacionais dos SSAP.
ServiçoPúblico
Isençãoe
Imparcialidade Espírito de equipa Espírito de equipa
QualidadeQualidade
Responsabilidade social Responsabilidade social
CriatividadeCriatividade
VALORES ORGANIZACIONAIS
PRINCÍPIOS ÉTICOS
PRINCÍPIOS ÉTICOS
Transparência EquidadeIsenção
e Imparcialidade
Serviçopúblico
Princípios éticos
Valores organizacionais
Princípios éticos
Valores organizacionais
Figura 6 – Diagrama de valores
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4.2. Princípios éticos e valores organizacionais
Os SSAP deverão pautar a sua acção por um conjunto de princípios éticos e valores
organizacionais que sejam o garante do “alinhar” de toda a organização, imprimindo-
lhe uma atitude que vise elevados níveis de excelência, capazes de catalizar e
empenhar todos os stakeholders, com relevo para os beneficiários/utentes.
Considerando o cariz de ordem predominantemente social, assumimos os seguintes
princípios éticos:
� Serviço Público – Estamos ao serviço da comunidade e dos
utentes/beneficiários, prevalecendo o interesse público sobre os interesses
particulares ou de grupo;
� Isenção e Imparcialidade (Igualdade) – Todos os utentes/beneficiários
usufruem de tratamento isento, sem favoritismo nem preconceitos que
conduzam a discriminações de qualquer natureza;
� Equidade – Proporcionaremos a todos os utentes/beneficiários tratamento
igual a situações iguais;
� Transparência – Exerceremos uma cultura de participação e de “feedback”
escutando activamente todos os intervenientes.
E os seguintes valores organizacionais:
� Qualidade – Perseguindo a excelência e num contexto de constrangimentos
vários, os SSAP procuram gerir os seus recursos de modo eficiente e eficaz,
através de processos de monitorização e melhoria contínua, com vista à
satisfação global dos utentes/beneficiários.
� Criatividade – Face à “juventude” da organização procuramos a inovação nos
“serviços herdados”, a fim de satisfazer as novas necessidades transmitidas
pelos nossos utentes/beneficiários.
� Espírito de equipa – A articulação entre os actores e os processos é crítico
para a excelência. Todos os trabalhadores são igualmente importantes no
desempenho da nossa missão. Assim e na sequência do complexo processo
de fusão (5 em 1) promovemos a partilha e aproveitamento do melhor dos
seus saberes e experiências, visando a criação de uma nova e mais rica
cultura organizacional.
� Responsabilidade social – A assumpção de responsabilidades na área social
é fulcral para atender às necessidades e expectativas dos
utentes/beneficiários nas diferentes áreas de actuação dos SSAP.
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5. VECTORES ESTRATÉGICOS
Partindo da missão e visão, à luz dos valores defendidos para os SSAP e como
resultante da análise SWOT, propõe-se para os SSAP, os seguintes vectores
estratégicos:
1. Uniformizar e generalizar os benefícios sociais – Este vector decorre
directamente da missão, sendo um dos motivos que levaram à fusão de um
conjunto de serviços sociais. A não ser assim seria uma fonte de desperdício e
de injustiça e, por consequência, uma porta aberta para a promoção da própria
extinção dos SSAP.
2. Aumentar a eficácia e a eficiência, inovando e disponibilizando novos
produtos sociais - A fusão dos serviços sociais tem de implicar
necessariamente eficiência e eficácia em relação ao somatório dos serviços
fundidos. Para além da eficácia obtida nos recursos humanos, materiais e
financeiros, haverá que manter estratégias assentes numa politica de
reengenharia de processos. A eficácia tem de estar permanentemente focada,
disponibilizando novos produtos mais adequados à evolução das necessidades
sociais.
3. Melhorar a imagem dos SSAP e dos seus produtos sociais – Como diz o
povo: “ Não adianta acender uma lâmpada e colocá-la sob um alqueire”. É
imperativo que os trabalhadores da AP conheçam a existência dos seus serviços
sociais e utilizem os seus produtos socais. Para tal, é preciso, de forma
sustentada, melhorar a imagem dos SSAP e dos seus produtos sociais, não só
em relação aos serviços que os antecederam e seus produtos, mas num esforço
constante e duradouro de comunicação dessa nova imagem, consonante com a
Nova Instituição emergente da fusão.
5.1. Perspectivas e Objectivos Estratégicos
Os SSAP, tendo em conta a sua génese, constituem uma estrutura essencial para
alavancar políticas públicas que garantam aos trabalhadores das entidades
empregadoras públicas um conjunto de serviços de índole social que contribua para o
seu bem-estar social, motivação dos seus recursos humanos e reforce e prestigie a
imagem de uma AP que se pretende adequada ao Tempo.
Os benefícios sociais colocados à disponibilidade de cada trabalhador, não devem
configurar em si e somente como “mais um benefício, uma regalia desprovida de
qualquer racionalidade ou utilidade pública”, mas antes como um factor que contribua
GRUPO 6
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FORGEP – OEIRAS - 2008
para a valorização dos recursos humanos, convívio e transmissão inter-geracional de experiências e valores e que aumente a coesão social da AP.
O novo paradigma de intervenção que é exigido aos SSAP, decorrente da Reforma da
Administração Pública assenta nos seguintes eixos:
� Reforçar a independência, as condições de trabalho e a especialização de
quem assume a nobre função de gerir e prestar um serviço de qualidade ao
cidadão/utente.
� Aumentar a eficiência dos serviços
� Envolver agentes e utentes na gestão de produtos sociais
� Adequar a estrutura e a rede social à realidade de hoje;
� Assegurar aos beneficiários o acesso a benefícios sociais céleres e
homogéneos.
Um novo paradigma que traça:
- Uma nova matriz organizacional, reorganizando e orientando e focalizando toda a
actividade dos SSAP na implementação de uma rede nacional e integrada de serviços
sociais aos seus beneficiários.
- Um novo modelo de competências, determinando a oferta de serviços sociais
especializados e personalizados, que só existiam, em regra, nos grandes centros
urbanos, a todos os beneficiários do país.
- Um novo modelo de Gestão, criando nos SSAP uma liderança e práticas de gestão,
potenciando celeridade processual, melhores condições de trabalho e melhor
prestação do serviço social complementar.
Fixados os vectores estratégicos, importa agora definir o mapa estratégico que
‘norteará’ toda a actividade dos SSAP, tendo por base a metodologia de Balanced
Scorecard, assente nas suas quatro perspectivas: Clientes, Financeira, Processos
Internos e Aprendizagem e Crescimento.
Do cruzamento dos vectores estratégicos, anteriormente identificados, definem-se os
seguintes objectivos estratégicos (Anexo III) por cada uma das quatro perspectivas:
a) Na perspectiva dos beneficiários/utentes:
Os clientes destinatários da actividade dos SSAP sãos os beneficiários/utentes e
valorizará, assim, essencialmente, o nível de serviço prestado e a sua qualidade.
Nesta perspectiva pretende-se, assim, atingir os seguintes objectivos estratégicos:
GRUPO 6
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FORGEP – OEIRAS - 2008
1. Aumentar o nível de satisfação percebido pelos beneficiários/utentes;
2. Requalificar os equipamentos sociais.
3. Potenciar a maximização do número de beneficiários/utentes inscritos
b) Na perspectiva Financeira:
Numa conjuntura de constrangimentos orçamentais a nível global, será necessário
fundar toda a estratégia do organismo em políticas que garantam a optimização de
recursos e aumentar a receita para suportar o desenvolvimento de novos projectos.
Neste âmbito, definiram-se os seguintes objectivos estratégicos:
4. Optimizar recursos com o aproveitamento dos financiamentos externos
5. Aumentar as receitas
6. Reduzir as despesas de funcionamento
c) Na perspectiva dos Processos:
Os SSAP deverão organizar e desenvolver práticas de gestão interna que permitam
ser capazes de cumprir os objectivos estratégicos definidos para os seus utentes, com
elevados critérios de eficácia e eficiência.
Assim, nesta perspectiva pretende-se atingir os seguintes objectivos:
7. Maximizar o número de novos regulamentos aplicáveis a todos os beneficiários/utentes
8. Racionalizar os procedimentos e desmaterializar os processos
9. Melhorar a gestão da informação sobre beneficiários/utentes
c) Na perspectiva da Inovação e Aprendizagem:
Não poderão os SSAP concretizar os projectos que tendem a dar resposta aos
desafios que se apresentam e responder de forma adequada ao desempenho global,
com os níveis de excelência que se pretende alcançar, se não contar com
colaboradores competentes, motivados e disponíveis.
10. Aumentar o nível de implantação dos valores dos SSAP nos seus trabalhadores
11. Reforçar as competências dos trabalhadores
12. Aumentar o nível de motivação interna
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FORGEP – OEIRAS - 2008
É, assim, define o Mapa Estratégico (Anexo IV)
5.2. Indicadores
A avaliação dos resultados alcançados face aos objectivos estratégicos definidos
passa pela criação de instrumentos de controlo, definindo métricas que têm por base
indicadores de resultados, cujo acompanhamento se exige próximo e periódico.
Assim, foram definidos 18 indicadores de resultados para os 12 objectivos estratégicos
estabelecidos, que se evidenciam no quadro em anexo ( Anexo III )
5.3. Iniciativas e Acções
No Anexo V apresentamos o Mapa de Iniciativas e Acções detalhado, no qual são
elencadas por cada iniciativa as acções a desencadear com vista à sua concretização.
Maior detalhe é apresentado no Anexo VII que contempla as Fichas de todas as
iniciativas.
5.4. Mapa Estratégico Consolidado
A página seguinte apresenta o Mapa Consolidado da metodologia de Balanced
Scorecard adoptada para os SSAP.
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Uniformizar e generalizar os
benefícios dos SSAP
Aumentar a eficácia e a
eficiência, inovando e
disponibilizando novos
produtos sociais
Melhorar a imagem dos SSAP e dos
seus produtos sociais2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2008
Ind.1.1 - % respostas a inquéritos
por acção com mínimo de bomR * 80% 85% 88% 5% 81% 100% 100% 100% 85%
Ind.2.1 - % de refeitórios
requalificados (acumulado)R * 11% 20% 30% 4% 16% 70% 70% 70% 16%
Ind.2.2 - % de cafetarias
requalificadas (acumulado)R * 10% 20% 30% 2% 12% 30% 30% 30% 8%
Ind. 3.1. % dos beneficiários em
base de dados com cartões
emitidos
R * 80% 95% 95% 10% 81% 60% 60% 60% 85%
Ind. 3.2. Reduzir o prazo de
emissão do cartão de beneficiário
(dias)
R * 90 30 10 30 80 40% 40% 40% 92
Ind.4.1 - Percentagem de
utilização dos financiamentos
externos
R * 90% 95% 95% 10% 91% 100% 100% 100% 75%
Ind.5.1 - Taxa de incremento das
receitas da inscrição dos
beneficiários
R * 5% 4% 3% 1% 6% 60% 60% 60% 7%
Ind.5.2 - Taxa de incremento das
receitas da utilização dos
equipamentos sociais
R * 10% 5,00% 3,00% 1% 11% 40% 40% 40% 10%
Ind. 6.1 - DFn/OFN x 100 R * 0,95 0,95 0,95 [0,95;1,00] 0,94 100% 100% 100% 0,93
Ind.7.1 - Nº de regulamentos
aprovados (acumulado)R * 4 8 10 0 5 100% 100% 100% 5
Ind.8.1 - Nº de processos
racionalizados e desmaterializados R * 4 10 15 1 5 50% 50% 50% 5
Ind. 8.2. - % de processo de
inscrição actividades feitos on-line R * 10% 30% 50% 2% 12% 50% 50% 50% 12%
Ind. 9.1. Grau desatisfação das
chefias com a gestão base dados R * 60% 75% 90% 5% 66% 100% 100% 100% 66%
Ind.10.1 - % nível de implantação
percebido pelas chefias ≥ bomR * 60% 70% 80% 5% 61% 100% 100% 100% 61%
Ind.11.1 - % de trabalhadores
frequentaram acção de formação
≥ 1
R * 80% 85% 90% 5% 81% 100% 100% 100% 82%
Ind. 12. 1 - % Nível de motivação
percebido pelas chefias ≥ bomR * 60% 70% 80% 5% 61% 50% 50% 50% 67%
Ind.12.2 - % de adesão de
trabalhadores à rede de
comunicação SMS
R * 50% 65% 80% 10% 51% 50% 50% 50% 48%
*
2
PROCESSO ( mais eficientes e
eficazes para optimizar recursos e
satisfazer clientes )
INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM (
motivar e preparar os
colaboradores)
VA
LOR
ES
PER
SPEC
TIV
AS
BENEFICIÁRIOS/UTENTES
(satisfazer os beneficiários
utentes)
Os SSAP nasceram em 5 de Setembro de 2007
AVALIAÇÃO
MAPA ESTRATÉGICO CONSOLIDADO - SERVIÇOS SOCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Se
r co
nh
ecid
o e
rec
on
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elo
ap
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um
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jun
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ado
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da
Ad
min
istr
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lica
525 000,001
OR
ÇA
MEN
TO
20
08
(€
)
380 000,00
180 000,00
PESO NO OBJECTIVO
BASEINDICADORES
VECTORES ESTRATÉGICOS / OBJECTIVOS
INICIATIVAS COM
MAIOR IMPACTO NOS
OBJETIVOS
META ANUAL
TIPO
TOLE
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IA -
20
08
SUP
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20
08
3,4,5,6,7 e 8
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9 e 10
FINANCEIRA (optimizar recursos
e/ou contribuições para a
satisfação dos clientes )
PER
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reza
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SÃO
VIS
ÃO
DESEMPENHO
55 000,00
Obj.1 - Aumentar o nível de satisfação
percebido pelos beneficiários/utent
es
Obj. 9 - Melhorar a
gestão dainformação sobre
beneficiários/utentes
Obj.2 - Requalificar os equipamentos
sociais
Obj.8 -Racionalizar os
procedimentos e desmaterializar os
processos
Obj. 10 - Aumentar o nível de implantação dos valores dos SSAP
nos seus trabalhadores
Obj.11 - Reforçar as competências dos
trabalhadores
Obj.4 - Optimizar recursos com o
aproveitamento dos financiamentos
externos
Obj.5 - Aumentar as
receitas
Obj.6 - Reduzir as despesas de funcionamento
Obj. 12 - Aumentar o nível de
motivação interna
Obj.7 - Maximizar o número de novos
regulamentos aplicáveis a todos os beneficiários/utentes
Be
ne
ficiá
rio
s /
Ute
nte
sFin
an
ce
ira
<
Pro
ce
sso
Ino
va
çã
o e
A
pre
nd
i-za
ge
m
Obj.3- Potenciar a maximização do
número de beneficiários/utentes
inscritos
GRUPO 6
29
FORGEP – OEIRAS - 2008
CONCLUSÃO
“A formação de uma caixa de ferramentas não de um breviário de
receitas” – Peter Drucker
Na senda da modernidade e da reestruturação da AP não será suficiente fazer para “novas
leis” a atribuir “novas designações”, há sim que criar toda uma “nova lógica de gestão”.
Para tal é essencial que se faça uma análise global à organização.
� Onde estamos?
� Com quem estamos?
� O que temos?
Com a aplicação desta metodologia BSC assegura-se a avaliação do desempenho
operacional dos SSAP, usando, para além dos indicadores financeiros, normalmente
utilizados, indicadores de satisfação dos utentes, de eficácia dos processos de inovação e
aprendizagem, bem como dos processos internos, introduzindo práticas de gestão
inovadoras, tendo em vista a melhoria da qualidade do serviço prestado aos utentes.
Neste sentido, tentámos encontrar formas de reforçar a imagem da organização, dando a
conhecer o trabalho desenvolvido e os meios de que dispõe, tendo presente que a forma
mais eficaz desta cumprir a sua missão passa pelo apoio e colaboração activa de toda a
comunidade.
Assim, procurámos reorientar a missão dos SSAP, no sentido de promover a participação
dos utentes na definição da sua estratégia futura, que se pretende inovadora,
estabelecendo linhas de comunicação interactivas com a comunidade, com recurso às
novas tecnologia de informação e comunicação.
Por outro lado, partindo de uma visão holística do homem social, tentamos criar uma nova
geração de produtos sociais, que coloquem os trabalhadores no centro da sua utilização e
contribuam para o seu bem-estar social e das respectivas famílias.
Este trabalho permitiu-nos ver um longo caminho a percorrer e solidificar a convicção do
seu sucesso, tendo presente a cada momento:
“A percepção do cliente é a realidade”
(KOTLER).
GRUPO 6
31
FORGEP – OEIRAS - 2008
Bibliografia
CALDEIRA, JORGE – Implementação do BSC na Administração Pública Portuguesa,
INA 2007
CARAPETO, CARLOS E FONSECA, FÁTIMA – Administração Pública –
Modernização, Qualidade e Inovação - 2005
DRUCKER, PETER – The Pratice of Management, 1954
FREIRE, ADRIANO – Estratégia – Sucesso em Portugal, 2004
GOMES, AGOSTINHA & NOGUEIRA, SÓNIA, CARVALHO JOÃO &RIBEIRO NUNO –
Balanced Scorecard aplicado à Administração Pública
KAPLAN, ROBERT S & NORTON, DAVID P – Balanced ScoreCard, Translating
Stratégy Activ, 1996
MARQUES, RUI – Gestão Estratégica, INA 2006
SANTOS, VITOR “ A Globalização e o Futuro do Estado”, in Economia e Prospectiva, Lisboa, Vol. II, nº ¾ Out.98/Mar.99, págs 11 a 29. MARQUES, LEITÃO MANUEL MARIA e MOREIRA, VITAL “A Globalização e o Futuro do Estado”, in Economia e Prospectiva, Lisboa, Vol. II, nº ¾ Out.98/Mar.99, págs 11 a 29.
OTERO, PAULO in “ Coordenadas da Privatização da Administração Pública”, texto correspondente ao desenvolvimento da conferência proferida no “IV Colóquio Luso-Espanhol de Direito Administrativo”, em 7 de Abril de 2000, págs.7 e seguintes. ESTORNINHO, MARIA JOÃO, “ A fuga para o direito privado. Contributo para o estudo da actividade de direito privado da Administração Pública. Almedina, Coimbra, 1996. MARTINS, D’OLIVEIRA GUILHERME “ A reforma do Tribunal de Contas em 2006”, Lisboa, 2006 FRANCO, ANTÓNIO SOUSA, Finanças Públicas e Direito Financeiro, vols I e II 4ª ed. 11ª reimp. Almedina, Coimbra, 2007; O Controlo da Administração Pública em Portugal, ed do trbunal de Contas, Lisboa, 1993. TAVARES, F.F. JOSÉ, Recomendações do Tribunal de Contas – Conceito, Natureza e regime, in separata da Revista de Administração Local, nº 214, 2006, págs 433 e segs. OCDE, “Gestion du Capital Humain et Réforme de la Fonction Publique, Organization de Coopération et de Développment Économiques, Edições Puma, págs 17 e seguintes.
Balanço Social dos SSAP, 2007
GRUPO 6
32
FORGEP – OEIRAS - 2008
Plano de Actividades dos SSAP, 2007 e 2008
QUAR dos SSAP, 2008
Relatório de Actividade dos SSAP, 2007
Relatório do Grupo de Trabalho para a Fusão dos Serviços Sociais, 2006
Renaud, Michel - Os Valores – 2007 (INA)
GRUPO 6
35
FORGEP – OEIRAS - 2008
Que critérios utiliza para avaliar a organização
Dentro desses critérios como é que o SH avalia o desempenho da organização
Avaliação Poder Interesse
MAPA DE ANÁLISE DOS STAKEOLDERS DOS SSAPI N
TERNO
S
Stakeholders (SH)
Tutela
Cumprimento do PRACE - Organismo com
vocação para a execução de medidas
transversão da Administração Pública
SIADAP I, QUAR e relatórios de inspecção e auditoria
3 5 5
Condições para acompanhar e pronunciar-se sobre o planeamento estratégico, gestão da instituição e respectiva avaliação do desempenho
Estabilidade e desenvolvimento profissional
Promoção na carreira por mérito Retribuição
BeneficiáriosQuantidade, qualidade da eficácia dos apoio sociais
Percepção directa e efectivação do serviço prestado
5 5 5
Entidades empregadoras públicas com refeitório
Quantidade, qualidade da eficácia dos apoios sociais
Reclamação dos associados, percepção directa e relatórios de avaliação
4 4 4
Outras entidades empregadoras públicas
Quantidade, qualidade da eficácia dos apoios sociais
Reclamação dos associados, percepção directa e relatórios de avaliação
3 3 3
SindicatosServiço de qualidade; colaboração através de informação pertinente.
Plano de comunicação como instrumento e alavanca para uma plataforma de diálogo e de
negociação permanente 3 3 4
Segurança Social Complementariedade e mais valia no apoio social
Acrescentar valor social 3 3 3
Misericórdias / IPSSComplementariedade e mais valia no apoio social
Acrescentar valor social 3 2 2
AutarquiasColaboração e partilha na utilização de meios e
equipamentos.Serviços de proximidade e que acresecentem valor
social 3 2 2
Associações Recreativas e Culturais
Colaboração; sugestões; partilha. Apoio insitucional 3 2 2
Empresas fornecedoras Pagamentos atempados; lucro ; quota de
mercado estável Volume de negócios e prazos de pagamento 3 3 1
Entidades com acordo de desconto
Lucro, segmento de mercado estável, publicidade (marketing)
Volume de negócios e prazos de pagamento 1 1 2
I NTERNO
S
EXTERNO
S
Boa gestão de recursos humanos; cultura organizacional que estimule o espirito de equipa,
desenvolvimento humano e profissional
Conselho Consultivo
Trabalhadores
Presidente Cumprimento da missão
Que cumpra a missão dentro do quadro legal.
SIADAP I, II e III 3 4 4
4 3 4
5 4 4
Percepção directa e avaliação através de indicadores de desempenho da organização
Anexo II – Mapa de Análise dos Stakelders
GRUPO 6
39
FORGEP – OEIRAS - 2008
Uniformizar e generalizar os
benefícios dos SSAP
Aumentar a eficácia e a
eficiência, inovando e
disponibilizando novos
produtos sociais
Melhorar a imagem dos SSAP e dos
seus produtos sociais2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2008
Ind.1.1 - % respostas a inquéritos
por acção com mínimo de bomR * 80% 85% 88% 5% 81% 100% 100% 100% 85%
Ind.2.1 - % de refeitórios
requalificados (acumulado)R * 11% 20% 30% 4% 16% 70% 70% 70% 16%
Ind.2.2 - % de cafetarias
requalificadas (acumulado)R * 10% 20% 30% 2% 12% 30% 30% 30% 8%
Ind. 3.1. % dos beneficiários em
base de dados com cartões
emitidos
R * 80% 95% 95% 10% 81% 60% 60% 60% 85%
Ind. 3.2. Reduzir o prazo de
emissão do cartão de beneficiário
(dias)
R * 90 30 10 30 80 40% 40% 40% 92
Ind.4.1 - Percentagem de
utilização dos financiamentos
externos
R * 90% 95% 95% 10% 91% 100% 100% 100% 75%
Ind.5.1 - Taxa de incremento das
receitas da inscrição dos
beneficiários
R * 5% 4% 3% 1% 6% 60% 60% 60% 7%
Ind.5.2 - Taxa de incremento das
receitas da utilização dos
equipamentos sociais
R * 10% 5,00% 3,00% 1% 11% 40% 40% 40% 10%
Ind. 6.1 - DFn/OFN x 100 R * 0,95 0,95 0,95 [0,95;1,00] 0,94 100% 100% 100% 0,93
Ind.7.1 - Nº de regulamentos
aprovados (acumulado)R * 4 8 10 0 5 100% 100% 100% 5
Ind.8.1 - Nº de processos
racionalizados e desmaterializados R * 4 10 15 1 5 50% 50% 50% 5
Ind. 8.2. - % de processo de
inscrição actividades feitos on-line R * 10% 30% 50% 2% 12% 50% 50% 50% 12%
Ind. 9.1. Grau desatisfação das
chefias com a gestão base dados R * 60% 75% 90% 5% 66% 100% 100% 100% 66%
Ind.10.1 - % nível de implantação
percebido pelas chefias ≥ bomR * 60% 70% 80% 5% 61% 100% 100% 100% 61%
Ind.11.1 - % de trabalhadores
frequentaram acção de formação
≥ 1
R * 80% 85% 90% 5% 81% 100% 100% 100% 82%
Ind. 12. 1 - % Nível de motivação
percebido pelas chefias ≥ bomR * 60% 70% 80% 5% 61% 50% 50% 50% 67%
Ind.12.2 - % de adesão de
trabalhadores à rede de
comunicação SMS
R * 50% 65% 80% 10% 51% 50% 50% 50% 48%
*
2
PROCESSO ( mais eficientes e
eficazes para optimizar recursos e
satisfazer clientes )
INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM (
motivar e preparar os
colaboradores)
VA
LOR
ES
PER
SPEC
TIV
AS
BENEFICIÁRIOS/UTENTES
(satisfazer os beneficiários
utentes)
Os SSAP nasceram em 5 de Setembro de 2007
AVALIAÇÃO
MAPA ESTRATÉGICO CONSOLIDADO - SERVIÇOS SOCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Ser
con
hec
ido
e r
eco
nh
ecid
o p
elo
ap
oio
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cial
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ido
e h
um
ano
jun
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os
trab
alh
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res
da
Ad
min
istr
ação
Pú
blic
a
525 000,001
OR
ÇA
MEN
TO
20
08
(€
)
380 000,00
180 000,00
PESO NO OBJECTIVO
BASEINDICADORES
VECTORES ESTRATÉGICOS / OBJECTIVOS
INICIATIVAS COM
MAIOR IMPACTO NOS
OBJETIVOS
META ANUAL
TIPO
TOLE
RÂ
NC
IA -
20
08
SUP
ERA
-2
00
8
3,4,5,6,7 e 8
QU
ALI
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DE
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DE
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PIR
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DE
EQU
IPA
• R
ESP
ON
SAB
ILID
AD
E SO
CIA
L
9 e 10
FINANCEIRA (optimizar recursos
e/ou contribuições para a
satisfação dos clientes )
PER
SPEC
TIV
A G
LOB
AL
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rar
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cção
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ca n
atu
reza
MIS
SÃO
VIS
ÃO
DESEMPENHO
55 000,00
Obj.1 - Aumentar o nível de satisfação
percebido pelos beneficiários/utent
es
Obj. 9 - Melhorar a gestão da
informação sobrebeneficiários/utente
s
Obj.2 - Requalificar os equipamentos
sociais
Obj.8 -Racionalizar os
procedimentos e desmaterializar os
processos
Obj. 10 - Aumentar o nível de implantação dos valores dos SSAP
nos seus trabalhadores
Obj.11 - Reforçar as competências dos
trabalhadores
Obj.4 - Optimizar recursos com o
aproveitamento dos financiamentos
externos
Obj.5 - Aumentar as
receitas
Obj.6 - Reduzir as despesas de funcionamento
Obj. 12 - Aumentar o nível de
motivação interna
Obj.7 - Maximizar o número de novos
regulamentos aplicáveis a todos os beneficiários/utentes
Be
ne
ficiá
rio
s /
Ute
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ina
nce
ira
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ce
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A
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ge
m
Obj.3- Potenciar a maximização do
número de beneficiários/utentes
inscritos
Anexo VI – Mapa Estratégico Consolidado
GRUPO 6
41
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serv. .Acção Social; D. Gestão de Serv. de Refeitórios
Designação Nº de respostas a inquéritos por acção com o mínimo de bom
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
1
1
1
1.1
Uniformizar e generalizar os benefícios dos SSAP
Beneficiários/Utentes
Aumentar o nível de satisfação percebido pelos beneficiários/utentes
Fórmula de cálculo Respostas mínimo de bom / total de respostas x 100
Tipo de indicador Resultado Unidades % Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados Inquéritos
Notas adicionais Meta inicial 2008 do triénio 2008/2010 Quem mede DASC/DAS
DSAS/DGSR
1T 2T 3T
Peso no objectivo
80%
4T
5%
100%
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
42
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serviços de Gestão de Refeitórios
Designação % de refeitórios requalificados (acumulado)
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
2
1
2
2.1
Aumentar a eficácia e a eficiência, inovando e disponibilizando novos produtos sociais
Beneficiários/utentes
Requalificar os equipamentos sociais
Fórmula de cálculo .Nº de refeitórios requalificad0s / total de refeitórios x100
Tipo de indicador Resultado Unidades % Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados Relatórios
Notas adicionais Meta de 2008 do triénio 2008/2010 Quem mede DFP / SP
DSGR
1T 2T 3T
Peso no objectivo
11%
4T
4%
70%
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
43
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D.Serviços de Gestão de Refeitórios
Designação % de cafetarias requalificadas (acumulado)
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
2
1
2
2.2
Aumentar a eficácia e a eficiência, inovando e disponibilizando novos produtos sociais
Beneficiários/utentes
Requalificar os equipamentos sociais
Fórmula de cálculo nº de cafetarias requalificadas / total de cafetarias x 100
Tipo de indicador Resultado Unidades % Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados Relatório
Notas adicionais Meta de 2008 do triénio 2008/10 Quem mede DFP / SP
DSGR
1T 2T 3T
Peso no objectivo
10%
4T
2%
30%
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
44
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serviços Apoio à Gestão
Designação % dos beneficiários em base de dados com cartões emitidos
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
3
1
3
3.1
Melhorar a imagem dos SSAP e dos seus produtos sociais
Beneficiários/Utentes
Potenciar a modernização do número de beneficiários/utentes inscritos
Fórmula de cálculo Nº de beneficiários c/ cartões emitidos / nº total de beneficiários x 100
Tipo de indicador resultado Unidades % Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados Secção de beneficiários
Notas adicionais Meta de 2008 do triénio 2008/10 Quem mede DP e Beneficiários
DSAG
1T 2T 3T
Peso no objectivo
80%
4T
10%
60%
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
45
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serviços de Apoio à Gestão
Designação Reduzir o prazo de emissão do cartão de beneficiário (dias)
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
3
1
3
3.2
Melhorar a imagem dos SSAP e dos seus produtos sociais
Beneficiários/utentes
Potenciar a maximização do número de beneficiários/utentes inscritos
Fórmula de cálculo número de dias entre o registo na base de dados e a emissão do cartão na data de medição
Tipo de indicador Resultado Unidades dias Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados Secção de beneficiários
Notas adicionais Meta de 2008 de 2008/10 Quem mede DPB
DSAG
1T 2T 3T
Peso no objectivo
90
4T
30
40%
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
46
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serviços de Apoio à Gestão
Designação Percentagem de utilização dos financiamentos externos
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
1
2
4
4.1
Uniformizar e generalizar os benefícios dos SSAP
Financeira
Optimizar recursos com o aproveitamento dos financiamentos externos
Fórmula de cálculo financiamento externo utilizado / total de financiamento externo autorizado x 100
Tipo de indicador Resultado Unidades % Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados DFP
Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DFP / SC
DSAG
1T 2T 3T
Peso no objectivo
90%
4T
10%
100%
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
47
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serviço Apoio à Gestão
Designação Taxa de incremento das receitas de inscrição dos beneficiários
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
2
2
5
5.1
Aumentar a eficácia e a eficiência, inovando e disponibilizando novos produtos sociais
Financeira
Aumentar as receitas
Fórmula de cálculo receitas de inscrição no período n menos receitas de inscrição no período n-1 / receitas de inscrição no período n-1 x 100
Tipo de indicador Resultado Unidades % Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados DFP e DPB
Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DFP / SC
DSAG
1T 2T 3T
Peso no objectivo
5%
4T
1%
60%
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
48
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serviços Apoio à Gestão
Designação Taxa de incremento das receitas de utilização dos equipamentos sociais
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
2
2
5
5.2
Aumentar a eficácia e a eficiência, inovando e disponibilizando novos produtos sociais
Financeira
Aumentar as receitas
Fórmula de cálculo Receitas de utilização dos equipamentos sociais no período n menos receitas de utilizaçãodos equipamentos sociais no período n-1 / receitas de utilização dos equipamentos sociais do período n-1 x 100
Tipo de indicador Resultado Unidades % Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados DFP
Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DFP / SC
DSAG
1T 2T 3T
Peso no objectivo
10%
4T
1%
40%
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
49
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serviços Apoio à Gestão
Designação Despesa de funcionamento/Orçamento de funcionamentox100
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
3
2
6
6.1
Melhorar a imagem dos SSAP e dos seus produtos sociais
Financeira
Reduzir as despesas de funcionamento
Fórmula de cálculo Despesas de funcionamento / Orçamento de funcionamento x 100
Tipo de indicador Resultado Unidades % Meta 0,95
TolerânciaFrequência cálculo Trimestral
Origem dos dados DFP
Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DFP /SC
DSAG
0,95 0,95
1T 2T 3T
[0,95 ; 1]
Peso no objectivo
0,95
4T
100%
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
50
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serviços Apoio à Gestão
Designação Nº de regulamentos aprovados (acumulado)
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
1
3
7
7.1
Uniformizar e generalizar os benefícios dos SSAP
Processo
Maximizar o número de novos regulamentos aplicáveis a todos os beneficiários/utentes
Fórmula de cálculo Número de regulamentos aprovados
Tipo de indicador Resultados Unidades Nº de regul. Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados Tutela
Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DPATTI
DSAG
1T 2T 3T
Peso no objectivo
4
4T
0
100%
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
51
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serviços de Apoio à Gestão
Designação Número de processos racionalizados e desmaterializados
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
2
4
8
8.1
Aumentar a eficácia e a eficiência, inovando e disponibilizando novos produtos sociais
Processo
Racionalizar os procedimentos e desmaterializar os procedimentos
Fórmula de cálculo Número de processos
Tipo de indicador Resultados Unidades processos Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados DPB/DA
Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DPATTI
DSAG
1T 2T 3T
Peso no objectivo
4
4T
1
50%
Designação
Vector estratégico
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
52
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serviços de Apoio à Gestão
Designação % de processos de inscrição em actividades feitos on-line
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
2
4
8
8.2
Aumentar a eficácia e a eficiência, inovando e disponibilizando novos produtos sociais
Processo
Racionalizar os procedimentos e desmaterializar os procedimentos
Fórmula de cálculo Número de processos on-line / nº total de inscrições x 100
Tipo de indicador Resultados Unidades % Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados DPB/DA
Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DPB / DA
DSAG
1T 2T 3T
Peso no objectivo
10
4T
2
50%
Designação
Vector estratégico
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
53
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serviços de Apoio à Gestão
Designação Grau de satisfação das chefias com a gestão da base de dados
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
3
3
9
9.1
Melhorar a imagem dos SSAP e dos seus produtos sociais
Processo
Melhorar a gestão da informação sobre beneficiários/utentes
Fórmula de cálculo soma de % / nº de chefias
Tipo de indicador Resultados Unidades % Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados DAS/DASC/DFP/DPB/DPATTI/DA
Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DPATTI
DSAG
1T 2T 3T
Peso no objectivo
60%
4T
5%
100%
Designação
Vector estratégico
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
54
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serviços de Apoio à Gestão
Designação % do nível de implantação percebido pelas chefias ≥ bom
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
1
4
10
10.1
Uniformizar e generalizar os benefícios dos SSAP
Inovação e aprendizagem
Aumentar o nível de implantação dos valores dos SSAP nos seus trabalhadores
Fórmula de cálculo Nº de trabalhadores que se identificam com os valores e missãocom nível ≥ bom / Nº total de trabalhadores x 100
Tipo de indicador Resultados Unidades % Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados DAS/DASC/DFP/DPB/DPATTI/DA
Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DPATTI
DSAG
1T 2T 3T
Peso no objectivo
60%
4T
5%
100%
Designação
Vector estratégico
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
55
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serviços de Apoio à Gestão
Designação % dos trabalhadores que frequentaram acções de formação ≥ 1
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
2
4
11
11.1
Aumentar a eficácia e a eficiência, inovando e disponibilizando novos produtos sociais
Inovação e aprendizagem
Reforçar as competências dos trabalhadores
Fórmula de cálculo Nº de trabalhadores com nº acções ≥1 / Nº total de trabalhadores x 100
Tipo de indicador Resultados Unidades % Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados DPB
Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DPB
DSAG
1T 2T 3T
Peso no objectivo
80%
4T
5%
100%
Designação
Vector estratégico
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
56
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serviços de Apoio à Gestão
Designação % do nível de motivação percebido pelas chefias ≥ bom
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
3
4
12
12.1
Melhorar a imagem dos SSAP e dos seus produtos sociais
Inovação e aprendizagem
Aumentar o nível de motivação interna
Fórmula de cálculo Nº de trabalhadores que se identificam com os valores ≥ bom / Nº total de trabalhadores x 100
Tipo de indicador Resultados Unidades % Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados DAS/DASC/DFP/DPB/DPATTI/DA
Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DPATTI
DSAG
1T 2T 3T
Peso no objectivo
60%
4T
5%
50%
Designação
Vector estratégico
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
57
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Indicadores
Unidade Orgânica D. Serviços de Apoio à Gestão
Designação % de adesão de trabalhadores à rede de comunicação SMS
Vector estratégico
Perspectiva
Nº Objectivo
Nº Indicador
3
4
12
12.2
Melhorar a imagem dos SSAP e dos seus produtos sociais
Inovação e aprendizagem
Aumentar o nível de motivação interna
Fórmula de cálculo Nº de trabalhadores aderentes / Nº total de trabalhadores x 100
Tipo de indicador Resultados Unidades % Meta
TolerânciaFrequência cálculo Anual
Origem dos dados DPB
Notas adicionais Meta de 2008 do triénio de 2008/10 Quem mede DPATTI
DSAG
1T 2T 3T
Peso no objectivo
50%
4T
10%
50%
Designação
Vector estratégico
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
59
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Iniciativas
Unidade Orgânica
Iniciativa
D. Serviços de Gestão de RefeitóriosDSGR
Descrição da Iniciativa Carregamento de valores na banda magnética do cartão de beneficiário em máquinas instaladas nos refeitórios, em vez de aquisição de senhas
Objectivos com maior impacto
Intervenientes Internos
Venda automática de senhas de refeição
DPATTI; DFP; DPB
Parceiros Externos Utentes; fornec. de software e hardware,; comunicações; concessionários de refeitórios; consultores
Montante de Investimento 525 0000
Calendarização JAN FEV MAR JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZABR DEZMAI
Fontes de Financiamento OE e QREN (SAMA)
X X X X X X XX X
Nº 1
Acções da Iniciativa 1.1Criação e aprovação do cartão de beneficiário;1.2 Preparar projectos de candidatura;1.3 Processo público de aquisição de hardware, software e comunicações; 1.4 Regulamentação; 1.5 Montagem dos equipamentos e ligação à rede de recolha de valores monetários; 1.6 Desenvolvimento da rede de recolha de valores monetários; 1.7 Testes de conformidade e eventuais correcções 1.8 Formação de pessoal dos SSAP e dos concessionários 1.9 Campanha de informação dos utentes
X
Notas adicionais Outros intervenientes externos: empresas de transportes de valores, gestores das instalações
13
21
32
4 52
63
7 82
92
101
111
121
Revista em:
1 – médio 2- forte, 3- muito forte
€
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
60
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Iniciativas
Unidade Orgânica
Iniciativa
D. Serviços de Apoio à GestãoDSAG
Descrição da Iniciativa Reformulação e reorganização de todos os processos e circuitos de tratamento documental1ª fase – Tratamento digital de toda a informação entrada a papel nos serviços2ª fase –Relacionamento digital entre os intervenientes, de e para os beneficiários, disponível 24 horas/dia por 7 dias
Objectivos com maior impacto
Intervenientes Internos
Reengenharia de processos e desmaterialização documental
Todos dirigentes e chefias, trabalhadores em geral
Parceiros Externos Beneficiários, fornecedores, serviços públicos parceiros, fornecedores de equipamento e software, consultores
Montante de Investimento 180 000
Calendarização JAN FEV MAR JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZABR DEZMAI
Fontes de Financiamento OE e QREN (SAMA)
X X X X X X XX X
Nº 2
Acções da Iniciativa 2.1 Identificação dos processos; 2.2 Levantamento e reorganização dos circuitos; 2.3 Preparar projectos de candidatura; 2.4 Aquisição de equipamento de digitalização e armazenagem; 2.5 Aquisição da aplicação informática; 2.6 Aquisição de serviços de consultoria para apoio à implementação
X
Notas adicionais A iniciativa desenvolve-se durante dois anos (2008-2009)
13
2 33
4 52
63
7 83
93
101
11 122
Revista em:
1 – médio 2- forte, 3- muito forte
€
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
61
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Iniciativas
Unidade Orgânica
Iniciativa
D. Serviços de Apoio à GestãoDSAG
Descrição da Iniciativa Desenvolvimento de um portal dos SSAP que assegure a informação aos beneficiários/utentes e a prestação on-line de serviços ( inscrições de beneficiários e de benefícios/actividades)
Objectivos com maior impacto
Intervenientes Internos
Portal dos SSAP
Dirigentes, DPATTI
Parceiros Externos Beneficiários, fornecedores, entidades empregadoras dos beneficiários, fornecedor do portal e fornec. de comunicações
Montante de Investimento 40 000
Calendarização JAN FEV MAR JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZABR DEZMAI
Fontes de Financiamento OE
X X X X X X
Nº 3
Acções da Iniciativa 3.1Criação de conteúdos; 3.2 Aquisição de serviços para o desenvolvimento do portal; 3.3 possibilitar acções on-line nas actividades e benefícios dos SSAP; 3.4 Divulgação do portal e das funcionalidade
X
Notas adicionais Esta iniciativa interliga-se com a iniciativa 2 no ano de 2009
13
2 33
4 5 63
7 83
92
10 11 121
Revista em:
1 – médio 2- forte, 3- muito forte
€
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
62
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Iniciativas
Unidade Orgânica
Iniciativa
D. Serviços de Acção SocialDSAS
Descrição da Iniciativa Desenvolvimento de produtos inovadores, adequados às novas realidades sociais, familiares, demográficas, tecnológicas e intergeracionais
Objectivos com maior impacto
Intervenientes Internos
Desenvolver um mix de novos produtos sociais
Dirigentes, chefias e técnicos
Parceiros Externos Tutela, CSAC, painel de beneficiários, fornecedores de serviços
Montante de Investimento 5 000
Calendarização JAN FEV MAR JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZABR DEZMAI
Fontes de Financiamento OE
X X X X X X X X XX X
Nº 4
Acções da Iniciativa 4.1 Designação da equipa de trabalho; 4.2 identificação das alterações sociais, familiares, demográficas e tecnológicas; 4.3 Projectos de novos produtos e validação junto dos potenciais utentes; 4.4 Orçamentação, regulamentação, aprovação e implementação
X
Notas adicionais A avaliação dos resultados produzidos pelas actuais actividades irá alimentar esta iniciativa
13
2 33
41
51
6 73
8 9 101
11 121
Revista em:
1 – médio 2- forte, 3- muito forte
€
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
63
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Iniciativas
Unidade Orgânica
Iniciativa
D. Serviços de Acção SocialDSAS
Descrição da Iniciativa Criar condições para que os cidadãos portadores de deficiência tenham acesso aos benefícios (refeitórios, bares, turismo social, portal) e desenvolvimento de produtos sociais adaptados às suas necessidades específicas
Objectivos com maior impacto
Intervenientes Internos
Desenvolvimento de produtos sociais adaptados a grupos específicos de portadores de deficiência
Dirigentes, chefias e técnicos
Parceiros Externos Tutela, CSAC, painel de beneficiários, fornecedores de serviços
Montante de Investimento 50 000
Calendarização JAN FEV MAR JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZABR DEZMAI
Fontes de Financiamento OE e QREN
X X X X X X
Nº 5
Acções da Iniciativa 5.1 Aumentar as acessibilidades das páginas web a invisuais; 5.2 Melhorar as acessibilidades físicas às instalações; 5.3 Criação ou adaptação de produtos sociais para grupos específicos de portadores de deficiência; 5.4 Preparar projectos de candidatura
X
Notas adicionais As limitações e lacunas dos modelos actuais apuradas na iniciativa. 6 alimentam esta iniciativa
13
22
32
43
5 6 71
8 9 101
11 121
Revista em:
1 – médio 2- forte, 3- muito forte
€
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
64
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Iniciativas
Unidade Orgânica
Iniciativa
D. Serv. Acção Social e D. Serv. de Gestão de RefeitóriosDSAS/DSGR
Descrição da Iniciativa Promover auditorias integradas aos equipamentos sociais avaliando a qualidade de instalações, (adequação do serviço prestado, consumos nomeadamente de água e energia, segurança, a acessibilidade, ruído, conforto)
Objectivos com maior impacto
Intervenientes Internos
Promover auditorias integradas aos equipamentos (qualidade, consumos, ambientais)
Dirigentes, responsáveis de instalações
Parceiros Externos Consultores
Montante de Investimento 200 000
Calendarização JAN FEV MAR JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZABR DEZMAI
Fontes de Financiamento OE
X X X XX X
Nº 6
Acções da Iniciativa 6.1 Preparar cadernos de encargos; 6.2 Processo público de aquisição de serviços
Notas adicionais
12
22
31
42
5 62
7 8 9 101
11 121
Revista em:
1 – médio 2- forte, 3- muito forte
€
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
65
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Iniciativas
Unidade Orgânica
Iniciativa
D. Serviços de Apoio à GestãoDSAG
Descrição da Iniciativa Dar a conhecer os serviços sociais e os seus produtos sociais e motivar a inscrição dos beneficiários
Objectivos com maior impacto
Intervenientes Internos
Desenvolver campanha de marketing dos serviços
Dirigentes e técnicos
Parceiros Externos Técnicos de comunicação, gráficos, meios de comunicação social, portais institucionais da A. Pública
Montante de Investimento 80 000
Calendarização JAN FEV MAR JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZABR DEZMAI
Fontes de Financiamento OE
X X X X X X X X XX X
Nº 7
Acções da Iniciativa 7.1 Preparação dos conteúdos a comunicar; 7.2 Selecção do público alvo, escolha de canais e suportes; 7.3 Negociar a colocação de informações em portais da A.Pública de grande acesso (M.Finanças, INA, Portal do Cidadão); 7.4 Aquisição dos serviços; 7.5 Avaliação
X
Notas adicionais
12
2 33
4 51
6 7 8 9 102
11 122
Revista em:
1 – médio 2- forte, 3- muito forte
€
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
66
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Iniciativas
Unidade Orgânica
Iniciativa
D. Serviços de Apoio à GestãoDSAG
Descrição da Iniciativa Utilizar as novas tecnologias como meio rápido, eficaz e económico de contactar os beneficiários e os trabalhadores
Objectivos com maior impacto
Intervenientes Internos
Promover novos canais de informação e comunicação
Dirigentes, trabalhadores
Parceiros Externos Empresa de telecomunicações
Montante de Investimento 5 000
Calendarização JAN FEV MAR JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZABR DEZMAI
Fontes de Financiamento OE
X XX X
Nº 8
Acções da Iniciativa 8.1 Aquisição de serviços de difusão de mensagem SMS a utentes e trabalhadores; 8.2 Criação dos grupos de beneficiários por afinidades, criação do grupo “trabalhadores”
Notas adicionais
13
2 32
4 51
62
7 81
91
101
111
123
Revista em:
1 – médio 2- forte, 3- muito forte
€
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
67
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Iniciativas
Unidade Orgânica
Iniciativa
D. Serviços de Apoio à GestãoDSAG
Descrição da Iniciativa Promover a frequência de acções de formação pelos trabalhadores visando aumentar as respectivas competências, nomeadamente, as relativas às aplicações informáticas adaptadas às TICs em geral
Objectivos com maior impacto
Intervenientes Internos
Promover acções de formação
Dirigentes e trabalhadores
Parceiros Externos Entidades formadoras certificadas (INA, etc.)
Montante de Investimento 45 000
Calendarização JAN FEV MAR JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZABR DEZMAI
Fontes de Financiamento OE
X X X X X X X X XX X
Nº 9
Acções da Iniciativa 9.1 Levantamento das necessidades de formação; 9.2 Realização das acções de formação
X
Notas adicionais
11
21
31
41
5 61
7 82
92
101
113
123
Revista em:
1 – médio 2- forte, 3- muito forte
€
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
68
FORGEP – OEIRAS - 2008
Ficha de Iniciativas
Unidade Orgânica
Iniciativa
Descrição da Iniciativa Promover reuniões e outras actividades que melhorem o espírito de equipa, diluam as diversas culturas anteriores e levem ao alinhamento com os valores e vectores estratégicos dos SSAP
Objectivos com maior impacto
Intervenientes Internos
Promover a dinâmica de grupos e gestão da mudança
Dirigentes, trabalhadores e equipas dos equipamentos de lazer
Parceiros Externos Empresas de Catering, e empresas de realização de eventos e animação
Montante de Investimento 10 000
Calendarização JAN FEV MAR JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZABR DEZMAI
Fontes de Financiamento OE
X X X XX X
Nº 10
Acções da Iniciativa 10.1 Organização de reuniões para partilha de saberes e experiências; 10.2 Reuniões para alinhamento dos RH com a estratégia e gestão da mudança
X
Notas adicionais
11
2 31
41
5 6 7 83
91
103
112
123
Revista em:
1 – médio 2- forte, 3- muito forte
€
D. Serv. Acção Social e D. Serv. de Apoio à GestãoDSAS/DSAG
FORGEP – OEIRAS - 2008
GRUPO 6
69
FORGEP – OEIRAS - 2008
Draft do projecto apresentado no âmbito da Disciplina
“Qualidade e Inovação”
GRUPO 6
70
FORGEP – OEIRAS - 2008
S S AP – INO VAÇ Ã0
Automatização da venda de refeições
C arregamento de valores no cartão de beneficiário dos S erviços S ociais da Administração P ública
GRUPO 6
71
FORGEP – OEIRAS - 2008
• 1- A s ituação problema:
– 6 serviços s ociais, 29 refeitórios de gestão própria, mais 53
refeitórios com acordo (C C Ds do Min. S aúde, Autarquias, E E S uperior,
R estaurantes , etc.)
– Mais de 30 modelos de senhas, valores não uniformes para crianças,
convidados, familiares , protocolos e minipratos , (apos entados 50%
activo)
– 1 410 488 refeições /ano (2005)
P roc es s o:
A: Aquisição da senha adequada ao vendedor ou via postal
B : Inscrição da identificação do beneficiário na senha
C : Verificação e carimbagem da s enha
D: C ontrole das senhas com a guia, reconferência c/factura
GRUPO 6
72
FORGEP – OEIRAS - 2008
Utente:
- Dificuldades de aquis ição
- P erda de tempo
- Incomodidade
- Não acrescenta valor
S erviç os :
- F alta de pessoal
- Acumula venda com controlo de
aces sos
- Diminuição da eficácia do controlo de
aces sos
- R iscos e custos do circuito das senhas
e do circuito de valores monetários
- G rande peso do controle fís ico dos
aces sos e das facturas
GRUPO 6
73
FORGEP – OEIRAS - 2008
2 – P orque foi pos s ível inovar?
– Mudanç a organizac ional:
o F us ão dos organismos, com direcção única, em vez do C onselho
C oordenador da Acção S ocial C omplementar.
– O portunidade:
o Aproveitar a emissão dos novos cartões de beneficiário.
GRUPO 6
74
FORGEP – OEIRAS - 2008
• Quais os obs táculos ao des envolvimento do projecto?
– F alta de meios humanos qualificados
– Necess idade de aquisição da tecnologia (segurança dos cartões ,
produção e emissão, software, máquinas de carregamento, leitores ,
rede de comunicações , etc.)
– F inanciamento não garantido
– Motivação dos parceiros externos :
o C oncess ionários dos refeitórios e respectivo pessoal
o Utentes séniores
o G estores das instalações
GRUPO 6
75
FORGEP – OEIRAS - 2008
• Quais os benefíc ios do projec to?
- P ara os utentes:
Alargamento do período de venda
R edução do tempo de espera no ac ess o à refeição
Dis ponibilidade de pess oal para apoio (séniores e portadores de
defic iência)
- P ara os s erviç os:
Melhor controlo de venda e do ac ess o c om informaç ão imediata
Mais s eguranç a dos valores monetários, redução de custos
Melhoria do apoio ao utente e do c ontrole de qualidade
-P ara os c onc es sionários:
Melhoria dos praz os de pagamento e simplific ação do proc es s o de
facturaç ão
GRUPO 6
76
FORGEP – OEIRAS - 2008
• Quais foram os actores do projecto?
– P laneamento e financ iamento:
Direc ç ão, dirig entes intermédios e c ons ultores externos
– Operac ionaliz aç ão:
Direc ç ão de S erv iç os de G es tão de R efeitórios /Div is ão de Alimentaç ão
Direc ç ão de S erv iç os de Apoio à G es tão: Div . F inanc eira e P atrimonial, Div is ão de P es s oal e B enefic iários e Div is ão de P laneamento Ap T ec nic o e T ec nolog ias de Informaç ão
C ons ultores externos
F ornec edores de s oftware, hardware e c omunic aç ões
F unc ionários nos refeitórios
E mpres as c onc es s ionárias atrav és dos s eus empreg ados no “front offic e”
– Monitoriz aç ão e avaliaç ão do projec to
D S G es tão de R efeitórios
Div is ão de P es s oal e B enefic iários
Div is ão F inanc eira e P atrimonial
Div is ão de P laneamento Apoio T éc nic o e T ec nolog ias de Informaç ão