UNIP INTERATIVAProjeto Integrado MultidisciplinarCursos Superiores em Tecnologia

CONSULTORIA:ESTUDO DE CASO

Unip Interativa, (Polo Mirassol)2014UNIP INTERATIVAProjeto Integrado MultidisciplinarCursos Superiores em Tecnologia

CONSULTORIA:ESTUDO DE CASO

Nome: Angelo Antonio MartinsRA: 1320831Curso: Gesto da Tecnologia da InformaoSemestre: 3 Semestre

Unip Interativa, (Polo Mirassol)2014RESUMOEsse trabalho tem como base uma consultoria para a empresa Crystal Tech. Essa empresa desenvolvedora de software, que est passando por alguns problemas com a gesto sem um processo organizacional definido. Esse estudo ser entregue contendo analise de impacto, planejamento, desenvolvimento. Ser apresentado algumas melhorias nos processos da tecnologia da informao da empresa a ser implementadas.

Palavras-chave: Qualidade de Software, Gerenciamento de Projetos de TI, Empreendedorismo.ABSTRACTThis work is based on a consultant for the company "Company". This company is a developer of software, which is experiencing some problems with management without a defined organizational process. This study will be delivered containing impact analysis, development planning. Some improvements will be presented in the processes of the enterprise information technology to be implemented

Keywords: : Software Quality, IT Project Management, Entrepreneurship.SUMARIO1. Introduo............................................................................................................... 11.1. qualidade de software ............................................................................ 21.2. ISO/IEC 9126............................................................................................ 21.3.ISO 25000.................................................................................................. 31.4. Sistemas da qualidade............................................................................. 31.4.1 ISO 9000-3.............................................................................................. 31.4.2 ISO 9001................................................................................................. 31.4.3 Processos do ciclo de vida do software.................................................. 41.5. Modelos de qualidade de software........................................................... 41.5.1 CMMI...................................................................................................... 41.5.2 Beneficios das empresas com CMMI..................................................... 51.6. MPS.BR.................................................................................................... 71.7.SPICE ISO 15504................................................................................... 52. Gerenciamento de projetos de TI........................................................................... 92.1.Gestao profissional de projetos - PMI...................................................... 102.2. Ferramentas para gesto de projetos..................................................... 112.3.Desenvolvimento do projeto.................................................................... 122.4.Metrica..................................................................................................... 132.5.Controle de escopo do projeto................................................................ 142.6.Controle de tempo do projeto.................................................................. 153. Empreendedorismo.............................................................................................. 163.1.Origem e Conceito da administrao estrategica.................................... 173.2.Processo de implementao da administrao estratgica.................... 183.3.Caracteristicas e benefcios da administrao estratgica...................... 203.4. Funo do administrador........................................................................ 214.Analise da consultoria realizada........................................................................... 214.1.Proposta para a Crystal tech................................................................... 215. Concluso............................................................................................................ 23

Referencias............................................................................................................... 24

1 INTRODUOIremos prestar servios de consultoria empresa Crystal Tech que est passando por dificuldades e enfrentando problemas em sua gesto e processo organizacional.Temos como objetivo analisar, orientar e tentar solucionar alguns problemas da empresa. Iremos implantar e obter a certificao CMMI.Utilizaremos as recomendaes do PMBOK, eliminando os risco do projeto, qualidade dos servios a serem executados e cumprimento de prazos. A empresa se encontra numa situao critica no quesito maturidade em processo de Desenvolvimento de software.Apresentaremos vrios outros objetivos que mostra que um projeto para a implantao de melhorias nos processos de desenvolvimento de software, pelo planejamento realizado de acordo com o PMBOK.

1.1 QUALIDADE DE SOFTWARE

A qualidade de software uma rea de conhecimento que garanti a qualidade de software atravs da definio e normatizao de processos de desenvolvimento. Hoje em dia possumos vrios modelos de garantia da qualidade de software atuar principalmente no processo, o principal objetivo garantir um produto final que satisfaa s expectativas do cliente;A qualidade do produto est diretamente relacionada qualidade do processo de desenvolvimento de software, Assim, comum que a as empresas busquem por um software de maior qualidade.

1.2 ISO/IEC 9126A ISO/IEC 9126 uma normaISOpara qualidade de produto desoftware, que se enquadra no modelo de qualidade das normas da famlia 9000.ISO/IEC 9126 (Norma est cancelada e foi substituda pelaISO/IEC 25000).Tem um conjunto de normas que tratam deste assunto no mbito da ISO, estabelece um modelo de qualidade com os seguintes componentes:

1.3 ISO 25000O objetivo da criao dessa norma foi organizar, enriquece e unir as series que cobrem dois processos principais: Avaliao da qualidade dos software e especificao de requisitos de qualidade do software.Essa norma apresenta critrios para a especificao de requisitos de qualidade de produtos de software e indicadores.

1.4 SISTEMAS DA QUALIDADE1.4.1 ISO 9000-3Normas de Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade - Parte 3. Esta norma define diretrizes para facilitar a aplicao da norma ISO 9001 a organizaes que desenvolvem, fornecem e mantm softwares. Destina-se a fornecer orientao quando um contrato entre duas partes exigir a demonstrao da capacidade do fornecedor em desenvolver, fornecer e manter produtos de softwares.

As diretrizes propostas na ISO 9000-3 cobrem questes como: Entendimento dos requisitos funcionais entre contratante e contratado Uso de metodologias consistentes para o desenvolvimento de software Gerenciamento de projeto desde a concepo at a manuteno.

1.4.2 ISO 9001A ISSO 9001 um norma da serie de sistemas de gesto da qualidade. Ela pode ajudar a alavancar melhorias de sua organizao ao lhe permitir entender seus processos de entrega de seus produtos e servios a seus clientes. Essa norma consiste em: ISO 9000 - Fundamentos e vocabulrio: esta norma introduz o usurio aos conceitos de sistemas de gesto e especifica a terminologia usada. ISO 9001 - Requisitos: essa norma define os critrios que voc ter que cumprir caso deseje operar de acordo com a norma obter a certificao. ISO 9004 Diretrizes para melhoria de desempenho: baseada nos oito princpios de gesto da qualidade, estas diretrizes so desenvolvidas para serem usadas pela alta administrao como uma estrutura para guiar as suas organizaes em direo melhoria de desempenho, ao levarem conta as necessidades de todas as partes interessadas, no somente dos clientes .1.4.3 PROCESSOS DO CICLO DE VIDA DO SOFTWAREISO/IEC 12207 o ciclo de vida a Estrutura contendo processos, atividades e tarefas envolvidas no desenvolvimento, operao e manuteno de um produto de software, abrangendo a vida do sistema, desde a definio de seus requisitos at o trmino de seu uso.

1.5 MODELOS DE QUALIDADE DE SOFTWARE1.5.1 CMMIO CMMI foi baseado nas melhores prticas para desenvolvimento e manuteno de produtos. H uma nfase tanto em engenharia de sistemas quanto em engenharia de software, e h uma integrao necessria para o desenvolvimento e a manuteno.A verso atual do CMMI (verso 1.3) foi publicada em 27 de outubro de 2010 e apresenta trs modelos: CMMI for Development(CMMI-DEV), voltado ao processo de desenvolvimento de produtos e servios. CMMI for Acquisition(CMMI-ACQ), voltado aos processos de aquisio e terceirizao de bens e servios. CMMI for Services(CMMI-SVC), voltado aos processos de empresas prestadoras de servios.

Cada estgio serve de base para o prximo. caracterizado por Nveis de Maturidade: Nvel 1: Inicial (Ad-hoc) Nvel 2: Gerenciado / Gerido Nvel 3: Definido Nvel 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente Nvel 5: Em otimizao

1.5.2 BENEFICIOS DAS EMPRESAS COM CMMIA empresas que implantam a certificao CMMI tem melhoras em seus processos, a seguir algum dos benefcios:Qualidade:A padronizao dos processos e uso das melhores prticas te leva a gerar produtos de melhor qualidade.Aumento de produtividade: No se reinventa a roda, o que deve ser feito est definido.Aumento da Satisfao do cliente:H um aumento dessatisfaam por parte do cliente atravs da entrega de produtos de melhor qualidade e nos prazos acordados.Diminuio de custo:A partir da reduo do retrabalho e aumento de produtividade.Estimativas mais corretas:Isso gera propostas mais adequadas o que pode representar mais negcios. Estimativas mais corretas evitam projetos deficientes..1.6 MPS.BRO MPS.BR, ou Melhoria de Processos de Software Brasileiro, um modelo de qualidade (ou padro de qualidade) de processos de software. Foi desenvolvido no Brasil: desta forma, completamente voltado a realidade das empresas do nosso pas. Neste post, veremos uma breve introduo ao MPS.BR.O programa de Melhoria do Processo de Software Brasileiro, MPS.BR, foi um modelo iniciado em 2003 como uma iniciativa do Ministrio de Cincia e Tecnologia (MCT), e da Associao para a Promoo da Excelncia do Software Brasileiro (Softex), que visa definio de um modelo de referncia e certificao baseado nas normas: ISO/IEC 12207 (Ciclo de Vida de Processos de Software) ISO/IEC15504 (Avaliaes de Processos de Software) CMMI (Modelo de Maturidade mantido pelaSoftware Engineering Institute)

O custo para uma empresa ser aderente ao modelo CMMI muito alto (estima-se que pode chegar a $400 mil), o que torna invivel para empresas de pequeno e mdio porte no Brasil. ai que entra o MPS.BR.

O MPS.BR define sete nveis de maturidade:A Em Otimizao;B Gerenciado quantitativamente;C Definido;D Largamente Definido;E Parcialmente Definido;F Gerenciado;G Parcialmente Gerenciado. A imagem abaixo ilustra os nveis de maturidade do MPS.BR, e sua relao com os nveis de maturidade do CMMI:

1.7 SPICE ISO 15504A ISO/IEC 15504, tambm conhecida comoSPICE, a normaISO/IECque defineprocesso de desenvolvimento de software. Ela uma evoluo daISO/IEC 12207mas possui nveis de capacidade para cada processo assim como oCMMI.A ISO/IEC 15504, tambm conhecida comoSPICE, a normaISO/IECque defineprocesso de desenvolvimento de software. Ela uma evoluo daISO/IEC 12207mas possui nveis de capacidade para cada processo assim como oCMMI.Em outubro de 2003, a Norma ISO/IEC 15504 para a avaliao de processos de software foi oficialmente publicada pela ISO. A Norma ISO/IEC 15504 define um modelo bi-dimensional que tem por objetivo a realizao de avaliaes de processos de software com o foco da melhoria dos processos (gerando um perfil dos processos, identificando os pontos fracos e fortes, que sero utilizados para a elaborao de um plano de melhorias) e a determinao da capacidade dos processos viabilizando a avaliao de um fornecedor em potencial.Esta norma est sendo desenvolvida desde 1993 pela ISO em conjunto com a comunidade internacional atravs do projeto SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination) com base nos modelos j existentes como ISO 9000 e CMM.Segundo a norma, uma avaliao de processo de software uma investigao e anlise disciplinada de processos selecionados de uma unidade organizacional em relao a um modelo de avaliao de processo.A ISO/IEC 15504 define um modelo de referncia de processo que identifica e descreve um conjunto de processos considerados universais e fundamentais para a boa prtica da engenharia de software, e define seis nveis de capacidade, seqenciais e cumulativos que podem ser utilizados como uma mtrica para avaliar como uma organizao est realizando um determinado processo e tambm podem ser utilizados como um guia para a melhoria.A ISO/IEC 15504 define tambm um guia para a orientao da melhoria de processo, tendo como referncia um modelo de processo e como uma das etapas a realizao de uma avaliao de processo. Este guia sugere 8 etapas seqenciais, que inicia com a identificao de estmulos para a melhoria e o exame das necessidades da organizao.Em seguida existem ciclos de melhoria, nos quais um conjunto de melhoria so identificadas, uma avaliao das prticas correntes em relao melhoria realizada, um planejamento da melhoria feito, seguido pela implementao, confirmao, manuteno e acompanhamento da melhoria.

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TIO gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para a execuo de projetos de forma eficaz, permitindo conciliar os resultados dos projetos com os objetivos do negcio. Por este motivo, muitas empresas, de diversos segmentos, vm reconhecendo a importncia que tem esta tcnica para o sucesso dos seus negcios, a chamada competncia estratgica nas organizaes. Prova disto so os estudos que revelam empresas onde a utilizao das prticas de gerenciamento de projetos no foram corretamente aplicadas: 24% dos projetos falham e no so concludos ou entregues, outros 44% passam por crises antes da sua concluso e apenas 32% obtm sucesso. por esta razo que a importncia de utilizar o conjunto de processos e tcnicas do Gerenciamento de Projetos vem crescendo, visando atingir os objetivos propostos inicialmente, dentro do prazo estipulado e com os custos esperados, evitando desperdcio de tempo e dinheiro.Na rea deTecnologia da Informao, a aplicao desta prtica bastante utilizada no desenvolvimento de projetos, sejam eles de pequeno, mdio ou grande porte, com forte referncia no PMI - Project Management Institute, que utiliza as melhores prticas de Gerenciamento de Projetos. Este vem se tornando um grande diferencial competitivo para as empresas que almejam obter sucesso nos servios prestados em um mercado cada vez mais exigente.Nossa consultoria oferece o servio deGerenciamento de Projetos de TIcom uma equipe qualificada e certificada em PMP, pronta para atender demandas especficas de cada cliente, em diversos segmentos. Todos os projetos desenvolvidos naFbrica de Projetosesto dentro da metodologia de gerenciamento do PMI, garantia de que so gerenciados dentro das melhores prticas do PMBOK.

2.1 GESTO PROFISSIONAL DE PROJETOS - PMIO Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI), a uma das maiores associaes para profissionais de gerenciamento de projetos. Nosso trabalho para a profisso auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntrios em praticamente todos os pases do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profisso mais madura.OPMI oferece seis certificaesque atestam conhecimento e competncia, dentre as quais, a deProfissional em Gerenciamento de Projetos (PMP), que conta com mais de 370.000 profissionais certificados em todo mundo. Os salrios e oportunidades de carreiras dos profissionais certificados demonstram que os empregadores reconhecem o valor agregado por aqueles que possuem essas certificaes.

2.2 FERRAMENTAS PARA GESTO DE PROJETOSA gesto de projetos uma tarefa sem dvidas trabalhosa e que requer muito controle. Para auxiliar nessa tarefa, existem muitas ferramentas, uma das mais conhecidas a Microsoft Project, que um software que permite a criao de cronogramas, definio de caminhos, custos, recursos, etc. - Oracle Primavera Soluo de Enterprise Project Portflio Management (EPPM) para os setores que usam muitos projetos. Oferece os melhores recursos para atender misso crtica de setores como engenharia & construo, manufatura discreta e de processo, alm de transporte pblico, servios financeiros e outros.- OpenProj Gerenciador de projetos desenvolvido como alternativa ao Microsoft Project. Com cdigo aberto, oferece vrias opes para a incluso e administrao de todas as atividades, apresentando os resultados, em especial, sob o formato de Grficos de Gantt.- Deskaway Trata-se de uma ferramenta colaborativa de Gesto de Projetos acessvel via Web. Por ser online, facilita o acesso pelos colaboradores de qualquer lugar que tenha acesso Internet.- Microsoft Project Oferece uma maneira potente e visualmente aprimorada de gerenciar uma grande diversidade de projetos e programas de forma eficiente. Excelente para gerenciar tarefas, prazos e recursos.

2.3 DESENVOLVIMNTO DO PROJETOO departamento de Engenharia de sistema o responsvel pela fase de desenvolvimento do projeto, uma fase muito importante, nessa fase que a qualidade do produto deve ser garantida, pois eventuais falhas podem levar o projeto ao fracasso. nesse momento que a ideia central ser transformada em algo utilizvel e comercializvel.Os maiores problemas que a empresa enfrenta com relao ao desenvolvimento e manuteno, pois o projeto dos clientes s vezes ficam parados por horas, sinal evidente que houve falhas durante a codificao do sistema ou mdulo. Pode-se dizer que os testes foram insuficientes ou nem mesmo foram executados.Aps a concluso de cada mdulo do projeto, muito importante a execuo de exaustivos testes, para que no haja falhas Futuras. Caso essa premissa no seja seguida, os custos dos projetos se elevam, podendo vir a comprometer a qualidade pretendida e colocando o projeto em risco, devido s correes que precisaro ser efetuadas.

2.4 METRICA

A medio algo comum no mundo da engenharia. A engenharia de software est longe de desenvolver uma medio padro amplamente aceita e com resultados sem fatores subjetivos. H discordncias sobre o que medir e como avaliar o resultado obtido das medies.Mtricas de softwares possibilitam realizar uma das atividades mais fundamentais do processo de gerenciamento de projetos: o planejamento. A partir desse, pode-se identificar a quantidade de esforo, de custo e das atividades que sero necessrias para a realizao do projeto.As mtricas de software, do ponto de vista de medio, podem ser divididas em duas categorias: medidas diretas e indiretas. Podemos considerar como medidas diretas do processo de engenharia de software o custo e o esforo aplicados ao desenvolvimento e manuteno do software e do produto, a quantidade de linhas de cdigo produzidas e o total de defeitos registrados durante um determinado perodo de tempo. Porm, a qualidade e a funcionalidade do software, ou a sua capacidade de manuteno, so mais difceis de serem avaliadas e s podem ser medidas de forma indireta.Tambm podemos dividir as mtricas de software, sob o ponto de vista de aplicao, em duas categorias: mtricas de produtividade e de qualidade. As mtricas de produtividade concentram-se na sada do processo de engenharia de software. As mtricas de qualidade indicam o quanto o software atende aos requisitos definidos pelo usurio.

2.5 CONTROLE DE ESCOPO DO PROJETO

De acordo comPMBOK, aGesto do mbito do ProjectoouGerenciamento do Escopo/mbito do Projeto composto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso.As finalidades do Gerenciamento do Escopo/mbito do Projeto incluem a definio do trabalho necessrio para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de referncia) para determinar que trabalho no est includo (ou no necessrio) no projeto.O escopo/mbito o foco do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessrio para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos (atributosecomportamentos) do produto que est sendo criado.Os projetos no desviam frequentemente do foco de negcios da empresa, e geralmente esto relacionados sua atividade fim.A verificao do escopo do projeto ocorre em determinados momentos: No final do projeto No final de fase do projeto

Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto

2.6 CONTROLE DE TEMPO DO PROJETOO objetivo dagerncia do tempo de projeto descrever os processos requeridos para o trmino doprojeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronogramadeatividades.Os principais processos desta gesto so: as Definies, Sequenciamento, Estimativa de Recurso e Estimativa deDuraodas Atividades e o Desenvolvimento e Controle do Cronograma destas Atividades. Definies das Atividades: identificao das atividades especficas do cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangveis do projeto; Seqenciar Atividades: identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma; Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma; Estimativa de Durao de Atividade: estimativa do perodo que ser necessrio para concluso individual de cada atividade do cronograma; Desenvolvimento doCronograma: anlise das sequncias das atividades, suas dependncias, duraes e recursos requeridos para criar o cronograma; Controle doCronograma: controle das alteraes efetuadas no cronograma;Agerncia do tempo de projetoe agerncia do custo do projetoso as reas de maior exigncia dentro de um projeto, pois so as mais vsiveis em sua gesto.Algumas das ferramentas clssicas de Gesto de Tempo de Projeto so oPERT/CPMe oDiagrama de Gantt.

3 EMPREENDEDORISMOEmpreendedor o termo utilizado para identificar o indivduo que d incio a uma organizao. Muitos comoBill GateseMark Zuckerbergficaram famosos por criarem organizaes que realizaram inovaes em seus setores. Apesar disso, o empreendedor no somente aquele que inova, com muitos empreendedores criando empresas em setores tradicionais, como o banqueiroAmador Aguiar.Em 2009, havia aproximadamente 19 milhes de pessoas consideradas empreendedoras noBrasil. O conceito mais aceito de "Empreendedorismo" foi popularizado pelo economistaJoseph Schumpeterem 1945 como sendo uma pea central sua teoria daDestruio criativa. Segundo Schumpeter o empreendedor algum verstil, que possui as habilidades tcnicas para saber produzir, e capitalistas ao reunir recursos financeiros, organiza as operaes internas e realiza as vendas de sua empresa2. De fato, Schumpeter chegou a escrever que a medida para uma sociedade ser considerada capitalista saber se ela confia seu processo econmico ao homem de negcios privado. Mais tarde, em 1967 comKenneth E. Knighte em 1970 comPeter Druckerfoi introduzido o conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negcio. E em 1985 comGifford Pinchotfoi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora mas dentro de uma organizao.Uma das definies mais aceitas hoje em dia dada pelo estudioso de empreendedorismo, Robert D. Hisrich, em seu livro Empreendedorismo. Segundo ele, empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e os esforos necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfao econmica e pessoal.Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se:a)iniciativa;b)viso;c)coragem;d)firmeza;e)deciso;f)atitude de respeito humano;g)capacidade de organizao e direo.

3.1 ORIGEM E CONCEITO DA ADMINISTRAO ESTRATGICAO estudo daadministrao estratgicateve sua forma definida pela primeira vez em meados da dcada de 50, atravs de patrocnios feitos pela Fundao Ford e pela Carnegie Corporation. Ambas as organizaes auxiliaram o desenvolvimento deste estudo nas escolas de negcios da poca, o que acabou culminando numa transformao do ensino de negcios, deixando-o mais amplo e englobando reas como a poltica de negcios, anlise e soluo de problemas por exemplo. Essa mudana conquistou ampla aceitao, fazendo com que diversas escolas de negcios usassem esse novo modelo.Podemos dizer, que a administrao estratgica se trata de um conjunto de diretrizes, opes e valores que os participantes da alta administrao determinam para a empresa conseguir ter um desenvolvimento de longo prazo. As estratgias corporativas servem para que a organizao possa se antever aos problemas que podem ocorrer no meio do caminho, visando tambm diminuir os riscos de insucesso da mesma. Normalmente, esses pontos da administrao estratgicaso encontrados na misso e viso de cada empresa. Como tipos de estratgia, ns podemos citar a reduo de custos, ou a internacionalizao, por exemplo. Em resumo, para um empresa ser "estratgica" basta se preparar para enfrentar e vencer os desafios, assim como enxergar as ameaas e oportunidades que ainda no existem.

3.2 PROCESSO DE IMPLEMENTAO DA ADMINISTRAO ESTRATEGICA

Atualmente o maior desafio de qualquer organizao, independente do seu tamanho ter competitividade e sobrevida diante de um mercado to acirrado. Essa realidade contempornea que vivemos atualmente exige das empresas e organizaes algumas prticas que demonstrem umaadministraomais eficiente, eficaz e que tambm seja mais efetiva em relao ao futuro da companhia. Para um melhor entendimento, vamos explicar por etapas como funciona o processo da administrao estratgica. Veja mais detalhadamente na imagem esquerda.

Etapa 1 - Execuo de uma anlise do ambiente:

A metodologia da administrao estratgica se inicia com a anlise do ambiente, ou seja, com o intuito de identificar os riscos e as oportunidades atuais e futuras atravs do procedimento de monitorar os ambientes organizacionais. Nesse aspecto, o ambiente organizacional engloba todos os fatores, tanto internos como externos organizao, que possam influenciar o progresso obtido atravs da realizao dos objetivos da empresa. Aqui se faz necessrios que os administradores compreendam qual o propsito da anlise do ambiente, reconhecendo seus vrios nveis existentes e entendendo as recomendaes das normas para realizar uma anlise de ambiente efetiva.

Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional:

A segunda etapa do processo de administrao estratgica o estabelecimento da diretriz organizacional, ou simplesmente a definio da meta da empresa. Comumente, h dois indicadores que norteiam a direo que uma organizao deve seguir, eles so: a misso e os objetivos organizacionais (ambos definidos noplanejamento estratgico). A misso organizacional a finalidade da companhia, ou basicamente, a razo da sua existncia. J os objetivos so as metas da organizao. importante levarmos em conta que tambm existem outros dois indicadores estabelecidos pelas empresas, que so: a viso (aspirao do que a empresa ensejam ser ou se tornar futuramente) e os valores (os princpios que norteiam a organizao e as diferenciam das outras).

Etapa 3 - Formulao de uma estratgia organizacional:

A terceira etapa do processo a formulao da estratgia. De acordo com Chandler, estratgia seria a determinao das metas e objetivos a longo prazo, junto adoo de linhas de ao e alocao de recursos para o alcance desses objetivos. A estrutura da organizao deve seguir as estratgias adotadas e no o contrrio. O enfoque central da administrao estratgica no somente da definio da estratgia em si, mas tambm em saber como lidar satisfatoriamente com a concorrncia. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz definida, a administrao estratgica capaz de traar rumos alternativos que venham a garantir o sucesso da empresa.

Etapa 4 - Implementao da estratgia organizacional:

A quarta etapa da administrao estratgica culmina na execuo de aes desenvolvidas a partir das etapas anteriores ao processo de gesto da estratgia (controle e administrao da estratgia empresarial). Sem uma implementao efetiva da estratgia, as empresas tornam-se incapazes de colher os proventos do estabelecimento de uma diretriz organizacional, de uma anlise dos ambientes (interno e externo) e da formulao da estratgia em si, sendo assim, torna-se impossvel desenvolver um planejamento eficaz que venha a surtir um efeito positivo na organizao. A implementao deve ser feita com base naadministrao participativa, sendo bem recebida por todos os integrantes da organizao, desde a alta administrao at as bases operacionais da mesma.Etapa 5 Controle e Gesto estratgica:

O controle estratgico se trata de um mtodo diferenciado de controle organizacional que se concentra na avaliao e monitorao do processo de planejamento eadministrao estratgica, visando sempre melhor-los e assegurar o seu funcionamento mais prximo do adequado. A implantao de um controle estratgico na organizao orientada pelo estabelecimento de medidas de acompanhamento que possam dar garantias de avaliao. Sua funo principal ajudar os gestores para que os objetivos anteriormente definidos sejam cumpridos da melhor forma possvel. De forma resumida, gesto estratgica trata-se de avaliar os resultados, comparar com o que foi planejado, e se necessrio, tomar aes corretivas visando o alcance dos objetivos propostos.3.3 CARACTERISTICAS E BENEFICIOS DA ADMINISTRAO ESTRATGICAPor ser um processo contnuo de determinao da misso e objetivos da organizao, principalmente em seu contexto interno e externo, a administrao estratgica apresenta certas caractersticas, tais como evolutiva, moderna, sistmica e interativa, visando maximizar os resultados junto as lideranas e a administrao participativas. Na sua caracterstica evolutiva seus princpios se apresentam sempre em constante evoluo, desde o delineamento dos modelos de administrao, at o controle estratgico em si.

Na caracterstica moderna, a administrao estratgica considera todos os conceitos e princpios fornecidos pela cincia humana. Por outro lado, na sua caracterstica sistmica sua diviso se apresenta estruturada, pois suas partes so integrantes de um todo que evolui com o passar do tempo, levando em considerao uma cincia mais exata. Aadministrao estratgicapromove o ajustamento entre as mudanas nos fatores ambientais externos e internos da organizao, buscando uma maior satisfao dosstakeholdersenvolvidos no negcio.

Uma administrao estratgica de qualidade poder proporcionar a empresa inmeros benefcios, dentre os quais podemos citar: modelos de gesto simplificados, flexveis e sustentveis, maior conhecimento sobre as capacidades individuais dos colaboradores, uma melhor postura organizacional em relao s expectativas atuais e futuras do mercado, maior motivao, comprometimento e qualidade por parte dos funcionrios e por fim, maior amplitude de atuao nos resultados da empresa. importante lembrarmos que para obter o mximo de sucesso na administrao estratgica, a empresa deve ter umaabordagem administrativaampla e integrada, associada a competncia estratgica e a administrao participativa, baseadas num processo contnuo.

3.4 FUNO DO ADMINISTRADOR Nos dias de hoje mais do que administrar uma empresa, o administrador deve apresentar competncias sobre o gerenciamento de equipe.O papel do administrador no se resume a apenas gerenciar determinada rea, ou toda uma empresa (privada / pblica), mas contribuir para o desenvolvimento da sociedade, pois sua atribuio se estende as funes: social e poltica e isso o torna um profissional mais requerido no cenrio atual.

O administrador deve compreender a parte financeira, ter planejamento e estratgia de negcio, noes de ofertas para contribuir para a expanso da empresa e torn-la lucrativa, entretanto deve visar o coletivo, para que a produtividade cresa importante investir no capital humano e buscar manter um bom clima organizacional.

O administrador nos dias atuais deve compreender sobre sua rea, o que o mercado quer e necessita, entretanto habilidades como: capacidade de trabalho em grupo, interao, dinamismo, abertura para novas ideias, flexibilidade, organizao e inovao so importantes diferenciais que se somam para a formao desse profissional.

4 ANALISE DA CONSULTORIA REALIZADAAtravs dessa consultoria, demonstramos que a are de Ti igual a qualquer outra. Tambm necessrios processos para gerar solues de qualidade. A qualidade do produto final dada pela execuo de vrios processos de qualidade utilizados. A empresa tem que criar um plano avaliando e implementando os seus custos e benefcios. Ser necessrio definir funes, alocaes de pessoal e treinamento. A empresa deve definir metas e segui-las.4.1 - PROPOSTA PARA A Crystal TechPara o gerenciamento da documentao referente aos softwares desenvolvidos, podemos usar boa praticas do ITIL criando um plano de gerenciamento de projetos de software em conjunto com a gesto eletrnica de documentos, que permite o armazenamento e gerenciamento de documentos de forma digital. Este plano de gerenciamento deve ser adotado no inicio do desenvolvimento de um novo software, Com a adoo da gesto eletrnica de documentos, podem-se obter os seguintes ganhos: Extrema velocidade e preciso na localizao de documentos; Total controle no processo de negcio; Extrema velocidade e preciso na localizao de documentos; Ilimitadas possibilidades de indexao e localizao de documentos; Melhor aproveitamento de espao fsico; Evita extravio ou falsificao de documentos.Outra medida que deve ser adotada pela empresa, que toda a correo deve primeiramente ser feita em ambiente de testes e somente aps a obteno dos resultados positivos, estas alteraes devem ser implantadas em todos os ambientes de produo do cliente. Com isso os riscos de falhas seriam reduzidos consideravelmente. Muito Importante tambm, reportar ao cliente o real motivo dos problemas e as solues apresentadas para tal, j que aps algumas correes efetuadas, houve paralisaes quase que simultaneamente, deixando os ambientes do cliente parados por horas, impactando nas operaes.Realizamos uma reunio com os gestores para verificar qual seria o investimento prioritrio a ser tomado, chegamos na concluso que seria o investimento da substituio dos servidores de testeVerificamos a necessidade que implementar um servio de suporte especializado com profissionais treinados para atuar em incidentes nos ambientes de produo dos clientes, isto porque quando um cliente abre um ticket de suporte, um analista faz a sua avaliao pessoal que pode ser contrria da avaliao de outro analista. Recomendamos a adoo do ITIL para resoluo dos problemas reportados pelos clientes e a implantao de um Service Desk, cujos recebimentos das ligaes seriam via 0800. O Service Desk padroniza o atendimento atravs de itens, fazendo uma filtragem relacionando os problemas e direcionando-os para o gerente/analista especfico de cada rea agilizando assim o atendimento, Alguns problemas ou dvidas podem ser esclarecidos no ato, no sendo necessria uma anlise mais detalhada.verificamos que a empresa tambm pode fornecer suporte a hardware s empresas/clientes, criando um Help Desk. Em cada ambiente, ficaria um tcnico especializado e treinado para atender certas urgncias em questes de manuteno fsica nos computadores, impressoras e outros perifricos. Esse servio poder ser terceirizado.Para controlar a abertura de chamados tanto no Service Desk como no Help Desk, a empresa pode implementar um sistema para controlar a abertura de chamados, o software GLPI. Tal software tem a capacidade de gerenciar a abertura e fechamento de chamados.

5 - CONCLUSONesta consultoria podemos ver que o planejamento de melhorias de processos a integrao dos modelos de gesto implantado na Crystal Tech, Essas melhorias de processos no fundamentais para o desenvolvimento de qualquer empresa em qualquer lugar. Com essas ferramentas e tcnicas de apoio que apresentamos para a Crystal Tech ira facilitar o planejamento e o atendimento das metas estabelecidas, Verificamos tambm que a implementao de um sistema de gerenciamento de riscos e um sistema de atendimento ao cliente que sero benficos a empresa. A empresa necessita de um controle total da documentao deixando mais fcil e geis os processos e devidas correes de erros. Para a Crystal Tech ganhar mais credibilidade e competitividade no mercado, ela tem que ser completamente capaz de gerir e tambm de controlar todo o seu processo de desenvolvimento de softwares, Isso ira possibilitar um domnio maior das atividades e incertezas pertencentes aos processos de negcios da organizao.Hoje em dia a concorrncia do mercado esta aumentando muito e os negcios dependem cada vez mais desses sistemas, da surgiu a necessidade das melhores prticas e processos para eliminao das lacunas, reduo dos riscos operacionais sem o aumento de custos.

REFERNCIAS

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Qualidade do Software ISO 25000< http://www.intedya.pt/internacional/consultoria-producto.php?id=50#.VG4qyPnF-w0> Acesso em: 13 nov. 2014.

Sistema de qualidade < http://adm.esobre.com/sistemas-de-qualidade> Acesso em: 4 nov. 2014.

Ciclo de vida de software Acesso em: 14 nov. 2014.

Modelo de qualidade de desenvolvimento de software < http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1748Acesso em: 16 nov. 2014.

Administrador < http://pt.wikipedia.org/wiki/Administrador> Acesso em: 17 nov. 2014.

Fatores crticos na administrao < http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/fatores-criticos-de-sucesso-nos-negocios/65848/> Acesso em: 17 nov. 2014.

Estrategia < http://meuartigo.brasilescola.com/administracao/estrategia-origem-conceitos-definicoes.htm> Acesso em: 17 nov. 2014.

Empreendedorismo< http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedorismo> Acesso em: 18 nov. 2014.

Gerenciamento de escopo < http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/692> acesso em: 19 nov 2014

Gerenciamento de tempo < http://blog.mundopm.com.br/2013/10/18/gerenciamento-do-tempo-em-projetos-parte-1/> acesso em: 19 nov 2014

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