Raquel de Fátima Alves de Lima

Trabalho de Projetos e Sistemas de Informação

Faculdade Internacional Signorelli

Orientadora: Professora Rosimeri Claudiano da Costa

Janaúba, 16 de novembro de 2014

CAPÍTULO 1: PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

Estamos vivendo em uma época de competição em que a velocidade de

disponibilização de novos produtos e serviços torna-se um elemento de fundamental

importância para a sobrevivência das organizações. As empresas estão cada vez

mais pressionadas por lançar produtos com menores custos e prazos. Muitas das

empresas dos diversos tipos e porte têm se utilizado de estratégias visando à

viabilização de seus negócios. O pensamento estratégico guia as decisões e a

competição é tratada como um elemento essencial ao planejamento.

Planos de ação bem elaborados apóiam as empresas em suas estratégias

de crescimento permitindo que estas possam vir a adquirir outras empresas a fim de

que possam chegar à posição de liderança em seus mercados. A aquisição de outras

empresas implica na necessidade de integração de sistemas e processos utilizados

nas diversas empresas que farão parte do grupo, e as modernas técnicas de

gerenciamento de apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessária

para as organizações dentro do prazo e do orçamento previstos projetos tornam-se o

instrumento a ser utilizado para o sucesso dos projetos, garantindo maior

competitividade e participação no mercado. Neste cenário, o Gerenciamento de

Projetos torna-se fundamental, e o PMO (Project Management Office), o Escritório de

Gerenciamento de Projetos (EGP), que passa a ser responsável por administrar o

Portfólio de Projetos.

O que é Projeto

É um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo,

destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único. Um projeto é

temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso,

um escopo e recursos definidos.

E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma

operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a

atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui

pessoas que geralmente não trabalham juntas – algumas vezes vindas de

diferentes organizações e de múltiplas geografias.

O desenvolvimento de um software para um processo empresarial

aperfeiçoado, a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de

socorro depois de um desastre natural, a expansão das vendas em um

novo mercado geográfico – todos são projetos.

E todos devem ser gerenciados de forma especializada para

apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessários para as

organizações dentro do prazo e do orçamento previstos.

O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de

conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de

forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para

organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos

com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus

mercados.

Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir

como uma profissão distinta nos meados do século XX.

Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia

PMBOK®) identifica seus elementos recorrentes:

Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são cinco:

Início

Planejamento

Execução

Monitoramento e Controle

Encerramento

O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de

nove áreas:

Gerenciamento da Integração

Gerenciamento de Escopo

Gerenciamento de Custos

Gerenciamento de Qualidade

Gerenciamento das Aquisições

Gerenciamento de Recursos Humanos

Gerenciamento das Comunicações

Gerenciamento de Risco

Gerenciamento de Tempo

Gerenciamento das Partes Interessadas

É claro que todos os gerenciamentos dizem respeito a isso. Mas o

gerenciamento de projetos traz um foco único delineado pelos objetivos,

recursos e a programação de cada projeto. O valor desse foco é

comprovado pelo rápido crescimento em todo mundo do gerenciamento de

projetos.

Gerentes de Projetos do Século XXI

São pessoas organizadas, apaixonadas e bem orientadas para

um objetivo, que compreendem o que os projetos têm em comum e sabem

do seu papel estratégico pela qual as organizações obtêm sucesso,

aprendem e mudam.

Gerentes de projetos são agentes de mudanças: eles próprios

estabelecem os objetivos de um projeto e usam usas habilidades e

competência para inspirar um sentimento de propósito compartilhado

dentro da equipe do projeto. Eles tiram proveito da adrenalina organizada

de novos desafios e a responsabilidade de conduzir a resultados.

Eles trabalham bem sob pressão e se sentem confortáveis diante

de mudanças e da complexidade de ambientes dinâmicos. Podem trocar

rapidamente de um "grande cenário" para cenários mais simples, porém

com detalhes mais, sabendo quando se concentrar em cada um deles.

Os gerentes de projetos cultivam as habilidades das pessoas para

desenvolver confiança e comunicação entre todas as partes interessadas

do projeto: seus patrocinadores, aqueles que farão uso dos resultados do

projeto, aqueles que dispõem dos recursos necessários e os membros da

equipe do projeto.

Eles têm um amplo e flexível conjunto de ferramentas de técnicas,

convertendo atividades complexas e interdependentes em tarefas e sub-

tarefas que são documentadas, monitoradas e controladas. Eles adaptam

sua abordagem para o contexto e as restrições de cada projeto, sabendo

que "uma medida" pode caber em todas as variedades de projetos. E eles

estão sempre melhorando suas próprias habilidades e as de sua equipe

por meio do exame das lições aprendidas na conclusão do projeto.

Gerentes de projetos são encontrados em todos os tipos de

organizações – como funcionários, gerentes, contratantes e consultores

independentes. Com experiência, eles podem tornar-se gerentes de

programas (responsáveis por múltiplos projetos relacionados) ou gerente

de portfólio (responsável pela seleção, priorização e alinhamento de

projetos e programas com a estratégia da organização).

E eles estão em uma demanda mundial crescentes. Por décadas,

o ritmo da mudança tecnológica e econômica vem acelerando,

organizações têm direcionando sua energia cada vez mais para projetos do

que para operações de rotina.

Atualmente, executivos seniores e gerentes de RH reconhecem o

gerenciamento de projetos como uma competência estratégica que é

indispensável para o sucesso dos negócios. Eles sabem que profissionais

credenciados e habilidosos estão entre seus recursos mais valiosos.

.

Atributos que caracterizam os Projetos:

CAPÍTULO 2: MONITORAÇÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

MONITORAMENTO: Acompanhamento, avaliação e controle

das condições ou de fenômenos, naturais ou artificiais, com o objetivo de

obter dados quantitativos e qualitativos que possibilitem maior

conhecimento sobre eles, identificando assim possíveis riscos ou

oportunidades que possam ser controlados ou aproveitados para

minimizar eventos indesejáveis (ORMOND, 2006).

Monitoramento informacional é o método ou técnica de

observação e acompanhamento constante de dados informação e

conhecimento relevantes ao negócio da organização. (VALENTIN; MOLINA

2004, p. 61)

Monitoramento de Informações Possibilidades

• Mapa das Fontes de Informação pertinentes

• Mapeamento dos Dados, das informações e do Conhecimento.

• Alimentação dos SIS.

• Estabelecer uma dinâmica de entrada de dados contínua.

Monitoramento de Informações – Níveis de Informação

• Estruturado - Sistematizado

• Estruturáveis – Produção Interna

• Não-Estruturados – Produção Externa

Monitoramento de Informações – Fontes de Informação

• Podemos definir fontes de informação como qualquer recurso

informacional, ou seja, tudo que gera ou veicula informação

(cartas, pessoas, livros, periódicos, etc.).

• Primárias

• Secundárias

Terciárias

Monitoramento de Informações – Princípios de Práticas

• Planejar e gerenciar a monitoração como uma atividade

estratégica. - P&D

• Implementar a atividade como um sistema formal, planejado,

continuo e coordenado.

• Parcerias com a TI.

Gerenciar a informação – função básica.

Monitoramento de Informações – Considerações

• Usuário

• Foco

• Características

• Decisão

• Origem dos dados

• Canais de fluxo

• Nível da informação

Necessidades de Informação e Processos de Relatório

Os relatórios do sistema de informação gerencial podem

ajudar os administradores no que tange os aspectos de desenvolvimento

de planos para melhorar a administração, assim como obter melhor

controle sobre as operações da empresa, e tomar decisões acertadas. O

processo de transformação de dados resulta em informações úteis, as

quais podem ser observadas nos relatórios. STAIR (1998) escreve que os

relatórios advindos do sistema de informação gerencial incluem relatórios

programados, relatório indicador de pontos críticos, relatórios sob

solicitação e relatórios de exceção. Os relatórios programados são

aqueles produzidos periodicamente, por exemplo, em uma fábrica a

produção de um determinado produto pode ser monitorada diariamente. O

relatório de pontos críticos é um tipo especial de relatório programado

emitido no começo de cada dia, resumindo as atividades do dia anterior.

Os administradores obtêm informações sobre as

atividades críticas da empresa possibilitando ações corretivas. Os

relatórios sob solicitação são produzidos somente quando o administrador

quer saber sobre um item específico, por exemplo, total da venda de um

determinado produto. Os relatórios de exceção são parametrizados para

informar automaticamente critérios preestabelecidos pela empresa, por

exemplo, para se ter um efetivo controle de estoque os administradores

parametrizam o sistema para avisar quando determinado produto está

com estoque abaixo do mínimo ideal.

Diante deste contexto, conclui-se que os relatórios

produzidos pelo sistema de informação gerencial deveriam ser fornecidos

de acordo com a necessidade dos gerentes. Eles podem ser diários,

semanais, mensais e apresentar informações de cunho financeiro,

administrativo, e contábil.

GPIS Computadorizados (Sistemas de Informação de

Gerenciamento de Projeto)

O Sistema de Informações do Gerenciamento de

Projetos (SIGP) consiste de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e

disseminar os resultados e informações do gerenciamento de projetos.

Estas ferramentas que compõem o SIGP podem focar mais em

uma área de conhecimento específica, como, por exemplo: foco em riscos

(Crystalball, @Risk, Rezek+, etc.), foco em qualidade (JMP,

QualityToolsOnline, SixSigma, SPCforExcel, etc. ), em× Estratégica, como

o Balanced ScoreCard, visando alinhar o gerenciamento de projetos à

estratégia da empresa e melhorar os subsídios para tomada de decisão;

foco individual ou mais corporativo, visando à gestão do portfólio da

empresa e fornecendo informações importantes sobre diversas áreas de

conhecimento e neste caso, chamarei neste artigo de solução ao invés de

ferramenta, pois compreendem um conjunto de ferramentas integradas

para o apoio à gestão de empreendimentos e tomada de decisão. Na

gestão de empreendimentos complexos é fundamental utilizarmos

soluções de cunho corporativo.

Estas soluções de Gestão de Portfólio são na sua

maioria classificadas como PPM (Project Portfólio Management) Suites e

fornecem este link entre a estratégia e o gerenciamento de projetos.

A maioria destas soluções fornece as seguintes características,

entre outras:

- Padronização e automação do processo de Governança;

- Um repositório único (Central de Projetos), que permite

consolidar negócios e investimentos, melhorando a visibilidade e a gestão

de todos os empreendimentos em um único painel de controle. Esta visão

fornece informações importantes para a tomada de decisão, como

indicadores gráficos e quantitativos de performance dos

empreendimentos agrupados de acordo com as necessidades, como por

exemplo, por objetivo estratégico ou unidade de negócio;

- Cenários de hipóteses para identificar opções e selecionar o

portfólio ideal, levando-se em contas as restrições de tempo, custo e

recursos e os objetivos estratégicos;

- Gestão de recursos de forma corporativa, fornecendo a

disponibilidade, respectiva utilização e onde estão alocados os recursos

existentes na empresa;

- [Relatórios de Desempenho dos empreendimentos, como, por

exemplo, × Retorno sobre Investimento (ROI), Análise do Valor Agregado

(EVM), Indicadores de× Performance de Tempo e de× Custos, etc.;]

Definir os requisitos técnicos das ferramentas a serem

adquiridas. A norma ISO 9126 (ANBT, 2003, Apud Junior e Martimiano,

2010), chamada de “Engenharia de Software – Qualidade de Produto”

define algumas características específicas para o software:

- Usabilidade: É a capacidade do produto de ser compreendido,

aprendido, operado e estar atraente ao usuário, quando usado sob

condições específicas;

- Funcionalidade: É a capacidade do produto de prover funções

que atendam às necessidades implícitas e explícitas. Esta característica

compreende a capacidade de atender aos requisitos de negócios (funcionais)

especificados anteriormente;

- Confiabilidade: É a capacidade do software de manter um nível

de desempenho especificado em determinas condições;

- Eficiência: É a capacidade do software de apresentar

desempenho apropriado, relativo à quantidade de recursos usados, sob

condições especificadas;

- Manutenibilidade: É a capacidade do produto de ser modificado.

As modificações podem incluir correções, melhorias ou adaptações de

software devido a mudanças no ambiente e nos requisitos funcionais;

- Portabilidade: É a capacidade do produto de ser transferido de

um ambiente para o outro.

A Escolha do Software

Softwares de gerenciamento de projetos estão se tornando um

produto necessário para as organizações, proporcionando aos seus

colaboradores a capacidade de acessar informações atualizadas

facilmente. As organizações tendem a começar com um sistema básico

para o gerenciamento de seus projetos com coisas similares a planilhas

do Excel, mas, no entanto, na medida em que uma empresa cresce, ela

podem precisar procurar por uma ferramenta mais funcional e estruturada.

Encontrar o equilíbrio certo ao investir em um software de

gerenciamento de projetos pode trazer consigo algumas dificuldades.

Atualmente, existem muitas ferramentas disponíveis para as grandes e

pequenas organizações, por isso, a escolha da ferramenta que

corresponde às suas necessidades pode levar tempo e paciência.

Ao assumir a tarefa de pesquisar e avaliar as opções disponíveis

valeria à pena manter os seguintes pontos em mente:

1. Liste seus requisitos

É importante que você tenha uma forte compreensão do que

é que você quer alcançar através da implementação de um sistema de

gerenciamento de projetos. Listar suas exigências e necessidades lhe

dará um importante suporte para trabalhar. Esta lista deve ser elaborada

por uma equipe ao invés de um único indivíduo, para garantir que todas

as perspectivas sejam levadas em conta.

2. Pesquise

O mercado de softwares de gerenciamento de projetos é muito

amplo, com uma vasta quantidade de opções disponíveis para as

organizações. No entanto nem todas as ferramentas irão corresponder às

exigências que você identificou. Determine a capacidade necessária para

o gerenciamento de seus projetos em sua organização dividindo as

opções disponíveis em duas categorias:

A. Médio: Estes sistemas têm funcionalidades menos complexas, e

as características necessárias exigidas para a gestão de projetos de

pequenas e médias organizações.

B. De ponta: Grandes organizações provavelmente terão que

procurar por uma ferramenta de software que seja capaz de lidar com a

grande complexidade dos projetos dessas organizações.

3. Filtre

Depois de ter gerado uma lista de ferramentas que corresponde

aos requisitos de sua organização, você precisa começar uma avaliação

completa de cada instrumento individualmente, a fim de encontrar a que

melhor se ajusta a seu processo de gerenciamento de projetos e

necessidades. Isto me leva diretamente para o próximo ponto.

4. Demonstrações do software on-line e testes gratuitos

A maioria dos fornecedores de software dá a opção

de ter uma idéia real da ferramenta, proporcionando-lhe a oportunidade

de vê-la de perto. As opções disponíveis incluem geralmente uma

demonstração dos produtos pela equipe de software ou mesmo o próprio

programa para um TESTE GRATUITO por determinado período.

A. Demonstrações on-line: Esta forma de avaliação pode lhe dar

a informação que você deseja de forma rápida e, portanto, serviria para

pessoas que não têm tempo para sentar e mexer no produto, e

perguntas pode ser feitas diretamente ao representante da empresa.

B. Teste Gratuito: Esta forma de avaliação seria aconselhada

para uma análise mais profunda quanto ao funcionamento do software. A

facilidade de uso e navegação pode ser examinada usando este formato.

Além disso, outros membros da organização podem ter a oportunidade de

fazer o teste do software, a fim de reunir opiniões gerais dos membros.

Algumas dicas menores (mas também importantes) para

lembrar:

I. Usuário: No final do dia, é o gerente e os membros da equipe

do projeto que irão utilizar o produto e, portanto, este deve ser amigável.

A navegação suave entre menus, páginas e informações é essencial para

alguém gerenciando projetos.

II. Suporte: Investir em uma ferramenta que irá dar um bom

suporte é importante, pois as coisas podem dar errado. O suporte, tal

como tutoriais on-line, atendimento ao cliente e disponibilidade de

informações, deve estar em sua lista de prioridades ao escolher uma

ferramenta de software de gerenciamento de projetos.

III. Custos: Conforme as organizações enfrentam desafios

financeiros, o custo do software deve ser um ponto de foco real durante o

processo de tomada de decisão. As organizações de hoje têm a

oportunidade de investir em um pacote de software a um preço que se

adequa ao seu negócio.

IV. Crescendo com a sua empresa: Toda empresa quer

expandir, portanto, você deve estar pensando no futuro e tomando nota

se a sua lista de ferramentas de gerenciamento de projetos pode crescer

com o seu negócio. Isso irá garantir que a empresa não precise começar

a procurar ferramentas maiores conforme o tempo passa.

CONCLUSÃO

Tratar a implantação de Gerenciamento de Projetos como um

Projeto

Ver Gerência Por Projetos como solução - competência

estratégica para a organização

Ter o comprometimento da alta administração

Vender a “idéia” para toda organização

Desenvolver a confiança entre as pessoas

Desenvolver liderança e espírito de equipe

Desafios

Vender a idéia para alta gerência

contribuir para o aumento dos resultados da

organização.

Vender a idéia para os profissionais

resistência dos profissionais

adicionar burocracia e

nova tentativa da gerência de controlá-los.

Implementar GP de fato

mudança de cultura na organização.

Dicas para o sucesso de um projeto

Faça um planejamento efetivo no início do projeto;

Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe;

Coordene e mantenha uma relação de respeito e cordialidade

com todos os envolvidos no projeto;

Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades

realistas;

Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas;

Mantenha as modificações sob controle;

Evite um número excessivo de relatórios e análises.

Referências Bibliográficas

PMBOK, Project Management Institute. tradução livre, PMI-MG, 1996.

BARBOSA, Christina e outros. Gerenciamento de custos em

projetos. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2008. 146p.

DINSMORE, Paul Campbell. Como se tornar um Profissional em

Centro Universitário Padre Anchieta - Disciplina: Gestão de Projetos II

11 Gerenciamento de Projetos: livro base de preparação para

certificação PMP – Project Management Professional. 2ª ed. Rio de

Janeiro. Editora QualityMark. 2007.

VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração

por Projetos. Editora: Makron Books. São Paulo. 2004.