1

1. INTRODUÇÃO

INDIVIDUAL

2

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. Apresentação da empresa

A Ecomariner Offshore é uma empresa de comércio marítimo que compra e

revende seus produtos com uma margem de lucro de 30% a 40%. A empresa

também atua como prestadora de serviços para embarcações, empresas de

navegação e pessoa física. Seus principais clientes são Petrobras, Vale do rio doce,

Maersk, estaleiro EISA, Astromarítima e empresa de navegação Elcano, além do

contrato com a Marinha do Brasil através de licitação. O capital social da empresa é

de R$ 20.000,00 sua receita gira em torno de R$ 200.000,00 e suas despesas em

R$ 133.720,00. A Ecomariner é uma empresa familiar e está no mercado há 20

anos, possui 8 funcionários contando 3 sócios sendo um funcionário responsável

pelo estoque, um motorista, uma secretária, uma cozinheira/serviços gerais, um

vendedor/comprador, um sócio responsável por serviços operacionais, outro pelas

vendas e finanças e outro pela parte administrativa.

A empresa possui uma perspectiva de crescimento, portanto é necessário

realizar um diagnóstico de modo a potencializar o que a empresa tem de melhor e

corrigir as falhas necessárias e para tanto é necessário tomar ações estratégicas

imediatas através dos dados coletados de forma a utilizar as ferramentas e

conceitos da administração a fim de minimizar os erros e buscar soluções eficazes

para esta empresa.

2.2. Relatório Descritivo

Na análise das informações coletadas a empresa demonstrou uma série de

problemas em diversas áreas, os quais foram divididos por macro-função de forma a

organizar e direcionar o melhor caminho para solução destes problemas e

diagnosticando também os problemas de carga rápida a fim de propor soluções

imediatas que resolvam rapidamente estes problemas.

3

2.3. Problemas de Carga Rápida

FALTA DE UM SISTEMA DE CONTROLE OPERACIONAL

- Para atender o crescimento da demanda de novos clientes.

NÃO POSSUI CADASTRO DE CLIENTES

- Criação de um banco de dados.

O PROGRAMA DE PROPAGANDA/PUBLICIDADE É INSUFICIENTE

- Melhoria do site e interação com redes sociais da internet e campanhas por e-mail.

NÃO HÁ CONTROLE DE ENTRADA E SAÍDA DE PRODUTOS NO ESTOQUE

- Implantação de uma planilha de EXCEL elaborada para controle de estoque.

NÃO HÁ REUNIÕES PARA DEFINIR ESTRATÉGIAS E DISCUTIR PROBLEMAS INTERNOS

- Reunião mensal com os sócios e funcionários para melhor entrosamento e conhecimento de problemas existentes na empresa.

2.4. Problemas por Macro-função

De acordo com os dados da entrevista de um dos sócios da empresa

Ecomariner, o grupo selecionou alguns problemas que levam a empresa ao desvio

das suas metas organizacionais que são:

1- Não existe serviço de central de atendimento ao cliente.

3- Falta de treinamento motivacional para os sócios e funcionários.

4- Falhas e inconsistência na comunicação interna da empresa.

5- Nem todas as instalações foram projetadas para o fim a que se destinam, pois o

galpão não é estruturado para se trabalhar com atendimento ao público ou exercer

atividades de rotina.

6- A divulgação e a publicidade dos serviços prestados pela empresa não é

suficiente. Os clientes não sabem ou não conhecem todos os produtos e serviços

oferecidos.

7- Não há preocupação com implantação e desenvolvimento de melhorias.

4

8- Maquinário de informática obsoleto.

9- A empresa não utiliza ou não sabe utilizar as ferramentas da administração para desenvolvimento e sustentação do negócio.

2.5. Ferramentas utilizadas na identificação de problemas e busca de

soluções:

2.5.1. Técnica de grupo nominal I (TGN)

Nesta primeira fase o grupo escolheu os problemas vistos como os mais

graves, escolhendo os cinco que obtiveram as maiores pontuações. O quadro a

seguir mostra a conclusão do grupo:

Grade para Técnica de Grupo Nominal – TGN

Problemas Identificados

*Votação

pelos

membros

da equipe

Somatório

das

votações

Classe do

problema

1 2 3 4 5

1- Controle Financeiro ineficaz4 5 5 3 4 21 2°

2- Falta de um sistema de gerenciamento e controle operacional 5 5 5 5 5 25 1°

3- A divulgação e a publicidade dos produtos

e serviços prestados pela empresa não é

suficiente

3 5 2 4 3 17 5°

5

Problemas Identificados

*Votação

pelos

membros

da equipe

Somatório

das

votações

Classe do

problema

1 2 3 4 5

4- Falhas e inconsistência na comunicação

interna da empresa2 3 3 2 1 11

5- Não há reuniões para definir estratégias e discutir problemas internos 2 3 4 2 2 13

6- Falta de treinamento motivacional para os sócios e funcionários

1 2 2 3 1 9

7- Nem todas as instalações foram projetadas

para o fim a que se destinam, pois o galpão

não é estruturado para se trabalhar com

atendimento ao público ou exercer atividades

de rotina

4 3 5 3 4 19 4°

8- falta de um planejamento para selecionar

melhores ações e buscar otimizar os

resultados4 3 3 2 4 16

9- não existe serviço de central de

atendimento ao cliente 2 1 2 1 1 7

10- A empresa não utiliza ou não sabe utilizar as ferramentas da administração para desenvolvimento e sustentação do negócio

2 4 3 2 3 14

11- Sistema de transporte de entregas insuficiente

5 5 3 4 3 20 3°

6

2.5.2. Matriz G.U.T.

Através da análise da grade técnica do TGN o grupo listou os 5 problemas

que possuem prioridades na busca do planejamento de soluções. A análise pode ser

vista no quadro abaixo:

NOTA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente

4 Muito grave Muito urgente Vai piorar em curto prazo

3 Grave Urgente Vai piorar em médio prazo

2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar em longo prazo

1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar

MATRIZ G.U.T.

PROBLEMAS G U TTOTAL

GxUxTPRIORIDADE

1- Controle Financeiro ineficaz 4 4 4 64 3

2- Falta de um sistema de gerenciamento e controle operacional 5 5 5 125 1

3- A divulgação e a publicidade dos

produtos e serviços prestados pela

empresa não é suficiente

2 1 3 6 5

7

PROBLEMAS G U TTOTAL

GxUxTPRIORIDADE

7- Nem todas as instalações foram

projetadas para o fim a que se destinam,

pois o galpão não é estruturado para se

trabalhar com atendimento ao público ou

exercer atividades de rotina

3 3 2 18 4

11- Sistema de transporte de entregas

insuficiente4 4 5 80 2

2.5.3. BRAINSTORMING

Através do brainstorming foram listadas todas as possíveis causas do

problema priorizado na Matriz GUT.

PROBLEMAS LISTADOS NO BRAINSTORMING

1- Não há gerenciamento das tarefas

2- Espaço físico inadequado

3- Falta de treinamento e desenvolvimento

4- Não houve acompanhamento da evolução tecnológica

5- Falta de planejamento

6- Falta de investimento

7- Falta de um software

8- Maquinários de informática obsoleto

9- Ausência de indicadores

Falta de investimento

Falta de planejamento

Espaço físico inadequado

Não houve acompanhamento da evolução tecnológica

Falta de um software

Falta de treinamento e desenvolvimento

Não há gerenciamento das tarefas

Ausência de indicadores

Maquinário de informática obsoleto

8

2.5.4. Diagrama de causa e efeito

Para melhor visualização da relação de causa e efeito entre o problema

estudado, foi elaborado este diagrama, também conhecido como espinha de peixe.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Falta de um sistema de gerenciamento e controle operacional

Método Máquina Mão de obra

Ambiente Sistema Medição

9

2.5.5. Técnica de grupo nominal II (TGN)

Novamente esta ferramenta foi usada, porém neste momento para classificar

as cinco causas mais importantes listadas na matriz Causa e Efeito, conforme segue

abaixo:

Problemas Identificados

*Votação

pelos

membros

da equipe

Somatório

das

votações

Classe do

problema

1 2 3 4 5

1- Falta de investimento4 4 3 5 4 20 3º

2- Falta de planejamento 5 4 3 4 5 21 2º

3- Espaço físico inadequado2 1 3 2 2 10

4- Maquinário de informática obsoleto3 3 2 3 1 12

5- Falta de um software5 5 5 5 4 24 1º

6- Não houve acompanhamento da evolução tecnológica

3 3 4 3 4 17 5º

7- Falta de treinamento e desenvolvimento4 4 3 4 3 18 4º

8- Ausência de indicadores 2 4 3 3 2 14

9- Não há gerenciamento das tarefas2 3 4 2 4 15

10

*Membros da Equipe

1 - Alexsandra

2- Andréia

3- Deise

4- Paulo Cesar

5- Wilkison

2.5.6. Matriz B.A.S.I.C.O.

Cada membro da equipe, de maneira independente, formulou suas

pontuações utilizando os critérios da matriz BASICO de acordo com o conhecimento

acadêmico de cada um, com foco na empresa e seu mercado, na busca por

soluções das prováveis causas listadas na TGN anterior, que possibilitem a empresa

superar o problema identificado. Portanto será elaborado um plano de ação para a

solução que obtiver maior pontuação e que também levará em consideração outras

ferramentas de gestão para o cumprimento das metas estabelecidas neste

planejamento.

MATRIZ BASICO

CRITÉRIO →BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA

ABRANGÊNCIA

SATISFAÇÃO DO

CLIENTE INTERNO

INVESTIMENTO REQUERIDO

CLIENTE EXTERNO

SATISFEITO

OPERACIONALIDADE

SIMPLESTOTAL

↓ SOLUÇÃO

Locação de um sistema operacional

5 4 4 5 5 4 27

Substituição do maquinário de informática

4 3 3 2 3 2 17

BENEFÍCIOS PARA A

ABRANGÊNCI SATISFAÇÃO DO

INVESTIMENT CLIENTE EXTERNO

OPERACIONALIDADE

TOTAL

11

CRITÉRIO →EMPRESA A

CLIENTE INTERNO

O REQUERIDO SATISFEITO SIMPLES

↓ SOLUÇÃO

Estabelecer metas para os funcionários

2 2 3 3 3 2 15

Criar um fluxograma dos processos

4 3 3 4 3 3 20

Buscar parcerias 3 4 5 5 3 2 22

Liberação de verba por parte dos sócios para investir na reestruturação da empresa

4 5 5 2 4 5 25

Reciclagem dos funcionários

3 2 3 3 1 2 14

Aprimorar o conhecimento dos sócios com cursos de empreendedorismo

4 3 2 3 3 3 18

Fazer cotação no mercado de um sistema operacional adequado às necessidades da empresa

4 4 4 3 3 3 21

Treinamento para os funcionários utilizarem o sistema operacional

2 3 2 1 2 2 12

2.6. PLANEJAMENTO DO PROJETO

12

Para a solução que obteve maior pontuação na Matriz BASICO, foi

desenvolvido um projeto para sua implantação, que consiste na implantação de um

sistema operacional de forma a controlar e gerenciar suas tarefas diárias. Através

desta ação espera-se melhorar consideravelmente o desempenho desta empresa,

uma vez que essa mudança deverá ter conscientização de todos os seus

colaboradores a fim de levar a ECOMARINER a desenvolver uma estrutura

organizada e otimizar seus processos.

2.6.1. Técnica 5W2H

1- O QUE DEVERÁ SER FEITO?

Locação de um sistema operacional para controle e gerenciamento das

tarefas.

2 - PORQUE SERÁ FEITO?

Redução de re-trabalhos;

Aumento da segurança das informações;

Melhoria da Qualidade da prestação de serviços.

3 - QUEM SERÁ O RESPONSÁVEL?

Os sócios da empresa.

4 – QUANDO SERÁ FEITO?

04/01/2011 à 30/04/2011

5 – COMO SERÁ FEITO?

13

Será feito, a partir da contratação de uma empresa responsável pela

implantação e manutenção de um sistema operacional, bem como

providenciar a substituição do maquinário de informática para que possa

melhorar o desempenho das tarefas.

6 – ONDE SERÁ FEITO?

Na própria empresa.

7- QUANTO CUSTARÁ?

R$ 8.400,00

2.6.2. Cronograma Físico

Foi criado um cronograma físico para auxiliar no controle das atividades que

foram programadas e compará-las com o que está sendo realizado.

CRONOGRAMA FÍSICO

PRAZOS →

  1 2 3 4↓ ETAPAS

Levantamento de recursos financeiros

P x

R

Pesquisar no mercado empresa de locação de sistemas e equipamentos de informática

P x

R

Contratação efetiva da empresa de sistemas

P x

R

Treinamento para sócios e P x

14

funcionários R

Análise e avaliação do treinamento

P x

R

2.6.3. Quadro de Investimentos

(Custo previsto por elemento de despesa)

DESPESA JANEIRO

2011

FEVEREIRO

2011

MARÇO

2011

ABRIL

2011

TOTAL

Locação do sistema operacional e treinamento para sócios e funcionários

R$1.200,00 R$1.200,00 R$1.200,00 R$1.200,00 R$ 4.800,00

Locação de novos maquinários de informática para substituir os antigos

R$700,00 R$700,00 R$700,00 R$700,00 R$ 2.800,00

Manutenção e suporte técnico R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 800,00

TOTAL R$ R$ 8.400,00

2.6.4. Plano de Contingência

15

Para assegurar o sucesso do projeto é necessário que sejam analisadas

todas as possibilidades que possam impactar negativamente sobre ele. Através

desta analise pode-se preparar ações preventivas e contingenciais para o caso de

algumas destas possibilidades virem a ocorrer. Este plano de contingência

contempla esta análise bem como a raiz do problema e o que pode ser feito para

combatê-lo.

Plano de contingências

PROBLEMAS

POTENCIAISP G

CAUSAS

PROVÁVEIS

AÇÕES

PREVENTIVAS

AÇÕES

CONTINGENCIAIS

Absenteísmo no treinamento

3 2 Desmotivação dos funcionários

Avisar com antecedência a data e hora dos

treinamentos

Desconto no salário em caso de falta não justificada

Tempo insuficiente para implantação do projeto

2 3

Consequências externas

Estabelecer controle e revisão de cada etapa do

projeto

Estabelecer um novo prazo para o

projeto

Falha no sistema3 3

Vírus e erros no sistema

Backup das informações

Acionar a empresa responsável para

corrigir o problema

P = PROBABILIDADE 1 = BAIXA, 2 = MÉDIA, 3 = ALTA

G = GRAVIDADE 1 = BAIXA, 2 = MÉDIA, 3 = ALTA

O Plano de Contingências é montado a partir da técnica 5W2H aplicada às ações preventivas identificadas. Assim, para cada Problema Potencial, classificado em ordem de prioridade por PxG, deverá ser planejada a implantação da ação preventiva correspondente.

16

2.6.5. Indicadores de desempenho

Criamos o quadro com os indicadores de desempenho de maneira a verificar

se a empresa está indo bem em seus processos e quais os aspectos que precisam

ser melhorados.

Nome: Implantação do Sistema Tipo: [ Q ] [ P ] [ C ]Qualidade

Sigla: Periodicidade de obtenção: A cada trimestre

Objetivo: Analisar se a qualidade do sistema melhorou o desempenho das atividades da empresa em relação à compra e vendas de produtos.Fonte: Responsável pelas compras e vendas Destino:

Fórmula: Quantidade de produtos vendidos x100 Quantidade total de produtos comprados

Nome: Produtividade alcançada. Tipo: [Q] [P] [C]Produtividade

Sigla: Periodicidade de obtenção:A cada mês

Objetivo: Verificar se a produtividade do sistema trouxe capacidade de atender novos clientes.

Fonte: Responsável pelo marketing Destino:

Fórmula: Quantidade de novos clientes x 100 Quantidade atual de clientes

Nome: Avaliar custos totais. Tipo: [Q] [P] [C]Custo

Sigla: Periodicidade de obtenção:A cada mês

Objetivo: Verificar se os custos totais do projeto foram de acordo com o planejado.

Fonte: Financeiro Destino:

Fórmula: Valor dos custos com o projeto x100 Valor total orçado para o projeto.

17

3. CORRELAÇÃO TEORIA-PRÁTICA

3.1. Técnica de Grupo Nominal

A Técnica de Grupo Nominal (T.G.N.) ou método de Delbecq, em

homenagem a quem o divulgou, é um processo que recorrendo a um grupo de

peritos permite selecionar, fazer julgamentos e fomentar a criatividade de sugestões

para a resolução de um problema complexo.

Objetivos

1. Identificar as sugestões para resolução de um dado problema,

nomeadamente quando este é complexo e envolve vários aspectos;

2. Ordenar as sugestões apresentadas de acordo com as prioridades

estabelecidas;

3. Desenvolver a capacidade de criar ideias e de decidir sobre a sua prioridade

em relação à resolução de um problema.

Requisitos

A T.G.N. recorre, normalmente, a 5-9 membros. Considera-se que grupos

inferiores a cinco peritos não permitem uma diversidade de opiniões suficiente e que

grupos superiores a nove tornam a reunião muito extensa, dificultam a ordenação e

clarificação das ideias apresentadas e inibem alguns membros do grupo.

Descrição do processo

1º PASSO – Concepção das sugestões – É distribuído a cada um dos membros do

grupo, uma folha de papel onde se encontra escrita a questão em causa e depois o

coordenador faz a sua leitura em voz alta. O problema deve ser ilustrado com um

exemplo. É conveniente evitar pedidos de esclarecimento, o que permite uma

reflexão cuidada e individual do assunto. É solicitado a cada um dos elementos do

grupo que escreva, em frases curtas, as suas sugestões para resolução do

problema.

18

2º PASSO – Listagem das sugestões – O coordenador escreve e numera as ideias

expressas pelo grupo num quadro bem visível por todos. Ele deve explicar que

novas ideias podem ser acrescentadas àquelas e que cada membro do grupo pode

intervir mais do que uma vez nas sucessivas "voltas de intervenções" que serão

realizadas. Isto confere igualdade de oportunidades para delinear o pensamento do

grupo quanto aos itens a listar, evitando as duplicações.

3º PASSO – Discussão das sugestões – O coordenador deve começar por explicar

que nesta fase vão ser classificadas a ideias expostas, apresentadas as razões de

concordância ou de discordância e que devem ser evitados os argumentos de

persuasão. Inicia-se, em seguida, a discussão das ideias expostas no quadro.

Pretende-se nesta fase classificar as sugestões sem permitir que seja exercida

influência de uns sobre os outros.

4º PASSO – Primeira votação – Pede-se para que na votação seja adotada uma

escala, por exemplo, de 1 a 5. Nesse caso, 1 seria a importância menor atribuída a

cada item e 5 a maior. Distribui-se depois a cada membro do grupo um número de

votos igual ao de itens selecionados. Em cada boletim de voto, terá de constar: a) no

canto superior esquerdo o número do item selecionado, e b) no canto inferior direito

o número de ordem (em termos de importância) atribuído a cada item. Procede-se

ao escrutínio e escrevem-se os resultados no quadro. A intenção do voto anônimo e

quantificado é impedir a pressão de outros e permitir uma fácil ordenação das ideias

expressas pelo grupo.

5º PASSO – Discussão da primeira votação – Discute-se brevemente os resultados,

adverte-se que é a ultima oportunidade para classificar as sugestões expressas no

quadro e para apresentar razões de concordância e de discordância, isto para

garantir que a diferença de votações é resultado de várias opiniões e não de falta de

esclarecimento dos itens em discussão.

6º PASSO – Última votação – Vota-se, de novo, de maneira idêntica à anterior.

Obtêm-se a lista final dos itens selecionados devidamente classificados por ordem

de prioridades. Encerra-se a sessão.

19

Vantagens e limitações da T.G.N

Esta Técnica, tal como qualquer outra, tem vantagens e limitações a que

convém assinalar.

Vantagens: Consegue-se com a participação de vários peritos contribuir para a

resolução de um problema complexo. A participação do grupo é o somatório da

participação individual de cada um dos seus membros, tanto na concepção como na

votação dos itens, porque é evitada a influência de uns nos outros. Porém a

classificação das sugestões expostas fomenta a criatividade de novas sugestões,

conseguindo-se assim um vasto número de sugestões para se resolver o problema

em análise.

Limitações: Nem sempre é fácil reunir um grupo de 5 a 9 pessoas profundamente

conhecedoras de um assunto. Alem disso, esta técnica ao privilegiar a

individualização das intervenções dos peritos pode reduzir a criatividade que seria

desejável.

3.2. Matriz GUT

Segundo Abrantes (2009) a Matriz GUT é uma ferramenta utilizada para

definir prioridades dentre uma determinada lista. As atividades são avaliadas

seguindo os critérios de Gravidade, urgência e Tendência. Onde a gravidade define

as conseqüências caso nada seja feito, urgência define o prazo para a tomada das

decisões e tendência mede a proporção do problema no futuro.

Para isso, cria-se uma escala, estabelecendo valores que podem ser de 1 a 5, por

exemplo, onde 5 é a pontuação que expressa o maior risco.

3.3. Matriz BASICO

Segundo Raul Candeloro, a priorização das soluções é importante para

permitir a elaboração de um plano de implantação e de resolução do problema.

A matriz indicada para isso é a matriz B.A.S.I.C.O. que considera os Benefícios

para a organização; a Abrangência de pessoas beneficiadas pela solução; a

20

Satisfação dos colaboradores; os Investimentos necessários; Cliente e o efeito

que a solução terá neles; e a Operacionalidade da solução. Como na Matriz

G.U.T, devemos atribuir para cada solução proposta uma nota de 1 a 5 para:

Nota; Benefícios; Abrangência; Satisfação interna; Investimentos; Cliente e

Operação. Cada aspecto será analisado conforme tabela abaixo:

NOTA Benefícios Abrangência Satisfação

Interna

Investimentos Cliente Operação

5 Vital

Importância

Total

(70% a

100%

Muito

grande

Pouquíssimo Impacto

muito

grande

Muito

fácil

implantar

4 Impacto

significativo

Muito

grande

(40% a

70%)

Grande Algum

investimento

Grande

impacto

Fácil

implantar

3 Impacto

razoável

Razoável

(20% a

40%)

Médio Médio Bom

impacto

Média

facilidade

implantar

2 Poucos

benefícios

Pequena

(5% a

20%)

Pequeno Alto Pouco

impacto

Difícil

implantar

1 Algum

benefício

Muito

pequena

Quase

não é

notada

diferença

Altíssimo

(requer

recursos

extras)

Nenhum

impacto

Muito

difícil

implantar

21

3.4. Técnica 5W2H

Segundo Abrantes (2009) esta metodologia é utilizada quando se planeja um

projeto ou executa uma atividade. Recebeu este nome por constar as iniciais das

seguintes perguntas em inglês que irão definir o plano de ação.

What – O que será feito (etapas)

Why – Por que será feito (justificativa)

Where – Onde será feito (local)

When – Quando será feito (tempo)

Who – Por quem será feito (responsabilidade)

How – Como será feito (método)

How much – Quanto custará fazer (custo)

3.5. Técnica de Brainstorming

Segundo Abrantes (2009) trata-se de uma atividade desenvolvida onde um

grupo de pessoas se reúne com objetivo de buscar ideias para solucionar um

problema com eficácia. De maneira a explorar a criatividade de cada indivíduo.

3.6. Diagrama de Causa e Efeito

Conforme Abrantes (2009) tem por objetivo investigar a relação entre causa e

efeito. É desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um

processo, por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem

seguramente, inúmeras causas dentro de categorias como as 6 M’s: método, mão-

de-obra, matéria-prima máquinas, mensuração e meio ambiente.

3.7. Plano de Contingência

De acordo com o site Wikipédia, um plano de contingência, também chamado

de planejamento de riscos, plano de continuidade de negócios ou plano de

22

recuperação de desastres, tem o objetivo de descrever as medidas a serem

tomadas por uma empresa, incluindo a ativação de processos manuais, para fazer

com que seus processos vitais voltem a funcionar plenamente, ou num estado

minimamente aceitável, o mais rápido possível, evitando assim uma paralisação

prolongada que possa gerar maiores prejuízos a corporação, como a fuga de

acionistas, grandes perdas de receita, sanções governamentais, problemas jurídicos

para os dirigentes, abordagens maliciosas da imprensa, fuga de funcionários para os

concorrentes e até mesmo, em casos extremos, o fechamento da empresa. Dada a

grande importância deste processo seu custo deve estar incluído no escopo de

novos projetos.

3.8. Indicadores de Desempenho

Segundo Reginaldo André Dal`Bó os indicadores de desempenho são índices

desenvolvidos dentro de cada empresa, de acordo com sua realidade e focando os

principais pontos que afetam, não apenas a sua gestão e seu resultado

organizacional, mas analisam o desenvolvimento da estratégia. Existem indicadores

para diferentes áreas, de acordo com muitas metodologias: indicadores financeiros,

operacionais, de mercado, de tempo, de custos e outros. Hoje em dia, um dos

indicadores muito utilizado nas empresas é o Balanced Scorecard, conhecido como

(BSC), que inicialmente era utilizado como um modelo de avaliação e performance

empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento

para uma metodologia de gestão estratégica. Os requisitos para definição desses

indicadores buscam a maximização dos resultados baseados em quatro

perspectivas que refletem a visão estratégica empresarial: financeira, clientes,

processos interno e aprendizado e crescimento.

23

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

INDIVIDUAL

24

BIBLIOGRAFIA

ABRANTES, J. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Interciência, 2009.

CANDELORO, R. O que fazer primeiro: o importante ou o urgente? Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/matriz-de-priorizacao/25080/> Acesso em 20 out.2010.

DAL’BÓ, R.A. Indicadores de desempenho: Ferramentas para uma gestão mais competente. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-desempenho-ferramentas-para-uma-gestao-mais-competente/28575/> Acesso em 17 nov. 2010.

Wikipédia. Plano de contingência. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_de_conting%C3%AAncia> Acesso em 24 nov. 2010.

ESCOVAL, A. Técnica de grupo nominal. Disponível em:<http://www.observaport.org/node/160/> Acesso em 06 nov. 2010.