Rio de janeiRo – 2018

Tradução deCaRLa GoUVeia

1ª edição

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CiP-BRaSiL. CaTaLoGaÇÃo na PUBLiCaÇÃo SindiCaTo naCionaL doS ediToReS de LiVRoS, Rj

Kawasaki, GuyK32a a arte do começo 2.0 / Guy Kawasaki; tradução Carla Gouveia. – 1ª ed. – Rio de janeiro: Best Business, 2018. 480 p.; 14 × 21 cm.

Tradução de: The art of the Start 2.0 inclui índice iSBn 978-85-68905-32-6

1. empreendedorismo. 2. Liderança. 3. negócios. i. Gouveia, Carla. ii. Título.

Cdd: 658.4217-45258 CdU: 658.42

A arte do começo 2.0, de autoria de Guy Kawasaki.Texto revisado conforme o acordo ortográfico da Língua Portuguesa.Primeira edição impressa em fevereiro de 2018.Título original norte-americano:THe aRT oF THe STaRT 2.0

Copyright © 2004, 2015 Guy Kawasaki.Copyright da tradução © 2016 Best Business/editora Best Seller Ltda.edição publicada em acordo com Portfolio, marca do Penguin Publishing Group, uma divisão da Penguin Random House LLC.Publicado originalmente em 2006 com o título de A arte do começo e traduzido por Celina Cavalcante Falck-Cook. a edição de 2018 é uma nova tradução a partir do original revisto e atualizado pelo autor em 2015.

Proibida a reprodução, no todo ou em parte, sem autorização prévia por escrito da editora, sejam quais forem os meios empregados.

design de capa: elmo Rosa.

nota do editor: imagens das páginas 429-444 adaptadas da edição original ilustrada por Lindsey Filby.

Todos os direitos reservados, inclusive o direito de reprodução em todo ou em parte, em qualquer forma.

direitos exclusivos de publicação em língua portuguesa para o Brasil adquiridos pela Best Business, um selo da editora Best Seller Ltda. Rua argentina, 171 –20921-380 – Rio de janeiro, Rj – Tel.: 2585-2000 que se reserva a propriedade literária desta tradução.

impresso no Brasil

iSBn 978-85-68905-32-6

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atendimento e venda direta ao leitor: sac@record.com.br ou (21) 2585-2002.escreva para o editor: bestbusiness@record.com.br

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Versão 2.0

agradeço aos leitores dos meus rascunhos. Todos eles sugeriram centenas de mudanças que tornaram este livro bem mais relevante e útil: ankit agarwal, Biji anchery, Christopher Batts, Mark Bavisotto, Stephen Brand, dra. julie Connor, Gergely Csapó, david eyes, david Giacomini, oskar Glauser, allan isfan, david F. Leopold, eligio Merino, david newberger, Greta newborn, Mike Sax, derek Sivers, dale Sizemore, eleanor Starr, Steven Stralser, Leslie Tiongco, julius Vincze e Maruf Yusupov.

Um agradecimento especial àqueles que foram além do próprio dever: Raymond Camden, Mark Coopersmith, andy dahlen, Peg Fitzpatrick, Michael Hall, Chelsea Hunersen, Mohanjit jolly, Bill joos, doug Leone, Bill Reichert, Beryl Reid, Peter Relan, Mike Scanlin, ian Sobieski, Stacy Teet e Hung Tran.

Também sou grato à equipe da Portfolio: Rick Kot, Will Weisser, adrian Zackheim, diego núñez, Stefanie Rosen-blum, Victoria Miller e Tara Gilbride. É sempre muito bom trabalhar com essa equipe de alto nível. Foi ótimo contar de novo com a colaboração de cada um. espero não ter en-louquecido vocês. e, por fim, meu muito obrigado a Sloan Harris por não permitir que ninguém me “detonasse”. Fico feliz por tê-lo a meu lado.

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Sumário

Escreva o que sabe. Isso deve dar a você bastante tempo livre.

— Howard nemerov

Antes de qualquer coisa, leia isto • 15

Concepção

1.  A arte de começar  •  21

Ativação

2.  A arte de lançar  •  57 3.  A arte de liderar  •  105 4. a arte de fazer bootstrapping  •  133 5.  A arte de levantar capital  •  157 6. a arte de fazer um bom pitch  •  209

Proliferação

7.  A arte de montar uma equipe  •  257 8.  A arte de evangelizar  •  281 9.  A arte de socializar  •  313

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10.  A arte de “fazer chover”  •  35311.  A arte de estabelecer parcerias  •  37512.  A arte de perdurar  •  391

Obrigação

13. a arte de ser mensch  •  417

Posfácio • 423

O que os empreendedores fazem? • 427

Pós-posfácio • 445

Índice remissivo • 453

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1. A arte de começar

A mais empolgante exclamação na ciência, a que proclama novas descobertas, não é “Eureca!”, mas “Que estranho...”

— isaac asimov

Grandes ideias para um começo

É muito mais fácil fazer as coisas da maneira correta desde o início do que as corrigir depois. nessa fase, você está formando o dna de sua startup, e esse código genético é permanente. ao prestar atenção a algumas questões funda-mentais, é possível construir a base certa e se manter livre para se concentrar nos grandes desafios. este capítulo explica como começar uma startup.

ReSPOndA A PeRGuntAS SimPleS

existe o mito de que empresas bem-sucedidas surgem de ambições grandiosas. Subentende-se que os empreendedores devam começar com

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metas megalomaníacas de modo a obterem êxito. Tenho uma opinião diferente. acredito que empresas notáveis nascem de perguntas simples:

•  E DAÍ?* essa pergunta surge quando você identifi-ca ou prevê uma tendência e se questiona sobre as consequências. Funciona assim: “Todos terão um smartphone com câmera e acesso à internet.” e daí? “Poderão tirar fotos e compartilhá-las.” e daí? “deve-mos criar um aplicativo que permita às pessoas fazer o upload das próprias fotos, avaliar as dos outros e postar comentários.” e, voilà, eis o instagram.

•  NÃO É INTERESSANTE? a curiosidade intelectual e a des-coberta acidental potencializam esse método. Spencer Silver estava tentando produzir cola, mas acabou criando uma substância que mal conseguia juntar duas folhas de papel. Tal esquisitice levou aos blocos adesivos Post- it®. Ray Kroc era um vendedor de eletrodomésticos. ao perceber que um pequeno restaurante, localizado no meio do nada, encomendara oito mixers, ficou curioso e visitou o estabelecimento. impressionado com tanto sucesso, apresentou para dick e Mac Mcdonald a ideia de criar restaurantes semelhantes, e o resto é história.

•  EXISTE UMA MANEIRA MELHOR? Frustração com o cenário atual é a base desse caminho. Uma vez, Fer-dinand Porsche declarou: “no início, olhei ao redor e, como não encontrei o automóvel dos meus sonhos, resolvi construí-lo eu mesmo.”** Steve Wozniak criou

*inspirado na obra A arte do lucro: 23 estratégias focadas no consumidor, de adrian Slywotzky. (N. do A.)**Forbes FYI (inverno de 2003): 21. (N. do A.)

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o apple i por acreditar que existia um meio melhor de acessar computadores do que ter de trabalhar para o governo, uma universidade ou uma empresa de grande porte. Larry Page e Sergey Brin pensaram que mensurar o número de links de acesso era uma forma melhor de priorizar os resultados de busca e, por conseguinte, deram início ao Google.

•  POR QUE NOSSA EMPRESA NÃO FAZ ISSO? a frustração com o empregador é a força catalisadora nesse caso. Familiarizado com os clientes de um mercado e as ne-cessidades deles, você relata à gerência que a empresa deveria criar um produto, pois os clientes precisam dele; contudo, ninguém o escuta. Por fim, você desiste e resolve fazer por conta própria.

•  SE É POSSÍVEL, POR QUE NÃO PRODUZIR? Quando se trata de grandes inovações, é difícil conseguir fazer previamente um estudo de mercado. assim, esse ca-minho se caracteriza por uma atitude do tipo “dane-se, vamos em frente”. Por exemplo, um telefone portátil era algo praticamente inimaginável quando, na década de 1970, a Motorola o inventou. naquela época, os te-lefones estavam associados a lugares, e não a pessoas. no entanto, Martin Cooper e os engenheiros da Moto-rola seguiram adiante e o criaram, e o resto é história. não deixe ninguém lhe dizer que não funciona a teoria “Se o construirmos, eles virão”.

”Grandes empresas nascem da resposta a perguntas simples que mudam o mundo, não do desejo de enriquecer.”

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•  ONDE ESTÁ O PONTO FRACO DO LÍDER DO MERCA-

DO? Três circunstâncias tornam um líder de mercado vulnerável. Primeira: quando o líder se atém a um modelo de negócio. a iBM, por exemplo, trabalhava com revendedores, então a dell inovou com a venda direta. Segunda circunstância: quando os clientes do líder se mostram insatisfeitos. a necessidade de ir até as lojas da Blockbuster para pegar e devolver filmes “abriu as portas” à netflix. a última diz respeito a quando o líder do mercado explora ao máximo uma “vaca leiteira”, ou seja, uma máquina de fazer dinhei-ro, e não inova mais. Foi isso que tornou o Microsoft office vulnerável ao Google docs.

”Como ganhar rios de dinheiro?” não é uma das perguntas. Considere-me um idealista, mas grandes empresas nascem da resposta a perguntas simples que mudam o mundo, não do desejo de enriquecer.

EXERCÍCIO

Complete esta frase: Se sua startup nunca tivesse exis-tido, o mundo seria pior porque _____________________.

deSCubRA O POntO CeRtO

Se você tiver a resposta para uma pergunta simples, o próximo passo é encontrar um ponto certo viável no mercado. Mark Coopersmith, coautor de The Other “F” Word: Failure — Wise Lessons for Breakthrough Innovation

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and Growth [a outra palavra com “F”: falha — sábias lições para inovação de ponta e crescimento, em tradução livre], e pesquisador sênior da Haas School of Business, ajuda empreendedores a fazer isso por meio de um diagrama de Venn com três fatores:

•  EXPERTISE. É o somatório de tudo o que você e os co-fundadores são capazes de fazer. embora ainda não disponha de uma equipe completa, deve contar com um núcleo de conhecimentos básicos e a capacidade de criar algo a fim de iniciar uma startup.

•  OPORTUNIDADE. Há dois tipos de oportunidade: um mercado efetivo e um em potencial. Qualquer um dos dois é bom, contudo verifique as reais dimensões do mercado nos próximos anos. existe um motivo pelo qual as pessoas assaltam bancos, e não brechós. em certas ocasiões, porém, não há como provar a existência de uma oportunidade, restando apenas acreditar.

•  PAIXÃO. esse é um fator complicado, pois não está cla-ro se é a paixão que causa o sucesso ou se é o sucesso que causa a paixão. Todos presumem que a primeira opção esteja correta, mas sejamos honestos: é fácil nos entusiasmarmos com um negócio que “decola”, então pode ser que a última opção esteja certa também. ainda assim, é possível que demore bastante até que se obtenha êxito. Portanto, é melhor, pelo menos, não odiar o que estiver fazendo.

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