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OBJETIVOS
• Identificar origens e o contexto da teoria RH • Do foco científico e estrutural para o foco do
ser humanístico. • Mostrar a experiência de HAWTHORNE• Mostrar a influencia psicológica e sociológica
massificante da CIVILIZAÇÃO INDUSTRIAL sobre o SER HUMANO
• Identificar a concepção do HOMO SOCIAL
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ABORDAGEM HUMANÍSTICA
• É uma corrente administrativa que enfatiza as pessoas, os grupos e a organização informal e os grupos espontâneos existentes na organização.
• Revolucionou a Teoria Administrativa.• Há uma migração dos aspectos técnicos e formais para os
aspectos psicológicos e sociológicos.• Surgiu nos Estados Unidos na década de 1930, com o
desenvolvimento das ciências sociais e em decorrência da Grande Depressão Econômica ocorrida nos anos de 1929, onde a busca da eficiência nas organizações, passou a ser intensificada.
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PSICOLOGIA DO TRABALHO OU PSICOLOGIA INDUSTRIAL.
Desenvolveu-se em duas etapas:• A análise do trabalho e adaptação do
trabalhador ao trabalho (aspectos produtivos);Temas predominantes: seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga.
• A adaptação do trabalho ao trabalhador (aspectos individuais e sociais);Temas predominantes: estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, motivação e incentivos do trabalho, liderança, comunicações e relações interpessoais e sociais dentro da organização.
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Origem da Teoria das Relações Humanas
• Desenvovimento das Ciências Humanas
• Resistência da sociedade americana aos métodos antidemocráticos da Teoria da Adm. Científica
• Pesquisa realizada na empresa Western Electric Company – WEC, por pesquisadores da Universidade de Harvard, com apoio do Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA – conhecida como “Experiência de Hawthorne”
• Desejo da empresa em conhecer melhor os fatores que influenciavam a produtividade dos trabalhadores
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VALORES FORTES DA SOCIEDADE AMERICANA LIBERDADE E DEMOCRACIA
ESTATUA DA LIBERDADE ABRAHAM LINCOLN E BANDEIRA
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IDEALIZADORES
Lewin foi on dos precursores da Ciência da Conduta,foi professor de psicológia na
Universidade de Iowa na década de 30.Seus experimentos na indústria mostraram que as
atitudes de liderança tem correlaçao direta com a moral e a produtividade dos operarios
Kurt Lewin (1890-1930
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AUTORES INFLUENTES
• Psicologia aplicada nas organizações e uso de testes de seleção de pessoal.
• Obra: Psychologie und Wirtshatleben.Hugo Munsterberg (1863 - 1913)
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AUTORES INFLUENTES
Corrente psicológica - Rejeição a qualquer fórmula universal ou única. Lei da situação que determina o certo e o errado, promovendo a decisão em um processo com conhecimento de contexto desse processo.
Obra: The New State.
Mary Parker Follet (1868 - 1933)
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AUTORES INFLUENTES
Teoria da cooperação na organização. Superação das limitações pessoais através do trabalho conjunto.
Obra: “As Funções do Executivo
Chester Barnard (1886 - 1961)
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ELTON MAYO• Médico e Sociólogo Australiano• 1880-1949• Ainda na Austrália estudou os Aborígenes que levou a ser sensível as
múltiplas dimensões da natureza humana• Chefiou a Pesquisa de Hawthorne
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
•Foi realizada no período de 1927 a 1932, em uma fábrica de telefones da empresa Western Electric Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago
•A empresa queria identificar a influência dos fatores físicos/ambientais sobre a produtividade de seus trabalhadores
•A pesquisa foi conduzida por uma equipe da Universidade de Harvard, chefiada pelo sociólogo George Elton Mayo, patrocinada pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA
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O CONTEXTO DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
• A Western Eletric fabricava equipamentos e componentes telefônicos.Desenvolvia uma política de pessoal que valorizava o bem estar dos operários,com bons salários e condições satisfatórias de trabalho.
• Na fábrica havia um departamento de montagem de relés constituído de moças,que executavam tarefas simples e repetitivas que dependiam de sua rapidez.
• A empresa não estava interessada em aumentar a produção,mas em conhecer melhor seus funcionários
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Experiência de Hawthorne1ª Fase
• Hawthorne Eletric Company• Iluminação e eficiência dos empregados• Fadiga• Acidentes no trabalho• Rotatividade no trabalho ( Turnover )• Fator psicológico sobrepõe ao fator fisiológico• Condições psicológicas influenciam os operários
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Identificar de que forma fatores ambientais influenciavam a produtividade do trabalhador; aspectos como luminosidade, temperatura, ventilação, cores, e outros, seriam minuciosamente pesquisados
O primeiro fator estudado foi a iluminação, fazendo-se várias mudanças de intensidade de luz no ambiente de trabalho
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PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Resultados
•A cada modificação os trabalhadores respondiam positivamente com aumento de produtividade
•Desconfiados de interferências de natureza psicológica os pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz, dando a impressão de que haviam aumentado; a produtividade cresceu
•Convictos de que estava ocorrendo influência psicológica, os pesquisadores decidiram mudar os objetivos da pesquisa para estudar influências desse novo fator, e partiram para uma segunda fase de investigação, abandonando a idéia inicial
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SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Estudar de que forma fatores psicológicos influenciavam a produtividade dos operários
Metodologia utilizada
Foi escolhido o setor de montagem de relés telefônicos, que funcionava em um salão no qual trabalhavam cem operárias;
Após observar, por um certo período, o desempenho das trabalhadoras, montou-se uma sala de experiência nas mesmas condições do salão, mas onde trabalhariam apenas seis moças, que seriam submetidas a uma série de mudanças nas condições de trabalho, sob observação constante dos pesquisadores
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SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Metodologia utilizada (cont.)
•As moças da Sala de Experiência trabalhariam nas mesmas condições físicas das que ficaram na sala de controle, sendo, periodicamente, submetidas a alterações em outras condições de trabalho
•Antes de cada mudança as moças seriam informadas sobre as alterações que seriam feitas
•Os resultados de cada etapa seriam discutidos e analisados com as moças
•As seis moças concordaram em participar da pesquisa, sob observação constante de um pesquisador, e recebendo ordens de um supervisor
Sala de Controle
Sala de Experiência
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SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa
Primeiro período: as moças tiveram sua produção medida, ainda na sala de controle, sem nenhuma alteração em relação à situação de trabalho ds demais operárias (2.400 pç. semanais)
Segundo período: Isolamento do grupo experimental na sala de provas, com as mesmas condições anteriores de trabalho
Resultado: aconteceram reclamações do grupo experimental, porque, apesar de fazerem parte de um novo grupo, recebiam salário calculado com base na produção do grupo de controle ao qual pertenciam anteriormente.TRH Prof Claudinei D Marcondes
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Terceiro período: Modificou-se o sistema de pagamento para o grupo experimental; o pagamento passou a ser calculado com base na produção das seis moças
Resultado: Verificou-se aumento da produção
Quarto período: Foi concedido um intervalo de descanso de 5 minutos no meio da manhã e outro à tarde
Resultado: a produtividade aumentou
Quinto período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos, pela manhã à tarde
Resultado: A produtividade voltou a aumentarTRH Prof Claudinei D Marcondes
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SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Sexto período: Deram-se três intervalos de descanso de cinco minutos cada; sendo 3 pela manhã e 3 à tarde
Resultado: A produção não aumentou e houve reclamação pela quebra do ritmo de trabalho
Sétimo período: Voltou-se a dois intervalos de descanso de dez minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se um lanche leve em um deles
Resultado: Novamente verificou-se aumento da produção
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SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Oitavo período: Mantiveram-se as mesmas condições de trabalho do sétimo período, mas as moças do grupo experimental passaram a sair às 16h30, ao invés de 17h00
Resultado: Houve acentuado aumento da produção
Nono período: As moças passaram a sair às 16 horas
Resultado: A produção diária permaneceu estacionada no mesmo nível do período anterior
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SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Décimo segundo período: Foram retirados todos os benefícios
concedidos, retornando-se à situação do terceiro período; as
moças concordaram com a mudança
Resultado: A produção diária e semanal atingiu nível nunca
antes alcançado (3.000 peças semanais)
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SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Conclusões sobre as observações da segunda fase
•As moças gostavam do estilo brando de supervisão
•Havia satisfação pelo ambiente de trabalho amistoso e sem pressões
•As moças não temiam o supervisor
•Observou-se um desenvolvimento social do grupo
•O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns TRH Prof Claudinei D Marcondes
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TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas
A pesquisa foi novamente mudada, decidindo-se pelo aprofundamento do estudo de aspectos relacionados com as relações humanas no trabalho
A metodologia utilizada foi um porgrama de pesquisa para avaliar as atitudes e os sentimentos dos operários quanto ao tratamento dos supervisores e identificar formas de treinamento destes
O programa foi muito bem sucedido e posteriormente foi modificado para a técnica de entrevista não-diretiva (aberta), para que os operários pudessem falar livremente sobre seus sentimentos em relação ao trabalho
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TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas – conclusão
•Identificou-se a existência de uma organização informal dos empregados para se protegerem da empresa contra o que consideravam ameaças da administração, caracterizada por:
• Ritmo de produção controlado pelos operários
• Aplicação de punições aos operários que excediam aos padrões do grupo
• Liderança informal dos grupos por parte de alguns operários
• Contentamentos e descontentamentos exagerados dos operários quanto ao comportamento dos supervisores
• Evidência de insatisfações com o sistema de remuneraçãoTRH Prof Claudinei D Marcondes
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QUARTA FASE DA PESQUISA
Sala de observações de montagem de terminais
Foram estudados 20 montadores de terminais telefônicos, separados em uma sala especial, trabalhando em condições idênticas às dos demais montadores do departamento
O objetivo era o de estudar melhor a organização informal dos operários
Havia um observador na sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e conversava eventualmente com os operários
Verificou-se que o grupo desenvolveu métodos para controlar o comportamento de seus componentes; usavam muitas artimanhas para controlar o ritmo de trabalho
Consideravam delator quem ultrapassasse a quantidade de produção que o grupo considerava normal
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA
•A Experiência de Hawthorne foi encerrada em 1932, devido à crise econômica da época
•Suas principais conclusões foram:
• O nível de produção é resultante da interação social
• Existe um comportamento social dos empregados
• Os grupos punem e recompensam socialmente
• Os grupos informais formam uma organização social na empresa
• Existe uma organização informal que atua paralelamenta à organização formal
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CONCLUSÕES DE ELTON MAYO
• AS MOÇAS GOSTAVAM DE TRABALHAR NAQUELA SALA PORQUE ERA DIVERTIDO.A SUPERVISÃO BRANDA PERMITIA TRABALHAR COM LIBERDADE E MENOR ANSIEDADE
• A CONVERSA ERA PERMITIDA, O AMBIENTE ERA AMISTOSO• O SUPERVISOR FUNCIONAVA COMO ORIENTADOR,NÃO HAVIA TEMOR
DELE• HOUVE UM DESENVOLVIMENTO SOCIAL DAS MOÇAS,QUE FIZERAM
AMIZADE E TORNARAM-SE UMA EQUIPE • O GRUPO DESENVOLVEU OBJETIVOS COMUNS,COMO O DE AUMENTAR O
RÍTMO DE PRODUÇÃO ,EMBORA FOSSE SOLICITADO A TRABALHAR NORMALMENTE
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Organização Informal
• Usos e costumes, tradições, ideais e normas sociais• Coesão ou antagonismo• Status• Colaboração espontânea• Oposição à organização formal• Padrões de relações e atitudes• Transcede a organização formal
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As teorias sobre liderança.
Teorias de Traços de Personalidade
Teorias sobreEstilos de Liderança
Teorias Situacionais de Liderança
Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder
Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder
Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados
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Autocrática
O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo
O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo
O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.
Autocrática
O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo
O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo
O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.
Liberal (laissez-faire)
Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.
A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Liberal (laissez-faire)
Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.
A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Democrática
As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.
Democrática
As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.
Os três estilos de liderança
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Comparação entre a Teoria Clássica e aTeoria das Relações Humanas
• Trata a organização como máquina.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
• Inspirada em sistemas de engenharia.
• Autoridade centralizada.
• Linhas claras de autoridade.
• Especialização e competência técnica.
• Acentuada divisão do trabalho.
• Confiança nas regras e regulamentos.
• Clara separação entre linha e staff.
• Trata a organização como máquina.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
• Inspirada em sistemas de engenharia.
• Autoridade centralizada.
• Linhas claras de autoridade.
• Especialização e competência técnica.
• Acentuada divisão do trabalho.
• Confiança nas regras e regulamentos.
• Clara separação entre linha e staff.
• Trata a organização como grupos humanos.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
• Inspirada em sistemas de psicologia.
• Delegação de autoridade.
• Autonomia dos empregados.
• Confiança e abertura.
• Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas pessoas.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
• Trata a organização como grupos humanos.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
• Inspirada em sistemas de psicologia.
• Delegação de autoridade.
• Autonomia dos empregados.
• Confiança e abertura.
• Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas pessoas.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
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Teoria da Relações HumanasCríticas
• Oposição cerrada à Teoria Clássica• Visualização errada dos problemas de Relações
Industriais• Concepção ingênua e romântica do
empregado• Limitação do Campo Experimental• Parcialidade das conclusões• Ênfase nos grupos informais• Enfoque manipulativo das Relações Humanas
