Três eras ao longo do século XX :

• industrialização clássica •neoclássica

•era da informação

Trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo dessas três eras, a área de RH passou por três etapas distintas:

• Relações industriais; • Recursos humanos e a • Gestão com pessoas.

As mudanças e transformações na função de RH

As Mudanças e as Transformações na Área de RH

Era da industrialização Clássica ( de 1900 a 1950)

Era da industrialização Neoclássica

(de 1950 a 1990)

Era da Informação (Após 1990)

Inicio da industrialização e formação do proletariado

Transformação das oficinas em fábricas

Estabilidade,rotina, manutenção e permanência

Estruturas convencionais, departamentalização

Modelo mecanístico e burocrático.

Pessoas como mão-de-obra

Expansão da industrialização e do mercado de candidatos

Aumento do tamanho das fábricas e do comercio mundial

Inicio do dinamismo dos ambientes, instabilidade e mudança

Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organizacionais

Modelo menos mecanistico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita.

Pessoas como Recursos Humanos

Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial

Adoção de unidades de negócios para substituir grandes organizações

Dinamismo, turbulência e mudança

Necessidade de mudança Estruturas orgânicas Modelos ágeis e flexíveis. Pessoas como Parceiros

Departamento Pessoal

Departamento de Relações Ind.

Departamento de RH

Departamento de Gestão de Pessoas

Equipes de Gestão de Pessoas

Equipes de Gestão com Pessoas

As três etapas da Gestão de Pessoas

Características Relações Industriais Adm. De RH Gestão de Pessoas Formato do trabalho Centralização total das

operações no órgão de RH. Responsabilidade de linha e função de staff.

Descentralização rumo aos gerentes e as suas equipes.

Nível de atuação Burocratizada.Rotina. Departamentalizada e tática.

Focalização global e estratégica no negócio.

Comando de ação Decisões vindas da cúpula da organização e ações centralizadas no RH

Decisões vindas da cúpula da área e ações centralizadas no órgão de RH.

Decisões e ações do gerente e de sua equipe.

Tipo de atividade Execução de serviços especializados. Centralização e isolamento da área.

Consultoria interna e prestação de serviços especializados.

Consultoria interna. Descentralização e compartilhamento .

Principais atividades Admissão, rotinas trabalhistas, relações sindicais, controle do ponto, etc.

Recrutamento, seleção, treinamento, salários, benefícios, higiene e segurança do trabalho, etc.

Como os gerentes e suas equipes podem escolher priorizam as atividades, de motivar, treinar, liderar, avaliar e recompensar.

Missão da área Vigilância, coerção, coação, punições.

Atrair e manter os funcionários

Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.

Administração de RH

Gestão de Pessoas Cinco fases evolutivas

ESTRATEGICA 1985 a hoje

Aumentar o envolvimento dos colaboradores e integrar sistemas de suporte

TECNICISTA 1950 a 1965

treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios

ADMINISTRATIVA 1965 a 1985

Foco: indivíduos e suas relações (sindicatos, sociedade)

CONTÁBIL Antes de 1930

Mão-de-obra era “comprada” – enfoque contábil

LEGAL 1930 a 1950

leis trabalhistas

PA

SS

AD

O:

Evo

luçã

o d

a A

dm

inis

traç

ão

de

RH

Fonte: Marras

O Trabalhador e seus Objetivos

Melhores salários Melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no

trabalho Satisfação no trabalho Consideração e respeito Oportunidade de

crescimento Liberdade para trabalhar Liderança liberal

Orgulho da organização

A Empresa e seus Objetivos

Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos e

serviços Redução de custos Participação no mercado Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado

Administração de Recursos Humanos

Desafio da Administração de Recursos Humanos

Como as pessoas são

chamadas e tratadas nas

empresas?

MÃO DE OBRA?

RECURSOS HUMANOS?

FUNCIONÁRIOS?

COLABORADORES?

TALENTOS HUMANOS?

CAPITAL INTELECTUAL?

Mão de Obra: as pessoas são pagas para produzir,

não para pensar.

Recursos Humanos: as pessoas são recursos

produtivos, assim como as máquinas e equipamentos,

estrutura física,...

Funcionários: as pessoas são remuneradas para

produzir, podem pensar, mas continuam sendo apenas

um numerário para empresa.

Talentos Humanos: tipo especial de pessoa, com

diferencial competitivo e dotadas de competências –

CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes).

Colaboradores: as pessoas já possuem um certo valor

para empresa, podem expor suas opiniões, tem maior

participação dentro da empresa.

Capital Intelectual: é invisível e intangível . São os

Conhecimentos de cada sujeito sobre a estrutura interna da

organização, seus saberes pessoais e suas relações com parceiros

e fornecedores.

• Colaboradores agrupados em equipe • Metas negociadas e compartilhadas • Preocupação com resultados • Atendimento e satisfação do cliente • Vinculação a missão e à visão • Interdependência com os colegas e equipe • Participação e comprometimento • Ênfase na ética e na responsabilidade • Fornecedoras de atividade • Ênfase no conhecimento • Inteligência e talento

ATIVIDADE

•Empregados isolados nos cargos • Horários rigidamente estabelecidos • Preocupação com normas e regras • Subordinação ao chefe • Fidelidade à organização • Dependência da chefia • Alienação à organização • Ênfase na especialização • Executoras de tarefas • Ênfase nas destrezas manuais • Mão-de-obra

Pessoas como recursos

Pessoas como parceiros

Trabalho

Grupo com 6 pessoas no

máximo.

Leitura do caso para discussão:

RH como carro-chefe da

mudança organizacional.

Entrega: nesta aula

Gestão por Competência

Visa aproximar os objetivos organizacionais e

os pessoais;

É uma sistema maior de gestão organizacional

que direciona recrutamento, seleção,

treinamento e outros processos para a

capacitação e desenvolvimento de

competências necessárias para atingir os

objetivos da organização;

Deve estar em sintonia com a estratégia

organizacional.

Gestão por Competência

Processo contínuo e articulado de

formação e desenvolvimento de

conhecimentos, habilidades e atitudes,

onde o indivíduo é responsável pela

construção e consolidação de suas

competências (autodesenvolvimento), a

partir da interação com outras pessoas

no ambiente de trabalho, familiar, em

grupos sociais. (Bitencourt, 2000)

CONCEITOS IMPORTANTES

COMPETÊNCIA

“A chave então é a ação. Não são as palavras, é a ação.

Não são as promessas, são os resultados. Não é aquilo que

você conhece, é o que você faz”. (Arthur Diniz)

CONHECIMENTOS (SABER)

Saber o porquê

Saber o quê

Saber quem

HABILIDADES (SABER FAZER)

Tecnologias

Técnicas

Práticas

ATITUDES (SABER AGIR)

Vontade

Identidade

Comportamento

Termo surgiu em 1996

Significa:

Desenvolver um conjunto de

habilidades, aptidões e

conhecimentos compatíveis com

as exigências do mercado de

trabalho com um perfil atraente

para os futuros empregadores.

Empregabilidade

Mecanização da agricultura: Mão-de-obra

deslocada para indústria

Serviços: tecnologia substitui mão-de-obra

industrial

Conhecimento: restrita a poucos especialistas.

Empreendedores, técnicos,cientistas,

consultores, programadores e educadores.

REDUÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO

Empregabilidade

O que os trabalhadores podem

fazer para adequar-se e mesmo

antecipar-se aos novos tempos?

O que as empresas podem fazer

para atrair e manter somente

profissionais altamente

qualificados?

PROFISSIONAL:

Busca pelo autoconhecimento

Busca individual por conhecimento

Curso superior – aprendizado constante

Mercado atual: é preciso ser altamente

flexível devido a constante mudança dos

perfis de cargos

EMPRESA:

Estratégias organizacionais que incluam:

planejamento do quadro de

pessoal/plano de carreira

aproveitamento do potencial humano

Auto-avaliar as competências

profissionais:

O que eu sei fazer realmente bem?

O que eu gosto de fazer, mas ainda

devo realizar alguns esforços para

meu próprio aperfeiçoamento?

O que realmente eu não consigo

aprender ou detesto fazer?

Quais meus pontos fortes e meus

pontos fracos?

Erros praticados que afastam a

empregabilidade:

Escolher profissão pensando apenas

no retorno financeiro;

Atender exigência dos pais ou

empregadores ;

Ir atrás de modismos

Dicas para aumentar a empregabilidade:

(Trevisan, 2000)

Desenvolver a flexibilidade;

Continuar estudando e aprendendo sempre;

Desenvolver múltiplas atividades e novos

relacionamentos;

Saber escrever bem e comunicar-se com

excelência;

Saber trabalhar em equipe;

Preocupar-se inicialmente com as

possibilidades de aprendizagem e de

crescimento

Os novos desafios da gestão de RH

aplicar

Agregar

recompensar

manter desenvolver

monitorar

D E S A F I O S

A E R H

Fonte: Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas.

Processos de GP

GP

Agregando Pessoas

Aplicando pessoas

Recompensando pessoas

Desenvolvendo Pessoas

Mantendo Pessoas

Monitorando Pessoas

Recrutamento de pessoal Seleção de pessoal

O que elas devem fazer: Desenho de cargos e Avaliação do Desempenho

Recompensas e remuneração Benefícios e serviços

T&D Programas de mudanças Programas de comunicação

Relação com empregados Higiene, Segurança e QV

Sistemas de informação gerencial Banco de Dados

O QUE É RECRUTAMENTO?

É o processo pelo qual a organização divulga no mercado suas oportunidades a fim de atrair candidatos do mercado para abastecer seu processo seletivo.

Funciona como um processo de comunicação:

comunica e divulga suas oportunidades de emprego ao mesmo tempo que atrai candidatos para o processo seletivo. (Chiavenato 2008)

RECRUTAMENTO

Recrutamento Interno: A organização procura preencher determinada vaga

através do remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). É a valorização dos recursos humanos internos.

RECRUTAMENTO

INTERNO E EXTERNO

Fontes de Recrutamento Interno

• Inventário de Talentos: ou

– Mapa, Banco, ...

– Objetivo: cadastrar todos as pessoas da empresa por cargo, qualificações, competências.

– Trabalhador contratado cadastra seu currículo, normalmente em formulário predeterminado.

– Trabalhadores atualizam seu currículo.

– Vale para todos os cargos e níveis.

• Quadros de Substituição ou Remanejamento:

– Aplicam-se somente para cargos específicos.

– Objetivo: plano de sucessão. Visa substituir rapidamente posições-chaves da organização.

– A posição/cargo-chave deve ter 2 possíveis sucessores.

– Categorias para sucessão:

• Candidatos aptos a assumir o cargo a curto prazo (imediatamente ou no máximo 1 ano);

• Candidatos aptos a assumir o cargo a médio prazo (em 1 ou 2 anos);

• Candidatos aptos a assumir o cargo a longo prazo (de 3 a 5 anos).

–

Exemplo de Quadro de Substituição

Diretora – Fátima Guedes

1. Priscila Gomes – CP

2. Fábio Augusto - MP

Gerente – Priscila Gomes

1. Fabio Augusto – CP

2. Tâmara Cunha - MP

Coordenador – José Gomes

1. Patrícia Santos – LP

2. Pedro Oliveira - LP

Coordenadora – Tamara Cunha

1. Susana Santos – MP

2. Cláudia Pádua - LP

Gerente – Fábio Augusto

1. Não há – CP

2. Não há - MP

Pearson Esucation do Brasil, 2010

• Anúncios Internos de Vagas:

– Locais:

• Intranet;

• Jornal Corporativo;

• Mural da empresa.

Recrutamento Externo

É atrair candidatos que não

pertençam ao quadro de funcionários da empresa e que atendem às necessidades apresentadas num dado momento.

QUAL O FORMULÁRIO UTILIZADO PARA DAR INICIO

AO PROCESSO DE RECRUTAMENTO?

Abertura formal da vaga:

setor requisitante cargo requisitado horário de trabalho requisitos do cargo motivo da requisição data

Formulário de Solicitação de Pessoal/ Requisição de Pessoal

Para uso do Recursos Humanos:

data recebimento salário data admissão

- Substituição de pessoal;

- Decisão estratégica da empresa na busca de novas competências;

- Expectativa de aumento de

produção/serviços.

Principais fontes de recrutamento

RECRUTAMENTO

- INTERNO: na própria empresa

- EXTERNO:

. Apresentação espontânea

. Através de funcionários/Indicações

- Banco de currículos

. Parceria com outras empresas

. Anúncio em jornais ou mídias

. Internet

. Placa na portaria da empresa

. Agências de emprego

RECRUTAMENTO INTERNO - Menor custo financeiro; - Mais rápido; - Probabilidade de melhor seleção, candidato já conhecido; - Fonte de motivação para os empregados; - Aproveita melhor o potencial humano da organização; - Incentiva a permanência e fidelidade dos funcionários à organização; - Não requer socialização organizacional de novos membros.

RECRUTAMENTO EXTERNO

- Introduz sangue novo na organização; - Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades e conhecimentos; - Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; - Incentiva a interação da organização com o mercado de RH; - Aproveita o investimento em treinamento.

- Não cumprir com as expectativas dos funcionários; - Conflito de interesses; - Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual, mantendo a cultura organizacional existente; - Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; Se mal administrado pode funcionar como um sistema fechado de reciclagem contínua.

- Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários, reduzindo a fidelidade dos funcionários; - Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários; É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

VA

NTA

GE

NS

D

ES

VA

NTA

GE

NS

O QUE É SELEÇÃO?

SELEÇÃO

É a escolha, entre os vários candidatos recrutados, daqueles com perfil mais adequados aos cargos existentes na organização ou às competências necessárias;

A seleção é a comparação dos requisitos do cargo a

ser preenchido e o perfil dos candidatos. O selecionador não impõem o candidato aprovado, mas presta serviço especializado recomendando aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A decisão final cabe ao requisitante. Os dois são indispensáveis, um pela técnica e outro pela decisão.

(Chiavenato 2008)

Etapas do processo de Seleção de Pessoal

CANDIDATOS

RECRUTADOS

Análise de Currículo

Ou

Entrevista

Decisão negativa

Possível aproveitamento do candidato em outros cargos ou Recusa por parte do candidato ou Recusa por parte da empresa

Decisão Positiva

TESTES

-Conhecimento

- Psicológicos Decisão negativa

Decisão Positiva

ENTREVISTA DE

SELEÇÃO Decisão negativa

Decisão Positiva

ENTREVISTA

TÉCNICA

EXAME

MÉDICO

Decisão negativa

Decisão Positiva

REFERÊNCIAS

DO

CANDIDATO Decisão negativa

Decisão Positiva

ADMISSÃO

Decisão negativa

Decisão Positiva

Possível aproveitamento do candidato em outros cargos ou Recusa por parte do candidato ou Recusa por parte da empresa

CURIOSIDADES

Vocês sabiam que uma empresa não pode exigir mais que 6 meses de experiência de um candidato a

emprego?

Seu objetivo é a confirmação das informações

colocadas no currículo. Aprofundar e conhecer

o candidato, sua atuação, competências,

motivação, verificar se atende o perfil que o

cargo exige;

Também temos condições de observar a

capacidade de comunicação, habilidade de

liderança, nível de ansiedade, capacidade de

argumentação, objetivos do candidato;

ENTREVISTA INDIVIDUAL/TÉCNICA

Fatores como postura, roupas e atitudes,

também contribuem para contratação;

A entrevista depende também dos métodos utilizados pelo entrevistador;

Na entrevista o entrevistador deve falar pouco, formulando perguntas de longa resposta e evitar emitir opiniões pessoais;

Deve-se cuidar com julgamentos a primeira vista, preconceitos pessoais.

Planejamento da Entrevista:

Boa entrevista começa antes da hora;

Devemos arrumar a sala, a mesma deve ter privacidade, cumprir o horário marcado com o candidato, analisar os requisitos da vaga e currículo para preparar o roteiro da entrevista;

Devemos ter em mãos o máximo de dados possíveis do candidato como currículo e testes já realizados.

Apresentação:

Cumprimentar o candidato, dizendo seu nome e cargo que ocupa na empresa;

Criar um clima propício para entrevista, deixar o candidato a vontade, fazer comentários antes do início da entrevista como por exemplo, comentários genéricos sobre tempo, oferecer água, café, estimular um pequeno diálogo informal;

Explique o tipo de atividade da empresa e a importância do cargo;

Antes de iniciar a entrevista esclareça o objetivo da entrevista, esclareça as dúvidas, explique a vaga, horário, salário e verifique se há interesse por parte do candidato;

Faça pequenas anotações, mas não a entrevista toda, explique ao candidato o que está fazendo;

Fique atento a comunicação não-verbal como postura, gestos;

Diga ao candidato se há mais pessoas sendo entrevistadas, quais são as etapas do processo e até quando será dado o feedback.

Tipos de entrevista:

Estruturadas: roteiro predefinido.

Semiestruturadas: roteiro predefinido mas permite improviso.

Não estruturadas: não tem roteiro predefinido.

Entrevista comportamental com foco em competência.

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA

Explora os comportamentos e resultados passados, prevendo comportamentos e resultados futuros.

Investiga como o profissional se comportou em situações similares a da competência desejada para o exercício do cargo.

Investiga comportamento passado

Planejada com base no perfil de competências

Entrevista personalizada

DIFERENCIAIS:

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Toda a resposta da entrevista por competência pode ser desmembrada em três partes:

Contexto (tem um contexto compreensível) Ação (deixa claro qual a ação tomada) Resultado (informa os resultados obtidos com a ação)

CONTEXTO

AÇÃO

RESULTADO

Resposta Comportamental

Completa

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

O QUE UMA PERGUNTA COMPORTAMENTAL DEVE TER COMO RESPOSTA?

Exemplos reais da atuação passada descrita pela pergunta.

Deixar claro que é o autor da ação.

Relatar um comportamento contendo Contexto compreensível,

deixando clara a Ação que foi tomada e o Resultado obtido.

# Não aceite respostas inconsistentes #

EXEMPLOS

EXEMPLOS DE PERGUNTAS:

1. Fale-me sobre uma situação em que, durante a produção de um evento,

as coisa não ocorreram como o esperado.

2. Descreva uma situação, no seu emprego anterior, em que você teve um

problema com um de seus colegas e como lidou com isso.

3. Relate uma situação na qual, durante um trabalho em equipe, um dos

membros não participava com a parte dele. Como você se sentiu e o que fez

para resolver a questão?

4. Relate uma situação em que um projeto que você desenvolveu não obteve

o resultado esperado. Como administrou a situação?

Etapas da entrevista:

Quebra-Gelo

Histórico Profissional

Formação Escolar

Dados familiares

Dados sociais

Encerramento:

Verificar se há dúvidas e perguntas por parte do candidato, avisá-lo da próxima etapa;

Síntese da Entrevista (Parecer):

Descrever os aspectos relevantes da entrevista.

Atitudes Negativas do candidato:

Não olhar para entrevistador;

Olhar disperso;

Deixar celular ligado;

Chegar atrasado;

Esquivar-se das perguntas;

Falar mal da empresa anterior;

Mexer em objetos, demonstrando ansiedade.

Fatores de possível avaliação:

Aparência pessoal;

Facilidade de comunicação;

Experiência;

Intenções quanto ao emprego;

Conhecimento do trabalho;

Motivação; Organização e apresentação idéias; Interesses sociais e hobbies.

ATIVIDADE EM GRUPO

1.Realizar a leitura do texto; 2.Responder as questões.

JOGO DE CONSENSO

Dinâmica de Grupo

Envolve jogos de grupo, com situações estruturadas,

relativas a um cargo ou não, em que os integrantes interagem;

Técnica muito utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integração social, liderança, etc;

A prática apresenta diversos usos organizacionais, entre os quais:

levantamento de problemas

discussão e solução de questões polêmicas

seleção

treinamento

Objetivo: ter claro o que queremos alcançar.

Materiais-recursos: som, papel, revistas, tesouras, canetinhas, colas, cartazes,...

Ambiente – Clima: amplo, tranqüilo, apropriado ao trabalho que será desenvolvido, onde as pessoas consigam participar do que está sendo proposto.

Tempo determinado: devemos comunicar o tempo de duração para o candidato.

Número de participantes: evitar grupos grandes.

Perguntas: que permitam resgatar a experiência, avaliando os sentimentos, aprendizado.

Dinâmica de Grupo

Apresentação: horário de trabalho, atribuições, salário quando conveniente, benefícios...;

Jogo Quebra-Gelo: Para tirar as tensões do grupo, pode ser uma brincadeira para descontraírem, são recursos que aproximam as pessoas e facilitam o início da seleção;

Técnica de Apresentação: Possibilita descobrir quem é o candidato, de onde vem, o que faz, como e onde vive, o que gosta, pensa,...

Formação escolar: São as primeiras informações sobre o candidato;

Fases da Dinâmica

Atividade Principal: Jogos vivenciais específicos para cada função/cargo;

Dados familiares e sociais: com quem vive, laser...

Finalização: dúvidas ou perguntas dos candidatos, próximas etapas seletivas.

Saber ouvir a equipe;

Dividir materiais;

Organizar e planejar antes de execução da

tarefa;

Colocar as idéias e valores de forma clara e

objetiva;

Expor as opiniões com segurança e

fundamento.

Pontos de destaque na dinâmica

Não participar das atividades;

Mostrar arrogância;

“Atropelar” o grupo;

Fingir comportamento.

Pontos negativos na dinâmica

APLICANDO PESSOAS

Orientação das Pessoas: programas de

socialização e integração dos funcionários à

cultura organizacional.

Cargos e Salários: maneira de desenhar e

estruturar os cargos dentro da organização.

Avaliação do Desempenho Humano:

monitoração da performance das pessoas

em suas atividades.

“ Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado ( ensinado ) aos demais ( novos ) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aqueles problemas “

( Marras, 2000 )

“A Cultura organizacional é o sistema de ações, valores e crenças compartilhado que se desenvolve numa organização e orienta o comportamento dos seus membros. No ambiente dos negócios, normalmente nos referimos a esse sistema como cultura corporativa. Assim como não há duas pessoas com a mesma personalidade, não existem duas culturas organizacionais perfeitamente idênticas.”

( Jr, Schermerhorn, 1999 )

Os elementos que compõe uma empresa

Estratégia

Estrutura

Sistemas

Pessoas

São elementos

norteadores da Cultura de

uma organização

A cultura de uma organização traduz de certa forma sua identidade e personalidade.

As empresas são verdadeiras comunidades de pessoas que fazem negócios para permanecerem vivas.

As organizações são constituídas de pessoas. São elas que tomam as decisões. Nada acontece numa organização até que as pessoas tomem

decisões e ajam em seu nome.

Segundo Darf (1999, p. 244), "a cultura de uma organização geralmente começa com

um fundador ou um líder pioneiro que articula e implanta idéias e valores

particulares como visão, uma filosofia ou uma estratégia comercial".

CULTURA ORGANIZACIONAL

ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS: • Estrutura Organizacional • Descrição de cargos • Objetivos e Estratégias • Métodos e procedimentos

Componentes Visíveis e

observáveis

ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS: • Percepções e atitudes das pessoas • Sentimento e normas de grupos • Valores e expectativas • Relações afetivas

Componentes Invisíveis, aspectos

emocionais

Orientação Pessoal

Organização

Pessoas que ingressam

Mudanças internas

Ambas situações, as pessoas precisam saber em que situação se encontram, que rumo seguir, metas e resultados a cumprir.

Ajustar-se a cultura da Organização

Socialização Organizacional

Seleção Novo Membro

Integração (explicar contexto, filosofias, integrar a cultura)

Maneira como a organização recebe os novos

funcionários e os integra à cultura para que

possam comportar-se de maneira adequada às

expectativas da organização.

Métodos de Socialização Organizacional

Processo Seletivo: entrevista onde o candidato conhece seu futuro ambiente de trabalho

Conteúdo do cargo: novo colaborador deve receber tarefas capazes de serem executadas no início, somente depois as mais complexas

Supervisor como tutor: tutor tem o papel de integrar o novo colaborador na organização

Equipe de trabalho: equipe de trabalho tem o papel de auxiliar na socialização. A aceitação grupal é muito importante

Programa de integração: treinamento inicial destinado a familiarização do novo membro na organização, também seus principais produtos e serviços, objetivos.

Programa de Orientação

objetivos:

Reduzir a ansiedade das pessoas

Reduzir a rotatividade

Economizar tempo – se os novos não ganham

orientação, gastam mais tempo para

conhecer a organização

Desenvolver expectativas realísticas: o que

se espera do novo colaborador e quais os

valores almejados pela organização.

Cargos e Salários

Antigamente Ser Humano: peça da

engrenagem da organização

Atualmente Ser Humano: fonte de

vantagem competitiva

Necessita de “valorização” , “recompensa” e

“remuneração”.

Salário:

Remuneração fixa, paga em dinheiro, geralmente mensalmente.

Remuneração:

Além do salário, tem a remuneração variável (participação nos lucros e resultados, participação acionária) e os benefícios (assistência médica, vale-transporte, seguro de vida em grupo...)

A remuneração é uma forma de RECOMPENSA

O que é cargo?

Está relacionado as tarefas que as pessoas desempenham;

Para as pessoas: cargo é fonte de expectativa e motivação;

Para as organizações: cargo é a aplicação das pessoas nas tarefas;

O cargo é definido no organograma, o que possibilita definir seu nível hierárquico, a subordinação e subordinados.

Desenho de Cargos

O que significa?

Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar;

Quais são os métodos e processos de trabalho a ser desempenhado;

A quem o ocupante deve se subordinar;

Quem o ocupante deve supervisionar ou dirigir.

Conteúdo do Cargo

O que faz Tarefa e atividade a executar

Quando faz

Periodicidade: diária, semanal, mensal, anual, esporádica

Como faz Através de: pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e informações

Onde faz Local e ambiente de trabalho

Por que faz

Objetivos do cargo, Metas e resultados a atingir

Gestão de Carreira

Carreira: sequência de atitudes e

comportamentos, associada com

experiências e atividades relacionadas ao

trabalho, durante o período de vida de uma

pessoa. (Hall, 1976)

Hoje – organizações tem seus níveis

hierárquicos reduzidos, com isso, a carreira

está se tornando horizontal

Algumas organizações adotam a Carreira em

Y

Carreira em Y?

Promoções ou substituições podem ser:

Verticais – cargos mais elevados

Horizontais – Cargos no mesmo nível ou

mais complexos

Autogerenciamento da Carreira:

O tradicional planejamento de carreira,

cede lugar para o autogerenciamento;

Quem deve administrar a própria carreira é

a pessoa e não mais a organização;

Cada pessoa deve procurar conhecer seus

talentos e saber como desenvolvê-lo e

aplicá-lo na vida profissional.

Planejamento, Desenvolvimento e Gestão

da Carreira:

Planejamento de carreira: a empresa

identifica futuras necessidades de

promoção e implementa meios de

preenchê-las;

Desenvolvimento da Carreira: envolve

planejamento e gestão da carreira, como

os meios e recursos para preparar as

pessoas;

Gestão da Carreira: organização seleciona,

avalia, da atribuições e desenvolve as

pessoas para obter um grupo qualificado

para atender necessidades futuras.

Autogerenciamento da carreira: cada

pessoa faz a gestão da sua carreira,

sendo responsável em se atualizar,

reciclar a fim de manter a

empregabilidade

Empregabilidade: condição de uma

pessoa manter-se sempre

empregada e constantemente

procurada e convidada pelas

organizações do mercado

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Objetivo: mudar positivamente a cultura

organizacional, tornando-a mais transparente,

dinâmica e alinhada;

Visa conhecer as diferenças entre os

colaboradores, diagnosticando e analisando o

desempenho individual e grupal, promovendo o

crescimento pessoal e profissional, bem como

melhor desempenho;

Importante insumo para:

Planejamento da organização e do RH;

Programas de T&D;

Programas de Remuneração Estratégica;

Programas de retenção, motivação e sucessão.

Avaliação Tradicional:

Antigamente avaliar era

responsabilidade somente das chefias

e realizadas sigilosamente.

Resultado ficava guardado e o

interessado somente tomava

conhecimento quando a promoção

acontecia.

O processo era vinculado a

remuneração.

Chefias nem sempre preparadas para

avaliar, gerando injustiças.

Avaliação Moderna:

Auto-avaliação já é considerada.

Chefias discutem sua percepção

com os empregados que

participam da decisão final.

Seu contexto é de

desenvolvimento e ampliação das

competências.

Benefícios e beneficiários da avaliação

Organização

-Dados sobre desempenho organizacional

- Dados de planejamento de RH

- Melhor comunicação

- Melhor motivação

- Melhor desempenho organizacional

Avaliado - Melhor compreensão

dos requisitos de desempenho, levando a

melhorá-lo

- Oportunidade para discutir

problemas/queixas

- Enfoque sobre si mesmo e necessidades

pertinentes

Avaliador - Melhor desempenho

da equipe

- Retificação de problema

- Retorno sobre si mesmo

Fonte: Gillen (2000, p.9) e Siqueira (2002, p.59)

Ferramentas para avaliar o desempenho

Testes de personalidade.

Entrevista comportamental.

Questionários: são mais tradicionais. Hoje utilizados por algumas empresas de forma informatizada através da intranet.

Técnicas vivenciais.

Estudos de caso.

Título > Subtítulo > Nome slide

Avaliação por parte do participante/colaborador

Top-down: modelo tradicional, cada colaborador é avaliado apenas pelo seu superior direto.

Autoavaliação

Avalição 180º: superior e colega avaliam.

Avaliação 360º: superior, colega, subordinados, clientes, fornecedores, parceiros.

Título > Subtítulo > Nome slide