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ISO/TS 16949:2009

Sistemas de Gerenciamento da Qualidade Automotiva

Requisitos particulares das NormasISO, voltados para organizações de

produção automotiva e peças de reposição pertinentes

Objetivos e conteúdos do curso

Este curso apresenta a Norma ISO/TS 16949:2009 (última edição).Os participantes do treinamento, por meio de exercícios eanálises teóricas, irão obter o conhecimento necessário paraimplementação do Sistema de Gestão da Qualidade Automotiva,em conformidade com essa norma.

Durante este curso iremos ver (conteúdos gerais):

� Apresentação da norma ISO/TS 16949:2009.� Interpretação dos requisitos dessa norma.� A relação entre ela e a norma ISO 9001� Estratégias e recursos para sua implementação. � Utilização de suas ferramentas: FMEA, APQP, PPAP, MSA e CEP.

Conteúdos de cada módulo

Norma ISO/TS 16949 – Sistema de Gestão da QualidadeRequisito 8, Exercícios

MÓDULO 5

Norma ISO/TS 16949 – Sistema de Gestão da QualidadeRequisitos 6 e 7, Exercícios

MÓDULO 4

Norma ISO/TS 16949 – Sistema de Gestão da QualidadeRequisito 5, Exercícios

MÓDULO 3

Norma ISO/TS 16949 – Sistema de Gestão da QualidadeRequisitos 0 a 4, Exercícios

MÓDULO 2

Visão geral da evolução da qualidade e da organização ISO, até aISO/TS 16949:2009 – Fundamentos, Vocabulário, Exercícios

MÓDULO 1

Módulo 1

Visão geral da evolução da qualidade e da organização ISO, até a ISO/TS 16949:2009

– Fundamentos, Vocabulário, Exercícios

Cenários mundiais de mudanças

Mudanças ocorrendo:

Impactos das mudanças:

� Nos países

� Nas empresas

� Nos consumidores

� Em cada um de nós

� Políticas

� Sociais

� Econômicas

� Tecnologia

� Materiais

� Qualidade

� Relações trabalhistas

� Preços

� Prazos de entrega

� Atendimento (pré, durante e pós-venda)

� Etc

Como responder aos impactos?

??????

Mudanças dos consumidores

� Exigências de padronização e atendimento a necessidades específicas;

� Ingresso da sociedade de consumo a maiores camadas da população;

� Valorização maior da relação custo–benefício;

� Progressiva diversificação de mercado, com maior tecnologia;

� O consumidor protesta, cria leis de proteção, exige responsabilidade sociale impacto ambiental, além de segurança;

� Maior conhecimento de seus direitos, articulação em grupos de pressão,exigindo garantia maior, obrigando as empresas a criar serviços deatendimento e assistência técnica (muda o perfil do consumidor);

� Maiores concorrência e dificuldade com matérias primas (substituições);

� Consumidor mais crítico, buscando: qualidade, preço e atendimento;

� Pesquisa da Coca Cola: as pessoas contam suas experiências ruins para10 outras, enquanto as positivas são contadas para apenas 5.

Evolução da qualidade

� Com as mudanças dos consumidores e o aumento das demandas, asempresas passam a fabricar mais (linhas de montagem) e com maisqualidade, menores custos, em prazos mais curtos e melhoram oatendimento (pré, durante e pós venda).

Ações emergenciais Ações corr. / prevent.

ArtesãoMestre

Inspetor

Controle estatístico da qualidade

Garantia da qualidade

Sistema de gestão daqualidade – ISO 9000

Qualidade “ideal”

Enfoque sistêmico

Os grandes “gurus”

� Shewhart foi um dos precursores na geração da qualidade, com oCEP (1927), sendo seguido por Deming, Juran, Feigenbaum,Ishikawa, Crosby, etc.

DemingDeming, 1950, 1950

FeigenbaumFeigenbaum, , JuranJuran, 1960, 1960

IshikawaIshikawa, , CrosbyCrosby, 1970, 1970

19801980

19901990

Japão, QualidadeJapão, Qualidade

Japão, Qualidade TotalJapão, Qualidade Total

EUA, Europa, Tigres EUA, Europa, Tigres AsiAsiááticosticos

PaPaííses em desenvolvimentoses em desenvolvimento

Gurus – Pontos estratégicos comuns

� Comprometimento da alta direção

� Conselho da Qualidade

� Mensuração das não-conformidades

� Utilização de indicadores numéricos

� Conscientização, educação e treinamento de todos

� Preparação do pessoal em itens específicos

� Objetivos claros para o aperfeiçoamento contínuo

� Estímulo à participação de todos

� Trabalho em equipe e projetos de melhoria

� Reconhecimento dos novos comportamentos

Escada da qualidade

4. MELHORIA CONTÍNUAA voz do consumidor. Ênfase: pessoal, processo,

produto, planejamento, prazos e custos

3. ORIENTAÇÃO SISTÊMICAControle da qualidade em todos os departamentos

2. ORIENTAÇÃO PARA PROCESSOControle da qualidade durante a produção (inclui CEP)

1. ORIENTAÇÃO PARA PRODUTOInspeção, após a produção, auditoria do produto acabado

Quem é o responsável pela qualidade?

Esta é uma estória sobre 4 pessoas, chamadas:

TODO MUNDO , ALGUÉM , QUALQUER UM e NINGUÉM .

A qualidade era um serviço importante a ser feito,

E TODO MUNDO estava certo de que ALGUÉM faria.

QUALQUER UM poderia ter feito.

Mas, ALGUÉM ficou zangado sobre isso, porque era serviço de TODO MUNDO.

TODO MUNDO pensou que QUALQUER UM poderia fazê-lo,

Mas NINGUÉM percebeu que TODO MUNDO não o faria.

No fim, TODO MUNDO culpou ALGUÉM quando NINGUÉM fez o que QUALQUER UM poderia ter feito.

Normalização

� Objetivos de se utilizar normas:

� Comunicar requisitos;

� Estabelecer referenciais e unidades comuns de medição (indicadores);

� Criar uniformidade/consistência/padronização (produtos e processos);

� Facilitar intercâmbio, aumentando a confiabilidade (produtos/processos).

� A normalização:

� Cria métodos comuns e consistentes, sendo uma forma de consolidaros avanços científicos e tecnológicos e de intensificar a produtividade.

� Ford: intercambialidade de peças/homens/máquinas, obtendo fábricasflexíveis, com alta performance (carros, com custo acessível, a todos).

� A necessidade de atender às inovações e aos rígidos padrõesna produção de peças para montagem, alavancou odesenvolvimento de normas, que buscavam a padronização demétodos, máquinas e instrumentos.

Normas para sistemas da qualidade

� Desenvolvidas inicialmente na indústria bélica, durante a 2ª. GuerraMundial, para se ter armas modernas e confiáveis, em grande escala.

� A precisão exigida de máquinas/sistemas, impactou na documentação dasnormas, como forma de apresentar os requisitos a serem atendidos.

� Elas não devem se restringir às especificações técnicas, sendo criadas paraajudar a estabelecer requisitos básicos, estruturando sistemas quegarantam a qualidade e atendam às expectativas, de forma consistente.

� EUA, 1963: norma para sistema da qualidade MIL-Q 9858-A, formando abase para outras. Desde então, muitos países criaram suas próprias normas,como: Canadá: Série Z-299; França: AFNOR X 50-110; Alemanha: DIN 55-355; Holanda: NEN 2646; Reino Unido: Série BS-5750, EUA: MIL-Q-9858;Brasil: NBR19000 (NBR 8593, 8595, 8596, 8597-1984).

� Expansão: início da década de 90, na busca da economiaglobalizada/competitiva A normalização é um processodinâmico/permanente, para facilitar relações comerciais ebuscar atender aos anseios do consumidor.

Origem/premissas das normas ISO 9000

� 1947: Criação da ISO (International organization for standardization), paradesenvolver normas/testes/certificações válidas/utilizadas em todo o mundo,encorajando o comércio de bens e serviços.

� Inicialmente: Poucos membros, entre eles o Brasil, cada um com seuorganismo normalizador, ela se faz presente hoje em mais de 170 países,com mais de 180 comitês técnicos, para diferentes setores/produtos.

� 1987: Normas da Série ISO 9000, como documentos normativos que definemrequisitos para estabelecer/documentar/manter um sistema de garantia daqualidade. Desenvolvido pelo comitê técnico TC 176, baseadas em normas dequalidade já existentes/usadas como: a inglesa BS-5750, a européia EN29000, a americana Q-90 da ASQC, a canadense Z-299, entre outras.

� Objetivo: desenvolver norma de garantia da qualidade,fornecendo diretrizes às indústrias, para estabelecer sistemasque administrem e garantam a qualidade, com abrangênciamundial, para melhorar a eficiência, a produtividade e aqualidade.

Sistema de gestão da qualidade (SGQ)

REQUISITOS RESULTADOS

REALIZAÇÃO

� “SGQ é a estrutura organizacional, são as responsabilidades, os procedimentos,os processos e recursos da organização, necessários para implementar a gestãoda qualidade.”

� Fundamento lógico da certificação do sistema: Estando um sistema daqualidade implantado, de acordo com uma norma, funcionando de formaadequada, sendo monitorado e controlado, naturalmente os produtos e serviçossatisfarão aos requisitos dos clientes.

REQUISITOS RESULTADOS

REALIZAÇÃO

Racionalidade do SGQ

� Clientes querem produtos com características que satisfazem suasnecessidades e expectativas.

� Esses requisitos podem ser especificados contratualmente pelo cliente ouserem determinados pela própria organização.

� Como os requisitos do cliente estão em constante mudança, há que semelhorar continuamente produtos e processos.

� O SGQ encoraja a organização:� A analisar os requisitos dos clientes;� Definir seus processos, para gerar produtos dentro da especificação, e manter os processos sob controle;� Estruturar a melhoria contínua, para aumentar a probabilidade de conseguir a satisfação do cliente.

Obs.: Um SGQ não estabelece requisitos para produtos, pois esses sãoespecificados pelos clientes, pela organização ou por regulamentação,podendo conter especificações técnicas, padrões de produtos,conformidades contratuais e regulamentares.

Evolução da ISO

� Suas normas são emitidas como projetos (Diretiva ISO/IEC, Parte 3). Oscomitês preparam seus projetos e os circulam entre os membros (votação).

� Hoje, a quantidade de normas emitidas é grande, abrangendo novas áreas,como, Meio ambiente (ISO 14000), Saúde e segurança ocupacional (ISO18000), além de atuar atividades específicas (Alimentos, TI, etc).

� A Família 9000 passou por alterações, eliminando algumas normas eacrescentando outras. Ela envolve, hoje, entre outras:

� ISO 9000– Sistema de gestão da qualidade (SGQ) -Fundamentos e Vocabulário;� ISO 9001 – Sistema de gestão da qualidade (SGQ) –Requisitos;� ISO 9004 – Sistema de gestão da qualidade (SGQ) –Diretrizes para melhoria de desempenho;� ISO 19011 – Diretrizes para auditorias de sistemas de gestão da qualidade;� Normas adicionais, relatórios técnicos e/ou brochuras para assuntos específicos (metrologia, treinamento, etc).

ISO 9001

� É a edição mais recente, referindo-se a Sistemas de gestão da qualidade –Requisitos.

� É aplicável a empresas genéricas, que queiram demonstrar sua capacidadepara fornecer produtos que atendam de forma consistente aos requisitos dosclientes e aos requisitos estatutários/regulamentares.

� Sua implementação, embora voluntária, é estratégica, visando a melhoriacontínua de seus processos e produtos, condição até de sobrevivência nosmercados de hoje.

� Sua aplicabilidade estende-se a uma grande diversidade de empresas, comdiferentes necessidades, sendo que seus requisitos são complementares aosrequisitos de produtos/serviços.

É uma ferramenta para gerar lucro, através do aperfeiçoamento contínuo de seus processos e, por

conseqüência, de seus produtos e serviços oferecidos, aos abrangentes e exigentes mercados,

inclusive internacionais.

Certificações ISO 9001

020.00040.000

60.00080.000

100.000120.000

140.000160.000

Chi

na

Itália

Japã

oEs

panh

aR

eino

Uni

do

USA

Alem

anha

Índi

aFr

ança

Aust

rália

Bras

ilN

º cer

t.

Certificações até 2005: 776.608 (+18%) – 161 países

Brasil: 8.533 certificações (+39,4%) – 18º

A título comparativo, vejamos alguns números do final de 1994: o ReinoUnido tinha 30.500 certificações, os EUA tinham 4.500, o Brasil tinha470 (chegando a 1.400 em 1997, e a China nem aparecia na estatística.

Visões negativistas da ISO

� É burocracia pura! � Não serve para o Brasil!� É contra a cultura da empresa!� Não funciona na prática! � Não vamos parar de vender para fazer a ISO! � O que interessa é a qualidade do produto!

A MR A MR A MR A Tempo

Nº

docu

men

tos

A = Auditoria

MR = Análise crítica

� Frases assassinas:

Requisitos do SGQ - ISO 9001

� Índice

� Seção 0 – Introdução

� Seção 1 – Objetivo

� Seção 2 – Referência normativa

� Seção 3 – Termos e definições

� Seção 4 – Sistema de gestão da qualidade

� Seção 5 – Responsabilidade da direção

� Seção 6 - Administração de recursos

� Seção 7 – Realização do produto

� Seção 8 – Medição, análises e melhoria

ISO 9001 – Princípios do SGQ

� Foco no cliente (externo/interno)� Liderança sobre objetivos comuns� Envolvimento de todas as pessoas

� Abordagem de processo� Abordagem sistêmica para a gestão� Melhoria contínua (melhorar sempre)

� Abordagem de fatos para tomada de decisão� Relacionamento de parceria com fornecedores (benefícios mútuos entre clientes e fornecedores)

Envolve aspectos técnicos e sócios

Sistema

técnico

Sistema

sócio

PessoasCrenças

Valores

Etc

Manutenção

Processos

MáquinasMateriais

EtcVejamos exemplos de entendimento

desses princípios, nos próximos slides

Princípios - Foco no cliente

� Um supermercado monta sala de diversões para que filhos declientes possam usar, enquanto as compras são feitas.

� Um lojista, vendendo computadores, nos dá todas asinformações sobre diferentes tipos de máquina que dispõe,focando nosso real uso, sem levar em conta seu preço.

� Uma empresa direciona produtos voltados ao gosto depúblicos regionais (ex.: Gessy Lever, com fábrica no Nordeste,fabricando sabão em pedra, hoje ainda muito usado lá).

� Uma organização disponibiliza uma linha telefônica 0800 ouum setor da SAC, para nos atender no pós-venda.

� Um gerente faz semanalmente reuniões com seu pessoal, paraentender suas dificuldades e ouvir sugestões.

Organizações precisam aprender a ouvir seus diferentes clientes, para entender suas reais expectativas, atuais e futuras, e direcionar produtos

e serviços voltados para satisfazê-las.

Princípios – Liderança sobre objetivos comuns

� Uma empresa, como a J. Macedo Alimentos, ao elaborarsua visão de futuro e missão, ouve pessoas de seus 13moinhos de farinha, distribuídos de Fortaleza a PortoAlegre, em diferentes níveis hierárquicos, para entendermelhor seus valores, crenças e culturas regionais.

� Uma multinacional, como a Ford Brasil, deixa de montarautomóveis, todas as quartas feiras, das 8:00 até 8:30horas, para que ocorram reuniões participativas em váriospontos do piso de fábrica, onde os colaboradoresapresentam projetos/idéias de melhoria, e todos osfuncionários, líderes ou não, podem participar/colaborar.

� Empresas elaboram avaliações 360º, onde “todos avaliamtodos”, com base em critérios pré-estabelecidos.

Na cultura empresarial, as lideranças (diretores, gerentes, encarregados, etc) traçam diretrizes/estratégias, cuidando antes de

ouvir todas as partes interessadas (acionistas, mercados, colaboradores, comunidade, etc).

Princípios – Envolvimento de todos

� Os objetivos individuais, embora básicos, precisam darlugar aos objetivos da organização, que devem serelaborados com a participação de todos que nelatrabalham. Dessa forma o homem respeita a empresa eesta também respeita aquele.

� Na Ford Brasil, o operário mais simples na hierarquiaconhece sua missão própria e a de seu setor. Percebeque elas estão alinhadas com a missão, a visão de futuroe os valores da organização. Assim, todos entendemcomo seus esforços contribuem para os resultados.

� Reconhecimento de todos, quanto as atividades atuaisque são de sua única responsabilidade, além danecessidade de buscar melhorias contínuas.

Sentimento de todos de que a organização a qual pertencem também édeles, e é através do comprometimento individual de todos que são

gerados os resultados da mesma.

Princípios – Abordagens de processo e visão sistêmica

� Todos os funcionários entendem que a qualidade final deum produto/serviço depende da qualidade interna dasdiversas atividades individuais.

� A empresa é um processo, mas qualquer etapa internatambém o é, contendo entradas e saídas.

� Os processos precisam ter: procedimentos de trabalho,pessoas habilitadas, equipamentos e ambientes capazes,materiais específicos, informações e comunicaçõesprecisas, e padrões de desempenho adequados.

� Melhorias nos elementos de cada processo sãoidentificadas pelos que nele estão envolvidos.

� O conjunto é mais importante que as partes, não podemexistir departamentos e atividades “estrelas”.

A abordagem de processo implica numa visão sistêmica, exigindo monitoramento permanente de todos os processos, pois sua eficácia

depende da interdependência das partes (gestão do processo).

Princípios – Melhoria contínua

� Melhorar sempre, pois “o ótimo é inimigo do bom”, temosque encantar nossos clientes.

� A 3M do Brasil tem uma diretriz voltada para, anualmente,modificar cerca de 30% de seus produtos, mesmo quetenham liderança de mercado (liderar sempre).

� A história nos mostra empresas que tinham liderança,mas ficaram na inércia, sendo ultrapassadas (Matarazo,Brosol, Oliveti, Mapin, Mesbla, etc, são exemplos).

� Realizar análises críticas periódicas, conhecer o statusatual, identificando pontos a serem melhorados (auditoriasinternas), gerando ações preventivas, para evitar perdas.

� No Japão, por exemplo, cerca de 90-95% das melhoriasvêm de idéias dos grupos de Kaizen.

Lideranças devem incentivar permanentemente ações de grupos autônomos, para maximizar o desempenho global da organização (é

preciso usar indicadores para medir o avanço do desempenho).

Princípios – Decisões focadas em fatos

� Todos os processos e produtos devem ser monitorados emensurados, para se ter indicadores numéricos (evidênciasobjetivas) da melhoria de resultados, acabando com os“achismos” largamente usados no passado.

� Processos individuais normalizados, estabilizados ecapazes deixam a organização saudável (eficazes).

� Exemplos de medições: redução de tempo de setup,aumento de produtividade, diminuição de retrabalho erefugo, eliminação de recalls, análises custo-benefício,facilidade na implementação de ações de melhorias,aumento da lucratividade, redução do custo operacional,tempo de parada de máquina, tempo médio entre falhas, ....

� Usar as reuniões mensais de análise crítica para estudar aevolução dos indicadores (isso é auditável), criar outrosindicadores e propor metas numéricas mais ousadas.

A estatística muito pode ajudar no levantamento de dados, na busca de tomadas de decisão mais direcionadas/focadas e eficazes.

Princípios – Envolvimento com fornecedores e clientes, buscando benefícios mútuos

� Clientes e fornecedores devem ser parceiros e todosprecisam auferir benefícios mútuos.

� Forçar fornecedores a reduzir exageradamente nosso preçode venda, manipulando informações da concorrência, emnada ajuda, colocando em risco o grau de confiança. Omesmo acontece com alterações da programação deentrega, de forma unilateral, em cima da hora.

� Quando a Ford Brasil abriu sua fábrica de Camaçari, elaapoiou/investiu no desenvolvimento local de fornecedores.

� Tentar enganar clientes enviando algumas peças ruinsentre peças boas, também é exemplo de falta de parceria.

� A fábrica da Volkswagem de Rezende é um ótimo exemplode parceria entre a montadora e os sistemistas (qualidadeaté no pré-venda).

A parceria com clientes e fornecedores é jogo ganha-ganha, gerando sempre um equilíbrio de interesses.

Exercício

� Tomemos um pequeno restaurante que você freqüenta sempre (“Serve Bem”),do Seu Nelson, que conhece seus consumidores por nome (até o apelidocarinhoso), pois está há 15 anos no mesmo local de seu bairro.

� Suas refeições são sempre saborosas (“tempero igual ao de casa”), tendo altaflexibilidade, tanto na variedade do que serve, quanto no horário defuncionamento (“até o último cliente”). Garçons, cozinheiras e atendentes sãocorteses e, entre eles, paira um clima de apoio/colaboração (quase umafamília, incluindo o Seu Nelson, sua esposa Dona Ana, sempre pesquisando osabor das refeições, que coordena a cozinha e o Nelsinho, que fica no caixa).

� Seus fornecedores são praticamente os mesmos, os quais procuram sabermudanças de cardápio, sugerindo verduras e frutas da estação, a um preçomuito competitivo. Com isso, raramente o preço da refeição aumenta.

� Nelsinho ajuda na organização geral, cuidando também do almoxarifado deprodutos (sempre limpo e padronizado, facilitando a rápida busca do que sedeseja a cada dia). Tudo contribui para ter clientes fiéis.

� Nelsinho sempre pede sugestões de cardápio, e investiga insatisfaçõeseventuais (ocorrendo, busca as causas e gera ações corretivas imediatas).

� Seu Nelson faz o papel do financeiro, elaborando diariamente planilhas deacompanhamento (vendas, compras, lucros, perdas, salários, etc).

Exercício

� Identifique, para cada princípio da ISO 9001, que acabamos de ver, evidênciasobjetivas de uso dos mesmos no restaurante do Seu Nelson:

� Existência de foco no cliente;

� Ênfase na liderança sobre objetivos comuns;

� Participação e envolvimento de todos os funcionários, inclusive os donos;

� Que tudo que eles fazem têm a visão de processo;

� Que a visão sistêmica prevalece, impactando nas decisões de todos os outrosprocessos;

� Busca contínua de melhorias, por todos;

� Decisões são tomadas baseadas em fatos e dados;

� Benefícios mútuos entre clientes e fornecedores

Veja respostas no próximo slide

Respostas

� Foco no cliente: refeições saborosas, ao gosto dos clientes.

� Liderança sobre objetivos comuns: todos os profissionais conhecem suastarefas e responsabilidades e confiam na liderança do Seu Nelson.

� Envolvimento de todos: os colaboradores, como um todo, trabalham emequipe, indo além de suas responsabilidades particulares.

� Ver as coisas como processos: existe uma divisão de tarefas (compra,estoque, produção, venda e cobrança), cada uma com visão de processo.

� Considerar impacto de decisões em outros processos: todos sepreocupam em melhorar suas atividades, entendendo as expectativas dosclientes (internos/externos), analisando qualquer efeito negativo neles.

� Melhorar sempre: insatisfações são sempre analisadas, suas causas sãobuscadas e ações são tomadas de imediato.

� Decidir após ter os dados: sugestões sobre sabor, variedade, preço, etc, sãomedidas, catalogadas e analisadas por tipo.

� Benefícios mútuos clientes-fornecedores: Longa fidelidade comfornecedores, buscando preço melhor, para não impactar no valor ao cliente.

Alterações feitas (1)

Adicionado texto p/ esclarecer que documentos externos são aqueles necessários para uso no SGQ.4.2.3

Revisada p/ esclarecer que a documentação do SGQ inclui registros.Nota 1 expandida p/ esclarecer que documento pode incluir os requisitos de um ou mais procedim.e os requisitos de um procedimento podem ser cobertos por mais do que um documento.

4.2.1

Palavra ‘determinar’ substituiu ‘identificar (a)’; Frase ‘onde aplicável’ foi adicionado após ‘medir’ (e).Nota 1 – Texto ‘análise e melhoria’ foi acrescentado.Nota 2 – Adicionada p/ definir processos terceirizados (adquiridos externamente).Nota 3 – Adicionada p/ definir tipo/natureza do controle dos processos terceirizados.

4.1

Definições de fornecedor, organização e cliente foram removidas.3

A referência à norma ISO 9000, agora indica referência à versão 2005.2

Adicionado texto p/ incluir requisitos estatutários.1.2

Adicionado texto p/ incluir referência a requisitos estatutários.Nota 1 complem. p/ incluir produtos adquiridos e resultado dos processos de realização do produto.Nota 2 adicionada indicando que requisitos regulament./estatut.podem ser expressos como legais.

1.1

Adicionado texto p/ incluir referência a requisitos regulamentares e estatutários.0.3 / 2

Adicionado texto p/ focar a importância de que os processos devam gerar as saídas desejadas.0.2 / 3

Adicionado texto p/ incluir referência a requisitos estatutários/regulamentares/de clientes e p/ esclarecer que esses requisitos devem ser aplicáveis ao produto.

0.1/ 3

MudançaItem/Par

Obs.: todas essas alterações, embora pequenas, passam a incorporar na ISO/TS 2009.

Alterações feitas (2)

No último parágrafo, ‘Essas’ foi substituído por ‘As’.7.3.2

Adicionada nota p/ esclarecer que as atividades de análise crítica de projeto e desenvolvimento, verificação e validação têm propostas distintas e podem ser realizados separadamente ou combinadas quando apropriado ao produto e à organização.

7.3.1

a. – Texto levemente alterado (sem alteração de conceito). c. – A palavra ‘relacionados’ foi substituída por ‘aplicáveis’.d. – A palavra ‘determinado’ foi substituída por ‘considerado necessário’.Nota adicionada p/ esclarecer que atividades de pós-entrega incluem ações de fornecimento de garantia, obrigações contratuais como serviços de manutenção, e serviços suplementares como reciclagem ou disposição final.

7.2.1

c. – A palavra ‘medição’ foi adicionada.7.1

Adicionada nota p/ esclarecer a definição de ambiente de trabalho.6.4

c. – Revisado para incluir sistemas de informação.6.3

Título de ‘Competência/conscientização/treinamento’ p/ ‘Competência/treinamento/conscientização’.a. – Mudança no texto de ‘que afetam a qualidade do produto’ p/ ‘que afetam a conformidade com os requisitos do produto’.b. – A frase ‘quando aplicável’ foi adicionada.c. – Revisado p/ requerer garantia de que a necessária competência tenha sido completada, antes que seja avaliada a eficácia de treinamento.

6.2.2

Adicionada nota p/ esclarecer que a conformidade com os requisitos do produto pode ser afetada diretamente ou indiretamente pelo pessoal que executa qualquer atividade dentro do SGQ.

6.2.1

Esclarece que o Representante da Direção deve ser um membro da Gerência da própria organização.5.5.2

Alterações feitas (3)

Mudanças editoriais na cláusula para esclarecer requisitos.Reescrito requisito para procedimento documentado. Esclarecimentos sobre a neces. De registros, acrescentando texto ‘registros das auditorias e seus resultados’. Esclarecido que o responsável pela área a ser auditada deve assegurar que quaisquer correções e ações corretivas necessárias são executadas para eliminar não conformidades detectadas e suas causas. Nota – Referência à ISO 10011-1, 10011-2 e 10011-3 alteradas para ISO 19011.

8.2.2

Adicionada nota para fornecer exemplos de como dados da satisfação dos clientes podem ser medidos.8.2.1

a. – A palavra ‘requisitos’ foi adicionada.8.1

O título da cláusula foi alterado de ‘dispositivos’ p/ ‘equipamentos’.A referência à cláusula 7.2.1 foi eliminada.a. – A frase ‘ou ambos’ foi adicionada. c. – A frase ‘identificado p/ possibilitar’ foi substituída por ‘possuir identificação’. Nota referenciando ISO 10012-1 e ISO 10012-2 foi eliminada e substituída com uma nota relacionada àutilização do software de computador como equipamento de monitoramento e medição.

7.6

A frase ‘conformidade do’ foi removida e incluída referência à necessidade de preservação do produto ‘afim de manter a conformidade aos requisitos’.

7.5.5

Nota – A frase ‘e dados pessoais’ foi adicionada como parte da propriedade do cliente.7.5.4

2º par. – Referência à identificação ‘durante a realização do produto’ foi adicionada.Último parágrafo: referência a manutenção de registros foi adicionada.

7.5.3

1º par. – Palavra ‘apresentadas’ foi omitida e a frase ‘que possibilite’ foi substituída por ‘apropriadas p/’.Adicionada nota para esclarecer que informações apropriadas para produção e fornecimento de serviço podem incluir detalhes para a preservação do produto.

7.3.3

Alterações feitas (4)

Reescrito requisito para procedimento documentado. 2º par. – Frase ‘quando praticável’ foi adicionada.8.3

A frase ‘para entrega ao cliente’ foi adicionada para esclarecer que a liberação do produto estárelacionada à entrega ao cliente.

8.2.4

A frase ‘para assegurar a conformidade do produto’ foi eliminada.Adicionada nota para esclarecer que a organização deve considerar o tipo de monitoramento e medição de processos de acordo com a extensão com que afetam a conformidade aos requisitos do produto e a eficácia do SGQ.

8.2.3

a. – A palavra ‘requisitos’ foi adicionada.8.1

O título da cláusula foi alterado de ‘dispositivos’ p/ ‘equipamentos’.A referência à cláusula 7.2.1 foi eliminada.a. – A frase ‘ou ambos’ foi adicionada. c. – A frase ‘identificado para possibilitar’ foi substituída por ‘possuir identificação’. Nota referenciando ISO 10012-1 e ISO 10012-2 foi eliminada e substituída com uma nota relacionada àutilização do software de computador como equipamento de monitoramento e medição.

7.6

A frase ‘conformidade do’ foi removida e incluída referência à necessidade de preservação do produto ‘afim de manter a conformidade aos requisitos’.

7.5.5

Reescrito requisito p/ procedimento documentado.2º par. – A frase ‘quando praticável’ foi adicionada.

8.3

A frase ‘para entrega ao cliente’ foi adicionada para esclarecer que a liberação do produto estárelacionada à entrega ao cliente.

8.2.4

A frase ‘p/ assegurar a conformidade do produto’ foi eliminada.Adicionada nota p/ esclarecer que a organização deve considerar o tipo de monitoramento e medição de processos de acordo com a extensão com que afetam a conformidade aos requisitos do produto e a eficácia do SGQ.

8.2.3

Outras normas de qualidade

� Norma EAQF - O Grupo Renault, em 1991, reuniu seus fornecedores eformalizou uma política de melhoria dos seus sistemas da qualidade (definindocritérios de avaliação e objetivos, para melhorar sua posição competitiva).Criou-se a norma EAQF (Evaluation aptitude qualité fornisseur), que vemsofrendo atualizações, acompanhando a melhoria contínua da qualidade.

� Norma VDA - Edição 3, de 96, adaptou à ISO 9000, EAQF:94 e QS-9000 e aedição 4, de 98 a corrigiu e atualizou. Seus objetivos (VDA 6.1):

� Avaliar a aptidão qualitativa de fornecedores, considerando as exigênciasfundamentais de um sistema de GQ;

� Exigências especiais para aquisição de peças relativas ao produto, processo eexigências técnicas especiais (ensaios e testes);

� Para o fornecedor, é importante observar as características específicas doproduto, em relação aos clientes e todas as suas exigências;

� Melhoria da qualidade pelo fornecedor;

� Avaliação positiva do fornecedor: pressuposto para decisões relativas à concessãode produtos.

O que era a Norma QS 9000?

� Para garantir a qualidade de seus produtos, a indústria automobilísticadesenvolveu normas para seus fornecedores. No entanto, a existência deinúmeras normas gerava esforços demasiados, para atender a todos osrequisitos. Daí ter sido criada a Norma QS 9000, em 1994, buscando pois umadesburocratização.

� A QS-9000 – Requisitos de sistemas da qualidade, era dividida em 3 seções:

� Seção 1 - Requisitos comuns, com o mesmo texto da ISO 9001, mais osrequisitos da indústria automobilística e dos fabricantes de caminhões;

� Seção 2 - Requisitos adicionais, incluindo requisitos específicos do setorautomotivo (exemplo: PPAP);

� Seção 3 - Requisitos específicos dos clientes, contendo requisitos únicosde cada uma das 3 montadoras, GM, Chrysler e Ford (exemplo: símbolosde itens de segurança ou peças críticas).

A antiga Norma QS 9000

� O QS-9000 era uma harmonização entre o Supplier quality assurance, daChrysler, o Q-101 Quality system standard, da Ford, e o Targets forexcellence, da GM, com contribuições dos fabricantes de caminhões.

� A seção 4 da ISO-9001 foi adotada como base para o QS-9000, sendo asinterpretações/requisitos suplementares impressos em caracteres diferentes.

� Outras empresas podiam adotar o documento, mas o controle total doconteúdo era da Chrysler/Ford/GM (exceção: ISO 9001, com a ISO).

� Foram criados manuais de referência e suporte: CEP, FMEA, PPAP, MSA,APQP e QSA (Guia para avaliação do QS 9000 em fornecedores).

� Foram estabelecidos requisitos específicos da Ford e da GM, como:

� Ford: Análise de material, Rastreabilidade de lotes, QOS (Quality operatingsystem), Run at rate, Requisitos do laboratório e serviços de calibração, etc;

� GM: Etiqueta padrão para operações de serviço, Não requer assinatura no Planode Controle, Requer PPAP para sub-contratados, Comunicação eletrônica,Notificação avançada de embarque, etc.

Surgimento da ISO/TS 16949

� No final da década de 90 as indústrias automotivas americanas perderamainda mais mercado para os japoneses (estes tinham altíssima qualidade epreços competitivos). Ao mesmo tempo, apareceram regulamentaçõesgovernamentais, de segurança e meio ambiente, bem mais rígidas.

� A indústria automobilística reconhecia a importância e valor da Norma ISO9000 e a necessidade de sua implantação, mas entendia que somente seusrequisitos não eram suficientes, para um setor altamente competitivo.

� Por isso, e face ao grande número de normas do setor, com perda de foco dossistemas da qualidade, as principais normas foram unificadas, criando umadiretriz internacional em 2002 (ISO/TS 16949), em substituição à QS 9000.

� Objetivos da ISO/TS: Desenvolver uma norma básica, alinhada às principaisnormas automotivas, promovendo: melhoria contínua, prevenção deproblemas, redução da variabilidade e desperdício, redução de custos,melhoria na qualidade e na produtividade.

ISO/TS 16949 – Base para elaboração

ISO 9001QS 9000

2ª edição – 2002 (originalmente)

Obs.: A atual 3ª edição é de 2009, incorporando as

mudanças da ISO 9001

ISO/TS 16949

� A ISO/TS 16949:2002 foi desenvolvida pelo IATF (International automotivetask force) e representantes do ISO/TC 176 (Gerenciamento e garantia daqualidade) e seus sub-comitês.

� IATF: Comitê técnico formado pela iniciativa das seguintes organizações:ANFIA, VDA/QMC, CCFA, FIEV, SMMT e AIAG, analisada criticamente acada 3 anos, com o objetivo de decidir se será transformada numa normaInternacional.

� ISO/TS 16949:2009: a versão 2002 está sendo atualizada este ano,continuando a definir requisitos do sistema da qualidade, específicos para aárea automotiva, baseados agora na ISO 9001.

� É aplicável às empresas com produtos especificados pelo cliente (produçãoe/ou reposição), cancelando e substituindo a ISO/TS 16949:2002. Seudetalhamento será visto nos próximos módulos deste curso.

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Comitê técnico do IATF

� Hoje, o Comitê Técnico possui a participação das seguintes organizações:

� ANFIA – Associazione nazionale fra industrie automobilistiche

e-mail: anfia@anfia.it

� AIAG – Automotive industry action group

e-mail: bbaker@aiag.org

� CCFA – Comité des constructeurs français d’automobiles

e-mail: mbehaghe@ccfa.fr

� FIEV – Fédération des industries des équipements pour véhicules

e-mail : fiev@fiev.fr

� SMMT – Society of motor manufacturers and traders Ltd.

e-mail: quality@smmt.co.uk

� VDA/QMC – Verband der automobilindustrie/qualitätsmanagement center

e-mail: schulz@vda-qmc.de

� Existem termos relacionados com:

� A qualidade; gestão; organização; processo e produto; características;conformidade; documentação; exame; auditoria; e garantia da qualidadede processos de medição. Obs.: Apresentaremos alguns itens,recomendando sua leitura completa.

� Qualidade: grau em que um conjunto de características satisfaz a requisitos.

� Requisito: necessidade/expectativa, expressa de forma implícita obrigatória.

� Satisfação do cliente: percepção do cliente de quanto seus requisitos foramatendidos.

� Sistema: conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos.

� Sistema de gestão: o sistema para estabelecer políticas e objetivos, e paraatingir estes objetivos.

� Sistema de gestão da qualidade: sistema de gestão para dirigir e controlaruma organização, no que diz respeito a qualidade.

� Política da qualidade: intenções e diretrizes de uma organização, relativas àqualidade, formalmente expressas pela alta direção.

ISO 9000 – Termos e definições

� Gestão: atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.

� Alta Direção: pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla umaorganização no mais alto nível.

� Gestão da qualidade: atividades coordenadas para dirigir e controlar umaorganização no que diz respeito à qualidade.

� Planejamento da qualidade: parte da gestão da qualidade focada noestabelecimento dos objetivos da qualidade e que especifica os recursos eprocessos operacionais necessários para atender a estes objetivos.

� Controle da qualidade: parte da gestão da qualidade focada no atendimentodos requisitos da qualidade.

� Garantia da qualidade: parte da gestão da qualidade focada em proverconfiança de que os requisitos da qualidade serão atendidos.

� Melhoria da qualidade: parte da gestão da qualidade focada no aumento dacapacidade de atender os requisitos da qualidade.

� Melhoria contínua: atividade recorrente para aumentar a capacidade ematender os requisitos.

ISO 9000 – Termos e definições

Fim do Módulo 1

Visão geral da evolução da qualidade e da organização ISO, até a ISO/TS 16949:2009 –

Fundamentos, Vocabulário, Exercícios