Tudo que parece sólido desmancha no ar Indicadores na Gestão do Conhecimento

8/9/2019 Tudo que parece slido desmancha no ar Indicadores na Gesto do Conhecimento

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Tudo que parece slido desmancha no ar : Indicadores

na Gesto do Conhecimento

[Insight 053, em 18/06/2002]

Por Jayme Teixeira Fil ho

A busca por formas de medida em Gesto do Conhecimento (GC) e IntelignciaCompetit iva (IC) tem recebido cada vez mais ateno no mercado. As empresasbuscam indicadores teis nesta rea, de forma a avaliarem e controlarem melhor suasinic iativas em GC e IC. Mas esta um a busc a rdua .

O ambiente de negcios cada vez mais complexo. H cada vez mais dimenses aserem consideradas em qualquer anlise. H cada vez mais variveis externas em presa, fora d o c ontrole do s exec utivos envo lvidos em qua lquer projeto. E ma is fontespo tenc iais de prob lema s surge m to d os os d ias na em presa. Isso tudo torna c ad a vez mais"incerto" o controle sobre os projetos e processos em qualquer organizao. Emconsequncia disso, h uma demanda cada vez maior por controle nas empresas. Issoac ontec e tam b m c om a s iniciativas em Ge sto d o Co nhecimento. E j q ue o q ue no

se me de , no se c onhec e, a que sto de indic ad ores surge de forma rec orrente.

Sha kespe a re esc reveu c erta vez que " lc ito asp ira r ao que no se p od e a lc an ar"(Pricles, Ato II, Cena I, 1609). Se assim for, mesmo que definir e utilizar indicadores possaser uma tarefa rdua , vale a p ena te ntar.

Esforo x resultado

Uma questo inicial que se coloca a dos tipos de indicadores a serem utilizados: deesforo ou de resultados. Os indicadores que as empresas comeam usar em suasinic iativas em GC e IC , em ge ral, rec ae m num a de ssas ca tegorias.

Indicadores de esforo evidenciam iniciativas da organizao em GC ou IC, mas semnecessariamente refletirem resultados estratgicos ou operacionais. So exemplos:quantidade de pessoas treinadas em GC, quantidades de grupos de discusso existentes,quantidade de documentos disponveis na memria organizacional etc.

Indicadores de resultado refletem o alcance de objetivos operacionais ou metasestratgicas, sem dependerem de forma exclusiva das iniciativas de GC. Podemos citarc omo exemplos co muns: aumento d e m arket share, aume nto d e p rod utivida de , red u ode rec lam a es de c lientes etc .

Mas na prtica das organizaes que temos podido acompanhar, o que acontece oseguinte. Os indicadores comumente usados so inespecficos. Ou se referem a esforo

ou a resultad os da em presa , mas n o s o e spec fic os sob re o s p roc essos de GC o u IC e m


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si. Os indica do res de esforo n o significa m o b viame nte resultad o (isto , efetivid a d e d aGC). E os indica do res de resultad os no de pe nde m s d a GC (entra tam b m a situa omacroeconmica, a capacidade de investimento, etc.). Por isso, na prtica, temosusado um mix de ambos os grupos, mas analisando com muito cuidado os resultados,pa ra n o ha ver iluso .

Quad ro 1. Exemp los de indica dores de esforo e d e resultad os em Ge sto do

Conhecimento

Tipo d e Indica do r Exemp los de Indic ad ores

de Esforo

Quantidade / percentual de pessoastreinadas em ferramentas de IC

Quant ida de / percentual de d ocumentosatua lizad os na intra net

Quantidade de grupos de discussoc riad os na e mp resa

de Resultado

Aume nto d e ma rket share

Redu o de custos ope rac iona is

Nvel de satisfao do cliente com oatendimento

Quantitativo x Qualitativo

Outra q uesto inicial que d eve ser trata d a a d iferen a entre indic ad ores qua ntitativos equa litat ivos. Muitas pe ssoa s tend em a p ensa r ap ena s em indica do res qua ntitativos, ma sh muita s situa e s em que o me lhor (e a s vezes o vivel) usa r indicadores qua lita tivos.

Indicadores quantitativos so em geral expressos em quantidades e percentuais, sendo

fruto d e a pura es, conta biliza es e e statst ic as. Dep ende ndo da forma de c ap ta oprimria, tend em a ser ma is ob jetivos, pa rame trizveis e c om par veis.

Indicadores qualitativos podem at ser traduzidos em nmeros, quantidades e/ouposies em uma escala de valor, mas so essencialmente fruto de algum tipo deav alia o q ualitativa de c orrente da ob serva o . Pod em as vezes ser ma is subjetivos, oudependentes do observador, mas em muitas situaes simplesmente no possvel usaroutro t ipo de indica do r.


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Quad ro 2. Exemp los de indica do res quantitativos e qua litativos em Gesto do

Conhecimento

Tipo d e Indica do r Exemp los de Indic ad ores

Quantitativo

Quantidade / percentual de pessoastreinad as nas funcionalida de s da intrane t

Quantidade de contribuies vlidas mem ria organizac iona l

Percentual de reduo do re-trabalho noprocesso

Qualitativo

Nvel de satisfao das equipes com aintranet

Percepo do cl iente em relao aosup orte p s-vend a

Avaliao dos parceiros de negciosobre o acesso s informaes de processosdo supp ly cha in

Na p rtica da s organiza es que temo s po dido ob servar, emb ora haja uma prefernc iapor indicadores quantitativos, muitas vezes so usados indicadores qualitativos nasinic iativas de GC.

Uma ab ordag em a pa rtir de autores "clssico s"

Neste ponto, pode ser til "reler os clssicos" em busca de diretrizes que possam levar aindicadores teis. Vamos proceder aqui a um exerccio com os textos de i. Nonaka eTakeushi e ii. Davenp ort e Prusak.

Seg und o No na ka e Ta keuc hi, em seu livro "Cria o d e C onhe c imento na Emp resa" (RJ:Campus, 1997), a Gesto do Conhecimento abrange no somente os conhecimentosexplcitos - isto , aqueles que esto registados em alguma mdia e disponveis paraacesso pelos demais membros da organizao - como tambm os conhecimentostcitos, ou seja, o conjunto de informaes, experincias e insights que no estoregistad os em lugar algum , residindo ap enas na m em ria individua l de c ad a mem bro da

organizao.

Isto significa que gerir conhecimento no s administrar documentos ou lidar comsistemas informatizados. Faz parte tambm cuidar do compartilhamento de experinciase c onhe c imentos ad quiridos entre os me mb ros d a orga niza o. Pa ra Nona ka e Takeushi,a Gesto do Conhecimento justamente a gesto da contnua passagem entreconhecimento tcito e explcito que acontece nas organizaes. Nessa linha podemospensa r a lguns indica dores.

Quad ro 3. Exemp los de indica dores bsicos dos proce ssos de Ge sto d o C onhec imento,

seg uindo a d efini o d e Nonak a e Tak eushi


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Tipo de Passagem Indicadores

Exp lc ito pa ra exp lc ito

Nvel de informatizao dos processos denegcio

Grau de certificao de processos denegcio

Nvel de validao de produtos deprojetos

Grau de rea proveitame nto d e solu es

Tc ito pa ra tc ito

Nvel de atividade de comunidades deprticas

Quantidade de grupos de discussoat ivos

Efetividade d e reunies p resenc iais

Tc ito pa ra exp lc ito

Grau de atual izao da documentaode processos de negcio na memriaorga nizac ional / intrane t

Quantidade de contribuies memriaorganizacional / intranet por perodo detempo

Quantidade de contribuies teis inovao de processos / produtos porperodo de tempo

Explcito p ara tc ito

Nvel de co mp etnc ia d os co lab orad ores

Quant idade / percentual decolaboradores com competnciacert if ica da por ag ente indep endente

Frequnc ia d e a c esso e out ras esta tstica s

de uso da memria organizacional /intranet

J na viso de Thomas Davenport e Lawrence Prusak, autores do livro "WorkingKnowledge" (EUA: HBS Press, 1998), a Gesto do Conhecimento pode ser vista como oconjunto de processos de criao, uso e disseminao de conhecimentos naorganizao. Ou seja, a Gesto do Conhecimento um conjunto de procedimentos eatividades (de gesto) relacionadas especificamente a um tipo de recurso (oc onhec imento). A empresas lida m c om c onhec imento d esde semp re. A novida de q ueo conhecimento, como recurso em si para a competit ividade da empresa, at entono era gerenciado de forma estruturada e consciente.


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Nessa linha, podemos fazer um exerccio de identificao de indicadores relativos cria o , dissemina o e uso d e c onhec imento.

Quad ro 4. Exem plos de indic ad ores do s proc essos de Gesto d o Co nhec imento,

seg uindo a viso de Davenp ort e Prusak

Tipo d e Proc esso Indicadores

Cria o de Conhecimento

Quantidade de grupos de discussorelativos inovao de processos /produtos

Quantidade de sugestes teisincorporadas aos processos produtivos e/ouprodutos

Quantidade de contribuies vlidas me m ria orga nizac ional / intrane t

Disseminao de Conhecimento

Quant ida de d e co munida des de p rt icasat ivas

Estatsticas de uso da memriaorga nizac ional / intrane t

Percepo dos colaboradores emrela o ao s meios de c omunica o internadisponveis

Uso d e Conhe c imento

Temp o m dio de resolu o d e p rob lema s

Grau de reduo de reclamaes dec lient es sob re p rod utos / servio s

Grau d e redu o de re-trab alho

Os indicadores usados como exemplo no so sugeridos pelos autores originais, tanto osestrangeiros citados quanto os brasileiros mencionados a seguir, sendo apenas umexerc c io d e a plic a o do s c onc eitos de ssas bibliografias realida d e d as emp resas.

Uma ab ordag em a pa rtir de autores brasileiros

Mas pensando na experincia brasileira em GC, podemos fazer um exerccio dedefinio de indicadores tomando como base o trabalho de autores nacionais. Vamosconsiderar a seguir dois livros brasileiros em GC: o do professor Marcos Cavalcanti, doCRIE / UFRJ, e o do professor Jos Cla ud io Terra , d a USP.

Os auto res Marc os Cava lca nti, Elisabeth Gom es e A nd r Pereira , no seu livro "Gesto deEmp resa s na Soc ieda de do Co nhec imento: um rote iro p ara a a o " (Rio de Jane iro:Campus, 2001) apresentam um modelo de "capitais do conhecimento", desenvolvidopelo CRIE - Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial, da UFRJ. Os capitais doco nhecimento so:


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Capital Ambiental - o conjunto de fatores que descrevem o ambiente em que aorganizao est situada, incluindo: fatores regionais, aspectos legais, ticos e culturais,asp ec tos governam enta is e aspe c tos financ eiros;

Capital Estrutural - um conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos,

rotinas, marcas, patentes, softwares e tudo mais relacionado infra-estrutura necessriapa ra a emp resa func ionar;

Ca pital de Relac iona mento - o co njunto de rela es entre a emp resa e o s ato res doseu ambiente de negcio, tais como: clientes, fornecedores, sindicatos, governo, meiosde c om unic a o , grupos de interesse e e tc .;

Ca pital Intelec tual - refe re-se c ap ac ida de , hab ilida de , experinc ia e ta mb m a oc onhe c imento formal da s pe ssoa s que trab alham na em presa.

Assim sendo, gerenciar o conhecimento da empresa cuidar do desenvolvimento epreserva o d esses qua tro tipo s d e c a pita l, e n o m a is ap ena s d os asp ec tos ma teria is e

financeiros. Podemos fazer ento um exerccio de indicadores com base nessaclassif ic a o do s c ap itais do c onhec imento.

Quad ro 5. Exem plos de indic ad ores pa ra o s "ca pitais do c onhec imento", suge rido s a

pa rtir de mo de lo d o CRIE / UFRJ

Tipo de Cap ital Indicadores

Cap ital Ambiental

Participao de mercado

Desemp enho financ eiro d a e mp resa

Grau de adequao dos processos /prod utos / servi os legisla o vigente

Capital Estrutural

Nvel de informatizao de processos denegcio

Grau de certificao dos processos /produtos po r ag entes inde pe ndentes

Percentual de patentes prprias sobre otota l de pa tente s utilizad as

Cap ital de Relac ioname nto

Percep o de c lientes sob re a emp resa

Grau de comunicao at iva comfornec ed ores e p arce iros de neg c io

Grau d e p artic ipa o em fruns setoriais

Capital Intelectual Nvel de qua lif ic a o do s co lab orad oresnos p roc essos de ne gc io

Grau de atualizao da "memria


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tcnica " da orga niza o

Nveis de "c om pe tnc ias estrat gic as" da sequipes

Por sua vez, Jos C lud io Cyrineu Terra , em seu p rimeiro livro, "Ge st o d o C onhec imento -O Grande Desafio Empresarial" (So Paulo: Negcio Editora, 2000), apresenta setedimenses da Gesto do Conhec imento:

Estrat gia - ab rang e a o rienta o estra tg ica d a e mp resa e o pa pe l de seus ge stores,alm das competncias centrais e reas de conhecimento cruciais para a vantagemcompet it iva;

Cultura - ab ra nge ndo os valores e c ren as organiza c ionais, o am biente d e trab alho e oestilo ge renc ial da em presa;

Estrutura - se refere ao modelo de estrutura organizacional, ao gerenciamento deequipes e s redes internas de aprendizado;

Pessoas - abrange a administrao de recursos humanos, incluindo cargos, carreiras erecompensas;

Sistemas - se refere s bases de dados e sistemas de informao da empresa, bemco mo co munica o e c omp art ilhamento de seu conhec imento tcito;

Resultad os - a brang end o a a valia o e me d i o d os resultad os d a o rga niza o ; e

Aprendizado - se refere aos processos de aprendizado coletivo da organizao comseu ambiente, inclusive com clientes e concorrentes.

Dessa forma, g erir o c onhe c imento d a em presa implic a em c uida r dessas sete d ime nse s,que servem como um modelo de referncia para a atuao das pessoas naorganiza o e no seu d ia-a-dia. Pod em os ta mb m p ensa r indica d ores, d o p onto d e vistada GC, pa ra c ad a um a d essas dimense s.

Quadro 6. Indicadores para as "dimenses da Gesto do Conhecimento", sugeridos a

pa rtir da s de fini es de J. C. Terra

Dimenso da GC Indicadores

Estratgia

Grau de cumprimento de metasestratgicas

Grau de desenvolvimento dasc omp etnc ias estratg ic as

Cultura

Percepo dos colaboradores sobre onvel gerencial

Indicadores de clima organizacional

Grau de disseminao do

compart i lhamento de conhecimento como


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um va lor da c ultura da emp resa

Estrutura

Desemp enho de e quipes

Nvel de certificao de processos denegcio

Grau de cobertura da infra-estrutura detelecomunicaes na empresa

Pessoas

Nvel de c ap ac ita o d os co lab orad ores

Grau d e motiva o individua l

Nvel d e turn-over na s d iversas fun e s

Sistemas

Grau d e informa tiza o d os proc essos d enegcio

Nvel de integra o d e b ases de da do s

Quantidad e d e c omunidad es virtuais

Resultados

Rentabilidade

Participa o no merc ad o

Crescimento de faturamento

Aprendizado

Grau d e inova o em p rod utos / servio s

Perce p o de fornec ed ores e p arceiros

Satisfao de clientes quanto soluode p roblemas

Novamente ressaltamos que esses so apenas alguns exemplos de indicadores inspiradosna viso dos autores citados.

Algum as suge stes prtic as ad iciona is

O problema com indicadores, como vimos, no defini-los, mas escolh-los de acordocom a realidade da situao e da empresa. Indicadores que servem para umaorganizao no necessariamente so teis em outra empresa. Assim tambm, projetosdiferentes em GC podem demandar tipos diferentes de indicadores. E hoje a variedadede inic ia tivas em G C e IC muito g rand e.

Nas empresas, no Brasil e no exterior, a Gesto do Conhecimento abrange hoje diversasiniciativas, tais como: gesto eletrnica de documentos, websites, intranets,do c umenta o de proce ssos, ed uca o d istnc ia e c omunida de s virtuais de prtic as,entre outras. No c a so d o Bra sil, at o mo me nto, a s rea s ond e a s orga niza e s, pb lic a s


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e p rivad as, mais tm de senvolvido projetos de Gesto do Conhe c imento so : mem riaorga niza c ional, intelig nc ia c om pe titiva e c om unida de s virtuais de prtica s.

Tudo de pe nde d o q ue a e mp resa e st o bjetivand o c om a iniciativa em GC . A esc olhados indicadores, a definio do que medir, s faz sentido se baseada numa viso clara

do que a e mp resa q uer mud ar, em q ue d ire o que r evo luir. H v rios aspe c tos que tmsido fo c ad os na prtica s do s projetos de GC pe las organiza e s.

Em relao Memria Organizacional, a empresa deve preservar em todas asoportunidades, e por todos os meios disponveis, sua memria tcnica, gerencial e denegcios, como fonte de aprendizado organizacional, valor agregado ao cliente evantagem competitiva no ambiente de negcios. Alm disso, todos os processos,projetos e servios no ambiente da empresa devem ser estruturados de forma a sevalerem d os c onhe c imentos d isp onveis na m em ria o rga niza c ional e, rec iproc am ente , are-alimentarem. Um aspecto essencial a orientao ao acesso base dec onhe c imentos. A orga niza o d eve p rove r a c esso e o rienta o sob re uso d as fontes deinforma o d ispo nveis no seu a mb iente de neg c io.

Naturalmente, segurana e proteo so tambm aspectos essenciais. O capitalintelectual da organizao, abrangendo o universo de seus conhecimentos tcitos eexplcitos, deve ser protegido contra perdas acidentais e violaes propositais, tantointernas quanto externas. O controle de acesso base de conhecimentos daorganizao deve ser tratado com a mesma prioridade, investimento e atenodedicada a segurana fsica dos bens materiais e dos ativos financeiros.

Comunicao outra rea de especial interesse. A comunicao de informaesatua lizad a s e p erid ica s, sob re projetos e p roc essos d e n eg c io, de forma sistem t icadeve ser considerada uma atividade gerencial permanente. A disseminao edivulgao sistemtica dos conhecimentos e informaes tambm deve ser alvo de

aes especf icas. A disseminao de conhecimentos deve ser atribuio de todos,dentro de suas reas de especialidade e atuao.

O gerenciamento e o controle do processo geral de Gesto do Conhecimento, emparticular das comunidades de prticas, outro ponto em que j h muitas liesaprendidas.

O contedo das bases de conhecimento, geradas em comunidades de prticas, complexo e extenso. E uma base desse tipo no tem valor se no estiver atualizada. Porisso, a atua liza o e g esto de c onted o ta mb m so fatores imp ortantes. Como valorda base de conhecimentos da organizao est diretamente relacionado ao seu nvelde atualizao, a gesto de contedo da memria organizacional deve ser

permanente. A organizao deve buscar permanentemente meios para incentivar acontribuio espontnea memria organizacional e o compartilhamento dec onhe c imentos po r parte d os seus c olab orad ores.

Por sua vez, formao e reciclagem de pessoas no poderia deixar de ser um aspectoimportante das iniciativas em Gesto do Conhecimento. As competncias essenciaispara a gesto do conhecimento na organizao devem ser parte permanente dosplanos de treinamento e desenvolvimento gerencial. O investimento na formao doscolaboradores, na estruturao e aprimoramento da memria organizacional e nosmeios de compartilhamento de conhecimentos, deve ser considerado estratgico naorganiza o . A sele o, reten o , promo o , ince ntivo, de senvolvimento, remunera oe p rem ia o d os c olab orad ores da organiza o de ve ser priorizad a, em to da s as rea s eem tod os os nveis, com o p arte da gesto do ca pital intelec tual da orga niza o .


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As ferramentas e os softwares envolvidos tambm requerem ateno. Na seleo e usode ferram enta s e softwa res de a po io g esto d o c onhec imento , a o rga niza o de verfavorecer preferencialmente os aspectos de abrangncia, integrao, f lexibil idade,pe rspe c tiva d e evo lu o e fa c ilida de de uso. Sistema s de informa o e b ases de da do sso co mp onentes imp ortantes da Gesto d o Co nhecimento, bem co mo c omp onentes

de a po io ao funcionam ento da s co munida de s de p rtica s.

Do po nto d e vista d e indic ad ores, til ob servar que a Gesto do Conhec imento umacoleo de processos. E os processos da organizao so bases naturais paraencadeamento do conhecimento da organizao. A organizao deve incent ivar,fac ilitar e fa vorece r os proc essos inerentes Gest o d o C onhe c imento e m to da s as rea se e m t od os os nve is.

Por sua vez, a inovao fonte de vantagem competit iva, sendo assim essencial naGesto d o Conhec imento. A c ria o d e co nhecimento na organiza o , e sua ap lica oaos processos de negcio, deve ser incentivada, priorizada e favorecida, em todas asreas e em to do s os nveis, c om o eleme nto funda me ntal pa ra a c om pe titivida de .

Pa ra que to das essa s d iretrizes n o sejam a pena s pa lavras b onita s esc ritas em um q ua droatrs da mesa do diretor, preciso orientar e medir sua implementao atravs deindic ad ores. Essas d iretrizes s o a quilo que a s orga niza e s ap rend eram c om seus erros esucessos, depois de j terem investido muito tempo, energia e dinheiro na implantaode Gesto do Conhecimento. Por isso, natural que as empresas queiram medir suaap lica o atravs de c ontroles ob jetivos, rep resenta do s pro indica d ores.

No enta nto, nossa e xpe rinc ia prtica tem indica d o q ue a nfa se exc essiva e m c ontrolese indicad ores pod e ser contra-producen te na imp lanta o de GC. Quando ainda noh uma clara co mpreenso da extenso da iniciat iva d e GC , do t ipo d e p rojeto a serrealizado, ou nem mesmo dos conceitos fundamentais envolvidos, pode ser prematuro

tenta r imp or indic ad ores.

Muitos exec utivos, ao ana lisa rem prop ostas de p rojetos em G C, q uestionam o "reto rnosobre o investimento" desse tipo de iniciativa. Esse tipo de questionamento est por trsdo interesse po r indic ad ores pa ra GC. E alguma s em presa s c ond icionam os investimentosem GC esses indicadores. Emb ora o c onc eito d e ROI (return ove r investme nt) seja m uitoc omum em diversas reas e p rojetos, co ndicionar a inic iativa d e G C ne ssa ab orda ge mpode ser "miopia" estratgica, ou desculpa "oficial" para postergar decises, resultandoem perda de oportunidades. Se relembrarmos o histrico recente de outras inovaes -como e-business, por exemplo - pode-se perceber que no s difcil fazer a priori esset ipo de aval ia o, como tambm s c om o tempo e a prt ica q ue as organiza espodem obter vantagem competit iva com esse t ipo de iniciativa. Nesse sentido mais

sensato trabalhar com o conceito de retorno sobre expectativas (ROE - return overexpectations).

Podemos considerar esses diversos aspectos, especficos para GC, para balizarmos aesc olha d e indica do res.

Quad ro 7. Indic ad ores espec fic os da implanta o d e Gesto d o Conhec imento

Item Indicador

I - Mem ria Orga nizac ional Estatsticas de uso e atualizao


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I I - Comunica o Grau de uso dos recursos deco munic a o dispo nveis

III - Seg uran a e Proteo nd ice d e fra ud es, vazame ntos, inva se s,

vrus e fa lhas de seg uran a de informa e s

IV - Atualiza o e Ge sto de Co nted o Quantidade de contribuies teis aoco ntedo d a memria orga nizac ional

V - Forma o e Rec icla ge m d e Rec ursos

Humanos Qualif icao dos colaboradores nasc omp etnc ias estratg ic as

VI - Com pa rtilhamento Nvel de participao ativa nasc om unida des de prt ica s

VII - Sistemas de Informao e Bases deDados

Grau de informatizao / integrao deproc essos de neg c io

VIII - Investimentos Nvel de investimen to e m a tivos intang veis

IX - Proc essos Grau de mapeamento atual izado deprocessos na me m ria o rga nizac ional

X - Inova o Quantidade de contribuies teis inova o de proc essos / prod utos / servi os

Assim sendo, percebe-se que existem diversos indicadores que podem ser utilizados emrela o G esto do Conhec imento. Co nforme os exemplos c itad os, e inde pe ndente domo d elo c onc eitual que se siga, alguns c uida do s b sicos d evem ser toma d os:

Evitar o excesso de indicadores: quanto mais variveis em foco, mais complexa aanlise;

Usar indicadores cuja captao seja "natural" nos processos / projetos: o esforo paraap ura o de um indica do r no de ve se tornar um ob stc ulo a o seu uso;

Esclarecer todos os envolvidos a respeito do uso que ser feito dos indicadoresselecionados: a compreenso dos objetivos por todos evita distores nas etapas de

ca pta o, an lise e divulga o;

Observar o comportamento dos indicadores no tempo: o uso de sries histricas indicatend nc ias e e nrique c e a an lise;

Divulga r os resultad os da a nlise d os indica d ores am plam ente , ma s d e fo rma c riteriosa:pe la sua p rp ria natureza, a interpreta o d e indica do res po ntuais sem pre limitad a .

A "pegad a" da emp resa em GC

Uma forma de visualizao da situao da empresa em relao aos indicadores de GC o grfic o t ipo "pega da ". No h nenhuma novida de c onc eitual nesse t ipo d e grfic o,

ma s ele p od e ser til pa ra fac ilitar a an lise d os indica d ores, bem c om o p ara d ivulga r a


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evo lu o da inic ia tiva e m GC e p ara m otivar as eq uipe s. Se utiliza do c om o s me smo seixos de indicadores em reas diferentes da organizao, ou mesmo em empresasdiferentes, po de ser utilizad o c om o uma forma de a nlise c om pa rativa e b enc hma rking.

Quad ro 8. Exem plo d a "pe ga da " em GC a pa rtir de seus indica do res

Consideremos o exemplo hipottico, ilustrado pelo grfico acima, de uma rede de lojasde ve nda e ma nuten o de e quipa mento s de Informtica . Supo nham os que a emp resaseja nova no mercado, tendo uma trajetria de expanso rpida e bem sucedida.Conside remo s que a emp resa te nha inic iad o a imp lanta o de GC h um ano e estejaap urand o m ensalme nte e stes indica do res:

1. Atualizao intranet: indicador originalmente quantitativo, interno, de esforo, quemede o grau de atualizao da memria organizacional, a part ir do percentual dedo cum entos atua lizad os em rela o ao total de d oc umentos na intrane t;

2. Partic ipa o em fruns seto riais: ind ic ad or qua ntitativo, externo, de esforo, q ue m ed ea participao ativa de representantes da empresa em fruns de negcio - virtuais e

p resenc iais - em seu seto r de a tua o;


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3. Pessoal treinado em GC: indicador quantitativo, interno, de esforo, que reflete aqualificao dos colaboradores nos processos relacionados Gesto do Conhecimentona em presa;

4. Sa tisfa o c om p s venda : indic ad or originalmente qua litativo, externo, de resultado ,

obtido a partir de pesquisa permanente de percepo dos clientes com o servio desup orte p s-vend a d a e mp resa;

5. Rea proveitam ento de solu es: indic ad or qua ntitativo, interno, de esfor o, que busc arefletir a re-utilizao de solues criadas internamente no processo de gerncia deproblemas de clientes;

6. Informatizao de processos: indicador quantitativo, interno, de esforo, que mede ograu d e c ob ertura do s proc essos d e ne g c io po r solu es informatizad as na em presa;

7. Atividade em comunidades: indicador quantitativo, interno, de esforo, que reflete ograu de atividade das comunidades de prticas - virtuais e presenciais - existentes na

empresa;

8. Participao de mercado: indicador quantitativo, externo, de resultado, que reflete oma rket share d a em presa, a pa rtir de informa e s fornec id as por fontes externas, co moinstitutos d e pesquisa , assoc ia e s c om ercia is etc .

Fazendo um exerccio de interpretao da "pegada" de GC da empresa hipottica emque sto , pod em os ob servar alguns aspe c tos. Em rela o a o indica d or I1 - Atualiza oda intranet, o ndice de 84% indica que h um bom nvel de atualizao da memriaorganizacional, que pode ser reflexo de um processo de gesto de contedo afinado,c om ba se e m uma ferram enta de c onsulta / atua liza o fc il de usar. Conside rand o oindic ad or I3 - Pessoa l treinad o e m G C, no m om ento em 42%, po d e-se sup or que , co mo a

emp resa nova e a inic iativa em G C tem a pe nas 1 ano , o p roc esso d e treinamento d a sequipes ainda est em andamento. Isso valoriza ainda mais os 84% de atualizao daintra net, j q ue a inda me nos d e 50% d a s pe ssoa s na em presa foram treinad as em GC . Oindicador I6 - Informatizao de processos, em 90% neste momento, pode reforar aimpresso de que h uma b oa integra o de c ontedo - qua ntitativo e qualitativo, dedados e documentos - na intranet, o que facilita seu alto nvel de atualizao(84%). Issopo rque , c om o o ind ic ad or I7 - Ativida de em c omunida de s est em 65%, ainda h o q uedesenvolver na formao de bases de conhecimento - e consequente atualizaointegrada do contedo da intranet - a part ir das comunidades virtuais de prticas naempresa.

O c onted o d a intranet p od e tam b m vir a ser incrementa do pe lo a prendizad o c oletivo,

resultante de um aumento da participao de representantes da empresa em frunssetoriais externos, tais como sindicatos, associaes profissionais, grupos de discussotem tic os na Web, etc ., j q ue o indica do r I2 - Partic ip a o em fruns seto ria is est emap ena s 30%. Isso p od e leva r a um increme nto no indica d or I5 - Rea prove itame nto desolues, que no momento est em 46%, j que existir maior oferta na intranet dememria de solues, inovaes e sugestes a serem aproveitadas em processos eprodutos.

Por ser uma em presa no va, o indic a do r d e resultad o I8 - Partic ip a o d e me rc a do foiconsiderado importante. Seu valor atual de 87% reflete a trajetria de rpida expansoda red e. H v rios fato res externos - no rep resenta d os na "pe ga d a" de GC em an liseaq ui, que p od em influencia r essa p osi o, ta is c om o: restrie s a impo rta e s, ou nd icede crescimento econmico do pas, ou mesmo valor do dlar, uma vez que h muitos


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componentes importados usados na indstria de Informtica, o que afetaria odesempenho da empresa. Isso deve ser observado no sentido de esclarecer que apart ic ipao do mercado pode ser inf luenciada, mas no depende unicamente, dasinic iativas em GC na em presa.

Por ser uma e mp resa q ue disputa merca do na q ualida de do ate ndimento, j q ue um ared e de lojas de ve nda e ma nuten o d e eq uipa mento s de Informtica , o indica do r I4 -Satisfao com ps venda se torna mais importante. Seu valor atual, em 77%, reflete umabo a p osi o. O ind ic ad or I1 - Atua liza o da intrane t, no mo me nto em 84% e o indica do rI7 - Atividade em comunidades, em 65%, podem ajudar a explicar o bom nvel desatisfao com o suporte ps-venda. No evento de um atendimento ao cliente, para asolu o d e um problema , a eq uipe de supo rte est e nc ontrand o um histric o a tualizad ode solues na intranet, bem como est podendo recorrer a comunidades de prticasinternas a tivas p a ra sug estes e troca d e e xperinc ias. Mas, no ent anto , vale ressa ltarque esse b om nvel de satisfa o c om o p s-vend a p od e ta mb m ser reflexo d e outrosfato res, no rep resenta do s na "peg ad a" de GC e m q uesto , tais c om o a b oa usab ilid ad edo website de suporte da empresa ou uma capacitao contnua e de qualidade da

equipe d o c all ce nter.

Co nsiderand o a situa o d esses indica d ores, a an lise efe tua d a p od e leva r s seg uinteslinhas de a o , por exemp lo, na e mp resa hipo ttic a em questo:

A o 1: Inc entivar atrav s d e p rm ios, brind es, bnus e/ ou o utras formas, a p artic ipa oativa d e c olab orad ores em fruns externos ind ic ad os pe la em presa;

Ao 2: Acelerao do programa de treinamento de equipes em GC com o uso derecursos de e-learning;

A o 3: Cria o d e um prog ram a d e ince ntivo, com p ontos a serem a c umulad os pa ra

troca por "ativos de conhecimento" (como livros, cursos, vdeos, etc.), para premiar oscolaboradores com maior nmero de contribuies teis memria de problemas esolues da intranet.

A empresa do nosso exemplo hipottico pode tambm resolver monitorar, dessemo me nto em diante , do is ind ic ad ores ad icionais:

9. Perce p o do s c olab orad ores sob re o s me ios de c om unic a o internos existentes, queseria um indicador originalmente qualitativo, de esforo, visando refletir a eficincia eef ic cia d a co munica o o rga nizac ional; e

10. Temp o m d io pa ra solu o d e p rob lemas, que seria tam b m um indic ad or interno e

de esfor o, s q ue q uantitativo.O indicador 9 - Percepo dos colaboradores sobre os meios de comunicao internosviria enrique c er a a nlise d os ind ic ad ores 1. Atua liza o d a intrane t e 7 - Ativid ad e emcomunidades. Isso porque a empresa hipottica em questo tem como objetivosessenc iais da sua inic iativa d e G C um a melhor soc ializa o do c onhec imento tc ito d osco lab orad ores e sua explicita o na mem ria orga nizac iona l.

J o indic ad or 10 - Tem po m dio p ara solu o d e p rob lem as po de ria ser cruzad o c om o sindicadores 4 - Satisfao com o ps-venda e 5 - Reaproveitamento de solues,enriquec end o a an lise sob re o proce sso d e uso e fetivo d o c onhec imento na emp resapa ra solu o d os prob lem as de c lientes.


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Isso ve m ilustrar o fat o d e q ue n o e xistem "me lhores indic a d ores", no sen tido a b soluto . Aesc olha d e indica do res de ve ser coe rente c om a situa o da emp resa e seus ob jetivoscom a iniciativa de GC. Por isso, os indicadores devem ser re-avaliadospe rma nentem ente, n o p erdend o d e vista, no e ntanto , o valor de sua srie histric a.

Reflex e s finais

Pela nossa experincia prtica, a escolha de indicadores para GC deve se basear naexistncia de problemas concretos na organizao. Assim como as iniciativas em GCdevem se direcionar para a soluo desses problemas, tambm os indicadoresesco lhido s de vem a juda r a med ir a d istncia e ntre a situa o atua l (do problema ) e adesejada (da solu o).

A definio de indicadores deve, naturalmente estar associada estratgia pretendidapela empresa para a implantao de GC. Nesse aspecto, poderia ser usada umaabordagem de "Balanced Score Card", por exemplo. E essa iniciativa deve considerartambm os aspectos culturais, o que sempre um terreno "pantanoso" na maioria das

orga niza e s. A c ultura orga nizac iona l prec isa ser co nsid erad a em qua lque r proc esso d emudana cultural. por exemplo, se no existe uma cultura na empresa de gestobaseada em informaes, ou se no existe um histrico anterior de uso de indicadorespara projetos, ou se a empresa no tem a cultura de trabalhar com processosc ontrolad os e me d id os, implanta r indic ad ores p ara a GC ser um d uplo d esa fio: o da GCem si e, ainda po r c ima , o d os indic ad ores.

De qua lque r forma , em nossa p rtica nas emp resas de merca do , o que p erceb emo s antida relativid a de do s indica d ores usa do s. Muitos p od em ser teis, mas em ge ra l ap ena sem um c ontexto bem de finido . No a qua ntida de de indica do res utilizad os - po is c ad aindica do r extra imp lica em uma nova dimenso de an lise - ma s sim a c lara d efini o doco ntexto organizac iona l em q ue d eve ser cap tad o, analisad o e divulga do .

Outro ponto importante tomar os indicadores quantitativos e qualitativos o maisprximo do fato que os origina, ou do que se deseja observar. Uma captao j"intermediada" pode comprometer a anlise. Por exemplo, se o indicador diz respeito sa tisfa o d o c liente , melhor ca pta r a p erce p o do s prp rios c lientes, em p rime iramo, do que via a percepo dos atendentes ou dos supervisores da central deatendimento.

Alm d isso, fund am enta l evita r tom a r os indica do res "em ab soluto", p roc uran do sem p reto m -los em propor o a um c onjunto ma ior. Por exemp lo, ao invs de toma r o indica do r"quantidade de documentos atualizados na intranet", prefervel considerar o indicador"percentual de documentos atualizados na intranet", ou seja, a quantidade atualizada

sob re a qua ntida de tota l. O m esmo ra c iocnio se ap lic a a diferentes c ortes relativos: porperod o de temp o, por qua ntida de d e c olaborado res etc.

importante no perder de vista sempre que, quando se trata de inovao, difcild efinir med ida s p rec isa s a p riori. Muita s vezes ta mb m h g a nhos inta ngveis. Tom em ospo r um mo me nto o exemp lo do e-mail. Ima ginemos que um exec utivo d e uma emp resad eseje a valiar o c usto x be nefc io da implanta o de um sistem a d e e-ma il. Os c ustos d esoftware, hardware, instalao e suporte podem ser avaliados com razovel preciso.Mas e os benefcios? O que seria considerado? Poderia-se projetar uma reduo doscustos de telefonia, a partir do uso do e-mail? Mas na prtica, nem sempre isso queac ontec e. Pod eria -se c omp utar um aum ento na p rod utivida de do s c olab orado res? Aquitambm poucas empresas confiam nessa conta. E a melhoria na comunicao e noc om pa rtilham ento d e c onhec imentos em fun o do uso d e e-ma il, c omo p od eria ser


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medida objetivamente? Isso ilustra as limitaes que surgem naturalmente comindicadores em temas inovadores e benefcios intangveis.

Ma s n o ba sta selec ionar indica d ores. p rec iso implant -los, de finir seu me c a nismo d eapurao, periodicidade e pblico para divulgao. preciso ter critrios claros de

anlise dos resultados, bem como definir aes especficas para cada situaoevidenciada pelos indicadores usados. Isso pode se traduzir em aes corretivas,p reve ntivas e evolutivas espec fic as. Ta mb m pod e se trad uzir em poltica sorga niza c iona is gerais.

Ka rl Marx tornou fa mo sa a expresso "Tud o q ue slido d esma nc ha no a r", se referindoas mudanas econmicas e sociais que via no mundo de sua poca. Aqui discutimosdiversos c a minhos p ara de fini o d e indic a do res em GC e IC. Esses indica d ores po d emser teis, ma s prec iso sem pre c uida do na interpreta o d os resultad os em situa e srea is. Emb ora o uso d e indica d ores po ssa da r a impresso de seg uran a, o am biente denegcios hoje muito complexo. Assim tudo o que "parece" slido, na tica dosindica d ores, p od e se "desma nc ha r no a r" sob uma a n lise ma is a mp la d a s d imense s d a

atua o da empresa.

Jayme Teixeira Filho (in memorian), consultor da Informal Informtica Ltda.(www.informal.com.br), autor dos livros "Comunidades Virtuais", "GerenciandoConhecimento" (www.gerenciandoconhecimento.com.br) e "Comrcio Eletrnico", pelaEditora SENAC Rio, e professor dos cursos de MBA da Fundao Getulio Vargas / RJ,tend o sido o p rimeiro p residente d a So c ieda de Bra sileira d e Ge sto d o C onhec ime nto(www.sbgc.org.br).

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