Turismo - Manual Do Formador

As Implicações da Internet na

realidade do Negócio Turístico

e os Desafios Tecnológicos do

Futuro Próximo

GUIA DO FORMADOR

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TURISMO E TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO

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© 2005 CNS Aveiro Lda. – todos os direitos reservados.

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Introdução Este é um manual de pendor técnico concebido para apoio à

actividade do formador, incluindo, no âmbito desta componente

do projecto:

� Textos de enquadramento e exploratórios da

matéria disseminada nos recursos online e nos

textos do Manual do Participante;

� Orientações metodológicas e pedagógicas;

� Um conjunto adicional de exercícios e a resolução

de todos os exercícios/desafios propostos ao

longo do processo formativo, e incluindo os do

Manual do Participante.

O Manual do Formador apresenta alguns conteúdos comuns

com o Manual do Participante, noutra perspectiva, e conteúdos

adicionais ou exclusivos, como os referentes a “Exploração

Adicional” e as “Respostas e Soluções Propostas” para os

exercícios do Manual do Participantes e do meio online.

Avançamos já a seguir, por uma questão de arrumação de

conteúdos, para os aspectos mais relevantes em função das aulas

previstas e da sua respectiva condução. Destacamos os conceitos

e sínteses mais importantes, enquadramos a formação proposta

no recurso disponível online, exploramos temas importantes e

tentamos perceber as grandes linhas de orientação, prioridades e

pontos de vista dos principais investigadores. Nas últimas

páginas do manual poderá consultar mais considerações de

enquadramento, incluindo sobre o perfil de formador adequado

neste âmbito.

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COMPETITIVIDADE EXACERBADA O Turismo, contrariamente ao que se possa eventualmente

pensar, não é um sector (ou, como também é designado

vulgarmente, uma indústria) nem de pequenos valores nem de

pequeno valor. De facto, tem mesmo um peso substancial na

economia de qualquer país, nomeadamente no nosso, onde

atinge uma relevância digna de nota e da maior atenção. O

sector do Turismo é mesmo um dos mais importantes,

representando (no ano de 2003 e de acordo com valores de

Novembro de 2004 do INE1 e da DGTurismo) 8% do PIB e

absorvendo cerca de 10% dos postos de trabalho nacionais.

Entraram em Portugal em 2003 cerca de 27,5 milhões de

visitantes, 11,7 milhões dos quais turistas (entendem-se como

turistas os visitantes que permaneceram no território pelo menos

uma noite). Vemos então que realmente o sector do Turismo é

de uma significativa relevância económica e exerce,

transversalmente, influências sobre muitas outras áreas

económicas.

Do ponto de vista de profissionais do sector, não é também e

apenas aquele óbvio grupo de actividades de ligadas

directamente ao negócio da hotelaria e/ou restauração. Apesar

de não completamente incorrecta, essa é apenas a noção mais

superficial. A realidade é bastante mais abrangente e o conceito

mais profundo e complexo do que se possa inicialmente

imaginar.

Este sector apresenta um número de postos de trabalho elevado,

distribuídos por um conjunto bastante vasto de actividades cujo

intuito e funcionamento se centra, evidentemente, nos serviços

prestados directa ou indirectamente a visitantes.

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Esse conjunto de actividades inclui, sem dúvida, os hotéis e

restaurantes mas de forma nenhuma se limita a estes. De facto,

há uma lista significativa de empresas, instituições, organismos

e mesmo profissionais liberais cujas actividades se podem

estruturar, de uma forma simples e despretensiosa, em 7 áreas

distintas mas fortemente interrelacionadas (sem qualquer

ordenação especial):

� Acomodação / hospedagem;

� Atracções turísticas / recursos naturais;

� Ocupação de tempos livres / actividades lúdicas;

� Operadores;

� Transportes / deslocações;

� Marketing / distribuição / vendas;

� Organismos e instituições de regulação;

� Actividades de comércio e serviços diversos.

Baseando-nos apenas nesta estrutura básica, chega-se

rapidamente à conclusão que existe uma miríade de pontos de

vista, posicionamentos, interesses e abordagens envolvidos neste

negócio do Turismo. Cada uma das actividades (quer se

encaixem com naturalidade nesta estrutura ou nem tanto) é

afectada de maneira diferente, por factores diferentes e em

intensidades também diferentes. Ora, aceitando o pressuposto

que o “produto” que é vendido ao visitante assenta sempre no

âmbito de funcionamento de várias destas actividades

simultaneamente então torna-se muito claro que, tendo cada

uma das actividades uma abrangência definida e objectivos

específicos, para que o objectivo global de prestação de um

serviço de qualidade ao visitante seja atingido, todas elas,

independentemente do seu posicionamento, deverão interagir

da forma mais eficiente e rápida possível.

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Estamos então a falar de uma estrutura de interacções flexível

que se pode descrever como uma rede e que apresenta alguma

complexidade na sua composição e dinâmica. Nesta rede, os

elementos internos (as actividades do sector) simultaneamente

afectam e são afectados por todos os outros. Por outro lado, o

sector como um todo influencia e é influenciado também por

factores externos. Ao longo dos anos, esses factores de diversas

naturezas (políticos, financeiros, geográficos, tecnológicos,

ambientais, etc.) vêm afectando esta rede obrigando os

elementos que a constituem a adaptações mais ou menos

radicais. A influência destes factores reflecte-se na forma como

os elementos se posicionam e operam dentro do seu âmbito.

Muitas vezes obrigam também a que alguns desses elementos

passem a interagir com outros que não seriam até à altura os

seus habituais. Essas adaptações podem sentir-se de forma mais

forte ou notória em algumas actividades mas em última

instância afectam inevitavelmente a rede como um todo. Nos

últimos anos, tem-se constatado que esta rede não só tem

mudado em termos de comportamento como também em

constituição, pelo aparecimento de novos elementos que trazem

mais-valias próprias e que impõem novas dinâmicas de

funcionamento. Podemos assim dizer que de uma maneira geral,

esta rede exibe algumas das características que se podem

observar num organismo vivo: é dinâmica, é adaptável e está em

constante evolução.

Não vamos neste documento tentar abordar todos os factores

que influenciam esta indústria porque seria no mínimo uma

tarefa longa e árdua. Vamos no entanto tentar enquadrar na

medida do possível um deles e o seu impacto no sector do

Turismo. Pode-se eventualmente questionar se este será o mais

importante mas penso que concordarão que é um dos mais

determinantes: o factor tecnológico.

A tecnologia, de uma maneira geral, esteve sempre intimamente

relacionada com a necessidade constante e imperiosa de manter

e, se possível, aumentar a competitividade perante mercados em

mudança. No sector do Turismo este relacionamento mantém-se

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e não é, de maneira nenhuma, diferente. O sector do Turismo

necessita, e cada vez mais, de ferramentas e abordagens

inovadoras que apresentem respostas eficazes a todas as antigas

e (teremos oportunidade de ver mais tarde!) novas faces da

concorrência. Neste sentido, a tecnologia vem, ao longo dos anos

e de forma recorrente, a por um lado provocar e por outro

suportar as mutações e adaptações a que este sector tem estado

sujeito. É natural que isto se continue a verificar no futuro já que

se trata de um processo normal de evolução contínua. O impacto

que a tecnologia tem sobre cada actividade do sector é, no

entanto, diferente em cada uma delas, com características e

intensidades diferentes, pelo que não vamos tentar estudar o

impacto deste factor em todos os elementos da rede. Vamos

apenas focar um pouco sobre aqueles directamente envolvidos

na viagem (o transporte propriamente dito), o local de destino e

a região em que este se insere. Especificamente: companhias

aéreas, unidades hoteleiras e Regiões de Turismo�.

A tecnologia, nas suas diversas facetas, teve nos últimos anos, e

cada vez mais, um impacto forte na forma como cada um de nós,

a nível individual, executa as suas tarefas diárias, sejam estas de

que naturezas forem. Esta calma revolução (Patrick Mendis3)

que disseminou as novas tecnologias de uma forma sem

qualquer precedente, transformou muitos aspectos da nossa

vida, tanto a nível pessoal como profissional. As alterações

tecnológicas foram e continuam a ser globais em âmbito e

alcançam todas as pessoas, quer estas se apercebam disso ou

não. Inevitavelmente, todas as alterações na maneira de viver e

trabalhar dos indivíduos provocam também alterações em todas

as estruturas colectivas que com estes interagem e em que estes

se inserem. Ora, o sector do Turismo é, como alguém disse,

“uma indústria para pessoas”. Daí que não poderia nunca deixar

de ser afectado fortemente por alterações naquilo que é de facto

o tecido da actividade, ou seja, as pessoas. E estas vêm ��<�A+�3�!��+2��7�!8+9:� ++�%+�*�"*-��%+�3�3��-��,N4"�*��%�?2��*24��,��-%��%2�-��%��%"��C%�5��-�;+-�*%�3%+��+,*-��%+�>�%+��+%�3��%,��-%2�-��?�"�4�%3��3%+�,�-�*�%"�3%3+�-�;+-�*%+�3��,%-��2B��+-B��*��*"-�%"��%-�%"��?%3��3%+��-%�A+��3��*-��%+�3%�,�";-�*%�3�!��+2�� %-��*L�I�3�+�R� ��(++��3F�-��3�G+-5��%�J��+�3%3�3��J��I%�M"%�3��

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gradualmente a exigir cada vez mais diversidade de oferta, mais

eficácia e rapidez de resposta às necessidades, melhor qualidade

geral do serviço prestado, e claro, tudo isso a preços mais

reduzidos do que nunca.

É então compreensível que nos últimos anos a palavra-chave

tenha passado rápida e decididamente a ser “competitividade”.

Tendo em conta esse objectivo geral, tem-se vindo a observar

uma onda de criação e/ou reforço de todos os meios que

permitam ao sector reagir e evoluir de forma sustentável.

No caso específico de Portugal, os poderes e capacidade de

intervenção dos organismos de Estado relacionados ao Turismo

têm sido revistos. Por exemplo, a Direcção Geral de Turismo foi

objecto no início do ano de 2004 de uma reestruturação. Esta

visou dotá-la de uma estrutura mais ágil e flexível no sentido de

um aumento de eficiência na resposta às solicitações que lhe são

dirigidas. Os serviços integrados na administração indirecta do

Estado (IFTUR�, ITP�, RT’s) assim como o ICEP� têm também

assumido um papel preponderante no fortalecimento,

dinamização e promoção deste sector.

A nível comunitário internacional, a mesma preocupação tem

vindo a manifestar-se pela criação e reforço de meios e

iniciativas que se centrem nas realidades comunitárias do

Turismo. No âmbito das Nações Unidas existe, por exemplo, a

WTO (World Tourism Organization) que é o organismo máximo

internacional do sector do Turismo. Visa servir de fórum de

discussão global para assuntos relacionados com Turismo e

como fonte de know-how do sector. Esta agência tem um papel

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preponderante na promoção e desenvolvimento responsável e

sustentável do sector do Turismo, de um ponto de vista

comunitário e global mas em particular nos países ditos em vias

de desenvolvimento. De uma forma geral, promove também o

cumprimento e respeito pelos direitos humanos e tenta fomentar

a criação e definição de um código global de ética no Turismo,

para que os países membros possam maximizar os impactos

económico, social e cultural positivos do Turismo, enquanto

minimizam os impactos sociais e ambientais negativos.

Paralelamente, a nível internacional, mas desta feita no sector

privado têm também surgido organismos e sistemas de critérios

de avaliação que visam posicionar cada país e/ou região no que

diz respeito à sua capacidade de competir num mercado de

Turismo cada vez mais aberto e global. Uma das iniciativas, por

exemplo, é o WTTC (World Travel & Tourism Council�) do qual

faz parte, entre muitas outras individualidades, Manuel

Fernando Espírito Santo (vice-presidente da empresa ES

Turismo�). Este tipo de organismos visa sensibilizar os

intervenientes no sector para os diversos desafios e questões que

actualmente se colocam. Visam também criar uma estrutura

criteriosa de trabalho que permita avaliar as situações de

competitividade a nível da indústria de Turismo e viagens em

cada país. Os critérios essenciais avaliados são:

� Competitividade de preços;

� Componente humana do Turismo;

� Infra-estrutura;

� Ambiente;

� Tecnologia;

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� Recursos humanos;

� Abertura de mercado;

� Realidade social.

Pretende-se que esta estrutura seja o mais fiável e precisa

possível no sentido de ser adoptada como referência para

definição e implementação de estratégias de desenvolvimento

por parte dos governos interessados. O WTTC existe há menos

de 5 anos mas desde a sua criação tem recolhido informação

sobre inúmeros países, que podem inclusive ser comparados no

que o WTTC chama de “monitor de competitividade”. Esta

informação é tratada de acordo com os critérios e metodologias

base da estrutura de trabalho e podem ser analisados na sua

forma original (tabelas numéricas) ou visualmente na forma de

gráficos, por país ou em bloco.

A indústria do Turismo vê-se assim hoje em dia a par com uma

necessidade imperiosa de equiparar a diversidade, o preço e em

última análise a qualidade da sua oferta com as características

apresentadas pela sua concorrência, que é agora mais

abrangente e agressiva do que nunca. O desenvolvimento

tecnológico, especialmente na área das comunicações e Internet,

possibilita neste momento uma muito maior aproximação e

interacção entre os elementos que operam no sector de Turismo.

Mas para além disso aproxima o próprio turista9 (talvez

desconfortavelmente, do ponto de vista dos prestadores de

serviços10) das origens dos serviços que tradicionalmente lhe

são propostos nos pacotes de viagens. Ou seja, o turista tem hoje

em dia a hipótese de consultar e eventualmente até contratar

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directamente, por exemplo, o hotel onde pretende ficar alojado

ou mesmo comparar o custo daquele hotel com o de outro na

zona. Por outro lado, o hotel, que até então pode eventualmente

ter apenas contrato com um operador, pode vir a constatar que

tem melhores resultados operando independentemente ou com

outros operadores. Tudo é possível quando todos os

intervenientes deste processo estão próximos em termos de

informação e dispõe das mesmas ferramentas. É precisamente

esse cenário que as novas tecnologias vêm vindo a estabelecer. A

Internet, especificamente, veio lançar alguma luz sobre um certo

obscurantismo no qual sempre residiu a natureza de todos os

negócios. “O segredo é a alma do negócio” é uma expressão que

continua válida mas num mundo onde o nosso cliente pode

descobrir com facilidade quem são os nossos fornecedores e com

a mesma facilidade lidar directamente com eles (mesmo que

estejam a milhares de quilómetros de distância) convém que

consigamos oferecer alguma mais-valia significativa porque

corremos o sério risco de ser eliminados do processo. De uma

maneira geral, não resta espaço para qualquer táctica e/ou

estratégia por parte de quem opera nesta área senão aquela que

se focar na necessidade de um aumento dramático de

competitividade, num mercado maior, de clientes mais

exigentes, melhor informados e de cada vez mais concorrentes

com produtos semelhantes ou mesmo idênticos.

É inevitável que períodos de grande mudança suscitem

sentimentos de algum receio e apreensão, mas as mudanças nem

sempre significam transições para pior. Não esquecer que os

benefícios tecnológicos não se manifestam só para os turistas e

que a tecnologia tem também tendência a dinamizar e

diversificar (e muito) as possibilidades de todas as actividades

de Turismo. As estratégias dos fornecedores deste tipo de

serviços devem, porém, ter em conta que o leque de potenciais

clientes é agora muito superior, apesar de eventualmente as

abordagens e os meios utilizados terem que ser diferentes do

que antes eram.

B2C (“Business to

Consumer”): Expressão que

representa a relação estabelecida

entre empresas e consumidores

finais, para efeitos de venda de

produtos, serviços ou informação.

Vem cada vez mais a assumir

uma abrangência de significado

mais limitada ao canal on-line

dessa interacção

B2B (“Business to Business”):

Expressão que representa a

relação estabelecida entre

empresas, para efeitos de venda

de produtos, serviços ou

informação. Vem cada vez mais a

assumir uma abrangência de

significado mais limitada ao canal

on-line dessa interacção.

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Temos até agora falado sobre o impacto das tecnologias em geral

na relação turista/prestador de serviços (B2C). Mas há também

considerações a ter no que diz respeito às relações que se

estabelecem entre os diversos prestadores de serviços (B2B). Em

termos de fornecimentos, as alterações tecnológicas e a

obtenção/difusão fácil de informação podem dar lugar a

optimizações de custos. Podem também permitir identificar e

mesmo estabelecer com mais facilidade novas potenciais

parcerias, eventualmente com mais-valias antes inexistentes ou

pouco viáveis. Por exemplo, quando o avanço da tecnologia

possibilita o desenvolvimento

de áreas como a de

transportes, esta vai ter a

possibilidade de optimizar

custos, diversificar serviços e

destinos, eventualmente a

preços mais baratos do que

antes e isso vai apelar a um

número crescente de novos

utilizadores e a maior

consumo de viagens. E se

houver mais destinos, e mais

baratos, maior a oferta e maior

o apelo aos consumidores.

Mais consumidores e viagens significam, claro, mais turistas.

Mais turistas significam mais negócio para os outros

intervenientes na indústria. O conceito de que “tudo está ligado

com tudo o resto”, existente em algumas áreas científicas, parece

ganhar validade adicional no âmbito do Turismo. O “jogo” do

Turismo continua basicamente o mesmo mas é agora mais

abrangente, mais exigente, com mais clientes, mais concorrentes,

de maior risco e com um potencial de retorno igualmente

superior.

Em conclusão, todos os elementos da rede “Turismo” têm neste

momento ferramentas de acesso à informação que abrem

perspectivas tanto na área de aquisição como na da prestação de

O conceito de que “tudo

está ligado com tudo o

resto”, existente em

algumas áreas científicas,

parece ganhar validade

adicional no âmbito do

Turismo

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serviços. Isto tem um efeito normalizador do mercado, no

sentido em que torna a oferta mais parecida (dentro dos mesmos

parâmetros) e torna muito fácil encontrar, por comparação, os

melhores negócios. A única forma de se combater este efeito e

reagir efectivamente no sentido de um aumento de

competitividade é orientar o negócio e as bases para a sua

sustentabilidade para soluções inovadoras, através da

estruturação de uma oferta claramente diferenciadora e de uma

capacidade de comunicação adequada. Como sempre, para se

poder conceber e implementar uma estratégia para reagir e tirar

proveito de situações de mudança, convém observar o que se

vem passando na área em questão nos últimos anos, quais os

factores mais influentes, o seu impacto e as reacções que

provocou nos que viram a sua actividade influenciada. Nas

próximas secções vamos tentar enquadrar algumas das situações

mais representativas dos últimos anos no que diz respeito

precisamente a isso.

1.1 O embaratecimento de custos de deslocação

A tecnologia, especialmente a Internet, tem-nos vindo a permitir

individualmente definir planos e objectivos mais precisos,

ambiciosos, exóticos e por vezes distantes no que diz respeito ás

nossas necessidades de deslocação de lazer ou negócios. A

Internet veio assim colocar nas nossas mãos, com toda a

facilidade, a possibilidade de obter rapidamente informação

sobre todo o vasto leque de ofertas que cumpram os nossos

requisitos. Mas nada disso teria qualquer impacto se para além

da diversidade de ofertas a que temos agora acesso fácil pela net

e da inerente criação do desejo (motivador de qualquer

aquisição) não tivessem ocorrido alterações a nível de custos de

deslocação. Afinal de contas, a nossa mente pode já estar de

férias por antecipação mas convenhamos que o corpo precisa

ainda de ser transportado e isso geralmente significa custos. E

isto aplica-se a todos os meios de transporte, sejam eles

terrestres, marítimos ou aéreos. Apesar dos dois primeiros terem

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também vindo a sofrer alterações mais ou menos semelhantes

nos últimos anos e apresentarem agora uma oferta muito mais

abrangente e barata, foi no último, os transportes aéreos, que

mais se sentiram os efeitos de mudança.

1.1 .1 O CA S O C O NCR ET O DAS LOW-COS TS AÉRE AS (LCA’S) NA EUR O PA

Em Abril de 1997, a indústria de transportes aéreos europeia foi

liberalizada, seguindo novas normas e regras em sintonia com os

princípios de um mercado livre. O período pós-liberalização foi

marcado por uma melhoria significativa da qualidade dos

serviços, um aumento drástico de destinos de vôo e uma

igualmente dramática descida de preços. Tínhamos entrado na

era das LCAs (Low Cost Airlines, ou muito simplesmente, low-

costs). Os métodos de trabalho deste tipo de companhias foram

inicialmente objecto de muita polémica e simultaneamente

muito descrédito por parte das companhias ditas tradicionais��

mas o tempo tem vindo a mudar muitas opiniões e as empresas

que arriscaram a sua própria existência no mercado para

implementar tácticas radicais de negócio conquistaram o seu

lugar ao Sol. Prova disso são os casos de retumbante sucesso de

companhias aéreas como a RyanAir, Go, Southwest ou EasyJet.

Para viajantes habituados a serviços de mais-valia, o conceito

low-cost vai provocar arrepios mas para aqueles com

orçamentos limitados e pouco dados a extravagâncias, abriram-

se muitas portas. E como vamos poder ver pelas estatísticas de

vendas de passagens de algumas low-costs, estes últimos

viajantes não são tão poucos como se possa pensar.

Mas afinal em que consiste o conceito low-cost nos transportes

aéreos? Este conceito baseia-se na premissa de que o objectivo

puro, primário e único de um vôo comercial é o transporte de

um ponto A para um ponto B, pelo valor mais barato possível,

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LCAs (Low Cost Airlines):

Companhia Aéreas de Baixo

custo. O objectivo puro, primário

e único de um vôo comercial é o

transporte de um ponto A para

um ponto B, pelo valor mais

barato possível, cumprindo

todavia todas as condições base

de segurança impostas pela

regulamentação em vigor. Por

exemplo, o luxo, o conforto, o

status, a alimentação, etc., são

considerados acessórios

perfeitamente dispensáveis que

encarecem o serviço e não

beneficiam em nada o

cumprimento do objectivo

primário. São companhias no-

frills.

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cumprindo todavia todas as condições base de segurança

impostas pela regulamentação em vigor. Qualquer outra

consideração como, por exemplo, o luxo, o conforto, o status, a

alimentação, etc., são considerados acessórios perfeitamente

dispensáveis que encarecem o serviço e não beneficiam em nada

o cumprimento do objectivo primário. Estes acessórios são os

vulgarmente denominados frills (livremente traduzido será

qualquer coisa como floreados), o que faz das companhias low-

cost também companhias no-frills. As companhias aéreas que

decidem adoptar este modelo de negócio recorrem a algumas

políticas e directivas de trabalho comuns que visam atingir uma

estrutura leve, eficiente e rentável, baseando-se em preços

comparativamente irrisórios

(quando contrapostos com os

oferecidos por companhias

tradicionais).

1.1 .1 .1 LCA’S: CARAC TERÍ S TIC AS GERA IS

Bilhetes

As particularidades das

companhias low-cost

começam logo na fase de

aquisição dos bilhetes. Mais

precisamente nos balcões de

venda e nos próprios bilhetes.

É que pode dar-se o caso de

nenhum dos dois existir. Mas

então se não existem balcões

da companhia onde se possam

comprar bilhetes até porque não existem bilhetes, como é que o

sistema funciona? É simples. As low-costs, procuram a redução

de custos, adoptaram esquemas inovadores que combinam

cadeias de distribuição convencionais com métodos de

distribuição suportados quase exclusivamente por meios

tecnológicos, nomeadamente o telefone e a Internet. Assim,

As low-costs adoptaram

esquemas inovadores que

combinam cadeias de

distribuição convencionais

com métodos de

distribuição suportados

quase exclusivamente por

meios tecnológicos,

nomeadamente o telefone e

a Internet.

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nestas companhias, não nos podemos deslocar a um qualquer

dos seus balcões e comprar um bilhete (no sentido físico do

objecto, em papel). Primeiro temos que entender que nas low-

costs o conceito físico de bilhete foi eliminado, não existe. As

low-costs em geral preferem não emitir fisicamente os bilhetes, o

que obrigaria a uma estrutura de suporte à emissão e impressão,

com todos os custos associados. E nas low-costs custos é o que se

tenta precisamente evitar. As companhias low-cost priviligiam a

Internet e o sistema de vendas por telefone como canais de

distribuição, portanto, o objecto “bilhete” não existe no conceito

low-cost. Para fazermos então a aquisição da viagem, podemos

fazer a reserva via Internet (geralmente no website da

companhia), por telefone ou através de uma agência de viagens

on-line. A distinção entre agência de viagens on-line e uma

agência de viagens convencional não é muito linear como vamos

ter oportunidade de constatar mais tarde neste documento, já

que estamos a assistir hoje em dia a uma mistura destes tipos de

elementos e ao surgimento de variantes que operam no mesmo

âmbito. Mas para já, vamos assumir como “agência de viagens

convencional” os profissionais de Turismo humanos com que

costumamos lidar cara-a-cara e as “agências on-line” todas as

que operam via electrónica, de forma geralmente impessoal.

Continuando, é numa destas vertentes que vamos ter que

efectuar a compra do vôo e não pessoalmente na companhia

aérea, que assim não necessita de estruturas de suporte a este

tipo de serviço. Concluindo, as únicas coisas de que precisamos

para embarcar é o número de referência da aquisição e um

documento oficial de identificação, como o passaporte. Resta

também indicar que estas companhias operam com base em

sistemas de “yield management” e que estes fazem variar o

preço das passagens dependendo da análise em tempo real de

factores envolventes, por exemplo, a procura e factores

estatísticos relacionados com a sazonalidade. Esta é uma

característica fundamental das companhias low-cost e falaremos

mais sobre isto em secções posteriores deste documento.

yield management:

implementado de forma pioneira

pela indústria aérea nos anos 80

e que consiste basicamente na

flutuação do valor de um produto

ou serviço consoante a flutuação

da sua procura ao longo do

tempo, em períodos de análise

muito reduzidos (às vezes de

uma hora para outra)

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Check-In

Em companhias low-cost o check-in pode revelar-se uma

verdadeira batalha pelo conforto durante a viagem. Isto se

estivermos abituados a ter com antecedência o nosso lugar

reservado no avião. É que nas low-costs, a reserva de lugares

fixos não existe. Esta política promove a chegada antecipada dos

viajantes para efectuar o check-in. Quem chegar mais cedo,

escolhe os melhores lugares no avião, pelo que a maioria das

pessoas procura chegar o mais cedo possível. Isso implica que

haverá menos hipóteses de atraso quando chegar a hora do

avião partir. O avião, sempre na óptica de trabalho contínuo,

precisa assim de menos tempo em cada aeroporto antes de partir

novamente. Menos atrasos no levantamento, menos taxas de

ocupação no aeroporto. Menos perdas de tempo, mais tempo

útil de voo diário, mais voos. Por outro lado, maiores

amplitudes de tempo para efectuar o check-in dos passageiros

permite menor concentração de trabalho no balcão da

companhia. Daí, menos custos de atendimento e processamento

de bagagens. As bagagens são um outro ponto interessante, que

está também intimamente ligado ao transporte de carga, em

geral. As low-costs tendem a não praticar o transporte de carga

porque acarreta tempos adicionais de permanência em cada

aeroporto para cargas e descargas e envolve um maior consumo

de combustível por vôo. Escusado será dizer que os pesos

máximos de bagagem aplicados pelas low-costs são os

escrupulosamente definidos na lei.

Equipamento

A escolha de equipamento é um dos principais factores em que

se focam as low-costs. Em particular, como é evidente, os

próprios aviões. Estes são escolhidos criteriosamente dentro da

oferta que melhor estiver colocada num sistema de avaliação em

que são ponderados critérios como a segurança e robustez de

construção, os custos de aquisição e posterior manutenção, a

durabilidade, as implicações de treino e formação de recursos

humanos, a polivalência de configurações, etc. Não esquecer que

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à luz do conceito low-cost, estes aviões vão ter que suportar

utilizações intensas e mesmo assim manter o serviço de acordo

com as normas de segurança que regem o sector e que são

inflexíveis, como se pode compreender. Só com uma utilização

intensa, ou seja, muitos vôos em pouco tempo, com o máximo de

pessoas possível, se vai conseguir atingir rentabilidade

praticando preços muito reduzidos. E sendo assim os aviões têm

que ser adquiridos tendo em conta o tipo de utilização a que vão

estar sujeitos. A flexibilidade de configurações internas das

aeronaves escolhidas é também um factor determinante porque

a ideia geral é levar o máximo de pessoas possível em cada vôo,

daí que o avião deve permitir a existência de um número de

assentos necessariamente superior ao utilizado por companhias

aéreas tradicionais. Na realidade, o espaço por pessoa,

considerado factor de diferenciação pela positiva nas

companhias tradicionais, é pura e simplesmente reduzido ao

limite mínimo imposto por lei nas low-costs. Menos espaço

individual, mais assentos, mais pessoas, mais receitas.

Tripulações

Os recursos humanos são uma questão sensível em todas as

empresas. Nas low-costs, mais ainda porque as tripulações são

recursos extremamente caros, não só a nível de remunerações

mas também a nível de custos de formação prévios e contínuos.

Espera-se portanto dos aviões escolhidos (voltando um pouco

atrás) que não necessitem de tripulações demasiado grandes. As

tripulações são recursos caros e daí que se o avião, para cumprir

normalmente com a sua missão, necessitar de menos pessoas na

tripulação, isso permite uma redução de custos. Escusado será

dizer que menos tripulação liberta espaço para mais assentos…

Mas para além disso, e no sentido de cumprir com

regulamentações que regem os períodos de trabalho das

tripulações, se o avião permitir tripulações mais pequenas, pode-

-se com o mesmo investimento em recursos humanos ter mais

tripulações, que podem fazer mais turnos de vôo. Daí, mais vôos

e maior rentabilidade. Um avião parado é um avião que não está

a dar lucro. Resta apenas indicar que é comum para os membros

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das tripulações terem várias responsabilidades, por exemplo, o

pessoal de assistência a bordo está, em muitos caso, também

responsável pelo controle de entradas ou pelo apoio ao check-in.

Catering e serviços similares

O viajante que der muito valor a pequenas atenções durante o

voo, como por exemplo uma refeição reparadora ou uma bebida

reconfortante, pode esquecer, na maioria das low-costs não

existe serviço de catering. Mas pior ainda será se, nas poucas

low-costs que têm de facto catering, estiver à espera de que as

refeições e bebidas estejam incluídas no preço do bilhete (mesmo

em voos mais longos). Aí pode também esquecer já as

companhias low-cost. Pois é, nada de serviços de alimentação

em voos low-cost (pelo menos gratuitos). A alimentação implica

custos em fornecimentos de catering, equipamentos internos nos

aviões para suporte ao serviço, tripulações maiores por vôo,

custos superiores em limpezas, perda de espaço interno e perdas

de tempo entre vôos em cada aeroporto para cargas, descargas e

limpeza. Tudo isto se reflecte nos preços dos bilhetes. Se vai

optar por este tipo de vôos, coma qualquer coisa antes porque

nas low-costs, alimentação ou é um conceito inexistente ou vai

ter que pagar separadamente por estas mordomias.

Locais de partida e chegada

Outro factor que caracteriza este modelo de negócio são os locais

de partida e chegada seleccionados para as diferentes rotas que a

companhia adoptou. Um dos custos associados com a actividade

de companhias aéreas são as taxas de utilização de aeroportos,

que necessariamente, como qualquer outro custo, têm que ser

incorporadas no valor do preço final de venda ao público. Daí

que este tipo de companhias aéreas selecciona criteriosamente os

aeroportos que utiliza, de acordo com os valores praticados.

Também entram na equação critérios como a distância a que o

aeroporto de destino fica dos centros populacionais de relevo na

zona. As low-costs tendem a escolher aeroportos menores nas

imediações dos centros populacionais porque as suas taxas são

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muito menores do que grandes e movimentados aeroportos

situados nesses centros. Este factor tem um impacto interessante

na dinamização turística de zonas anteriormente consideradas

como destinos de segunda escolha.

1.1 .1 .2 LCA’S: TE NDÊ N CIAS D E FU TURO

Apesar de o conceito low-cost indicar que as viagens aéreas se

estão gradualmente a tornar num produto mais do que num

serviço, há quem teorize que não passa de uma fase num

processo global de evolução que tem ciclos e pontos de viragem

e que todas as revoluções no mercado tendem em última

instância a normalizá-lo.

Numa fase inicial o modelo de negócios low-cost advoga o

aligeiramento e simplificação do serviço de transportes aéreos

no sentido de cada vez mais o serviço prestado coincidir com o

já indicado objectivo primário, a deslocação de um ponto A para

um ponto B. Conforme isso vai acontecendo nas companhias

aderentes ao modelo, estas passam a entrar em concorrência

com as chamadas companhias tradicionais.

As companhias tradicionais apostam na diferenciação não

baseada exclusivamente no custo das passagens ou seja

associando características de serviço diversas ao objectivo

primário. Estamos a falar de todas as pequenas atenções com as

quais nos viemos a familiarizar ao longo dos anos e que estão

ainda embebidas de certa forma na nossa noção de viagem

aérea. As tais refeições e bebidas gratuitas, os auscultadores que

depois podemos levar connosco, as partições internas dos aviões

para diferentes classes com benefícios próprios como o maior

espaço individual, etc, são exemplos dessas características que

marcam a diferença entre companhias aéreas tradicionais. E são

esses factores a que prestamos atenção quando vamos

seleccionar uma dessas companhias para uma viagem. Mas

quando entramos no campo das low-costs o cenário muda

radicalmente e aí há uma outra perspectiva em acção. Será que

todos os outros factores de diferenciação conseguem justificar

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um preço muito superior ao das low-costs ? Começa aí um

dilema. A carteira ou o conforto ? A viagem ou o destino ? É

que quando se poupa na viagem, sobra para gastar no destino.

Não se podendo dar ao luxo de ignorar o fenómeno low-cost, as

companhias tradicionais reagem de maneiras diferentes

tentando minimizar o impacto nas vendas e nas quotas de

mercado. O facto é que, mesmo em períodos complicados, as

low-costs sobrevivem e isso diz alguma coisa sobre a eficácia do

modelo. Por exemplo, de 2001 a 2003, período que marcou a

indústria aérea negativamente pelo terrorismo, pelos conflitos

armados e pelo SARS��, as companhias tradicionais sofreram, de

uma maneira geral, pesadas perdas enquanto as low-costs

mantiveram a sua posição mais ou menos inalterada. Como

forma de combater este fenómeno, algumas companhias

tradicionais optaram por criar as suas próprias low-costs, como

por exemplo, a Buzz (da KLM), a GoFly (da British Airways) e a

Ted (da United Airlines). Na maioria dos casos encontraram no

entanto um problema inesperado: a chamada canibalização do

negócio base (“core business”). Ou seja, os serviços de baixo

custo prestados pelas low-costs retiravam quota de mercado às

suas congéneres tradicionais (da mesma empresa). Uma

excepção é a BMIbaby (da British Midland) que consegue

manter rentavelmente a coexistência com a empresa mãe. No

Canadá, a Air Canada teve sérias dificuldades em competir com

as low-costs WestJet, CanJet e Jetsgo, apesar de dominar

anteriormente o mercado. Em 2003 teve que ser colocada num

programa de protecção económica contra falências mas

conseguiu recuperar em 2004. Na Finlândia, a reação da Finnair

foi mais contundente e arriscada: baixaram de tal forma os

preços que a concorrente low-cost Flying Finn foi forçada a

cessar operações. Na Austrália, a Qantas criou duas subsidiárias

low-cost (JetStar e Australian Airlines) compartimentando assim

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a sua actividade por tipos de voo. Já na Nova Zelândia, a Air

New Zealand optou por simplesmente comprar a sua

concorrente low-cost, Freedom Air, em vez de tentar concorrer

com ela. Em 2005, foi criada em Singapura a primeira low-cost,

Valuair, o que se reflectiu na criação por parte da líder de

mercado Singapore Airlines de uma nova low-cost, Tiger

Airways. Ainda em Singapura e para não ficar atrás na corrida, a

Qantas investe em mais uma low-cost, Jetstar Asia Airways,

sedeada em Singapura e destinada a voos na Ásia.

Escusado será dizer que a criação de tantas low-costs reduz as

quotas de mercado de todas as empresas. O mercado não cresce

de um dia para o outro. Sendo assim, as companhias, sejam

tradicionais ou low-cost, entram numa desenfreada onda de

concorrência para evitar que os custos cubram as receitas.

Conforme a oferta das diversas empresas vai baixando de preço,

as características dos serviços se vão homogeneizando e os

valores praticados se vão tornando muito similares passamos a

ter aquilo a que os especialistas de marketing chamam um

cenário de “diferenciação negligenciável”. Segundo especialistas

em comportamentos de mercado, os cenários de diferenciação

negligenciável levam a competições ferozes no campo dos custos

e preços de produtos. Estas nunca são benéficas nem saudáveis

para as empresas. É neste ponto que há quem pense que virá

uma segunda fase do fenómeno low-cost e que reflecte uma

orientação do modelo no sentido inverso (posicionamento de

tendência up-market��). A situação aqui pode obrigar as diversas

empresas, no sentido de manter competitividade, a apostar nos

factores de diferenciação tradicionais, ou seja, promoções,

ofertas, conforto, enfim, tudo aquilo que temos vindo a falar

como sendo os acessórios dispensáveis do modelo low-cost. Esta

segunda fase é, para já, apenas uma teoria mas a realidade é que

muitas low-costs estão, entre outras coisas, a oferecer milhões de

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passagens aéreas gratuitas por mês. E “gratuito” não é uma

palavra facilmente aplicável numa frase sobre low-costs. No

entanto, há de facto indicadores que fazem pensar numa

tendência up-market no seio das companhias low-cost, para

fazerem face à concorrência gerada pela criação constante de

novas companhias aéreas do mesmo modelo e pelas companhias

tradicionais que reagem à situação reduzindo custos. Por

exemplo, a America West Airlines passou a oferecer uma

variante de serviço com características semelhantes ao voo em

primeira classe. A JetBlue Airways, por seu lado, inseriu a

televisão por satélite nos seus voos. A RyanAir, para maximizar

as reduções de custos e assim baixar ainda mais os preços das

passagens anunciou em 2004 que iria retirar dos seus aviões os

bancos reclináveis, os estores das janelas, as coberturas em pano

doas apoios da cabeça e os bolsos dos assentos. Aparentemente

assiste-se numas empresas ao aprofundar do conceito low-cost,

levando-o a novas e mais espartanas realidades e noutras ao

afastamento do modelo low-cost em que se basearam

inicialmente. Por seu lado, as companhias tradicionais assumem

algumas tácticas típicas do modelo low-cost. Este factor,

conjugado com o aparecimento de inúmeras companhias novas,

resulta num cenário de autêntica carnificina no mercado aéreo,

do qual só sobrevivem aparentemente as empresas mais fortes e

claro, os viajantes, que são os principais beneficiários.

Resumindo: o modelo low-cost está em mutação, ora num

sentido down-market (por parte das companhias tradicionais e

low-costs mais empenhadas no modelo original) ora num

sentido oposto up-market (por parte de empresas low-cost que

decidem oferecer mais-valias típicas de companhias

tradicionais). Como esta situação vai parar, é o que todos

gostávamos de saber. Uma indicação no entanto: algumas

companhias low-cost, como por exemplo a RyanAir, a Zoom

Airlines e a ATA Airlines já estão a apostar nos voos

transatlanticos, pelo que vamos ver novos episódios desta saga.

Por exemplo, vai ser interessante ver como esquemas de

compartimentação de voos por distância (em que as empresas

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mãe –tradicionais- ficam com os voos de longa distancia e as

subsidiárias low-cost se encarregam dos pequenos voos

domésticos) vão reagir quando as low-costs entrarem no campo

dos voos de longa distância com preços igualmente low-cost.

1.1 .1 .3 LCA’S: EMPR E SAS DE RE FE RÊ NCIA

Em seguida vamos ver alguns exemplos do que foi o percurso

de algumas low-costs áereas. Não havendo possibilidade de se

determinar quem de facto criou o modelo se a Pacific Southwest

Airlines se a Southwesr Airlines, fica aqui a referência a estas

duas companhias aéreas (apesar de serem norte-americanas e

não europeias) como forma de enquadrar o fenómeno europeu

que se seguiria.

Pacific Southwest Airlines

Empresa fundada por Kenny

e Jean

Friedkin, a PSA iniciou a sua

actividade em 1949, com

apenas um avião DC-3 e

efectuando um voo semanal

entre San Diego (EUA) e e

Burbank (EUA). Tão poucos

eram os recursos económicos desta companhia que o primeiro

local para efectuação de reservas era não mais do que uma

latrina (literalmente, não se trata de um comentário jocoso!)

adquirida a um negociante de excedentes de guerra e adaptada

para servir de escritório de reservas. Por altura da liberalização

do mercado aéreo doméstico nos Estados Unidos (1978), a PSA

envolve-se em intensas guerras de preços com as companhias

concorrentes da altura (Air California, Western Airlines e United

Airlines). Nessa altura decide implementar um sistema

automático de emissão de passagens aéreas e instala máquinas

de check-in em vários aeroportos. Com a aquisição de pequenos

Em 1978 a PSA decide

implementar um sistema

automático de emissão de

passagens aéreas e instala

máquinas de check-in em

vários aeroportos.

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jactos Bae 146 passa a efectuar voos regulares para pequenos

aeroportos, na tentativa de reduzir custos. Em 1986, dois

grandes concorrentes da PSA (Air California e Western Airlines)

são adquiridos por uma parceria entre a Delta Airlines e a

American Airlines. Uma hora depois desse negócio ser público,

a PSA funde-se com a USAir (United States Airways), sendo o

processo de fusão completado em 1987. A empresa deixou

formalmente de existir e a rede de equipamentos e serviços foi

desintegrada ou incorporada na USAir.

De uma maneira geral, a PSA foi conhecida por ser uma

empresa versátil e imaginativa, assim como pelo seu sentido de

humor: o seu slogan era “PSA – A companhia aérea mais

simpática do Mundo” e a frota exibia um enorme sorriso

pintado no “nariz” dos aviões. Curiosamente, talvez por ter

deixado saudades nas equipas de manutenção (agora da USAir),

desde a incorporação da PSA na USAir, muitos aviões desta

última aparecem misteriosamente pintados com o característico

sorriso. É nesta companhia que Herbert Kelleher (fundador da

Southwest Airlines em 1971) é suposto ter-se inspirado para

conceber o modelo aplicado na sua companhia. Daí a discórdia

sobre quem merece crédito pelo modelo low-cost.

Southwest Airlines

A SWA foi criada em 1971, por Herbert D. Kelleher e Rollin

King, que pretendiam criar uma companhia aérea diferente,

barata, eficiente e que permitisse aos passageiros chegar

atempadamente e sem preocupações aos seus empregos. A SWA

é hoje em dia uma das maiores companhias aéreas americanas,

transportando 70 milhões de passageiros por ano para 59 das

maiores cidades americanas, com 2900 vôos diários. Emprega

32000 pessoas e possui uma frota de cerca de 400 modernas

aeronaves. Obtém lucros de 442 milhões de dólares (2003).

Esta empresa teve uma abordagem pioneira que se caracterizou

por medidas e decisões que mais tarde evoluiriam no sentido de

reflectirem o que foi dito na secção anterior deste documento.

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Deslocação de rotas para aeroportos secundários, descida do

preço das passagens, grande diversidade de pequenas rotas com

vôos ponto-a-ponto, introdução de métodos automáticos de

venda de bilhetes (máquinas de venda automática em 10

cidades), preocupação

constante com clientes e a

satisfação destes, introdução

do conceito dos vôos sem

bilhete, criação de website

para vendas directas online,

criação de quiosques para

implementação de check-in

self-service (não assistido).

Resumindo e concluindo, a

SWA foi a pioneira no que

viria a ser chamado modelo low-cost (apesar de haver discórdia

sobre este assunto). Para isso contribuiu também, e fortemente, a

conjuntura legal nos EUA cujas circunstâncias só seriam

igualadas na Europa anos mais tarde. De notar que nos EUA o

sector do transporte aéreo doméstico foi liberalizado em 1978,

ao contrário da Europa que passou pelo mesmo processo apenas

em 1997.

RyanAir

Esta companhia aérea irlandesa foi fundada em 1985, começou

com um único avião de 15 lugares, percorrendo diariamente

apenas uma pequena rota entre Irlanda e Inglaterra, em

aeroportos secundários. Em fins dos anos 80, entra em cena um

jovem licenciado da Universidade de Trinity (Dublin, Irlanda). O

seu nome era Michael O’Leary e tornar-se-ia uma referência

incontornável no fenómeno “low-fares / no-frills” nos anos que

se seguiriam e até hoje. A sua entrada nesta empresa familiar

visava descobrir uma forma de aumentar a rentabilidade da

companhia que atravessava um mau período. Em 1991, O’Leary,

atento ao sucesso obtido em 20 anos (desde 1971) pela

SouthWest Airlines (SWA, Estados Unidos) e intrigado pelo

modelo de negócios inovador que aí tinha sido aplicado, decide

A SWA introduziu o

conceito dos vôos sem

bilhete, e a criação de

website para vendas

directas online.

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deslocar-se a Dallas, nos Estados Unidos e falar com o guru da

SWA, Herbert D. Kelleher. Volta com uma nova visão sobre

como ganhar dinheiro baixando preços e enchendo voos. Em

1995, 10 anos passados desde a fundação da companhia, esta já

se tinha assumido como a maior companhia aérea na rota

Dublin - Londres assim como a maior companhia irlandesa em

todas as rotas que percorria, com 2.25 milhões de passageiros

por ano. Neste momento, a RyanAir tem 12 bases de operações,

209 rotas para 93 destinos em 19 países europeus. Emprega cerca

de 2000 pessoas e apresentava, em final de 2003, 239 milhões de

Euros de lucro. Transportou, em 2004, 23.1 milhões de

passageiros.

O génio no topo deste percurso é Michael O’Leary. Este

revolucionou o mercado aéreo doméstico europeu, aplicando

um modelo já em prática nos Estados Unidos mas adaptando-o à

realidade europeia. Ao longo do processo criou nos utilizadores

o hábito das viagens baratas, comprou concorrentes e contribuiu

para que algumas companhias altamente subsidiadas pelos

respectivos governos fossem levadas à falência (por exemplo,

Sabena e SwissAir).

Em Fevereiro de 2004 a RyanAir anunciava que iria retirar da

sua frota de Boeings todos os bolsos dos assentos, os encostos de

cabeça, as persianas das janelas e os assentos reclináveis. A ideia,

como sempre, é reduzir custos. Decididamente, as companhias

low-cost não são para todos, mas há quem não considere sequer

voar de outra forma. “Foi fantástico. Comprámos massa fresca

de manhã, à noite cozinhámo-la para os nossos amigos. O

bilhete foi mais barato do que uma chávena de café.” diz

Colman O’Gorman, um psicólogo irlandês depois de ter passado

um fim-de-semana em Bolonha, Itália. Voou na RyanAir em

2004 com um bilhete de ida-e-volta no valor de cerca de 5

dólares. A RyanAir afirma que o objectivo até 2010 vai ser

conseguir oferecer 50% de todos os bilhetes gratuitamente, á

excepção das taxas, em vez dos actuais 20%.

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Em 2004, muito devido aos custos crescentes de combustível, á

competição feroz e ao impacto do terrorismo mundial no

volume de vendas, muitas companhias registaram perdas

significativas de receitas. A RyanAir, tal como muitas das suas

concorrentes, foca a sua atenção nos serviços não directamente

relacionados com o voo, como sejam o aluguer de viaturas e

booking de estadas em hotéis, os seguros de voo ou mesmo os

pequenos empréstimos. Este tipo de serviços contribui

obviamente com receitas auxiliares. Paralelamente enceta

políticas promocionais de concessão de passagens aéreas

gratuitas tentando revitalizar a procura e evitar a todo o custo os

lugares vazios nos aviões. Estas passagens gratuitas chegam a

atingir os 25% do total de vendas da empresa, pelo que outras

companhias, nomeadamente a EasyJet atacam na imprensa com

insinuações de que a RyanAir só pode estar desesperada para

fazer este tipo de promoções a esta escala.

easyJet

A easyJet foi fundada em 1995 por

Stelios Haji-Ioannou (então com

apenas 28 anos) e a sua missão, tal como indicado no website

desta, é “providenciar aos viajantes serviços aéreos ponto-a-

ponto, seguros e de valor acrescentado”. A ideia por trás da

fundação desta empresa foi, como seria de esperar, a prestação

de serviços ao nível do transporte aéreo europeu a baixo custo e

começou desde logo com um sistema de reservas de voos por

telefone. O modelo foi inspirado no sucesso da SouthWest.

O slogan sui generis que procurava demarcar a empresa das

restantes e posicionar a sua actividade de forma clara e

inequívoca foi “Voos tão baratos como um par de calças de

ganga!”.

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A empresa inicia assim a sua actividade em apenas algumas

rotas dentro do território britânico, usando dois Boeing 737-200

alugados e de uma maneira geral subcontratando todo o tipo de

recursos, quer materiais quer humanos, tomando a forma

daquilo que se poderia chamar uma “transportadora virtual”.

Em Abril de 1996 (apenas um ano depois do início de

actividade) a empresa adquire em 100% o seu primeiro avião e

abre a sua primeira rota internacional, de Londres a

Amesterdão. No final desse mesmo ano abre rotas adicionais

para Nice e Barcelona, partindo de Londres (aeroporto de

Luton). Em Abril de 1997, ano da liberalização do mercado aéreo

europeu, a easyJet inaugura o seu website, ainda que só para

efeitos informativos. No fim desse mesmo ano, a easyJet

encomenda 12 novos Boeing 737-300 para entrega em 2000 e

inicia actividade na Suíça. Em Março de 1998 adquire 40% da

transportadora aérea charter suíça TEA Basel AG pela módica

quantia de 3 milhões de

francos suíços

(aproximadamente 4,5

milhões de dólares, segundo

valores de câmbio de 1998 do

website x-rates.com��). Um

mês depois o website da

empresa, até então apenas

informativo, inaugura o

serviço de marcação on-line

de voos, continuando

paralelamente o serviço via

telefone. Em Julho desse

mesmo ano a easyJet

encomenda mais 15 novos

Boeing 737-300 com um preço

de aquisição total de cerca de

500 milhões de dólares. E

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A Easyjet toma forma

daquilo a poderíamos

chamar “transportadora

virtual”

Inaugura o seu Website em

1997 informativo e em 1998

inaugura o serviço de

marcação on-line de voos,

continuando paralelamente

o serviço via telefone

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estamos ainda nos primeiros 4 anos!

Em 1998 Stelios fundou o easyGroup, uma empresa privada de

capital detido em 100% por este e que desde então controla e

zela pela gestão de todas as empresas do grupo (e que são

actualmente muitas). Stelios e a sua família, apesar de

considerarem a easyJet como o estandarte empresarial do grupo,

investiram ao longo dos anos na fundação de inúmeras outras

empresas nas mais diversas actividades mas mantendo como

mote a prestação de serviços de qualidade a baixo preço e

sempre focando serviços em áreas de alguma forma

complementares ao Turismo. Exemplos dessas empresas são: a

easyInternetCafe (serviços de internet a baixo custo),

easyCar.com (aluguer de

viaturas a baixo custo),

easyMoney (serviços

financeiros), easyHotel

(hotelaria a baixo custo),

easyBus (rotas londrinas de

autocarro a baixo custo),

easyCruise (cruzeiros no

mediterrâneo a baixo custo),

easyMobile (telecomunicações

a baixo custo) etc. Na

realidade há bastante mais

empresas, todas elas

controladas centralmente pela

easyGroup mas com equipas

de gestão autónomas.

Em Outubro de 1999, o

website da easyJet passa a

barreira do milhão de

passagens vendidas on-line,

apenas um ano depois do

início deste serviço. Em Março de 2000 a easyJet baixa ainda

Um factor determinante

deste sucesso foi o

posicionamento a nível de

novas tecnologias que

sempre foi forte

praticamente desde a

fundação da empresa,

nomeadamente a nível de

presença na net. O website

absorve actualmente de

80% a 95% (!) do total de

vendas de passagens da

easyJet. �

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mais o preço das passagens, abaixo de qualquer outra

companhia aérea, incluindo a RyanAir de Michael O’Leary com

quem Stelios mantém relações de feroz competitividade, não

sendo invulgares os “piropos” (à falta de melhor termo) que

ambos trocam constantemente nos meios de comunicação social

e que, como alguém disse, “fariam corar um marinheiro”. A

meio de 2000 o website da easyJet sobe aos 2 milhões de

passagens vendidas e é efectuada a encomenda de mais 17

aviões Boeing, completando-se agora uma impressionante frota

de 44 novas aeronaves. No final deste ano o website atingiria os

4 milhões de passagens vendidas, um autêntico monumento ao

poder da Internet na venda de passagens aéreas, principalmente

tendo em consideração a percentagem das passagens vendidas

on-line sobre o total da empresa: uns estrondosos e inequívocos

85%. Em Dezembro de 2000, o website é lançado também em

espanhol.

Actualmente (dados de 2004), a easyJet emprega 3345 pessoas,

mantém uma frota moderna de 114 aeronaves (serão 164 se

considerarmos as encomendas já efectuadas mas não entregues),

transporta 24,3 milhões de passageiros e gera uma receita total

de cerca de 690 milhões de euros com um lucro anual de cerca

de 42,9 milhões de euros. Um factor determinante deste sucesso

foi o posicionamento a nível de novas tecnologias que sempre

foi forte praticamente desde a fundação da empresa,

nomeadamente a nível de presença na net. O website sempre foi

visto como o canal de distribuição de eleição e a easyJet sempre

encetou esforços promocionais significativos para incentivar este

canal. E parece ter surtido efeito já que o website absorve

actualmente de 80% a 95% (!) do total de vendas de passagens da

easyJet. Numa indústria em que cerca de 20% dos custos se

centra na emissão e distribuição de bilhetes, a recusa da easyJet

em marcar passagens através de agências de viagem e o

incentivo intenso do uso da Internet visam uma redução drástica

de custos e conseguem-na de facto. Um outro factor

determinante foi a aplicação do conceito de “yield management”

implementado de forma pioneira pela indústria aérea nos anos

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80 e que consiste basicamente na flutuação do valor de um

produto ou serviço consoante a flutuação da sua procura ao

longo do tempo, em períodos de análise muito reduzidos (às

vezes de uma hora para outra). No caso das low-costs aéreas, o

“yield management” é considerado por Stelios como “o sistema

mais simples e eficaz do mundo”. Segundo este sistema, um

vendedor pode ajustar dinamicamente o preço do seu

produto/serviço conforme a procura que ele tiver, o que

significa que do ponto de vista do comprador, em alturas

diferentes pode obter o tal produto/serviço por valores às vezes

incrivelmente diferentes. Obtém-se assim o que se chama de

“elasticidade de preços”. E num sistema assim tão fluido e

dinâmico só um suporte tecnológico igualmente fluido e

dinâmico permite conseguir resultados positivos. Daí a aposta

forte na internet. De registar

que Stelios aplicou à internet e

o conceito de “yield

management” em todas as

empresas que criou. Por

exemplo, na easyInternetCafe

o valor de acesso à net é

variável ao longo do dia, mais

caro nas horas de pico e mais

barato nas restantes. Um

contrato gigantesco de hardware e software com a Hewlett-

Packard garante a análise em tempo-real da procura e respectivo

ajuste automático de preços.

1.1 .2 O M ODE LO LOW-COS T EM OUTROS T IP O S D E TRA NS P ORTE

O modelo low-cost, apesar de ter tido a sua génese no seio da

indústria de transportes aéreos, rapidamente foi adoptado por

outras indústrias, estando já a ser aplicado por várias empresas

noutros meios de transporte como os autocarros, os paquetes e

os comboios. O modelo foi mantido nestas companhias mais ou

menos inalterado, mantendo fundamentalmente as

A Easyjet aplicou à internet

e o conceito de “yield


suas empresas

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características low-cost que já foram apresentadas no caso das

companhias aéreas.

Aluguer de viaturas:

easyCar (http://www.easy-car.com)

Autocarros:

easyBus (http://www.easybus.co.uk/)

MegaBus (http://www.megabus.com)

Cruzeiros:

easyCruise (http://www.easycruise.com/)

1.2 O modelo low-cost em outras áreas de actividade

E se pensa que o conceito low-cost se fica pelo transporte, está

enganado. Os méritos do modelo low-cost atraíram a atenção de

empresários de todos os quadrantes geográficos e áreas de

actividade.

Hotéis:

easyHotel (http://www.easyhotel.com/)

Comunicações e Internet:

easyInternetCafe (http://www.easyinternetcafe.com/)

easyMobile (https://www.easymobile.com/)

Bancos:

easyMoney (http://www.easymoney.com/)

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Entretenimento :

easyCinema (�--,:QQ...�%+M*��2%�*�2Q)

easyMusic (�--,:QQ...�%+M2+�*�*�2Q)

Outros:

easyPizza (�--,+:QQ��3�+��3�-%"L��-Q%+M,�CC%Q.4Q)

easy4men (�--,:QQ...�%+M�2��*�2Q)

easyWatch (http://www.easywatch.com/)

1.3 A Internet e o advento das oportunidades last-minute - Enquadramento geral

Há não muito tempo, o conceito de decisão de viagem de última

hora não significava necessariamente que demorasse apenas

uma hora entre a decisão de viajar e a conclusão prática do

processo. Era apenas uma expressão e na realidade não

significava mesmo nada disso. Na prática, até há uns anos atrás,

se por qualquer motivo decidíssemos viajar num ímpeto de

momento, o nosso entusiasmo correria o sério risco de esmorecer

ou mesmo desaparecer quando se debatesse com o atrito

causado por períodos longos a falar com o agente de viagens, a

confirmar destinos, trocar opiniões, verificar vagas e reservas em

hotéis, confirmar a disponibilidade de lugares em diversas

companhias aéreas, comparar preços, etc. Estamos a falar de um

processo que não demoraria menos de 10 horas e envolveria

inevitavelmente valores mais elevados do que normalmente

exigiria uma situação em que se tratasse deste assunto com

algum tempo de antecedência. Hoje em dia, não vamos ao

exagero de dizer que entre a decisão de viajar e o sentarmo-nos

no avião está apenas uma hora mas a realidade do processo está,

isso sim, muito mais em sintonia com o conceito de viagem por

impulso do que alguma vez esteve. Nos últimos anos, todo um

conjunto de novas possibilidades se abriu para o viajante que

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não pode (ou não gosta) de fazer planos com grande

antecedência. A tecnologia

permite hoje em dia aos

diversos operadores que

prestam serviços no ramo do

Turismo a disponibilização

de negócios de última hora (e

não só!) aos seus clientes

com uma eficiência sem

precedentes. Evidentemente,

no meio deste fenómeno está

a Internet. A Internet

aproximou o comprador e o

vendedor de tal forma e com

tamanha eficiência que

quando se fala em

oportunidades de última hora, podemos estar mesmo a falar da

próxima hora. Oportunidades de viagens a baixo custo para

destinos diversos, no próximo fim-de-semana, amanhã ou com o

avião a levantar voo daqui a 3 horas são exemplos daquilo que

passaremos simplesmente a designar por oportunidades last-

minute.

Estas oportunidades surgem sempre a partir do momento que os

fornecedores decidem “despejar” para o mercado, o mais rápido

possível, o inventário em risco de não ser vendido. No entanto,

cada tipo de inventário e fornecedor tem timings que variam e

que se deve ter em conta. Por exemplo, os fornecedores de

cruzeiros começam a mover o seu inventário 30 a 45 dias antes

das partidas agendadas. Os fornecedores de pacotes de viagens

em voos charter começam a negociar 30 dias antes das partidas.

Companhias aéreas e hotéis começam campanhas de descontos 2

a 3 semanas antes das datas estabelecidas e o processo decorre

rápida e dinamicamente até ao último minuto (negócios ao

chegar ao hotel ou aeroporto não são invulgares). De notar que o

fenómeno last-minute ocorre com mais intensidade nas

companhias aéreas mas regista-se também actualmente a nível

A Internet aproximou o

comprador e o vendedor de

tal forma e com tamanha

eficiência que quando se

fala em oportunidades de

última hora, podemos estar

mesmo a falar da próxima

hora

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de outros serviços e meios de transporte (alojamento, cruzeiros

marítimos, etc.). Nada disto seria possível se a tecnologia não

tivesse vindo agilizar os processos de negócio e as comunicações

entre as diversas partes. Ainda e sempre a tecnologia,

nomeadamente a Internet, simultaneamente como catalisador e

suporte da mudança.

Todo o fenómeno last-minute começa a desenrolar-se quando,

em alturas que variam de empresa para empresa, estas se

apercebem de um determinado número de lugares que não

foram vendidos e que de dia para dia correm cada vez mais o

risco de não o serem (denominam-se por isso “lugares de risco”

ou, como alguns críticos chamam, “inventário em desespero”).

Neste período, que nas companhias aéreas vai dos 45 dias

anteriores ao voo até, em alguns casos, à própria hora de

partida, estas colocam os lugares de risco à venda por valores

baixos e que vão variando conforme a procura e a aproximação

gradual da hora de voo. Algumas companhias fazem-no

abertamente, outras optam por manter o processo mais ou

menos discreto. O modelo de gestão que faz variar preços de

produtos e serviços dinamicamente, por análise (geralmente em

tempo real) de factores envolventes chama-se “yield

management”�� ou “return management” e é hoje em dia

utilizado em muitas áreas de actividade, mas voltaremos a esta

questão mais tarde.

Este processo de colocação no mercado de passagens a preços

muito reduzidos ou mesmo gratuitos é muitas vezes chamado

de “fire sale” devido à natureza intensa e rápida do processo de

venda. Este pode acontecer em nome próprio (quando as

companhias aéreas usam os seus próprios websites, por

exemplo) ou então uma outra maneira de pôr os lugares vagos

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“Fire sale”: processo de venda

intenso e rápido.

“Dynamic packaging”:

aglomerar de forma não

especificada as passagens com

outros serviços, geralmente

hospedagem e aluguer de

viaturas.

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em movimento a baixos preços, sem que o público se aperceba

claramente da queda de valor, é aglomerando de forma não

especificada as passagens com outros serviços, geralmente

hospedagem e aluguer de viaturas. Este método é geralmente

denominado de “dynamic packaging”. Neste caso, as

companhias vendem os seus lugares em risco a operadores de

Turismo (sejam eles tradicionais ou on-line) onde o valor da

passagem é “escondido” dentro de um pacote de serviços com

um preço global. A situação mais comum é mesmo as

companhias cederem esses lugares a uma nova geração de

distribuidores, denominados “consolidadores” ou

“distribuidores opacos”. Os consolidadores adquirem por

contrato ou pontualmente, grande parte ou mesmo todos os

lugares de risco de cada uma das companhias aéreas.

Evidentemente, compram por valores muito inferiores ao preço

normal de venda ao público, colocam uma pequena margem

(para que o valor final dos bilhetes continue, mesmo assim,

muito abaixo do valor de mercado) e vendem essas passagens à

última hora, separadamente ou em pacotes last-minute, obtendo

evidentemente lucro no processo. Geralmente este contrato com

as companhias aéreas é feito de tal forma que o viajante só sabe

realmente qual é a companhia em que vai viajar na hora da

viagem. Isso porque de uma maneira geral, as companhias

aéreas não gostam que os passageiros saibam a que ponto

chegam as disparidades de preços de passagens quando o

fenómeno last-minute entra em acção. Este processo visa em

última instância preencher os lugares no avião e origina muitas

vezes que dois passageiros que voam lado a lado e tenham

respectivamente reservado as suas passagens com 2 meses de

antecedência e com 1 semana, tenham no entanto pago quantias

significativamente diferentes.

O paradoxo a registar é que a reserva last-minute de um dos

passageiros, ao invés de lhe provocar custos adicionais (como

sempre aconteceu) lhe permitiu desta feita poupanças

substanciais. Um comentário jocoso publicado num website de

dicas sobre o fenómeno last-minute nas passagens aéreas dizia:

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“A melhor maneira de se provocar uma briga num avião é

deixar passageiros que vão lado a lado conversar…”. Este tipo

de situação pode por exemplo acontecer também com os quartos

de hotéis, negócio que exibe o mesmo fenómeno last-minute.

Não será muito raro acontecer que um quarto saia mais barato

para quem reservou à última hora do que para quem reservou

com antecedência. Mas esta é a natureza dos “last-minute

deals”. Daí que, compreendendo e aceitando os riscos,

limitações e condicionantes deste tipo de “pechinchas”, se

conseguem por vezes pacotes de viagens verdadeiramente

surpreendentes.

1.3 .1 AS O POR TUNI DAD E S LA S T-MINU TE E OS D I FERE N TE S TI P OS D E WE BS ITE

A Internet, como sabemos, provocou uma ruptura intensa com o

passado no que diz respeito a métodos e ferramentas de trabalho

na área do Turismo. Ao longo do tempo tem-se verificado uma

transição gradual para canais de distribuição com um cariz mais

tecnológico. No entanto, houve e continua a haver diferentes

abordagens sobre como isso deve ser feito e consequentemente

surgiram tipos de websites

diferentes, que abordam

necessidades e requisitos

diferentes. Convém por isso

lançar alguma luz sobre os

diferentes tipos de websites

que existem e tentar

organizá-los, ainda que de

forma básica, para que

possamos começar a

entender a estrutura

tecnológica que suporta o

fenómeno last-minute.

Sendo assim vejamos o

assunto do ponto de vista

do potencial comprador de

Ao longo do tempo tem-se

verificado uma transição

gradual para canais de

distribuição com um cariz

mais tecnológico. Houve e

continua a haver diferentes

abordagens e

consequentemente


diferentes

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um qualquer pacote de viagens. De notar que existem muitos

outros serviços que poderiam ser especificados e para os quais

existem websites especializados. Por exemplo, o aluguer de

viaturas, a marcação de guias, os seguros de viagem, etc.. Vamos

no entanto tentar focar apenas na viagem em si e no alojamento.

O destino

De uma maneira geral, nesta fase temos dois cenários possíveis:

ou sabemos já mais ou menos para que tipo de ambiente ou

destino queremos ir (praia, campo, montanha…) ou então somos

o típico viajante last-minute e aí não estamos muito empenhados

em ir para um sítio específico, dependerá do que aparecer. De

qualquer das formas, existem websites que se especializaram na

informação sobre viagens e regiões. Podemos ler sobre certos

destinos, organizados por país ou por tipo de ambiente ou

objectivo de viagem, saber o que pessoas que experimentaram

têm a dizer sobre o assunto, se gostaram, o que fazer, o que

evitar. Este tipo de websites é eminentemente social e permite a

troca de informações entre

viajantes (ou candidatos a

isso) sobre destinos

específicos ou tipos de

viagem. É comum existirem

fóruns de discussão, salas de

chat e blogs onde pode haver

interacção entre pessoas sobre

este tipo de temas. Encontra-

se também nestes websites

todo o tipo de documentação

sobre viagens, guias,

contactos, organismos, etc.

Referências incontornáveis

são o “Fodors Travel Guides”

(...�(�3��+�*�2), o

“Frommers Travel Guides”

(...�(��22�+�*�2), o

“Lonely Planet”

Websites estritamente

sociais. Podemos ler sobre

certos destinos,

organizados por país ou por

tipo de ambiente ou

objectivo de viagem, saber

o que pessoas que

experimentaram têm a dizer

sobre o assunto, se

gostaram, o que fazer, o

que evitar

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(www.lonelyplanet.com) ou o Trip Advisor

(www.tripadvisor.com) mas muitos outros existem para que

possamos decidir para onde queremos ir e verificar se realmente

vale a pena. De uma maneira geral podemos e devemos

consultar o nosso agente de viagens também para nos prestar

este tipo de informações e opiniões mas nos websites

encontraremos seguramente uma maior abrangência de opiniões

que permitirá chegar a uma decisão com mais “alicerces”.

Adicionalmente, há ainda outro tipo de websites que devemos

consultar para recolha de informação quando já temos uma ideia

do sítio para onde queremos ir e que são os websites dos

organismos oficiais responsáveis pela promoção da zona ou

região que pretendemos visitar. Para localizar estes websites

usar o “Tourism Offices Worldwide Directory”

(www.towd.com)?

Agora que sabemos para onde vamos, temos que saber se o

nosso orçamento chega e para isso precisamos saber quanto nos

vai custar a viagem. Claro que o nosso agente de viagens

também nos dirá isto mas vamos primeiro ver o que se arranja

na net. Aqui temos vários tipos de websites que podemos usar

para recolher preços e condições para a nossa viagem,

dependendo da abordagem á compra que decidirmos adoptar.

Se quisermos arriscar a compra não integrada de todos os

serviços que vamos precisar, ou seja, comprar a passagem num

sítio, o alojamento noutro e o aluguer de viatura e restantes

serviços noutro, tudo em separado e independentemente então

temos que considerar os websites dos fornecedores desses

serviços na sua origem. Ou seja (focando apenas na viagem e

hospedagem, para facilitar) temos que visitar os websites das

companhias aéreas (assumindo que a viagem vai ser via aérea) e

da indústria hoteleira (hotéis, pensões, pousadas…).

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Compra separada: as passagens

Devemos visitar websites de companhias aéreas que disponham

de sistema de reserva (booking) on-line. Exemplos disso, no caso

de viagens na Europa, são: RyanAir (...��M%�%��*�2),

EasyJet (...�%+MF-�*�2) ou Virgin Express (www.virgin-

express.com). Temos evidentemente que seleccionar as

companhias que prestam serviços na nossa área de partida e no

destino pretendido. Depois de decidirmos qual a melhor

proposta para chegar ao nosso destino, ficamos a saber quanto

custa o voo e quando é a partida e a chegada. A abordagem

típica do viajante last-minute seria primeiro determinar o

destino e custo e depois ficar a saber as datas de partida e

chegada, mas podemos claro, seleccionar tendo em conta alguns

parâmetros temporais previamente estabelecidos. Uma coisa a

ter em atenção é o fenómeno last-minute. O valor que se

determinou agora para o voo pode ser muito menor amanhã.

Por outro lado pode também ser maior... É crucial estar-se atento

ás oportunidades last-minute que são publicadas nos próprios

websites das companhias aéreas. Os outros websites que

devemos consultar para descobrir negócios de passagens são os

dos consolidadores, por exemplo, Orbitz (...��4�-C�*�2),

Expedia (...��,3�%�*�2) ou CheapTickets

(...�*�%,-�*L-+�*�2). Estes compram geralmente blocos

de lugares de risco às

companhias aéreas e têm

assim bons negócios de última

hora. Ocasionalmente, se a

situação fôr propícia a isso,

pode-se também ter em

consideração os websites de

leilões (temáticos ao Turismo

ou generalistas) como por

exemplo o E-Bay (www.e-

bay.com), o SkyAuction

(www.skyauction.com) ou o

LuxuryLink

Websites consolidadores.

Estes compram geralmente

blocos de lugares de risco

às companhias aéreas e

têm assim bons negócios

de última hora.

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(www.luxurylink.com). Se estivermos dispostos ao que pode ser

uma batalha de ofertas até à última hora, estes sites podem

providenciar-nos bons negócios. Há também alguns websites

com funcionamentos invulgares e que podem ser também de

considerar. Por exemplo, o Priceline (www.priceline.com) ou

HotWire (weww.hotwire.com), apesar de não serem websites

de leilões têm um sistema (chamado “Name Your Price”) que

nos permite indicar para onde queremos ir e qual o preço

máximo que estamos dispostos a pagar. O sistema devolve-nos

imediatamente as possibilidades de alojamento que obedecem

aos nossos critérios e executa a reserva se assim o pretendermos.

Finalmente, há alguns websites que representam

transportadoras e que procuram gerar simbioses entre a

necessidade de transportar

determinada coisa

(geralmente documentos) e o

desejo dos viajantes de ir para

determinado sítio a preços

reduzidos. Por exemplo, no

Reino Unido existe a

“International Association of

Air Travel Couriers”

(www.aircourier.co.uk) que

permite aos associados viajar

com as passagens aéreas

internacionais mais baratas

(até 75% de desconto sobre o

valor publicado, em certos

casos). Em contrapartida, o

viajante leva documentos

urgentes (“legítimos e de empresas legítimas”, lê-se no website!)

para empresas nos destinos, podendo fazer o que bem entender

após a entrega.

Compra separada: o alojamento

Nesta fase sabemos então para onde vamos, em que companhia

e quando é o voo. Sabendo isso podemos passar aos hotéis. Na

Websites agregadores. São

portais de recolha

automática de informação.

Recolhem informação da

net sobre temas

específicos, neste caso o

Turismo, e apresentam-na

de forma agregada ao

utilizador.

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net podemos encontrar os websites da maioria dos hotéis e o

processo é o mesmo. Temos que visitar os websites dos hotéis

que se localizam a uma distância razoável da zona para onde

vamos viajar e que têm sistemas de reservas on-line, seja no

website do hotel de destino especificamente ou no website da

cadeia a que pertence (e que geralmente centraliza os sistemas

de reservas). Sabendo as datas da viagem podemos consultar os

diversos websites para saber se há vagas e quanto custa a estada.

Atenção ás variações de preços last-minute que também aqui se

aplicam e são publicados nos websites. No que diz respeito aos

websites de cada um dos fornecedores de alojamento, não há

muito mais a dizer. No entanto, com o surgimento de novas

tecnologias de pesquisa e catalogação de conteúdos surgiram

também outros tipos de websites que podem ajudar-nos nesta

fase de selecção do hotel: os chamados websites agregadores. Os

websites agregadores, como por exemplo, o Kayak

(www.kayak.com) ou o FareChase (www.farechase.com) são

portais de recolha automática de informação. Ou seja, recolhem

informação da net sobre temas específicos, neste caso o Turismo,

e apresentam-na de forma agregada ao utilizador. Pode dizer-se

que são os Google’s do Turismo (www.google.com). Nestes sites

podemos, entre outras coisas, pesquisar hotéis na zona de

destino que pretendemos, saber logo o preço por noite, ver como

está o tempo nessa zona e seguir o link para as reservas. Os já

referidos websites das agências, os consolidadores

(nomeadamente os especializados em alojamento como o

LateRooms – www.laterooms.com) e os sites do tipo “Name

Your Price” devem também ser consultados para efeitos de

alojamento porque têm também ofertas nesta área.

Mas por outro lado, se optarmos por tentar encontrar o pacote

de viagens perfeito para os nossos requisitos há outros websites

que podem ser ferramentas excelentes para esse efeito. Para

além disso, podemos não ter tempo para todas estas coisas e

querer saber logo que pacotes last-minute existem e ter tudo

incluído, optando assim por uma compra integrada.

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Compra integrada: passagens e alojamento

Se queremos então tudo na rapidez e simplicidade de um pacote

predefinido então podemos e devemos dar uma olhada aos

pacotes oferecidos nos websites próprios das agências de

viagens tradicionais ou nos portais de viagens (as agências de

viagens on-line). Paralelamente, devemos dar uma olhada aos já

referidos websites de consolidadores (portais de viagens,

websites de leilões, websites “Name Your Price”…). Para além

dos outros exemplos já referidos, outros muito conhecidos

portais de viagens last-minute são o LastMinute

(www.lastminute.com), o Site59 (www.site59.com) e o

Travelocity (www.travelocity.com). Os sites agregadores

(Kayak, Mobissimo, FareChase, TravelZoo, …) podem também

ajudar a identificar pacotes last-minute rapidamente e de uma

forma mais abrangente. Não custa nada dar uma olhada

também a websites de certa forma invulgares como o

AirToursCancellations

(http://www.airtourscancellations.co.uk/) que apresenta

pacotes last-minute que foram cancelados e estão assim à venda

ainda mais baratos.

Como dá para perceber, a realidade de ferramentas on-line na

área do Turismo (e focando só nas passagens e alojamento de

uma forma superficial) é complexa e cheia de variações e

sobreposição de funções. No meio disto tudo continua ainda o

agente de viagens como detentor de experiência e meio de

ligação entre viajantes e fornecedores. Existem muitas

ferramentas on-line que aparentam substituir completamente o

factor humano mas a realidade é que o agente de viagens

continua com uma posição forte no processo, principalmente no

que diz respeito à transferência de conhecimentos, opiniões e

acima de tudo como garante do processo. A tecnologia está

longe de ser uma alternativa real aos humanos e vai existir

sempre uma relação próxima entre o especialista da área e as

ferramentas on-line. Sendo assim, o uso destes websites deve ser

complementar ao serviço prestado pelo agente de viagens, por

muitos motivos mas também porque ainda há muitas

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oportunidades last-minute que não são do conhecimento

público. Os fornecedores apresentam muitas oportunidades

apenas aos canais de distribuição tradicionais. As agências

(algumas pelo menos) têm acesso a sistemas informáticos

proprietários agregadores denominados GDS (Global

Distribution Systems) como por exemplo o Galileo

(�--,:QQ...�*�3%�--3+�*�2Q<%"�"�Q), Sabre

(http://www.sabre-holdings.com/), Amadeus

(http://www.amadeus.com/ ) ou WorldSpan

(http://www.worldspan.com/) onde podem eventualmente

arranjar pacotes last-minute ou outros serviços a preços

melhores do que nos websites de que temos vindo a falar. É

assim de considerar também a possibilidade de que a melhor

oportunidade last-minute seja a do agente de viagens, pelo que

deve ser sempre consultado antes de se tomar decisões.

O viajante e as oportunidades last-minute

Tudo isto soa realmente muito bem, mas se está a planear

alguma viagem para breve, não corra já para o seu computador

para ver que oportunidades existem para si. É que há algumas

coisas adicionais que deve saber sobre o fenómeno dos pacotes

de viagens last-minute. Para o viajante, as oportunidades last-

minute podem assumir facetas diferentes, umas tremendamente

positivas, outras com impactos nem sempre tão bons como se

possa pensar e convém por isso saber-se à partida com o que se

pode contar.

As oportunidades last-minute são, de uma maneira geral, uma

excelente forma de viajar, principalmente quando o orçamento

disponível não é o nosso ponto forte. Se gostamos de viajar, se

temos um certo sentido de aventura, não somos muito exigentes,

não temos como critério rígido um determinado destino ou

parâmetros temporais demasiado apertados, então estas

oportunidades são mesmo de considerar. Efectivamente são

mesmo um maná de possibilidades para fins-de-semana de

descanso ou romance, férias de curta duração, viagens de

comemoração de aniversários, enfim, a imaginação é o limite.

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Estas viagens, apesar do conceito não ter muito a ver com a

Física nem com a série StarTrek, são muitas vezes denominadas

de “viagens espontâneas”, expressão que de certa forma ilustra

com alguma acuidade a natureza deste tipo de viagens e de

viajantes. E esta nova moda (?), que ameaça estar cá para ficar,

dinamizou não só o viajante e a sua postura para com os seus

tempos livres mas também o próprio negócio do Turismo como

um todo, que agora apresenta uma quantidade espantosa de

pacotes de viagens de fim-de-semana (e não só!) para destinos

inusitados e a preços igualmente surpreendentes. Pacotes de

viagens para aniversários, luas-de-mel, bodas e casamentos

entraram decididamente no leque de serviços que nos é

apresentado e podem ser encontrados em qualquer website de

viagens e Turismo e claro, no seu agente de viagens. O slogan do

website Site59.com, um dos mais conhecidos consolidadores

americanos na Internet (grupo Travelocity), é de certa forma

representativo desta nova atitude para com as viagens: “A travel

site for spontaneous souls based on mood”.

Mas há que ter em consciência que as noções românticas de

viagens, locais exuberantes, pessoas interessantes e destinos

exóticos que estes pacotes evocam podem esvanecer-se com uma

velocidade espantosa quando as duras realidades em que nos

podemos envolver ao embarcar neste tipo de viagens nos

acordam abruptamente. Como em qualquer tipo de viagem, nem

sempre as coisas correm bem. E quando optamos por pacotes

last-minute, como em tudo na vida, temos que estar

mentalmente preparados para a eventualidade de alguma

contrariedade surgir. Daí que informarmo-nos previamente

pode evitar dissabores e aborrecimentos.

Para começar, há a questão da dinâmica fluida e volátil deste

tipo de oportunidades. Umas vezes conseguimos apanhar uma,

no meio de muitas, outras vezes não as há (ou pelo menos, não

com os nossos critérios mínimos). Outras vezes esperámos

demasiado e as nossas “pechinchas” foram aproveitadas por

outros. Portanto, se da nossa partida ou chegada depende

qualquer coisa mais importante do que a nossa paciência, mais

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vale reservar com antecedência e não arriscar. As viagens de

negócios ou, por qualquer motivo, de responsabilidade

acrescida, não devem depender de oportunidades last-minute.

Quando de facto conseguimos localizar alternativas ao nosso

gosto (pelo menos aparentemente!) convém estar atento para o

facto de que muitas vezes os pacotes last-minute são uma

composição dos factores mais fracos e de menor qualidade de

outros pacotes mais caros. Por exemplo, podem ser compostos

de passagens aéreas que, apesar de baratas, nos vão sujeitar aos

mais desconfortáveis lugares do avião (os que não foram

vendidos!), o que pode seriamente prejudicar o espírito bem-

disposto e aventureiro com que se iniciaram os planos,

principalmente quando se trata de viagens de alguma duração.

No que diz respeito aos custos convém também ter a certeza que

não existem outras despesas escondidas por trás daquilo que

parece uma grande “pechincha”. Por exemplo, o pacote pode ser

muito barato porque inclui uma estada no pior hotel da cidade

ou naquele que mais longe das zonas interessantes fica. Pode até

dar-se o caso de o hotel ser aceitável mas estar reservado o pior

quarto do hotel, juntinho à piscina das crianças ou partilhando

paredes com a discoteca. E claro, depois de lá chegar e se

aperceber que o cenário não corresponde ás suas expectativas,

fazer um upgrade ou mudar para outro hotel pode ser um

problema sério de custos.

Para além disso, a não ser no caso de querer ficar para sempre,

convém ter a noção de quanto custa a viagem de regresso

porque pode eventualmente não estar incluída e ser cara. Ainda

relativamente a custos, convém saber no momento de

adquirirmos o pacote se de facto vamos usá-lo. É que na maioria

dos casos, os pacotes last-minute não são reembolsáveis. E para

o caso de tudo correr bem e no fim querer ficar mais uns dias,

informe-se previamente do custo de extensão da estada. Tendo-

se informado minimamente, podemos eliminar logo à partida

alguns dos potenciais problemas e aborrecimentos.

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De uma maneira geral, há alguns

princípios/regras/dicas/truques (o que lhe quiserem chamar) a

considerar quando pretendemos viajar dentro do âmbito last-

minute, para que o façamos informadamente e com o melhor

negócio possível:

� Subscreva as mailing-lists e newsletters dos

operadores de Turismo. Apesar de corrermos o

risco de ser assoberbados de propostas de

viagens, receber regularmente as novidades

destes websites por correio electrónico é sempre

uma maneira cómoda de sabermos as

oportunidades que existem e os negócios que se

podem arranjar. Para além disso há alguns

websites em que por fazermos parte dos

subscritores, temos automaticamente direito a

uma percentagem de desconto.

� Seja exaustivo. Não se deixe encantar pela

primeira oferta last-minute que encontrar. Seja

perseverante e pesquise em várias fontes. Fale

com o seu agente de viagens e apresente-lhe o

que já descobriu. Há muitos negócios last-minute

que só o seu agente poderá apresentar-lhe. De

uma maneira geral, tenha a certeza de que tudo

está claro, para que não surjam surpresas e

custos inesperados. Já agora, verifique se não terá

por acaso direito a condições especiais como por

exemplo descontos de viajante regular (“frequent

flyer miles”) ou descontos especiais para crianças

ou idosos. Saber também se existem descontos

para viagens de família ou em grupo.

� Seja flexível. Evite períodos de férias e feriados

sempre que possível. Há muito mais procura

nesses períodos, o que aumenta a volatilidade

das ofertas last-minute e diminui a probabilidade

de se encontrarem bons preços. Se possível, tente

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marcar viagens no meio da semana porque os

voos vão menos cheios e há maior probabilidade

de se conseguirem bons descontos.

� Informe-se. Leia os websites de informação de

Turismo e todas as publicações que conseguir,

nomeadamente aquelas da sua zona porque vão

ter informações de última hora que lhe podem

ser úteis. Os consolidadores publicam muitas

oportunidades last-minute nas secções de

Turismo dos jornais locais. Convém sempre

consultar também toda a informação sobre a

zona para onde pretende viajar, pode poupar-lhe

muito trabalho e aborrecimentos assim como

tornar a sua estada mais interessante.

� Ponha os websites a trabalhar para si. Use os

sistemas de pesquisa nos websites agregadores

para tentar reunir informação mais rápido.

Pesquise as ofertas dos websites que lhe

permitem definir um limite máximo de preço

(“name your price”) e se possível, defina na sua

conta pessoal que deve ser contactado por

correio electrónico logo que apareça uma

proposta. Em todos os websites que o permitam,

defina alertas para pacotes que lhe interessem

para que os websites o contactem por correio

electrónico assim que os preços last-minute

atingirem os seus parâmetros de orçamento.

� Regateie e negoceie. Peça sempre um desconto

ou melhores condições, mesmo que seja via

website. Fale com o seu agente de viagens e veja

se ele consegue um negócio melhor, mostrando-

lhe o que já conseguiu na net. Se não conseguir

melhor preço pode pelo menos ser-lhe oferecido

algum extra que valha a pena, melhores lugares

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no avião, um upgrade de quarto, aluguer de

viatura mais barato, etc.

� Se é flexível no que pretende, reserve o mais

tarde possível. Quando procurar um negócio

last-minute, vá vendo as ofertas que mais lhe

interessam e esteja atento ao preço. Conforme o

tempo vai avançando essas ofertas vão mudando

de preço e podem baixar significativamente. No

entanto, esteja atento porque depois de uma

baixa significativa de preços, as ofertas são

arrebatadas com muita rapidez e pode perder a

sua oportunidade. Por outro lado, as ofertas

podem ser arrebatadas por outros antes de

realmente baixarem de preço. Esteja portanto

atento à disponibilidade de lugares e à tendência

das vendas.

� Se tem alguma ideia fixa quanto ao destino ou

hotel, reserve o mais cedo possível. No caso de

estar determinado a ir para um sítio específico,

saiba que alguns dos melhores negócios se obtêm

reservando cedo. As reservas com antecedência

têm por vezes descontos substanciais e são muito

mais seguras quando se quer ir para um sítio

determinado ou numa altura determinada.

� Saiba que mais barato nem sempre significa

melhor. Poupar em tudo pode custar-lhe

conforto e comodidade. Avalie exactamente

aquilo onde é seguro poupar porque o sucesso da

sua viagem pode depender disso.

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1.4 O acesso eficiente à informação

É facilmente perceptível que todos estes novos mecanismos de

interacção entre viajantes e fornecedores de serviços de Turismo

trabalham sobre um elemento básico comum: a informação. O

conceito de informação é

bastante difícil de definir,

registando-se curiosamente

que muitos dicionários não

têm sequer uma definição.

Outros apresentam várias

possíveis. Não parece haver,

portanto, consenso sobre qual

será a definição mais

completa ou absoluta ou

mesmo se há uma. No

entanto, podemos dizer que,

de uma maneira geral e sem

qualquer pretensão de

acuidade científica, o conceito

de informação tem a ver com

criação, difusão e recolha de

dados. Estes, quando tratados

e analisados à luz de

determinados parâmetros

convertem-se numa

ferramenta útil para resolver

problemas ou entender

situações: a informação. A

informação é, em última

análise, uma ferramenta e,

hoje em dia e cada vez mais,

também uma mercadoria: usa-se, compra-se, vende-se,

armazena-se, tem validade, tem valor, adquire-se, transmite-se,

protege-se, enfim… Não é por acaso que expressões como “auto-

estrada da informação”, “sistemas de informação” ou

“tecnologias de informação” existem, sendo familiares mesmo

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para quem não faz ideia do que essas expressões significam. E

no Turismo a informação (nas suas vertentes de acuidade,

relevância, actualidade e rapidez de divulgação/obtenção) é

mesmo uma das pedras basilares do negócio. Os viajantes

precisam de recolher informação sobre os serviços e

fornecedores de Turismo que existem e estes necessitam

divulgar o máximo de informação possível sobre os serviços que

prestam. E isto da forma mais rápida e eficiente possível. É do

foro do senso comum e portanto não será novidade para

ninguém que, num mundo de mudanças rápidas, quem

conseguir dominar o desafio da informação terá mais e melhores

oportunidades de atingir os seus objectivos. E isto não só do

ponto de vista do fornecedor que necessita vender os seus

produtos mas também do lado do viajante que necessita saber

quais são os produtos que existem e que melhor se ajustam ás

suas necessidades e orçamento.

Este fluxo que é, então, a informação de Turismo é suportado

hoje em dia quase exclusivamente por tecnologia, já que esta é a

única forma viável de responder convenientemente aos

requisitos do cliente e de lhe providenciar toda a informação

relevante o mais rápido possível. Se cada vez que sistemas de

gestão como o “yield management / return management”

exigem um ajuste de preços nos produtos/serviços tivéssemos

que mandar a tipografia fazer novas brochuras ou tivéssemos

que passar a tarde a enviar faxes para os nossos parceiros e

clientes a informar das alterações… bem, escusado será dizer

que o cenário seria muito diferente e muito do que se faz hoje

em dia não seria possível. Sendo assim, é claro que também o

“yield management” não existiria sequer se não fossem as

possibilidades que a tecnologia oferece hoje em dia. A tecnologia

é o factor que suporta operacionalmente o negócio e influencia-o

fortemente não só porque permite agilizar e optimizar recursos e

processos mas também porque simplesmente permite que se

façam as mesmas coisas de novas e mais eficientes maneiras. Por

outro lado, essas novas possibilidades são de tal forma

aproveitadas e exploradas, no sentido de se atingirem níveis de

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serviço superiores e vantagens competitivas, que a própria

tecnologia é forçada a mudar para responder aos requisitos.

Estamos portanto a falar de um ciclo infinito de influência

mútua entre a tecnologia e o negócio. Na realidade, hoje em dia

quase não faz sentido tentar distingui-los. A tecnologia faz parte

inequívoca e integrante da grande maioria dos negócios e o do

Turismo será mesmo um caso digno de análise. O conceito de

tecnologia no Turismo está também fortemente relacionado com

o novo perfil do consumidor de serviços e produtos de Turismo,

que não é agora, o que sempre tinha sido. Não sabemos

exactamente se terão sido as evoluções tecnológicas que

permitiram ou provocaram uma mudança nesse perfil ou se terá

sido uma nova postura por parte do consumidor a exigir

mudanças tecnológicas para permitir satisfazer requisitos mais

exigentes. Para o efeito, também não será muito relevante. O

facto permanece no entanto o mesmo: o novo consumidor de

Turismo é cada vez mais um ávido consumidor e utilizador de

tecnologia. E esse utilizador está hoje inserido, como alguém

disse, numa “nova ordem económica internacional” e num

“novo paradigma civilizacional” marcados e dominados por

uma forte necessidade de mobilidade e conectividade.

Para lançarmos um olhar

breve sobre a maneira como

as pessoas, especificamente os

viajantes, acedem e usam a

informação que os

fornecedores disponibilizam,

talvez seja melhor dividir este

assunto em 3 áreas

fundamentais:

� a) Que equipamentos

são mais usados para

aceder à informação

de Turismo?

� b) Que tipos de

A Internet obviamente já

teve o seu impacto na

indústria aérea e os

equipamentos portáteis

estão a tornar-se parte

integrante do processo de

reserva e aquisição de

viagens.

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conexões à net são utilizados a partir desses

equipamentos?

� c) Que tipos de interfaces nos são

disponibilizados pelos fornecedores da

informação para que a possamos usar?

Equipamentos terminais

De uma forma geral, a Internet é o nome pelo qual agrupamos

todo um conjunto de serviços, como o correio electrónico e os

websites (a web, propriamente dita). Para além destes há uma

grande quantidade de outros que podem ou não ser de

utilização comum para os diversos cibernautas. Até há uns anos

atrás, a Internet tinha uma abrangência própria e estava por

assim dizer numa situação ou estatuto mais ou menos estanque

e destacado, tal como muitas outras coisas na nossa vida. Cada

uso tinha o seu equipamento e um sítio associado para se

efectuar. Mas então, o que aconteceu? Como é que chegámos

dessa situação até ao aparente caos actual em que se pode aceder

a serviços da net a partir da aparelhagem, ver a nossa posição

GPS usando o rádio do carro, fazer chamadas telefónicas do PC,

aceder a websites pela televisão, ver televisão no relógio de

pulso e receber emails nas nossas agendas electrónicas? Pois é,

quando hoje queremos comprar um telefone, não basta saber se

queremos um telefone fixo ou móvel, temos que saber também

se é mesmo um telefone que queremos. É que hoje em dia não

basta dizer que determinado equipamento permite efectuar

chamadas telefónicas para que imediatamente se assuma que

estamos falar realmente de um telefone. Pode ser um PDA, pode

ser um Smartphone, pode ser um PC, qualquer um deles faz

chamadas telefónicas para além de todas as coisas adicionais que

cada um deles faz além disso.

Sendo assim, a nossa pequena mas determinada afirmação de

domínio e confiança “pelo menos o PC eu domino!” parece de

alguma forma ter perdido algum do seu impacto e acutilância. O

facto é que as indústrias da informação, das comunicações e do

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entretenimento sofreram elas próprias severos e radicais

processos de mudança nos últimos anos, tentando acompanhar

as necessidades de um consumidor com um ritmo de vida e

trabalho rápidos e de grande exigência. Nós queremos receber o

nosso email em qualquer lado, queremos aceder à internet em

qualquer lado, queremos aproveitar melhor o nosso tempo,

queremos comprar coisas sem ir às lojas, queremos ouvir música

em qualquer altura e em qualquer lado, queremos estar

contactáveis sempre e, acima de tudo, não queremos transportar

equipamentos específicos de cada uma destas coisas!!! E quando

há clientes que querem, logo há indústrias que fazem. E é o que

tem vindo a acontecer nestas indústrias ao longo dos últimos

anos, num processo cuja tendência é actualmente apelidada “de

convergência”. Evidentemente o nome deriva do facto de cada

vez mais se concentrarem muitas funções num mesmo aparelho.

Daí que não é de admirar que quando se vai a um qualquer

estabelecimento, nomeadamente grandes superfícies, a secção de

electrónica de consumo seja hoje em dia bastante mais destacada

do que alguma vez o foi e a quantidade de engenhocas com que

nos tentam aliciar é espantosa. Temos todos os tipos de

equipamentos electrónicos multi-funcionais possíveis e

imagináveis, que combinam, uns melhor do que outros, o

trabalho com o entretenimento, as comunicações com as

aplicações de escritório, etc. Para além de termos disponíveis

estes equipamentos que integram cada um a sua própria

combinação de funções, podemos hoje em dia nós próprios optar

por separar essas funções em vários equipamentos, mantendo

sempre a comunicação entre eles, para, por exemplo,

sincronização de agendas. E quando falamos de comunicação

não estamos a falar de existirem cabos para os interligar mas sim

de comunicações sem fios (“wireless”) por Wi-Fi, BlueTooth ou

infravermelhos (este último em vias de se tornar obsoleto). Não

há assim qualquer distinção entre estes equipamentos no que diz

respeito ao seu propósito: destinam-se de uma forma geral ao

uso diário, seja entretenimento ou trabalho. Temos telemóveis,

câmaras digitais, computadores portáteis, PDAs e PocketPCs,

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leitores de MP3, combinações disto tudo, enfim, um mundo de

engenhocas.

Se estão a pensar “Mas o que é que isto tem a ver com o negócio

do Turismo?” então será melhor prestar mais atenção. É que a

tendência é mesmo todos estarmos ligados à net, sempre a partir

dos mais variados equipamentos. Com tamanha comodidade de

acesso à informação, a net está

a tornar-se inevitavelmente o

primeiro e às vezes último

lugar onde os potenciais

viajantes vão procurar

informação. Sendo assim, os

negócios de Turismo que não

estiverem solidamente

estabelecidos na net (em

exclusivo ou de forma

complementar) estarão

certamente a assumir desde

logo uma posição de

desvantagem e a passar para

segundo plano relativamente

aos seus potenciais clientes. E

não é só o mercado do

Turismo que está a passar por

esta situação. Muitos outros, como o mercado imobiliário, o

mercado automóvel, etc., já sentiram a pressão da concorrência

on-line e a necessidade imperativa de aí estar presente, onde os

potenciais clientes agora estão. No fundo, trata-se mesmo de

uma questão simples de estar onde os clientes estão. Se os

viajantes recorrem à net como principal fonte de informação e

mesmo para a própria aquisição de serviços então será

conveniente saber como estes acedem à Internet, porque o

fazem, como interagir com eles e como maximizar a exposição a

estes. Acima de tudo, estar presente activamente na Internet. Se

o cliente prefere a Internet para recolha de informação e vai

gastar o seu dinheiro em quem lá estiver então a Internet não

No acesso à informação a

net está a tornar-se

inevitavelmente o primeiro e

às vezes último lugar onde

os potenciais viajantes vão

procurar informação. É

então conveniente saber

como os viajantes se ligam

à net �

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pode ser descurada como canal de distribuição por nenhum

fornecedor. Daí que entender, ainda que superficialmente, os

factores que possibilitam ao cliente estar on-line e de facto

preferir este meio a qualquer outro, é um primeiro passo para

ajustar estratégias de negócio a esta nova situação.

Sendo assim, para os não muito familiarizados com todas estas

novas engenhocas, vamos fazer uma pequena passagem por

algumas delas e suas características, apenas para transmitir uma

visão geral da quantidade de alternativas de que o viajante

dispõe hoje em dia para chegar às fontes de informação de

Turismo (e não só).

PDA’s (Personal Digital Assistants ou PocketPC’s)

Os PDAs começaram, nos primórdios da tecnologia (leia-se, há

poucos anos atrás!) por serem pouco mais do que calculadoras

glorificadas com algumas funções adicionais. Como em tudo,

foram-se acrescentando tantas funções adicionais que se

converteu na versão electrónica da agenda tradicional e em 1996

foi lançado aquele que pode realmente ser chamado o primeiro

PDA (por alusão ao cargo humano de assistente): o PalmPilot.

Neste momento, um PDA é uma versão (muito!) reduzida de um

computador, onde podemos ter a funcionar software mais ou

menos equivalente ao que temos no nosso PC. Por exemplo,

podemos ter software de edição de documentos, agendas de

contactos, calculadora, folhas de cálculo, leitores de formatos

multimédia (áudio e vídeo), etc. Paralelamente, com os

acessórios necessários ou em parceria com outros equipamentos

(telemóvel, por exemplo) podemos aceder à Internet, enviar e

receber email, ver a nossa localização por GPS, fazer chamadas

telefónicas, vídeo-conferências, etc. Este equipamento é uma

plataforma para instalação de software e alguns acessórios de

hardware que pode operacionalizar muitas funções. O princípio

é muito semelhante ao do PC normal, onde existe um sistema

operativo que pode servir de base a outras aplicações. Claro que

o sistema operativo nos PDA’s é uma versão reduzida e as

capacidades do equipamento são também muito mais limitadas

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do que um PC. Não é de todo pretendido substituir o

computador mas sim servir de alternativa rápida para situações

onde não dispomos (ou não necessitamos) de outros recursos. A

sua capacidade de instalação de novas aplicações, acoplagem de

periféricos e a possibilidade de uso dos protocolos de

comunicações locais mais recentes (BlueTooth, por exemplo) dá-

lhe bastante potencial de estabelecimento de parcerias

funcionais com outros equipamentos que disponham dos

mesmos protocolos.

Há, de uma maneira geral, dois tipos de PDA’s, os “hand-held”

e os “palm-sized”. Estes diferem basicamente no tamanho,

sendo o segundo um pouco maior e geralmente com um teclado

(miniatura) real (por oposição ao virtual, que existe apenas no

ecrã do PDA).

No meu caso específico, a minha ferramenta de trabalho diário,

passando a publicidade, é um portátil Toshiba Satellite Pro mas

adquiri há algum tempo um PDA Asus MyPal A620BT que

comunica com o portátil por BlueTooth. O sistema operativo do

PDA é o Windows PocketPC 2003, o que significa que disponho

das aplicações do pacote Microsoft Office (em versão PocketPC,

claro). Isso permite que tenha no meu PDA cópias sincronizadas

de documentos do Word e Excel, que uso e altero todos os dias

no meu portátil. Também o correio electrónico do Outlook do

portátil e toda a sua informação (mensagens, tarefas, contactos,

etc.) é sincronizado, bi-direccionalmente, com o PDA. Na prática

este poupa-me muito tempo em algumas tarefas rotineiras, como

verificação de servidores, troca de emails, envio de propostas

comerciais de última hora, preparação das tarefas do dia

seguinte, etc. Isto sem ter que ir ao escritório e mesmo sem

necessidade de ter o portátil ligado. No meu caso específico, o

portátil, o PDA e o telemóvel (Sony Ericsson T610) comunicam

continuamente por BlueTooth, sincronizando todas as

informações que eu desejar e que o equipamento permita. Por

exemplo, os contactos que tenho no Outlook do portátil

propagam-se bi-direccionalmente entre os 3 aparelhos.

Adicionalmente, com aparelhos como os PDAs e dispondo dos

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mais recentes protocolos de comunicações locais (como o

BlueTooth) podem-se estabelecer parcerias funcionais entre

parte dos equipamentos de que dispomos (ou seja, estabelecem-

se parcerias específicas entre equipamentos, não precisam todos

de prestar os mesmos serviços). Por exemplo, no meu caso como

não preciso de enviar SMS’s pelo portátil e não gosto

particularmente de enviar pelo telemóvel, decidi adquirir uma

aplicação adicional para o PDA que me permite enviar SMS’s

muito mais confortavelmente, com base numa lista de

destinatários seleccionados a partir da agenda do Outlook e

usando para envio uma parceria estabelecida com o telemóvel.

Ou seja, o meu SMS é escrito no PDA (através de um interface

muito mais user-friendly do que no telemóvel), os destinatários

são seleccionados da lista do Outlook e o envio é efectuado pelo

telemóvel. Paralelamente, todos os SMS’s que chegam ao

telemóvel são imediatamente sincronizados para o PDA,

podendo ser lidos e geridos aí. Uma alternativa a esta parceria

com o telemóvel seria adquirir, por exemplo, uma placa GSM

para o PDA, o que equivaleria a dizer que o telemóvel tinha sido

incorporado no PDA. Estes são apenas exemplos dos cenários

que cada utilizador pode implementar quando tenta ajustar a

utilização dos PDA’s à sua situação específica. Tendo o

telemóvel e o PDA à mão, posso aceder à net em qualquer sítio

(desde que o telemóvel tenha sinal, isto é!) o que me permite

também estar em movimento e ainda assim tratar de algum

assunto que seja necessário.

Os PDAs são um dos aparelhos de electrónica de consumo que

mais se vendeu e vende de toda a história do equipamento

electrónico. Há no entanto quem afirme que os PDA’s são

apenas uma transição e que como tal, são uma tecnologia já

morta. O futuro, dizem, está agora nos SmartPhones.

SmartPhones

Os SmartPhones desenvolveram-se mais ou menos da mesma

forma que os PDA’s mas a partir de uma base forte nas

comunicações de voz. Ou seja, os SmartPhones possuem todas

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as características de um telemóvel mas potenciadas pela

capacidade de gestão de informação dos PDA’s. Há quem

defenda a ideia de que os SmartPhones são os dignos sucessores

dos PDA’s e que superarão em muito as suas taxas de

penetração de mercado, tendo em conta que conseguem oferecer

as mais-valias destes a um público que já utiliza constantemente

os telemóveis pelo que não são adversos à ideia de ter um muito

mais poderoso. Aliás, estudos efectuados a esse nível indicam

que aparentemente e cada vez mais o mercado dos SmartPhones

está a entrar em colisão com o mercado dos PDA’s. Lentamente

vai-se configurando um cenário de transição a favor dos

primeiros, apesar de também se notar uma reestruturação do

conceito dos PDA’s no sentido de se concentrarem mais nas

características dos SmartPhones, o que indica que

eventualmente o processo vai terminar em produtos muito

semelhantes. Entretanto, empresas como a Sony já abandonaram

o mercado dos PDA’s e outras, como a Hewlett-Packard e a

Palm estão empenhadas em dotar os seus PDAs de

características Smartphone. A grande força destes é

evidentemente a integração física, ou seja, um nível ainda maior

de convergência que parece agradar à maioria das pessoas, já

que estas não gostam de andar carregadas. Tendo alternativa,

ninguém quer andar com o PDA num bolso e o telemóvel

noutro. No entanto, o grande argumento contrário é o facto de

que os SmartPhones são maiores e mais pesados do que

qualquer telemóvel, que chegam de facto a ser bastante

pequenos. Os números mostram no entanto que a tendência é

clara, os SmartPhones são o futuro (o que em assuntos

tecnológicos se deve ler: “até coisa melhor aparecer e pode ser já

amanhã”).

GPS (Global Positioning System) e IVIS (In-Vehicle

Information Systems)

A ideia de que cada vez mais estamos a caminhar para um

cenário de comunicação total, em que podemos aceder à Internet

e restantes serviços em qualquer lado e a qualquer altura, é

agora corroborada pelo facto de que a própria indústria

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automóvel está a incorporar fortemente especialidades de outras

áreas, nomeadamente a informática, as comunicações e o

entretenimento. Isto significa que cada vez mais o automóvel se

torna uma extensão de nossa casa e/ou do nosso escritório, onde

podemos continuar a usufruir de todas as comodidades e

funcionalidades de comunicação. A indústria automóvel tenta

incorporar tecnologias de outras áreas, explorando as suas mais-

valias próprias mas também as possibilidades que estas trazem

para funções internas dos automóveis.

Nesta área, podemos começar por registar que os PDA’s e

SmartPhones têm disponíveis para aquisição kits para

montagem de suportes em automóvel. Instalando um PDA ou

um SmartPhone num automóvel, podemos não só utilizar as

funções usuais destes equipamentos (receber email, consultar

documentos, aceder à Internet, etc.), como também aproveitar

possibilidades directamente relacionadas com o automóvel e sua

função. Nesse sentido existem soluções de hardware/software

dedicadas ás necessidades e requisitos específicos de quem se

desloca (ou mesmo viaja) de automóvel. Sendo este obviamente

conotado com a ideia de deslocações e viagens, foram, por

exemplo, desenvolvidas soluções de GPS especificamente

destinadas a PDA’s e SmartPhones, que funcionam com

tecnologia de comunicação local BlueTooth e que nos dão a

possibilidade de vermos constantemente actualizada a nossa

localização num mapa, com bastante precisão. Podemos definir e

seguir uma rota, tendo sempre o PDA a indicar-nos a direcção a

seguir (visualmente ou mesmo por voz). Ao longo do caminho

podemos verificar o trânsito e efectuar alterações à rota

estabelecida, podemos localizar o restaurante mais próximo, etc.

Estes sistemas de GPS podem usar informação localmente

armazenada ou então consultar a Internet para actualizações de

sistema (mapas, vozes, etc.). O sistema pode inclusivamente

consultar (em tempo real na Internet ou localmente) bases de

dados como a ViaMichelin (ww.viamichelin.com) que indicam

informações como os melhores restaurantes no nosso caminho,

sugerem monumentos a visitar, indicam rotas de menor trânsito,

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sugerem rotas de interesse natural, sítios onde podemos parar o

automóvel para descansar ou dormir (parques de

estacionamento) ou hotéis para passar a noite. Num nível ainda

superior de integração no automóvel, há ainda disponíveis no

mercado sistemas GPS especificamente concebidos para

instalação em automóveis e que já vêm de série em muitos

modelos.

Com as diversas parcerias estabelecidas entre fabricantes de

automóveis e especialistas de outras áreas surgem todos os dias

novos produtos para aplicação em automóveis, podendo mesmo

serem todos controlados centralmente por uma rede local (LAN)

de computadores. Empresas como a CarTFT (www.cartft.com)

ou a KarPC (www.karpc.com) já comercializam sistemas

informáticos especialmente concebidos para aplicação em

automóveis e que gerem muitas novas funcionalidades nestes,

das comunicações áudio e vídeo até aos jogos on-line, internet e

muito mais.

iTV (TV Interactiva)

A TV Interactiva tem gradualmente vindo a tornar-se uma noção

que nos é cada vez mais familiar. Desde há muito tempo que a

televisão assumiu o seu lugar no nosso dia-a-dia e está

certamente presente na esmagadora maioria dos nossos lares,

consumindo todos os dias algumas horas do nosso tempo e do

da nossa família. De há uns anos para cá, os fornecedores de

serviços e nomeadamente as grandes cadeias de televisão têm

vindo a despender enormes quantias na investigação e testes de

um sistema bidireccional que permita muito maior

interactividade entre os divulgadores da informação e os seus

receptores, ou seja, os telespectadores. Tendo havido já várias

incursões pela implementação prática destes sistemas, não tem

havido muito sucesso. Actualmente no entanto a situação

tecnológica e a predisposição das pessoas relativamente à

tecnologia parecem, segundo especialistas da área, augurar

mudanças neste ramo, onde se continua a investir fortemente.

Estudos indicam que a utilização do computador pessoal em

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casa se tem localizado na mesma divisão em que geralmente

também se encontra a televisão. Ou seja, muitos lares

apresentam na sala tanto a televisão como o computador, o que

parece indicar que a convergência entre estes dois equipamentos

num outro que consiga de alguma forma concentrar as suas

funcionalidades pode ser uma realidade bem sucedida em

breve. Já existem testes práticos bem sucedidos no que diz

respeito a programas interactivos, nomeadamente a nível de

jogos on-line e comércio electrónico em tempo real (no meio dos

programas tradicionais). As redes de televisão por cabo têm sido

instrumentais nos testes no terreno e são pioneiras na aplicação

das tecnologias a que agora damos o nome de iTV (Televisão

Interactiva). Empresas dedicadas à infra-estrutura tecnológica de

suporte à iTV e empresas dedicadas à geração de conteúdos

programáticos especificamente pensados para iTV têm surgido

em muitos países, potenciados e animados pelos casos de

sucesso registados em países como o Reino Unido, onde

iniciativas como a SkyDigital têm obtido resultados muito

animadores que têm motivado o constante investimento nesta

área.

De uma maneira geral, o utilizador de um sistema de iTV tem

agora possibilidades que em plataformas unidireccionais de

difusão de conteúdos, como a TV tradicional, não são possíveis.

Por exemplo, a possibilidade de ver transmitidos determinados

programas, a horas definidas pelo utilizador (transmissão on-

demand). Durante um qualquer programa, o utilizador vai

poder ler mais sobre um determinado tópico que esteja a ser

falado ou debatido. Vai poder participar activamente e em

tempo real nas discussões que estiverem a ter lugar num

qualquer programa que lhe interesse. Para além disso, a

plataforma de iTV vai disponibilizar diversos interfaces para

aplicações de todas as naturezas: home-banking, email,

navegação pela internet, vídeo-chamadas, formação on-line com

vídeo bidireccional, eCommerce, portais de serviços (como o

Turismo), etc. Tal como os outros meios de acesso interactivo a

informação de Turismo (e não só), este não deve ser descurado

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como novo canal de distribuição que é, até porque inúmeros

especialistas como Graham Cook (thomascook.com) têm

previsto uma curva de aprendizagem muito menor na iTV do

que em outras tecnologias. O potencial de penetração do iTV no

mercado do Turismo é grande e prevê-se que o impacto se note

rapidamente nos próximos anos. Empresas como a IAC

(...��%*�*�2), detentoras de subsidiárias como a Expedia

(...��,3�%�*�2) ou a TripAdvisor

(...�-��,%3��+��*�2), já se estão a posicionar também na

iTV com projectos como a TVTravelShop (especificamente

direccionada para utilizadores de iTV). O conhecido grupo

LastMinute (www.lastminute.com) também já investiu em

parcerias com a SkyActive para disponibilizar os seus conteúdos

via iTV.

Entretenimento

Também na área do entretenimento se nota a força do processo

tecnológico de convergência e a tendência para mesmo nesta

área estarmos em contacto constante com outras pessoas. A

indústria do entretenimento (nas suas diversas facetas: música,

cinema, jogos, etc.) tem mantido a sua vitalidade e gerado

volumes de facturação espantosos. Neste últimos anos, uma

quantidade impressionante de formatos de música e vídeo

surgiram, novos suportes físicos para esses formatos foram

lançados, surgiram novas e revolucionárias plataformas de jogos

com capacidades de inter conectividade acompanhadas de

novos jogos que exploram as suas capacidades e potencial. Se

bem que a ligação desta área ao ramo do Turismo seja um pouco

menos óbvia do que outras, não deixa de ser no entanto

importante registar a tendência já que de certa forma ilustra

também uma mudança de costumes e hábitos por parte de uma

geração que consome em grandes quantidades tudo o que fôr

tecnologia. Isto pode indicar assim que o futuro do negócio do

Turismo (como o de outros) passará por compreender e ajustar o

negócio a este novo tipo de utilizador, habituado a aceder

eficientemente a todo o tipo de informação.

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Os amantes da música têm hoje em dia a possibilidade de

usufruírem da sua música preferida em qualquer lugar já que

devido ao aparecimento de formatos digitais altamente

comprimidos e a inúmeros equipamentos electrónicos portáteis

de reprodução de áudio e vídeo, estes podem transportar

consigo horas e horas de música em topo de qualidade. Os

equipamentos de reprodução podem opcionalmente permitir o

acesso à Internet para que o utilizador possa adquirir mais

música dos seus produtores preferidos a qualquer altura.

Adicionalmente, o equipamento permite a disponibilização de

informação adicional sobre a faixa que se está a ouvir ou mesmo

sobre o grupo ou artista que se encontra a actuar, já que alguns

desses equipamentos podem aceder a bases de dados na net

para recolha de informação geral. Alguns equipamentos podem

até reproduzir formatos vídeo, pelo que permitem a visualização

por exemplo de concertos ou mesmo filmes, em qualquer lugar e

altura. De notar que o ponto forte deste equipamento portátil

não é só a capacidade de comunicação wireless, o tamanho e

peso reduzidos e a qualidade de reprodução. A isto temos que

adicionar a capacidade de armazenamento insuspeita que chega

em certos modelos aos 20GB.

Dentro da área do entretenimento temos também as consolas de

jogos que cada vez mais se afirmam como uma referência de

sucesso e com uma abrangência global que gera volumes de

facturação na ordem dos biliões de dólares. A indústria dos

jogos electrónicos tem também gradualmente adquirido uma

nova faceta comunitária em que os jogos, devido à constante

evolução das comunicações, se desenrolam em ambientes

virtuais dos quais fazem parte jogadores que estão on-line e

distribuídos geograficamente. O binómio jogador/computador

ou jogador/consola ganhou uma nova dimensão. O inimigo que

estamos a abater pode ser a personagem de um jogador que está

on-line no outro lado do planeta. A equipa com quem estamos a

disputar um jogo de futebol pode estar a ser gerida por uma

pessoa real, um outro jogador. Os jogos são agora desenvolvidos

para tirar proveito de características inovadoras e que permitem

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colaboração. Existem jogos em que podemos reunir uma equipa

de jogadores reais para jogar contra outra equipa de jogadores

reais (ou contra uma equipa controlada por inteligência artificial

se assim o preferirmos). A ideia geral é que certos jogos

passaram a ganhar uma dimensão planetária e um realismo

adicional, pelo facto de, apesar de a acção se desenrolar num

plano imaginário e assim virtual, os personagens poderem de

facto reflectir decisões de jogo tomadas por humanos, o que

torna as coisas um pouco mais interessantes. Os produtores de

plataformas lançaram novos equipamentos estes últimos anos

que visam reflectir os avanços tecnológicos informáticos e de

comunicações. Adicionalmente, estão a dotar estas plataformas

de capacidades que visam a sua integração fácil com outros

acessórios e muitas têm também a capacidade de lidar com os

mais recentes formatos áudio e vídeo, pelo que apresentam uma

dupla funcionalidade: a de consola de jogos e equipamento de

reprodução multimédia. Por outro lado os produtores dos

próprios jogos conceberam jogos inovadores, cada vez mais

realistas, que aproveitam ao máximo as possibilidades das novas

plataformas. Se antes existiam comunidades de jogadores, agora

que os personagens ganharam uma dimensão humana mais

acentuada, esse fenómeno passou também a uma nova fase,

existindo mesmo jogos, nomeadamente os de estilo RPG (role-

playing) em que se formaram autênticos clãs, que chegam a

exibir características que mimetizam as relações sociais reais, por

exemplo, a colaboração espontânea para defesa do território. Do

sucesso retumbante desta indústria podemos tirar também

algumas conclusões sobre o perfil de utilizador que se configura

para o futuro e que é de um ávido consumidor de tecnologia,

habituado a lidar com comunicações e que vai exigir o acesso

rápido e eficiente a tudo. De registar também que os principais

operadores por trás desta indústria vêm de campos diversos

(Sony, Microsoft, Nintendo, entre outros).

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1.4 .1 T IP OS DE CON E XÕ ES (EM REDE LOCAL OU À IN TERNE T)

Agora que falámos sobre quais os equipamentos mais recentes

que podem permitir ao utilizador chegar à informação, podemos

falar um pouco sobre as diferentes tecnologias de comunicação

que permitem a esses equipamentos estabelecer conexões entre

si ou com servidores de acesso à net. Não é objectivo deste

documento uma incursão exaustiva aos pormenores técnicos

destas conexões e sim apenas dar uma ideia geral da diversidade

de conexões que existem.

De facto, hoje em dia, existem fundamentalmente 4 tipos de

suportes para conexões em rede e/ou ligações à Internet:

� Linha telefónica (fixa e móvel);

� Wi-Fi (wireless);

� Ethernet;

� Cabo (cable modem).

Há no entanto que registar também a existência de outros menos

vulgares e usados em situações muito específicas, como:

� Rede eléctrica

� Bluetooth

� Infravermelhos

� HomePNA

É também de registar que as

configurações de rede

adoptadas por cada empresa

ou particular podem combinar

os diversos métodos de

conexão, dependendo da

situação e/ou orçamento

disponível.

As ligações por linha

telefónica são mais vulgares

no campo das redes

distribuídas e, claro, no

estabelecimento de ligações

à Internet.

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Linha telefónica (fixa)

As ligações por linha telefónica são muito comuns hoje em dia e

destinam-se, geralmente, a interligar computadores distantes ou

a interligar duas ou mais redes locais distantes entre si. As

ligações por linha telefónica são mais vulgares no campo das

redes distribuídas e, claro, no estabelecimento de ligações à

Internet. As conexões via linha telefónica podem ter naturezas e

características diversas, apesar de serem via o mesmo meio

físico, a linha telefónica. Existem as conexões analógicas (já

obsoletas) e as conexões digitais (ISDN ou ADSL). As conexões

ISDN (Integrated Services Digital Network) (ou RDIS, em

português) referem-se à utilização em simultâneo da mesma

cablagem telefónica para chamadas tradicionais de voz e

conexões de dados. A velocidade de transferência superior e a

possibilidade de vários tipos de utilizações em simultâneo são o

que faz o ISDN diferente das mais antigas conexões analógicas.

Uma tecnologia mais recente e mais poderosa é o ADSL (ou

apenas DSL). O ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line) é

uma ligação de alta velocidade (também chamada por vezes

“broadband”) que utiliza a mesma linha telefónica que o ISDN,

a maneira como o faz é que a torna distinta. Uma ligação à

Internet por ADSL é muito mais rápida do que uma ligação

ISDN.

Em redes empresariais, é comum ver ligações ADSL a suportar o

acesso da rede local à Internet. Na realidade, apesar de o tráfego

de entrada e saída em ligações ADSL serem assimétricos (ou

seja, a velocidade de entrada de dados é diferente da de saída) e

de a eficácia de entrega de informação nestas ligações variar ao

longo do tempo e conforme a distância ao fornecedor do serviço,

há muitas empresas que possuem servidores (geralmente pouco

críticos) disponíveis permanentemente a partir da Internet. Ou

seja, a ligação ADSL suporta não só o acesso de dentro para fora

como também o contrário, permitindo por exemplo o alojamento

de conteúdos web (a qualidade é no entanto algo duvidosa e

inconstante).

ISDN (Integrated Services

Digital Network) (RDIS, em

português): conexões que

referem-se à utilização em

simultâneo da mesma cablagem

telefónica para chamadas

tradicionais de voz e conexões de

dados

ADSL (Asymmetric Digital

Subscriber Line): é uma ligação

de alta velocidade (também

chamada por vezes “broadband”)

que utiliza a mesma linha

telefónica que o ISDN,

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Em utilizações de cariz particular via linha telefónica, as ligações

analógicas e ISDN estão a cair em desuso, em prol das ligações

ADSL, mais rápidas e menos intrusivas no uso da linha

telefónica.

Em viagem podemos eventualmente necessitar de ligar à

Internet. Se dispusermos de um modem ISDN portátil (externo,

USB, por exemplo) ou uma placa ISDN (interna) podemos usar

para isso o nosso portátil (ou qualquer outro equipamento com

essa capacidade) em qualquer sítio em que tenhamos disponível

uma linha telefónica (e se tivermos uma conta de acesso global

no nosso fornecedor de acesso à net). Quanto a ligarmos via

ADSL a coisa complica-se um pouco porque não existem

modems internos ADSL e os externos não são portáteis. O ADSL

não é portanto um modo de conexão muito apropriado para

comunicações em viagem.

Linha telefónica (móvel)

Escusado será falarmos da penetração de mercado que os

telemóveis tiveram ao longo dos anos. Na realidade tornaram-se

uma ferramenta de uso diário para a grande maioria das

pessoas. Em cerca de 80% de todos os países com sistemas de

comunicação móveis, a tecnologia de comunicações standard é o

GSM (Global Standard for Mobile). Lado a lado com esta

tecnologia temos o GPRS (General Packet Radio Service) que não

é mais do que o protocolo responsável agora pelas comunicações

GSM de dados. Até ao aparecimento do GPRS, as ligações à

Internet via GSM eram muito lentas, apesar de funcionarem

perfeitamente. Não eram no entanto muito práticas para

utilizações intensivas ou de grande volume de tráfego. Com o

surgimento do GPRS, as velocidades de transferência subiram

dos 9kbps até aos 115kbps, que não sendo uma velocidade

espectacular quando comparadas com outras tecnologias,

representa no entanto uma ferramenta já muito útil para quem

viaja e não só. Não esquecer que a rede GSM cobre praticamente

o mundo inteiro e sendo assim, se temos sinal no telemóvel, há

uma alta probabilidade de podermos aceder à Internet. Ainda

GSM (Global Standard for

Mobile): tecnologia de

comunicações standard para

comunicações móveis.

GPRS (General Packet Radio

Service): protocolo responsável

agora pelas comunicações GSM

de dados.

UMTS (Universal Mobile

Telecommunications System):

O ainda só proposto standard de

terceira geração (3G) destinado à

transmissão em alta velocidade

de texto, voz digital, vídeo e

multimédia.

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mais recentemente foram desenvolvidos esforços no sentido de

conceber/definir um novo standard de comunicação baseado no

GSM e ao qual foi dado o nome de UMTS (Universal Mobile

Telecommunications System). O UMTS é o (ainda só proposto)

standard de terceira geração (3G) destinado à transmissão em

alta velocidade de texto, voz digital, vídeo e multimédia. A

velocidade máxima pode atingir uns espantosos 2Mbps. O

UMTS ainda não está disponível de forma global mas como está

a ser patrocinado e apoiado por muitos dos maiores operadores

de comunicações do mundo, o futuro passará por estar

disponível em qualquer lado. A partir desse momento, o

utilizador do telemóvel (ou do portátil, se tiver uma placa

UMTS) vai poder dispor dos mesmos serviços, a alta velocidade

em qualquer lado, sejam suportados por sistemas terrestres ou

via satélite. Os telemóveis passarão a ser completa e

definitivamente 3G, ao contrário dos actuais que ainda lidam

com os sistemas novos e antigos, por uma questão de

portabilidade e compatibilidade.

Este tipo de comunicações é vocacionado fundamentalmente

para as necessidades de quem está em movimento, que assim

pode estar contactável e on-line em qualquer sítio. O viajante é

assim o utilizador típico e não ficando dependente do facto de

encontrar hotel com ligação à Internet ou algum hotspot. Para

onde leva o telemóvel (ou a placa UMTS), vai a sua ligação à net.

Não sendo muito direccionada a redes locais empresariais, está

no entanto a ganhar relevância para optimizar o desempenho de

recursos humanos em movimento no seio das empresas, por

exemplo, os comerciais, os técnicos em deslocações de apoio a

clientes, os motoristas de camião (ou outro tipo de frota), etc. A

nível de administração e outros cargos de gestão (e não só) que

necessitem estar sempre contactáveis também se nota uma forte

adesão a comunicações baseadas em UMTS.

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Wi-Fi (wireless)

As redes Wi-Fi estão a ganhar gradualmente terreno no que diz

respeito ao estabelecimento de redes e conexões em geral. A

grande característica que a demarca de outras soluções é

obviamente o dispensar de cabos entre os equipamentos a

interligar, ou seja, a simplicidade de estabelecimento físico da

rede. Toda a comunicação é feita sem fios, por sinais de rádio,

daí o nome Wi-Fi (Wireless Fidelity). A rede mais simples que se

pode imaginar deste tipo é constituída por apenas 2

computadores, cada um com uma placa de rede Wi-Fi.

Configurações muito comuns em empresas hoje em dia são

aquelas que se baseiam em redes locais Ethernet com um ponto

partilhado de acesso à Internet que estabelece ligações a esta por

Wi-Fi. Ou seja, os computadores comunicam localmente entre si

por Ethernet mas quando acedem à Internet fazem-no através de

um equipamento (PC vulgar com placa Wi-Fi ou equipamento

dedicado ao efeito, como um router) que estabelece a ligação via

Wi-Fi. Configurações de redes mais recentes ainda mas pouco

difundidas (devido a questões de segurança mas também pela

ainda pouca divulgação da própria tecnologia) podem ser as

totalmente suportadas por Wi-Fi. Ou seja, a própria rede local

comunica via Wi-Fi.

No caso do indivíduo que se encontre fora do seu local de

trabalho (em casa ou em viagem) e que disponha de uma placa

Wi-Fi, poderá aceder à Internet se estiver próximo de um

hotspot e dispuser de uma conta no fornecedor de acesso à

Internet que o mantém. Um hotspot é basicamente um

receptor/transmissor de rádio que é capaz de aceitar conexões

de até várias centenas de utilizadores Wi-Fi e possibilitar o seu

acesso à Internet. É também por vezes chamado de WAP

(Wireless Access Point). Como se trata de uma tecnologia

recente, há ainda relativamente poucos hotspots disponíveis mas

encontram-se com facilidade em grandes superfícies comerciais,

aeroportos, estações de comboios, bibliotecas e de uma maneira

geral em todas as grandes cidades e centros populacionais. Se

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estivermos no raio de acção de um hotspot público mas não

dispusermos de conta de acesso, podemos sempre procurar um

cibercafé que suporte ligações Wi-Fi à sua rede local e por

intermédio desta poderemos aceder à Internet. Não é também

fora do vulgar encontrar hotéis com hotspots locais que

fornecem o serviço de acesso à net aos seus clientes.

Começa também a ser comum o estabelecimento de pequenas

redes locais nas próprias residências dos utilizadores. A

configuração comum de uma destas pequenas redes caseiras é

existir um equipamento específico Wi-Fi que liga à Internet (via

Wi-Fi também ou usando um outro tipo de ligação como o

ADSL) e ao qual por sua vez podemos estabelecer ligações locais

com um PC ou um portátil que disponham de placas Wi-Fi. A

vantagem é evidente: podemos ter o router Wi-Fi na sala e andar

com o portátil pela casa sem perder a ligação à Internet e assim

podendo trabalhar em qualquer lado da casa, sempre sem fios,

desde que nos mantenhamos no raio de acção do router (que

varia de equipamento para equipamento mas que é geralmente

suficiente para cobrir a grande maioria das casas). Resta apenas

indicar que o router de que estamos a falar é basicamente um

hotspot caseiro.

Ethernet

As conexões Ethernet são ainda as mais populares quando se

fala de estabelecer redes de computadores (ou qualquer outro

tipo de equipamento terminal com capacidade de conexão).

Podem ser tão simples como 2 computadores, cada um com uma

placa de rede Ethernet e um cabo a ligá-los ou então muito

complexa, por exemplo no caso de grandes organizações com

milhares de computadores distribuídos geograficamente. As

conexões Ethernet são de longe as mais rápidas podendo

actualmente atingir os 100Mbps e não existe limite no que diz

respeito a computadores que podem operar numa rede Ethernet.

A dificuldade de configuração de uma destas redes vai

aumentando com a complexidade e dimensão geral da rede que

se pretende implementar. O custo associado varia também de

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acordo com a proximidade (física) dos computadores a serem

interligados.

Do ponto de vista de acesso à Internet (a maior rede de todas), as

redes Ethernet podem ter pontos de conexão a esta que são

partilhados por todos os computadores que fazem parte desta. É

muito comum hoje em dia, nomeadamente em empresas, a

implementação de redes Ethernet locais. Nessas redes há

geralmente um equipamento (pode ser um computador vulgar

com um modem ou um equipamento dedicado especificamente

à partilha de conexões, como um router) que é usado pelos

computadores da rede para acesso à Internet. Há assim neste

exemplo de configuração de rede (há muitas mais

possibilidades) uma rede local com um ponto de acesso à net,

que é partilhado pelos computadores que dela fazem parte. Esse

equipamento específico liga a rede local (neste caso, Ethernet) à

Internet, permitindo aos computadores locais acederem a todos

os conteúdos da web e restantes serviços. A conexão que o

equipamento de ligação à Internet efectua pode não ser, e

geralmente não é, suportada por Ethernet e sim por outros tipos

de conexão como o ADSL ou Wi-Fi.

No caso do indivíduo que se encontre em viagem e dispõe de

um portátil apenas com uma placa Ethernet, este deverá

procurar uma rede local Ethernet onde possa conectar, com a

ajuda de um cabo, o seu portátil. Hoje em dia, todos os

cibercafés dispõem de fichas locais para conexões Ethernet no

sentido de permitir o acesso a quem só dispuser dessa

tecnologia. Há também hotéis que dispõe de redes locais às

quais nos podemos conectar se tivermos uma placa de rede

Ethernet.

Cabo (cable modem)

Tendo sido concebida pensando originalmente nos utilizadores

caseiros que já dispunham de ligação por cabo para recepção

dos canais de televisão, este modo de conexão à Internet

transpôs também o seu âmbito para o mundo empresarial. As

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ligações à Internet por Cable Modem, denominadas

vulgarmente como ligações por cabo, baseiam-se na utilização

de um modem específico que aproveita as frequências não

utilizadas no cabo de recepção dos canais de televisão para a

transmissão e recepção de dados. Este tipo de ligações compete

assim com outras como, por exemplo, o ISDN ou o ADSL.

Este tipo de ligações não tem nada de portátil, pelo que só tem

realmente sentido considerá-la para casa ou para empresas que

estejam a considerar ter também recepção de canais de televisão

(ou não tenham acesso a outros modos de conexão na área onde

estão sedeados).

Outros:

WiMAX

O WiMAX é uma tecnologia de comunicações sem fios de longo

alcance, que não foi pensada para competir com o Wi-Fi mas sim

como complementar a este. O WiMAX aumenta o alcance do Wi-

Fi a uma escala muito superior. O Wi-Fi foi concebido para a

implementação de redes locais (LAN’s) enquanto o WiMAX foi

pensado para redes metropolitanas (MAN’s), sendo assim de

muito maior abrangência mas mantendo o modo de

funcionamento típico do Wi-Fi. Espera-se que a partir de 2006

esta tecnologia venha já incorporada em todos os novos

equipamentos portáteis, podendo assim os utilizadores destes

deslocar-se facilmente dentro de grandes zonas urbanas sem

nunca perder uma conexão de grande velocidade à Internet,

mesmo ao ar livre.

BlueTooth

BlueTooth é uma tecnologia para estabelecimento de

comunicações de curta distância entre equipamentos de

naturezas diversas, que podem ir dos PC’s aos PDA’s, passando

pelos SmartPhones e respectivos auriculares. As comunicações

BlueTooth são wireless (sem fios, portanto), funcionam numa

frequência standard de ondas rádio e pode ligar vários

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equipamentos ao mesmo tempo, desde que estejam dentro do

limite de alcance (que é circular, até um máximo de 10 metros).

Apenas como curiosidade, o nome BlueTooth deriva de Harald

Bluetooth, rei da Dinamarca no século X e que conseguiu unir a

Dinamarca de então com parte da Noruega, implantando o

Cristianismo nessa zona do planeta.

UltraWideBand (UWB)

O UWB é uma tecnologia de comunicações sem fios, de curta

distância, tal como o BlueTooth, e complementa outras

tecnologias de comunicações sem fios de maior alcance como o

Wi-Fi e o WiMAX. Esta tecnologia foi inicialmente desenvolvida

para comunicações seguras militares e foi recentemente liberada

para uso geral. É particularmente adequada para

estabelecimento de comunicações locais entre PC’s, telefones e

equipamento de electrónica de consumo em geral. O UWB lida

particularmente bem com aplicações que necessitem de uma

grande largura de banda, como por exemplo, streams de vídeo e

áudio. Como opera a um nível que outros sistemas interpretam

como ruído, não interfere com outros sistemas de rádio como

telefones móveis ou sem fios. Presentemente, está a haver uma

conjunção de esforços entre as associações para o

desenvolvimento do BlueTooth e as correspondentes do UWB, o

que se pensa poder resultar em breve num novo standard para

tecnologia sem fios de curto alcance e de grande velocidade.

Uma das possibilidades que se pensa que esta tecnologia poderá

vir a trazer é o equivalente wireless do interface USB. Já todos

estamos habituados ao interface USB dos periféricos (pelo

menos os mais recentes) que podem ser conectados e detectados

a qualquer altura, mesmo depois do PC estar ligado.

Impressoras e muitos outros periféricos usam este interface, que

é o mais bem sucedido e bem aceite de sempre. O UWB promete

uma nova geração USB, mas desta feita wireless. Ou seja, bastará

a qualquer equipamento com UWB, por exemplo, uma

impressora, estar próximo do nosso computador para poder ser

detectado e utilizado, numa ligação local com velocidades muito

semelhantes, senão superiores, a uma conexão por cabo USB.

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Infravermelhos

Semelhante, em âmbito, aos BlueTooth, este tipo de meio de

comunicação entre equipamentos baseia-se num standard

denominado IrDA (Infrared Data Association) que assenta na

transmissão de um raio de luz de baixa frequência entre um

emissor e receptor capazes de interpretar as variações e assim

comunicar. O emissor e receptor devem ser colocados frente a

frente porque o raio de infravermelhos tem um único sentido e

direcção. Este tipo de comunicação liga apenas 2 equipamentos

de cada vez.

HomePNA (Home PhoneLine Network)

No estabelecimento de redes, nomeadamente a nível de redes

locais caseiras, podemos considerar estabelecê-la com base na

cablagem telefónica local. Este sistema, denominado HomePNA,

é muito invulgar mas permite que equipamentos que

disponham de placas de rede que respeitem o protocolo HPNA

possam ser interligados usando a cablagem telefónica existente.

Por exemplo, se em casa, todos os compartimentos têm uma

ficha telefónica, podemos pôr computadores em vários sítios da

casa e estabelecer uma rede entre eles. É uma tecnologia muito

pouco comum mas existem no mercado muitos equipamentos

de produtores respeitados e muita documentação sobre como

implementar. A última revisão do protocolo por trás deste tipo

de redes, o HPNA 3.0, garante taxas de transferência de dados

localmente a chegar aos 128Mbps.

Rede eléctrica (Power Line Network)

Este tipo de redes é semelhante ao anterior mas com base na

cablagem eléctrica. É também bastante mais lento na

transmissão de dados, com taxas de apenas 14Mbps (registe-se

no entanto que a esmagadora maioria das vulgares placas de

rede Ethernet ainda são a 10Mbps – as mais recentes atingem já

os 100Mbps ou 1Gbps).

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1.4 .2 IN TE R FACES DE S TINADOS AO C ON SUM ID OR FI NAL

Quando se fala de interfaces destinados ao consumidor final,

estamos a falar quase exclusivamente de interfaces web, ou seja,

websites. De uma maneira geral, podemos tentar (porque não é

um processo pacífico) estruturar os websites dentro das

seguintes categorias (sem nenhuma ordenação especial):

� - Websites institucionais (websites próprios de

companhias aéreas, hotéis, seguradoras, agências

de viagens, etc.);

� - Websites de consolidadores (websites de venda

de oportunidades last-minute resultantes de

compras em bloco de inventário de risco);

� - Portais de viagens (websites de venda de

pacotes de viagens on-line, ou seja, agências

“virtuais” de viagens);

� - Websites de leilões (websites onde se leiloam

pacotes de viagem);

� - Websites “name your price” (websites que

misturam o conceito de agregação de informação

com a venda de serviços de Turismo onde

podemos definir o preço máximo de compra);

� -Websites agregadores (websites de pesquisa

automática que recolhem informação temática de

Turismo e que de uma maneira geral linkam essa

informação aos fornecedores de serviços com

sistemas de reservas);

� - Websites de organismos oficiais (websites onde

se pode encontrar informação oficial sobre as

zonas que pretendemos visitar);

� - Websites informativos (websites de informação

gerada não automaticamente, de cariz social, que

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visam dar dicas/ajuda/ideias/documentação e

de uma maneira geral servir de plataforma de

interacção entre viajantes);

� - Motores de pesquisa, catalogadores e

indexadores (portais de informação generalistas e

que abordam também questões ligadas a

Turismo).

O problema nesta classificação é que apesar de contribuir com

alguma ordenação, ainda que básica, dos tipos de websites, não

representa a 100% a realidade na Internet. O facto é que muitos

websites não pertencem apenas a uma destas categorias e sim a

várias. E de website para website, mesmo reduzindo o nosso

âmbito para os websites de Turismo, regista-se que cada um

deles pertence a várias categorias e estas nem sempre coincidem

entre si. Sendo assim é difícil por vezes conseguir posicionar

claramente cada website, mesmo restringindo a nossa

observação a uma área de actividade única, como o Turismo. Por

exemplo, não é invulgar que websites agregadores sejam

também consolidadores ou websites de hotéis tenham também

leilões ou ainda websites de companhias aéreas oferecerem

pacotes de viagens integrados…

1.5 O Turismo como a actividade económica mais globalizada

A expressão “globalização” refere-se de uma forma geral, ao

crescente fluxo de bens, serviços e capital que se regista a nível

mundial. Por outro lado, muito por influência da tecnologia,

“globalização” significa também que se está a observar um

esbatimento (no sentido prático) dos obstáculos e dificuldades

que normalmente se apresentam nos relacionamentos entre

países. Estes, numa política de globalização, tendem a passar

para segundo plano considerações e decisões individuais em

prol de uma economia global e assim mais abrangente. Esta

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mudança de postura obriga inevitavelmente a ajustes internos

em cada sector económico, por vezes muito significativos, que

não sendo efectuados, fazem com que os sectores em questão

corram o risco de perder competitividade face aos seus

equivalentes mundiais,

relevância face aos outros

sectores da sua economia

nacional e de uma forma geral

estagnar. A indústria do

Turismo esteve (e está ainda)

também a passar por este tipo

de ajustes, sendo no entanto já

considerada uma actividade

económica das mais

globalizadas. O Turismo é

hoje em dia o principal sector

económico em muitos países e

é o de maior crescimento, a

nível mundial, em termos de

receitas e criação de postos de

trabalho.

O sector turístico está

inegavelmente ligado às

tecnologias de informação e

comunicação em geral e à

Internet em particular. Para

além de outras implicações

isto significa que entre o

comprador e o produto estão

agora apenas alguns clicks de distância, o que contribui para um

aumento do desejo de compra e um reforço psicológico da

confiança do comprador na transacção que vai efectuar. O sector

turístico é hoje em dia considerado um dos mais globalizados

em virtude, precisamente, da disponibilidade de informação e

da facilidade com que se pode aceder a ela. Da conjugação

destes factores com outros como por exemplo a redução








comprador e o produto

estão agora apenas alguns

clicks de distância, o que

contribui para um aumento

do desejo de compra e um

reforço psicológico da

confiança do comprador na

transacção que vai efectuar �

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exponencial do custo de transporte que se tem vindo a verificar

(em particular, como já vimos, na indústria de transportes

aéreos) resulta uma combinação singular de características que

muito poucas outras indústrias exibem. O sector turístico é dos

poucos em que se podem observar padrões onde o consumidor

compra sem ver, paga antes de consumir e para usufruir do bem

(ou serviço) tem que se deslocar para junto deste. Sendo assim,

podemos assumir que os consumidores de Turismo podem ser

originários de um qualquer país ou zona geográfica, o que

significa que o mercado alvo do sector do Turismo é,

basicamente, toda a gente. Mas se todos esses potenciais

consumidores conseguem aceder a toda a informação que

querem e precisam para tomar decisões e investir o seu dinheiro,

então também temos que aceitar o facto de que todos os outros

mercados são nossos concorrentes. O mercado de potenciais

consumidores é global mas a oferta a que estes estão expostos

também o é. Soa um pouco ameaçador mas é, de qualquer

forma, um facto incontornável: o Turismo é agora, mais do que

nunca, um negócio global. E como negócio global que é, mesmo

ao nível regional (de menor abrangência) é afectado por muito

do que acontece no mundo. Terrorismo, surtos de doenças,

flutuações do preço de combustíveis, conflitos armados, tensões

políticas, grandes eventos desportivos, fenómenos naturais de

larga escala, etc., tudo influencia de uma forma ou outra o sector

turístico. Poder-se-ia pensar que o facto de este sector estar

sujeito a tantos factores de influência externa o tornasse

particularmente instável ou de alguma forma menos sólido e

apelativo mas, na realidade, não. Confere-lhe de facto uma

natureza fluida e altamente mutável mas dá-lhe também uma

resistência notável a contrariedades e problemas. Os anglo-

saxónicos dizem mesmo que a indústria turística é a mais

resistente (“resilient”) do mundo. Nada a pára, tal é a sede das

pessoas de viajar, conhecer e experimentar coisas novas. E essa

sede, nutrida e potenciada pela tal abundância de informação e

facilidade na sua obtenção, faz com que certos eventos mundiais

possam ser contrabalançados, atenuando eventuais impactos

mais nefastos. Sempre que eventos de alguma magnitude

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ocorrem, isso afecta os fluxos de Turismo internacionais e as

economias individuais de cada país envolvido no processo. E

isto pode acontecer por influência directa do evento em si (por

exemplo, os fluxos acrescidos de Turismo associado a eventos

desportivos como o campeonato mundial de futebol) ou como

consequência indirecta destes (por exemplo, a afluência de

turistas à Tailândia no período posterior ao maremoto que

assolou a região em Dezembro de 2004).

O Turismo está intimamente relacionado com todos os eventos

que afectam cada país, de forma positiva ou negativa, país este

entendido como entidade única e individual mas acima de tudo

como parte integrante de uma comunidade internacional

(mesmo mundial) com a qual

mantém laços de inúmeras

naturezas (relações

comerciais, diplomáticas,

estratégicas, económicas,

políticas…). Todos os factores

que afectem

significativamente um

determinado país, afectarão

inevitavelmente a

comunidade em que este está

inserido. Sendo assim, tem

havido esforços por parte dos

organismos internacionais no

sentido de fazer convergir

para um nível também internacional a organização, gestão e

implementação do sector do Turismo, que é assim abordado

como uma actividade mundial e que afecta toda a gente. Este

processo envolve grandes ajustes por parte de todos os

envolvidos e tem gerado muita controvérsia. A natureza rápida

da economia mundial obriga, como já se disse, o Turismo a

efectuar uma adaptação rápida a uma nova situação, a novas

maneiras de trabalhar, ou seja, uma nova realidade. O facto de

cada vez mais o Turismo ser visto como recurso estratégico

A natureza rápida da

economia mundial obriga,

como já se disse, o Turismo

a efectuar uma adaptação

rápida a uma nova situação,

a novas maneiras de

trabalhar �

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fundamental por parte dos governos de cada país impulsiona-os

a efectuar grandes investimentos em infra-estruturas, marketing

e formação de forma a valorizar e potenciar o que cada país tem

para oferecer. No entanto, o desenvolvimento do Turismo é

visto muitas vezes como apenas uma ferramenta para a

promoção da actividade económica geral de cada país e que se

reflecte em todos os sectores deste. Cada governo tenta melhorar

e explorar ao máximo cada foco potencial de interesse turístico,

tentando fomentar a criação de postos de trabalho, aumentar

receitas e atrair investimento estrangeiro. Mas a forma como isto

é feito pode ter consequências pesadas a nível ambiental e

mesmo social que inevitavelmente acabarão por se reflectir a

nível económico também. Questões como “sustentabilidade”,

“biodiversidade”, “direitos humanos”, “ética no Turismo”,

“responsabilidade social” e “acentuação de desigualdades”

passam a estar na ordem do dia. No sentido de se tentar

estabelecer uma plataforma para que se possam colher os

proveitos de uma indústria considerada “em vias de mudança e

crescimento” (MSNBC, Newsweek) tentando minimizar

impactos menos positivos, organismos como o WTTC (“World

Travel and Tourism Council”) e o WTO (“World Tourism

Organization”) têm vindo a desenvolver esforços para definição

de estruturas e princípios de trabalho para o sector do Turismo

que definam directivas e políticas gerais.

Como o WTTC publicou, esta estrutura é estratégica para

assegurar que o fenómeno do Turismo funcione para toda a

gente. A “Blueprint For New Tourism”, como foi apelidada a

sua abordagem, promove o Turismo como uma parceria, com

resultados consistentes que compatibilizam as necessidades das

diversas economias, autoridades (locais e regionais) e

comunidades locais com as dos profissionais da área. As 3

directivas fundamentais a implementar, de acordo com a infra-

estrutura proposta pelo WTTC, são:

� os governos aceitarem e reconhecerem o sector

do Turismo como uma prioridade de topo;

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� encontrar um equilíbrio entre o negócio, as

pessoas, a cultura e o ambiente e finalmente;

� a procura em conjunto de soluções de

crescimento e prosperidade de longo termo.

O Turismo, caso não seja planeado e gerido responsavelmente,

pode ter uma influência negativa a nível cultural, ambiental e

social. No entanto, segundo o WTO, este pode e deve ser uma

ferramenta valiosíssima a favor das comunidades locais, criando

postos de trabalho, gerando valor, combatendo a pobreza e de

uma forma geral contribuindo para a qualidade de vida das

comunidades. Nesse espírito, o WTO tem contribuído ao longo

dos anos para as políticas das Nações Unidas, incentivando o

Turismo sustentável e responsável como forma de combate à

pobreza, particularmente no que diz respeito a países pouco

desenvolvidos ou em vias de desenvolvimento. Nesse sentido

criou por exemplo a Fundação ST-EP (“Sustainable Tourism –

Eliminating Poverty”) que visa até 2015 atrair investimentos no

valor de 100 milhões de dólares para financiar 5000 projectos

específicos. O WTO encara também o Turismo como uma forma

de reforçar laços amistosos entre as nações, o que contribui para

um ambiente de estabilidade e paz, elemento fundamental para

o progresso e desenvolvimento.

1.6 A necessidade imperiosa de factores de especificidade e diferenciamento

Já tivemos oportunidade de ver que no sector do Turismo se

estão a verificar enormes mudanças a todos os níveis e uma das

consequências é que hoje em dia se torna muito difícil para um

consumidor conseguir identificar factores de clara diferenciação

entre todos os potenciais fornecedores, que são geralmente

muitos. Temos assim em perspectiva um cenário de

diferenciação negligenciável que já marcou fortemente, por

exemplo, as LCA’s (“low cost airlines”). Sendo assim, se no

passado poderiam eventualmente não ter um papel tão

preponderante e crucial, as estratégias de marketing são agora

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um dos factores chave, mesmo críticos, para o sucesso de uma

qualquer actividade na área do Turismo. Hoje em dia não só o

produto deve ser trabalhado a nível de imagem de forma a

explorar e expor as suas características próprias distintas como

também se deve trabalhar no sentido de se conseguir uma

diferenciação menos palpável, ao nível do domínio subjectivo e

psicológico dos corações e mentes do consumidor (Madigan

Pratt, ...�2%3�<%�,�%--�*�2). A combinação destes factores

numa estratégia de marketing bem elaborada deve resultar na

percepção por parte dos consumidores das diferenças do nosso

produto relativamente aos outros. E aí chegamos a uma

vantagem competitiva.

Posicionamento

Segundo Pratt, mais do que tecnologia de ponta para chegar ao

consumidor da maneira correcta tem que haver uma clara e

subjacente preocupação com o posicionamento da marca. O

posicionamento da marca adiciona um objectivo intangível às

campanhas de marketing, procurando que todos os produtos,

quaisquer que eles sejam, sejam avaliados de uma forma já de

inicio diferente pelo simples facto de existirem debaixo do

“guarda-chuva” de confiança e respeito de uma marca bem

posicionada. O posicionamento não é só a descrição do nosso

produto ou a identificação do nosso mercado-alvo ou mesmo o

slogan da nossa campanha. O conceito é um dos mais básicos no

campo do marketing e é também a mais básica declaração de

estratégia da empresa. O posicionamento estabelece as bases e

directivas pelas quais se vão guiar os processos de

comercialização e mesmo desenvolvimento do produto. Para se

atingir o posicionamento correcto há no entanto que considerar

vários factores:

Compreender a concorrência

Quem é a nossa concorrência? Geralmente não é a que pensamos

e sim a que os nossos clientes pensam que é. Neste campo a

percepção de concorrência dos nossos clientes é muito mais

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importante do que a nossa. Os nossos concorrentes são todos

aqueles a quem o nosso cliente se pode dirigir para adquirir todo

o tipo de serviços de Turismo que de outra forma poderiam ser

fornecidos por nós. Não cometer o erro de achar que a

concorrência são só os fornecedores dos mesmos serviços que

prestamos. Ter em mente que o cliente pode optar por produtos

substitutos, cujos fornecedores são assim nossos concorrentes

também.

Identificação de pontos de diferença

Identificar os pontos em que o nosso produto é

significativamente diferente dos outros é por vezes difícil. No

entanto, não nos devemos limitar a listar todas as características

possíveis e imaginárias do nosso produto, o que geralmente é

feito na maioria das brochuras de Turismo. De uma maneira

geral, aquilo a que queremos dar ênfase é ao benefício específico

que queremos que o nosso cliente fixe em mente quando opta

por nós. Por exemplo, se queremos focar a excelente

gastronomia do restaurante do hotel, devemos dar ênfase a esse

pormenor específico e não listar tudo e mais alguma coisa. Os

clientes que procuram hotéis com bons restaurantes vão

seleccionar entre aqueles que focaram esse factor e ignorar hotéis

que incluíram essa característica numa lista de muitas outras

características.

Mercado-alvo

Quem queremos que sejam os nossos clientes? A definição do

nosso mercado-alvo deve ter em consideração os pontos de

diferença mais precisos e persuasivos que identificámos no

nosso produto. Depois definimos qual deles permite atingir o

maior mercado possível de potenciais clientes. Deve haver a

preocupação de seleccionarmos um mercado-alvo ao qual

possamos apelar facilmente com os nossos mais objectivos

pontos de diferença. Se o mercado-alvo fôr demasiado grande,

corremos o risco de não conseguir apelar a todos com os pontos

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de diferença que nos são mais significativos e que nos

diferenciam dos restantes produtos.

Conceito (“rationale”)

Depois de ter a concorrência, os pontos de diferença e o

mercado-alvo definidos, podemos passar ao desenvolvimento

do conceito. Isto implica a definição de propriedades e

características do nosso produto que suportam o nosso

posicionamento. Basicamente é a descrição do conceito geral do

produto e permite explicar o benefício que oferecemos.

Declaração de posicionamento

Agora precisamos sublimar numa única declaração todo o

conceito do nosso produto para que toda as pessoas envolvidas

no marketing compreendam o posicionamento e o usem para

publicitar o produto. Por exemplo, uma declaração de

posicionamento que a Madigan Pratt ajudou as Ilhas Cayman a

definir é “Para os viajantes sofisticados, as Ilhas Cayman são a

experiência de férias num clima quente que providencia o

máximo em relaxamento”. A ideia era que os potenciais clientes

associassem as férias nas Ilhas Cayman ao conceito simples de

relaxamento, que está na base de muitas decisões de viagem.

Gestão do relacionamento com clientes (CRM)

Tal como Pratt indica, os pontos de diferença do produto e o

nosso posicionamento de marca são essenciais para o sucesso.

No entanto, hoje em dia, outros factores menos tangíveis são

igualmente importantes para nos diferenciarmos dos restantes

concorrentes e dos seus produtos. Trata-se do processo de

entender o cliente, saber como este procede a uma decisão de

compra, o que influencia essa decisão e quais os factores de

relacionamento que o mantém nosso cliente no futuro. Trata-se

de gerir efectivamente um relacionamento com o cliente que visa

apelar a um sentido de lealdade por parte deste. Grandes

corporações em todo o tipo de actividades, estão a agora a

transferir a sua actuação para um modo de negócio menos

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centrado na transacção única e de elevada rentabilidade para a

gestão de um relacionamento contínuo com o cliente ao longo do

qual se podem efectuar muitas transacções. O nome do jogo é

agora a gestão de relações e não a de transacções. Conforme se

vão procedendo a transições para situações por exemplo em que

o cliente tem um cartão da empresa que lhe dá vantagens na

compra de serviços ou então em vez de pagar por compra

subscreve o serviço pagando um montante determinado fixo por

mês há todo um conjunto de informação sobre o cliente que as

empresas vão descobrindo e analisando e à qual antes não tinha

acesso porque a interacção com o cliente se resumia na maior

parte dos casos a uma transacção apenas. Fidelizando o cliente

com estratégias que o motivam a comprar sempre os nossos

produtos consegue-se também saber que tipo de produtos este

tem mais tendência a adquirir, em que alturas, quais são os

gostos pessoais, as características de serviço que mais lhe

agradam, em que tipo de canal de distribuição prefere recolher

informação e efectuar aquisições, etc. Toda esta informação

permite às empresas conhecer melhor os clientes, de forma

quantitativa e qualitativa e assim prever o seu comportamento

de consumo. Isto consegue-se com uma combinação de

estratégias de marketing e tecnologia. O objectivo é claro:

aumentar a relevância e uso dos produtos e serviços de uma

empresa. As empresas que conseguem com sucesso estabelecer a

transição para este tipo de modo de operar são o que se pode

chamar de empresas realmente centradas no consumidor.

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Exercícios de Aplicação - Resoluções

Competitividade Exacerbada

QUES TÕ E S:

1. Os avanços tecnológicos na área das comunicações tiveram e continuam a ter um grande impacto em quais das seguintes situações (no âmbito dos serviços de Turismo)?

a. Relacionamento do consumidor com os produtores b. Relacionamento do consumidor com os intermediários

(retalho) c. Relacionamento dos produtores com os intermediários d. Relacionamento dos intermediários com o consumidor e. Relacionamento entre consumidores f. Todos os indicados �2. A disseminação e fácil acesso à tecnologia ao serviço do Turismo

(em todas as suas vertentes) provocou e continua a provocar quais dos seguintes efeitos?

�a. Mudança de perfil de utilizador b. Necessidade de estratégias de diferenciação por parte de

fornecedores c. Aumento da procura d. Aumento de concorrência e. Normalização e banalização da oferta f. Todos os indicados �3. As grandes mudanças que se têm vindo a verificar no sector do

Turismo começaram com alterações significativas nos modelos de negócio e administração de empresas de alguns sectores chave. De quais falamos?

a. Telecomunicações b. Metalurgia c. Marketing d. Transportes e. Informática f. Hotelaria 4. O embaratecimento dos custos de transporte está intimamente

relacionado com um um modelo de negócios inovador. De qual falamos?

a. Distribuição geográfica de pontos de venda b. Modelos em economia de escala

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c. Sistemas de informação geográfica d. Gestão de retorno ou “yield management” e. Modelo low-cost f. Todos os indicados 5. Em companhias aéreas que praticam o modelo low-cost (LCAs), há

uma particular preocupação em equiparar ofertas com as companhias do tipo flag carrier, com modelos de negócio mais convencionais.

a. É verdade. As LCAs focam com particular atenção

pormenores como as refeições e o espaço disponível, de forma a equipararem-se ao oferecido em companhias flag carrier.

b. É falso, as LCAs querem disponibilizar uma oferta mais completa e rica em características do que as flag carriers, minimizando o custo para o cliente.

c. É verdade, as LCAs tentam oferecer o máximo de conforto e regalias aos seus clientes, praticando até preços mais elevados do que as flag carriers e posicionando-se num mercado alvo de maior capacidade económica.

d. É falso, as LCAs focam fundamentalmente a sua atenção no preço e na optimização de custos e cortam em praticamente tudo que é regalia.

e. É verdade, as LCAs procuram ter sempre as mesmas rotas e destinos que as flag carriers mas a preços muito mais baixos.

f. É falso, as LCAs só operam em rotas em que não há serviços fornecidos por flag carriers.

6. Indique quais das seguintes empresas implementaram

notoriamente o conceito low-cost. a. Exxon b. British Airways c. EasyJet d. Emporio Armani e. Pizza Hut f. RyanAir 7. O fenómeno last-minute diz respeito a: a. Método de trabalho pouco aconselhável em que se deixa

tudo para a última. b. A cultura da pressa e do ritmo acelerado a que estamos

expostos. c. A escolha dos destinos de férias no último dia de trabalho. d. Fenómeno de valorização súbita de alguns tipos de acções

que ocorre todos os dias nas Bolsas, no último minuto de expediente.

e. Fenómeno de selecção e aquisição rápida de serviços de Turismo

f. Colocação no mercado de pacotes de Turismo de última hora a preços excepcionais para escoamento de inventário

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8. O processo de esperar pelas ofertas de última hora a preços sensacionais, ou seja, o fenómeno last-minute, é adequado tanto para turismo de recreio como de negócios.

a. É verdade. Os preços baixos que se conseguem são

especialmente importantes para negócios onde a regularidade das viagens exige controle de custos.

b. É falso. A natureza imprevísivel do fenómeno last-minute não é compatível com compromissos rígidos de negócios ou de períodos específicos de férias.

c. É verdade. Compensa sempre esperar pelas ofertas last-minute, que sempre aparecem e com preços a uma fracção do normal.

d. É falso. Os negócios de última hora são mais adequados para quem tenha flexibilidade em todos os aspectos: destino, alojamento, datas e meios de transporte.

e. É verdade. Em qualquer situação deve-se sempre ter calma e esperar pelos negócios de última hora.

f. É falso. O fenómeno last-minute só é adequado para viagens de negócio.

DESA FIO S: 9. A indústria de Turismo e Viagens está, hoje mais do que nunca,

sob criteriosa observação de diversos organismos nacionais e internacionais. Um deles, o WTTC (World Travel & Tourism Council), um organismo do sector privado, estabeleceu uma estrutura de trabalho internacional com objectivos e critérios gerais bem definidos. Em que consiste esta estrutura, quais os seus objectivos e quais os critérios gerais aplicados?

R: O WTTC e a estrutura geral de trabalho que têm vindo a

constituir visam a monitorização e fomento da capacidade competitiva da indústria de Turismo e Viagens (nas suas facetas nacionais e internacionais) face a um mercado em mutação e cada vez mais agressivo. Visam também criar uma plataforma criteriosa de trabalho associativo que permita avaliar as situações de competitividade a nível da indústria de Turismo e Viagens em cada país. Os critérios usados para avaliação das diversas situações são: competitividade de preços, componente humana do Turismo, infra-estrutura, ambiente, tecnologia, recursos humanos, abertura de mercado e realidade social.

10. Todas as entidades envolvidas no fornecimento de serviços do

sector do Turismo têm acesso hoje em dia na sua grande maioria às mesmas tecnologias e ferramentas. A tecnologia tem vindo a ter portanto um efeito normalizador da oferta, no sentido em que a torna mais parecida e indiferenciável. Indique qual a postura mais aconselhável para combater este efeito.

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R: A postura mais aconselhável para se combater este efeito e reagir efectivamente no sentido de um aumento de competitividade é orientar o negócio e as bases para a sua sustentabilidade para soluções inovadoras, através da estruturação de uma oferta claramente diferenciadora e de uma capacidade de comunicação adequada, sustentadas pela tecnologia que mais agilização de processos e flexibilidade permitir.

11. É um facto que a Internet veio para ficar no sector do Turismo

(assim como em muitos outros, eventualmente todos). Dentro do espectro de websites que se podem encontrar, cada um deles tentando à sua maneira potenciar posturas de negócio diferentes, há algumas características comuns que nos permitem estabelecer uma segmentação (ainda que discutível). Indique alguns dos segmentos em que se podem agrupar os websites ligados ao sector do Turismo.

R: Websites institucionais, websites de consolidadores, websites

de leilões, portais de viagens, websites de agregadores, websites “name your own price”, websites de organismos oficiais, websites informativos, motores de pesquisa, catalogadores e indexadores.

12. Qual a principal dificuldade que se coloca quando se deseja

segmentar os websites do sector de Turismo tendo em consideração os seus propósitos e funcionalidades?

R: A principal dificuldade é a sobreposição de categorias. O

facto é que muitos websites não pertencem apenas a uma destas categorias e sim a várias. E de website para website, mesmo reduzindo o nosso âmbito para os websites de Turismo, regista-se que cada um deles pertence a várias categorias e estas nem sempre coincidem entre si. Sendo assim é difícil por vezes conseguir posicionar claramente cada website, mesmo restringindo a nossa observação a uma área de actividade única, como o Turismo.

13. Dados os novos desafios que são colocados à indústria do Turismo

actualmente, qual é na sua opinião a importância do marketing no processo de alavancagem da competitividade do sector?

R: Se no passado poderiam eventualmente não ter um papel tão

preponderante e crucial, as estratégias de marketing são agora um dos factores chave, mesmo críticos, para o sucesso de uma qualquer actividade na área do Turismo. Hoje em dia não só o produto deve ser trabalhado a nível de imagem de forma a explorar e expor as suas características próprias distintas como também se deve trabalhar no sentido de se conseguir uma diferenciação menos palpável, ao nível do domínio subjectivo e psicológico dos corações e mentes do consumidor. A combinação destes factores numa estratégia de marketing bem elaborada deve resultar na percepção por parte dos consumidores das diferenças do nosso produto

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relativamente aos outros. E aí chegamos a uma vantagem competitiva.

14. Se as estratégias de marketing são essenciais para se atingir os

segmentos desejados de clientes da forma correcta, que papel pensa que terão os métodos de gestão de relacionamento na manutenção dos clientes num mercado extremamente competitivo como o do Turismo?

R: Os pontos de diferença do produto e o nosso posicionamento

de marca são essenciais para o sucesso. No entanto, hoje em dia, outros factores menos tangíveis são igualmente importantes para nos diferenciarmos dos restantes concorrentes e dos seus produtos. Trata-se do processo de entender o cliente, saber como este procede a uma decisão de compra, o que influencia essa decisão e quais os factores de relacionamento que o mantém nosso cliente no futuro. Trata-se de gerir efectivamente um relacionamento com o cliente que visa apelar a um sentido de lealdade por parte deste. O nome do jogo é agora a gestão de relações e não a de transacções.

B2C - Business to Consumer):

QUES TÕ E S: 1. Indique quais das seguintes transacções comerciais podem ser

consideradas como fazendo parte de uma relação do tipo B2C: a. Comprar 1 kg de açúcar no supermercado para o café matinal b. Comprar 100 Kg de açúcar no armazém para fazer e vender

bolos c. Comprar 2 ovos na mercearia para a omolete do jantar d. Comprar 100 bolos na panificadora para distribuição nacional e. Vender bolos mais baratos aos empregados da empresa f. Vender um bolo a um cliente de balcão 2. Os websites competitivos a nível de Turismo devem ter quais das

seguintes características? a. Grande oferta de produtos/serviços b. Uma maneira fácil de se encontrar a informação que

pretendemos c. Jogos em Flash d. Descrição resumida dos produtos para não ser preciso ler

muito e. Não ter fotos dos produtos para a consulta ser mais rápida f. Permitir a selecção de produtos e a sua aquisição num

processo único on-line

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3. Que razões podem haver para uma empresa desenvolver o seu próprio website e o seu próprio sistema de reservas on-line (em vez de usar um sistema comercial pré-elaborado)?

a. Para ocupar o tempo b. Para aumentar o controle sobre o ciclo de vida dos produtos c. Para aumentar a rapidez de actualização dos conteúdos do

website d. Para integração de forma mais adequada aos processos

internos e. Para arranjar despesas e assim diminuir a massa tributável f. Para disporem de uma ferramenta essencial para o

cumprimento de objectivos 4. Quais das presenças na web indicadas são grandes referências em

termos de leilões de Turismo on-line (entenda-se, as leiloeiras que operam excusivamente na Internet)?

a. Playboy b. Portugal Telecom c. Christie’s d. eBay Travel e. LuxuryLink f. SkyAuctions 5. Em quais das actividades indicadas já se aplica hoje em dia o

conceito de “yield management”? a. Tabacarias (quiosques) b. Máquinas de vender tabaco c. Máquinas de vending de produtos alimentares d. Cibercafés e. Transportes aéreos low-cost f. Alojamento (hotéis)

DESA FIO S: 6. Em que consiste o termo B2C? R: B2C (Business to Consumer) é o termo utilizado para designar

as transacções comerciais efectuadas via um canal de venda directo entre uma empresa e um consumidor final. Podendo ser aplicado em situações tradicionais de venda directa ao consumidor, este termo é no entanto conotado mais fortemente com transacções comerciais efectuadas via canais de venda de produtos (ou serviços) suportados fortemente por tecnologias de informação, especialmente meios electrónicos como a Internet.

7. No caso do Turismo, a reflexão mais notória de B2C nos websites é

o sistema de reservas on-line. O que entende por sistema de

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reservas on-line e como vê a relação destes com a necessidade de factores de diferenciação por parte dos operadores de turismo?

R: Os sistemas de reservas on-line são um dos factores mais

facilmente identificáveis de diferenciação entre fornecedores de produtos e serviços de Turismo. A natureza rápida do mercado de turismo e a exigência crescente por parte do novo perfil de consumidor tem vindo a acentuar a importância de dar todas as ferramentas ao potencial cliente para que ele conclua o negócio adquirindo de forma imediata o produto ou serviço que pretende. Existindo uma míriade de fornecedores on-line, o consumidor procurará sempre aqueles em que tenha o maior controlo sobre todo o processo desde a selecção até ao pagamento.

8. Qual a relevância dos leilões on-line no sector de Turismo hoje em

dia? R: A relevância começa a fazer-se notar nos resultados obtidos

por empresas como o eBay. Desde que foi fundado em 1995, o e-Bay disponibilizou uma poderosa platforma para a venda de produtos e serviços para uma comunidade gigantesca de indíviduos e empresas. No caso específico das empresas, o fenómeno é tão surpreendente que chega a haver empresas cujo canal inteiro de vendas é suportado exclusivamente pela plataforma eBay. Todos os dias, milhões de itens são negociados e vendidos no eBay, distribuidos por uma variedade enorme de categorias e classificações. O portal é um dos únicos mega-projectos na Internet a ter continuamente lucro desde o dia de criação.

9. Em que consiste o conceito dos leilões em reverso e como se

designa normalmente? R: Os leilões em reverso é um nome alternativo dado ao sistema

“Name Your Own Price” inventado pela Walker Digital e que deu origem a uma das maiores referências de serviços de Turismo na Internet: o portal Priceline. Os leilões em reverso são também apelidados tecnicamente de “Demand Collection System” e possibilita aos compradores a aquisição via web de produtos e serviços de turismo a preços muito competitivos enquanto permite também aos vendedores um aumento significativo de vendas. Nos leilões em reverso, em vez de ser o vendedor a definir o preço de reserva mínimo que aceita, é o consumidor que define o preço máximo que está disposto a pagar. O leilão é feito entre vendedores e não entre compradores.

10. O que entende por “yield management” e em que medida está

relacionado com o sector de Turismo? R: “Yield Management” (“Return Management” ou “Revenue

Management”) é por definição o modelo de gestão que visa compreender, antecipar e reagir a comportamentos de

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consumo no sentido de maximizar receitas. Este modelo é geralmente suportado por sistemas informáticos (ditos “de Yield Management”) nomeadamente na Internet. Estes sistemas informáticos monitoram periodicamente as transações de compra e venda de produtos e serviços já efectuadas ou a ser efectuadas no futuro e podem também tomar em consideração factores estatísticos, como por exemplo, padrões de venda sazonais (que podem influenciar os comportamentos de consumo) para determinar qual a procura futura e o preço adequado para os produtos, de forma a maximizar receitas. Estes sistemas são hoje utilizados por empresas em muitas áreas de actividade, das companhias aéreas aos cibercafés e são muito vulgares em companhias aéreas low-cost.

Desafios do Futuro Próximo

QUES TÕ E S: 1. A designação Wi-Fi é utilizada relativamente a quais dos conceitos

indicados? a. Qualidade de som b. Programas de rádio c. Compressão em formato MP3 d. Conexões BlueTooth e. Comunicações sem fios f. Windows Files 2. Indique quais das seguintes operações são facilmente associadas à

função dos CMSs? a. Mudança dos contactos da empresa no website b. Criação de contas de correio electrónico c. Registo de domínios d. Gestão de pagamentos on-line e. Criação e alteração de fichas de produto no website f. Mudanças a nível de branding 3. Quais das seguintes marcas são CMSs? a. Mambo b. Serena c. Wiki d. Word e. Paypal f. AOL

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4. Uma estratégia de fidelização visa prioritariamente: a. Angariar clientes em segmentos específicos de mercado b. Divulgar a cultura cubana c. Divulgar a marca e produtos da empresa d. Aumentar o valor das transacções comerciais com clientes e. Fomentar o estabelecimento de uma boa relação com cada

cliente f. Impedir contratualmente o cliente de mudar de fornecedor 5. Que tipos de actividades e empresas estão hoje em dia a aplicar

activamente tácticas de gestão de relacionamento? a. Cadeias de pronto-a-vestir b. Vendedores de hardware c. Vendedores de viaturas d. Portais de serviços turísticos e. Restaurantes f. Publicações

DESA FIO S: 6. Qual a relação entre a tecnologia de comunicações Wi-Fi e a

redefinição do perfil típico de consumidor de serviços de Turismo? R: Para inúmeras pessoas no planeta, grupo que apresenta uma

tendência de crescimento exponencial (nomeadamente nas camadas mais jovens), a ligação à net é uma constante 24 horas por dia e não é resultante de um acto pontual e consciente de querer estar “ligado”. O “estar ligado” é uma situação tão constante e natural como a necessidade de respirar. Segundo estudos recentes, a nova geração é constituída por jovens super informados, sempre ligados, sempre em interacção e comunicação, altamente pró-tecnologia, altamente interventivos na sociedade. Para estes jovens “estar ligado” não é um acto pontual, é uma maneira de viver e acima de tudo, é considerado essencial para se sentirem integrados em vibrantes comunidades que eles próprios criam e que não estão limitadas ou constrangidas por fronteiras físicas ou geográficas. O avanço das tecnologias de comunicações sem fios veio potenciar esta tendência, retirando constrições físicas à adopção destas maneiras de viver e de interagir. Esta geração é o perfil de consumidor para o qual a indústria do Turismo se deve preparar.

7. Qual a real abrangência das tecnologias de comunicação wireless a

nível da globalidade das pessoas? R: O desenvolvimento de comunicações wireless eficientes tem

vindo a transformar a maneira como comunicamos e de uma maneira geral, vivemos. A disseminação da comunicação

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wireless tem sido rápida, como se pode sentir na área dos telemóveis, onde a taxa de penetração nos mercados é elevadíssima, com os utilizadores (de todas as camadas etárias) a comprar sucessivas gerações de telemóveis, por vezes possuindo vários em simultâneo. De 1978 a 2000 o número de subscritores de serviços wireless subiu aos 500 milhões a nível mundial. Dois anos depois era 1 bilião. A IDC (International Data Corporation) estima que haja hoje em dia cerca de 1.5 biliões de utilizadores de serviços wireless, 250 milhões dos quais com acesso contínuo à Internet. A tendência é mais rápida do que a rádio ou a TV alguma vez foram.

8. O que entende por CMS? R: Os sistemas de gestão de conteúdos web são designados

vulgarmente por CMSs (Content Management Systems). De uma maneira muito simples, um CMS é um sistema que nos permite controlar os conteúdos que disponibilizamos no nosso website. Um website não é o mesmo que uma brochura, mas a informação contida nele desactualiza-se à mesma velocidade. Sendo assim, necessitamos de adoptar ferramentas que agilizem o processo de criação e manutenção de contéudos on-line.

9. Como entende a relação entre as estratégias de fidelização e os

resultados operacionais das empresas? R: Uma das chaves para a expansão das organizações é a

capacidade de superar as expectativas dos clientes, criando laços de lealdade. A aquisição de um bem ou serviço envolve mais do que suprir uma necessidade: envolve desejo e emoções. As empresas que estiverem conscientes deste diferencial e preparados para oferecer aquela “mais-valia” inesperada, possuirão uma forte vantagem competitiva no mercado. Para isso, conhecer a fundo os gostos do consumidor e adoptar práticas de marketing de relacionamento devem ser as principais ferramentas para as empresas garantirem a conquista de novos clientes mas acima de tudo, para os manterem. Há portanto uma ligação directa entre as estratégias de fidelização e os resultados operacionais das empresas, tanto a curto como a longo prazo.

10. Acredita que hoje em dia o conceito de que no Turismo o cliente

vem ter connosco sem ser preciso grande esforço é válido? R: De maneira nenhuma. Como já tivemos oportunidade de

referir várias vezes, o mercado-alvo do Turismo é agora maior e diferente do que era antes. A concorrência é agora também muito superior e vinda de quadrantes de actividade e zonas geográficas que antes não seriam consideradas. Para que se consiga atingir objectivos neste tipo de cenário tem que se delinear uma estratégia de negócio sólida, bem trabalhada, que tome em consideração e fomente o

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conhecimento profundo do perfil do consumidor, reconheça os potenciais concorrentes e ajuste os produtos e serviços prestados a esta nova configuração de factores.

11. O que entende por sistemas de informação geográfica? R: Um Sistema de Informação Geográfica (SIG ou GIS -

Geographic Information System, do acrónimo inglês) é um sistema de �%�3.%�, +�(-.%�, informação espacial e procedimentos computacionais, que permite e facilita a análise, gestão ou representação do espaço e dos fenómenos que nele ocorrem. São exemplos de informação geográfica os mapas topográficos digitalizados, as imagens de satélite, os mapas baseados em fotografias aéreas e os modelos de elevação do terreno.

QUES TÕ E S: 1. Um PESI, tem como objectivo a obtenção de um marco de

referência para o desempenho de sistemas de informação. Uma das afirmações abaixo não faz parte deste marco de referência. Qual?

a. Uma descrição da Situação Actual; b. Um conjunto de Modelos que constituem a arquitectura da

informação; c. Uma proposta de projectos a implementar nos próximos

anos; d. Um estudo de processos da organização incluídos no âmbito

do PESI; e. Uma proposta de calendário para a execução dos projectos

eleitos; f. A avaliação dos recursos necessários para os projectos a

implementar no próximo ano

2. O objectivo da actividade “Início do Projecto” é determinar as razões da necessidade da sua concretização. Alguma(s) das afirmações abaixo não faz(em) parte do contexto desta actividade. Qual(ais)? a. Obtém-se uma descrição Geral do PESI; b. Identificam-se os objectivos estratégicos que assistem ao

PESI; c. Identificam-se os requisitos da informação e elabora-se um

modelo de informação que represente as várias entidades envolvidas no estudo, assim como as relações entre elas;

d. Identificam-se os factores críticos de sucesso e os participantes no PESI; estudo de processos da organização incluídos no âmbito do PESI;

e. Estudam-se os processos da organização envolvidos no PESI, através de sessões de trabalho com os interlocutores.

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3. Na actividade “Definição e Organização do PESI” o objectivo final é especificar os requisitos de informação da organização e obter um modelo de informação que os complemente

a. Verdadeiro; b. Falso.

N.B.: O objectivo desta actividade consiste em determinar a

necessidade do Plano de Sistemas de Informação e concretizar o arranque formal do mesmo, com o apoio do nível mais alto da organização.

4. Complete a seguinte afirmação com a alínea correcta.

A metodologia PESI disponibiliza um conjunto: �a. De técnicas e métodos de concretização e conceptualização

de arquitecturas de Sistemas de Informação. b. De tecnologias para modelar os processos de negócio. c. De métodos para implementar ERP/CRM na organização. d. De modelos de Arquitecturas para suportar a arquitectura da

tecnologia. �

5. Das seguintes opções escolha a correcta.

A perspectiva do plano PESI deve ser: a. Estratégica; b. Operacional; c. Tecnológica; d. Funcional; e. a, b; f. c, d; g. a, c; h. Nenhuma das anteriores.

�6. Na actividade “Estudo da Informação Relevante”, o objectivo

principal consiste em recolher e analisar todos os antecedentes gerais que podem afectar os processos e as unidades organizativas envolvidas no PESI, bem como os resultados do mesmo.

a. Verdadeira; b. Falsa;

�7. A qual das actividades do PESI abaixo indicadas corresponde o

seguinte objectivo: obtenção de uma avaliação da situação actual à margem dos requisitos do catálogo, com base nos critérios relativos a facilidade de manutenção, documentação, flexibilidade, facilidade de uso.

a. Identificação de Requisitos; b. Estudo da Informação Relevante; c. Desenho do Modelo de Sistema de Informação; d. Estudo do Sistema de Informação Actual;

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e. Nenhum dos anteriores. �

8. Na actividade PESI 06 – Desenho do Modelo de Sistema de Informação, são levadas a efeito algumas tarefas e produzidas entregas enquanto documentos a apresentar como “output”, nomeadamente o documento de visão dos princípios de gestão dos SI/TI. Das afirmações abaixo, escolha aquela(s) que indica(m) que outros documentos constituem também “output” desta actividade:

a. Arquitectura tecnológica; catálogo de projectos candidatos; b. Sumário estratégico e operacional; catálogo de recursos de

informação; c. Arquitectura da informação crítica; arquitectura da

informação de suporte; d. Visão da arquitectura da informação de suporte; visão da

arquitectura da informação crítica; e. Catálogo de projectos candidatos; arquitectura de aplicações 9. Na definição do plano de acção – actividade PESI 08, definem-se os

projectos e acções a efectuar para a implementação dos modelos de informação e de sistemas de informação, determinados nas actividades “Identificação de Requisitos” (PESI 4) e “Desenho do Modelo de Sistemas de Informação” (PESI 6), com a arquitectura tecnológica proposta na actividade “Definição da Arquitectura Tecnológica” (PESI 7). O conjunto destes três modelos constitui a arquitectura de aplicações.

a. Verdadeira; b. Falsa;

�N.B.: O conjunto destes três modelos constitui a arquitectura

de informação e não, apenas a arquitectura de aplicações.

10. Na actividade PESI 09 – Revisão e Aprovação, existe um conjunto de tarefas associadas, das seguintes que são apresentadas identifique a que falta.

a. Convocatória da Apresentação; b. Avaliação e Melhoria da Proposta; c. Fecho PESI

Notas Explicativas e Enquadramento Os utilizadores principais do projecto vertente são os

profissionais do sector de turismo no país. São dezenas de

milhar de portugueses, cujo trabalho diário e conhecimento de

causa são essenciais ao sucesso do Turismo nacional.

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Outro grupo de utilizadores relevante, embora em número

naturalmente muito mais reduzido, são os gestores e quadros

superiores de gestão e organização de empresas, entidades e

projectos do sector do Turismo.

Finalmente, no âmbito dos “utilizadores intermédios”, refira-se

que este projecto deverá ser um instrumento de trabalho indis-

pensável para:

� as entidades formadoras portuguesas, públicas e

privadas, que promovem acções de formação no

âmbito da formação em Sistemas de Informação

e em Tecnologias de Informação e Comunicação,

graças ao contributo de um instrumento

inovador e adaptado às necessidades de

formação concretas destes profissionais,

contribuindo para a consolidação e evolução dos

perfis de formação, na perspectiva do seu

permanente ajustamento ao mercado de

emprego;

� as empresas, nomeadamente as de média e

grande dimensão, que apresentem no seu

portfólio actividade turística ou que sirvam

empresas e entidades do sector, que possuem

aqui uma forma de melhorar a qualidade dos

seus serviços, no quadro da utilização de

instrumentos inovadores e adaptados às suas

reais necessidades de formação;

� as entidades reguladoras do sector do Turismo

(câmaras municipais, Regiões de Turismo, etc.) e

de classe (associações empresariais e de

profissionais), que possuem normalmente a

obrigação estatutária de proporcionar

oportunidades de formação.

Área Profissional abrangida: códigos CIME 812 e 811. Sector

Económico: CAE 55 e 63.

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Nível de formação ou qualificação profissional correspondente:

níveis de habilitação profissional 4 e 5.

Caixa: Padrões de Referência definidos pelo Conselho das Comunidades Europeias:

Nível 1 Execução de um trabalho simples implicando um nível elementar de conhecimentos técnicos e capacidade práticas. Nível 2 Execução de uma actividade bem determinada implicando a capacidade de utilização de instrumentos e técnicas com ela relacionadas. Nível 3 Execução de um trabalho técnico implicando responsabilidades de enquadramento e coordenação. Nível 4 Execução autónoma de um trabalho técnico implicando responsabilidades de concepção e/ou de direcção e/ou de gestão. Nível 5 Execução autónoma de uma actividade profissional assalariada ou independente, implicando o domínio dos fundamentos científicos da profissão.

Este curso enquadra-se nos níveis 4 e 5, sendo a saída igual à

entrada, ou seja não é suficiente para que um formando de nível

4 possa progredir para o nível 5.

Os objectivos relativos ao processo formativo vão já amplamente

descritos noutros documentos a que tem acesso, pelo que nos

escusamos de os repetir aqui.

O que ainda não está tratado é o papel do Manual do Formador

(Guia do Formador) e o perfil do formador de acções de

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formação online. Existem aspectos relevantes e potencialmente

novos/diferentes, que vale a pena explorar.

Objectivos Globais

O GUIA D O FORMADO R

O ensino a distância tem referências históricas significativas

desde os meados do séc. XIX. De acordo com Trindade (1992), o

aparecimento da primeira escola de ensino por correspondência

na Europa (o “Sir Isaac Pitman Correspondence College”),

verificou-se em 1840 no Reino Unido.

A generalização da telemática e particularmente da Internet, seja

como veículo de suporte de conteúdos, seja como elemento

facilitador dos processos de interacção entre os actores

envolvidos, permitiu reduzir alguns dos problemas clássicos do

ensino a distância: síndrome de isolamento e diminuição do

tempo de resposta às dúvidas dos estudantes. O manual do

formador facilita essa relação pois é síncrono nos conteúdos que

trata com o manual do formando.

Este manual, que se relaciona com outros recursos do curso, por

exemplo o Manual do Participante, foi feito em vista de ajudar o

formador no caso de um curso online que como qualquer outros

tem as seguintes características:

� Uma quase permanente separação do professor e

do aluno durante o processo de aprendizagem

(distinção essencial face ao ensino presencial);

� A utilização de materiais de aprendizagem em

diferentes suportes (papel, áudio, vídeo ou

informático) para difusão da informação

necessária à aprendizagem;

O presente manual é uma ferramenta a ser utilizada pelo

formador e que está relacionada com questões pedagógicas de

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orientação, aconselhamento e resolução de dúvidas do

estudante.

FOR MAÇÃO ONLINE

A comunicação entre formadores e formandos nas situações de

ensino presencial faz-se fundamentalmente através de discursos

directos verbais, auxiliados de forma variável por suportes

mediáticos diversos. A comunicação é feita agora, não de uma

forma directa, mas de uma forma mediatizada, utilizando os

meios colocados à disposição do curso para esta relação

comunicacional. Assim a comunicação global num regime de

ensino a distância processa-se através dos materiais

pedagógicos, cuja escrita e estratégia devem substituir o papel

mais típico do professor.

Situação de comunicação presencial

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Representação de meios de comunicação utilizados em regime de ensino a distância (para fins tutoriais e de relação

administrativa)

Os meios utilizados agora são francamente diferentes. Enquanto

no regime presencial o meio de comunicação é materializado

pelas pessoas em presença (o canal materializa-se pelas ondas

sonoras que flúem entre o emissor e receptor), nos regimes de

ensino a distância e neste caso particular da formação online,

para além dos materiais pedagógicos, os meios de suporte à

comunicação são os mais variados. Nos meios telemáticos

podemos ainda diferenciar a utilização do correio electrónico

(mais trivial) e os sistemas de CMC (Computer Mediated

Communication).

No ensino a distância/online é feita sentir a influência de uma

instituição de educação no planeamento e na preparação dos

materiais de aprendizagem e na disponibilização de serviços de

apoio ao estudante (distinção essencial do auto-estudo ou auto-

didactismo);

Estas características orientam-se tipicamente para instituições

que disponibilizam formação a indivíduos que a procuram de

forma isolada. As situações em que são as próprias organizações

a conceber e produzir (ou mesmo a adquirir) a formação para os

seus quadros, são facilmente adaptáveis às considerações que se

seguem.

Podemos analisar com mais detalhe cada uma das características

apontadas.

Separação física formador/formando

Quando se refere a distância física como uma das características

inerentes a todos os regimes de formação a distância, está

pressuposto que a consequência mais evidente, por comparação

com os regimes de formação presencial, é o facto de o aluno e o

formador não se encontrarem no mesmo local físico quando se

desenvolvem os processos de comunicação conducentes à

aprendizagem, característicos da formação presencial.

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Enquadramento institucional

O enquadramento institucional previsto por Keegan (1997) tem

por função garantir que ao aluno são criadas todas as condições

necessárias ao sucesso das aprendizagens, bem como o posterior

reconhecimento formal da aquisição das correspondentes

qualificações.

Portanto, uma das primeiras funções da instituição é a criação de

currículos estruturados e adequados aos públicos-alvo e o

estabelecimento das condições logísticas adequadas a um

desenvolvimento harmonioso de todo o processo de

aprendizagem. Nomeadamente, há que fazer a escolha dos

materiais pedagógicos e torná-los acessíveis aos estudantes.

Esta disponibilização passa pela produção própria, encomenda

específica ou aproveitamento de materiais existentes, que

conjuntamente com guiões de orientação, permitam desenvolver

o processo de ensino.

Uma instituição de formação deve manter com os seus alunos

três tipos fundamentais de relação: administrativa, de

aconselhamento e pedagógica.

Embora à primeira vista pareçam relações claras e diferenciadas,

elas por vezes confundem-se, não sendo nítida a fronteira que as

separa, particularmente no que se refere à função

aconselhamento, que tanto pode ter um cariz administrativo e

burocrático, como um aspecto eminentemente pedagógico.

A relação administrativa tem a ver com todas as tarefas

burocráticas inerentes à passagem de um estudante por uma

instituição de formação e em particular com a certificação da

formação realizada.

Por sua vez, a relação de aconselhamento pode dividir-se em

duas áreas:

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� a que conduz à escolha do percurso formativo do

aluno, suportada na identificação do perfil de

competências já adquiridas;

� a resultante de actos de natureza pedagógica

relacionados com as atitudes do aluno face ao

estudo, nomeadamente, aconselhamento de

leituras e actividades supletivas conducentes à

melhoria do seu desempenho, modificações do

plano de formação, etc.

A utilização das ferramentas típicas da Internet veio

disponibilizar um conjunto de serviços que se podem tornar

extremamente poderosos, quando utilizados adequadamente. A

utilização de conferências entre dois ou mais utilizadores pelo

uso adequado do IRC (Internet Relay Chat), permite uma troca

síncrona de informação online, aos custos da comunicação

telefónica com tarifa local.

Através dos LMS (Learning Management Systems), o aluno tem

acesso a vários serviços, desde a recolha de materiais de

formação (textos, áudio, vídeo, software), até à participação em

grupos de discussão, animados pelo formador e relacionados

com os conteúdos da formação.

Dado que o ensino e a formação a distância se orientam para o

estudo autónomo, a existência do grupo de aprendizagem como

pressuposto nos materiais de estudo e nas estratégias de ensino

está de um modo geral ausente.

No entanto, isto não implica que a instituição de ensino não

preveja a existência de reuniões ocasionais, presenciais ou

mediatizadas (audio-conferência, videoconferência ou

conferência por computador), com fins de natureza didáctica ou

de mera socialização.

A existência ou não de sessões presenciais depende muito dos

conteúdos da formação. Enquanto existem conteúdos que

essencialmente trabalham competências do domínio cognitivo,

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outros não dispensam a observação de outro tipo de

competências, sejam do domínio comportamental, sejam do

domínio psicomotor. Nestes casos é absolutamente necessário

que sejam previstas situações de formação presencial onde essas

competências possam ser demonstradas, praticadas, melhoradas

e avaliadas, quando for caso disso.

Neste caso, as sessões deixam de ser ocasionais e fazem

obrigatoriamente parte do currículo da formação. Caminha-se

assim de um regime puro de formação ou ensino a distância

para os denominados regimes híbridos, em que a proporção das

componentes presencial e a distância varia com as características

dos conteúdos do currículo.

A concepção de ensino individualizado é hoje em dia um pouco

posta em causa pelas novas estratégias de formação utilizadas

nos sítios virtuais e que utilizam fundamentalmente estratégias

de aprendizagem colaborativa. Naturalmente que esta nova

abordagem é relevante quando a formação se desenrola segundo

modelos de classe virtual, onde o conceito de turma e grupo

torna a ter sentido.

Os estudantes devem poder fazer a sua formação de forma

autónoma, sem terem necessidade de interagir com os seus

pares virtuais. No entanto, ter-se-á de reconhecer que a criação

de ambientes virtuais favoráveis à socialização aumenta as

possibilidades de efectivação das aprendizagens e diminui o

risco de abandono de muitos dos estudantes.

Vale a pena referir uma classificação em que as instituições de

ensino e formação podem ser enquadradas e que se relaciona

com a forma como é feita a difusão dos conteúdos.

Trindade (1992, p.60) e Van der Perre et al. (2000, p.4)

categorizam da seguinte forma o funcionamento das

instituições: em regime single mode; em regime dual mode; em

regime mixed mode.

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No regime single mode, os estudantes praticamente não têm de se

deslocar à instituição formadora para a realização de quaisquer

tipo de actividade, exceptuando eventualmente as tarefas

relacionadas com avaliação sumativa e a frequência de cursos

intensivos de natureza experimental ou laboratorial. A relação

do estudante com a instituição é garantida através dos meios de

comunicação usuais.

Nos regimes mixed mode as instituições oferecem aos estudantes

a frequência em regime de ensino a distância das disciplinas

cujos conteúdos são para isso adequados, sendo as restantes

efectuadas em regime presencial, podendo uma ou várias

disciplinas serem feitas de forma híbrida.

As instituições que funcionam em regime dual mode oferecem o

ensino formal em regime presencial e a formação informal,

tipicamente contínua, em regime de ensino a distância. Os

públicos são naturalmente diferentes.

Os regimes mixed mode ou dual mode tanto podem ser utilizados

por instituições de ensino a distância como por instituições de

ensino presencial.

O e-Learning é uma expressão que se começa a tornar familiar e

designa a aprendizagem que é feita num sistema cuja

característica principal é a utilização das tecnologias standard da

Internet – protocolos de comunicação TCP/IP.

Os sistemas de e-Learning permitem que os utilizadores façam

as suas aprendizagens de forma organizada e tutorada (processo

de formação) ou apenas tendo acesso à informação que se

disponibiliza no sistema (gestão da informação/conhecimento).

O e-Learning suporta-se em termos de software nos Learning

Management Systems (LMS), que fazem a gestão da informação

e da formação de acordo com as estratégias que se definam para

a sua utilização.

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Em termos muito puros importa dizer que o conceito de e-

Learning não se relaciona em exclusivo com a formação formal.

Na verdade o e-Learning é um conceito que tem duas vertentes

distintas:

� a gestão da informação global na organização e

� a gestão da formação estruturada

Os utilizadores de um sistema de e-Learning podem, através da

pesquisa de informação existente e à sua disposição, realizar a

sua formação individual sem que isso se traduza numa

certificação.

Estes sistemas criam condições para que as organizações se

posicionem como organizações tipicamente aprendentes.

Esta designação aparece um pouco como complemento da

definição de e-Learning. Se este é um modelo de formação onde

o aluno usufrui exclusivamente de formação a partir de uma

plataforma que utiliza em exclusivo os protocolos TCP-IP,

parecia então que os modelos de formação tinham de encontrar

espaços onde a relação social fosse aumentada e onde se

pudessem treinar competências que não podiam ser tratadas em

regime exclusivo de ensino a distância.

O b-Learning (blended learning) assume-se assim como uma

estratégia mista de e-Learning e momentos de formação

presencial.

Podemos dizer que é esta a metodologia mais utilizada na

formação a distância dos nossos dias quando aparece como

referência a expressão "e-Learning".

A formação a distância, com o aparecimento das novas

ferramentas trazidas pela Sociedade da Informação,

nomeadamente a Internet e a Web, sofreu uma alteração

estratégica capaz de a reposicionar mais favoravelmente no

panorama da educação e da formação.

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� Devido às funcionalidades e características novas

que estão disponíveis criaram-se possibilidades

de melhor motivar os alunos para os seus

processos de aprendizagem.

� Possibilidade de disponibilização da informação

de um modo bastante mais atractivo

� Possibilidade de resposta de forma quase

instantânea às dúvidas que o aluno possa

colocar. É evidente que um tempo de resposta de

duração elevada contribui para a desmotivação

do aluno e para o retardar da aprendizagem.

� Permite a diminuição da sensação de isolamento

a que muitos dos estudantes de ensino a

distância estavam sujeitos e que tinha sido causa

de elevadas taxas de abandono. As facilidades

telemáticas permitem agora ao aluno não só um

contacto mais fácil com o tutor, mas também com

os seus colegas, podendo, assim, recriar o

carácter socializante da sala de formação no

espaço virtual. A relação social, fundamental

para qualquer processo de aprendizagem, é

assim facilitada pela utilização adequada destas

tecnologias.

Em educação a distância deve ser tomado em conta o

desenvolvimento do sentido de classe entre os participantes, de

modo a criar condições de sucesso à aprendizagem.

O simples facto de o estudante se sentir membro de um grupo

pode ajudar a criar motivações para as aprendizagens. Estas

condições passam pela participação activa nas actividades de

aprendizagem previstas, bem como nos fóruns de discussão que

os tutores devem promover.

Por outro lado, podem desenvolver-se laços e relações entre os

alunos que os impliquem ainda mais no processo formativo.

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A relação social é uma componente essencial da actividade

educacional. Como nas situações presenciais, em que há lugar à

socialização por contactos informais, um ambiente de educação

online deve providenciar um espaço, espécie de café virtual,

para a comunicação informal.

Perfil do Formador

A relação pedagógica do aluno com a instituição de formação

passa pela figura do formador. Esta relação é materializada num

conjunto alargado de actividades, das quais as mais relevantes

são:

� O esclarecimento de dúvidas que ocorram

durante o estudo;

� A resolução de questões colocadas pelo próprio

tutor;

� A correcção de exercícios propostos pelo tutor,

de forma individual ou em grupo;

� A discussão de dúvidas suscitadas pela correcção

de testes formativos;

� A participação em debates temáticos

relacionados com a matéria curricular, seja em

sessões presenciais, seja pela utilização de

teleconferências (conferências por computador,

videoconferências, etc.);

� Situações de aconselhamento individual que o

tutor considere adequadas em determinado

momento da formação.

Os serviços de tutoria nas instituições de ensino a distância

constituem-se assim como o grande elo de ligação humano entre

o aluno e a instituição formadora.

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Dependendo das instituições, das suas características e

dimensões, bem como da estrutura e organização do próprio

curso, o formador pode assumir papéis variados, todos eles

convergindo no apoio individual do aluno.

De um modo geral e como já foi referido, o papel do formador

pode ser caracterizado por um conjunto de actividades, que vão

desde o aconselhamento à correcção da avaliação sumativa,

passando pela motivação dos alunos, facilitação da interacção,

coordenação de sessões presenciais, acompanhamento da

avaliação formativa e esclarecimento das dúvidas durante o

processo de aprendizagem.

Na verdade, o papel do formador varia bastante de acordo com

a organização da formação e com a estratégia formativa

desenvolvida nos materiais de ensino.

Existem cursos em que não se provoca deliberadamente esta

relação, ficando ao critério do aluno o estabelecimento do

contacto e a utilização deste serviço. No entanto, ter-se-á de

dizer que os cursos com esta filosofia apostam claramente nos

materiais, de forma que estes, em condições normais, consigam

responder cabalmente às necessidades da maioria dos seus

estudantes. Apesar disso, as instituições formadoras

disponibilizam quase sempre serviços de tutoria aos seus

utilizadores

Existem ainda instituições que fomentam fortemente a

interactividade entre os alunos e os formadores. Normalmente

são instituições relacionadas com a formação profissional e têm

em vista resultados formativos concretos dentro de um período

de tempo considerado adequado, normalmente curto.

Independentemente dos meios e formas de comunicação

disponíveis, e dadas as características do ensino a distância,

onde a relação entre quem ensina e quem aprende é feita

essencialmente através dos materiais didácticos mediatizados,

existe a necessidade de estabelecer uma relação personalizada

para os mais variados fins.

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As características anteriormente descritas para os regimes de

ensino a distância, exigem que o papel habitualmente atribuído

ao formador no ensino presencial seja agora desempenhado, na

sua totalidade ou em parte, pelos materiais de formação.

Desta forma, os materiais devem apresentar características tais

que permitam não só a transmissão da informação necessária à

aprendizagem, mas também veicular os estímulos motivadores

adequados.

Segue-se um resumo de um texto L. Berge Zane (tradução livre),

onde diz que optaria por considerar as seguintes áreas como as

mais importantes:

ÁREA PEDAG ÓGICA

Objectivos claros e transparentes. Qualquer formação beneficia

com isso. Se à partida os formandos souberem exactamente o

que os espera e que objectivos a formação se propõe atingir, a

gestão dos resultados e das suas expectativas individuais está

facilitada e isso também facilita o decurso da acção em si e tudo

o que disso depende.

Flexibilidade. Fundamental num curso online. Repare-se que

uma das condições porque os formandos “escolhem” este tipo

de formação (provavelmente comum a todos eles), é

precisamente pelo facto de não disporem nem de tempo nem de

meios para frequentar a formação presencial, muito menos

flexível. Por isso, se uma formação online não for flexível, está a

esquecer uma das principais características a que deve obedecer.

ÁREA SOCI AL

Facilite e promova a comunicação entre os formandos. A

comunicação mais ou menos desinibida e responsável dentro do

grupo de formandos e entre este e o formador, facilita

substancialmente o decorrer da acção. Quantas vezes pequenas

dificuldades não se ultrapassam apenas com uma pequena

atenção? E quantas vezes tomamos conhecimento da sua

existência, precisamente porque a comunicação foi conseguida?

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Esta recomendação está muito ligada a duas outras,

nomeadamente “O medo da exposição pública” e a “Existência

de Luckers”. Qualquer uma das três se interrelacionam e todas

elas se justificam pela personalidade que cada indivíduo é, ou

seja, pela nossa humanidade. Todos iguais como grupo, mas

também todos diferentes como elementos do grupo.

Não ignore o mau comportamento. O mau comportamento mina

a acção de formação em todas as suas vertentes, desde a perda

de autoridade do formador até à sua propagação por outros

formandos, que inicialmente eram bem comportados. É

fundamental que atitudes de mau comportamento sejam

controladas e, se persistirem, eliminadas.

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ÁREA DA GE S TÃ O

Recurso ao Informal. Muitas das vezes, é através da

comunicação informal que se solucionam problemas que jamais

seriam solucionados através da comunicação formal. Também

permite estabelecer ligações personalizadas com os formandos

mais ou menos “tímidos” (ponte de ligação), fazendo com que

estes se sintam mais seguros e confortáveis na formação e

facilitando substancialmente na sua integração no grupo. Bem

utilizada, permite também “liberdades” de expressão e

comunicação que podem positivamente contribuir para a

construção de um espírito de grupo único e inigualável, com a

vantagem de despoletar todas as dinâmicas que daí advêm. Mal

utilizada, pode correr-se o risco de criar grupos dentro do

grupo.

Rápido nas Respostas. A rapidez de resposta cria dinâmica, faz

com que o formando se sinta acompanhado e que lhe foi

prestada a atenção devida. Isso é bastante importante para a

motivação e esta é fundamental para a prossecução dos

objectivos da acção.

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ÁREA TÉCN ICA

Dispor ou desenvolver um manual de instruções. Pode mostrar-

se imprescindível. A falta de domínio das questões técnicas por

parte dos formandos pode criar bastantes dificuldades de

comunicação e originar a sua desmotivação. Um Manual de

Instruções simples e acessível pode ajudar a ultrapassar muitas

dessas dificuldades e impedir que os problemas apareçam.

Evitar ser longo e extenso nas solicitações, observações e

comentários. Ser claro, preciso e conciso, são características de

uma boa comunicação e ganham substancial importância na

comunicação online. Uma informação escrita demasiado

extensa, pouco clara e de difícil leitura, pode tornar-se maçadora

e aborrecida, criando dificuldades desnecessárias de leitura e

interpretação, o que pode desmotivar os formandos mais

dedicados.

Quadro de Competências do Formador – incluído em anexo, no

fim do presente documento.

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Objectivos de Formação Definidos no Manual do Formando e Exercícios

Os objectivos globais e específicos definidos no Manual do

Participante são baseados na taxinomia de Bloom cuja tabela que

segue adapta somente aos objectivos definidos:

Bibliografia e Links Específicos

� Marc Rosenberg, e-Learning – Strategies for

Delivering Knowledge in the Digital Age,

MacGraw-Hill, 2001

� Julia Duggleby, Como ser um Tutor Online, ed.

Monitor.

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� Viviane de Landsheere e Gilbert de L., Definir os

Objectivos da Educação, Moraes Editores.

� L. Berge Zane, The Road of the Online

Instructor/Facilitator,

http//www.emoderators.com/moderators/teach_o-line.html

Outras Especificações de Carácter Técnico

O público-alvo definido caracteriza suficientemente os pré-

requisitos aplicáveis. Para além das referências bibliográficas

específicas sugeridas acima, chama-se a atenção para o facto de a

Bibliografia (bem como uma Colecção de Apontadores Online)

constituir outro recurso, independente, deste projecto. Uma

eventual e possível Lista de Outros Auxiliares Didácticos Com-

plementares e Conjunto de Instrumentos de Avaliação não é

aplicável.

Ficha Técnica Projecto: Turismo e Tecnologias de Informação

Recurso Didáctico: Componente nº3 de 3, Produto Didáctico nº6

de 6: Tecnologias de Informação na Gestão da Actividade

Turística – Guia do Formador

Autores: Bruno Espinha, Carlos Trindade, Pedro Leite Fragoso

Adaptação técnica para o LMS e programação: Paulo Silva

Direcção de Design Gráfico: Gonçalo Sabela

Design Gráfico: Gonçalo Sabela e Alzira Silva

Digitalização e Tratamento de Imagens: Brígida Lopes

Coordenação Pedagógica: Luís Amaral Oliveira

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Um projecto da CNS Aveiro – Companhia Nacional de Serviços

Lda. com o apoio financeiro do POEFDS (co-financiamento do

Estado Português e da União Europeia, através do FSE)

Uso de Marcas | trademark acknowledgment

Este documento faz uso liberal de termos que são efectivamente

marcas registadas, marcas comerciais não registadas ou

copyrights dos seus respectivos donos. Esta utilização destinou-

se sempre e somente a identificar os produtos ou serviços

concretos em causa.

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or copyrights of their respective owners.

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Não acreditamos que este documento e/ou os exercícios

propostos incluam ensinamentos ou características que o

possam prejudicar. No entanto, tenha em atenção que, dentro

dos limites legais eventualmente aplicáveis, não oferecemos

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transmitidos. Quaisquer responsabilidades pelas consequências

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informático se avariar de alguma forma em consequência deste

documento, directa ou indirectamente, os custos relacionados

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com quaisquer incidentes derivados de qualquer modo por este

documento, são da sua exclusiva responsabilidade e deverão ser

cobertos exclusivamente por si.

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messing up your system or your professional life. However, be advised

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applicable law; this is provided “as is”, without warranty of any kind,

either expressed or implied, including, but not limited to, the implied

warranties of merchantability and fitness for a particular purpose; the

entire risk as to the quality and performance of the contents of this

presentation is with you; should this prove in any way defective, you

assume the cost of all necessary servicing, repair or correction; in no

event, unless required by applicable law or agreed to in writing, will

any copyright holder, or any other party who may modify and/or

redistribute this document and its source, as permitted in the license,

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or consequential damages arising out of the use or inability to use the

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sustained by you or third parties or a failure to operate with any other

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© 2006 CNS Aveiro – Companhia Nacional de Serviços Lda.

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Formação Profissional ou da CNS Aveiro - Companhia Nacional

de Serviços, Lda. Pode solicitar permissão através de correio-e

([email protected]).

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may be reproduced in any form or by any means, electronic or

mechanical, including photocopying of printed pages, recording, or by

any information storage or retrieval system, without permission in

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writing from IEFP – Instituto do Emprego e Formação Profissional or

CNS Aveiro - Companhia Nacional de Serviços, Lda. Ask for

permission by e-mail ([email protected]).

Quadro de Competências do Formador Seleccionar Formar Desenvolver Qualidade/

Característica

1. AUTO-ESTIMA 2. CONSTRUTIVO 3. DESENVOLVIMENTO 4. FACILITADOR 5. TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO

6. CRIATIVO

Compreensão dos processos online

A

Tem experiência profissional em formação online, flexibilidade de enfoques de ensino-aprendizagem. Empatia com os desafios enfrentados pelo estudante online

É capaz de estabelecer, online, confiança e sentido de propósito para o grupo. Entende o potencial dos grupos e da aprendizagem online.

Tem capacidade para desenvolver e capacitar outros, promover debates, resumir, reformular, desafiar, monitorar o grau de domínio das matérias, assim como mal entendidos, e receber feedback.

Sabe quando exercer ou aligeirar o controlo sobre grupos, como enquadrar não-participantes, como dar ritmo à discussão e usar o tempo online.

Pode explorar ideias, desenvolver argumentos, promover fios de ideias valiosas, cerrar fios não produtivos, seleccionar o que e quando arquivar.

É capaz de usar una variedade de enfoques, desde actividades estruturadas (“e-actividades”) a discussões discricionais e avaliar o sucesso das mesmas.

Capacidades técnicas

B

Entende os aspectos operativos do software online; domínio do uso do teclado; capaz de ler comodamente no ecrã; acesso efectivo, regular e flexível à Internet.

É capaz de apreciar as estruturas básicas de CMC (comunicação mediada por computador), a Web e o potencial da Internet para a aprendizagem.

Sabe como usar características especiais de software de ensino online, p.e. controlar, entretecer, arquivar. Sabe como 'scale up' (incrementar, optimizar) graças a um uso produtivo do software.

É capaz de usar características especiais do software para explorar o uso por parte dos participantes, p.e. o histórico/arquivo de mensagens.

Cria vínculos entre CMC (comunicação mediada por computador), e outras características de programas de aprendizagem.

É capaz de usar utilidades de software para criar e gerir conferências e gerar ambientes de e-Learning; sabe como usar software e plataformas alternativas.

Competências a nível da comunicação online

C

Sabe manter uma presença cortês e respeitador dos outros ao longo da comunicação online; capaz de manter um ritmo equilibrado e de usar o tempo de forma equilibrada.

É capaz de escrever mensagens online de maneira concisa, dinamizadora e personalizada.

É capaz de relacionar-se positivamente online com a pessoa (não com a máquina o o software); responde apropriadamente a mensagens; mantém una visibilidade online apropriada; descobre e gere as expectativas dos formandos.

É capaz de interagir por e-mail e e-conferencing e estimular interacção entre os participantes; orientar com o seu exemplo de actuação. Capaz de aumentar gradualmente com êxito o número de participantes online.

É capaz de valorizar a diversidade com sensibilidade cultural, explorando diferencias e significados.

É capaz de comunicar comodamente prescindindo de chaves visuais, capaz de diagnosticar e resolver problemas, promover oportunidades online, usar discreta e sensivelmente o humor online; trabalhar online com as emoções.

Perito em desenvolvimento de conteúdos

D

Tem conhecimento e experiência para partilhar e disposição para o fazer.

É capaz de animar contribuições valiosas de participantes; conhece recursos online úteis na sua área de competência.

É capaz de avivar debates propondo questões e desafios intrigantes.

Mostra autoridade outorgando qualificações justas aos estudantes pela sua participação e contribuições..

Conhece recursos valiosos (p.e. na Web) e sabe remeter para os mesmos os participantes.

É capaz de controlar conferências usando recursos electrónicos e multimédia; capaz de oferecer feedback aos participantes.

Características pessoais

E

Tem determinação e motivação para se dedicar a tornar-se um formador online

É capaz de estabelecer una identidade online como formador.

Pode adaptar-se a novos contextos de ensino, métodos, e audiências.

Mostra sensibilidade mas relações e comunicação online.

Mostra una atitude positiva e dedicação ao e-Learning

Sabe como criar e apoiar uma comunidade útil e relevante de e-Learning.

As Implicações da Internet na

realidade do Negócio Turístico

e os Desafios Tecnológicos do

Futuro Próximo

MANUAL DO PARTICIPANTE

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Introdução “Decoders for paper are eyes and brains, which do not need updating.”

(Chris Grannell, The Economist, 2003.01.24)

A componente essencial deste projecto é veiculada por formação

online. Embora seja claramente uma grande vantagem definidora

do projecto, apresenta alguns problemas. O principal, que se

identifica no caso de qualquer recurso disponível

exclusivamente online, é provavelmente a questão do “acesso”.

Ou seja, a utilização passa pelo uso de máquinas (computadores,

em princípio, mas também outros equipamentos com possi-

bilidade de acesso a conteúdos Internet, como seja hoje em dia, a

televisão, por exemplo, ou as agendas electrónicas de bolso, cada

vez mais populares). Ora, há que dizer que o papel não exige

ligação à electricidade, lê-se melhor (desde que haja

luminosidade adequada) e é mais portátil. Estas vantagens

comparativas do suporte papel potenciam a criação de material

de enquadramento e exploratório para papel com capacidade de

complementar e enriquecer o processo formativo.

É o que tentámos prosseguir nas páginas que se seguem. Nas

últimas páginas deste manual poderá consultar mais

considerações de enquadramento (portanto, se é a sua primeira

consulta deste documento, deve provavelmente seguir para o

fim).

Competitividade exacerbada O Turismo, contrariamente ao que se possa eventualmente

pensar, não é um sector (ou, como também é designado

vulgarmente, uma indústria) nem de pequenos valores nem de

pequeno valor. De facto, tem mesmo um peso substancial na

economia de qualquer país, nomeadamente no nosso, onde

atinge uma relevância digna de nota e da maior atenção. O

sector do Turismo é mesmo um dos mais importantes,

representando (no ano de 2003 e de acordo com valores de

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Novembro de 2004 do INE� e da DGTurismo�) 8% do PIB e

absorvendo cerca de 10% dos postos de trabalho nacionais.

Entraram em Portugal em 2003 cerca de 27,5 milhões de

visitantes, 11,7 milhões dos quais turistas (entendem-se como

turistas os visitantes que permaneceram no território pelo menos

uma noite). Vemos então que realmente o sector do Turismo é

de uma significativa relevância económica e exerce,

transversalmente, influências sobre muitas outras áreas

económicas.

Do ponto de vista de profissionais do sector, não é também e

apenas aquele óbvio grupo de actividades de ligadas

directamente ao negócio da hotelaria e/ou restauração. Apesar

de não completamente incorrecta, essa é apenas a noção mais

superficial. A realidade é bastante mais abrangente e o conceito

mais profundo e complexo do que se possa inicialmente

imaginar.

Este sector apresenta um número de postos de trabalho elevado,

distribuídos por um conjunto bastante vasto de actividades cujo

intuito e funcionamento se centra, evidentemente, nos serviços

prestados directa ou indirectamente a visitantes.

Esse conjunto de actividades inclui, sem dúvida, os hotéis e

restaurantes mas de forma nenhuma se limita a estes. De facto,

há uma lista significativa de empresas, instituições, organismos

e mesmo profissionais liberais cujas actividades se podem

estruturar, de uma forma simples e despretensiosa, em 7 áreas

distintas mas fortemente interrelacionadas (sem qualquer

ordenação especial):

� Acomodação / hospedagem;

� Atracções turísticas / recursos naturais;

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� Ocupação de tempos livres / actividades lúdicas;

� Operadores;

� Transportes / deslocações;

� Marketing / distribuição / vendas;

� Organismos e instituições de regulação;

� Actividades de comércio e serviços diversos.

Baseando-nos apenas nesta estrutura básica, chega-se

rapidamente à conclusão que existe uma miríade de pontos de

vista, posicionamentos, interesses e abordagens envolvidos neste

negócio do Turismo. Cada uma das actividades (quer se

encaixem com naturalidade nesta estrutura ou nem tanto) é

afectada de maneira diferente, por factores diferentes e em

intensidades também diferentes. Ora, aceitando o pressuposto

que o “produto” que é vendido ao visitante assenta sempre no

âmbito de funcionamento de várias destas actividades

simultaneamente então torna-se muito claro que, tendo cada

uma das actividades uma abrangência definida e objectivos

específicos, para que o objectivo global de prestação de um

serviço de qualidade ao visitante seja atingido, todas elas,

independentemente do seu posicionamento, deverão interagir

da forma mais eficiente e rápida possível.

Estamos então a falar de uma estrutura de interacções flexível

que se pode descrever como uma rede e que apresenta alguma

complexidade na sua composição e dinâmica. Nesta rede, os

elementos internos (as actividades do sector) simultaneamente

afectam e são afectados por todos os outros. Por outro lado, o

sector como um todo influencia e é influenciado também por

factores externos. Ao longo dos anos, esses factores de diversas

naturezas (políticos, financeiros, geográficos, tecnológicos,

ambientais, etc.) vêm afectando esta rede obrigando os

elementos que a constituem a adaptações mais ou menos

radicais. A influência destes factores reflecte-se na forma como

os elementos se posicionam e operam dentro do seu âmbito.

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Muitas vezes obrigam também a que alguns desses elementos

passem a interagir com outros que não seriam até à altura os

seus habituais. Essas adaptações podem sentir-se de forma mais

forte ou notória em algumas actividades mas em última

instância afectam inevitavelmente a rede como um todo. Nos

últimos anos, tem-se constatado que esta rede não só tem

mudado em termos de comportamento como também em

constituição, pelo aparecimento de novos elementos que trazem

mais-valias próprias e que impõem novas dinâmicas de

funcionamento. Podemos assim dizer que de uma maneira geral,

esta rede exibe algumas das características que se podem

observar num organismo vivo: é dinâmica, é adaptável e está em

constante evolução.

Não vamos neste documento tentar abordar todos os factores

que influenciam esta indústria porque seria no mínimo uma

tarefa longa e árdua. Vamos no entanto tentar enquadrar na

medida do possível um deles e o seu impacto no sector do

Turismo. Pode-se eventualmente questionar se este será o mais

importante mas penso que concordarão que é um dos mais

determinantes: o factor tecnológico.

A tecnologia, de uma maneira geral, esteve sempre intimamente

relacionada com a necessidade constante e imperiosa de manter

e, se possível, aumentar a competitividade perante mercados em

mudança. No sector do Turismo este relacionamento mantém-se

e não é, de maneira nenhuma, diferente. O sector do Turismo

necessita, e cada vez mais, de ferramentas e abordagens

inovadoras que apresentem respostas eficazes a todas as antigas

e (teremos oportunidade de ver mais tarde!) novas faces da

concorrência. Neste sentido, a tecnologia vem, ao longo dos anos

e de forma recorrente, a por um lado provocar e por outro

suportar as mutações e adaptações a que este sector tem estado

sujeito. É natural que isto se continue a verificar no futuro já que

se trata de um processo normal de evolução contínua. O impacto

que a tecnologia tem sobre cada actividade do sector é, no

entanto, diferente em cada uma delas, com características e

intensidades diferentes, pelo que não vamos tentar estudar o

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impacto deste factor em todos os elementos da rede. Vamos

apenas focar um pouco sobre aqueles directamente envolvidos

na viagem (o transporte propriamente dito), o local de destino e

a região em que este se insere. Especificamente: companhias

aéreas, unidades hoteleiras e Regiões de Turismo�.

A tecnologia, nas suas diversas facetas, teve nos últimos anos, e

cada vez mais, um impacto forte na forma como cada um de nós,

a nível individual, executa as suas tarefas diárias, sejam estas de

que naturezas forem. Esta calma revolução (Patrick Mendis�) que

disseminou as novas tecnologias de uma forma sem qualquer

precedente, transformou muitos aspectos da nossa vida, tanto a

nível pessoal como profissional. As alterações tecnológicas

foram e continuam a ser globais em âmbito e alcançam todas as

pessoas, quer estas se apercebam disso ou não. Inevitavelmente,

todas as alterações na maneira de viver e trabalhar dos

indivíduos provocam também alterações em todas as estruturas

colectivas que com estes interagem e em que estes se inserem.

Ora, o sector do Turismo é, como alguém disse, “uma indústria

para pessoas”. Daí que não poderia nunca deixar de ser afectado

fortemente por alterações naquilo que é de facto o tecido da

actividade, ou seja, as pessoas. E estas vêm gradualmente a

exigir cada vez mais diversidade de oferta, mais eficácia e

rapidez de resposta às necessidades, melhor qualidade geral do

serviço prestado, e claro, tudo isso a preços mais reduzidos do

que nunca.

É então compreensível que nos últimos anos a palavra-chave

tenha passado rápida e decididamente a ser “competitividade”.

Tendo em conta esse objectivo geral, tem-se vindo a observar

uma onda de criação e/ou reforço de todos os meios que

permitam ao sector reagir e evoluir de forma sustentável.

No caso específico de Portugal, os poderes e capacidade de

intervenção dos organismos de Estado relacionados ao Turismo

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têm sido revistos. Por exemplo, a Direcção Geral de Turismo foi

objecto no início do ano de 2004 de uma reestruturação. Esta

visou dotá-la de uma estrutura mais ágil e flexível no sentido de

um aumento de eficiência na resposta às solicitações que lhe são

dirigidas. Os serviços integrados na administração indirecta do

Estado (IFTUR�, ITP�, RT’s) assim como o ICEP� têm também

assumido um papel preponderante no fortalecimento,

dinamização e promoção deste sector.

A nível comunitário internacional, a mesma preocupação tem

vindo a manifestar-se pela criação e reforço de meios e

iniciativas que se centrem nas realidades comunitárias do

Turismo. No âmbito das Nações Unidas existe, por exemplo, a

WTO (World Tourism Organization) que é o organismo máximo

internacional do sector do Turismo. Visa servir de fórum de

discussão global para assuntos relacionados com Turismo e

como fonte de know-how do sector. Esta agência tem um papel

preponderante na promoção e desenvolvimento responsável e

sustentável do sector do Turismo, de um ponto de vista

comunitário e global mas em particular nos países ditos em vias

de desenvolvimento. De uma forma geral, promove também o

cumprimento e respeito pelos direitos humanos e tenta fomentar

a criação e definição de um código global de ética no Turismo,

para que os países membros possam maximizar os impactos

económico, social e cultural positivos do Turismo, enquanto

minimizam os impactos sociais e ambientais negativos.

Paralelamente, a nível internacional, mas desta feita no sector

privado têm também surgido organismos e sistemas de critérios

de avaliação que visam posicionar cada país e/ou região no que

diz respeito à sua capacidade de competir num mercado de ��+-�--��3�$��2%�5��!�;+-�*%�7�0$!F�9:��+-�--��,K4"�*��?��*�%�+%�%*-��3%3�+�4�--"%��+,��-�3=�*�%�3��G��+-��3��!��+2��?�-2�*�2��4D*-��3��<��*��3�%��*-%��%�(��2%�5��,��(�++��%"��%��+-�<%�5��+��-6*��*��,3%<B<�*��%�>�%�3��!��+2��42�*�2��%�*�-�(�*%�5��3�%,-�35��,��(�++��%"�,%�%��*;*��3%+�,��(�++@+�-�;+-�*%+��'��+-�--��3�!��+2��3� ��-<%"�7�! 9:��+-�--��,K4"�*��?��*�%�+%�%*-��3%3�+�4�%�--"%��+,��-�3=�*�%�3��G��+-��3��!��+2��?�-2�,��4D*-��%,��%��(��-%"*�2�-��2�3��C%�5��3+��"��2�-��3%+�+-�-�%+�2,�+%��%�+��%�,��2��5��3��3+��"��2�-��3��(�%�+-�-�%+��+-�2�-��+*-��3��!��+2��42�*�2��%�,��2��5��-��%��-��%�3%� ��-<%"�*�2��3+-��-�;+-�*��&��/� � ��-<%":� �<%��+2��(�*�%"��+,��+>�"�,"%�,��2��5��3%�*��2�%�,��-<+%��2�3��3��**��%3��,%�%�%+�2,�+%+��%*��%�+�?�?�2�3+��"��%�+%�%*-��3%3��-��2,�+%+�+-�%�<��%+�?�,�-�32��<�*�%��*�2� ��-<%"��+-�3��+�+-�%�<��+��,��-<++��+-�%�<��,�%3��+��%<�-+�-�;+-�*�+��-��+-%+��

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Turismo cada vez mais aberto e global. Uma das iniciativas, por

exemplo, é o WTTC (World Travel & Tourism Council�) do qual

faz parte, entre muitas outras individualidades, Manuel

Fernando Espírito Santo (vice-presidente da empresa ES

Turismo�). Este tipo de organismos visa sensibilizar os

intervenientes no sector para os diversos desafios e questões que

actualmente se colocam. Visam também criar uma estrutura

criteriosa de trabalho que permita avaliar as situações de

competitividade a nível da indústria de Turismo e viagens em

cada país. Os critérios essenciais avaliados são:

� Competitividade de preços;

� Componente humana do Turismo;

� Infra-estrutura;

� Ambiente;

� Tecnologia;

� Recursos humanos;

� Abertura de mercado;

� Realidade social.

Pretende-se que esta estrutura seja o mais fiável e precisa

possível no sentido de ser adoptada como referência para

definição e implementação de estratégias de desenvolvimento

por parte dos governos interessados. O WTTC existe há menos

de 5 anos mas desde a sua criação tem recolhido informação

sobre inúmeros países, que podem inclusive ser comparados no

que o WTTC chama de “monitor de competitividade”. Esta

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informação é tratada de acordo com os critérios e metodologias

base da estrutura de trabalho e podem ser analisados na sua

forma original (tabelas numéricas) ou visualmente na forma de

gráficos, por país ou em bloco.

A indústria do Turismo vê-se assim hoje em dia a par com uma

necessidade imperiosa de equiparar a diversidade, o preço e em

última análise a qualidade da sua oferta com as características

apresentadas pela sua concorrência, que é agora mais

abrangente e agressiva do que nunca. O desenvolvimento

tecnológico, especialmente na área das comunicações e Internet,

possibilita neste momento uma muito maior aproximação e

interacção entre os elementos que operam no sector de Turismo.

Mas para além disso aproxima o próprio turista10 (talvez

desconfortavelmente, do ponto de vista dos prestadores de

serviços11) das origens dos serviços que tradicionalmente lhe

são propostos nos pacotes de viagens. Ou seja, o turista tem hoje

em dia a hipótese de consultar e eventualmente até contratar

directamente, por exemplo, o hotel onde pretende ficar alojado

ou mesmo comparar o custo daquele hotel com o de outro na

zona. Por outro lado, o hotel, que até então pode eventualmente

ter apenas contrato com um operador, pode vir a constatar que

tem melhores resultados operando independentemente ou com

outros operadores. Tudo é possível quando todos os

intervenientes deste processo estão próximos em termos de

informação e dispõe das mesmas ferramentas. É precisamente

esse cenário que as novas tecnologias vêm vindo a estabelecer. A

Internet, especificamente, veio lançar alguma luz sobre um certo

obscurantismo no qual sempre residiu a natureza de todos os

negócios. “O segredo é a alma do negócio” é uma expressão que

continua válida mas num mundo onde o nosso cliente pode

descobrir com facilidade quem são os nossos fornecedores e com

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a mesma facilidade lidar directamente com eles (mesmo que

estejam a milhares de quilómetros de distância) convém que

consigamos oferecer alguma mais-valia significativa porque

corremos o sério risco de ser eliminados do processo. De uma

maneira geral, não resta espaço para qualquer táctica e/ou

estratégia por parte de quem opera nesta área senão aquela que

se focar na necessidade de um aumento dramático de

competitividade, num mercado maior, de clientes mais

exigentes, melhor informados e de cada vez mais concorrentes

com produtos semelhantes ou mesmo idênticos.

É inevitável que períodos de grande mudança suscitem

sentimentos de algum receio e apreensão, mas as mudanças nem

sempre significam transições para pior. Não esquecer que os

benefícios tecnológicos não se manifestam só para os turistas e

que a tecnologia tem também tendência a dinamizar e

diversificar (e muito) as possibilidades de todas as actividades

de Turismo. As estratégias dos fornecedores deste tipo de

serviços devem, porém, ter em conta que o leque de potenciais

clientes é agora muito superior, apesar de eventualmente as

abordagens e os meios utilizados terem que ser diferentes do

que antes eram.

Temos até agora falado sobre o impacto das tecnologias em geral

na relação turista/prestador de serviços (B2C). Mas há também

considerações a ter no que diz respeito às relações que se

estabelecem entre os diversos prestadores de serviços (B2B). Em

termos de fornecimentos, as alterações tecnológicas e a

obtenção/difusão fácil de informação podem dar lugar a

optimizações de custos. Podem também permitir identificar e

mesmo estabelecer com mais facilidade novas potenciais

parcerias, eventualmente com mais-valias antes inexistentes ou

pouco viáveis. Por exemplo, quando o avanço da tecnologia

possibilita o desenvolvimento de áreas como a de transportes,

esta vai ter a possibilidade de optimizar custos, diversificar

serviços e destinos, eventualmente a preços mais baratos do que

antes e isso vai apelar a um número crescente de novos

utilizadores e a maior consumo de viagens. E se houver mais

B2C (“Business to

Consumer”): Expressão que

representa a relação estabelecida

entre empresas e consumidores

finais, para efeitos de venda de

produtos, serviços ou informação.

Vem cada vez mais a assumir

uma abrangência de significado

mais limitada ao canal on-line

dessa interacção

B2B (“Business to Business”):

Expressão que representa a

relação estabelecida entre

empresas, para efeitos de venda

de produtos, serviços ou

informação. Vem cada vez mais a

assumir uma abrangência de

significado mais limitada ao canal

on-line dessa interacção.

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destinos, e mais baratos, maior a oferta e maior o apelo aos

consumidores. Mais consumidores e viagens significam, claro,

mais turistas. Mais turistas significam mais negócio para os

outros intervenientes na indústria. O conceito de que “tudo está

ligado com tudo o resto”, existente em algumas áreas científicas,

parece ganhar validade adicional no âmbito do Turismo. O

“jogo” do Turismo continua basicamente o mesmo mas é agora

mais abrangente, mais exigente, com mais clientes, mais

concorrentes, de maior risco e com um potencial de retorno

igualmente superior.

Em conclusão, todos os

elementos da rede “Turismo”

têm neste momento

ferramentas de acesso à

informação que abrem

perspectivas tanto na área de

aquisição como na da

prestação de serviços. Isto tem

um efeito normalizador do

mercado, no sentido em que

torna a oferta mais parecida

(dentro dos mesmos

parâmetros) e torna muito fácil encontrar, por comparação, os

melhores negócios. A única forma de se combater este efeito e

reagir efectivamente no sentido de um aumento de

competitividade é orientar o negócio e as bases para a sua

sustentabilidade para soluções inovadoras, através da

estruturação de uma oferta claramente diferenciadora e de uma

capacidade de comunicação adequada. Como sempre, para se

poder conceber e implementar uma estratégia para reagir e tirar

proveito de situações de mudança, convém observar o que se

vem passando na área em questão nos últimos anos, quais os

factores mais influentes, o seu impacto e as reacções que

provocou nos que viram a sua actividade influenciada. Nas

próximas secções vamos tentar enquadrar algumas das situações

O conceito de que “tudo

está ligado com tudo o

resto”, existente em

algumas áreas científicas,

parece ganhar validade

adicional no âmbito do

Turismo

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mais representativas dos últimos anos no que diz respeito

precisamente a isso.

1.1 O embaratecimento de custos de deslocação

A tecnologia, especialmente a Internet, tem-nos vindo a permitir

individualmente definir planos e objectivos mais precisos,

ambiciosos, exóticos e por vezes distantes no que diz respeito ás

nossas necessidades de deslocação de lazer ou negócios. A

Internet veio assim colocar nas nossas mãos, com toda a

facilidade, a possibilidade de obter rapidamente informação

sobre todo o vasto leque de ofertas que cumpram os nossos

requisitos. Mas nada disso teria qualquer impacto se para além

da diversidade de ofertas a que temos agora acesso fácil pela net

e da inerente criação do desejo (motivador de qualquer

aquisição) não tivessem ocorrido alterações a nível de custos de

deslocação. Afinal de contas, a nossa mente pode já estar de

férias por antecipação mas convenhamos que o corpo precisa

ainda de ser transportado e isso geralmente significa custos. E

isto aplica-se a todos os meios de transporte, sejam eles

terrestres, marítimos ou aéreos. Apesar dos dois primeiros terem

também vindo a sofrer alterações mais ou menos semelhantes

nos últimos anos e apresentarem agora uma oferta muito mais

abrangente e barata, foi no último, os transportes aéreos, que

mais se sentiram os efeitos de mudança.

1.1 .1 O CA S O C O NCR ET O DAS LOW-COS TS AÉRE AS (LCA’S) NA EUR O PA

Em Abril de 1997, a indústria de transportes aéreos europeia foi

liberalizada, seguindo novas normas e regras em sintonia com os

princípios de um mercado livre. O período pós-liberalização foi

marcado por uma melhoria significativa da qualidade dos

serviços, um aumento drástico de destinos de vôo e uma

igualmente dramática descida de preços. Tínhamos entrado na

era das LCAs (Low Cost Airlines, ou muito simplesmente, low-

costs). Os métodos de trabalho deste tipo de companhias foram

inicialmente objecto de muita polémica e simultaneamente

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muito descrédito por parte das companhias ditas tradicionais��

mas o tempo tem vindo a mudar muitas opiniões e as empresas

que arriscaram a sua própria existência no mercado para

implementar tácticas radicais de negócio conquistaram o seu

lugar ao Sol. Prova disso são os casos de retumbante sucesso de

companhias aéreas como a RyanAir, Go, Southwest ou EasyJet.

Para viajantes habituados a serviços de mais-valia, o conceito

low-cost vai provocar arrepios mas para aqueles com

orçamentos limitados e pouco dados a extravagâncias, abriram-

se muitas portas. E como vamos poder ver pelas estatísticas de

vendas de passagens de algumas low-costs, estes últimos

viajantes não são tão poucos como se possa pensar.

Mas afinal em que consiste o conceito low-cost nos transportes

aéreos? Este conceito baseia-se na premissa de que o objectivo

puro, primário e único de um vôo comercial é o transporte de

um ponto A para um ponto B, pelo valor mais barato possível,

cumprindo todavia todas as condições base de segurança

impostas pela regulamentação em vigor. Qualquer outra

consideração como, por exemplo, o luxo, o conforto, o status, a

alimentação, etc., são considerados acessórios perfeitamente

dispensáveis que encarecem o serviço e não beneficiam em nada

o cumprimento do objectivo primário. Estes acessórios são os

vulgarmente denominados frills (livremente traduzido será

qualquer coisa como floreados), o que faz das companhias low-

cost também companhias no-frills. As companhias aéreas que

decidem adoptar este modelo de negócio recorrem a algumas

políticas e directivas de trabalho comuns que visam atingir uma

estrutura leve, eficiente e rentável, baseando-se em preços

comparativamente irrisórios (quando contrapostos com os

oferecidos por companhias tradicionais).

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LCAs (Low Cost Airlines):

Companhia Aéreas de Baixo

custo. O objectivo puro, primário

e único de um vôo comercial é o

transporte de um ponto A para

um ponto B, pelo valor mais

barato possível, cumprindo

todavia todas as condições base

de segurança impostas pela

regulamentação em vigor. Por

exemplo, o luxo, o conforto, o

status, a alimentação, etc., são

considerados acessórios

perfeitamente dispensáveis que

encarecem o serviço e não

beneficiam em nada o

cumprimento do objectivo

primário. São companhias no-

frills.

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1.1 .1 .1 LCA’S: CAR ACTERÍS TICAS G ERAI S

Bilhetes

As particularidades das companhias low-cost começam logo na

fase de aquisição dos bilhetes. Mais precisamente nos balcões de

venda e nos próprios bilhetes. É que pode dar-se o caso de

nenhum dos dois existir. Mas então se não existem balcões da

companhia onde se possam comprar bilhetes até porque não

existem bilhetes, como é que o sistema funciona? É simples. As

low-costs, procuram a redução de custos, adoptaram esquemas

inovadores que combinam cadeias de distribuição convencionais

com métodos de distribuição suportados quase exclusivamente

por meios tecnológicos, nomeadamente o telefone e a Internet.

Assim, nestas companhias,

não nos podemos deslocar a

um qualquer dos seus balcões

e comprar um bilhete (no

sentido físico do objecto, em

papel). Primeiro temos que

entender que nas low-costs o

conceito físico de bilhete foi

eliminado, não existe. As low-

costs em geral preferem não

emitir fisicamente os bilhetes,

o que obrigaria a uma

estrutura de suporte à emissão

e impressão, com todos os

custos associados. E nas low-

costs custos é o que se tenta

precisamente evitar. As

companhias low-cost

priviligiam a Internet e o sistema de vendas por telefone como

canais de distribuição, portanto, o objecto “bilhete” não existe no

conceito low-cost. Para fazermos então a aquisição da viagem,

podemos fazer a reserva via Internet (geralmente no website da

companhia), por telefone ou através de uma agência de viagens

on-line. A distinção entre agência de viagens on-line e uma

agência de viagens convencional não é muito linear como vamos

As low-costs adoptaram

esquemas inovadores que

combinam cadeias de

distribuição convencionais

com métodos de

distribuição suportados

quase exclusivamente por

meios tecnológicos,

nomeadamente o telefone e

a Internet.

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ter oportunidade de constatar mais tarde neste documento, já

que estamos a assistir hoje em dia a uma mistura destes tipos de

elementos e ao surgimento de variantes que operam no mesmo

âmbito. Mas para já, vamos assumir como “agência de viagens

convencional” os profissionais de Turismo humanos com que

costumamos lidar cara-a-cara e as “agências on-line” todas as

que operam via electrónica, de forma geralmente impessoal.

Continuando, é numa destas vertentes que vamos ter que

efectuar a compra do vôo e não pessoalmente na companhia

aérea, que assim não necessita de estruturas de suporte a este

tipo de serviço. Concluindo, as únicas coisas de que precisamos

para embarcar é o número de referência da aquisição e um

documento oficial de identificação, como o passaporte. Resta

também indicar que estas companhias operam com base em

sistemas de “yield management” e que estes fazem variar o

preço das passagens dependendo da análise em tempo real de

factores envolventes, por exemplo, a procura e factores

estatísticos relacionados com a sazonalidade. Esta é uma

característica fundamental das companhias low-cost e falaremos

mais sobre isto em secções posteriores deste documento.

Check-In

Em companhias low-cost o check-in pode revelar-se uma

verdadeira batalha pelo conforto durante a viagem. Isto se

estivermos abituados a ter com antecedência o nosso lugar

reservado no avião. É que nas low-costs, a reserva de lugares

fixos não existe. Esta política promove a chegada antecipada dos

viajantes para efectuar o check-in. Quem chegar mais cedo,

escolhe os melhores lugares no avião, pelo que a maioria das

pessoas procura chegar o mais cedo possível. Isso implica que

haverá menos hipóteses de atraso quando chegar a hora do

avião partir. O avião, sempre na óptica de trabalho contínuo,

precisa assim de menos tempo em cada aeroporto antes de partir

novamente. Menos atrasos no levantamento, menos taxas de

ocupação no aeroporto. Menos perdas de tempo, mais tempo

útil de voo diário, mais voos. Por outro lado, maiores

amplitudes de tempo para efectuar o check-in dos passageiros

yield management:

implementado de forma pioneira

pela indústria aérea nos anos 80

e que consiste basicamente na

flutuação do valor de um produto

ou serviço consoante a flutuação

da sua procura ao longo do

tempo, em períodos de análise

muito reduzidos (às vezes de

uma hora para outra)

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permite menor concentração de trabalho no balcão da

companhia. Daí, menos custos de atendimento e processamento

de bagagens. As bagagens são um outro ponto interessante, que

está também intimamente ligado ao transporte de carga, em

geral. As low-costs tendem a não praticar o transporte de carga

porque acarreta tempos adicionais de permanência em cada

aeroporto para cargas e descargas e envolve um maior consumo

de combustível por vôo. Escusado será dizer que os pesos

máximos de bagagem aplicados pelas low-costs são os

escrupulosamente definidos na lei.

Equipamento

A escolha de equipamento é um dos principais factores em que

se focam as low-costs. Em particular, como é evidente, os

próprios aviões. Estes são escolhidos criteriosamente dentro da

oferta que melhor estiver colocada num sistema de avaliação em

que são ponderados critérios como a segurança e robustez de

construção, os custos de aquisição e posterior manutenção, a

durabilidade, as implicações de treino e formação de recursos

humanos, a polivalência de configurações, etc. Não esquecer que

à luz do conceito low-cost, estes aviões vão ter que suportar

utilizações intensas e mesmo assim manter o serviço de acordo

com as normas de segurança que regem o sector e que são

inflexíveis, como se pode compreender. Só com uma utilização

intensa, ou seja, muitos vôos em pouco tempo, com o máximo de

pessoas possível, se vai conseguir atingir rentabilidade

praticando preços muito reduzidos. E sendo assim os aviões têm

que ser adquiridos tendo em conta o tipo de utilização a que vão

estar sujeitos. A flexibilidade de configurações internas das

aeronaves escolhidas é também um factor determinante porque

a ideia geral é levar o máximo de pessoas possível em cada vôo,

daí que o avião deve permitir a existência de um número de

assentos necessariamente superior ao utilizado por companhias

aéreas tradicionais. Na realidade, o espaço por pessoa,

considerado factor de diferenciação pela positiva nas

companhias tradicionais, é pura e simplesmente reduzido ao

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limite mínimo imposto por lei nas low-costs. Menos espaço

individual, mais assentos, mais pessoas, mais receitas.

Tripulações

Os recursos humanos são uma questão sensível em todas as

empresas. Nas low-costs, mais ainda porque as tripulações são

recursos extremamente caros, não só a nível de remunerações

mas também a nível de custos de formação prévios e contínuos.

Espera-se portanto dos aviões escolhidos (voltando um pouco

atrás) que não necessitem de tripulações demasiado grandes. As

tripulações são recursos caros e daí que se o avião, para cumprir

normalmente com a sua missão, necessitar de menos pessoas na

tripulação, isso permite uma redução de custos. Escusado será

dizer que menos tripulação liberta espaço para mais assentos…

Mas para além disso, e no sentido de cumprir com

regulamentações que regem os períodos de trabalho das

tripulações, se o avião permitir tripulações mais pequenas, pode-

-se com o mesmo investimento em recursos humanos ter mais

tripulações, que podem fazer mais turnos de vôo. Daí, mais vôos

e maior rentabilidade. Um avião parado é um avião que não está

a dar lucro. Resta apenas indicar que é comum para os membros

das tripulações terem várias responsabilidades, por exemplo, o

pessoal de assistência a bordo está, em muitos caso, também

responsável pelo controle de entradas ou pelo apoio ao check-in.

Catering e serviços similares

O viajante que der muito valor a pequenas atenções durante o

voo, como por exemplo uma refeição reparadora ou uma bebida

reconfortante, pode esquecer, na maioria das low-costs não

existe serviço de catering. Mas pior ainda será se, nas poucas

low-costs que têm de facto catering, estiver à espera de que as

refeições e bebidas estejam incluídas no preço do bilhete (mesmo

em voos mais longos). Aí pode também esquecer já as

companhias low-cost. Pois é, nada de serviços de alimentação

em voos low-cost (pelo menos gratuitos). A alimentação implica

custos em fornecimentos de catering, equipamentos internos nos

aviões para suporte ao serviço, tripulações maiores por vôo,

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custos superiores em limpezas, perda de espaço interno e perdas

de tempo entre vôos em cada aeroporto para cargas, descargas e

limpeza. Tudo isto se reflecte nos preços dos bilhetes. Se vai

optar por este tipo de vôos, coma qualquer coisa antes porque

nas low-costs, alimentação ou é um conceito inexistente ou vai

ter que pagar separadamente por estas mordomias.

Locais de partida e chegada

Outro factor que caracteriza este modelo de negócio são os locais

de partida e chegada seleccionados para as diferentes rotas que a

companhia adoptou. Um dos custos associados com a actividade

de companhias aéreas são as taxas de utilização de aeroportos,

que necessariamente, como qualquer outro custo, têm que ser

incorporadas no valor do preço final de venda ao público. Daí

que este tipo de companhias aéreas selecciona criteriosamente os

aeroportos que utiliza, de acordo com os valores praticados.

Também entram na equação critérios como a distância a que o

aeroporto de destino fica dos centros populacionais de relevo na

zona. As low-costs tendem a escolher aeroportos menores nas

imediações dos centros populacionais porque as suas taxas são

muito menores do que grandes e movimentados aeroportos

situados nesses centros. Este factor tem um impacto interessante

na dinamização turística de zonas anteriormente consideradas

como destinos de segunda escolha.

1.1 .1 .2 LCA’S: TE NDÊ N CIAS D E FU TURO

Apesar de o conceito low-cost indicar que as viagens aéreas se

estão gradualmente a tornar num produto mais do que num

serviço, há quem teorize que não passa de uma fase num

processo global de evolução que tem ciclos e pontos de viragem

e que todas as revoluções no mercado tendem em última

instância a normalizá-lo.

Numa fase inicial o modelo de negócios low-cost advoga o

aligeiramento e simplificação do serviço de transportes aéreos

no sentido de cada vez mais o serviço prestado coincidir com o

já indicado objectivo primário, a deslocação de um ponto A para

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um ponto B. Conforme isso vai acontecendo nas companhias

aderentes ao modelo, estas passam a entrar em concorrência

com as chamadas companhias tradicionais.

As companhias tradicionais apostam na diferenciação não

baseada exclusivamente no custo das passagens ou seja

associando características de serviço diversas ao objectivo

primário. Estamos a falar de todas as pequenas atenções com as

quais nos viemos a familiarizar ao longo dos anos e que estão

ainda embebidas de certa forma na nossa noção de viagem

aérea. As tais refeições e bebidas gratuitas, os auscultadores que

depois podemos levar connosco, as partições internas dos aviões

para diferentes classes com benefícios próprios como o maior

espaço individual, etc, são exemplos dessas características que

marcam a diferença entre companhias aéreas tradicionais. E são

esses factores a que prestamos atenção quando vamos

seleccionar uma dessas companhias para uma viagem. Mas

quando entramos no campo das low-costs o cenário muda

radicalmente e aí há uma outra perspectiva em acção. Será que

todos os outros factores de diferenciação conseguem justificar

um preço muito superior ao das low-costs ? Começa aí um

dilema. A carteira ou o conforto ? A viagem ou o destino ? É

que quando se poupa na viagem, sobra para gastar no destino.

Não se podendo dar ao luxo de ignorar o fenómeno low-cost, as

companhias tradicionais reagem de maneiras diferentes

tentando minimizar o impacto nas vendas e nas quotas de

mercado. O facto é que, mesmo em períodos complicados, as

low-costs sobrevivem e isso diz alguma coisa sobre a eficácia do

modelo. Por exemplo, de 2001 a 2003, período que marcou a

indústria aérea negativamente pelo terrorismo, pelos conflitos

armados e pelo SARS��, as companhias tradicionais sofreram, de

uma maneira geral, pesadas perdas enquanto as low-costs

mantiveram a sua posição mais ou menos inalterada. Como

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forma de combater este fenómeno, algumas companhias

tradicionais optaram por criar as suas próprias low-costs, como

por exemplo, a Buzz (da KLM), a GoFly (da British Airways) e a

Ted (da United Airlines). Na maioria dos casos encontraram no

entanto um problema inesperado: a chamada canibalização do

negócio base (“core business”). Ou seja, os serviços de baixo

custo prestados pelas low-costs retiravam quota de mercado às

suas congéneres tradicionais (da mesma empresa). Uma

excepção é a BMIbaby (da British Midland) que consegue

manter rentavelmente a coexistência com a empresa mãe. No

Canadá, a Air Canada teve sérias dificuldades em competir com

as low-costs WestJet, CanJet e Jetsgo, apesar de dominar

anteriormente o mercado. Em 2003 teve que ser colocada num

programa de protecção económica contra falências mas

conseguiu recuperar em 2004. Na Finlândia, a reação da Finnair

foi mais contundente e arriscada: baixaram de tal forma os

preços que a concorrente low-cost Flying Finn foi forçada a

cessar operações. Na Austrália, a Qantas criou duas subsidiárias

low-cost (JetStar e Australian Airlines) compartimentando assim

a sua actividade por tipos de voo. Já na Nova Zelândia, a Air

New Zealand optou por simplesmente comprar a sua

concorrente low-cost, Freedom Air, em vez de tentar concorrer

com ela. Em 2005, foi criada em Singapura a primeira low-cost,

Valuair, o que se reflectiu na criação por parte da líder de

mercado Singapore Airlines de uma nova low-cost, Tiger

Airways. Ainda em Singapura e para não ficar atrás na corrida, a

Qantas investe em mais uma low-cost, Jetstar Asia Airways,

sedeada em Singapura e destinada a voos na Ásia.

Escusado será dizer que a criação de tantas low-costs reduz as

quotas de mercado de todas as empresas. O mercado não cresce

de um dia para o outro. Sendo assim, as companhias, sejam

tradicionais ou low-cost, entram numa desenfreada onda de

concorrência para evitar que os custos cubram as receitas.

Conforme a oferta das diversas empresas vai baixando de preço,

as características dos serviços se vão homogeneizando e os

valores praticados se vão tornando muito similares passamos a

ter aquilo a que os especialistas de marketing chamam um

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cenário de “diferenciação negligenciável”. Segundo especialistas

em comportamentos de mercado, os cenários de diferenciação

negligenciável levam a competições ferozes no campo dos custos

e preços de produtos. Estas nunca são benéficas nem saudáveis

para as empresas. É neste ponto que há quem pense que virá

uma segunda fase do fenómeno low-cost e que reflecte uma

orientação do modelo no sentido inverso (posicionamento de

tendência up-market��). A situação aqui pode obrigar as diversas

empresas, no sentido de manter competitividade, a apostar nos

factores de diferenciação tradicionais, ou seja, promoções,

ofertas, conforto, enfim, tudo aquilo que temos vindo a falar

como sendo os acessórios dispensáveis do modelo low-cost. Esta

segunda fase é, para já, apenas uma teoria mas a realidade é que

muitas low-costs estão, entre outras coisas, a oferecer milhões de

passagens aéreas gratuitas por mês. E “gratuito” não é uma

palavra facilmente aplicável numa frase sobre low-costs. No

entanto, há de facto indicadores que fazem pensar numa

tendência up-market no seio das companhias low-cost, para

fazerem face à concorrência gerada pela criação constante de

novas companhias aéreas do mesmo modelo e pelas companhias

tradicionais que reagem à situação reduzindo custos. Por

exemplo, a America West Airlines passou a oferecer uma

variante de serviço com características semelhantes ao voo em

primeira classe. A JetBlue Airways, por seu lado, inseriu a

televisão por satélite nos seus voos. A RyanAir, para maximizar

as reduções de custos e assim baixar ainda mais os preços das

passagens anunciou em 2004 que iria retirar dos seus aviões os

bancos reclináveis, os estores das janelas, as coberturas em pano

doas apoios da cabeça e os bolsos dos assentos. Aparentemente

assiste-se numas empresas ao aprofundar do conceito low-cost,

levando-o a novas e mais espartanas realidades e noutras ao

afastamento do modelo low-cost em que se basearam

inicialmente. Por seu lado, as companhias tradicionais assumem

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algumas tácticas típicas do modelo low-cost. Este factor,

conjugado com o aparecimento de inúmeras companhias novas,

resulta num cenário de autêntica carnificina no mercado aéreo,

do qual só sobrevivem aparentemente as empresas mais fortes e

claro, os viajantes, que são os principais beneficiários.

Resumindo: o modelo low-cost está em mutação, ora num

sentido down-market (por parte das companhias tradicionais e

low-costs mais empenhadas no modelo original) ora num

sentido oposto up-market (por parte de empresas low-cost que

decidem oferecer mais-valias típicas de companhias

tradicionais). Como esta situação vai parar, é o que todos

gostávamos de saber. Uma indicação no entanto: algumas

companhias low-cost, como por exemplo a RyanAir, a Zoom

Airlines e a ATA Airlines já estão a apostar nos voos

transatlanticos, pelo que vamos ver novos episódios desta saga.

Por exemplo, vai ser interessante ver como esquemas de

compartimentação de voos por distância (em que as empresas

mãe –tradicionais- ficam com os voos de longa distancia e as

subsidiárias low-cost se encarregam dos pequenos voos

domésticos) vão reagir quando as low-costs entrarem no campo

dos voos de longa distância com preços igualmente low-cost.

1.1 .1 .3 LCA’S: EMPR E SAS DE RE FE RÊ NCIA

Em seguida vamos ver alguns exemplos do que foi o percurso

de algumas low-costs áereas. Não havendo possibilidade de se

determinar quem de facto criou o modelo se a Pacific Southwest

Airlines se a Southwesr Airlines, fica aqui a referência a estas

duas companhias aéreas (apesar de serem norte-americanas e

não europeias) como forma de enquadrar o fenómeno europeu

que se seguiria.

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Pacific Southwest Airlines

Empresa fundada por Kenny e Jean Friedkin, a PSA iniciou a

sua actividade em 1949, com apenas um

avião DC-3 e efectuando um voo

semanal entre San Diego (EUA) e e

Burbank (EUA). Tão poucos eram os recursos económicos desta

companhia que o primeiro local para efectuação de reservas era

não mais do que uma latrina (literalmente, não se trata de um

comentário jocoso!) adquirida a um negociante de excedentes de

guerra e adaptada para servir de escritório de reservas. Por

altura da liberalização do mercado aéreo doméstico nos Estados

Unidos (1978), a PSA envolve-se em intensas guerras de preços

com as companhias concorrentes da altura (Air California,

Western Airlines e United

Airlines). Nessa altura decide





vários aeroportos. Com a

aquisição de pequenos jactos

Bae 146 passa a efectuar voos

regulares para pequenos

aeroportos, na tentativa de

reduzir custos. Em 1986, dois

grandes concorrentes da PSA

(Air California e Western Airlines) são adquiridos por uma

parceria entre a Delta Airlines e a American Airlines. Uma hora

depois desse negócio ser público, a PSA funde-se com a USAir

(United States Airways), sendo o processo de fusão completado

em 1987. A empresa deixou formalmente de existir e a rede de

equipamentos e serviços foi desintegrada ou incorporada na

USAir.

De uma maneira geral, a PSA foi conhecida por ser uma

empresa versátil e imaginativa, assim como pelo seu sentido de

humor: o seu slogan era “PSA – A companhia aérea mais

Em 1978 a PSA decide





vários aeroportos.

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simpática do Mundo” e a frota exibia um enorme sorriso

pintado no “nariz” dos aviões. Curiosamente, talvez por ter

deixado saudades nas equipas de manutenção (agora da USAir),

desde a incorporação da PSA na USAir, muitos aviões desta

última aparecem misteriosamente pintados com o característico

sorriso. É nesta companhia que Herbert Kelleher (fundador da

Southwest Airlines em 1971) é suposto ter-se inspirado para

conceber o modelo aplicado na sua companhia. Daí a discórdia

sobre quem merece crédito pelo modelo low-cost.

Southwest Airlines

A SWA foi criada em 1971, por Herbert D. Kelleher e Rollin

King, que pretendiam criar uma companhia aérea diferente,

barata, eficiente e que permitisse aos passageiros chegar

atempadamente e sem preocupações aos seus empregos. A SWA

é hoje em dia uma das maiores companhias aéreas americanas,

transportando 70 milhões de passageiros por ano para 59 das

maiores cidades americanas, com 2900 vôos diários. Emprega

32000 pessoas e possui uma frota de cerca de 400 modernas

aeronaves. Obtém lucros de 442 milhões de dólares (2003).

Esta empresa teve uma abordagem pioneira que se caracterizou

por medidas e decisões que mais tarde evoluiriam no sentido de

reflectirem o que foi dito na secção anterior deste documento.

Deslocação de rotas para aeroportos secundários, descida do

preço das passagens, grande

diversidade de pequenas rotas

com vôos ponto-a-ponto,

introdução de métodos

automáticos de venda de

bilhetes (máquinas de venda

automática em 10 cidades),

preocupação constante com

clientes e a satisfação destes,

introdução do conceito dos

vôos sem bilhete, criação de

website para vendas directas online, criação de quiosques para

A SWA introduziu o

conceito dos vôos sem

bilhete, e a criação de

website para vendas

directas online.

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implementação de check-in self-service (não assistido).

Resumindo e concluindo, a SWA foi a pioneira no que viria a ser

chamado modelo low-cost (apesar de haver discórdia sobre este

assunto). Para isso contribuiu também, e fortemente, a

conjuntura legal nos EUA cujas circunstâncias só seriam

igualadas na Europa anos mais tarde. De notar que nos EUA o

sector do transporte aéreo doméstico foi liberalizado em 1978,

ao contrário da Europa que passou pelo mesmo processo apenas

em 1997.

RyanAir

Esta companhia aérea irlandesa foi fundada em 1985, começou

com um único avião de 15 lugares, percorrendo diariamente

apenas uma pequena rota entre Irlanda e Inglaterra, em

aeroportos secundários. Em fins dos anos 80, entra em cena um

jovem licenciado da Universidade de Trinity (Dublin, Irlanda). O

seu nome era Michael O’Leary e tornar-se-ia uma referência

incontornável no fenómeno “low-fares / no-frills” nos anos que

se seguiriam e até hoje. A sua entrada nesta empresa familiar

visava descobrir uma forma de aumentar a rentabilidade da

companhia que atravessava um mau período. Em 1991, O’Leary,

atento ao sucesso obtido em 20 anos (desde 1971) pela

SouthWest Airlines (SWA, Estados Unidos) e intrigado pelo

modelo de negócios inovador que aí tinha sido aplicado, decide

deslocar-se a Dallas, nos Estados Unidos e falar com o guru da

SWA, Herbert D. Kelleher. Volta com uma nova visão sobre

como ganhar dinheiro baixando preços e enchendo voos. Em

1995, 10 anos passados desde a fundação da companhia, esta já

se tinha assumido como a maior companhia aérea na rota

Dublin - Londres assim como a maior companhia irlandesa em

todas as rotas que percorria, com 2.25 milhões de passageiros

por ano. Neste momento, a RyanAir tem 12 bases de operações,

209 rotas para 93 destinos em 19 países europeus. Emprega cerca

de 2000 pessoas e apresentava, em final de 2003, 239 milhões de

Euros de lucro. Transportou, em 2004, 23.1 milhões de

passageiros.

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O génio no topo deste percurso é Michael O’Leary. Este

revolucionou o mercado aéreo doméstico europeu, aplicando

um modelo já em prática nos Estados Unidos mas adaptando-o à

realidade europeia. Ao longo do processo criou nos utilizadores

o hábito das viagens baratas, comprou concorrentes e contribuiu

para que algumas companhias altamente subsidiadas pelos

respectivos governos fossem levadas à falência (por exemplo,

Sabena e SwissAir).

Em Fevereiro de 2004 a RyanAir anunciava que iria retirar da

sua frota de Boeings todos os bolsos dos assentos, os encostos de

cabeça, as persianas das janelas e os assentos reclináveis. A ideia,

como sempre, é reduzir custos. Decididamente, as companhias

low-cost não são para todos, mas há quem não considere sequer

voar de outra forma. “Foi fantástico. Comprámos massa fresca

de manhã, à noite cozinhámo-la para os nossos amigos. O

bilhete foi mais barato do que uma chávena de café.” diz

Colman O’Gorman, um psicólogo irlandês depois de ter passado

um fim-de-semana em Bolonha, Itália. Voou na RyanAir em

2004 com um bilhete de ida-e-volta no valor de cerca de 5

dólares. A RyanAir afirma que o objectivo até 2010 vai ser

conseguir oferecer 50% de todos os bilhetes gratuitamente, á

excepção das taxas, em vez dos actuais 20%.

Em 2004, muito devido aos custos crescentes de combustível, á

competição feroz e ao impacto do terrorismo mundial no

volume de vendas, muitas companhias registaram perdas

significativas de receitas. A RyanAir, tal como muitas das suas

concorrentes, foca a sua atenção nos serviços não directamente

relacionados com o voo, como sejam o aluguer de viaturas e

booking de estadas em hotéis, os seguros de voo ou mesmo os

pequenos empréstimos. Este tipo de serviços contribui

obviamente com receitas auxiliares. Paralelamente enceta

políticas promocionais de concessão de passagens aéreas

gratuitas tentando revitalizar a procura e evitar a todo o custo os

lugares vazios nos aviões. Estas passagens gratuitas chegam a

atingir os 25% do total de vendas da empresa, pelo que outras

companhias, nomeadamente a EasyJet atacam na imprensa com

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insinuações de que a RyanAir só pode estar desesperada para

fazer este tipo de promoções a esta escala.

easyJet

A easyJet foi fundada em 1995 por

Stelios Haji-Ioannou (então com

apenas 28 anos) e a sua missão, tal como indicado no website

desta, é “providenciar aos viajantes serviços aéreos ponto-a-

ponto, seguros e de valor acrescentado”. A ideia por trás da

fundação desta empresa foi, como seria de esperar, a prestação

de serviços ao nível do transporte aéreo europeu a baixo custo e

começou desde logo com um sistema de reservas de voos por

telefone. O modelo foi inspirado no sucesso da SouthWest.

O slogan sui generis que procurava demarcar a empresa das

restantes e posicionar a sua actividade de forma clara e

inequívoca foi “Voos tão baratos como um par de calças de

ganga!”.

A empresa inicia assim a sua

actividade em apenas

algumas rotas dentro do

território britânico, usando

dois Boeing 737-200 alugados

e de uma maneira geral

subcontratando todo o tipo de

recursos, quer materiais quer

humanos, tomando a forma

daquilo que se poderia

chamar uma “transportadora

virtual”. Em Abril de 1996

(apenas um ano depois do

início de actividade) a

empresa adquire em 100% o

seu primeiro avião e abre a

sua primeira rota

internacional, de Londres a Amesterdão. No final desse mesmo

ano abre rotas adicionais para Nice e Barcelona, partindo de

A Easyjet toma forma

daquilo a poderíamos

chamar “transportadora

virtual”

Inaugura o seu Website em

1997 informativo e em 1998

inaugura o serviço de

marcação on-line de voos,

continuando paralelamente

o serviço via telefone

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Londres (aeroporto de Luton). Em Abril de 1997, ano da

liberalização do mercado aéreo europeu, a easyJet inaugura o

seu website, ainda que só para efeitos informativos. No fim

desse mesmo ano, a easyJet encomenda 12 novos Boeing 737-300

para entrega em 2000 e inicia actividade na Suíça. Em Março de

1998 adquire 40% da transportadora aérea charter suíça TEA

Basel AG pela módica quantia de 3 milhões de francos suíços

(aproximadamente 4,5 milhões de dólares, segundo valores de

câmbio de 1998 do website x-rates.com��). Um mês depois o

website da empresa, até então apenas informativo, inaugura o

serviço de marcação on-line de voos, continuando paralelamente

o serviço via telefone. Em Julho desse mesmo ano a easyJet

encomenda mais 15 novos Boeing 737-300 com um preço de

aquisição total de cerca de 500 milhões de dólares. E estamos

ainda nos primeiros 4 anos!

Em 1998 Stelios fundou o easyGroup, uma empresa privada de

capital detido em 100% por este e que desde então controla e

zela pela gestão de todas as empresas do grupo (e que são

actualmente muitas). Stelios e a sua família, apesar de

considerarem a easyJet como o estandarte empresarial do grupo,

investiram ao longo dos anos na fundação de inúmeras outras

empresas nas mais diversas actividades mas mantendo como

mote a prestação de serviços de qualidade a baixo preço e

sempre focando serviços em áreas de alguma forma

complementares ao Turismo. Exemplos dessas empresas são: a

easyInternetCafe (serviços de internet a baixo custo),

easyCar.com (aluguer de viaturas a baixo custo), easyMoney

(serviços financeiros), easyHotel (hotelaria a baixo custo),

easyBus (rotas londrinas de autocarro a baixo custo), easyCruise

(cruzeiros no mediterrâneo a baixo custo), easyMobile

(telecomunicações a baixo custo) etc. Na realidade há bastante

mais empresas, todas elas controladas centralmente pela

easyGroup mas com equipas de gestão autónomas.

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Em Outubro de 1999, o website da easyJet passa a barreira do

milhão de passagens vendidas on-line, apenas um ano depois do

início deste serviço. Em Março de 2000 a easyJet baixa ainda

mais o preço das passagens, abaixo de qualquer outra

companhia aérea, incluindo a RyanAir de Michael O’Leary com

quem Stelios mantém relações de feroz competitividade, não

sendo invulgares os “piropos” (à falta de melhor termo) que

ambos trocam constantemente nos meios de comunicação social

e que, como alguém disse, “fariam corar um marinheiro”. A

meio de 2000 o website da easyJet sobe aos 2 milhões de

passagens vendidas e é efectuada a encomenda de mais 17

aviões Boeing, completando-se agora uma impressionante frota

de 44 novas aeronaves. No final deste ano o website atingiria os

4 milhões de passagens vendidas, um autêntico monumento ao

poder da Internet na venda de

passagens aéreas,

principalmente tendo em

consideração a percentagem

das passagens vendidas on-

line sobre o total da empresa:

uns estrondosos e inequívocos

85%. Em Dezembro de 2000, o

website é lançado também em

espanhol.

Actualmente (dados de 2004),

a easyJet emprega 3345

pessoas, mantém uma frota

moderna de 114 aeronaves

(serão 164 se considerarmos as

encomendas já efectuadas mas

não entregues), transporta

24,3 milhões de passageiros e

gera uma receita total de cerca

de 690 milhões de euros com

um lucro anual de cerca de

42,9 milhões de euros. Um

factor determinante deste sucesso foi o posicionamento a nível

Um factor determinante

deste sucesso foi o

posicionamento a nível de

novas tecnologias que

sempre foi forte

praticamente desde a

fundação da empresa,

nomeadamente a nível de

presença na net. O website

absorve actualmente de

80% a 95% (!) do total de

vendas de passagens da

easyJet. �

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de novas tecnologias que sempre foi forte praticamente desde a

fundação da empresa, nomeadamente a nível de presença na

net. O website sempre foi visto como o canal de distribuição de

eleição e a easyJet sempre encetou esforços promocionais

significativos para incentivar este canal. E parece ter surtido

efeito já que o website absorve actualmente de 80% a 95% (!) do

total de vendas de passagens da easyJet. Numa indústria em que

cerca de 20% dos custos se centra na emissão e distribuição de

bilhetes, a recusa da easyJet em marcar passagens através de

agências de viagem e o incentivo intenso do uso da Internet

visam uma redução drástica de custos e conseguem-na de facto.

Um outro factor determinante foi a aplicação do conceito de

“yield management” implementado de forma pioneira pela

indústria aérea nos anos 80 e que consiste basicamente na

flutuação do valor de um produto ou serviço consoante a

flutuação da sua procura ao longo do tempo, em períodos de

análise muito reduzidos (às vezes de uma hora para outra). No

caso das low-costs aéreas, o “yield management” é considerado

por Stelios como “o sistema mais simples e eficaz do mundo”.

Segundo este sistema, um vendedor pode ajustar

dinamicamente o preço do seu produto/serviço conforme a

procura que ele tiver, o que significa que do ponto de vista do

comprador, em alturas diferentes pode obter o tal

produto/serviço por valores às vezes incrivelmente diferentes.

Obtém-se assim o que se chama de “elasticidade de preços”. E

num sistema assim tão fluido e dinâmico só um suporte

tecnológico igualmente fluido e dinâmico permite conseguir

resultados positivos. Daí a

aposta forte na internet. De

registar que Stelios aplicou à

internet e o conceito de “yield


empresas que criou. Por

exemplo, na easyInternetCafe

o valor de acesso à net é

variável ao longo do dia, mais

caro nas horas de pico e mais

A Easyjet aplicou à internet

e o conceito de “yield


suas empresas

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barato nas restantes. Um contrato gigantesco de hardware e

software com a Hewlett-Packard garante a análise em tempo-

real da procura e respectivo ajuste automático de preços.

1.1 .2 O M ODE LO LOW-COS T EM OUTROS T IP O S D E TRA NS P ORTE

O modelo low-cost, apesar de ter tido a sua génese no seio da

indústria de transportes aéreos, rapidamente foi adoptado por

outras indústrias, estando já a ser aplicado por várias empresas

noutros meios de transporte como os autocarros, os paquetes e

os comboios. O modelo foi mantido nestas companhias mais ou

menos inalterado, mantendo fundamentalmente as

características low-cost que já foram apresentadas no caso das

companhias aéreas.

Aluguer de viaturas:

easyCar (http://...�%+J�*%��*�2)

Autocarros:

easyBus (�--,:NN...�%+J4+�*��IN)

MegaBus (http://www.megabus.com)

Cruzeiros:

easyCruise (http://www.easycruise.com/)

1.2 O modelo low-cost em outras áreas de actividade

E se pensa que o conceito low-cost se fica pelo transporte, está

enganado. Os méritos do modelo low-cost atraíram a atenção de

empresários de todos os quadrantes geográficos e áreas de

actividade.

Hotéis:

easyHotel (http://www.easyhotel.com/)

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Comunicações e Internet:

easyInternetCafe (�--,:NN...�%+J��-��-*%(�*�2N)

easyMobile (https://www.easymobile.com/)

Bancos:

easyMoney (�--,:NN...�%+J2��J�*�2N)

Entretenimento :

easyCinema (�--,:NN...�%+J*��2%�*�2N)

easyMusic (�--,:NN...�%+J2+�*�*�2N)

Outros:

easyPizza (�--,+:NN��3�+��3�-%"I��-N%+J,�CC%N.4N)

easy4men (�--,:NN...�%+J�2��*�2N)

easyWatch (http://www.easywatch.com/)

1.3 A Internet e o advento das oportunidades last-minute - Enquadramento geral

Há não muito tempo, o conceito de decisão de viagem de última

hora não significava necessariamente que demorasse apenas

uma hora entre a decisão de viajar e a conclusão prática do

processo. Era apenas uma expressão e na realidade não

significava mesmo nada disso. Na prática, até há uns anos atrás,

se por qualquer motivo decidíssemos viajar num ímpeto de

momento, o nosso entusiasmo correria o sério risco de esmorecer

ou mesmo desaparecer quando se debatesse com o atrito

causado por períodos longos a falar com o agente de viagens, a

confirmar destinos, trocar opiniões, verificar vagas e reservas em

hotéis, confirmar a disponibilidade de lugares em diversas

companhias aéreas, comparar preços, etc. Estamos a falar de um

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processo que não demoraria menos de 10 horas e envolveria

inevitavelmente valores mais elevados do que normalmente

exigiria uma situação em que se tratasse deste assunto com

algum tempo de antecedência. Hoje em dia, não vamos ao

exagero de dizer que entre a decisão de viajar e o sentarmo-nos

no avião está apenas uma hora mas a realidade do processo está,

isso sim, muito mais em sintonia com o conceito de viagem por

impulso do que alguma vez esteve. Nos últimos anos, todo um

conjunto de novas possibilidades se abriu para o viajante que

não pode (ou não gosta) de fazer planos com grande

antecedência. A tecnologia permite hoje em dia aos diversos

operadores que prestam serviços no ramo do Turismo a

disponibilização de negócios de última hora (e não só!) aos seus

clientes com uma eficiência sem precedentes. Evidentemente, no

meio deste fenómeno está a Internet. A Internet aproximou o



eficiência que quando se fala

em oportunidades de última

hora, podemos estar mesmo a

falar da próxima hora.

Oportunidades de viagens a

baixo custo para destinos

diversos, no próximo fim-de-

semana, amanhã ou com o

avião a levantar voo daqui a 3

horas são exemplos daquilo

que passaremos

simplesmente a designar por

oportunidades last-minute.

Estas oportunidades surgem sempre a partir do momento que os

fornecedores decidem “despejar” para o mercado, o mais rápido

possível, o inventário em risco de não ser vendido. No entanto,

cada tipo de inventário e fornecedor tem timings que variam e

que se deve ter em conta. Por exemplo, os fornecedores de

cruzeiros começam a mover o seu inventário 30 a 45 dias antes

das partidas agendadas. Os fornecedores de pacotes de viagens

A Internet aproximou o



eficiência que quando se

fala em oportunidades de

última hora, podemos estar

mesmo a falar da próxima

hora

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em voos charter começam a negociar 30 dias antes das partidas.

Companhias aéreas e hotéis começam campanhas de descontos 2

a 3 semanas antes das datas estabelecidas e o processo decorre

rápida e dinamicamente até ao último minuto (negócios ao

chegar ao hotel ou aeroporto não são invulgares). De notar que o

fenómeno last-minute ocorre com mais intensidade nas

companhias aéreas mas regista-se também actualmente a nível

de outros serviços e meios de transporte (alojamento, cruzeiros

marítimos, etc.). Nada disto seria possível se a tecnologia não

tivesse vindo agilizar os processos de negócio e as comunicações

entre as diversas partes. Ainda e sempre a tecnologia,

nomeadamente a Internet, simultaneamente como catalisador e

suporte da mudança.

Todo o fenómeno last-minute começa a desenrolar-se quando,

em alturas que variam de empresa para empresa, estas se

apercebem de um determinado número de lugares que não

foram vendidos e que de dia para dia correm cada vez mais o

risco de não o serem (denominam-se por isso “lugares de risco”

ou, como alguns críticos chamam, “inventário em desespero”).

Neste período, que nas companhias aéreas vai dos 45 dias

anteriores ao voo até, em alguns casos, à própria hora de

partida, estas colocam os lugares de risco à venda por valores

baixos e que vão variando conforme a procura e a aproximação

gradual da hora de voo. Algumas companhias fazem-no

abertamente, outras optam por manter o processo mais ou

menos discreto. O modelo de gestão que faz variar preços de

produtos e serviços dinamicamente, por análise (geralmente em

tempo real) de factores envolventes chama-se “yield

management”�� ou “return management” e é hoje em dia

utilizado em muitas áreas de actividade, mas voltaremos a esta

questão mais tarde.

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Este processo de colocação no mercado de passagens a preços

muito reduzidos ou mesmo gratuitos é muitas vezes chamado

de “fire sale” devido à natureza intensa e rápida do processo de

venda. Este pode acontecer em nome próprio (quando as

companhias aéreas usam os seus próprios websites, por

exemplo) ou então uma outra maneira de pôr os lugares vagos

em movimento a baixos preços, sem que o público se aperceba

claramente da queda de valor, é aglomerando de forma não

especificada as passagens com outros serviços, geralmente

hospedagem e aluguer de viaturas. Este método é geralmente

denominado de “dynamic packaging”. Neste caso, as

companhias vendem os seus lugares em risco a operadores de

Turismo (sejam eles tradicionais ou on-line) onde o valor da

passagem é “escondido” dentro de um pacote de serviços com

um preço global. A situação mais comum é mesmo as

companhias cederem esses lugares a uma nova geração de

distribuidores, denominados “consolidadores” ou

“distribuidores opacos”. Os consolidadores adquirem por

contrato ou pontualmente, grande parte ou mesmo todos os

lugares de risco de cada uma das companhias aéreas.

Evidentemente, compram por valores muito inferiores ao preço

normal de venda ao público, colocam uma pequena margem

(para que o valor final dos bilhetes continue, mesmo assim,

muito abaixo do valor de mercado) e vendem essas passagens à

última hora, separadamente ou em pacotes last-minute, obtendo

evidentemente lucro no processo. Geralmente este contrato com

as companhias aéreas é feito de tal forma que o viajante só sabe

realmente qual é a companhia em que vai viajar na hora da

viagem. Isso porque de uma maneira geral, as companhias

aéreas não gostam que os passageiros saibam a que ponto

chegam as disparidades de preços de passagens quando o

fenómeno last-minute entra em acção. Este processo visa em

última instância preencher os lugares no avião e origina muitas

vezes que dois passageiros que voam lado a lado e tenham

respectivamente reservado as suas passagens com 2 meses de

antecedência e com 1 semana, tenham no entanto pago quantias

significativamente diferentes.

“Fire sale”: processo de venda

intenso e rápido.

“Dynamic packaging”:

aglomerar de forma não

especificada as passagens com

outros serviços, geralmente

hospedagem e aluguer de

viaturas.

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O paradoxo a registar é que a reserva last-minute de um dos

passageiros, ao invés de lhe provocar custos adicionais (como

sempre aconteceu) lhe permitiu desta feita poupanças

substanciais. Um comentário jocoso publicado num website de

dicas sobre o fenómeno last-minute nas passagens aéreas dizia:

“A melhor maneira de se provocar uma briga num avião é

deixar passageiros que vão lado a lado conversar…”. Este tipo

de situação pode por exemplo acontecer também com os quartos

de hotéis, negócio que exibe o mesmo fenómeno last-minute.

Não será muito raro acontecer que um quarto saia mais barato

para quem reservou à última hora do que para quem reservou

com antecedência. Mas esta é a natureza dos “last-minute

deals”. Daí que, compreendendo e aceitando os riscos,

limitações e condicionantes deste tipo de “pechinchas”, se

conseguem por vezes pacotes de viagens verdadeiramente

surpreendentes.

1.3 .1 AS O POR TUNI DAD E S LA S T-MINU TE E OS D I FERE N TE S TI P OS D E WE BS ITE

A Internet, como sabemos, provocou uma ruptura intensa com o

passado no que diz respeito

a métodos e ferramentas de

trabalho na área do

Turismo. Ao longo do

tempo tem-se verificado

uma transição gradual para

canais de distribuição com

um cariz mais tecnológico.

No entanto, houve e


abordagens sobre como isso

deve ser feito e

consequentemente


diferentes, que abordam

necessidades e requisitos

diferentes. Convém por isso

Ao longo do tempo tem-se

verificado uma transição

gradual para canais de

distribuição com um cariz

mais tecnológico. Houve e


abordagens e

consequentemente


diferentes

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lançar alguma luz sobre os diferentes tipos de websites que

existem e tentar organizá-los, ainda que de forma básica, para

que possamos começar a entender a estrutura tecnológica que

suporta o fenómeno last-minute.

Sendo assim vejamos o assunto do ponto de vista do potencial

comprador de um qualquer pacote de viagens. De notar que

existem muitos outros serviços que poderiam ser especificados e

para os quais existem websites especializados. Por exemplo, o

aluguer de viaturas, a marcação de guias, os seguros de viagem,

etc.. Vamos no entanto tentar focar apenas na viagem em si e no

alojamento.

O destino

De uma maneira geral, nesta fase temos dois cenários possíveis:

ou sabemos já mais ou menos para que tipo de ambiente ou

destino queremos ir (praia, campo, montanha…) ou então somos

o típico viajante last-minute e aí não estamos muito empenhados

em ir para um sítio específico, dependerá do que aparecer. De

qualquer das formas, existem

websites que se

especializaram na informação

sobre viagens e regiões.

Podemos ler sobre certos

destinos, organizados por país

ou por tipo de ambiente ou

objectivo de viagem, saber o

que pessoas que


sobre o assunto, se gostaram,

o que fazer, o que evitar. Este

tipo de websites é

eminentemente social e

permite a troca de

informações entre viajantes

(ou candidatos a isso) sobre

destinos específicos ou tipos

Websites estritamente

sociais. Podemos ler sobre

certos destinos,

organizados por país ou por

tipo de ambiente ou

objectivo de viagem, saber

o que pessoas que


sobre o assunto, se

gostaram, o que fazer, o

que evitar

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de viagem. É comum existirem fóruns de discussão, salas de

chat e blogs onde pode haver interacção entre pessoas sobre este

tipo de temas. Encontra-se também nestes websites todo o tipo

de documentação sobre viagens, guias, contactos, organismos,

etc. Referências incontornáveis são o “Fodors Travel Guides”

(...�(�3��+�*�2), o “Frommers Travel Guides”

(...�(��22�+�*�2), o “Lonely Planet”

(...�"��"J,"%�-�*�2) ou o Trip Advisor

(www.tripadvisor.com) mas muitos outros existem para que

possamos decidir para onde queremos ir e verificar se realmente

vale a pena. De uma maneira geral podemos e devemos

consultar o nosso agente de viagens também para nos prestar

este tipo de informações e opiniões mas nos websites

encontraremos seguramente uma maior abrangência de opiniões

que permitirá chegar a uma decisão com mais “alicerces”.

Adicionalmente, há ainda outro tipo de websites que devemos

consultar para recolha de informação quando já temos uma ideia

do sítio para onde queremos ir e que são os websites dos

organismos oficiais responsáveis pela promoção da zona ou

região que pretendemos visitar. Para localizar estes websites

usar o “Tourism Offices Worldwide Directory”

(...�-�.3�*�2)?

Agora que sabemos para onde vamos, temos que saber se o

nosso orçamento chega e para isso precisamos saber quanto nos

vai custar a viagem. Claro que o nosso agente de viagens

também nos dirá isto mas vamos primeiro ver o que se arranja

na net. Aqui temos vários tipos de websites que podemos usar

para recolher preços e condições para a nossa viagem,

dependendo da abordagem á compra que decidirmos adoptar.

Se quisermos arriscar a compra não integrada de todos os

serviços que vamos precisar, ou seja, comprar a passagem num

sítio, o alojamento noutro e o aluguer de viatura e restantes

serviços noutro, tudo em separado e independentemente então

temos que considerar os websites dos fornecedores desses

serviços na sua origem. Ou seja (focando apenas na viagem e

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hospedagem, para facilitar) temos que visitar os websites das

companhias aéreas (assumindo que a viagem vai ser via aérea) e

da indústria hoteleira (hotéis, pensões, pousadas…).

Compra separada: as passagens

Devemos visitar websites de companhias aéreas que disponham

de sistema de reserva (booking) on-line. Exemplos disso, no caso

de viagens na Europa, são: RyanAir (...��J%�%��*�2),

EasyJet (...�%+JD-�*�2) ou Virgin Express (www.virgin-

express.com). Temos evidentemente que seleccionar as

companhias que prestam serviços na nossa área de partida e no

destino pretendido. Depois de decidirmos qual a melhor

proposta para chegar ao nosso destino, ficamos a saber quanto

custa o voo e quando é a partida e a chegada. A abordagem

típica do viajante last-minute seria primeiro determinar o

destino e custo e depois ficar a saber as datas de partida e

chegada, mas podemos claro, seleccionar tendo em conta alguns

parâmetros temporais previamente estabelecidos. Uma coisa a

ter em atenção é o fenómeno last-minute. O valor que se

determinou agora para o voo pode ser muito menor amanhã.

Por outro lado pode também ser maior... É crucial estar-se atento

ás oportunidades last-minute que são publicadas nos próprios

websites das companhias aéreas. Os outros websites que

devemos consultar para descobrir negócios de passagens são os

dos consolidadores, por

exemplo, Orbitz

(...��4�-C�*�2), Expedia

(...��,3�%�*�2) ou

CheapTickets

(...�*�%,-�*I-+�*�2).


blocos de lugares de risco às

companhias aéreas e têm

assim bons negócios de última

hora. Ocasionalmente, se a

situação fôr propícia a isso,

pode-se também ter em

Websites consolidadores.


blocos de lugares de risco

às companhias aéreas e

têm assim bons negócios

de última hora.

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consideração os websites de leilões (temáticos ao Turismo ou

generalistas) como por exemplo o E-Bay (...��4%J�*�2), o

SkyAuction (www.skyauction.com) ou o LuxuryLink

(...�"��J"��I�*�2). Se estivermos dispostos ao que pode

ser uma batalha de ofertas até à última hora, estes sites podem

providenciar-nos bons negócios. Há também alguns websites

com funcionamentos invulgares e que podem ser também de

considerar. Por exemplo, o Priceline (...�,��*"��*�2) ou

HotWire (weww.hotwire.com), apesar de não serem websites

de leilões têm um sistema (chamado “Name Your Price”) que

nos permite indicar para onde queremos ir e qual o preço

máximo que estamos dispostos a pagar. O sistema devolve-nos

imediatamente as possibilidades de alojamento que obedecem

aos nossos critérios e executa a reserva se assim o pretendermos.

Finalmente, há alguns websites que representam

transportadoras e que procuram gerar simbioses entre a

necessidade de transportar determinada coisa (geralmente

documentos) e o desejo dos viajantes de ir para determinado

sítio a preços reduzidos. Por exemplo, no Reino Unido existe a

“International Association of Air Travel Couriers”

(...�%��*��*��I) que permite aos associados viajar com

as passagens aéreas internacionais mais baratas (até 75% de

desconto sobre o valor publicado, em certos casos). Em

contrapartida, o viajante leva documentos urgentes (“legítimos e

de empresas legítimas”, lê-se no website!) para empresas nos

destinos, podendo fazer o que bem entender após a entrega.

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Compra separada: o alojamento

Nesta fase sabemos então para onde vamos, em que companhia

e quando é o voo. Sabendo isso podemos passar aos hotéis. Na

net podemos encontrar os websites da maioria dos hotéis e o

processo é o mesmo. Temos que visitar os websites dos hotéis

que se localizam a uma distância razoável da zona para onde

vamos viajar e que têm sistemas de reservas on-line, seja no

website do hotel de destino especificamente ou no website da

cadeia a que pertence (e que geralmente centraliza os sistemas

de reservas). Sabendo as datas da viagem podemos consultar os

diversos websites para saber se há vagas e quanto custa a estada.

Atenção ás variações de preços last-minute que também aqui se

aplicam e são publicados nos

websites. No que diz respeito

aos websites de cada um dos

fornecedores de alojamento,

não há muito mais a dizer. No

entanto, com o surgimento de

novas tecnologias de pesquisa

e catalogação de conteúdos

surgiram também outros tipos

de websites que podem

ajudar-nos nesta fase de

selecção do hotel: os

chamados websites

agregadores. Os websites

agregadores, como por

exemplo, o Kayak

(...�I%J%I�*�2) ou o

FareChase

(www.farechase.com) são portais de recolha automática de

informação. Ou seja, recolhem informação da net sobre temas

específicos, neste caso o Turismo, e apresentam-na de forma

agregada ao utilizador. Pode dizer-se que são os Google’s do

Turismo (...�<��<"�*�2). Nestes sites podemos, entre

outras coisas, pesquisar hotéis na zona de destino que

pretendemos, saber logo o preço por noite, ver como está o

Websites agregadores. São

portais de recolha

automática de informação.

Recolhem informação da

net sobre temas

específicos, neste caso o

Turismo, e apresentam-na

de forma agregada ao

utilizador.

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tempo nessa zona e seguir o link para as reservas. Os já referidos

websites das agências, os consolidadores (nomeadamente os

especializados em alojamento como o LateRooms –

...�"%-��2+�*�2) e os sites do tipo “Name Your Price”

devem também ser consultados para efeitos de alojamento

porque têm também ofertas nesta área.

Mas por outro lado, se optarmos por tentar encontrar o pacote

de viagens perfeito para os nossos requisitos há outros websites

que podem ser ferramentas excelentes para esse efeito. Para

além disso, podemos não ter tempo para todas estas coisas e

querer saber logo que pacotes last-minute existem e ter tudo

incluído, optando assim por uma compra integrada.

Compra integrada: passagens e alojamento

Se queremos então tudo na rapidez e simplicidade de um pacote

predefinido então podemos e devemos dar uma olhada aos

pacotes oferecidos nos websites próprios das agências de

viagens tradicionais ou nos portais de viagens (as agências de

viagens on-line). Paralelamente, devemos dar uma olhada aos já

referidos websites de consolidadores (portais de viagens,

websites de leilões, websites “Name Your Price”…). Para além

dos outros exemplos já referidos, outros muito conhecidos

portais de viagens last-minute são o LastMinute

(...�"%+-2��-�*�2), o Site59 (...�+�-��*�2) e o

Travelocity (www.travelocity.com). Os sites agregadores

(Kayak, Mobissimo, FareChase, TravelZoo, …) podem também

ajudar a identificar pacotes last-minute rapidamente e de uma

forma mais abrangente. Não custa nada dar uma olhada

também a websites de certa forma invulgares como o

AirToursCancellations

(�--,:NN...�%��-��+*%�*""%-��+�*��IN) que apresenta

pacotes last-minute que foram cancelados e estão assim à venda

ainda mais baratos.

Como dá para perceber, a realidade de ferramentas on-line na

área do Turismo (e focando só nas passagens e alojamento de

uma forma superficial) é complexa e cheia de variações e

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sobreposição de funções. No meio disto tudo continua ainda o

agente de viagens como detentor de experiência e meio de

ligação entre viajantes e fornecedores. Existem muitas

ferramentas on-line que aparentam substituir completamente o

factor humano mas a realidade é que o agente de viagens

continua com uma posição forte no processo, principalmente no

que diz respeito à transferência de conhecimentos, opiniões e

acima de tudo como garante do processo. A tecnologia está

longe de ser uma alternativa real aos humanos e vai existir

sempre uma relação próxima entre o especialista da área e as

ferramentas on-line. Sendo assim, o uso destes websites deve ser

complementar ao serviço prestado pelo agente de viagens, por

muitos motivos mas também porque ainda há muitas

oportunidades last-minute que não são do conhecimento

público. Os fornecedores apresentam muitas oportunidades

apenas aos canais de distribuição tradicionais. As agências

(algumas pelo menos) têm acesso a sistemas informáticos

proprietários agregadores denominados GDS (Global

Distribution Systems) como por exemplo o Galileo

(�--,:NN...�*�3%�--3+�*�2N<%"�"�N), Sabre

(�--,:NN...�+%4��"3��<+�*�2N), Amadeus

(�--,:NN...�%2%3+�*�2N ) ou WorldSpan

(�--,:NN...�.��"3+,%��*�2N) onde podem eventualmente

arranjar pacotes last-minute ou outros serviços a preços

melhores do que nos websites de que temos vindo a falar. É

assim de considerar também a possibilidade de que a melhor

oportunidade last-minute seja a do agente de viagens, pelo que

deve ser sempre consultado antes de se tomar decisões.

O viajante e as oportunidades last-minute

Tudo isto soa realmente muito bem, mas se está a planear

alguma viagem para breve, não corra já para o seu computador

para ver que oportunidades existem para si. É que há algumas

coisas adicionais que deve saber sobre o fenómeno dos pacotes

de viagens last-minute. Para o viajante, as oportunidades last-

minute podem assumir facetas diferentes, umas tremendamente

positivas, outras com impactos nem sempre tão bons como se

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possa pensar e convém por isso saber-se à partida com o que se

pode contar.

As oportunidades last-minute são, de uma maneira geral, uma

excelente forma de viajar, principalmente quando o orçamento

disponível não é o nosso ponto forte. Se gostamos de viajar, se

temos um certo sentido de aventura, não somos muito exigentes,

não temos como critério rígido um determinado destino ou

parâmetros temporais demasiado apertados, então estas

oportunidades são mesmo de considerar. Efectivamente são

mesmo um maná de possibilidades para fins-de-semana de

descanso ou romance, férias de curta duração, viagens de

comemoração de aniversários, enfim, a imaginação é o limite.

Estas viagens, apesar do conceito não ter muito a ver com a

Física nem com a série StarTrek, são muitas vezes denominadas

de “viagens espontâneas”, expressão que de certa forma ilustra

com alguma acuidade a natureza deste tipo de viagens e de

viajantes. E esta nova moda (?), que ameaça estar cá para ficar,

dinamizou não só o viajante e a sua postura para com os seus

tempos livres mas também o próprio negócio do Turismo como

um todo, que agora apresenta uma quantidade espantosa de

pacotes de viagens de fim-de-semana (e não só!) para destinos

inusitados e a preços igualmente surpreendentes. Pacotes de

viagens para aniversários, luas-de-mel, bodas e casamentos

entraram decididamente no leque de serviços que nos é

apresentado e podem ser encontrados em qualquer website de

viagens e Turismo e claro, no seu agente de viagens. O slogan do

website Site59.com, um dos mais conhecidos consolidadores

americanos na Internet (grupo Travelocity), é de certa forma

representativo desta nova atitude para com as viagens: “A travel

site for spontaneous souls based on mood”.

Mas há que ter em consciência que as noções românticas de

viagens, locais exuberantes, pessoas interessantes e destinos

exóticos que estes pacotes evocam podem esvanecer-se com uma

velocidade espantosa quando as duras realidades em que nos

podemos envolver ao embarcar neste tipo de viagens nos

acordam abruptamente. Como em qualquer tipo de viagem, nem

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sempre as coisas correm bem. E quando optamos por pacotes

last-minute, como em tudo na vida, temos que estar

mentalmente preparados para a eventualidade de alguma

contrariedade surgir. Daí que informarmo-nos previamente

pode evitar dissabores e aborrecimentos.

Para começar, há a questão da dinâmica fluida e volátil deste

tipo de oportunidades. Umas vezes conseguimos apanhar uma,

no meio de muitas, outras vezes não as há (ou pelo menos, não

com os nossos critérios mínimos). Outras vezes esperámos

demasiado e as nossas “pechinchas” foram aproveitadas por

outros. Portanto, se da nossa partida ou chegada depende

qualquer coisa mais importante do que a nossa paciência, mais

vale reservar com antecedência e não arriscar. As viagens de

negócios ou, por qualquer motivo, de responsabilidade

acrescida, não devem depender de oportunidades last-minute.

Quando de facto conseguimos localizar alternativas ao nosso

gosto (pelo menos aparentemente!) convém estar atento para o

facto de que muitas vezes os pacotes last-minute são uma

composição dos factores mais fracos e de menor qualidade de

outros pacotes mais caros. Por exemplo, podem ser compostos

de passagens aéreas que, apesar de baratas, nos vão sujeitar aos

mais desconfortáveis lugares do avião (os que não foram

vendidos!), o que pode seriamente prejudicar o espírito bem-

disposto e aventureiro com que se iniciaram os planos,

principalmente quando se trata de viagens de alguma duração.

No que diz respeito aos custos convém também ter a certeza que

não existem outras despesas escondidas por trás daquilo que

parece uma grande “pechincha”. Por exemplo, o pacote pode ser

muito barato porque inclui uma estada no pior hotel da cidade

ou naquele que mais longe das zonas interessantes fica. Pode até

dar-se o caso de o hotel ser aceitável mas estar reservado o pior

quarto do hotel, juntinho à piscina das crianças ou partilhando

paredes com a discoteca. E claro, depois de lá chegar e se

aperceber que o cenário não corresponde ás suas expectativas,

fazer um upgrade ou mudar para outro hotel pode ser um

problema sério de custos.

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Para além disso, a não ser no caso de querer ficar para sempre,

convém ter a noção de quanto custa a viagem de regresso

porque pode eventualmente não estar incluída e ser cara. Ainda

relativamente a custos, convém saber no momento de

adquirirmos o pacote se de facto vamos usá-lo. É que na maioria

dos casos, os pacotes last-minute não são reembolsáveis. E para

o caso de tudo correr bem e no fim querer ficar mais uns dias,

informe-se previamente do custo de extensão da estada. Tendo-

se informado minimamente, podemos eliminar logo à partida

alguns dos potenciais problemas e aborrecimentos.

De uma maneira geral, há alguns

princípios/regras/dicas/truques (o que lhe quiserem chamar) a

considerar quando pretendemos viajar dentro do âmbito last-

minute, para que o façamos informadamente e com o melhor

negócio possível:

� Subscreva as mailing-lists e newsletters dos

operadores de Turismo. Apesar de corrermos o

risco de ser assoberbados de propostas de

viagens, receber regularmente as novidades

destes websites por correio electrónico é sempre

uma maneira cómoda de sabermos as

oportunidades que existem e os negócios que se

podem arranjar. Para além disso há alguns

websites em que por fazermos parte dos

subscritores, temos automaticamente direito a

uma percentagem de desconto.

� Seja exaustivo. Não se deixe encantar pela

primeira oferta last-minute que encontrar. Seja

perseverante e pesquise em várias fontes. Fale

com o seu agente de viagens e apresente-lhe o

que já descobriu. Há muitos negócios last-minute

que só o seu agente poderá apresentar-lhe. De

uma maneira geral, tenha a certeza de que tudo

está claro, para que não surjam surpresas e

custos inesperados. Já agora, verifique se não terá

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por acaso direito a condições especiais como por

exemplo descontos de viajante regular (“frequent

flyer miles”) ou descontos especiais para crianças

ou idosos. Saber também se existem descontos

para viagens de família ou em grupo.

� Seja flexível. Evite períodos de férias e feriados

sempre que possível. Há muito mais procura

nesses períodos, o que aumenta a volatilidade

das ofertas last-minute e diminui a probabilidade

de se encontrarem bons preços. Se possível, tente

marcar viagens no meio da semana porque os

voos vão menos cheios e há maior probabilidade

de se conseguirem bons descontos.

� Informe-se. Leia os websites de informação de

Turismo e todas as publicações que conseguir,

nomeadamente aquelas da sua zona porque vão

ter informações de última hora que lhe podem

ser úteis. Os consolidadores publicam muitas

oportunidades last-minute nas secções de

Turismo dos jornais locais. Convém sempre

consultar também toda a informação sobre a

zona para onde pretende viajar, pode poupar-lhe

muito trabalho e aborrecimentos assim como

tornar a sua estada mais interessante.

� Ponha os websites a trabalhar para si. Use os

sistemas de pesquisa nos websites agregadores

para tentar reunir informação mais rápido.

Pesquise as ofertas dos websites que lhe

permitem definir um limite máximo de preço

(“name your price”) e se possível, defina na sua

conta pessoal que deve ser contactado por

correio electrónico logo que apareça uma

proposta. Em todos os websites que o permitam,

defina alertas para pacotes que lhe interessem

para que os websites o contactem por correio

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electrónico assim que os preços last-minute

atingirem os seus parâmetros de orçamento.

� Regateie e negoceie. Peça sempre um desconto

ou melhores condições, mesmo que seja via

website. Fale com o seu agente de viagens e veja

se ele consegue um negócio melhor, mostrando-

lhe o que já conseguiu na net. Se não conseguir

melhor preço pode pelo menos ser-lhe oferecido

algum extra que valha a pena, melhores lugares

no avião, um upgrade de quarto, aluguer de

viatura mais barato, etc.

� Se é flexível no que pretende, reserve o mais

tarde possível. Quando procurar um negócio

last-minute, vá vendo as ofertas que mais lhe

interessam e esteja atento ao preço. Conforme o

tempo vai avançando essas ofertas vão mudando

de preço e podem baixar significativamente. No

entanto, esteja atento porque depois de uma

baixa significativa de preços, as ofertas são

arrebatadas com muita rapidez e pode perder a

sua oportunidade. Por outro lado, as ofertas

podem ser arrebatadas por outros antes de

realmente baixarem de preço. Esteja portanto

atento à disponibilidade de lugares e à tendência

das vendas.

� Se tem alguma ideia fixa quanto ao destino ou

hotel, reserve o mais cedo possível. No caso de

estar determinado a ir para um sítio específico,

saiba que alguns dos melhores negócios se obtêm

reservando cedo. As reservas com antecedência

têm por vezes descontos substanciais e são muito

mais seguras quando se quer ir para um sítio

determinado ou numa altura determinada.

� Saiba que mais barato nem sempre significa

melhor. Poupar em tudo pode custar-lhe

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conforto e comodidade. Avalie exactamente

aquilo onde é seguro poupar porque o sucesso da

sua viagem pode depender disso.

1.4 O acesso eficiente a informação

É facilmente perceptível que

todos estes novos

mecanismos de interacção

entre viajantes e fornecedores

de serviços de Turismo

trabalham sobre um elemento

básico comum: a informação.

O conceito de informação é

bastante difícil de definir,

registando-se curiosamente

que muitos dicionários não

têm sequer uma definição.

Outros apresentam várias

possíveis. Não parece haver,

portanto, consenso sobre qual

será a definição mais

completa ou absoluta ou

mesmo se há uma. No

entanto, podemos dizer que,

de uma maneira geral e sem

qualquer pretensão de

acuidade científica, o conceito

de informação tem a ver com

criação, difusão e recolha de

dados. Estes, quando tratados

e analisados à luz de

determinados parâmetros

convertem-se numa ferramenta útil para resolver problemas ou

entender situações: a informação. A informação é, em última

análise, uma ferramenta e, hoje em dia e cada vez mais, também

uma mercadoria: usa-se, compra-se, vende-se, armazena-se, tem

validade, tem valor, adquire-se, transmite-se, protege-se,

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enfim… Não é por acaso que expressões como “auto-estrada da

informação”, “sistemas de informação” ou “tecnologias de

informação” existem, sendo familiares mesmo para quem não

faz ideia do que essas expressões significam. E no Turismo a

informação (nas suas vertentes de acuidade, relevância,

actualidade e rapidez de divulgação/obtenção) é mesmo uma

das pedras basilares do negócio. Os viajantes precisam de

recolher informação sobre os serviços e fornecedores de Turismo

que existem e estes necessitam divulgar o máximo de

informação possível sobre os serviços que prestam. E isto da

forma mais rápida e eficiente possível. É do foro do senso

comum e portanto não será novidade para ninguém que, num

mundo de mudanças rápidas, quem conseguir dominar o

desafio da informação terá mais e melhores oportunidades de

atingir os seus objectivos. E isto não só do ponto de vista do

fornecedor que necessita vender os seus produtos mas também

do lado do viajante que necessita saber quais são os produtos

que existem e que melhor se ajustam ás suas necessidades e

orçamento.

Este fluxo que é, então, a informação de Turismo é suportado

hoje em dia quase exclusivamente por tecnologia, já que esta é a

única forma viável de responder convenientemente aos

requisitos do cliente e de lhe providenciar toda a informação

relevante o mais rápido possível. Se cada vez que sistemas de

gestão como o “yield management / return management”

exigem um ajuste de preços nos produtos/serviços tivéssemos

que mandar a tipografia fazer novas brochuras ou tivéssemos

que passar a tarde a enviar faxes para os nossos parceiros e

clientes a informar das alterações… bem, escusado será dizer

que o cenário seria muito diferente e muito do que se faz hoje

em dia não seria possível. Sendo assim, é claro que também o

“yield management” não existiria sequer se não fossem as

possibilidades que a tecnologia oferece hoje em dia. A tecnologia

é o factor que suporta operacionalmente o negócio e influencia-o

fortemente não só porque permite agilizar e optimizar recursos e

processos mas também porque simplesmente permite que se

façam as mesmas coisas de novas e mais eficientes maneiras. Por

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outro lado, essas novas possibilidades são de tal forma

aproveitadas e exploradas, no sentido de se atingirem níveis de

serviço superiores e vantagens competitivas, que a própria

tecnologia é forçada a mudar para responder aos requisitos.

Estamos portanto a falar de um ciclo infinito de influência

mútua entre a tecnologia e o negócio. Na realidade, hoje em dia

quase não faz sentido tentar distingui-los. A tecnologia faz parte

inequívoca e integrante da grande maioria dos negócios e o do

Turismo será mesmo um caso digno de análise. O conceito de

tecnologia no Turismo está também fortemente relacionado com

o novo perfil do consumidor de serviços e produtos de Turismo,

que não é agora, o que sempre tinha sido. Não sabemos

exactamente se terão sido as evoluções tecnológicas que

permitiram ou provocaram uma mudança nesse perfil ou se terá

sido uma nova postura por parte do consumidor a exigir

mudanças tecnológicas para permitir satisfazer requisitos mais

exigentes. Para o efeito, também não será muito relevante. O

facto permanece no entanto o mesmo: o novo consumidor de

Turismo é cada vez mais um ávido consumidor e utilizador de

tecnologia. E esse utilizador está hoje inserido, como alguém

disse, numa “nova ordem económica internacional” e num

“novo paradigma civilizacional” marcados e dominados por

uma forte necessidade de

mobilidade e conectividade.

Para lançarmos um olhar

breve sobre a maneira como

as pessoas, especificamente os

viajantes, acedem e usam a

informação que os

fornecedores disponibilizam,

talvez seja melhor dividir este

assunto em 3 áreas

fundamentais:

� a) Que equipamentos

são mais usados para

aceder à informação

A Internet obviamente já

teve o seu impacto na

indústria aérea e os

equipamentos portáteis

estão a tornar-se parte

integrante do processo de

reserva e aquisição de

viagens.

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de Turismo?

� b) Que tipos de conexões à net são utilizados a

partir desses equipamentos?

� c) Que tipos de interfaces nos são

disponibilizados pelos fornecedores da

informação para que a possamos usar?

Equipamentos terminais

De uma forma geral, a Internet é o nome pelo qual agrupamos

todo um conjunto de serviços, como o correio electrónico e os

websites (a web, propriamente dita). Para além destes há uma

grande quantidade de outros que podem ou não ser de

utilização comum para os diversos cibernautas. Até há uns anos

atrás, a Internet tinha uma abrangência própria e estava por

assim dizer numa situação ou estatuto mais ou menos estanque

e destacado, tal como muitas outras coisas na nossa vida. Cada

uso tinha o seu equipamento e um sítio associado para se

efectuar. Mas então, o que aconteceu? Como é que chegámos

dessa situação até ao aparente caos actual em que se pode aceder

a serviços da net a partir da aparelhagem, ver a nossa posição

GPS usando o rádio do carro, fazer chamadas telefónicas do PC,

aceder a websites pela televisão, ver televisão no relógio de

pulso e receber emails nas nossas agendas electrónicas? Pois é,

quando hoje queremos comprar um telefone, não basta saber se

queremos um telefone fixo ou móvel, temos que saber também

se é mesmo um telefone que queremos. É que hoje em dia não

basta dizer que determinado equipamento permite efectuar

chamadas telefónicas para que imediatamente se assuma que

estamos falar realmente de um telefone. Pode ser um PDA, pode

ser um Smartphone, pode ser um PC, qualquer um deles faz

chamadas telefónicas para além de todas as coisas adicionais que

cada um deles faz além disso.

Sendo assim, a nossa pequena mas determinada afirmação de

domínio e confiança “pelo menos o PC eu domino!” parece de

alguma forma ter perdido algum do seu impacto e acutilância. O

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facto é que as indústrias da informação, das comunicações e do

entretenimento sofreram elas próprias severos e radicais

processos de mudança nos últimos anos, tentando acompanhar

as necessidades de um consumidor com um ritmo de vida e

trabalho rápidos e de grande exigência. Nós queremos receber o

nosso email em qualquer lado, queremos aceder à internet em

qualquer lado, queremos aproveitar melhor o nosso tempo,

queremos comprar coisas sem ir às lojas, queremos ouvir música

em qualquer altura e em qualquer lado, queremos estar

contactáveis sempre e, acima de tudo, não queremos transportar

equipamentos específicos de cada uma destas coisas!!! E quando

há clientes que querem, logo há indústrias que fazem. E é o que

tem vindo a acontecer nestas indústrias ao longo dos últimos

anos, num processo cuja tendência é actualmente apelidada “de

convergência”. Evidentemente o nome deriva do facto de cada

vez mais se concentrarem muitas funções num mesmo aparelho.

Daí que não é de admirar que quando se vai a um qualquer

estabelecimento, nomeadamente grandes superfícies, a secção de

electrónica de consumo seja hoje em dia bastante mais destacada

do que alguma vez o foi e a quantidade de engenhocas com que

nos tentam aliciar é espantosa. Temos todos os tipos de

equipamentos electrónicos multi-funcionais possíveis e

imagináveis, que combinam, uns melhor do que outros, o

trabalho com o entretenimento, as comunicações com as

aplicações de escritório, etc. Para além de termos disponíveis

estes equipamentos que integram cada um a sua própria

combinação de funções, podemos hoje em dia nós próprios optar

por separar essas funções em vários equipamentos, mantendo

sempre a comunicação entre eles, para, por exemplo,

sincronização de agendas. E quando falamos de comunicação

não estamos a falar de existirem cabos para os interligar mas sim

de comunicações sem fios (“wireless”) por Wi-Fi, BlueTooth ou

infravermelhos (este último em vias de se tornar obsoleto). Não

há assim qualquer distinção entre estes equipamentos no que diz

respeito ao seu propósito: destinam-se de uma forma geral ao

uso diário, seja entretenimento ou trabalho. Temos telemóveis,

câmaras digitais, computadores portáteis, PDAs e PocketPCs,

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leitores de MP3, combinações disto tudo, enfim, um mundo de

engenhocas.

Se estão a pensar “Mas o que é que isto tem a ver com o negócio

do Turismo?” então será melhor prestar mais atenção. É que a

tendência é mesmo todos estarmos ligados à net, sempre a partir

dos mais variados equipamentos. Com tamanha comodidade de

acesso à informação, a net está a tornar-se inevitavelmente o

primeiro e às vezes último

lugar onde os potenciais

viajantes vão procurar

informação. Sendo assim, os

negócios de Turismo que não

estiverem solidamente

estabelecidos na net (em

exclusivo ou de forma

complementar) estarão

certamente a assumir desde

logo uma posição de

desvantagem e a passar para

segundo plano relativamente

aos seus potenciais clientes. E

não é só o mercado do

Turismo que está a passar por

esta situação. Muitos outros,

como o mercado imobiliário, o mercado automóvel, etc., já

sentiram a pressão da concorrência on-line e a necessidade

imperativa de aí estar presente, onde os potenciais clientes agora

estão. No fundo, trata-se mesmo de uma questão simples de

estar onde os clientes estão. Se os viajantes recorrem à net como

principal fonte de informação e mesmo para a própria aquisição

de serviços então será conveniente saber como estes acedem à

Internet, porque o fazem, como interagir com eles e como

maximizar a exposição a estes. Acima de tudo, estar presente

activamente na Internet. Se o cliente prefere a Internet para

recolha de informação e vai gastar o seu dinheiro em quem lá

estiver então a Internet não pode ser descurada como canal de

distribuição por nenhum fornecedor. Daí que entender, ainda

No acesso à informação a

net está a tornar-se

inevitavelmente o primeiro e

às vezes último lugar onde

os potenciais viajantes vão

procurar informação. É

então conveniente saber

como os viajantes se ligam

à net �

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que superficialmente, os factores que possibilitam ao cliente

estar on-line e de facto preferir este meio a qualquer outro, é um

primeiro passo para ajustar estratégias de negócio a esta nova

situação.

Sendo assim, para os não muito familiarizados com todas estas

novas engenhocas, vamos fazer uma pequena passagem por

algumas delas e suas características, apenas para transmitir uma

visão geral da quantidade de alternativas de que o viajante

dispõe hoje em dia para chegar às fontes de informação de

Turismo (e não só).

PDA’s (Personal Digital Assistants ou PocketPC’s)

Os PDAs começaram, nos primórdios da tecnologia (leia-se, há

poucos anos atrás!) por serem pouco mais do que calculadoras

glorificadas com algumas funções adicionais. Como em tudo,

foram-se acrescentando tantas funções adicionais que se

converteu na versão electrónica da agenda tradicional e em 1996

foi lançado aquele que pode realmente ser chamado o primeiro

PDA (por alusão ao cargo humano de assistente): o PalmPilot.

Neste momento, um PDA é uma versão (muito!) reduzida de um

computador, onde podemos ter a funcionar software mais ou

menos equivalente ao que temos no nosso PC. Por exemplo,

podemos ter software de edição de documentos, agendas de

contactos, calculadora, folhas de cálculo, leitores de formatos

multimédia (áudio e vídeo), etc. Paralelamente, com os

acessórios necessários ou em parceria com outros equipamentos

(telemóvel, por exemplo) podemos aceder à Internet, enviar e

receber email, ver a nossa localização por GPS, fazer chamadas

telefónicas, vídeo-conferências, etc. Este equipamento é uma

plataforma para instalação de software e alguns acessórios de

hardware que pode operacionalizar muitas funções. O princípio

é muito semelhante ao do PC normal, onde existe um sistema

operativo que pode servir de base a outras aplicações. Claro que

o sistema operativo nos PDA’s é uma versão reduzida e as

capacidades do equipamento são também muito mais limitadas

do que um PC. Não é de todo pretendido substituir o

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computador mas sim servir de alternativa rápida para situações

onde não dispomos (ou não necessitamos) de outros recursos. A

sua capacidade de instalação de novas aplicações, acoplagem de

periféricos e a possibilidade de uso dos protocolos de

comunicações locais mais recentes (BlueTooth, por exemplo) dá-

lhe bastante potencial de estabelecimento de parcerias

funcionais com outros equipamentos que disponham dos

mesmos protocolos.

Há, de uma maneira geral, dois tipos de PDA’s, os “hand-held”

e os “palm-sized”. Estes diferem basicamente no tamanho,

sendo o segundo um pouco maior e geralmente com um teclado

(miniatura) real (por oposição ao virtual, que existe apenas no

ecrã do PDA).

No meu caso específico, a minha ferramenta de trabalho diário,

passando a publicidade, é um portátil Toshiba Satellite Pro mas

adquiri há algum tempo um PDA Asus MyPal A620BT que

comunica com o portátil por BlueTooth. O sistema operativo do

PDA é o Windows PocketPC 2003, o que significa que disponho

das aplicações do pacote Microsoft Office (em versão PocketPC,

claro). Isso permite que tenha no meu PDA cópias sincronizadas

de documentos do Word e Excel, que uso e altero todos os dias

no meu portátil. Também o correio electrónico do Outlook do

portátil e toda a sua informação (mensagens, tarefas, contactos,

etc.) é sincronizado, bi-direccionalmente, com o PDA. Na prática

este poupa-me muito tempo em algumas tarefas rotineiras, como

verificação de servidores, troca de emails, envio de propostas

comerciais de última hora, preparação das tarefas do dia

seguinte, etc. Isto sem ter que ir ao escritório e mesmo sem

necessidade de ter o portátil ligado. No meu caso específico, o

portátil, o PDA e o telemóvel (Sony Ericsson T610) comunicam

continuamente por BlueTooth, sincronizando todas as

informações que eu desejar e que o equipamento permita. Por

exemplo, os contactos que tenho no Outlook do portátil

propagam-se bi-direccionalmente entre os 3 aparelhos.

Adicionalmente, com aparelhos como os PDAs e dispondo dos

mais recentes protocolos de comunicações locais (como o

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BlueTooth) podem-se estabelecer parcerias funcionais entre

parte dos equipamentos de que dispomos (ou seja, estabelecem-

se parcerias específicas entre equipamentos, não precisam todos

de prestar os mesmos serviços). Por exemplo, no meu caso como

não preciso de enviar SMS’s pelo portátil e não gosto

particularmente de enviar pelo telemóvel, decidi adquirir uma

aplicação adicional para o PDA que me permite enviar SMS’s

muito mais confortavelmente, com base numa lista de

destinatários seleccionados a partir da agenda do Outlook e

usando para envio uma parceria estabelecida com o telemóvel.

Ou seja, o meu SMS é escrito no PDA (através de um interface

muito mais user-friendly do que no telemóvel), os destinatários

são seleccionados da lista do Outlook e o envio é efectuado pelo

telemóvel. Paralelamente, todos os SMS’s que chegam ao

telemóvel são imediatamente sincronizados para o PDA,

podendo ser lidos e geridos aí. Uma alternativa a esta parceria

com o telemóvel seria adquirir, por exemplo, uma placa GSM

para o PDA, o que equivaleria a dizer que o telemóvel tinha sido

incorporado no PDA. Estes são apenas exemplos dos cenários

que cada utilizador pode implementar quando tenta ajustar a

utilização dos PDA’s à sua situação específica. Tendo o

telemóvel e o PDA à mão, posso aceder à net em qualquer sítio

(desde que o telemóvel tenha sinal, isto é!) o que me permite

também estar em movimento e ainda assim tratar de algum

assunto que seja necessário.

Os PDAs são um dos aparelhos de electrónica de consumo que

mais se vendeu e vende de toda a história do equipamento

electrónico. Há no entanto quem afirme que os PDA’s são

apenas uma transição e que como tal, são uma tecnologia já

morta. O futuro, dizem, está agora nos SmartPhones.

SmartPhones

Os SmartPhones desenvolveram-se mais ou menos da mesma

forma que os PDA’s mas a partir de uma base forte nas

comunicações de voz. Ou seja, os SmartPhones possuem todas

as características de um telemóvel mas potenciadas pela

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capacidade de gestão de informação dos PDA’s. Há quem

defenda a ideia de que os SmartPhones são os dignos sucessores

dos PDA’s e que superarão em muito as suas taxas de

penetração de mercado, tendo em conta que conseguem oferecer

as mais-valias destes a um público que já utiliza constantemente

os telemóveis pelo que não são adversos à ideia de ter um muito

mais poderoso. Aliás, estudos efectuados a esse nível indicam

que aparentemente e cada vez mais o mercado dos SmartPhones

está a entrar em colisão com o mercado dos PDA’s. Lentamente

vai-se configurando um cenário de transição a favor dos

primeiros, apesar de também se notar uma reestruturação do

conceito dos PDA’s no sentido de se concentrarem mais nas

características dos SmartPhones, o que indica que

eventualmente o processo vai terminar em produtos muito

semelhantes. Entretanto, empresas como a Sony já abandonaram

o mercado dos PDA’s e outras, como a Hewlett-Packard e a

Palm estão empenhadas em dotar os seus PDAs de

características Smartphone. A grande força destes é

evidentemente a integração física, ou seja, um nível ainda maior

de convergência que parece agradar à maioria das pessoas, já

que estas não gostam de andar carregadas. Tendo alternativa,

ninguém quer andar com o PDA num bolso e o telemóvel

noutro. No entanto, o grande argumento contrário é o facto de

que os SmartPhones são maiores e mais pesados do que

qualquer telemóvel, que chegam de facto a ser bastante

pequenos. Os números mostram no entanto que a tendência é

clara, os SmartPhones são o futuro (o que em assuntos

tecnológicos se deve ler: “até coisa melhor aparecer e pode ser já

amanhã”).

GPS (Global Positioning System) e IVIS (In-Vehicle

Information Systems)

A ideia de que cada vez mais estamos a caminhar para um

cenário de comunicação total, em que podemos aceder à Internet

e restantes serviços em qualquer lado e a qualquer altura, é

agora corroborada pelo facto de que a própria indústria

automóvel está a incorporar fortemente especialidades de outras

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áreas, nomeadamente a informática, as comunicações e o

entretenimento. Isto significa que cada vez mais o automóvel se

torna uma extensão de nossa casa e/ou do nosso escritório, onde

podemos continuar a usufruir de todas as comodidades e

funcionalidades de comunicação. A indústria automóvel tenta

incorporar tecnologias de outras áreas, explorando as suas mais-

valias próprias mas também as possibilidades que estas trazem

para funções internas dos automóveis.

Nesta área, podemos começar por registar que os PDA’s e

SmartPhones têm disponíveis para aquisição kits para

montagem de suportes em automóvel. Instalando um PDA ou

um SmartPhone num automóvel, podemos não só utilizar as

funções usuais destes equipamentos (receber email, consultar

documentos, aceder à Internet, etc.), como também aproveitar

possibilidades directamente relacionadas com o automóvel e sua

função. Nesse sentido existem soluções de hardware/software

dedicadas ás necessidades e requisitos específicos de quem se

desloca (ou mesmo viaja) de automóvel. Sendo este obviamente

conotado com a ideia de deslocações e viagens, foram, por

exemplo, desenvolvidas soluções de GPS especificamente

destinadas a PDA’s e SmartPhones, que funcionam com

tecnologia de comunicação local BlueTooth e que nos dão a

possibilidade de vermos constantemente actualizada a nossa

localização num mapa, com bastante precisão. Podemos definir e

seguir uma rota, tendo sempre o PDA a indicar-nos a direcção a

seguir (visualmente ou mesmo por voz). Ao longo do caminho

podemos verificar o trânsito e efectuar alterações à rota

estabelecida, podemos localizar o restaurante mais próximo, etc.

Estes sistemas de GPS podem usar informação localmente

armazenada ou então consultar a Internet para actualizações de

sistema (mapas, vozes, etc.). O sistema pode inclusivamente

consultar (em tempo real na Internet ou localmente) bases de

dados como a ViaMichelin (ww.viamichelin.com) que indicam

informações como os melhores restaurantes no nosso caminho,

sugerem monumentos a visitar, indicam rotas de menor trânsito,

sugerem rotas de interesse natural, sítios onde podemos parar o

automóvel para descansar ou dormir (parques de

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estacionamento) ou hotéis para passar a noite. Num nível ainda

superior de integração no automóvel, há ainda disponíveis no

mercado sistemas GPS especificamente concebidos para

instalação em automóveis e que já vêm de série em muitos

modelos.

Com as diversas parcerias estabelecidas entre fabricantes de

automóveis e especialistas de outras áreas surgem todos os dias

novos produtos para aplicação em automóveis, podendo mesmo

serem todos controlados centralmente por uma rede local (LAN)

de computadores. Empresas como a CarTFT (www.cartft.com)

ou a KarPC (www.karpc.com) já comercializam sistemas

informáticos especialmente concebidos para aplicação em

automóveis e que gerem muitas novas funcionalidades nestes,

das comunicações áudio e vídeo até aos jogos on-line, internet e

muito mais.

iTV (TV Interactiva)

A TV Interactiva tem gradualmente vindo a tornar-se uma noção

que nos é cada vez mais familiar. Desde há muito tempo que a

televisão assumiu o seu lugar no nosso dia-a-dia e está

certamente presente na esmagadora maioria dos nossos lares,

consumindo todos os dias algumas horas do nosso tempo e do

da nossa família. De há uns anos para cá, os fornecedores de

serviços e nomeadamente as grandes cadeias de televisão têm

vindo a despender enormes quantias na investigação e testes de

um sistema bidireccional que permita muito maior

interactividade entre os divulgadores da informação e os seus

receptores, ou seja, os telespectadores. Tendo havido já várias

incursões pela implementação prática destes sistemas, não tem

havido muito sucesso. Actualmente no entanto a situação

tecnológica e a predisposição das pessoas relativamente à

tecnologia parecem, segundo especialistas da área, augurar

mudanças neste ramo, onde se continua a investir fortemente.

Estudos indicam que a utilização do computador pessoal em

casa se tem localizado na mesma divisão em que geralmente

também se encontra a televisão. Ou seja, muitos lares

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apresentam na sala tanto a televisão como o computador, o que

parece indicar que a convergência entre estes dois equipamentos

num outro que consiga de alguma forma concentrar as suas

funcionalidades pode ser uma realidade bem sucedida em

breve. Já existem testes práticos bem sucedidos no que diz

respeito a programas interactivos, nomeadamente a nível de

jogos on-line e comércio electrónico em tempo real (no meio dos

programas tradicionais). As redes de televisão por cabo têm sido

instrumentais nos testes no terreno e são pioneiras na aplicação

das tecnologias a que agora damos o nome de iTV (Televisão

Interactiva). Empresas dedicadas à infra-estrutura tecnológica de

suporte à iTV e empresas dedicadas à geração de conteúdos

programáticos especificamente pensados para iTV têm surgido

em muitos países, potenciados e animados pelos casos de

sucesso registados em países como o Reino Unido, onde

iniciativas como a SkyDigital têm obtido resultados muito

animadores que têm motivado o constante investimento nesta

área.

De uma maneira geral, o utilizador de um sistema de iTV tem

agora possibilidades que em plataformas unidireccionais de

difusão de conteúdos, como a TV tradicional, não são possíveis.

Por exemplo, a possibilidade de ver transmitidos determinados

programas, a horas definidas pelo utilizador (transmissão on-

demand). Durante um qualquer programa, o utilizador vai

poder ler mais sobre um determinado tópico que esteja a ser

falado ou debatido. Vai poder participar activamente e em

tempo real nas discussões que estiverem a ter lugar num

qualquer programa que lhe interesse. Para além disso, a

plataforma de iTV vai disponibilizar diversos interfaces para

aplicações de todas as naturezas: home-banking, email,

navegação pela internet, vídeo-chamadas, formação on-line com

vídeo bidireccional, eCommerce, portais de serviços (como o

Turismo), etc. Tal como os outros meios de acesso interactivo a

informação de Turismo (e não só), este não deve ser descurado

como novo canal de distribuição que é, até porque inúmeros

especialistas como Graham Cook (thomascook.com) têm

previsto uma curva de aprendizagem muito menor na iTV do

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que em outras tecnologias. O potencial de penetração do iTV no

mercado do Turismo é grande e prevê-se que o impacto se note

rapidamente nos próximos anos. Empresas como a IAC

(...��%*�*�2), detentoras de subsidiárias como a Expedia

(...��,3�%�*�2) ou a TripAdvisor

(...�-��,%3��+��*�2), já se estão a posicionar também na

iTV com projectos como a TVTravelShop (especificamente

direccionada para utilizadores de iTV). O conhecido grupo

LastMinute (www.lastminute.com) também já investiu em

parcerias com a SkyActive para disponibilizar os seus conteúdos

via iTV.

Entretenimento

Também na área do entretenimento se nota a força do processo

tecnológico de convergência e a tendência para mesmo nesta

área estarmos em contacto constante com outras pessoas. A

indústria do entretenimento (nas suas diversas facetas: música,

cinema, jogos, etc.) tem mantido a sua vitalidade e gerado

volumes de facturação espantosos. Neste últimos anos, uma

quantidade impressionante de formatos de música e vídeo

surgiram, novos suportes físicos para esses formatos foram

lançados, surgiram novas e revolucionárias plataformas de jogos

com capacidades de inter conectividade acompanhadas de

novos jogos que exploram as suas capacidades e potencial. Se

bem que a ligação desta área ao ramo do Turismo seja um pouco

menos óbvia do que outras, não deixa de ser no entanto

importante registar a tendência já que de certa forma ilustra

também uma mudança de costumes e hábitos por parte de uma

geração que consome em grandes quantidades tudo o que fôr

tecnologia. Isto pode indicar assim que o futuro do negócio do

Turismo (como o de outros) passará por compreender e ajustar o

negócio a este novo tipo de utilizador, habituado a aceder

eficientemente a todo o tipo de informação.

Os amantes da música têm hoje em dia a possibilidade de

usufruírem da sua música preferida em qualquer lugar já que

devido ao aparecimento de formatos digitais altamente

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comprimidos e a inúmeros equipamentos electrónicos portáteis

de reprodução de áudio e vídeo, estes podem transportar

consigo horas e horas de música em topo de qualidade. Os

equipamentos de reprodução podem opcionalmente permitir o

acesso à Internet para que o utilizador possa adquirir mais

música dos seus produtores preferidos a qualquer altura.

Adicionalmente, o equipamento permite a disponibilização de

informação adicional sobre a faixa que se está a ouvir ou mesmo

sobre o grupo ou artista que se encontra a actuar, já que alguns

desses equipamentos podem aceder a bases de dados na net

para recolha de informação geral. Alguns equipamentos podem

até reproduzir formatos vídeo, pelo que permitem a visualização

por exemplo de concertos ou mesmo filmes, em qualquer lugar e

altura. De notar que o ponto forte deste equipamento portátil

não é só a capacidade de comunicação wireless, o tamanho e

peso reduzidos e a qualidade de reprodução. A isto temos que

adicionar a capacidade de armazenamento insuspeita que chega

em certos modelos aos 20GB.

Dentro da área do entretenimento temos também as consolas de

jogos que cada vez mais se afirmam como uma referência de

sucesso e com uma abrangência global que gera volumes de

facturação na ordem dos biliões de dólares. A indústria dos

jogos electrónicos tem também gradualmente adquirido uma

nova faceta comunitária em que os jogos, devido à constante

evolução das comunicações, se desenrolam em ambientes

virtuais dos quais fazem parte jogadores que estão on-line e

distribuídos geograficamente. O binómio jogador/computador

ou jogador/consola ganhou uma nova dimensão. O inimigo que

estamos a abater pode ser a personagem de um jogador que está

on-line no outro lado do planeta. A equipa com quem estamos a

disputar um jogo de futebol pode estar a ser gerida por uma

pessoa real, um outro jogador. Os jogos são agora desenvolvidos

para tirar proveito de características inovadoras e que permitem

colaboração. Existem jogos em que podemos reunir uma equipa

de jogadores reais para jogar contra outra equipa de jogadores

reais (ou contra uma equipa controlada por inteligência artificial

se assim o preferirmos). A ideia geral é que certos jogos

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passaram a ganhar uma dimensão planetária e um realismo

adicional, pelo facto de, apesar de a acção se desenrolar num

plano imaginário e assim virtual, os personagens poderem de

facto reflectir decisões de jogo tomadas por humanos, o que

torna as coisas um pouco mais interessantes. Os produtores de

plataformas lançaram novos equipamentos estes últimos anos

que visam reflectir os avanços tecnológicos informáticos e de

comunicações. Adicionalmente, estão a dotar estas plataformas

de capacidades que visam a sua integração fácil com outros

acessórios e muitas têm também a capacidade de lidar com os

mais recentes formatos áudio e vídeo, pelo que apresentam uma

dupla funcionalidade: a de consola de jogos e equipamento de

reprodução multimédia. Por outro lado os produtores dos

próprios jogos conceberam jogos inovadores, cada vez mais

realistas, que aproveitam ao máximo as possibilidades das novas

plataformas. Se antes existiam comunidades de jogadores, agora

que os personagens ganharam uma dimensão humana mais

acentuada, esse fenómeno passou também a uma nova fase,

existindo mesmo jogos, nomeadamente os de estilo RPG (role-

playing) em que se formaram autênticos clãs, que chegam a

exibir características que mimetizam as relações sociais reais, por

exemplo, a colaboração espontânea para defesa do território. Do

sucesso retumbante desta indústria podemos tirar também

algumas conclusões sobre o perfil de utilizador que se configura

para o futuro e que é de um ávido consumidor de tecnologia,

habituado a lidar com comunicações e que vai exigir o acesso

rápido e eficiente a tudo. De registar também que os principais

operadores por trás desta indústria vêm de campos diversos

(Sony, Microsoft, Nintendo, entre outros).

1.4 .1 T IP OS DE CON E XÕ ES (EM REDE LOCAL OU À IN TERNE T)

Agora que falámos sobre quais os equipamentos mais recentes

que podem permitir ao utilizador chegar à informação, podemos

falar um pouco sobre as diferentes tecnologias de comunicação

que permitem a esses equipamentos estabelecer conexões entre

si ou com servidores de acesso à net. Não é objectivo deste

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documento uma incursão exaustiva aos pormenores técnicos

destas conexões e sim apenas dar uma ideia geral da diversidade

de conexões que existem.

De facto, hoje em dia, existem fundamentalmente 4 tipos de

suportes para conexões em rede e/ou ligações à Internet:

� Linha telefónica (fixa e móvel);

� Wi-Fi (wireless);

� Ethernet;

� Cabo (cable modem).

Há no entanto que registar também a existência de outros menos

vulgares e usados em situações muito específicas, como:

� Rede eléctrica

� Bluetooth

� Infravermelhos

� HomePNA

É também de registar que as configurações de rede adoptadas

por cada empresa ou particular podem combinar os diversos

métodos de conexão, dependendo da situação e/ou orçamento

disponível.

Linha telefónica (fixa)


telefónica são muito comuns

hoje em dia e destinam-se,

geralmente, a interligar

computadores distantes ou a

interligar duas ou mais redes

locais distantes entre si. As

ligações por linha telefónica

são mais vulgares no campo


telefónica são mais vulgares

no campo das redes

distribuídas e, claro, no

estabelecimento de ligações

à Internet.

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das redes distribuídas e, claro, no estabelecimento de ligações à

Internet. As conexões via linha telefónica podem ter naturezas e

características diversas, apesar de serem via o mesmo meio

físico, a linha telefónica. Existem as conexões analógicas (já

obsoletas) e as conexões digitais (ISDN ou ADSL). As conexões

ISDN (Integrated Services Digital Network) (ou RDIS, em

português) referem-se à utilização em simultâneo da mesma

cablagem telefónica para chamadas tradicionais de voz e

conexões de dados. A velocidade de transferência superior e a

possibilidade de vários tipos de utilizações em simultâneo são o

que faz o ISDN diferente das mais antigas conexões analógicas.

Uma tecnologia mais recente e mais poderosa é o ADSL (ou

apenas DSL). O ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line) é

uma ligação de alta velocidade (também chamada por vezes

“broadband”) que utiliza a mesma linha telefónica que o ISDN,

a maneira como o faz é que a torna distinta. Uma ligação à

Internet por ADSL é muito mais rápida do que uma ligação

ISDN.

Em redes empresariais, é comum ver ligações ADSL a suportar o

acesso da rede local à Internet. Na realidade, apesar de o tráfego

de entrada e saída em ligações ADSL serem assimétricos (ou

seja, a velocidade de entrada de dados é diferente da de saída) e

de a eficácia de entrega de informação nestas ligações variar ao

longo do tempo e conforme a distância ao fornecedor do serviço,

há muitas empresas que possuem servidores (geralmente pouco

críticos) disponíveis permanentemente a partir da Internet. Ou

seja, a ligação ADSL suporta não só o acesso de dentro para fora

como também o contrário, permitindo por exemplo o alojamento

de conteúdos web (a qualidade é no entanto algo duvidosa e

inconstante).

Em utilizações de cariz particular via linha telefónica, as ligações

analógicas e ISDN estão a cair em desuso, em prol das ligações

ADSL, mais rápidas e menos intrusivas no uso da linha

telefónica.

ISDN (Integrated Services

Digital Network) (RDIS, em

português): conexões que

referem-se à utilização em

simultâneo da mesma cablagem

telefónica para chamadas

tradicionais de voz e conexões de

dados

ADSL (Asymmetric Digital

Subscriber Line): é uma ligação

de alta velocidade (também

chamada por vezes “broadband”)

que utiliza a mesma linha

telefónica que o ISDN,

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Em viagem podemos eventualmente necessitar de ligar à

Internet. Se dispusermos de um modem ISDN portátil (externo,

USB, por exemplo) ou uma placa ISDN (interna) podemos usar

para isso o nosso portátil (ou qualquer outro equipamento com

essa capacidade) em qualquer sítio em que tenhamos disponível

uma linha telefónica (e se tivermos uma conta de acesso global

no nosso fornecedor de acesso à net). Quanto a ligarmos via

ADSL a coisa complica-se um pouco porque não existem

modems internos ADSL e os externos não são portáteis. O ADSL

não é portanto um modo de conexão muito apropriado para

comunicações em viagem.

Linha telefónica (móvel)

Escusado será falarmos da penetração de mercado que os

telemóveis tiveram ao longo dos anos. Na realidade tornaram-se

uma ferramenta de uso diário para a grande maioria das

pessoas. Em cerca de 80% de todos os países com sistemas de

comunicação móveis, a tecnologia de comunicações standard é o

GSM (Global Standard for Mobile). Lado a lado com esta

tecnologia temos o GPRS (General Packet Radio Service) que não

é mais do que o protocolo responsável agora pelas comunicações

GSM de dados. Até ao aparecimento do GPRS, as ligações à

Internet via GSM eram muito lentas, apesar de funcionarem

perfeitamente. Não eram no entanto muito práticas para

utilizações intensivas ou de grande volume de tráfego. Com o

surgimento do GPRS, as velocidades de transferência subiram

dos 9kbps até aos 115kbps, que não sendo uma velocidade

espectacular quando comparadas com outras tecnologias,

representa no entanto uma ferramenta já muito útil para quem

viaja e não só. Não esquecer que a rede GSM cobre praticamente

o mundo inteiro e sendo assim, se temos sinal no telemóvel, há

uma alta probabilidade de podermos aceder à Internet. Ainda

mais recentemente foram desenvolvidos esforços no sentido de

conceber/definir um novo standard de comunicação baseado no

GSM e ao qual foi dado o nome de UMTS (Universal Mobile

Telecommunications System). O UMTS é o (ainda só proposto)

standard de terceira geração (3G) destinado à transmissão em

GSM (Global Standard for

Mobile): tecnologia de

comunicações standard para

comunicações móveis.

GPRS (General Packet Radio

Service): protocolo responsável

agora pelas comunicações GSM

de dados.

UMTS (Universal Mobile

Telecommunications System):

O ainda só proposto standard de

terceira geração (3G) destinado à

transmissão em alta velocidade

de texto, voz digital, vídeo e

multimédia.

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alta velocidade de texto, voz digital, vídeo e multimédia. A

velocidade máxima pode atingir uns espantosos 2Mbps. O

UMTS ainda não está disponível de forma global mas como está

a ser patrocinado e apoiado por muitos dos maiores operadores

de comunicações do mundo, o futuro passará por estar

disponível em qualquer lado. A partir desse momento, o

utilizador do telemóvel (ou do portátil, se tiver uma placa

UMTS) vai poder dispor dos mesmos serviços, a alta velocidade

em qualquer lado, sejam suportados por sistemas terrestres ou

via satélite. Os telemóveis passarão a ser completa e

definitivamente 3G, ao contrário dos actuais que ainda lidam

com os sistemas novos e antigos, por uma questão de

portabilidade e compatibilidade.

Este tipo de comunicações é vocacionado fundamentalmente

para as necessidades de quem está em movimento, que assim

pode estar contactável e on-line em qualquer sítio. O viajante é

assim o utilizador típico e não ficando dependente do facto de

encontrar hotel com ligação à Internet ou algum hotspot. Para

onde leva o telemóvel (ou a placa UMTS), vai a sua ligação à net.

Não sendo muito direccionada a redes locais empresariais, está

no entanto a ganhar relevância para optimizar o desempenho de

recursos humanos em movimento no seio das empresas, por

exemplo, os comerciais, os técnicos em deslocações de apoio a

clientes, os motoristas de camião (ou outro tipo de frota), etc. A

nível de administração e outros cargos de gestão (e não só) que

necessitem estar sempre contactáveis também se nota uma forte

adesão a comunicações baseadas em UMTS.

Wi-Fi (wireless)

As redes Wi-Fi estão a ganhar gradualmente terreno no que diz

respeito ao estabelecimento de redes e conexões em geral. A

grande característica que a demarca de outras soluções é

obviamente o dispensar de cabos entre os equipamentos a

interligar, ou seja, a simplicidade de estabelecimento físico da

rede. Toda a comunicação é feita sem fios, por sinais de rádio,

daí o nome Wi-Fi (Wireless Fidelity). A rede mais simples que se

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pode imaginar deste tipo é constituída por apenas 2

computadores, cada um com uma placa de rede Wi-Fi.

Configurações muito comuns em empresas hoje em dia são

aquelas que se baseiam em redes locais Ethernet com um ponto

partilhado de acesso à Internet que estabelece ligações a esta por

Wi-Fi. Ou seja, os computadores comunicam localmente entre si

por Ethernet mas quando acedem à Internet fazem-no através de

um equipamento (PC vulgar com placa Wi-Fi ou equipamento

dedicado ao efeito, como um router) que estabelece a ligação via

Wi-Fi. Configurações de redes mais recentes ainda mas pouco

difundidas (devido a questões de segurança mas também pela

ainda pouca divulgação da própria tecnologia) podem ser as

totalmente suportadas por Wi-Fi. Ou seja, a própria rede local

comunica via Wi-Fi.

No caso do indivíduo que se encontre fora do seu local de

trabalho (em casa ou em viagem) e que disponha de uma placa

Wi-Fi, poderá aceder à Internet se estiver próximo de um

hotspot e dispuser de uma conta no fornecedor de acesso à

Internet que o mantém. Um hotspot é basicamente um

receptor/transmissor de rádio que é capaz de aceitar conexões

de até várias centenas de utilizadores Wi-Fi e possibilitar o seu

acesso à Internet. É também por vezes chamado de WAP

(Wireless Access Point). Como se trata de uma tecnologia

recente, há ainda relativamente poucos hotspots disponíveis mas

encontram-se com facilidade em grandes superfícies comerciais,

aeroportos, estações de comboios, bibliotecas e de uma maneira

geral em todas as grandes cidades e centros populacionais. Se

estivermos no raio de acção de um hotspot público mas não

dispusermos de conta de acesso, podemos sempre procurar um

cibercafé que suporte ligações Wi-Fi à sua rede local e por

intermédio desta poderemos aceder à Internet. Não é também

fora do vulgar encontrar hotéis com hotspots locais que

fornecem o serviço de acesso à net aos seus clientes.

Começa também a ser comum o estabelecimento de pequenas

redes locais nas próprias residências dos utilizadores. A

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configuração comum de uma destas pequenas redes caseiras é

existir um equipamento específico Wi-Fi que liga à Internet (via

Wi-Fi também ou usando um outro tipo de ligação como o

ADSL) e ao qual por sua vez podemos estabelecer ligações locais

com um PC ou um portátil que disponham de placas Wi-Fi. A

vantagem é evidente: podemos ter o router Wi-Fi na sala e andar

com o portátil pela casa sem perder a ligação à Internet e assim

podendo trabalhar em qualquer lado da casa, sempre sem fios,

desde que nos mantenhamos no raio de acção do router (que

varia de equipamento para equipamento mas que é geralmente

suficiente para cobrir a grande maioria das casas). Resta apenas

indicar que o router de que estamos a falar é basicamente um

hotspot caseiro.

Ethernet

As conexões Ethernet são ainda as mais populares quando se

fala de estabelecer redes de computadores (ou qualquer outro

tipo de equipamento terminal com capacidade de conexão).

Podem ser tão simples como 2 computadores, cada um com uma

placa de rede Ethernet e um cabo a ligá-los ou então muito

complexa, por exemplo no caso de grandes organizações com

milhares de computadores distribuídos geograficamente. As

conexões Ethernet são de longe as mais rápidas podendo

actualmente atingir os 100Mbps e não existe limite no que diz

respeito a computadores que podem operar numa rede Ethernet.

A dificuldade de configuração de uma destas redes vai

aumentando com a complexidade e dimensão geral da rede que

se pretende implementar. O custo associado varia também de

acordo com a proximidade (física) dos computadores a serem

interligados.

Do ponto de vista de acesso à Internet (a maior rede de todas), as

redes Ethernet podem ter pontos de conexão a esta que são

partilhados por todos os computadores que fazem parte desta. É

muito comum hoje em dia, nomeadamente em empresas, a

implementação de redes Ethernet locais. Nessas redes há

geralmente um equipamento (pode ser um computador vulgar

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com um modem ou um equipamento dedicado especificamente

à partilha de conexões, como um router) que é usado pelos

computadores da rede para acesso à Internet. Há assim neste

exemplo de configuração de rede (há muitas mais

possibilidades) uma rede local com um ponto de acesso à net,

que é partilhado pelos computadores que dela fazem parte. Esse

equipamento específico liga a rede local (neste caso, Ethernet) à

Internet, permitindo aos computadores locais acederem a todos

os conteúdos da web e restantes serviços. A conexão que o

equipamento de ligação à Internet efectua pode não ser, e

geralmente não é, suportada por Ethernet e sim por outros tipos

de conexão como o ADSL ou Wi-Fi.

No caso do indivíduo que se encontre em viagem e dispõe de

um portátil apenas com uma placa Ethernet, este deverá

procurar uma rede local Ethernet onde possa conectar, com a

ajuda de um cabo, o seu portátil. Hoje em dia, todos os

cibercafés dispõem de fichas locais para conexões Ethernet no

sentido de permitir o acesso a quem só dispuser dessa

tecnologia. Há também hotéis que dispõe de redes locais às

quais nos podemos conectar se tivermos uma placa de rede

Ethernet.

Cabo (cable modem)

Tendo sido concebida pensando originalmente nos utilizadores

caseiros que já dispunham de ligação por cabo para recepção

dos canais de televisão, este modo de conexão à Internet

transpôs também o seu âmbito para o mundo empresarial. As

ligações à Internet por Cable Modem, denominadas

vulgarmente como ligações por cabo, baseiam-se na utilização

de um modem específico que aproveita as frequências não

utilizadas no cabo de recepção dos canais de televisão para a

transmissão e recepção de dados. Este tipo de ligações compete

assim com outras como, por exemplo, o ISDN ou o ADSL.

Este tipo de ligações não tem nada de portátil, pelo que só tem

realmente sentido considerá-la para casa ou para empresas que

estejam a considerar ter também recepção de canais de televisão

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(ou não tenham acesso a outros modos de conexão na área onde

estão sedeados).

Outros:

WiMAX

O WiMAX é uma tecnologia de comunicações sem fios de longo

alcance, que não foi pensada para competir com o Wi-Fi mas sim

como complementar a este. O WiMAX aumenta o alcance do Wi-

Fi a uma escala muito superior. O Wi-Fi foi concebido para a

implementação de redes locais (LAN’s) enquanto o WiMAX foi

pensado para redes metropolitanas (MAN’s), sendo assim de

muito maior abrangência mas mantendo o modo de

funcionamento típico do Wi-Fi. Espera-se que a partir de 2006

esta tecnologia venha já incorporada em todos os novos

equipamentos portáteis, podendo assim os utilizadores destes

deslocar-se facilmente dentro de grandes zonas urbanas sem

nunca perder uma conexão de grande velocidade à Internet,

mesmo ao ar livre.

BlueTooth

BlueTooth é uma tecnologia para estabelecimento de

comunicações de curta distância entre equipamentos de

naturezas diversas, que podem ir dos PC’s aos PDA’s, passando

pelos SmartPhones e respectivos auriculares. As comunicações

BlueTooth são wireless (sem fios, portanto), funcionam numa

frequência standard de ondas rádio e pode ligar vários

equipamentos ao mesmo tempo, desde que estejam dentro do

limite de alcance (que é circular, até um máximo de 10 metros).

Apenas como curiosidade, o nome BlueTooth deriva de Harald

Bluetooth, rei da Dinamarca no século X e que conseguiu unir a

Dinamarca de então com parte da Noruega, implantando o

Cristianismo nessa zona do planeta.

UltraWideBand (UWB)

O UWB é uma tecnologia de comunicações sem fios, de curta

distância, tal como o BlueTooth, e complementa outras

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tecnologias de comunicações sem fios de maior alcance como o

Wi-Fi e o WiMAX. Esta tecnologia foi inicialmente desenvolvida

para comunicações seguras militares e foi recentemente liberada

para uso geral. É particularmente adequada para

estabelecimento de comunicações locais entre PC’s, telefones e

equipamento de electrónica de consumo em geral. O UWB lida

particularmente bem com aplicações que necessitem de uma

grande largura de banda, como por exemplo, streams de vídeo e

áudio. Como opera a um nível que outros sistemas interpretam

como ruído, não interfere com outros sistemas de rádio como

telefones móveis ou sem fios. Presentemente, está a haver uma

conjunção de esforços entre as associações para o

desenvolvimento do BlueTooth e as correspondentes do UWB, o

que se pensa poder resultar em breve num novo standard para

tecnologia sem fios de curto alcance e de grande velocidade.

Uma das possibilidades que se pensa que esta tecnologia poderá

vir a trazer é o equivalente wireless do interface USB. Já todos

estamos habituados ao interface USB dos periféricos (pelo

menos os mais recentes) que podem ser conectados e detectados

a qualquer altura, mesmo depois do PC estar ligado.

Impressoras e muitos outros periféricos usam este interface, que

é o mais bem sucedido e bem aceite de sempre. O UWB promete

uma nova geração USB, mas desta feita wireless. Ou seja, bastará

a qualquer equipamento com UWB, por exemplo, uma

impressora, estar próximo do nosso computador para poder ser

detectado e utilizado, numa ligação local com velocidades muito

semelhantes, senão superiores, a uma conexão por cabo USB.

Infravermelhos

Semelhante, em âmbito, aos BlueTooth, este tipo de meio de

comunicação entre equipamentos baseia-se num standard

denominado IrDA (Infrared Data Association) que assenta na

transmissão de um raio de luz de baixa frequência entre um

emissor e receptor capazes de interpretar as variações e assim

comunicar. O emissor e receptor devem ser colocados frente a

frente porque o raio de infravermelhos tem um único sentido e

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direcção. Este tipo de comunicação liga apenas 2 equipamentos

de cada vez.

HomePNA (Home PhoneLine Network)

No estabelecimento de redes, nomeadamente a nível de redes

locais caseiras, podemos considerar estabelecê-la com base na

cablagem telefónica local. Este sistema, denominado HomePNA,

é muito invulgar mas permite que equipamentos que

disponham de placas de rede que respeitem o protocolo HPNA

possam ser interligados usando a cablagem telefónica existente.

Por exemplo, se em casa, todos os compartimentos têm uma

ficha telefónica, podemos pôr computadores em vários sítios da

casa e estabelecer uma rede entre eles. É uma tecnologia muito

pouco comum mas existem no mercado muitos equipamentos

de produtores respeitados e muita documentação sobre como

implementar. A última revisão do protocolo por trás deste tipo

de redes, o HPNA 3.0, garante taxas de transferência de dados

localmente a chegar aos 128Mbps.

Rede eléctrica (Power Line Network)

Este tipo de redes é semelhante ao anterior mas com base na

cablagem eléctrica. É também bastante mais lento na

transmissão de dados, com taxas de apenas 14Mbps (registe-se

no entanto que a esmagadora maioria das vulgares placas de

rede Ethernet ainda são a 10Mbps – as mais recentes atingem já

os 100Mbps ou 1Gbps).

1.4 .2 IN TE R FACES DE S TINADOS AO C ON SUM ID OR FI NAL

Quando se fala de interfaces destinados ao consumidor final,

estamos a falar quase exclusivamente de interfaces web, ou seja,

websites. De uma maneira geral, podemos tentar (porque não é

um processo pacífico) estruturar os websites dentro das

seguintes categorias (sem nenhuma ordenação especial):

� - Websites institucionais (websites próprios de

companhias aéreas, hotéis, seguradoras, agências

de viagens, etc.);

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� - Websites de consolidadores (websites de venda

de oportunidades last-minute resultantes de

compras em bloco de inventário de risco);

� - Portais de viagens (websites de venda de

pacotes de viagens on-line, ou seja, agências

“virtuais” de viagens);

� - Websites de leilões (websites onde se leiloam

pacotes de viagem);

� - Websites “name your price” (websites que

misturam o conceito de agregação de informação

com a venda de serviços de Turismo onde

podemos definir o preço máximo de compra);

� -Websites agregadores (websites de pesquisa

automática que recolhem informação temática de

Turismo e que de uma maneira geral linkam essa

informação aos fornecedores de serviços com

sistemas de reservas);

� - Websites de organismos oficiais (websites onde

se pode encontrar informação oficial sobre as

zonas que pretendemos visitar);

� - Websites informativos (websites de informação

gerada não automaticamente, de cariz social, que

visam dar dicas/ajuda/ideias/documentação e

de uma maneira geral servir de plataforma de

interacção entre viajantes);

� - Motores de pesquisa, catalogadores e

indexadores (portais de informação generalistas e

que abordam também questões ligadas a

Turismo).

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O problema nesta classificação é que apesar de contribuir com

alguma ordenação, ainda que básica, dos tipos de websites, não

representa a 100% a realidade na Internet. O facto é que muitos

websites não pertencem apenas a uma destas categorias e sim a

várias. E de website para website, mesmo reduzindo o nosso

âmbito para os websites de Turismo, regista-se que cada um

deles pertence a várias categorias e estas nem sempre coincidem

entre si. Sendo assim é difícil por vezes conseguir posicionar

claramente cada website, mesmo restringindo a nossa

observação a uma área de actividade única, como o Turismo. Por

exemplo, não é invulgar que websites agregadores sejam

também consolidadores ou websites de hotéis tenham também

leilões ou ainda websites de companhias aéreas oferecerem

pacotes de viagens integrados…

1.5 O Turismo como a actividade económica mais globalizada

A expressão “globalização” refere-se de uma forma geral, ao

crescente fluxo de bens, serviços e capital que se regista a nível

mundial. Por outro lado, muito por influência da tecnologia,

“globalização” significa também que se está a observar um

esbatimento (no sentido prático) dos obstáculos e dificuldades

que normalmente se apresentam nos relacionamentos entre

países. Estes, numa política de globalização, tendem a passar

para segundo plano considerações e decisões individuais em

prol de uma economia global e assim mais abrangente. Esta

mudança de postura obriga inevitavelmente a ajustes internos

em cada sector económico, por vezes muito significativos, que

não sendo efectuados, fazem com que os sectores em questão

corram o risco de perder competitividade face aos seus

equivalentes mundiais, relevância face aos outros sectores da

sua economia nacional e de uma forma geral estagnar. A

indústria do Turismo esteve (e está ainda) também a passar por

este tipo de ajustes, sendo no entanto já considerada uma

actividade económica das mais globalizadas. O Turismo é hoje

em dia o principal sector económico em muitos países e é o de

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maior crescimento, a nível mundial, em termos de receitas e

criação de postos de trabalho.

O sector turístico está inegavelmente ligado às tecnologias de

informação e comunicação em geral e à Internet em particular.

Para além de outras

implicações isto significa que

entre o comprador e o

produto estão agora apenas

alguns clicks de distância, o

que contribui para um

aumento do desejo de compra

e um reforço psicológico da


transacção que vai efectuar. O

sector turístico é hoje em dia

considerado um dos mais

globalizados em virtude,

precisamente, da

disponibilidade de

informação e da facilidade

com que se pode aceder a ela.

Da conjugação destes factores

com outros como por exemplo

a redução exponencial do

custo de transporte que se tem

vindo a verificar (em

particular, como já vimos, na

indústria de transportes

aéreos) resulta uma

combinação singular de

características que muito poucas outras indústrias exibem. O

sector turístico é dos poucos em que se podem observar padrões

onde o consumidor compra sem ver, paga antes de consumir e

para usufruir do bem (ou serviço) tem que se deslocar para junto

deste. Sendo assim, podemos assumir que os consumidores de

Turismo podem ser originários de um qualquer país ou zona

geográfica, o que significa que o mercado alvo do sector do








comprador e o produto

estão agora apenas alguns

clicks de distância, o que

contribui para um aumento

do desejo de compra e um

reforço psicológico da


transacção que vai efectuar �

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Turismo é, basicamente, toda a gente. Mas se todos esses

potenciais consumidores conseguem aceder a toda a informação

que querem e precisam para tomar decisões e investir o seu

dinheiro, então também temos que aceitar o facto de que todos

os outros mercados são nossos concorrentes. O mercado de

potenciais consumidores é global mas a oferta a que estes estão

expostos também o é. Soa um pouco ameaçador mas é, de

qualquer forma, um facto incontornável: o Turismo é agora,

mais do que nunca, um negócio global. E como negócio global

que é, mesmo ao nível regional (de menor abrangência) é

afectado por muito do que acontece no mundo. Terrorismo,

surtos de doenças, flutuações do preço de combustíveis,

conflitos armados, tensões políticas, grandes eventos

desportivos, fenómenos naturais de larga escala, etc., tudo

influencia de uma forma ou outra o sector turístico. Poder-se-ia

pensar que o facto de este sector estar sujeito a tantos factores de

influência externa o tornasse particularmente instável ou de

alguma forma menos sólido e apelativo mas, na realidade, não.

Confere-lhe de facto uma natureza fluida e altamente mutável

mas dá-lhe também uma resistência notável a contrariedades e

problemas. Os anglo-saxónicos dizem mesmo que a indústria

turística é a mais resistente (“resilient”) do mundo. Nada a pára,

tal é a sede das pessoas de viajar, conhecer e experimentar coisas

novas. E essa sede, nutrida e potenciada pela tal abundância de

informação e facilidade na sua obtenção, faz com que certos

eventos mundiais possam ser contrabalançados, atenuando

eventuais impactos mais nefastos. Sempre que eventos de

alguma magnitude ocorrem, isso afecta os fluxos de Turismo

internacionais e as economias individuais de cada país

envolvido no processo. E isto pode acontecer por influência

directa do evento em si (por exemplo, os fluxos acrescidos de

Turismo associado a eventos desportivos como o campeonato

mundial de futebol) ou como consequência indirecta destes (por

exemplo, a afluência de turistas à Tailândia no período posterior

ao maremoto que assolou a região em Dezembro de 2004).

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O Turismo está intimamente relacionado com todos os eventos

que afectam cada país, de forma positiva ou negativa, país este

entendido como entidade única e individual mas acima de tudo

como parte integrante de uma comunidade internacional

(mesmo mundial) com a qual mantém laços de inúmeras

naturezas (relações comerciais, diplomáticas, estratégicas,

económicas, políticas…). Todos os factores que afectem

significativamente um determinado país, afectarão

inevitavelmente a comunidade em que este está inserido. Sendo

assim, tem havido esforços por parte dos organismos

internacionais no sentido de fazer convergir para um nível

também internacional a organização, gestão e implementação do

sector do Turismo, que é assim abordado como uma actividade

mundial e que afecta toda a

gente. Este processo envolve

grandes ajustes por parte de

todos os envolvidos e tem

gerado muita controvérsia. A

natureza rápida da economia

mundial obriga, como já se

disse, o Turismo a efectuar

uma adaptação rápida a uma

nova situação, a novas

maneiras de trabalhar, ou seja,

uma nova realidade. O facto

de cada vez mais o Turismo

ser visto como recurso

estratégico fundamental por

parte dos governos de cada país impulsiona-os a efectuar

grandes investimentos em infra-estruturas, marketing e

formação de forma a valorizar e potenciar o que cada país tem

para oferecer. No entanto, o desenvolvimento do Turismo é

visto muitas vezes como apenas uma ferramenta para a

promoção da actividade económica geral de cada país e que se

reflecte em todos os sectores deste. Cada governo tenta melhorar

e explorar ao máximo cada foco potencial de interesse turístico,

tentando fomentar a criação de postos de trabalho, aumentar

A natureza rápida da

economia mundial obriga,

como já se disse, o Turismo

a efectuar uma adaptação

rápida a uma nova situação,

a novas maneiras de

trabalhar �

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receitas e atrair investimento estrangeiro. Mas a forma como isto

é feito pode ter consequências pesadas a nível ambiental e

mesmo social que inevitavelmente acabarão por se reflectir a

nível económico também. Questões como “sustentabilidade”,

“biodiversidade”, “direitos humanos”, “ética no Turismo”,

“responsabilidade social” e “acentuação de desigualdades”

passam a estar na ordem do dia. No sentido de se tentar

estabelecer uma plataforma para que se possam colher os

proveitos de uma indústria considerada “em vias de mudança e

crescimento” (MSNBC, Newsweek) tentando minimizar

impactos menos positivos, organismos como o WTTC (“World

Travel and Tourism Council”) e o WTO (“World Tourism

Organization”) têm vindo a desenvolver esforços para definição

de estruturas e princípios de trabalho para o sector do Turismo

que definam directivas e políticas gerais.

Como o WTTC publicou, esta estrutura é estratégica para

assegurar que o fenómeno do Turismo funcione para toda a

gente. A “Blueprint For New Tourism”, como foi apelidada a

sua abordagem, promove o Turismo como uma parceria, com

resultados consistentes que compatibilizam as necessidades das

diversas economias, autoridades (locais e regionais) e

comunidades locais com as dos profissionais da área. As 3

directivas fundamentais a implementar, de acordo com a infra-

estrutura proposta pelo WTTC, são:

� os governos aceitarem e reconhecerem o sector

do Turismo como uma prioridade de topo;

� encontrar um equilíbrio entre o negócio, as

pessoas, a cultura e o ambiente e finalmente;

� a procura em conjunto de soluções de

crescimento e prosperidade de longo termo.

O Turismo, caso não seja planeado e gerido responsavelmente,

pode ter uma influência negativa a nível cultural, ambiental e

social. No entanto, segundo o WTO, este pode e deve ser uma

ferramenta valiosíssima a favor das comunidades locais, criando

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postos de trabalho, gerando valor, combatendo a pobreza e de

uma forma geral contribuindo para a qualidade de vida das

comunidades. Nesse espírito, o WTO tem contribuído ao longo

dos anos para as políticas das Nações Unidas, incentivando o

Turismo sustentável e responsável como forma de combate à

pobreza, particularmente no que diz respeito a países pouco

desenvolvidos ou em vias de desenvolvimento. Nesse sentido

criou por exemplo a Fundação ST-EP (“Sustainable Tourism –

Eliminating Poverty”) que visa até 2015 atrair investimentos no

valor de 100 milhões de dólares para financiar 5000 projectos

específicos. O WTO encara também o Turismo como uma forma

de reforçar laços amistosos entre as nações, o que contribui para

um ambiente de estabilidade e paz, elemento fundamental para

o progresso e desenvolvimento.

1.6 A necessidade imperiosa de factores de especificidade e diferenciamento

Já tivemos oportunidade de ver que no sector do Turismo se

estão a verificar enormes mudanças a todos os níveis e uma das

consequências é que hoje em dia se torna muito difícil para um

consumidor conseguir identificar factores de clara diferenciação

entre todos os potenciais fornecedores, que são geralmente

muitos. Temos assim em perspectiva um cenário de

diferenciação negligenciável que já marcou fortemente, por

exemplo, as LCA’s (“low cost airlines”). Sendo assim, se no

passado poderiam eventualmente não ter um papel tão

preponderante e crucial, as estratégias de marketing são agora

um dos factores chave, mesmo críticos, para o sucesso de uma

qualquer actividade na área do Turismo. Hoje em dia não só o

produto deve ser trabalhado a nível de imagem de forma a

explorar e expor as suas características próprias distintas como

também se deve trabalhar no sentido de se conseguir uma

diferenciação menos palpável, ao nível do domínio subjectivo e

psicológico dos corações e mentes do consumidor (Madigan

Pratt, ...�2%3�<%�,�%--�*�2). A combinação destes factores

numa estratégia de marketing bem elaborada deve resultar na

percepção por parte dos consumidores das diferenças do nosso

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produto relativamente aos outros. E aí chegamos a uma

vantagem competitiva.

Posicionamento

Segundo Pratt, mais do que tecnologia de ponta para chegar ao

consumidor da maneira correcta tem que haver uma clara e

subjacente preocupação com o posicionamento da marca. O

posicionamento da marca adiciona um objectivo intangível às

campanhas de marketing, procurando que todos os produtos,

quaisquer que eles sejam, sejam avaliados de uma forma já de

inicio diferente pelo simples facto de existirem debaixo do

“guarda-chuva” de confiança e respeito de uma marca bem

posicionada. O posicionamento não é só a descrição do nosso

produto ou a identificação do nosso mercado-alvo ou mesmo o

slogan da nossa campanha. O conceito é um dos mais básicos no

campo do marketing e é também a mais básica declaração de

estratégia da empresa. O posicionamento estabelece as bases e

directivas pelas quais se vão guiar os processos de

comercialização e mesmo desenvolvimento do produto. Para se

atingir o posicionamento correcto há no entanto que considerar

vários factores:

Compreender a concorrência

Quem é a nossa concorrência? Geralmente não é a que pensamos

e sim a que os nossos clientes pensam que é. Neste campo a

percepção de concorrência dos nossos clientes é muito mais

importante do que a nossa. Os nossos concorrentes são todos

aqueles a quem o nosso cliente se pode dirigir para adquirir todo

o tipo de serviços de Turismo que de outra forma poderiam ser

fornecidos por nós. Não cometer o erro de achar que a

concorrência são só os fornecedores dos mesmos serviços que

prestamos. Ter em mente que o cliente pode optar por produtos

substitutos, cujos fornecedores são assim nossos concorrentes

também.

Identificação de pontos de diferença

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Identificar os pontos em que o nosso produto é

significativamente diferente dos outros é por vezes difícil. No

entanto, não nos devemos limitar a listar todas as características

possíveis e imaginárias do nosso produto, o que geralmente é

feito na maioria das brochuras de Turismo. De uma maneira

geral, aquilo a que queremos dar ênfase é ao benefício específico

que queremos que o nosso cliente fixe em mente quando opta

por nós. Por exemplo, se queremos focar a excelente

gastronomia do restaurante do hotel, devemos dar ênfase a esse

pormenor específico e não listar tudo e mais alguma coisa. Os

clientes que procuram hotéis com bons restaurantes vão

seleccionar entre aqueles que focaram esse factor e ignorar hotéis

que incluíram essa característica numa lista de muitas outras

características.

Mercado-alvo

Quem queremos que sejam os nossos clientes? A definição do

nosso mercado-alvo deve ter em consideração os pontos de

diferença mais precisos e persuasivos que identificámos no

nosso produto. Depois definimos qual deles permite atingir o

maior mercado possível de potenciais clientes. Deve haver a

preocupação de seleccionarmos um mercado-alvo ao qual

possamos apelar facilmente com os nossos mais objectivos

pontos de diferença. Se o mercado-alvo fôr demasiado grande,

corremos o risco de não conseguir apelar a todos com os pontos

de diferença que nos são mais significativos e que nos

diferenciam dos restantes produtos.

Conceito (“rationale”)

Depois de ter a concorrência, os pontos de diferença e o

mercado-alvo definidos, podemos passar ao desenvolvimento

do conceito. Isto implica a definição de propriedades e

características do nosso produto que suportam o nosso

posicionamento. Basicamente é a descrição do conceito geral do

produto e permite explicar o benefício que oferecemos.

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Declaração de posicionamento

Agora precisamos sublimar numa única declaração todo o

conceito do nosso produto para que toda as pessoas envolvidas

no marketing compreendam o posicionamento e o usem para

publicitar o produto. Por exemplo, uma declaração de

posicionamento que a Madigan Pratt ajudou as Ilhas Cayman a

definir é “Para os viajantes sofisticados, as Ilhas Cayman são a

experiência de férias num clima quente que providencia o

máximo em relaxamento”. A ideia era que os potenciais clientes

associassem as férias nas Ilhas Cayman ao conceito simples de

relaxamento, que está na base de muitas decisões de viagem.

Gestão do relacionamento com clientes (CRM)

Tal como Pratt indica, os pontos de diferença do produto e o

nosso posicionamento de marca são essenciais para o sucesso.

No entanto, hoje em dia, outros factores menos tangíveis são

igualmente importantes para nos diferenciarmos dos restantes

concorrentes e dos seus produtos. Trata-se do processo de

entender o cliente, saber como este procede a uma decisão de

compra, o que influencia essa decisão e quais os factores de

relacionamento que o mantém nosso cliente no futuro. Trata-se

de gerir efectivamente um relacionamento com o cliente que visa

apelar a um sentido de lealdade por parte deste. Grandes

corporações em todo o tipo de actividades, estão a agora a

transferir a sua actuação para um modo de negócio menos

centrado na transacção única e de elevada rentabilidade para a

gestão de um relacionamento contínuo com o cliente ao longo do

qual se podem efectuar muitas transacções. O nome do jogo é

agora a gestão de relações e não a de transacções. Conforme se

vão procedendo a transições para situações por exemplo em que

o cliente tem um cartão da empresa que lhe dá vantagens na

compra de serviços ou então em vez de pagar por compra

subscreve o serviço pagando um montante determinado fixo por

mês há todo um conjunto de informação sobre o cliente que as

empresas vão descobrindo e analisando e à qual antes não tinha

acesso porque a interacção com o cliente se resumia na maior

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parte dos casos a uma transacção apenas. Fidelizando o cliente

com estratégias que o motivam a comprar sempre os nossos

produtos consegue-se também saber que tipo de produtos este

tem mais tendência a adquirir, em que alturas, quais são os

gostos pessoais, as características de serviço que mais lhe

agradam, em que tipo de canal de distribuição prefere recolher

informação e efectuar aquisições, etc. Toda esta informação

permite às empresas conhecer melhor os clientes, de forma

quantitativa e qualitativa e assim prever o seu comportamento

de consumo. Isto consegue-se com uma combinação de

estratégias de marketing e tecnologia. O objectivo é claro:

aumentar a relevância e uso dos produtos e serviços de uma

empresa. As empresas que conseguem com sucesso estabelecer a

transição para este tipo de modo de operar são o que se pode

chamar de empresas realmente centradas no consumidor.

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Notas Explicativas e Enquadramento Os utilizadores principais do projecto vertente são os

profissionais do sector de turismo no país. São dezenas de

milhar de portugueses, cujo trabalho diário e conhecimento de

causa são essenciais ao sucesso do Turismo nacional.

Outro grupo de utilizadores relevante, embora em número

naturalmente muito mais reduzido, são os gestores e quadros

superiores de gestão e organização de empresas, entidades e

projectos do sector do Turismo.

Finalmente, no âmbito dos “utilizadores intermédios”, refira-se

que este projecto deverá ser um instrumento de trabalho indis-

pensável para:

� as entidades formadoras portuguesas, públicas e

privadas, que promovem acções de formação no

âmbito da formação em Sistemas de Informação

e em Tecnologias de Informação e Comunicação,

graças ao contributo de um instrumento

inovador e adaptado às necessidades de

formação concretas destes profissionais,

contribuindo para a consolidação e evolução dos

perfis de formação, na perspectiva do seu

permanente ajustamento ao mercado de

emprego;

� as empresas, nomeadamente as de média e

grande dimensão, que apresentem no seu

portfólio actividade turística ou que sirvam

empresas e entidades do sector, que possuem

aqui uma forma de melhorar a qualidade dos

seus serviços, no quadro da utilização de

instrumentos inovadores e adaptados às suas

reais necessidades de formação;

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� as entidades reguladoras do sector do Turismo

(câmaras municipais, Regiões de Turismo, etc.) e

de classe (associações empresariais e de

profissionais), que possuem normalmente a

obrigação estatutária de proporcionar

oportunidades de formação.

Área Profissional abrangida: códigos CIME 812 e 811. Sector

Económico: CAE 55 e 63.

Nível de formação ou qualificação profissional correspondente:

níveis de habilitação profissional 4 e 5.

Caixa: Padrões de Referência definidos pelo Conselho das Comunidades Europeias:

Nível 1 Execução de um trabalho simples implicando um nível elementar de conhecimentos técnicos e capacidade práticas. Nível 2 Execução de uma actividade bem determinada implicando a capacidade de utilização de instrumentos e técnicas com ela relacionadas. Nível 3 Execução de um trabalho técnico implicando responsabilidades de enquadramento e coordenação. Nível 4 Execução autónoma de um trabalho técnico implicando responsabilidades de concepção e/ou de direcção e/ou de gestão. Nível 5 Execução autónoma de uma actividade profissional assalariada ou independente, implicando o domínio dos fundamentos científicos da profissão.

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Este curso enquadra-se nos níveis 4 e 5, sendo a saída igual à

entrada, ou seja não é suficiente para que um formando de nível

4 possa progredir para o nível 5.

Objectivos Pedagógicos

Este recurso didáctico permitirá aos formandos:

� Contextualizar as implicações organizacionais da

utilização cada vez mais ubíqua da Internet, quer

para efeitos de acesso pelos/aos consumidores,

como aos fornecedores e colaboradores,

sobretudo em organizações e/ou realidades em

que a dispersão geográfica é uma realidade (o

que é frequente no caso do Turismo) e as

implicações dos avanços tecnológicos mais

prementes e/ou previsíveis;

� Enquadrar a formação proposta no recurso

disponível online;

� Explorar temas importantes, apenas aflorados

online;

� Perceber as grandes linhas de orientação,

prioridades e pontos de vista dos principais

textos publicados sobre esta temática;

� Destacar conceitos e sínteses mais importantes.

Competências a adquirir pelos formandos:

COMP E TÊNCIAS GLOBAI S:

Os formandos deverão adquirir competências a nível da

transposição, interpretação, aplicação e análise de

conhecimentos, e, ainda, a nível da avaliação (crítica interna e

externa) no que respeita a Internet enquanto plataforma de

publicação, de pesquisa e investigação, de negócio, tendo em

conta:

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� As características e consequências da competiti-

vidade global provocada pela existência da

Internet;

� As possibilidades proporcionadas pelas

características de B2C das aplicações Internet;

� As funções cada vez mais frequentes de B2B para

baixar custos de procurement;

� O uso de plataformas B2E para melhorar a

produtividade dos colaboradores e a eficiência

das relações entre entidades e a sua força de

trabalho;

� Os desafios que o futuro próximo apresenta para

o negócio turístico;

� A necessidade e os conceitos essenciais ligados à

formalização das estratégias de SI/TI.

COMP E TÊNCIAS ES PEC ÍF ICAS:

Os formandos deverão adquirir competências a nível de

conhecimentos essenciais de terminologia, dos critérios, e

princípios associados às implicações da Internet na realidade do

negócio turístico:

� A necessidade imperiosa de desenvolver e

promover vantagens competitivas o mais claras

possíveis

� Principais conceitos, aspectos e preocupações

associados com B2C, B2B e B2E no caso do

Turismo

� Um mundo onde todos os destinos concorrem

entre si


conhecimento das convenções, tendências, critérios e métodos e

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princípios associados aos principais desafios tecnológicos do

futuro próximo:

� Especulações mais realistas (em princípio!)

� Consequências previsíveis e políticas de actuação

aconselháveis

� O advento do wireless e da verdadeira

omnipresença da Internet

� As diversas plataformas de acesso e a

necessidade de gestão de conteúdos através de

sistemas apropriados

� As estratégias de fidelização

� Os interfaces com diferentes sistemas de modo a

expor ao máximo a oferta, do modo mais

optimizado possível

� A evolução dos sistemas de informação

geográfica, sua vulgarização e critérios de

inclusão

Ainda deverão adquirir, relativamente a esses conteúdos,

competências a nível de transposição, interpretação e aplicação.


conhecimento das convenções, tecnologias aplicáveis,

tendências, critérios e métodos e princípios associados à

concepção, análise e discussão do Plano Estratégico de Sistemas

de Informação.

� O uso da Internet no quadro de um PESI

� Principais características de um Plano de

Arquitectura de Sistemas de Informação

� Custos envolvidos

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Especificações de Carácter Técnico

A Bibliografia (bem como uma Colecção de Apontadores

Online) é outro recurso, independente, deste projecto. A

resolução dos exercícios propostos vai junta ao Guia do

Formador (portanto, enquanto participante, deverá solicitar

esses elementos ao formador). A Lista de Outros Auxiliares

Didácticos Complementares e Conjunto de Instrumentos de

Avaliação não é aplicável.


Recurso Didáctico: Componente nº3 de 3, Produto Didáctico nº5

de 6: As Implicações da Internet na Realidade do Negócio

Turístico e os Desafios Tecnológicos do Futuro Próximo –

Manual do Participante

Autores: Bruno Espinha, Carlos Trindade, Pedro Leite Fragoso






Um projecto da CNS Aveiro – Companhia Nacional de Serviços

Lda. com o apoio financeiro do POEFDS (co-financiamento do

Estado Português e da União Europeia, através do FSE)

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As Implicações da Internet na Realidade do Negócio Turístico e os

Desafios Tecnológicos do Futuro Próximo

BIBLIOGRAFIA


CNS AVEIRO LDA.

Av. Dr. Lourenço Peixinho, 20 – 4º

3800-159 AVEIRO

Tel. +351 234 420 828

Fax +351 234 381 769

[email protected]

www.CNS.pt


2

Indíce Introdução e Objectivos, página 2

Bibliografia, página 4

Ficha Técnica, página 15


3

Introdução e Objectivos A questão dos desafios tecnológicos enfrentados no futuro próximo pelas instituições ligadas ao

turismo é certamente um dos aspectos mais relevantes da sua actuação. Embora o assunto vá

tratado nas aulas, é importante proporcionar um acervo de obras de investigação e análise que

complementem os conteúdos proporcionados e se substanciem em veículos e caminhos de

exploração sistemática e estudo futuro. Nesse sentido, é nossa intenção proceder à compilação

de obras não só norte-americanas, mas também brasileiras e europeias – e de entre estas, tentar

identificar obras espanholas, por dois motivos: porque se trata da competição turística mais

clara para Portugal, pelo que se torna importante conhecer o ponto de vista dos espanhóis; e

porque serão fontes acessíveis. Parece-nos importante, para a relevância global do projecto, que

se tenha em condição a atribuição de condições que permitam uma investigação séria das fontes

bibliográficas disponíveis e a respectiva selecção e compilação.

Incluímos assim uma selecção de recursos publicados sobre esta temática. Os critérios de

inclusão de referências serão os seguintes:

Obras e artigos “de fundo” considerados como mais relevantes pelo autor do

projecto e equipa de produção, nomeadamente em termos da sua importância

concreta numa época específica;

Obras e sobretudo artigos estimulantes ou mesmo polémicos sobre o tema,

publicados desde o ano 2000;

Selecção de textos de investigação e análise.

Desafios Tecnológicos: Bibliografia


4

Bibliografia (ordem alfabética1) Birritteri, Anthony

Online Reservations a Lifting Experience: But high-tech is just part of corporate travel attractions : An article from: New Jersey Business

Editor: New Jersey Business & Industry Association (2000)

Esta obra retrata temas como a disponibilidade de vôos, “pricing” e “amenities”

– estas são preocupações em ordem de importância que empresas observam

quando efectuam reservas.

Buhalis, Dimitrios; Costa, Carlos

Tourism Business Frontiers, First Edition : consumers, products and industry (Tourism Futures)

Editor: Butterworth-Heinemann (2005)

ISBN: 0750663774

A contínua expansão da indústria do turismo torna-se cada vez mais complexa

e requer o entendimento de todos os temas a ela ligados para ultrapassar as

fronteiras do futuro.

Collier, Marsha

Ebay For Dummies

Editor: For Dummies (2004)

ISBN: 0764556541

Esta obra explica o modelo de negócio do eBay e o seu impacto nos mercados

de compradores e vendedores.

1 Ordem alfabética pelo apelido do primeiro autor creditado


5

Cooper, Chris

Turismo Princípios e Prática

Editor: Bookman (2001)

ISBN: 857307843X

A reunião de cinco grandes especialistas faz deste um livro-texto indispensável

para os alunos de turismo. A obra reúne princípios teóricos e exemplos práticos

para melhor abordar cinco grandes tópicos: demanda turística; destinação

turística; a actividade do turismo; marketing para o turismo; o futuro do

turismo.

Crilley, Gary

A case for benchmarking customer service quality in tourism and leisure services. : An article from: Journal of Hospitality and Tourism Management

Editor: Thomson Gale (2005)

Este artigo relata um estudo de uma propriedade zoológica Australiana que

providenciou uma análise de todos os seus clientes adultos podendo assim

tomar melhores decisões de gestão do seu negócio de lazer.

Cunningham, Michael J.

B2B Business to Business: Como implementar estratégias de E-Commerce entre empresas

Editor: Campus (2001)

ISBN: 8535207201

A Internet tem mudado tudo nos negócios e o B2B é uma aplicação muito

valiosa nesse novo espaço. Nós agora temos um meio que nos permite fazer

tantas coisas que estamos literalmente limitadas apenas pela imaginação. A

Internet, como um meio de negócios entre empresas, é ilimitada e nos permite

progredir em segundos, e não em meses, dias ou horas. Ela serve não apenas

para distribuição, mas também como uma infra-estrutura que fornece novos

métodos de comunicação e colaboração.

Demaio, Harry B.

B2B and Beyond: New Business Models Built on Trust

Editor: John Wiley & Sons (2001)

ISBN: 0471054666

Um guia detalhado sobre relações de negócio B2B (“Business to Business”).


6

Driscoll, Margaret; Carliner, Saul

Advanced Web-Based Training: Adapting Real World Strategies in Your Online Learning

Editor: Pfeiffer (2000)

ISBN: 0787969796

Esta obra retrata todos os aspectos ligados à formação pela Internet, ou

“e-learning” – desde a componente operacional à estratégia.

Echelbarger, Dennis M.

E-commerce. B2B. Portals. Vortals. Intellectual capital. Knowledge assets. Transnational. Dot.com. Shared services. E-finance. E-services. : An article from: Leader's Edge

Editor: Michigan Association of CPAs (2000)

Este artigo retrata todos os avanços tecnológicos que impactam o negócio

“online”.

Elliott, Steve

Electronic Commerce: B2C Strategies and Models


ISBN: 0471487058

Uma obra completa sobre o comercio electrónico e as estratégias e modelos

operacionais de “Business to Consumer” (B2C).

Global Industry Analysts

Internet/Online Travel Reservations

Editor: MarketResearch.com (2001)

Este relatório analisa o mercado Norte-americano de Reservas de Viagens pela

Internet/”Online”.

González, Emilio J.

Alfonso Castellano: director general de Lastminute.com: "veremos fusiones entre proveedores y agencias 'on line'".(comentarios sobre el sector turístico español)

Editor: Difusora de Informacion Periodica, S.A. (2004)

Este artigo relata o LASTMINUTE.COM e como conseguiu sobreviver a “bolha”

das tecnologias e atravessou muitos projectos de Internet.


7

Gouveia, José; Magalhães, Alberto

Redes de Computadores - Locais e Wireless

Editor: FCA Editora (2005)

ISBN: 9727224733

Sendo a área de redes de computadores bastante alargada e acompanhada de

um surgimento contínuo de novas tecnologias, esta obra vem certamente ao

encontro das necessidades de muitos utilizadores domésticos, autodidactas e

estudantes. Este livro demonstra o funcionamento das redes a nível local e

alargado e respectivos protocolos (TCP/IP), utilizando vários meios físicos,

onde se destacam as redes sem fios (wireless), muito em voga actualmente, as

ligações “bluetooth” entre PCs e telemóveis e a configuração de “routers” a

partir de um sistema Linux.

Hitz, Martin

Information and Communication Technologies in Tourism 2006 : Proceedings of the International Conference in Lausanne, Switzerland, 2006

Editor: Springer (2006)

ISBN: 321130987X

Uma oportunidade única de partilhar o conhecimento com investigadores sobre

os sectores de viagens e turismo no que respeitam as tecnologias de informação

e comunicações.

Jenkins, Tom; Glazer, David; Schaper, Hartmut

Enterprise Content Management Technology: What You Need to Know

Editor: Open Text Corporation (2004)

ISBN: 0973066253

Esta obra explora os controlos de qualidade e melhorias de produtividade como

resultado da utilização de sistemas de gestão de conteúdos.


8

Lockwood, A.

Turismo e Hospitalidade no Século XXI

Editor: Manole (2003)

ISBN: 8520414133

A obra discute temas actuais e traz previsões baseadas em pesquisas sobre o

trabalho e o lazer, os padrões de vida da população mundial e o fluxo do

turismo internacional de cada continente. Apresenta importantes análises sobre

diversos sectores do turismo e da hospitalidade, como transportes, cruzeiros

marítimos, timeshare, marketing, organismos nacionais de turismo, complexos

turísticos etc. Também aborda o futuro das atracções turísticas e as tendências

mercadológicas.

Medlik, S.; Lockwood, Andrew

Tourism and Hospitality in the 21st Century


ISBN: 0750656271

Esta obra retrata os desafios e o futuro dos sectores de Turismo e Hospitalidade

nos próximos tempos.

Neef, Dale

e-Procurement: From Strategy to Implementation

Editor: Financial Times Prentice Hall (2001)

ISBN: 0130914118

Esta obra discute os mercados electrónicos de B2B (“Busines to Business”), ou

os chamados “marketplaces”, e os processos de “e-procurement”.

Nevalainen, Alec

The E-Business Dictionary: EDI, Supply Chain, and E-Procurement Terminology

Editor: Rockbend Books Llc (2003)

ISBN: 0971320322

Uma referência completa sobre os processos de EDI, cadeia de fornecimento e o

“e-procurement” omnipresentes no “E-Business”.


9

Norton, David P.; Kaplan, Robert S.

Organização Orientada para a Estratégia: Como as empresas que adoptam o Balanced Socrecard prosperam no novo ambiente de negócios

Editor: Campus (2000)

ISBN: 8535207090

Ao propor um referencial prático de eficácia comprovada, que incorpora toda a

experiência resultante de fecundos estudos de casos, este livro ajuda a resolver

uma questão de gestão importantíssima - não basta formular a estratégia,

também é preciso fazê-la funcionar no dia-a-dia.

Novelli, Marina

Niche Tourism, First Edition: Contemporary issues, trends and cases


ISBN: 075066133X

Esta obra retrata o “Turismo de Nicho” – uma das áreas de maior expansão no

sector do turismo.

Oliveira, Wilson

CRM e E-Business

Editor: Edições Centro Atlântico (2000)

ISBN: 9728426291

O CRM não é uma moda que irá desaparecer em pouco tempo. A gestão eficaz

do relacionamento com os clientes será um dos principais factores de

diferenciação competitiva nos próximos anos. A tecnologia permite-nos pensar

em ambientes CRM eficazes, mas por si só não será suficiente. Precisamos de

redesenhar processos e profissões.

Page, Stephen

Tourism Management, First Edition : Managing for Change


ISBN: 0750657529

Uma obra provocadora sobre a gestão turística e o seu desenvolvimento

continuo.


10

Peiperl, Maury A.

Getting 360-Degree Feedback Right

Editor: Harvard Business Review (2001)

Esta obra retrata o facto de que desde uma década que o”360-degree feedback”

tem revolucionado o desempenho da gestão.

Pender, Lesley; Sharpley, Richard

The Management of Tourism

Editor: Sage Publications Ltd (2004)

ISBN: 0761940227

Esta obra retrata os conceitos, filosofias e praticas de gestão no negócio do

turismo.

Reis, Carlos

Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação

Editor: Presença (2000)

ISBN: 9722317083

Esta obra retrata as principais características de um plano estratégico de

sistemas de informação e os métodos para o seu desenvolvimento.

Ritchie, J. R. Brent

Travel, Tourism, and Hospitality Research : A Handbook for Managers and Researchers

Editor: Wiley (1994)

ISBN: 0471582484

Esta obra divulga as últimas metodologias de investigação, estatísticas e

técnicas relevantes à indústria de Turismo e Hospitalidade.

Rutherford, Denney G.

Hotel Management and Operations


ISBN: 0471370525

Esta obra apresenta uma visão do “mundo real” sobre todos os aspectos

associados à operação e gestão hoteleira.


11

Sanchez, Ron

Knowledge Management and Organizational Competence

Editor: Oxford University Press (2003)

ISBN: 0199259283

A reflexão de gestão nos dias de hoje é centrada em dois campos: Gestão do

conhecimento e a aproximação baseado na competência à gestão estratégica.

Sanchez-Segura, Maria-Isabel

Developing Future Interactive Systems

Editor: Idea Group Publishing (2004)

ISBN: 1591404118

Esta obra retrata os sistemas interactivos e o seu desenvolvimento.

Segan, Sascha

Priceline.com For Dummies

Editor: For Dummies (2004)

ISBN: 0764575929

Esta obra divulga o modelo de negócio do Priceline.com e como o mesmo

impacta o seu utilizador e os seus vendedores de serviços de viagens.

Semer-Purzycki, Jeanne

Practical Guide to Fares & Ticketing

Editor: Thomson Delmar Learning (2000)

ISBN: 076681582X

Esta obra completa retrata a indústria de viagens e os processos de venda de

bilhetes.

Sharples, Liz

Food Tourism Around The World, First Edition : Development, Management and Markets


ISBN: 0750655038

Esta obra retrata a indústria de Alimentação turística, o seu desenvolvimento,

gestão e mercados.


12

Shook, Robert L.

Jackpot! Harrah's Winning Secrets for Customer Loyalty


ISBN: 0471263230

Esta obra ensina como criar lealdade no cliente podendo gerir o negócio com

mais prazer.

Sterne, Jim

Customer Service on the Internet: Building Relationships, Increasing Loyalty, and Staying Competitive


ISBN: 0471382582

Esta obra retrata os mercados competitivos se serviços onde a qualidade e a

eficácia são disponibilizados 24 horas por dia, 7 dias por semana e 365 dias por

ano.

Sungsoo, Pyo

Benchmarks in Hospitality and Tourism

Editor: Haworth Hospitality Press (2003)

ISBN: 0789019140

O objective deste relatório é a revisão do conceito de “benchmarking” com

ênfase nos seu pontos forte e deficiências abordando assim os métodos que

podem ser aplicados aos destinos e empreendimentos turísticos.

Sweeney, Susan

Internet Marketing for Your Tourism Business: Proven Techniques for Promoting Tourist-Based Businesses over the Internet

Editor: Maximum Press (2004)

ISBN: 1885068476

Esta obra retrata os métodos de promoção turística baseados no modelo

Internet.


13

Taylor, David; Terhune, Alyse

Doing E-Business: Strategies for Thriving in an Electronic Marketplace


Este livro divulga os conceitos, ideias e técnicas que permitem a implementação

e a gestão do comércio electrónico e do “E-Business”.

Theobald, William F.

Global Tourism


ISBN: 0750677899

A pressão nos governos locais e nacionais para o rápido desenvolvimento do

seu potencial turístico para confrontar as exigências e produzir resultados, traz

a necessidade de planear cuidadosamente os impactos humanos e ambientais

do desenvolvimento turístico.

Tse, David; Viswanath, Pramod

Fundamentals of Wireless Communication

Editor: Cambridge University Press (2005)

ISBN: 0521845270

A última década via muitos desenvolvimentos na camada física das

comunicações em fios. Esta obra retrata essa evolução e princípios.

Wober, K. W.

Benchmarking in Tourism and Hospitality

Editor: CABI Publishing (2002)

ISBN: 0851995535

O “Benchmarking” é uma “buzzword” da última década que descreve o

método de comparar empresas diferentes, através da medição de várias

variáveis de desempenho e objectivos.


14

E-Business para Turismo: Guia Prático para Destinos e Empresas Turísticas

Editor: Bookman (2003)

ISBN: 8536301740

Este texto, originalmente produzido pela Organização Mundial de Turismo,

fornece orientações práticas para organizações e empresas envolvidas com o

sector turístico e interessadas em trabalhar com o comércio electrónico.


15


Recurso Didáctico: Componente nº3 de 3, Produto Didáctico nº3 de 6: As Implicações da

Internet na Realidade do Negócio Turístico e os Desafios Tecnológicos do Futuro Próximo –

Bibliografia

Autoria: Miguel Vasco Cruz






Um projecto da CNS Aveiro – Companhia Nacional de Serviços Lda. com o apoio financeiro do

POEFDS (co-financiamento do Estado Português e da União Europeia, através do FSE)

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16

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17

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Fax +351 234 381 769

[email protected]

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mailto:[email protected]

http://www.cns.pt/


2

Índice 1 GERAL .............................................................................................................................................4 2 ACESSO A INFORMAÇÃO .....................................................................................................4

2.1 CONEXÕES ..............................................................................................................................4 2.2 GIZMOS ...................................................................................................................................8

3 B2B-B2C ......................................................................................................................................11 3.3 RESERVAS ON-LINE .............................................................................................................12

4 COMPETITIVIDADE/QUALIDADE .................................................................................12 5 CRM-ERP .....................................................................................................................................12 6 ECONOMIA/GLOBALIZAÇÃO/SUSTENTABILIDADE...........................................13 7 ENQUADRAMENTOS GERAIS ...........................................................................................14 8 LAST-MINUTE TRAVEL ........................................................................................................14 9 LEGISLAÇÃO/CÓDIGOS DE ÉTICA ...............................................................................15 10 LOW-COSTS (SOBRE) ..........................................................................................................15

10.4 GURUS ...................................................................................................................................15 10.5 LCAS .....................................................................................................................................15 10.6 LOW-COSTS DE TRANSPORTE TERRESTRE ..........................................................................16

11 MARKET ORIENTATION......................................................................................................16 12 MARKETING/ESTRATÉGIAS.............................................................................................17

12.7 FIDELIZAÇÃO.........................................................................................................................17 13 ORGANISMOS...........................................................................................................................18

13.8 POSTOS DE TURISMO ...........................................................................................................19 13.9 REGIÕES DE TURISMO .........................................................................................................19

14 TECNOLOGIA ............................................................................................................................19 14.10 CONTENT MANAGEMENT ...................................................................................................19 14.11 INFORMAÇÃO GEOGRÁFICA ...............................................................................................20 14.12 WIRELESS ..........................................................................................................................21

15 TURISMO CULTURAL ............................................................................................................21 16 WEBSITES DE DISTRIBUIÇÃO E INFORMAÇÃO ...................................................21

16.13 AGÊNCIAS DE VIAGENS.....................................................................................................21 16.14 AGGREGATORS...................................................................................................................21 16.15 COMPANHIAS AÉREAS .......................................................................................................23 16.16 CONSOLIDATORS ...............................................................................................................28 16.17 GDS - GLOBAL DISTRIBUTION SYSTEMS .......................................................................34 16.18 HOTÉIS ...............................................................................................................................34 16.19 NAME YOUR PRICE ............................................................................................................35 16.20 RENT-A-CARS....................................................................................................................36 16.21 SEGUROS DE VIAGEM........................................................................................................36 16.22 WEBSITES DE INFORMAÇÃO .............................................................................................36

17 YIELD MANAGEMENT - REVENUE MANAGEMENT ................................................39 17.23 MODELO DE GESTÃO .........................................................................................................39 17.24 TECNOLOGIA ......................................................................................................................40


3

Desafios Tecnológico: Links

Introdução e Objectivos Como se disse no ponto equivalente a este do Produto Didáctico nº3 relativo a esta componente

(sobre a “bibliografia” no sentido clássico, i.e. em papel), existe um acervo relevante e

documentado em fontes bibliográficas sobre as implicações profundas da Internet na reorga-

nização estrutural de empresas e outras entidades. É no entanto mais complicado identificar

referências a contributos disponíveis online, sobretudo quando são particularmente relevantes

para o caso da “indústria da paz” – o Turismo. Acontece que algumas das mais relevantes con-

tribuições sobre este assunto só estão disponíveis online e seria lamentável não se levar a cabo

um trabalho de investigação cuidado que permitisse identificar e organizar as contribuições

mais relevantes disponíveis online, portanto com um acesso mais fácil, imediato, e barato – visto

ser gratuito –, que fontes bibliográficas “clássicas”.

Incluímos assim uma selecção dos recursos publicados online sobre esta temática. Os critérios

de inclusão de referências serão os seguintes:

Contributos “de fundo”, independentemente da sua data de publicação,

disponíveis em sites que dão alguma garantia de estabilidade de conteúdos;

Contributos relevantes, estimulantes ou polémicos, publicados online desde o

ano 2000;

Selecção de textos de investigação e análise, publicados na Web, sob a égide de

entidades importantes no que respeita este tema.


4

Links

1 Geral

Consumer Reports WebWatch -- Conferences Travel Research Review

http://www.consumerwebwatch.org/dynamic/conferences-travel-research.cfm

SARS conspiracy theory - Wikipedia, the free encyclopedia

http://en.wikipedia.org/wiki/SARS_conspiracy_theory

Severe Acute Respiratory Syndrome - Wikipedia, the free encyclopedia

http://en.wikipedia.org/wiki/SARS

Strategic behaviour, barriers to entry and barriers to mobility

http://www.unige.ch/cyberdocuments/theses2001/HuberH/these.html

Terrorism - Wikipedia, the free encyclopedia

http://en.wikipedia.org/wiki/Terrorism

2 Acesso a Informação

Merry Convergence Christmas

http://www.businessweek.com/magazine/content/04_51/b3913080_mz054.htm

2.1 Conexões

Connecting to the Internet when traveling

http://www.thetravelinsider.info/roadwarriorcontent/internetconnecting.htm

Free ISPs - get free dialup access to the Internet!

http://www.freecenter.com/dialup.html

Howstuffworks

http://computer.howstuffworks.com/framed.htm?parent=question372.htm&url=http://www.je

t.net/isdn/isdnintro.html

Howstuffworks How Home Networking Works

http://computer.howstuffworks.com/home-network1.htm

Howstuffworks How Internet Infrastructure Works

http://computer.howstuffworks.com/internet-infrastructure.htm

Howstuffworks How Modems Work

http://computer.howstuffworks.com/modem.htm

Howstuffworks How WAP Works

http://computer.howstuffworks.com/wireless-internet.htm

http://www.consumerwebwatch.org/dynamic/conferences-travel-research.cfm

http://en.wikipedia.org/wiki/SARS_conspiracy_theory

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http://computer.howstuffworks.com/modem.htm

http://computer.howstuffworks.com/wireless-internet.htm


5

Interact Mobile - document centre - glossary

http://computer.howstuffworks.com/framed.htm?parent=question372.htm&url=http://www.je

t.net/isdn/isdnintro.html

Mobile Handset Statistics

http://www.w2forum.com/p/mobile_handset_statistics/80/

Quocirca - Business and IT Analysis

http://www.quocirca.com/articles_st_mapps.htm

Resources Position Papers

http://www.umts-

forum.org/servlet/dycon/ztumts/umts/Live/en/umts/Resources_Papers_index

2.1.1 ADSL

ADSL, Broadband and Wireless Hardware Frequently Asked Questions

http://www.dsl-warehouse.co.uk/faq.asp

Howstuffworks How DSL Works

http://computer.howstuffworks.com/dsl.htm

New Computer Users Connecting laptop to ADSL

http://www.experts-exchange.com/Hardware/New_Users/Q_20603378.html

2.1.2 Bluetooth

Howstuffworks How Bluetooth Works

http://electronics.howstuffworks.com/bluetooth.htm

The Official Bluetooth® Wireless Info Site

http://www.bluetooth.com/index.asp

2.1.3 Cable

Cable Modems Information About High Speed Internet and Broadband Access

http://www.cable-modem.net/

Howstuffworks How Cable Modems Work

http://computer.howstuffworks.com/cable-modem.htm

2.1.4 Ethernet

Howstuffworks How Ethernet Works

http://computer.howstuffworks.com/ethernet.htm

http://computer.howstuffworks.com/framed.htm?parent=question372.htm&url=http://www.jet.net/isdn/isdnintro.html

http://www.w2forum.com/p/mobile_handset_statistics/80/

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http://www.umts-forum.org/servlet/dycon/ztumts/umts/Live/en/umts/Resources_Papers_index

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http://www.bluetooth.com/index.asp

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http://computer.howstuffworks.com/cable-modem.htm

http://computer.howstuffworks.com/ethernet.htm


6

2.1.5 GPRS

GSM World - What is GPRS

http://www.gsmworld.com/technology/gprs/intro.shtml

Pesquisa Google defineGPRS

http://www.google.pt/search?hl=pt-PT&lr=&oi=defmore&q=define:GPRS

2.1.6 HomePNA

HomePNA

http://www.homepna.org/

HomePNA.Com

http://www.homepna.com/

Howstuffworks How Phone-line Networking Works

http://computer.howstuffworks.com/phone-network1.htm

2.1.7 Infravermelhos

Welcome to IrDA

http://www.irda.org/

2.1.8 Power Line

HomePlug Powerline Alliance -- HomePage

http://www.homeplug.org/en/index.asp

Howstuffworks How Power-line Networking Works

http://computer.howstuffworks.com/power-network.htm

Intellon Home Page

http://www.intellon.com/

2.1.9 Ultra Wide Band (UWB)

Bluetooth, UWB Groups Converge

http://www.enterpriseitplanet.com/networking/news/article.php/3502896

MultiBand OFDM Alliance

http://www.multibandofdm.org/

Pesquisa Google defineUltra Wideband

http://www.google.pt/search?hl=pt-PT&lr=&oi=defmore&q=define:Ultra+Wideband

Ultra-Wideband (UWB) Technology, Technology & Research at Intel

http://www.intel.com/technology/comms/uwb/

http://www.gsmworld.com/technology/gprs/intro.shtml

http://www.google.pt/search?hl=pt-PT&lr=&oi=defmore&q=define:GPRS

http://www.homepna.org/

http://www.homepna.com/

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http://www.google.pt/search?hl=pt-PT&lr=&oi=defmore&q=define:Ultra+Wideband

http://www.intel.com/technology/comms/uwb/


7

Ultrawidebandplanet.com - The Source for UltraWideBand Business and Technology

http://www.ultrawidebandplanet.com/

UWB Forum

http://www.uwbforum.org/

WiMedia Alliance - Home Page

http://www.wimedia.org/en/index.asp

wireless_pb

http://www.intel.com/technology/comms/uwb/download/wireless_pb.pdf

wirelessusb

http://www.intel.com/technology/comms/uwb/download/wirelessusb.pdf

2.1.10 UMTS

UMTS - a Whatis.com definition - see also Universal Mobile Telecommunications

Service

http://searchnetworking.techtarget.com/sDefinition/0,,sid7_gci213688,00.html

UMTS Digital Cellular

http://www.cellular.co.za/umts.htm

UMTS Forum What is UMTS

http://www.umts-

forum.org/servlet/dycon/ztumts/umts/Live/en/umts/What+is+UMTS_index

2.1.11 Wi-Fi

3G AmericasUnifying the Americas through Wireless Technology

http://www.3gamericas.org/English/Technology_Center/umts.cfm

Cingular Wireless

http://www.cingular.com/indexb

Howstuffworks How WiFi Works

http://computer.howstuffworks.com/wireless-network.htm

Wi-Fi Alliance index

http://www.weca.net/OpenSection/index.asp

Wi-Fi Planet - The Source for Wi-Fi Business and Technology

http://www.wi-fiplanet.com/special/index.php/11041

2.1.12 WiMAX

WiMAX - Broadband Wireless Access Technology

http://www.intel.com/netcomms/technologies/wimax/index.htm

http://www.ultrawidebandplanet.com/

http://www.uwbforum.org/

http://www.wimedia.org/en/index.asp

http://www.intel.com/technology/comms/uwb/download/wireless_pb.pdf

http://www.intel.com/technology/comms/uwb/download/wirelessusb.pdf



http://www.cellular.co.za/umts.htm

http://www.umts-forum.org/servlet/dycon/ztumts/umts/Live/en/umts/What+is+UMTS_index

http://www.3gamericas.org/English/Technology_Center/umts.cfm

http://www.cingular.com/indexb

http://computer.howstuffworks.com/wireless-network.htm

http://www.weca.net/OpenSection/index.asp

http://www.wi-fiplanet.com/special/index.php/11041

http://www.intel.com/netcomms/technologies/wimax/index.htm


8

WiMAX Forum - WiMAX Home

http://www.wimaxforum.org/home

2.2 Gizmos

MSN Special - Mobile Lifestyles Guide

http://special.msn.com/tech/mobile.armx

2.2.1 Acessórios

Virtual Devices

http://www.virtualdevices.net/

2.2.2 Audio-Video

Apple - iPod

http://www.apple.com/ipod/

Photo 1 of 4 New forms for iPod rivals CNET News.com

http://news.com.com/Photo+5+of+5+New+forms+for+iPod+rivals/2009-1040_3-

5430539.html?tag=nl

Slide Show How iPods Rivals Stack Up

http://images.businessweek.com/ss/05/04/ipod04142005/source/index_01.htm

2.2.3 Computadores de Bordo

CarTFT.com - Power Up Your Car. Your CarPC supplier !

http://www.cartft.com/

KarPC.com - 12 Volt Computers and Xenarc LCD Touch Screen Monitors

http://store.karpc.com/

2.2.4 GPS

The AVIC-X1R

http://www.pioneer.co.uk/uk/products.jsp?category=morethannavigate&category_id=61&taxo

nomy_id=25

2.2.5 IVIS - In-Vehicle Information Systems

Driver Information Systems

http://www.fhwa.dot.gov/tfhrc/safety/dis.htm

http://www.wimaxforum.org/home

http://special.msn.com/tech/mobile.armx

http://www.virtualdevices.net/

http://www.apple.com/ipod/

http://news.com.com/Photo+5+of+5+New+forms+for+iPod+rivals/2009-1040_3-5430539.html?tag=nl

http://images.businessweek.com/ss/05/04/ipod04142005/source/index_01.htm

http://www.cartft.com/

http://store.karpc.com/

http://www.pioneer.co.uk/uk/products.jsp?category=morethannavigate&category_id=61&taxonomy_id=25

http://www.fhwa.dot.gov/tfhrc/safety/dis.htm


9

Driver Performance with In-Vehicle Information Systems

http://www-2.cs.cmu.edu/~bej/driving/

FlexRay - The communication system for advanced automotive control applications

http://www.flexray-group.com/index.php

HITACHI Automotive Systems

http://www.hitachi.co.jp/Div/apd/en/index.html

Hitachi Groups Initiatives Regarding Trends in Vehicle Information Systems

http://www.hitachi.com/rev/field/electronics/2015628_12856.html

HITACHI GLOBAL Home

http://www.hitachi.com/

Motorola, Inc. - Motorola Automotive

http://www.motorola.com/automotive/

Nexiq Technologies - diagnostic and telematics products

http://www.nexiq.com/

Nissan and Suzuki team up on in-car information systems - 06-23-03

http://www.detnews.com/2003/autosinsider/0306/24/autos-199882.htm

Real-Time Traffic Systems Market Research Report from ABI Research

http://www.abiresearch.com/products/market_research/Real-Time_Traffic_Systems

2.2.6 Jogos

IGDA Online Games SIG - Main

http://www.igda.org/online/

Nintendo

http://www.nintendo.com/home

Playstation.com - Global Splash

http://www.playstation.com/

Xbox.com Culture Select

http://www.xbox.com/pt-pt/cultureSelectLanding.htm

2.2.7 PDAs - Personal Digital Assistants

Howstuffworks How PDAs Work

http://electronics.howstuffworks.com/pda.htm

2.2.8 SmartPhones

BlackBerry

http://www.blackberry.com/

http://www-2.cs.cmu.edu/%7Ebej/driving/

http://www.flexray-group.com/index.php

http://www.hitachi.co.jp/Div/apd/en/index.html

http://www.hitachi.com/rev/field/electronics/2015628_12856.html

http://www.hitachi.com/

http://www.motorola.com/automotive/

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http://www.blackberry.com/


10

Research In Motion

http://www.rim.com/

Smart Phones, Smarter Partnership

http://www.businessweek.com/technology/content/mar2005/tc20050323_1827_tc024.htm

Welcome to palmOne, formerly Palm, Inc. - Select a Destination

http://www.palmone.com/

2.2.9 TV Interactiva

AdventureTV.com offers Interactive Travel Video Experience with iExplore, Inc.

http://www.adventuretv.com/Services/press_iexplore.htm

BBC - Digital TV - Interactive TV

http://www.bbc.co.uk/digital/tv/

BBC - Digital TV - Interactive TV - What you're missing

http://www.bbc.co.uk/digital/tv/missing.shtml

BroadbandBananas Interactive TV Videos

http://www.broadbandbananas.com/

Digisoft.tv interactive television applications - Homepage

http://www.digisoft.tv/

Fun To Phone Solutions Ltd.

http://www.fun2phone.com/index.php?pageid=18

Interactive TV for Travel

http://www.genesys.net/giliqpc_0401.pdf

INTERACTIVE TV TODAY

http://www.itvt.com/etvwhitepaper.html

lastminute.com interactive TV booking solutions

http://www.lastminute.com/lmn/pso/catalog/Category.jhtml?CATID=96080

Media Visions - Interactive TV Reports

http://www.media-visions.com/itv.html

Press Release

http://mediacentre.telewest.co.uk/phoenix.zhtml?c=76808&p=irol-

newsArticle&t=Regular&id=588913&

TRIPinfo.com - Index to USA Travel Sites - The Most Trip Information

http://www.tripinfo.com/ITM/Articles2005/ITM895.html

What Is Interactive Television

http://www.whitedot.org/issue/iss_story.asp?slug=shortSpyTV

http://www.rim.com/

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11

3 B2B-B2C

ABCs of B2B - E-Business Research Center - CIO

http://www.cio.com/ec/edit/b2babc.html

ADM Brasil -Sites oferecem e-commerce para fidelizar clientes

http://www.admbrasil.com.br/e_clientes.htm

AECE - Asociación Española de Comercio Electrónico

http://www.aece.org/comisiones.asp

B2C ecommerce e-commerce software Multi site commerce -

http://www.aceflex.com/usa/products/aceflexpro.asp

Business 2.0 Business News, Technology News, Innovation

http://www.business2.com/b2/

Business-to-consumer electronic commerce - Wikipedia, the free encyclopedia

http://en.wikipedia.org/wiki/Business-to-consumer_electronic_commerce

Creating An Electronic Marketplace For Tourism

http://www.innovations-report.de/html/berichte/kommunikation_medien/bericht-25635.html

Darwin Executive Guides - Business to Consumer

http://guide.darwinmag.com/technology/ebusiness/b2c/

Disintermediation - Wikipedia, the free encyclopedia

http://en.wikipedia.org/wiki/Disintermediation

E-Business resources articles, interviews, reviews, journals

http://www.managementfirst.com/e_business/

Home Page - www.visiteuropeancities.info

http://quovadis.wu-wien.ac.at/

IFITT.org

http://www.ifitt.org/

ijcai2003werthner

http://dietorecs.itc.it/Papers/ijcai2003werthner.pdf

Program - eTourismCenter

http://www.etourism-

center.at/index.php?option=com_content&task=view&id=42&Itemid=69&lang=en

Reintermediation - Wikipedia, the free encyclopedia

http://en.wikipedia.org/wiki/Reintermediation

Shopping around the web Economist.com

http://www.economist.com/surveys/displayStory.cfm?story_id=285518

The ABCs of B2C - E-Business Research Center - CIO

http://www.cio.com/ec/edit/b2cabc.html

The official site of European Cities Tourism

http://www.europeancitiestourism.com/templates/Page.aspx?id=774

http://www.cio.com/ec/edit/b2babc.html

http://www.admbrasil.com.br/e_clientes.htm

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http://www.cio.com/ec/edit/b2cabc.html

http://www.europeancitiestourism.com/templates/Page.aspx?id=774


12

The Travel Web - Cover Story - Express Travel & Tourism

http://www.expresstravelandtourism.com/200505/coverstory01.shtml

Tourism - The Retail Travel Services Industry In Transition

http://strategis.ic.gc.ca/epic/internet/indsib-tour.nsf/en/qq00022e.html

TourMIS

http://tourmis.wu-wien.ac.at/

What's been successful in B2C

http://www.bricklin.com/b2csuccess.htm

3.3 Reservas On-line

Arturai

http://www.arturai.com/nm_quemsomos.php?id=120&ID_ORG=118&DumpCach=43fbc40dd80

f5&m_flash=1

Online Travel Booking Guidelines

http://www.serco.com/Images/Online Travel Booking Guidelines_tcm3-2243.pdf

4 Competitividade/Qualidade

CUSTOMER EVALUATIONS OF TOUR OPERATORS RESPONSES

http://www.nottingham.ac.uk/ttri/pdf/2002_5.pdf

MEASURING COMPETITIVENESS IN THE TRAVEL AND TOURISM INDUSTRY


SERVICE FAILURE AND SERVICE RECOVERY IN TOURISM : A REVIEW


SERVICE QUALITY AND COMPETITIVENESS IN THE HOSPITALITY SECTOR


Tourism Competitiveness: Price and Quality (2004/12)


5 CRM-ERP

CRM in European Low Cost Airlines - Topic Powered by Infopop

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http://www.bonhams.com/

Cabral Moncada Leilões

http://www.cabralmoncadaleiloes.pt/

Canal-leiloes

http://www.canal-leiloes.com.pt/

Christie's - Home Page

http://www.christies.com/home_page/home_page.asp

e-bay.com

http://www.e-bay.com/

Leiria e Nascimento

http://www.leiria-e-nascimento.pt/

miau.pt

Tudo se vende, Tudo se compra! - Leilões, Vendas e Classificados de Informática, Telemóveis,

Automóveis, Audio, Electrónica , Coleccionáveis, Desporto, Viagens e muitos outros

http://www.miau.pt

Palácio do Correio Velho

http://www.pcv.pt/

QXL.com

http://www.qxl.com/

Sotheby's - Welcome

http://search.sothebys.com/

Yahoo! Auctions

http://auctions.yahoo.com/

16.16.6.3 Sobre...

7 Tips For Selling On eBay - eBay Selling Tips to Help You Sell on eBay Successfully

http://sbinfocanada.about.com/cs/onlinebusiness/a/ebaysellingtips.htm

eBay Case Study Managing the Digital Enterprise

http://digitalenterprise.org/cases/ebay.html

eBay Holiday Sales - 10 Ways to Increase eBay Holiday Sales

http://sbinfocanada.about.com/od/onlinebusiness/a/ebayholidaysale.htm

Marketing Strategy - Sell To Your Target Market

http://sbinfocanada.about.com/cs/marketing/a/targetmarket.htm

Online Travel Auctions

http://www.budgettravelonline.com/bt-

dyn/content/article/2006/02/08/AR2006020801519.html

http://www.bonhams.com/

http://www.cabralmoncadaleiloes.pt/

http://www.canal-leiloes.com.pt/

http://www.christies.com/home_page/home_page.asp

http://www.e-bay.com/

http://www.leiria-e-nascimento.pt/

http://www.miau.pt/home.html

http://www.pcv.pt/

http://www.qxl.com/

http://search.sothebys.com/

http://auctions.yahoo.com/

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http://www.budgettravelonline.com/bt-dyn/content/article/2006/02/08/AR2006020801519.html


34

Selling on eBay Case Study

http://sbinfocanada.about.com/od/onlinebusiness/a/ebaycasestudy.htm

Selling on eBay Case Study - Lessons For Selling on eBay

http://sbinfocanada.about.com/od/onlinebusiness/a/ebaycasestudy_2.htm

16.16.6.4 Websites com leilões de turismo

Portal TAP Portugal

http://www.tap.pt/portal/v10/PT/jsp/leilao/salaLeilao.jsp

16.17 GDS - Global Distribution Systems

A Sabre Geek GDS Deregulation

http://www.acemakr.com/online/2004/07/gds_deregulatio.html

Inside C July 2004 Archives

http://www.insidec.com/mt/archives/2004/07/

Overseas Airline Consolidators

http://www.transitionsabroad.com/publications/magazine/0005/overseas_airline_consolidator

s.shtml

Travel Agents Increasing Their Use of Both The GDS and Internet ...

http://www.travelclick.net/includes/getpub.cfm/HEDNA-

TA_use_of_GDS__Int108Oct03040358.pdf?pub_id=1868

16.17.1 Tecnologia

SCS Solars - SpeedRes™

http://www.solars.com/Solars.BIZ/speedres.html

Together we can achieve more

http://www.cendanttds.com/galileo/

Welcome to Amadeus.com

http://www.amadeus.com/

Welcome to Sabre Holdings

http://www.sabre-holdings.com/

Worldspan Home Page

http://www.worldspan.com/home.asp?fPageID=2

16.18 Hotéis

Edinburgh Hotels from B2C Worldwide Hotels

http://www.b2c-edinburgh-hotels.com/

http://sbinfocanada.about.com/od/onlinebusiness/a/ebaycasestudy.htm

http://sbinfocanada.about.com/od/onlinebusiness/a/ebaycasestudy_2.htm

http://www.tap.pt/portal/v10/PT/jsp/leilao/salaLeilao.jsp

http://www.acemakr.com/online/2004/07/gds_deregulatio.html

http://www.insidec.com/mt/archives/2004/07/

http://www.transitionsabroad.com/publications/magazine/0005/overseas_airline_consolidators.shtml

http://www.travelclick.net/includes/getpub.cfm/HEDNA-TA_use_of_GDS__Int108Oct03040358.pdf?pub_id=1868

http://www.solars.com/Solars.BIZ/speedres.html

http://www.cendanttds.com/galileo/

http://www.amadeus.com/

http://www.sabre-holdings.com/

http://www.worldspan.com/home.asp?fPageID=2

http://www.b2c-edinburgh-hotels.com/


35

Hilton Hotels Home

http://www.hilton.com/en/hi/index.jhtml

Hyatt.com Luxury Hotels and Resorts Hyatt Hotels and Resorts

http://www.hyatt.com/corporate/index.jhtml

Vila Galé

http://www.vilagale.pt/

16.19 Name Your Price

16.19.1 Sobre...

06-01-19 TABLE How To Use Priceline

http://www.businessweek.com/1998/22/b3580157.htm

Air Priceline Let the Bidder Beware - Budget Travel - 02-12-00

http://budgettravel.about.com/library/weekly/aa021200.htm?once=true&

Connors Communications - Priceline

http://www.connors.com/case-studies/priceline.html

Hey, I didn't buy that ticket - Travel Troubleshooter - MSNBC.com


Name Your Price!

http://budgettravel.about.com/cs/auctions/a/name_price.htm

Priceline Case Study Managing the Digital Enterprise

http://digitalenterprise.org/cases/priceline.html

Priceline The Real Story

http://www.esmarts.com/priceline.html

priceline.com Incorporated - Fact Sheet - Hoover's Online

http://www.hoovers.com/priceline.com/--ID__58847--/free-co-

factsheet.xhtml?cm_ven=PAID&cm_cat=BUS&cm_pla=CO1&cm_ite=pricelinecom_Inc

Priceline_CS_A4

http://www.sita.aero/NR/rdonlyres/D96E3387-B13C-4E33-9C43-

31AA62FB4D19/0/Priceline_CS_A4.pdf

The Business of Inventing A Case Study A Business Method Laboratory

http://www.informit.com/articles/article.asp?p=25769&rl=1

Using Priceline.com

http://allearsnet.com/pl/priceline.htm

WALKER DIGITAL

http://www.walkerdigital.com/

http://www.hilton.com/en/hi/index.jhtml

http://www.hyatt.com/corporate/index.jhtml

http://www.vilagale.pt/

http://www.businessweek.com/1998/22/b3580157.htm

http://budgettravel.about.com/library/weekly/aa021200.htm?once=true&

http://www.connors.com/case-studies/priceline.html


http://budgettravel.about.com/cs/auctions/a/name_price.htm

http://digitalenterprise.org/cases/priceline.html

http://www.esmarts.com/priceline.html

http://www.hoovers.com/priceline.com/--ID__58847--/free-co-factsheet.xhtml?cm_ven=PAID&cm_cat=BUS&cm_pla=CO1&cm_ite=pricelinecom_Inc

http://www.sita.aero/NR/rdonlyres/D96E3387-B13C-4E33-9C43-31AA62FB4D19/0/Priceline_CS_A4.pdf


http://allearsnet.com/pl/priceline.htm

http://www.walkerdigital.com/


36

16.20 Rent-a-Cars

AVIS

http://www.avis.com.pt/

Car Hire UK Spain Italy Europe and Worldwide from carhire.co.uk

http://www.carhire.co.uk/

Europcar UK - for car hire and rental

http://laterooms.europcar.co.uk/

rent your car today Budget

https://www.budgetuat.com/budgetWeb/reservation/bridge.ex

16.21 Seguros de Viagem

Cheap Travel Insurance UK Holiday Annual Backpackers Insurance

http://www.123-travel-insurance.co.uk/

The UK Insurance Site

http://www.easycover.com/

Travel Insurance UK - Cheap Annual Holiday Insurance

http://www.insureandgo.com/

16.22 Websites de Informação

16.22.1 Blogs

Blogs Will Change Your Business


16.22.2 Publicações, revistas...

Daily News for the International Travel and Tourism Industry

http://www.traveldailynews.com/default.asp

FlightHumor.org -- Celebrating 100 years of laughter in the air

http://www.flighthumor.org/

FREE Travel Magazine E-zine Dream

http://www.realtraveladventures.com/

National Geographic Traveler Magazine

http://www.nationalgeographic.com/traveler/

http://www.avis.com.pt/

http://www.carhire.co.uk/

http://laterooms.europcar.co.uk/

https://www.budgetuat.com/budgetWeb/reservation/bridge.ex

http://www.123-travel-insurance.co.uk/

http://www.easycover.com/

http://www.insureandgo.com/


http://www.traveldailynews.com/default.asp

http://www.flighthumor.org/

http://www.realtraveladventures.com/

http://www.nationalgeographic.com/traveler/


37

16.22.3 Websites de dicas, guias...

Business Tr@veler Info Network

http://www.business-trip.com/biztrav.htm

Caribbean and Bermuda Hotels, Resorts, Villas, Packages, Reviews and Photos

http://www.wheretostay.com/

Compare Prices and Read Reviews on Hotels & Travel at Epinions.com

http://www.epinions.com/trvl?tab=1

Compare Prices, Product Reviews and Store Ratings at BizRate

http://www.bizrate.com/

Complaints.com - publicize and read consumer complaints

http://www.complaints.com/

ELLIOTT.ORG

http://www.elliott.org/

Europe travel - In Your Pocket City Guides

http://www.inyourpocket.com/

Fodor's Travel Guides Plan Your Trip Online

http://fodors.com/

Frommer's Travel Guides The Best Trips Start Here!

http://www.frommers.com/

Hotel reviews, motel reviews, and resort reviews - HotelShark

http://www.hotelshark.com/

hotTravelTips.com - the hottest Hotels, Food, and Sights in the best cities in the world

http://www.hottraveltips.com/?kw=travelgeneral

Independent Travel (attitude Travel) Information Resources and Advice

http://www.attitudetravel.com/

Lonely Planet Online

http://www.lonelyplanet.com/

Mr. & Mrs. Globetrotter - General - MSNBC.com


Pesquisa Google travel tips

http://groups.google.pt/groups?hl=pt-PT&lr=&q=travel+tips

Reviews of vacations, hotels, resorts, vacation and travel packages - TripAdvisor

http://www.tripadvisor.com/

Trails 'n Tales - Where have you been lately

http://www.trails-n-tales.com/

Travel guides for destinations and all types of air travelers

http://airtravel.about.com/od/travelguides/

http://www.business-trip.com/biztrav.htm

http://www.wheretostay.com/

http://www.epinions.com/trvl?tab=1

http://www.bizrate.com/

http://www.complaints.com/

http://www.elliott.org/

http://www.inyourpocket.com/

http://fodors.com/

http://www.frommers.com/

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http://www.attitudetravel.com/

http://www.lonelyplanet.com/


http://groups.google.pt/groups?hl=pt-PT&lr=&q=travel+tips

http://www.tripadvisor.com/

http://www.trails-n-tales.com/

http://airtravel.about.com/od/travelguides/


38

16.22.4 Websites de utilidade diversa

AccuWeather - World Weather - Local Weather Forecast

http://wwwa.accuweather.com/adcbin/public/index.asp

Airline and Airport quality ranking and global Passenger Forums

http://www.airlinequality.com/

Airport Transfer Service A-T-S.net

http://www.a-t-s.net/

ANTOR Membership List

http://www.antor.com/

ATM Locator - Find Bank Cash Machines

http://visa.via.infonow.net/locator/global/jsp/SearchPage.jsp

Bars, Cocktail Lounges and Cool Pubs around the World

http://www.worldsbestbars.com/

BBB

http://www.bbb.org/

BiddingForTravel.com @ www.ezboard.com

http://p070.ezboard.com/bpricelineandexpediabidding.html?

CBP Travel Spotlight Spotlight

http://www.cbp.gov/xp/cgov/travel

Cheap Flights from Budget Airlines with WhichBudget.com

http://www.whichbudget.com/

Flight Arrivals & Departures

http://www.flightarrivals.com/cgi-bin/WebObjects/Flights

GeekTools' GeekTels

http://www.geektools.com/geektels/

Girus.com.br Turismo, Informação e Debate

http://www.girus.com.br/girus/quemsomos.php

International Travel

http://travel.state.gov/travel/travel_1744.html

MapQuest.Com Maps, Directions and More

http://www.mapquest.com/

Passport Home

http://travel.state.gov/passport/passport_1738.html

Priceline and Hotwire Forum, Winning Bids, and Bidding Help

http://www.betterbidding.com/

SeatExpert - Expert in Airline Seat Selection

http://www.seatexpert.com/index.html

http://wwwa.accuweather.com/adcbin/public/index.asp

http://www.airlinequality.com/

http://www.a-t-s.net/

http://www.antor.com/

http://visa.via.infonow.net/locator/global/jsp/SearchPage.jsp

http://www.worldsbestbars.com/

http://www.bbb.org/

http://p070.ezboard.com/bpricelineandexpediabidding.html?

http://www.cbp.gov/xp/cgov/travel

http://www.whichbudget.com/

http://www.flightarrivals.com/cgi-bin/WebObjects/Flights

http://www.geektools.com/geektels/

http://www.girus.com.br/girus/quemsomos.php

http://travel.state.gov/travel/travel_1744.html

http://www.mapquest.com/

http://travel.state.gov/passport/passport_1738.html

http://www.betterbidding.com/

http://www.seatexpert.com/index.html


39

SeatGuru.com - Your Enlightened Guide to Airplane Seating

http://www.seatguru.com/

Ski Club of Great Britain - Home Page

http://www.skiclub.co.uk/skiclub/default.asp

The World Clock - Time Zones

http://www.timeanddate.com/worldclock/

Tourism Offices Worldwide Directory

http://www.towd.com/

TSA Transportation Security Administration TSA Home Page

http://www.tsa.gov/public/

ViaMichelin route planner europe travel guide maps Michelin restaurants

http://www.viamichelin.com/viamichelin/gbr/tpl/hme/MaHomePage.htm

WebFlyer The Frequent Flyer Authority

http://www.webflyer.com/

whatsonwhen.com - welcome to the world's best events at whatsonwhen

http://www.whatsonwhen.com/

XE.com - The World's Favorite Currency Site

http://www.xe.com/

17 Yield Management - Revenue Management

17.23 Modelo de gestão

ELLIOTT More Yield Management Strategies

http://elliott.org/tightwad/2002/yield2.htm

ELLIOTT Playing the System to Win

http://elliott.org/tightwad/2002/yield.htm

Hotels copy airlines, use yield management when setting room rates

http://www.4hoteliers.com/4hots_fshw.php?mwi=363

ITN - Revenue Management for Travel Agents, Online Travel Aggregators


The Business of Inventing A Case Study A Business Method Laboratory


Understanding Yield Management

http://www.wardell.org/understanding_yield_management.htm

Yield management - Wikipedia, the free encyclopedia

http://en.wikipedia.org/wiki/Yield_management

Yield Management history and definition

http://www.optims.com/UK/hight_profits.html

http://www.seatguru.com/

http://www.skiclub.co.uk/skiclub/default.asp

http://www.timeanddate.com/worldclock/

http://www.towd.com/

http://www.tsa.gov/public/

http://www.viamichelin.com/viamichelin/gbr/tpl/hme/MaHomePage.htm

http://www.webflyer.com/

http://www.whatsonwhen.com/

http://www.xe.com/

http://elliott.org/tightwad/2002/yield2.htm

http://elliott.org/tightwad/2002/yield.htm

http://www.4hoteliers.com/4hots_fshw.php?mwi=363



http://www.wardell.org/understanding_yield_management.htm

http://en.wikipedia.org/wiki/Yield_management

http://www.optims.com/UK/hight_profits.html


40

17.24 Tecnologia

Online Travel Distribution Channels with EZ Yield - June 2004

http://www.hotel-online.com/News/PR2004_2nd/June04_EZYieldCHIP.html

VisiGlobe Technology & Consulting - Hotel & Travel

http://www.visiglobe.com/eng/home.htm

www.ezyield.com

http://www.ezyield.com/Competitions.asp

http://www.hotel-online.com/News/PR2004_2nd/June04_EZYieldCHIP.html

http://www.visiglobe.com/eng/home.htm

http://www.ezyield.com/Competitions.asp


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Componente nº1 de 3, Produto Didáctico nº4 de 6: Tecnologias de Informação na Gestão da

Actividade Turística – Colecção de Apontadores de Conteúdos Online

Autoria: Miguel Vasco Cruz














42
























43






Formação Profissional ou da CNS Aveiro – Companhia Nacional de Serviços, Lda. Pode solicitar





e Formação Profissional or CNS Aveiro – Companhia Nacional de Serviços, Lda. Ask for permission by e-



As Implicações da Internet na Realidade do Negócio Turístico e os

Desafios Tecnológicos do Futuro Próximo

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO

CNS AVEIRO LDA.

Av. Dr. Lourenço Peixinho, 20 - 4º

3800-159 AVEIRO

Tel. +351 234 420 828

Fax +351 234 381 769

[email protected]

www.CNS.pt

© 2005 CNS Aveiro Lda. – todos os direitos reservados. 2

Desafios Tecnológicos: Os Exercícios

N.B.: não deixar de consultar as NOTAS EXPLICATIVAS e ENQUADRAMENTO no fim do

presente caderno, onde são tratados os seguintes temas:

– Objectivos Pedagógicos

– Pré-Requisitos

– Espaço Físico/Equipamentos/Materiais

– Duração

– Orientações de Carácter Pedagógico-Didáctico

– Informação Complementar

– Avaliação

O motivo porque se optou por incluir estas considerações no fim do documento tem a ver com

questões de usabilidade: tendo em conta que o leitmotif deste documento são os exercícios e que

é aos exercícios que os leitores regressarão mais vezes, optou-se por incluir todas as

considerações de enquadramento no fim, para não se tornarem um obstáculo permanente à

consulta.

Tenha em consideração que se é a sua primeira consulta aos Exercícios, neste formato para

impressão, deve provavelmente começar pelo fim.

Índice Exercícios de Aplicação, página 3

Notas Explicativas e Enquadramento, página 8

Ficha Técnica, página 14


Exercícios de Aplicação

Competitividade Exacerbada

QUESTÕES: 1. Os avanços tecnológicos na área das comunicações tiveram e continuam a ter um grande impacto em

quais das seguintes situações (no âmbito dos serviços de Turismo)?

a. Relacionamento do consumidor com os produtores b. Relacionamento do consumidor com os intermediários (retalho) c. Relacionamento dos produtores com os intermediários d. Relacionamento dos intermediários com o consumidor e. Relacionamento entre consumidores f. Todos os indicados

2. A disseminação e fácil acesso à tecnologia ao serviço do Turismo (em todas as suas vertentes)

provocou e continua a provocar quais dos seguintes efeitos?

a. Mudança de perfil de utilizador b. Necessidade de estratégias de diferenciação por parte de fornecedores c. Aumento da procura d. Aumento de concorrência e. Normalização e banalização da oferta f. Todos os indicados

3. As grandes mudanças que se têm vindo a verificar no sector do Turismo começaram com alterações

significativas nos modelos de negócio e administração de empresas de alguns sectores chave. De quais falamos?

a. Telecomunicações b. Metalurgia c. Marketing d. Transportes e. Informática f. Hotelaria

4. O embaratecimento dos custos de transporte está intimamente relacionado com um um modelo de negócios inovador. De qual falamos?

a. Distribuição geográfica de pontos de venda b. Modelos em economia de escala c. Sistemas de informação geográfica d. Gestão de retorno ou “yield management” e. Modelo low-cost f. Todos os indicados

5. Em companhias aéreas que praticam o modelo low-cost (LCAs), há uma particular preocupação em

equiparar ofertas com as companhias do tipo flag carrier, com modelos de negócio mais convencionais.


a. É verdade. As LCAs focam com particular atenção pormenores como as refeições e o espaço disponível, de forma a equipararem-se ao oferecido em companhias flag carrier.

b. É falso, as LCAs querem disponibilizar uma oferta mais completa e rica em características do que as flag carriers, minimizando o custo para o cliente.

c. É verdade, as LCAs tentam oferecer o máximo de conforto e regalias aos seus clientes, praticando até preços mais elevados do que as flag carriers e posicionando-se num mercado alvo de maior capacidade económica.

d. É falso, as LCAs focam fundamentalmente a sua atenção no preço e na optimização de custos e cortam em praticamente tudo que é regalia.

e. É verdade, as LCAs procuram ter sempre as mesmas rotas e destinos que as flag carriers mas a preços muito mais baixos.

f. É falso, as LCAs só operam em rotas em que não há serviços fornecidos por flag carriers. 6. Indique quais das seguintes empresas implementaram notoriamente o conceito low-cost.

a. Exxon b. British Airways c. EasyJet d. Emporio Armani e. Pizza Hut f. RyanAir

7. O fenómeno last-minute diz respeito a:

a. Método de trabalho pouco aconselhável em que se deixa tudo para a última. b. A cultura da pressa e do ritmo acelerado a que estamos expostos. c. A escolha dos destinos de férias no último dia de trabalho. d. Fenómeno de valorização súbita de alguns tipos de acções que ocorre todos os dias nas

Bolsas, no último minuto de expediente. e. Fenómeno de selecção e aquisição rápida de serviços de Turismo f. Colocação no mercado de pacotes de Turismo de última hora a preços excepcionais para

escoamento de inventário 8. O processo de esperar pelas ofertas de última hora a preços sensacionais, ou seja, o fenómeno last-

minute, é adequado tanto para turismo de recreio como de negócios.

a. É verdade. Os preços baixos que se conseguem são especialmente importantes para negócios onde a regularidade das viagens exige controle de custos.

b. É falso. A natureza imprevísivel do fenómeno last-minute não é compatível com compromissos rígidos de negócios ou de períodos específicos de férias.

c. É verdade. Compensa sempre esperar pelas ofertas last-minute, que sempre aparecem e com preços a uma fracção do normal.

d. É falso. Os negócios de última hora são mais adequados para quem tenha flexibilidade em todos os aspectos: destino, alojamento, datas e meios de transporte.

e. É verdade. Em qualquer situação deve-se sempre ter calma e esperar pelos negócios de última hora.

f. É falso. O fenómeno last-minute só é adequado para viagens de negócio.

DESAFIOS: 9. A indústria de Turismo e Viagens está, hoje mais do que nunca, sob criteriosa observação de diversos

organismos nacionais e internacionais. Um deles, o WTTC (World Travel & Tourism Council), um organismo do sector privado, estabeleceu uma estrutura de trabalho internacional com objectivos e


critérios gerais bem definidos. Em que consiste esta estrutura, quais os seus objectivos e quais os critérios gerais aplicados?

10. Todas as entidades envolvidas no fornecimento de serviços do sector do Turismo têm acesso hoje em

dia na sua grande maioria às mesmas tecnologias e ferramentas. A tecnologia tem vindo a ter portanto um efeito normalizador da oferta, no sentido em que a torna mais parecida e indiferenciável. Indique qual a postura mais aconselhável para combater este efeito.

11. É um facto que a Internet veio para ficar no sector do Turismo (assim como em muitos outros,

eventualmente todos). Dentro do espectro de websites que se podem encontrar, cada um deles tentando à sua maneira potenciar posturas de negócio diferentes, há algumas características comuns que nos permitem estabelecer uma segmentação (ainda que discutível). Indique alguns dos segmentos em que se podem agrupar os websites ligados ao sector do Turismo.

12. Qual a principal dificuldade que se coloca quando se deseja segmentar os websites do sector de

Turismo tendo em consideração os seus propósitos e funcionalidades? 13. Dados os novos desafios que são colocados à indústria do Turismo actualmente, qual é na sua opinião

a importância do marketing no processo de alavancagem da competitividade do sector? 14. Se as estratégias de marketing são essenciais para se atingir os segmentos desejados de clientes da

forma correcta, que papel pensa que terão os métodos de gestão de relacionamento na manutenção dos clientes num mercado extremamente competitivo como o do Turismo?

B2C - Business to Consumer

QUESTÕES: 1. Indique quais das seguintes transacções comerciais podem ser consideradas como fazendo

parte de uma relação do tipo B2C:

a. Comprar 1 kg de açúcar no supermercado para o café matinal b. Comprar 100 Kg de açúcar no armazém para fazer e vender bolos c. Comprar 2 ovos na mercearia para a omolete do jantar d. Comprar 100 bolos na panificadora para distribuição nacional e. Vender bolos mais baratos aos empregados da empresa f. Vender um bolo a um cliente de balcão

2. Os websites competitivos a nível de Turismo devem ter quais das seguintes características?

a. Grande oferta de produtos/serviços b. Uma maneira fácil de se encontrar a informação que pretendemos c. Jogos em Flash d. Descrição resumida dos produtos para não ser preciso ler muito e. Não ter fotos dos produtos para a consulta ser mais rápida f. Permitir a selecção de produtos e a sua aquisição num processo único on-line

3. Que razões podem haver para uma empresa desenvolver o seu próprio website e o seu próprio sistema

de reservas on-line (em vez de usar um sistema comercial pré-elaborado)?

a. Para ocupar o tempo b. Para aumentar o controle sobre o ciclo de vida dos produtos c. Para aumentar a rapidez de actualização dos conteúdos do website


d. Para integração de forma mais adequada aos processos internos e. Para arranjar despesas e assim diminuir a massa tributável f. Para disporem de uma ferramenta essencial para o cumprimento de objectivos

4. Quais das presenças na web indicadas são grandes referências em termos de leilões de Turismo on-

line (entenda-se, as leiloeiras que operam excusivamente na Internet)?

a. Playboy b. Portugal Telecom c. Christie’s d. eBay Travel e. LuxuryLink f. SkyAuctions

5. Em quais das actividades indicadas já se aplica hoje em dia o conceito de “yield management”?

a. Tabacarias (quiosques) b. Máquinas de vender tabaco c. Máquinas de vending de produtos alimentares d. Cibercafés e. Transportes aéreos low-cost f. Alojamento (hotéis)

DESAFIOS: 6. Em que consiste o termo B2C? 7. No caso do Turismo, a reflexão mais notória de B2C nos websites é o sistema de reservas on-line. O

que entende por sistema de reservas on-line e como vê a relação destes com a necessidade de factores de diferenciação por parte dos operadores de turismo?

8. Qual a relevância dos leilões on-line no sector de Turismo hoje em dia? 9. Em que consiste o conceito dos leilões em reverso e como se designa normalmente? 10. O que entende por “yield management” e em que medida está relacionado com o sector de Turismo?

O Futuro Próximo

QUESTÕES: 1. A designação Wi-Fi é utilizada relativamente a quais dos conceitos indicados?

a. Qualidade de som b. Programas de rádio c. Compressão em formato MP3 d. Conexões BlueTooth e. Comunicações sem fios f. Windows Files

2. Indique quais das seguintes operações são facilmente associadas à função dos CMSs?


a. Mudança dos contactos da empresa no website b. Criação de contas de correio electrónico c. Registo de domínios d. Gestão de pagamentos on-line e. Criação e alteração de fichas de produto no website f. Mudanças a nível de branding

3. Quais das seguintes marcas são CMSs?

a. Mambo b. Serena c. Wiki d. Word e. Paypal f. AOL

4. Uma estratégia de fidelização visa prioritariamente:

a. Angariar clientes em segmentos específicos de mercado b. Divulgar a cultura cubana c. Divulgar a marca e produtos da empresa d. Aumentar o valor das transacções comerciais com clientes e. Fomentar o estabelecimento de uma boa relação com cada cliente f. Impedir contratualmente o cliente de mudar de fornecedor

5. Que tipos de actividades e empresas estão hoje em dia a aplicar activamente tácticas de gestão de

relacionamento?

a. Cadeias de pronto-a-vestir b. Vendedores de hardware c. Vendedores de viaturas d. Portais de serviços turísticos e. Restaurantes f. Publicações

Desafios: 6. Qual a relação entre a tecnologia de comunicações Wi-Fi e a redefinição do perfil típico de consumidor

de serviços de Turismo? 7. Qual a real abrangência das tecnologias de comunicação wireless a nível da globalidade das pessoas? 8. O que entende por CMS? 9. Como entende a relação entre as estratégias de fidelização e os resultados operacionais das empresas? 10. Acredita que hoje em dia o conceito de que no Turismo o cliente vem ter connosco sem ser preciso

grande esforço é válido? 11. O que entende por sistemas de informação geográfica?


Planos Estratégicos de SI/TI

QUESTÕES: 1. Um PESI, tem como objectivo a obtenção de um marco de referência para o desempenho de sistemas

de informação. Uma das afirmações abaixo não faz parte deste marco de referência. Qual? a. Uma descrição da Situação Actual; b. Um conjunto de Modelos que constituem a arquitectura da informação; c. Uma proposta de projectos a implementar nos próximos anos; d. Um estudo de processos da organização incluídos no âmbito do PESI; e. Uma proposta de calendário para a execução dos projectos eleitos; f. A avaliação dos recursos necessários para os projectos a implementar no próximo ano

2. O objectivo da actividade “Início do Projecto” é determinar as razões da necessidade da sua

concretização. Alguma(s) das afirmações abaixo não faz(em) parte do contexto desta actividade. Qual(ais)? a. Obtém-se uma descrição Geral do PESI; b. Identificam-se os objectivos estratégicos que assistem ao PESI; c. Identificam-se os requisitos da informação e elabora-se um modelo de informação que

represente as várias entidades envolvidas no estudo, assim como as relações entre elas; d. Identificam-se os factores críticos de sucesso e os participantes no PESI; estudo de

processos da organização incluídos no âmbito do PESI; e. Estudam-se os processos da organização envolvidos no PESI, através de sessões de

trabalho com os interlocutores. 3. Na actividade “Definição e Organização do PESI” o objectivo final é especificar os requisitos de

informação da organização e obter um modelo de informação que os complemente a. Verdadeiro; b. Falso.

4. Complete a seguinte afirmação com a alínea correcta.

A metodologia PESI disponibiliza um conjunto:

a. De técnicas e métodos de concretização e conceptualização de arquitecturas de Sistemas

de Informação. b. De tecnologias para modelar os processos de negócio. c. De métodos para implementar ERP/CRM na organização. d. De modelos de Arquitecturas para suportar a arquitectura da tecnologia.

5. Das seguintes opções escolha a correcta.

A perspectiva do plano PESI deve ser: a. Estratégica; b. Operacional; c. Tecnológica; d. Funcional; e. a, b; f. c, d;


g. a, c; h. Nenhuma das anteriores.

6. Na actividade “Estudo da Informação Relevante”, o objectivo principal consiste em recolher e analisar

todos os antecedentes gerais que podem afectar os processos e as unidades organizativas envolvidas no PESI, bem como os resultados do mesmo. a. Verdadeira; b. Falsa;

7. A qual das actividades do PESI abaixo indicadas corresponde o seguinte objectivo: obtenção de uma

avaliação da situação actual à margem dos requisitos do catálogo, com base nos critérios relativos a facilidade de manutenção, documentação, flexibilidade, facilidade de uso. a. Identificação de Requisitos; b. Estudo da Informação Relevante; c. Desenho do Modelo de Sistema de Informação; d. Estudo do Sistema de Informação Actual; e. Nenhum dos anteriores.

8. Na actividade PESI 06 – Desenho do Modelo de Sistema de Informação, são levadas a efeito algumas

tarefas e produzidas entregas enquanto documentos a apresentar como “output”, nomeadamente o documento de visão dos princípios de gestão dos SI/TI. Das afirmações abaixo, escolha aquela(s) que indica(m) que outros documentos constituem também “output” desta actividade: a. Arquitectura tecnológica; catálogo de projectos candidatos; b. Sumário estratégico e operacional; catálogo de recursos de informação; c. Arquitectura da informação crítica; arquitectura da informação de suporte; d. Visão da arquitectura da informação de suporte; visão da arquitectura da informação

crítica; e. Catálogo de projectos candidatos; arquitectura de aplicações

9. Na definição do plano de acção – actividade PESI 08, definem-se os projectos e acções a efectuar para a

implementação dos modelos de informação e de sistemas de informação, determinados nas actividades “Identificação de Requisitos” (PESI 4) e “Desenho do Modelo de Sistemas de Informação” (PESI 6), com a arquitectura tecnológica proposta na actividade “Definição da Arquitectura Tecnológica” (PESI 7). O conjunto destes três modelos constitui a arquitectura de aplicações. a. Verdadeira; b. Falsa;

10. Na actividade PESI 09 – Revisão e Aprovação, existe um conjunto de tarefas associadas, das

seguintes que são apresentadas identifique a que falta. a. Convocatória da Apresentação; b. Avaliação e Melhoria da Proposta; c. ______________________________


Notas Explicativas e Enquadramento Os exercícios propostos nas páginas anteriores destinam-se a suportar a avaliação ou auto-

avaliação dos participantes na formação e estão optimizados para a respectiva utilização no

quadro da formação online, em função do projecto que viabilizou o desenvolvimento deste

projecto.

Ou seja, o seu enquadramento é indissociável da formação online.

Existem dois tipos de exercícios: alguns (de escolha múltipla, por exemplo), permitem a

classificação imediata; outros, de resposta livre, exigem a avaliação por um professor.

Este documento recolhe a maior parte dos exercícios propostos no processo formativo e

apresenta-os de uma forma cronológica, em relação à formação.

As respectivas resoluções vão incluídas no Guia do Formador. Os participantes que desejem ter

acesso à resolução dos exercícios deverão contactar o respectivo formador e solicitar-lhe

directamente esse material ou aceder aos manuais do Formador, no caso de os mesmos serem

disponibilizados no contexto do ambiente de e-Learning (opção do supervisor da formação em

cada caso concreto).

A inclusão dos exercícios neste formato (ou seja, apresentados em documento separado, o que é

puramente opcional) serve dois objectivos:

• Por um lado, permite um registo alternativo, de consulta mais fácil, dos exercícios

propostos no âmbito da formação online;

• Por outro lado, torna acessível a utilização destes exercícios no quadro de acções de

formação “clássicas”, como seja a formação em sala ou mesmo a formação auto-didacta

ou formação a distância sem recurso a meios informáticos.

No entanto, apesar dos Exercícios estarem devidamente classificados, pode não ser evidente a

sua relação com aulas específicas. De qualquer modo, não era este o objectivo deste documento

e esse enquadramento poderá ou deverá ser sempre assegurado pelos formadores, quando os

haja – os Exercícios foram especificamente concebidos para serem integrados com a formação

online, pelo que é nesse enquadramento que fazem mais sentido.


Objectivos Pedagógicos Os seguintes dois objectivos pedagógicos foram definidos e aprovados em sede da candidatura

que viabilizou este projecto:

• No caso da avaliação contextual, permitir aos formandos e aos respectivos formadores,

quando os haja, ir obtendo, à medida que avança a formação, uma avaliação objectiva

do seu progresso e dos seus conhecimentos.

• No caso dos exercícios de aplicação finais, permitir ao formando e aos respectivos

formadores, quando os haja, uma avaliação objectiva da transmissão de conhecimentos

acontecida na realidade.

Pensamos que podemos acrescentar que os exercícios propostos neste recurso do projecto têm

como objectivo que formandos e formador avaliem o processo de aquisição de competências, de

acordo com as que foram definidas no manual do formando. Especificamente, o formando deve

aplicar e sintetizar as competências referentes aos seguintes temas:

• Internet e Competitividade Turística

• Tendências de Diferenciação da Oferta Turística

• Business-to-Consumer

• Business-to-Business

• Business-to-Employee

• A Internet e os Desafios do Futuro Próximo

• O Plano Estratégico de Sistemas de Informação

O formador deverá, através dos exercícios propostos, aferir, diagnosticar e avaliar o

conhecimento adquirido e a capacidade de transferência para, e aplicação adequada do

conhecimento em, novas situações.

Pré-requisitos Antes de fazer estes exercícios, para que a respectiva utilização faça sentido e se revele útil, o

formando deve ter completado o estudo dos assuntos respectivos.

É também adequado que os participantes façam parte do público-alvo previsto.


Os utilizadores principais do projecto vertente são os profissionais do sector de turismo no país.

São dezenas de milhar de portugueses, cujo trabalho diário e conhecimento de causa são

essenciais ao sucesso do Turismo nacional.

Outro grupo de utilizadores relevante, embora em número naturalmente muito mais reduzido,

é constituído pelos gestores e quadros superiores de gestão e organização de empresas,

entidades e projectos do sector do Turismo.

Finalmente, no âmbito dos “utilizadores intermédios”, refira-se que este projecto deverá ser um

instrumento de trabalho indispensável para:

• as entidades formadoras portuguesas, públicas e privadas, que promovem acções de

formação no âmbito da formação em Sistemas de Informação e em Tecnologias de

Informação e Comunicação, graças ao contributo de um instrumento inovador e

adaptado às necessidades de formação concretas destes profissionais, contribuindo para

a consolidação e evolução dos perfis de formação, na perspectiva do seu permanente

ajustamento ao mercado de emprego;

• as empresas, nomeadamente as de média e grande dimensão, que apresentem no seu

portfólio actividade turística ou que sirvam empresas e entidades do sector, que

possuem aqui uma forma de melhorar a qualidade dos seus serviços, no quadro da

utilização de instrumentos inovadores e adaptados às suas reais necessidades de

formação;

• as entidades reguladoras do sector do Turismo (câmaras municipais, Regiões de

Turismo, etc.) e de classe (associações empresariais e de profissionais), que possuem

normalmente a obrigação estatutária de proporcionar oportunidades de formação.

Área profissional abrangida: códigos CIME 812 e 811.

Nível de habilitação profissional 4: Execução autónoma de um trabalho técnico implicando

responsabilidades de concepção e/ou de direcção e/ou de gestão.

Nível de habilitação profissional 5: Execução autónoma de uma actividade profissional

assalariada ou independente, implicando o domínio dos fundamentos científicos da profissão.

Sector Económico: CAE 55 e 63.


Espaço Físico/Equipamentos/Materiais e Duração Os exercícios, na sua forma original exigirão acesso a um computador pessoal ligado à Internet

ou a uma intranet. No caso de acabarem por ser usados em situações de formação clássica,

bastarão como recurso o chamado CPL: caneta, papel e lápis.

Em qualquer caso, o ambiente em que os exercícios decorrerão deve ser calmo, controlado e

conducente à concentração pessoal.

A duração dos exercícios dependerá sempre da configuração dos mesmos e será da exclusiva

responsabilidade do formador. Como orientação, para o caso de esforços autodidactas, estima-

-se que cada bateria de exercícios colocadas online deva ser completada em cerca de uma hora,

mas este valor deve ser entendido como meramente indicativo e nunca como um julgamento

prévio (e forçosamente preconceituoso) de capacidades pessoais.

Desenvolvimento dos Exercícios Cada desafio indica os passos ou pontos a serem tidos em consideração.

Avaliação Os critérios de avaliação dependerão exclusivamente do formador, ao qual não se fornece, por

não se considerar apropriado, qualquer orientação ou sugestão sobre o assunto.

Informação Complementar Pensamos que não é necessária qualquer informação complementar para além talvez da

sugestão de que o formando tenha em consideração os recursos bibliográficos e de apontadores

(que vão em documentos independentes, ao invés de irem acoplados aos Manuais do Formando

e/ou Formador) para além da formação online.



Recurso Didáctico: Componente nº3 de 3, Produto Didáctico nº2 de 6: As Implicações da

Internet na Realidade do Negócio Turístico e os Desafios Tecnológicos do Futuro Próximo –

Exercícios de Aplicação

Autores: Carlos Santos e Pedro Leite Fragoso




Programação Flash: Rodin Chauchard-Stuart






































Formação Profissional ou da CNS Aveiro - Companhia Nacional de Serviços, Lda. Pode solicitar






e Formação Profissional or CNS Aveiro - Companhia Nacional de Serviços, Lda. Ask for permission by e-


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