UCAN – UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS GRADUAÇÃO - GESTÃO DE VAREJO

A PERECIBILIDADE DOS SERVIÇOS E SEUS ASPECTOS NEGATIVOS:

COMO GERENCIAR A DEMANDA SEM PERDER A QUALIDADE NO

ATENDIMENTO EM SALÕES DE BELEZA

Carlos André de Brito

Rio de Janeiro

2009

2

UCAN – UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS GRADUAÇÃO - GESTÃO DE VAREJO

A PERECIBILIDADE DOS SERVIÇOS E SEUS ASPECTOS NEGATIVOS:

COMO GERENCIAR A DEMANDA SEM PERDER A QUALIDADE NO

ATENDIMENTO EM SALÕES DE BELEZA

Trabalho de Conclusão de Pós graduação por

Carlos André de Brito, matricula: B001341, em

cumprimento às exigências da disciplina

Metodologia da Pesquisa e Monografia , turma

B042, sob a orientação do Professor Marcelo

Saldanha.

Rio de Janeiro

2009

3

Gostaria de dedicar este trabalho ao meu querido pai,

Manoel Antonio de Brito

4

AGRADECIMENTOS

“Primeiramente a Deus, minha eterna fonte de sabedoria, minha querida esposa, meus filhos

André Victor e Andressa, meus pais, meus sogros, meus irmãos, cunhados e sobrinhos.

Aos colegas de Curso: Wallace, Hélio, Luiz Victor, Luciane e Sandra Mara.

Ao professor: Marcelo Saldanha.

Aos amigos: Luiz Ely e Daniel Santos.

Em especial aos grandes patrocinadores deste trabalho, José Eduardo Pereira Vaz, Walter

Cabral dos Santos”

Obrigado por tudo,

5

RESUMO

Existe atualmente, uma grande quantidade de empresas de prestação de serviços na

área de estética e beleza no estado do Rio de Janeiro. A ociosidade e desperdício de tempo,

devido a perecibilidade dos serviços, sugere a algumas destas instituições a utilização de

artifícios para aumentar sua produtividade e conseqüentemente, crescer seus lucros, sem

perder a qualidade do serviço prestado. Outro fator que se apresenta como dificuldade para

essas empresas é: Como administrar a demanda nos momentos de grande intensidade?

O presente trabalho foi elaborado para orientar tais empresas, no controle e

manipulação da demanda para que assim se aumente o potencial de produção e de vendas.

O levantamento dos dados e informações deu-se através de algumas visitas a empresas

do setor, identificado os pontos fortes e pontos fracos do segmento e analisando suas causas. A

partir de informações obtidas através de experiências vividas por empresários e gestores de

Salões de Beleza no seu dia-a-dia, o trabalho servirá como elemento norteador de crescimento

e conhecimento específico do negócio.

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Sumário:

Página

1. INTRODUÇÃO 07

2. DELIMITAÇÕES DA PESQUISA 13

3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 13

4. EMPRESA PESQUISADA 25

5. PESQUISA DE CAMPO 26

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 38

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1. INTRODUÇÃO:

Por suas características específicas voltadas à produção de visual das pessoas

interessadas em estar no dia-a-dia com uma aparência agradável, os salões de beleza

desenvolvem atividades bastante diversificadas procurando atender aos mais variados gostos

dos clientes satisfazendo as suas necessidades individuais. Por esta razão, alguns profissionais

estão constantemente em dia com as novidades do mundo da moda, seja das técnicas

inovadoras de tratamento do cabelo e da pele, ou do surgimento dos novos produtos de beleza

que são colocados no mercado para consumo das pessoas em geral.

Para se entender a atividade, é preciso buscar dentro da área de higiene e beleza os

fundamentos teóricos das ocupações existentes dentro de um salão, e quais as tarefas

específicas desenvolvidas pelos profissionais. Outro ponto fundamental refere-se ao

conhecimento da estrutura física e organizacional do ambiente de trabalho: qual o layout

adequado, os equipamentos, instrumentos e produtos de beleza que são necessários ao

desempenho das tarefas dos profissionais de beleza.

Os serviços realizados dentro dos salões de beleza não escapam das características dos

serviços, como: intangilbilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade, muitas vezes

se apresentam como fatores negativos no dia-a-dia dos salões de beleza. A dificuldade de se

aproveitar o tempo ocioso e de como manter a qualidade em momentos de grande demanda

são desafios enfrentados pela grande maioria das instituições prestadoras de serviços desta

natureza.

Constantemente, clientes agendados desistem de fazer os serviços marcados. Muitas

vezes, não há tempo hábil para ocupar aquele horário desmarcado com outro cliente. Esse é

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apenas um exemplo da grande quantidade de variáveis que se somam ao desperdício de tempo

e conseqüente prejuízo financeiro.

Dois pontos negativos são relevantes:

a) os horários de pouca freqüência de clientes, no inicio da semana, nos dias de chuva,

nos horários matutinos.

b) Em momentos de alta demanda, perde-se na qualidade, e muitos clientes desistem

de fazer o serviço desejado.

TIPOS DE SERVIÇOS

Existem outras categorias de serviços, mas o tipo estudado será o serviço de consumo.

Serviço de Consumo, são aqueles prestados diretamente ao consumidor final.

Nesta categoria eles subdividem-se em:

a) De conveniência – ocorre quando o consumidor não quer perder tempo em procurar a

empresa prestadora de serviços por não haver diferenças perceptíveis entre elas.

b) De escolha – caracteriza-se quando alguns serviços têm custos diferenciados, de acordo

com a qualidade e tipo de serviços prestados, prestigio da empresa, etc. Neste caso

compensará ao consumidor visitar diversas firmas na busca de melhores negócios.

c) De especialidade – são aqueles altamente técnicos e especializados. O consumidor neste

caso fará todo o esforço possível para obter serviços de especialistas.

Os salões e clínicas de beleza, trabalham essas características dos serviços de consumo,

para melhorar a qualidade dos serviços prestados. Hoje, um salão dentro de um Shopping

Center, tem a conveniência de estacionamento, conforto, lojas mais sofisticadas. O nome da

empresa, reflete, significativamente na hora da escolha do prestador de serviço e a

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especialização de mão-de-obra, sem dúvida é o ponto forte para uma boa prestação de serviço

dentro de uma clínica de estética ou um Salão de beleza.

CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS

As principais características dos Serviços são quatro: Intangibilidade, Inseparabilidade,

Variabilidade e Perecibilidade.

Os Programas de Marketing são muito afetados por estas quatro características a

seguir:

Intangibilidade

Serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados. O desafio

para a área de marketing é a de “evidenciar” a qualidade dos Serviços procurando, de alguma

forma tangibilizar este serviço.

Aqueles Serviços são sólidos como uma rocha!

Inseparabilidade

Diferente dos Produtos os Serviços são produzidos, entregues e consumidos

simultaneamente, chegando a fazer parte e uma pessoa quando o mesmo é por ela prestado.

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A inseparabilidade traz como uma de suas conseqüências, a presença do cliente

aumentando em muito a preocupação com sua satisfação imediata. O sentido de agradar

constantemente.

Variabilidade

Um serviço a um cliente não é exatamente este “mesmo serviço” ao próximo cliente.

Esta é a característica da variabilidade ou heterogeneidade. E é a causa de um dos maiores

problemas no gerenciamento dos serviços – como manter uma qualidade uniforme percebida

dos serviços produzidos e entregues aos clientes?

Perecibilidade

Esta também é uma característica problemática, e para os salões de beleza, talvez a

mais difícil de se lidar. Os Serviços não podem ser estocados, obrigando para o gestor uma

grande necessidade de estabelecer equilíbrio entre a demanda e a oferta.

Uma cadeira de cabeleireiro que não foi ocupada num determinado dia, não pode ser

guardada(estocada) para o próximo dia. Um salão lotado com fila de espera não pode fazer

clientes esperarem (estocar clientes ou esperar demanda futura). Este mesmo salão que teve

ocupação de 50% de suas cadeiras hoje, não poderá executar amanhã os serviços que não fez

hoje.

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O desafio consiste na busca pelo equilíbrio entre demanda e oferta, quer seja pela

flexibilização da capacidade de atendimento (terceirização de alguns serviços) ou pelo

estímulo à demanda em horários e dias de queda, e mesmo pelo aumento de serviços durante a

espera (revistas, jornais, café, água, lanches, televisão).

A perecibilidade também ameaça os serviços das entidades. Desequilíbrio nas

operações, eventos envolvendo fornecedores, clima organizacional interno, atritos ou

desentendimentos entre usuários ou entre membros das equipes, tornam os serviços

vulneráveis, com repercussão direta sobre os clientes e sobre os formadores de opinião.

Implementar, manter e monitorar programa de motivação inspirados em

administração participativa, método de gestão baseado na atribuição e esclarecimentos das

responsabilidades de cada um na organização e comprometimento com os objetivos. Deverá

reduzir a ameaça, se bem que, eventos esporádicos de manifestação de insatisfação, de reação

a mudanças, de renovação de quadro deverão ser encarados como situacionais, desde que

adequadamente avaliados e conduzidos.

“Os volumes de venda de serviços e de bens de consumo devem ser medidas da seguinte

forma:

BE�S DE CO�SUMO/SERVIÇOS X QUA�TIDADE/TEMPO

Um estabelecimento que venda de bens de consumo pode te sua férea do dia,

respaldada em apenas um cliente e em um período tempo curto, já o que vende serviços

durante o atendimento, o tempo que passou, é determinante na quantidade de serviços, ou

seja, tempo passado é tempo irrecuperável.

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Ademais a venda de serviços de determinadas natureza estão ligadas diretamente ao

atingimento do grau de satisfação do cliente, que uma vez alcançado cessa sua necessidade.

Em determinadas vendas de serviço vale o seguinte paradigma “Tempo é dinheiro”.

Eduardo Vaz – Sócio-Diretor (Rede Walter’s Coiffeur)

13

2. DELIMITAÇÕES DA PESQUISA

A pesquisa será baseada em estudos feitos com funcionários e proprietários de salões

de beleza do Rio de Janeiro, no ano de 2005.

3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O estudo, a fundamentação, o enquadramento e o desenvolvimento de plano de

marketing para o setor de serviços, serão feitos a partir da análise teórica do modelo de

administração de empresas de serviços, proposto por KOTLER (1991) que afirma que “não

há apenas serviços tradicionais, mas novos tipos de atividades que estão em franco

crescimento”.

À medida que são baseados em equipamentos e pessoas os serviços podem variar entre

aqueles que demandam a presença do cliente, neste caso o fornecedor deve levar em

consideração as necessidades pessoais do cliente durante o período de permanência, e os

serviços que não demandam a presença do cliente, por exemplo, oficinas de reparos.

Kotler afirma que “os serviços se caracterizam pela intangilbilidade,

inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade... e que, para reduzir a incerteza, os

compradores procurarão sinais ou evidências da qualidade do serviço. Farão inferências

sobre essa qualidade a partir da localização, dos funcionários, do equipamento, do material

de comunicação, dos símbolos e dos preços percebidos”... logo, o desafio para o marketing de

serviços, é ...’administrar a evidência para tornar o intangível em tangível”.

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Os clientes vão buscar evidências na experiência anterior a partir da verificação de

referências, da memória de fatos e de eventos relativos ao cotidiano, fato que constitui uma

ameaça e ao mesmo tempo, uma das oportunidades de ação de marketing, para fixar na

memória dos interessados as evidências positivas para a aceitação e crescimento da demanda.

É oportuno alertar para a possibilidade de ocorrência de oferta de serviços

personalíssimos. Segundo Kotler “se o serviço for prestado por uma pessoa, ela faz parte do

mesmo”. O aviso é importante para que as organizações mantenham equipes de profissionais,

capacitadas, motivadas, preparadas, equilibradas e eficientes de modo a evitar que os

formadores de opinião personalizem os serviços, associando-os a indivíduos. A relação

associativa dos serviços deve ser construída a partir da eficiência da equipe e não da ação

isolada de determinados profissionais.

De acordo com ALBRECHT (1992), a filosofia da administração de serviços sugere

que todos têm um papel a desempenhar no esforço de garantir que as coisas funcionem bem

para o cliente, ou seja, o autor prega que toda a organização deve atuar como grande

departamento de atendimento ao cliente, fonte explorável de vantagem competitiva.

PARASURAMAN et.al. (1986) afirma a existência de algumas dimensões básicas da

qualidade, que seriam o que o cliente recebe e como o cliente recebe o serviço e vivencia o

processo de produção e consumo simultâneos. As dimensões mencionadas são confiabilidade,

rapidez de resposta, competência, acesso, cortesia, credibilidade, segurança,

compreender/conhecer o cliente e tangibilidade (evidência física do serviço).

Há alguns princípios de Gestão de Serviços que devem ser particularmente observados

pelas empresas do setor. O primeiro deles diz respeito à equação do lucro e lógica comercial,

já que em serviços, de forma geral, a abordagem não é de economia de escala, mas de

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economia de mercado, que se traduz no foco à qualidade percebida pelo cliente e à produção

em menor escala que satisfaça melhor às necessidades do mesmo. O segundo princípio se

refere à concessão de autoridade ou empowerment aos funcionários para que as decisões

possam ser tomadas o mais próximo da interface com os clientes. Quanto ao foco da

organização, exige-se atualmente uma solução organizacional mais flexível, na qual a

mobilização de recursos converge para as atividades de contato com o cliente.

Cada cliente estabelece um relacionamento com o fornecedor que é conquistado ao

longo do tempo e deve ser cultivado e mantido. A evolução do relacionamento com o cliente

pode ser encarada como um ciclo de vida. A empresa deve saber reconhecer em que ponto

deste ciclo cada um dos vários grupos de clientes-alvo se encontra para determinar quais

recursos e atividades de marketing serão mais eficazes nos diferentes estágios do ciclo de vida.

Segundo GIANESI (1996), para se manipular a demanda para se obter resultados

satisfatórios, deve ser feito um estudo de Gestão da Capacidade e da Demanda.

Capacidade é o potencial produtivo de um sistema. Em geral, capacidade é expressa

em termos de volume de saídas do sistema por unidade de tempo. O administrador de serviços

preocupa-se com decisões sobre capacidade por várias razões. Primeiro, porque questões de

capacidade afetam o desempenho dos custos (tanto em investimento como em manutenção de

instalações) dos sistemas de operações, afetam a maior ou menor facilidade de programar a

produção de serviços e também afetam o desempenho em termos de tempos (velocidade da

prestação do serviço e capacidade de cumprir prazos) que o sistema apresenta.

As decisões sobre capacidade normalmente incluem as seguintes atividades:

. Avaliação da capacidade existente;

. Previsões de necessidades futuras de capacidade;

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. Identificação de diferentes formas de alterar a capacidade no curto, médio e longo prazo;

. Identificação de diferentes formas de alterar a demanda;

. Avaliação do impacto da decisão a respeito de capacidade sobre a qualidade do serviço

prestado;

. Avaliação econômica, operacional e tecnológica de alternativas de incrementar capacidade;

. Seleção de alternativas para a obtenção de capacidade adicional.

Para que seja possível tomar decisões a respeito de capacidade, é importante ser capaz

de medir capacidade.

Freqüentemente, é difícil medir com precisão a capacidade de sistemas de serviço,

principalmente quando ela é limitada pela mão-de-obra, que é um recurso que apresenta

problemas de absenteísmo, rotatividade e variação em termos de produtividade. Não é fácil,

por exemplo, estimar quantos carros por dia uma oficina mecânica vai ser capaz de consertar,

pois, além de os diversos consertos demandarem quantidades variáveis de mão-de-obra, as

variações intrínsecas do trabalho humano fazem com que diferenças de produtividade causem

variações, por vezes substanciais, na capacidade de atender clientes. Entretanto, quanto melhor

se puder estimar e prever necessidades de capacidade e quanto menos variabilidade de

produtividade houver num sistema de serviços, melhor será o resultado do planejamento de

capacidade e, conseqüentemente, melhor será o desempenho do sistema naqueles critérios que

são influenciados pela administração da capacidade.

A curto prazo, as alternativas de se alterar a capacidade estão restritas a alterações

moderadas devido a certas alterações estruturais (principalmente em processos intensivos em

capital), necessárias a alterações substanciais de capacidade. Para alterações moderadas de

capacidade, algumas alternativas podem ser pensadas:

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. Programação de turnos de trabalho de modo a variar o número de funcionários conforme a

hora do dia ou o dia da semana;

. Uso de horas-extras e turnos-extras;

. Contratação do serviço de terceiros;

. Admissões e demissões;

. Uso de pessoal temporário e equipamento alugado;

. Aumento da participação do cliente na prestação do serviço: cliente como mão-de-obra, self-

service;

. Maximizar eficiência durante horários de pico de demanda – concentrar esforços nas

atividades críticas.

O uso destas alternativas deve ser pensado a partir de uma ótica estratégica e não

apenas levando em conta a alternativa mais econômica. Não se deve esquecer, por exemplo,

que não é tarefa fácil imbuir trabalhador temporário do mesmo espírito e da mesma cultura

dos trabalhadores permanentes. Este é um problema sentido por lojas que contratam

temporariamente estudantes para auxiliar nos períodos de pico de vendas que antecedem o

natal. Estas empresas geralmente encontram dificuldades em garantir que estes estudantes

ofereçam a seus clientes usuais um nível de serviço com o qual estes estão acostumados. É

evidente que atender à demanda crescente de Natal pode ser muito importante para um grande

número de lojas, mas também não se pode esquecer que um cliente mal atendido pode

significar a perda de um substancial fluxo futuro de negócios.

No médio e longo prazo, as empresas têm normalmente maior liberdade e uma gama

maior de alternativas a escolher, assim como podem também alterar mais substancialmente

seus níveis de capacidade. Não se pode esquecer, entretanto, o princípio geral das previsões,

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que diz que quanto mais distante no futuro está o período previsto, maiores as incertezas da

previsão. E ainda há um agravante: as decisões tomadas com base em previsões de longo

prazo são, em geral, as mais estratégicas e mais difíceis de reverter (justamente por isso

demandam antecedência!) além de serem as que, em geral envolvem os maiores volumes de

capital. Algumas alternativas para alterar capacidade no médio e longo prazo são:

. Contratação de serviços de terceiros;

. Admissões e demissões;

. Expansões/reduções do sistema de serviços atual (caso seja possível);

. Expansões por aquisição;

. Reduções por venda de ativos;

. Franqueamento.

Normalmente, a forma das expansões depende do tipo de sistema de serviço. Os

sistemas de serviço que são mais intensivos em mão-de-obra podem agregar capacidade

gradualmente, à medida que contratem mais pessoas. Imagine uma empresa de auditoria

contábil. A capacidade da empresa é basicamente limitada pelo número de auditores

contratados. Um aumento gradual no volume de negócios pode ser acompanhado também, de

forma gradual, por um aumento de quadros, na medida do necessário. Já um cinema, para ter

sua capacidade de servir espectadores ampliada substancialmente, deverá em geral, pensar

numa nova sala, com equipamento completo adicional. A adição de capacidade se dá em

saltos, pois a tecnologia limita a escala dos incrementos.

Alguns fatores influenciam a decisão sobre o momento quando deve dar-se o

incremento de capacidade. Um deles é a conveniência econômica de se postergarem os

investimentos. Isto faria com que a política de seguimento da demanda fosse a mais desejável.

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Além disso, a política de demanda também garante que a ocupação da capacidade seja

praticamente 100%. A decisão de incrementar a capacidade se dá só quando há a garantia de

que a nova quantidade de capacidade adquirida seja utilizada em 100%. Isso faz com que se

trabalhe com custos baixos. Estes dois motivos de ordem econômica parecem indicar que a

política de seguimento de demanda seja a mais desejável.

Não se deve esquecer que as análises em gestão de operações nunca devem obedecer

critérios exclusivamente econômicos. Devem obedecer também a critérios estratégicos, que

refletem a forma que a empresa compete no mercado.

Se por um lado, a política de seguimento da demanda favorece os custos baixos, por

outro penaliza o nível de serviço oferecido ao cliente. Trabalhar muito próximo do limite de

capacidade pode significar um mau serviço prestado a todos os clientes. Imagine uma rede de

salões que trabalhe sempre com sua capacidade menor do que a demanda. Isso significa que,

em uma grande quantidade de vezes, seus clientes terão que esperar para serem atendidos.

Grande quantidade deles será dispensada, a menos que seja um monopolista ou ofereça um

serviço realmente diferenciado, há um risco claro de perda de venda e possível perda de

clientes.

Quando, entretanto, se opta por incrementar capacidade, antecipando-se à demanda, o

investimento em capital é antecipado, o sistema trabalha sempre com certo nível de

ociosidade, acarretando custos unitários mais altos, mas, em compensação o nível de serviços

deve poder ser melhor e, principalmente nos aspectos relacionados aos tempos de

atendimento, o desempenho competitivo deve melhorar.

Política de usar estoques para absorver variações da demanda

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Outra política que poderá ser adotada para o planejamento e gestão de capacidade de

sistemas de operações é a de manter níveis de capacidade constantes e usar estoques para

conseguir absorver as variações de demanda. Está é uma política que é muito utilizada em

empresas manufatureiras, já que é possível fabricar mais produtos do que o necessário durante

períodos de baixa demanda e estocá-los para atender o excedente de demanda em relação à

capacidade em períodos de pico de demanda.

Com sistemas de serviços, entretanto, a utilização desta política é limitada pelo fato de

que é impossível estocar serviços. Imagine, por exemplo, o absurdo de se considerar um

massagista estocando massagens em horários de baixa demanda para, depois, servir a seus

clientes a partir do estoque em horários de pico, quando a demanda exceder sua capacidade de

atender.

Evidentemente, para a parcela do pacote de serviços que se refere a bens facilitadores é

sempre possível pensar em estocar, mas a parcela de serviços, tanto explícitos como implícitos

do pacote de serviços, é impossível de ser estocada. Pode-se, entretanto, pensar numa analogia

com as operações de manufatura, que estocam também matérias-primas para serem

processadas, e pensar que as operações de serviços podem também “estocar” clientes.

Há basicamente três formas de gestão da demanda através de “estoques de clientes”:

a) Formação de filas;

b) Sistemas de reservas;

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c) Partição da demanda.

a) Formação de filas

Está estratégia é muito utilizada em sistemas de serviços pois consegue acomodar as

intensas variações de demanda de curtíssimo prazo; contudo, não sem prejudicar a qualidade

de serviço. Portanto, quando um cliente é colocado a esperar, esta espera deve ser

administrada pelo fornecedor do serviço, de forma a reduzir o impacto negativo na percepção

do cliente a respeito da qualidade do serviço.

Ex. Uma sala de espera com sofá confortável, com tv e programas agradáveis, revistas

atualizadas.

b) Sistemas de reservas

O que se faz quando sistemas de reserva são implantados é vender capacidade futura de

prestação de serviço. Tente-se fazer o cliente programar-se com antecedência e informar ao

informar ao sistema esta sua programação e, desta forma, reduz-se a espera em filas e garante-

se ao cliente a disponibilidade do serviço.

Ex. Agenda, marcações mensais se sessões de tratamentos..

c) Partição da demanda

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Tenta-se identificar diversas fontes de demanda (grupos de clientes) com

comportamento diferenciado e, a partir daí, procura-se programar o atendimento aos diversos

grupos de forma a maximizar a utilização de capacidade e minimizar os tempos de espera

desnecessários.

Ex. Marcação de serviços que necessitam de mais tempo para realização, em horários de

menor demanda.

Política de influenciar a demanda

Há diversas formas de se tentar alterar o perfil de demanda no sentindo de nivelá-la

para que deste modo, menos alterações de capacidade necessitem ser feitas e,

conseqüentemente, menos custos sejam incorridos com esta variação:

a) Políticas de preços que atraiam a demanda dos picos para os vales de demanda;

b) Promoção de demanda fora de pico;

c) Desenvolvimento de serviços complementares;

d) Comunicação com os clientes;

e) Distribuição do serviço aos clientes.

a) Políticas de preços

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Destina-se a deslocar porções da demanda no tempo, como de períodos de pico para

vales de demanda. Exemplos são os preços reduzidos das sessões de bronzeamento artificial

no meio da semana, os preços especiais para serviços de realizados de segunda a quarta-feira

etc.. Em geral, além de transferir parte da demanda de pico para outros momentos, os preços

reduzidos tendem a gerar demanda antes reprimida pelo valor do preço. Isto permite melhor

utilização dos que muitas vezes são escassos, além de maiores lucros, desde que os preços

praticados cubram ao menos os custos variáveis.

b) Promoção de demanda fora de pico

O pacote de serviços oferecido, pode em geral ser alterado para atrair demanda para

determinados períodos. Muitos salões, por exemplo, oferecem suas instalações para produção

de artistas para peças teatrais(pacotes/parcerias), produções de artistas para tv, fotos de

modelos.

c) Desenvolvimento de serviços complementares

Criação de serviços que tenham ciclicidade de demanda invertida em relação ao

serviço normal. Alguns salões de beleza transformam-se em escolas de corte e pintura de

cabelos dividindo seu espaço físico sem deixar de atender seus clientes habituais.

d) Comunicação com o cliente

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Consiste em informar ao cliente quais são os melhores horários para consumir os

serviços. Isto acontece com as campanhas de Natal.

e) Distribuição dos serviços

Está é uma forma de tenta reduzir o fluxo de clientes às instalações prestadoras de

serviço. Alguns salões fazem serviços em domicílio e têm incrementando serviços de entrega

de produtos e cosméticos na casa do cliente.

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4. EMPRESA PESQUISADA

A empresa pesquisada é a rede de salões de beleza Walter’s Coiffeur. No início,

Walter Cabral, diretor da Rede de salões Walter’s Coiffeur, descobriu o gosto pela profissão

de cabeleireiro aos 19 anos, na barbearia do pai em Campos, estado do Rio de Janeiro.

Apaixonado pela profissão, foi morar no Paraná para aprimorar os seus conhecimentos, onde

desenvolveu estilo próprio e invejável técnica profissional.

Em 1962, Walter Cabral, chegou ao Rio de Janeiro para trabalhar na modesta

Barbearia Ritz, em Copacabana, onde em pouco tempo já era responsável por quase todo o

faturamento mensal do salão. Aos poucos foi conquistando clientela, e logo, a pequena

barbearia, se transformou no primeiro Walter’s Coiffeur. Atualmente a empresa conta com

lojas espalhadas na capital e também em outros municípios do estado do Rio de Janeiro. A

rede possui sua grande maioria de lojas instaladas e grandes Shopping’s Center’s e todas as

lojas executam não só serviços de cabelo, e de barba como no início da trajetória de Walter

Cabral. Hoje as lojas contam com os mais modernos equipamentos de estética, depilação e

para tratamentos capilares.

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5. PESQUISA DE CAMPO

A pesquisa foi feita durante o 2.0 semestre do ano de 2005 nas lojas da Rede de salões

Walter’s Coiffeur. Foram utilizados três tipos de formulários divididos em níveis, a saber:

nível 1, utilizado para coleta de informações de proprietários e gestores, nível 2 para

profissionais e colaboradores e nível 3 para os clientes.

Abaixo seguem os resultados das pesquisas:

TABULAÇÃO - PESQUISA DE CAMPO TOTAL 10 QUESTIONÁRIO NÍVEL 1 (Proprietários/Gerentes) 1) Em baixa demanda, investe em cursos/treinamentos de profissionais ?

¨ SIM ¨ NÃO 8 80,00% 2 20,00%

2) Que medidas/promoções são tomadas em baixa demanda? ¨ DESCONTOS 6 60,00% ¨ AGREGAR SERVIÇOS 1 10,00% ¨ INDICAÇÃO DE CLIENTES 3 30,00% 3) Como manter a qualidade do atendimento em momento de pico de demanda? ¨ TREINAMENTO 6 60,00% ¨ APERFEIÇOAMENTO 4 40,00% 4) Quais os dias da semana em que o movimento é mais intenso? SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA SÁBADO DOMINGO

0 0 0 1 8 8 2 0,00% 0,00% 0,00% 3,03% 24,24% 24,24% 6,06%

5) Qual o horário de maior concentração de clientes numa loja de Shopping aberta das 10:00 as 22:00hs. ¨ 10:00 as 14:00 ¨ 14:00 as 18:00 ¨ 18:00 as 22:00 0 0,00% 4 40,00% 6 60,00%

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6) Qual é a melhor forma de se utilizar a agenda(marcações) para auxiliar nos horários de intensa demanda. ¨ MARCAR SERVIÇOS 2 20,00% ¨ OFERECER/SUGERIR 8 80,00%

TABULAÇÃO - PESQUISA DE CAMPO QUESTIONÁRIO NÍVEL 2 (Profissionais/colaboradores) TOTAL 10 1) Que tipo de treinamento prefere fazer ? ¨ Atendimento ¨ Aperfeiçoamento/Técnicas

0 0,00% 10 100,00% 2) Prefere atender clientes antigos ou fazer novos clientes? ¨ ANTIGOS ¨ NOVOS

3 30,00% 7 70,00% 3) Gosta de executar serviços do tipo brinde que a empresa dá para os clientes?

¨ SIM ¨ NÃO 3 30,00% 7 70,00%

4) As promoções oferecidas pela empresa aos clientes estimulam as vendas?

¨ SIM ¨ NÃO 9 90,00% 1 10,00%

5) É a favor dos descontos oferecidos aos clientes em dias de menor movimento?

¨ SIM ¨ NÃO 9 90,00% 1 10,00%

6) Nos dias da semana em que o movimento é mais intenso, você consegue manter a mesma qualidade no atendimento como se fosse um dia mais calmo?

¨ SIM ¨ NÃO 4 40,00% 6 60,00%

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TABULAÇÃO - PESQUISA DE CAMPO QUESTIONÁRIO NÍVEL 3 (Clientes) TOTAL 10

1) Os profissionais do salão são competentes? ¨ SIM ¨ NÃO

10 100,00% 0 0,00%

2) Eles são educados? ¨ SIM ¨ NÃO

9 90,00% 1 10,00%

3) Têm bons assuntos? ¨ SIM ¨ NÃO

5 50,00% 5 50,00%

4) Que dia da semana você costuma ir ao salão de beleza? SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA SÁBADO DOMINGO

1 0 2 1 2 4 0 10,00% 0,00% 20,00% 10,00% 20,00% 40,00% 0,00%

5) Por que, prefere este dia? ¨ O único dia que tenho tempo disponível ¨ Por causa dos descontos

6 60,00% 4 40,00% 6) Que tipo de promoção prefere? ¨ Desconto 7 70,00% ¨ Brindes 1 10,00% ¨ Serviço agregado 2 20,00% 7) Faz algum serviço em outro salão? ¨ SIM ¨ NÃO

6 60,00% 4 40,00% 8) Em caso positivo diga que tipo de serviços? ¨ Serviços de cabelo 4 66,67% ¨ Depilação 2 33,33% ¨ Estética 0 0,00% ¨ Manicure 0 0,00%

29

9) Quantos serviços costuma fazer por visita? ¨ 1 Serviço ¨ 2 Serviços ¨ 3 Serviços

5 50,00% 5 50,00% 0 0,00% ¨ Mais serviços

0 0,00%

10) Costuma indicar clientes para o salão? ¨ SIM ¨ NÃO

8 80,00% 2 20,00% 11) Em caso negativo diga o porquê. ¨ Preços 1 50,00% ¨ Qualidade do atendimento 0 0,00% ¨ Instalações e localização 1 50,00%

6. CONCLUSÕES

Os dados da pesquisa foram tabulados e abaixo seguem comparações e informações

relevantes. Os resultados encontrados servirão de apoio na tomada de decisão e na

implantação de ações direcionadas a manipulação e utilização da demanda de forma positiva

para as lojas deste seguimento comercial.

QUESTIONÁRIO NÍVEL 1 (Proprietários/Gerentes)

1) Em baixa demanda, investe em cursos/treinamentos de profissionais ?

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80% dos gestores/proprietários aproveitam o movimento fraco para investir em

cursos para aperfeiçoamento do seu pessoal, melhorando assim sua mão-de-obra.

2) Que medidas/promoções são tomadas em baixa demanda?

Dos gestores pesquisados, 60% prefere dar descontos para estimular vendas e movimentar

a demanda. O desconto realmente consegue movimentar a demanda, embora a sugestão é que

se agregue mais serviços para um único cliente. O desconto serve como chamariz, o ideal é que

o profissional ofereça mais um serviço para o cliente que foi ao salão por causa do desconto.

Muitas vezes, a loja pode estar trabalhando muito e faturando pouco.

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QUESTIONÁRIO NÍVEL 2 (Profissionais/colaboradores)

2) Prefere atender clientes antigos ou fazer novos clientes?

A maioria dos profissionais pesquisados preferem conquistar novos clientes. 3) Gosta de executar serviços do tipo brinde que a empresa dá para os clientes?

Existe uma inconsistência no comportamento dos profissionais, a grande maioria que não

gosta de realizar serviços de brinde, na maioria das vezes oferecidos a novos clientes,

prefere conquistar novos clientes. Se não existir uma parceria da empresa com os profissionais

grande maioria das ações feitas para captura de novos clientes não terá sucesso.

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4) As promoções oferecidas pela empresa aos clientes estimulam as vendas?

Os profissionais em grande maioria aprovam as ações tomadas pela empresa para

estimulo e manipulação da demanda.

QUESTIONÁRIO NÍVEL 3 (Clientes)

5) Por que, prefere este dia? (SÁBADO)

A maior parte dos clientes prefere o sábado para visitar o salão por ser o único dia

disponível para realizar os serviços. O dia de sábado é também o dia da semana em que ocorrem

muitas festas e eventos. Assim, os clientes aproveitam este dia para se embelezar, para estas ocasiões.

6) Que tipo de promoção prefere?

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Como a maioria dos gestores, o cliente também prefere o desconto como promoção de

vendas. Assim a estratégia utilizada pelos gestores é vista de forma positiva pelos dos clientes.

7) Faz algum serviço em outro salão?

Infelizmente, 60% dos clientes dos salões buscam serviços em outros estabelecimentos

do ramo, isso se deve a falta de comunicação interna, a falta de indicação de um profissional

para o outro. As vezes um cliente visita o salão faz um serviço qualquer e vai para outro salão

fazer um serviço complementar que poderia ser oferecido no próprio salão.

Este tipo de indicação deve fazer parte da rotina dos profissionais.

8) Em caso positivo diga que tipo de serviços?

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Um dado preocupante é a quantidade de clientes que fazem serviços de cabelo em outros

salões, já que os salões pesquisados têm em absoluta maioria, grande quantidade de profissinais

cabeleireiros e especialistas em tratamentos e químicas capilares.

10) Costuma indicar clientes para o salão? ¨ NÃO

Dos clientes pesquisados, 80% indicam o salão para seus conhecidos. Isso é um bom

indicador, já que uma boa imagem passada pelos clientes se reverte em novos clientes. Um

cliente satisfeito indica, e passa a fazer propaganda positiva da empresa. Já um cliente

insatisfeito, pode além de não indicar novos clientes, fazer uma campanha negativa para dizer

a todos quanto puder que não está satisfeito com o atendimento recebido no estabelecimento.

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Os dados analisados, demonstram que os gestores podem investir em cursos e

treinamentos em dias de pouco movimento embora este tipo de ação deve ser bem planejado

para que não interfira no movimento da loja. A loja jamais poderá trabalhar com a mão-de-

obra abaixo do mínimo necessário para atingir o volume de vendas desejado para estes dias.

Outro fator importante com relação a mão-de-obra é que de nada vale o

aperfeiçoamento técnico/profissional se não for direcionado a um bom atendimento ao cliente,

que precisa sempre ser visto como prioridade.

A maioria dos gestores optaram pelo desconto para atrair clientes em baixa demanda.

Como foi dito anteriormente, o ideal é que além do desconto dado, sejam oferecidos serviços

adicionais para os clientes. Essa ação pode ser feita através de parceria com os profissionais,

que devem ser treinados e preparados para oferecer mais serviços para os clientes.

Se um dia da semana está com movimento fraco, não significa que o faturamento

também será fraco. Tudo depende da quantidade de serviços vendidos. É mais fácil tentar

vender mais para um cliente que já se encontra no salão do que aguardar que entrem pelas

portas novos clientes.

Quando os profissionais passam a oferecer mais serviços, pegam este hábito e não

oferecem apenas nos dias de pouco movimento, mas também em dias de maior movimentação

de clientes. Outra força de vendas é a indicação de produtos e cosméticos para os clientes.

Este tipo de venda é mais fácil de se fazer pois muitas vezes os profissionais indicam produtos

que servirão de manutenção para os tratamentos realizados no salão.

Para que as ações tomadas pela empresa dêem certo, precisam estar em comum acordo

com todos os profissionais envolvidos. Bom seria se toas as ações de promoções e/ou

descontos fossem discutidas antes com os profissionais. Assim, os profissionais se sentiriam

36

participantes do projeto e es esforçariam mais para que o resultado fosse satisfatório para

todos. Embora as opções, direção e curso de ação devam sempre ser estabelecidos e

controlados pelo gestor.

Quando todos os envolvidos se sentirem como parte da idéia, maiores são as chances

desta idéia dar certo.

Um grande problema detectado nas pesquisas é a grande quantidade de clientes que

procuram outros salões para fazer serviços complementares. O mais agravante é que a maioria

destes clientes, buscam em outros locais serviços de cabelo, que é o ponto forte da empresa

pesquisada. Isto significa que grande volume destes clientes faz apenas serviços de manicure,

estética ou depilação nos salões pesquisados, e estes serviços têm um valor médio bem menor

que os de cabelo.

É necessário que se façam ações do tipo campanhas internas e treinamentos junto aos

profissionais das áreas de manicure, estética e depilação para que indiquem seus clientes para

os profissionais de cabelo. Uma sugestão de campanha para esse tipo de ação seria premiar os

profissionais que indicam clientes para profissionais de outras áreas. Podem ter um curto

prazo de duração, e uma vantagem é que mesmo depois de encerradas os profissionais

continuam com o hábito de indicar seus clientes.

Outro dado importante é que 100% dos homens que responderam as pesquisas, fazem

apenas um serviço a cada visita ao salão. Isto demonstra que duas variáveis podem ser

analisadas:

a) Como fazer para vender mais para este público?

Neste caso poderiam ser oferecidos serviços agregados do tipo pacote...

“ CORTE + TRATAMENTO ANTI-QUEDA”

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“ CORTE + BARBA”

“ CORTE + MASSAGEM CAPILAR”

b) Como otimizar a mão-de-obra para esta demanda específica?

A utilização de mão-de-obra direcionada pode levar a velocidade do atendimento. Poderia

ter um profissional específico só para corte masculino.

Das sugestões propostas e idéias mencionadas anteriormente, vale ressaltar que cada

medida a ser tomada deve se levar em conta outros fatores que podem variar de uma região

para outra, de um bairro para outro e até mesmo de um salão para o outro. Os clientes também

têm um nível diferente em determinadas lojas. Os profissionais normalmente têm o mesmo

nível cultural, e independente da localização e estrutura das lojas têm quase sempre o mesmo

comportamento. Sabemos que não é se lidar com os profissionais, devido o grau de instrução,

e fatores culturais da profissão, o meio de beleza é um meio onde prevalece informalidade,

fica difícil criar normas e regras, mas isso é de fato um desafio que envolve os gestores e

pessoas que buscam o sucesso. Lidar com as diferenças é sempre conflitante, todavia

conseguir contornar situações complicadas e mais do que isso conseguir estabelecer um plano

e coloca-lo em prática é gratificante.

Que a pesquisa sirva de orientação e auxilio para gestores, profissionais da área e

estudantes de Administração e outras disciplinas.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBRECHT, Karl. Revolução nos Serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.

GASTAS, Alexandre L. L. Qualidade total em serviços, Atlas, São Paulo: 1995.

GIANESI, Irineu G. N. e CORRÊA, Henrique L. Administração estratégica de serviços:

Operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996.

KOTLER, Philip , ARMSTRONG, Gerry. Princípios de Marketing. 5.a edição. Prentice-Hall,

1991.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Serviços. 2.a edição. São Paulo: Atlas, 2000.

PARASURAMAN, et. Al. (1986). Marketing Resarch. Massachussetes:Addison-Wesley,

1986.

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ANEXOS: