i

UM MODELO PARA ANÁLISE DE RISCOS EM USINAS

EÓLICAS UTILIZANDO A TÉCNICA FUZZY AHP

Mariana Talita Gomes Pinheiro

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade

Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos

necessários à obtenção do título de Engenheiro.

Orientador:

Prof. Marcos Barreto de Mendonça, D.Sc

Co-Orientador:

Prof José Roberto Ribas, D. Sc

Rio de Janeiro

Fevereiro de 2014

ii

UM MODELO PARA ANÁLISE DE RISCOS EM USINAS EÓLICAS UTILIZANDO A TÉCNICA

FUZZY AHP

Mariana Talita Gomes Pinheiro

PROJETO DE GRADUAÇÂO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE

JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU

DE ENGENHEIRO CIVIL.

Examinado por:

________________________________________________

Prof. Marcos Barreto de Mendonça, Dsc.

________________________________________________

Prof. José Roberto Ribas, Dsc.

________________________________________________

Prof.ª Elaine Garrido Vasquez, Dsc

Rio de Janeiro, RJ - Brasil

Fevereiro de 2014

iii

Pinheiro, Mariana Talita Gomes

Um Modelo para Análise de Riscos em Usinas Eólicas Utilizando a

Técnica Fuzzy AHP/Mariana Talita Gomes Pinheiro – Rio de Janeiro:

UFRJ/ Escola Politécnica, 2014.

XI, 131 p.: il.; 29,7 cm.

Orientadores: Prof. Marcos Barreto de Mendonça (D. Sc.) e Prof. José

Roberto Ribas (D.Sc.)

Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica /Curso de Engenharia

Civil, 2014.

Referências Bibliográficas: p. 127-131

1. Análise de Riscos 2. Usinas Eólicas 3. FAHP.

I. Mendonça, Marcos Barreto et al. II. Universidade Federal do

Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil.

III. Um Modelo para Análise de Riscos em Usinas Eólicas

Utilizando a Técnica Fuzzy AHP

iv

“Poe amor em tudo o que fazes e as coisas terão sentido.

Retira delas o amor e elas se tornarão vazias.”

Santo Agostinho.

v

Agradecimentos

À minha mãe, Maria Gomes deveria agradecer as oportunidades de estudo, a educação, a

amizade, as conversas, o carinho, o apoio, enfim... Mas neste momento opto por agradecer

aquilo que mais influenciou minha personalidade: o seu exemplo. Exemplo de mulher

batalhadora e determinada, que provou que é possível sair da condição mais difícil de vida e

ainda assim conquistar o que se quiser. Mãe, sua trajetória de vida me inspira a tentar ir além

daquilo que você espera de mim.

Ao meu pai, Manuel Pinheiro, pois na hora que minha luta se transforma em uma rotina

frenética, você com sua constante alegria (constante mesmo) me mostra que a felicidade está

nas pequenas coisas. Seu espírito de fé, simplicidade e harmonia restaura meu equilíbrio e me

direciona para as coisas que realmente importam nesta vida.

A minha irmã Carolina Pinheiro por ser a companheira que Deus escolheu para mim. Agradeço

sua espontaneidade, seu coração enorme e seu senso de proteção. Admiro sua honestidade e

sua compaixão. Agradeço por você me transmitir a certeza de que sempre terei em quem

confiar nas horas mais difíceis.

A Raphael Moretti, por ser meu companheiro e mestre desde os tempos das integrais até o

cálculo da última reação de apoio. Neste meio tempo foram muitas risadas, diversões,

lágrimas, desafios e tudo o mais que deriva de uma convivência real e intensa. Agradeço o

carinho, o afeto e o companheirismo, indispensáveis nesta fase da minha vida. Agradeço por

sua determinação diante das minhas aflições e por sua capacidade de aceitar meus defeitos

com a mesma disposição que aceita minhas qualidades.

Às eternas agostinianas Maíra Motta e Marina Duque, pelos 13 anos de amizade.

Aos queridos membros do “Palhaços da Civil”, o grupo de amigos mais inusitado, heterogêneo,

unido, divertido e... palhaço de todos os tempos da engenharia civil da UFRJ.

Ao Professor Marcos Barreto, por todo o conhecimento que adquiri ao participar do projeto de

percepção de risco associado a deslizamentos de terra. A experiência em comunidades

certamente fez crescer a minha consciência e responsabilidade diante dos problemas sociais

do nosso País. Ademais, ao longo da nossa vivencia, sua visão de mundo e de vida, bem como

seu agudo senso ético, contribuíram de modo muito significativo para meu crescimento pessoal

e profissional.

vi

Ao Professor José Ribas, por seu brilhantismo e espírito eufórico. Seu entusiasmo diante da

vida me inspira a buscar o meu melhor todos os dias. Tenho sorte de ter um orientador e um

amigo configurados na mesma pessoa. Sou grata por infinitos motivos. Destaco aqui as

inúmeras e inestimáveis oportunidades, os ensinamentos (formais e extras), a orientação neste

projeto, e, sobretudo a amizade inarrável e a confiança que você depositou em mim ao longo

deste ano.

vii

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos

requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.

UM MODELO PARA ANÁLISE DE RISCOS EM USINAS EÓLICAS UTILIZANDO A TÉCNICA

FUZZY AHP

Mariana Talita Gomes Pinheiro

Fevereiro/2014

Orientadores:

Marcos Barreto de Mendonça (D. Sc.)

José Roberto Ribas (D.Sc.)

Curso: Engenharia Civil

Embora ainda incipiente quando comparada em termos absolutos a países como a China e

EUA, a capacidade instalada de empreendimentos eólicos é a fonte energética que tem

apresentado a maior taxa anual de crescimento no Brasil, estimulada pela oferta de

financiamento e pelos leilões de energia de reserva promovidos pela ANEEL. Se por um lado

tal tendência reduz a dependência por fontes não renováveis, por outra traz uma ampla

variedade de riscos para empreendedores, decorrentes principalmente da adaptação a esta

tecnologia. Assim, as incertezas inerentes a indústria reforçam a necessidade de se ampliar os

mecanismos gerenciais de identificação, previsão e controle dos riscos. Neste contexto, a

prática de uma metodologia formal de gerenciamento torna-se indispensável. Este trabalho visa

aplicar a técnica FAHP para estabelecer uma hierarquia de eventos de riscos previamente

identificados em uma usina eólica ainda em fase de construção. Neste caso, o modelo foi

especificado a partir de informações coletadas por entrevistas e métricas obtidas de

participantes que exercem atividade relevante nas usinas de Miassaba III, Rei dos Ventos I e

Rei dos Ventos III, localizadas no estado do Rio Grande do Norte. A pesquisa concluiu que a

incerteza com a regulamentação para tais empreendimentos e a escassez de mão de obra

qualificada se constituem, dentre outros de menor importância, nos eventos de risco mais

prioritários para tais usinas. O resultado demonstrou a viabilidade da aplicação da metodologia

proposta para a identificação e hierarquização de riscos neste contexto.

Palavras-chave: Riscos, Análise de Riscos, Usinas eólicas, FAHP.

viii

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Civil Engineer.

RISK ANALYSIS MODEL FOR WIND POWER PROJECTS USING FUZZY AHP.

Mariana Talita Gomes Pinheiro

February/2014

Advisors:

Marcos Barreto de Mendonça(D.Sc.)

José Roberto Ribas (D.Sc.)

Course: Civil Engineering

Notwithstanding incipient, when compared in absolute terms with countries like China and USA,

the installed capacity of the wind power plants has shown as the alternative source with the

highest annual growth in Brazil, stimulated by the financing availability and by the reserve

energy auction held by ANEEL. If on one hand such tendency reduces the dependence of non-

renewable sources, on the other it brings up a large variety of risks, as a consequence of

adaptation of the country to such technology. Therefore, the uncertainties inherent to this

industry reinforce the need to expand the management mechanisms for risk identification,

forecast and control. In this context, the adoption of a formal management methodology is

mandatory. This study aims at assessing a risk event hierarchy by using the FAHP technique.

Such risk events were previously identified for a wind power plant still under construction. In this

case, the model was specified by means of the information gathered from interviews and

metrics held with participants who were identified by their relevant activities at Miassaba III, Rei

dos Ventos I and Rei dos Ventos III power plants, located in the Rio Grande do Norte state. The

research has concluded that uncertainty regarding the wind power electric regulation and the

shortage of qualified labor have constituted as the events of much greater importance. The

result confirmed the viability of adopting the proposed methodology for the risk identification and

ranking in such context.

Key words: Risks, Risks Analysis, Wind Power Project, FAHP.

ix

Sumário

1. Introdução ........................................................................................................................... 1

1.1. Apresentação do tema ................................................................................................. 1

1.2. Objetivos ...................................................................................................................... 2

1.2.1. Objetivo Principal .................................................................................................. 2

1.1.1. Objetivos secundários ........................................................................................... 2

1.3. Metodologia ................................................................................................................. 2

1.4. Âmbito e justificativa do estudo .................................................................................... 3

1.5. Estruturação do trabalho .............................................................................................. 4

2. Gerenciamento de risco em projetos ................................................................................... 6

2.1. Conceito de risco ......................................................................................................... 6

2.2. Objetivos da gestão de risco em projeto ...................................................................... 7

2.3. O processo de gerenciamento de risco ........................................................................ 8

2.4. Análise de risco: o processo de priorização dos riscos ...............................................17

2.4.1. Análise qualitativa ................................................................................................17

2.4.2. Análise quantitativa ..............................................................................................19

2.4.3. Análise semi-qualitativa: ......................................................................................20

3. Análise Multicritério com Lógica Fuzzy ..............................................................................26

3.1. Métodos multicritério na tomada de decisão ...............................................................26

3.2. Etapas do processo de apoio multicritério à decisão ...................................................27

3.3. Categorização dos problemas de apoio à decisão ......................................................28

3.4. Métodos de apoio multicritério à decisão ....................................................................30

3.5. Escolha do método .....................................................................................................32

3.6. Analytic Hierarchy Process (AHP) ...............................................................................33

3.7. Fundamentos da lógica Fuzzy ....................................................................................36

3.8. Fuzzy Analytic Hierarchy Process (FAHP) ......................................................................37

3.8.1. A estrutura do método FAHP ...............................................................................38

3.8.2. Números fuzzy triangulares .................................................................................39

3.8.3. Tratamento FAHP ................................................................................................41

3.9. Revisão da literatura: Análise de risco com o uso da técnica FAHP ...........................44

4. Energia eólica ....................................................................................................................46

4.1. Panorama Eólico no Brasil e no Mundo ......................................................................46

4.2. O Parque eólico ..........................................................................................................51

x

4.3. As etapas do projeto eólico .........................................................................................52

4.3.1. Concepção ..........................................................................................................52

4.3.2. Desenvolvimento .................................................................................................59

4.3.3. Implementação ....................................................................................................62

4.4. Aspectos regulatórios e comerciais .............................................................................63

4.4.1. Licenças ambientais ............................................................................................63

4.4.2. Ambientes de Contratação e leilões de energia elétrica .......................................65

4.4.3. Mecanismos de incentivo à geração eólica ..........................................................67

4.5. Revisão da literatura: Análise de risco em energia eólica ...........................................69

5. Estudo de Caso: Priorização de riscos em um empreendimento eólico por meio da técnica

FAHP ........................................................................................................................................71

5.1. Metodologia para hierarquização de riscos em empreendimentos de geração de

energia ..................................................................................................................................71

5.2. As usinas eólicas de Miassaba III, Rei dos Ventos I e Rei dos Ventos III ....................73

5.2.1. Composição Societária ........................................................................................73

5.2.2. Informações Técnicas ..........................................................................................74

5.2.3. Estruturação do Parque eólico .............................................................................77

5.2.4. Meio Ambiente .....................................................................................................86

5.2.5. Aspectos Sociais .................................................................................................87

5.3. Aplicação da metodologia ...........................................................................................88

5.3.1. Seleção dos Especialistas ...................................................................................88

5.3.2. Entrevistas em profundidade ...............................................................................89

5.3.3. Obtenção dos pacotes de serviço e eventos de risco ..........................................90

5.3.3.1. Pacotes de serviço .......................................................................................90

5.3.3.2. Eventos de risco ...........................................................................................96

5.3.4. Métrica dos escores .............................................................................................99

5.3.4.1. Obtenção os escores ....................................................................................99

5.3.4.2. Escores por especialista ............................................................................. 105

5.3.5. Obtenção da hierarquia de riscos pela técnica FAHP ........................................ 107

5.3.5.1. O algoritimo em etapas ............................................................................... 107

5.3.5.2. Resultados obtidos por especialistas .......................................................... 110

5.3.6. Resultados agregados ....................................................................................... 113

5.4. Análise dos resultados .............................................................................................. 113

6. Considerações finais ........................................................................................................ 116

xi

7. Referencias Bibliográficas ................................................................................................ 120

Apêndice ................................................................................................................................. 126

1

1. Introdução

1.1. Apresentação do tema

Todas as organizações estão expostas a diversos tipos de risco e, de um modo geral estão se

tornando conscientes dos benefícios derivados da aplicação de metodologias e técnicas de

gerenciamento de risco.

Raz, Shenhar e Dvir (2002) afirmam que o tema vem se tornando um dos tópicos de maior

interesse tanto no âmbito acadêmico como no âmbito empresarial. De fato, constata-se que o

gerenciamento de riscos é uma das oito áreas de conhecimento apontadas pelo principal guia

de gerenciamento de projetos, Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2008), além

do tema estar sendo amplamente abordado por diversos autores (CHAPMAN E WARD 2004,

COOPER ET AL, 2005, KERZNER, 2009).

Segundo Damodaran (2009) as empresas que se mantém constantemente na defensiva diante

dos riscos não são capazes de avaliar o cenário em que estão, e ali encontrar os riscos que

são capazes de assumir. Porém, segundo o referido autor, é ainda mais critico o caso de

empresas que se expõem ao risco sem nenhum procedimento de gerenciamento dos mesmos.

Corroborando com essa perspectiva, Cooper et al. (2005) indica que o gerenciamento de riscos

proporciona melhores resultados aos projetos e, como consequência, negócios mais

satisfatórios. Isso é possível porque essa prática fornece o discernimento, o conhecimento e a

convicção imprescindíveis na tomada de decisões empresariais.

De maneira complementar, Chapman e Ward (2004) afirmam que a eficiência no tratamento do

risco representa um aspecto-chave para as melhores práticas em projetos.

O processo de gerenciamento de risco proporciona assim, uma maneira estruturada de lidar

com as incertezas do futuro. Em grandes projetos, esta prática é indispensável pois fornece

informações que auxiliam os gestores a estabelecer critérios para alocação de recursos além

de promover a tomada de decisões mais eficazes.

2

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo Principal

Este trabalho tem como objetivo principal o estudo e aplicação de uma metodologia para

priorização de eventos de risco em um empreendimento de geração de energia eólica em

construção, por meio da técnica Fuzzy Analytic Hierarchy Process (FAHP).

1.1.1. Objetivos secundários

Os objetivos secundários deste estudo são:

• Conceituar e identificar as metodologias de gestão de riscos de projetos existentes na

literatura acadêmica;

• Levantar informação sobre projetos de geração eólica, com enfoque para os temas que

mais suscitam riscos nestes projetos;

• Apresentar uma revisão de conceitos gerais da tomada de decisão multicritério, lógica

fuzzy e classificar os principais métodos multicritérios;

• Apresentar uma revisão da literatura a respeito da análise de risco com o uso da técnica

FAHP e análise de risco em usinas eólicas;

• Identificar os riscos em um empreendimento de geração de energia eólica por meio de

entrevistas em profundidade;

• Obter a hierarquização dos eventos de risco identificados, através de uma análise semi-

qualitativa de riscos, com o uso da técnica FAHP.

1.3. Metodologia

A metodologia a ser aplicada em um empreendimento de energia eólica visa identificar e

hierarquizar riscos em projetos de geração de energia elétrica por meio de uma abordagem

fuzzy multicritério.

Num primeiro momento buscam-se informações acerca dos riscos de projeto por meio de

entrevistas em profundidade com gerentes das principais áreas do projeto. A partir das

informações coletadas são extraídos os eventos de risco e pacotes de serviços indutores de

risco mencionados por tais especialistas.

A seguir, estrutura-se o modelo FAHP, no qual os pacotes de serviço representam os critérios e

os eventos de risco representam as alternativas de escolha. Os especialistas realizam as

3

comparações pareadas entre os pacotes de serviço, buscando determinar o grau de

importância relativo que estes representam para os objetivos do projeto. Num segundo

momento, os especialistas realizam as comparações pareadas entre os eventos de risco,

buscando determinar as chances de ocorrência relativa entre tais eventos, sob o ponto de vista

de cada pacote de serviço.

Por fim, são realizados todos os cálculos, como proposto por Chang (1996), necessários para a

obtenção da lista hierarquizada de eventos de riscos por meio da técnica FAHP.

1.4. Âmbito e justificativa do estudo

A energia eólica é uma das fontes de geração de energia elétrica que mais cresce no mundo.

Segundo dados do GWEC (2013) oitenta países já possuem instalações eólicas, totalizando

uma capacidade instalada superior a 282 GW em 2012. A estimativa desta entidade, em um

cenário conservador, é de que a capacidade instalada mundial alcance 415 GW em 2020.

As principais causas desse forte crescimento da energia eólica no mundo são o esgotamento

de fontes convencionais, como os combustíveis fósseis, e as preocupações com a

sustentabilidade, a segurança e a confiabilidade dos sistemas de suprimento de energia.

No Brasil, em particular, o grande potencial hidrelétrico a ser explorado favorece a ampla

participação das fontes renováveis em sua matriz energética, na qual se adiciona a energia

eólica. De acordo com dados da ABEEólica (2013), o país conta com uma potencia instalada

de 2.790 MW distribuída em 119 parques eólicos. A previsão, em função das contratações já

realizadas nos leilões regulados promovidos pela Agência Nacional de Energia Elétrica

(ANEEL), é que haja uma expansão crescente desta fonte de energia, de modo que a potencia

instalada chegue em torno de 10.000 MW em 2016.

Segundo Melo (2013), o recente desenvolvimento da indústria de energia eólica no Brasil pode

ser explicado por fatores estruturais importantes, com destaque para o progresso tecnológico

alcançado por essa indústria, as características dos ventos brasileiros, bem como as condições

atrativas dos leilões do mercado regulado e a oferta de financiamento. O referido autor ressalta

ainda que o crescimento exponencial de um setor de infraestrutura com tamanha complexidade

traz muita responsabilidade e muitos desafios aos envolvidos.

Sendo assim, percebe-se que o setor de energia eólica no Brasil passa fase de consolidação,

diante de um estagio atual ainda imaturo. Tal condição se identifica pela falta de experiência e

4

de conhecimento tecnológico predominantemente nacional para projetar e desenvolver uma

planta eólica. Além disso, Pinho (2008) afirma que a gestão de projetos de parques eólicos

apresenta particularidades significantes, principalmente quando considerado o papel

diferenciado que o fabricante dos aerogeradores assume neste tipo de projeto.

Dessa maneira, a implantação de parques eólicos suscita riscos de diversas naturezas. Nessa

conjuntura, tais riscos se originam não só de aspectos relacionados ao escopo do projeto,

como também da forma particular de contratação de serviços e dos aspectos regulatórios

nacionais, os quais ainda se encontram em fase de ajustes. Isso demanda que os agentes

envolvidos em atividades gerenciais de tais projetos tratem os riscos de modo formal e

específico.

Neste sentido, Cooper et al (2005) afirma que o processo de gerenciamento de risco é

particularmente importante em projetos em que haja pouca experiência da equipe e em

contextos onde haja mudanças na estrutura habitual de contrato entre as partes envolvidas.

Os referidos autores afirmam ainda que o propósito da gestão de risco é auxiliar os gerentes de

projeto na definição de prioridades, alocação de recursos e implementação de ações e

processos que aumentem as chances do projeto atingir seus objetivos.

Diante do exposto, considera-se pertinente o estudo de uma metodologia de apoio ao processo

de gerenciamento de risco em projetos de parques eólicos, de modo a maximizar as chances

de sucesso na construção de tais empreendimentos.

Ademais, em prol do desenvolvimento do setor eólico como um todo, os resultados obtidos a

partir da análise dos riscos identificados na construção de usina eólica contribuem para o

aumento expertise nacional em um setor ainda em fase de consolidação no País.

1.5. Estruturação do trabalho

O presente trabalho é estruturado em seis capítulos:

Capítulo 1: Apresenta a introdução ao estudo realizado, contendo a apresentação do tema, o

âmbito do estudo e a justificativa, o objetivo (gerais e específicos) e a estruturação do trabalho.

Capítulo 2: Compreende uma visão geral do gerenciamento de risco em projeto. Apresenta o

conceito de risco e uma metodologia abrangente de gestão de risco em projeto, enfatizando a

etapa de análise de risco.

5

Capítulo 3: Consiste em uma revisão dos conceitos gerais da tomada de decisão multicritério.

São descritos brevemente os métodos de decisão multicritério e conceitos básicos da lógica

fuzzy. Os métodos AHP e FAHP são abordados neste capítulo.

Capítulo 4: Aborda conceitos da energia eólica, assim como sua contextualização no âmbito

mundial e nacional. São apresentadas as principais etapas do projeto eólico, bem como os

aspectos regulatórios e comerciais da energia eólica no contexto brasileiro.

Capítulo 5: Trata do estudo de caso, no qual será aplicada uma metodologia de hierarquização

de eventos de risco proposta por Ribas e Pinheiro (2013), a qual faz parte da execução dos

serviços técnicos especializados para o Projeto de P&D: “Sistema de Gerenciamento de Riscos

em Empreendimentos de Geração” por meio de um trabalho em campo nos empreendimento

de geração de energia eólica Miassaba III, Rei dos Ventos I e Rei dos Ventos III.

Capítulo 6: Contempla as conclusões do trabalho.

6

2. Gerenciamento de risco em projetos

Neste capítulo são apresentados conceitos gerais, abrangendo a definição de risco e os

objetivos da gestão de risco. Em seguida é apresentada uma metodologia abrangente para a

gestão de risco em projetos. Por fim, a etapa de análise é abordada com maior detalhe,

contemplando conceitos referentes à análise qualitativa, quantitativa e semi-qualitativa de

riscos.

2.1. Conceito de risco

Segundo o guia PMBOK (2008), o risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se

ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como

tempo, custo, escopo ou qualidade. Wideman (1992), por sua vez, trata este termo com uma

conotação mais pessimista quando afirma que risco é o grau de exposição para eventos

negativos e suas prováveis consequências, impactando nos objetivos do projeto em termos de

escopo, qualidade, prazos e custos. Já Kerzner (2009), argumenta que risco se constitui da

falta de conhecimento quanto a eventos futuros e que estes, quando forem favoráveis são

chamados de oportunidades, e, quando forem desfavoráveis são chamados de risco.

Independente do enfoque tomado, as definições convergem para um consenso de que o risco

decorre de um evento incerto, o qual está associado a uma probabilidade de ocorrência e, caso

esta venha a se concretizar, o efeito decorrente de uma ou mais consequências. Sendo assim,

conceitualmente risco pode ser definido como uma função da probabilidade e das

consequências ou impactos, representado aqui pelo Número de Prioridade de Risco (NPR).

NPR= f(probabilidade, consequência) (1)

Em geral, quando a aumenta a probabilidade, ou a consequência, ou ambos, o mesmo

acontece com o NPR. Tal abordagem é vantajosa uma vez que permite que o termo risco seja

levado a um plano de análise mais concreto, no qual suas componentes possam ser avaliadas

e mensuradas, como sugere a Figura 1.

7

Figura 1: Risco em função de seus componentes Fonte: Kerzner (2009, p 744)

2.2. Objetivos da gestão de risco em projeto

A forma como um indivíduo responde ao risco, está diretamente relacionada com a sua

percepção do problema. Segundo Navarro (2005), trata-se de um processo cognitivo

influenciado pela função que o individuo ocupa em determinado espaço social, por aspectos

culturais, de personalidade, da história de vida, das características pessoais e das pressões e

demandas do ambiente.

A incapacidade de antecipar o que poderá acontecer no futuro e a necessidade de optar entre

várias alternativas sob incerteza é um fenômeno inevitável ao curso de decisões tomadas por

um indivíduo ao longo de sua vida. Entretanto, quando se trata de situações de risco em um

ambiente corporativo, uma decisão autônoma, a qual o sujeito reflete sob demanda em um

ambiente complexo, pode gerar avaliações e respostas inadequadas aos riscos.

As pessoas e, por extensão, as organizações, tomam atitudes em relação aos riscos que

afetam a exatidão da percepção dos riscos e a forma como respondem aos riscos. (PMBOK,

2008) Surge então a necessidade de aplicação de uma metodologia sistêmica de

gerenciamento de riscos em projetos, capaz de evitar arbitrariedades, improvisações e ações

isoladas.

8

Segundo o guia PMBOK (2008), os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são de

aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o

impacto dos eventos adversos ao projeto. Cooper et al (2005), complementa afirmando que

proposito da gestão de riscos é minimizar as chances de não se atingir os objetivos do projeto

e a expectativa dos stakeholders e tirar proveito das oportunidades identificadas.

O guia PMBOK (2008) define os stakeholders como pessoas e organizações ativamente

envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou

do término do projeto. Assim consideram-se interessado desde o patrocinador, os

fornecedores, os membros da equipe de projeto, os membros da diretoria da empresa e o

público externo (usuários e vizinhos) que seja afetado pelo projeto.

Desta maneira, a gestão de risco auxilia os gestores no desenvolvimento de uma percepção

abrangente do problema, capacitando-os para estabelecer prioridades, alocar recursos de

forma estratégica, tomar decisões mais efetivas diante das incertezas e por fim, desenvolver e

implementar ações que reduzam as chances do projeto não alcançar seus objetivos.

2.3. O processo de gerenciamento de risco

Na literatura encontram-se várias metodologias e guias sobre o gerenciamento de risco, que

demonstram formas de lidar com as ameaças e incertezas que surgem ao longo do projeto. Em

geral, aquelas mais aceitas e divulgadas são as que se baseiam em ideias afins e acabam por

se complementar em diversos aspectos. Neste trabalho, serão apresentadas as etapas da

metodologia proposta por Cooper et al (2005), adaptada com alguns conceitos e métodos

propostos por outros autores.

Segundo referidos autores, o processo de gerenciamento de risco em projetos inclui cinco

etapas básicas, conforme a figura 2

9

Figura 2: Processo de gerenciamento de risco Fonte: Adaptado de Cooper et al (2005, p.15)

É importante que todas as etapas do processo de gerenciamento de risco sejam realizadas,

para que os resultados sejam efetivos. Segundo Ramos (2006), o processo de gestão de riscos

deve ser seguido em sua totalidade. De nada adianta durante a fase de planejamento do

projeto fazer a contextualização, a identificação, as análises qualitativa e quantitativa e a

elaboração de um plano de respostas aos riscos para, em seguida, deixar este plano

arquivado. É preciso que o processo de monitoramento e controle de riscos também seja

executado.

2.3.1. Etapa 1: Estabelecimento do contexto

Esta etapa está relacionada com o desenvolvimento de uma estrutura na qual ocorrerá à

identificação dos riscos, ocasião em queé estabelecido o ambiente organizacional no qual

ocorrerão os processos de gerenciamento de risco.

Para garantir que todos os riscos importantes sejam considerados, é necessário conhecer os

objetivos da organização como um todo. Isto, por sua vez, possibilitará o estabelecimento de

critérios que definem o sucesso do projeto, os quais são capazes de apontar se o projeto

atingiu ou não os seus objetivos.

Tais critérios devem ser claros e precisos, pois, os mesmos determinarão a relação entre um

evento incerto com os resultados do projeto. Em outras palavras, somente depois de definir

10

tudo o que se deseja atingir com o término de um projeto, é possível estimar o grau de impacto

que um determinado risco é capaz de provocar no mesmo.

Neste horizonte, o primeiro passo é identificar a relação do projeto com o planejamento

estratégico da empresa. Ou seja, significa enxergar o projeto sob a visão sistêmica do

ambiente organizacional, no qual o mesmo está inserido. Assim, é possível estabelecer a

contribuição deste projeto para a missão e finalidade da organização.

Em seguida, deve-se avaliar individualmente cada parâmetro que define o sucesso do projeto.

Para isto devem ser considerado o escopo do projeto, ou seja, as atividades e entregas

previstas; a pretensão de custo, onde é estimada a quantidade de recursos necessários; a

estrutura do cronograma, que apresenta o prazo das principais entregas e a data limite para o

término do projeto; os critérios de aceitação do contratante ou cliente, que se refere à qualidade

e conformidade dos serviços ou produtos gerados; outros requisitos e restrições mais

específicas (exemplo: restrições ambientais e sociais).

É importante frisar que um projeto engloba um conjunto de partes interessadas, conhecidas

como stakeholders. A questão crítica reside no fato de que os interesses e expectativas das

partes quanto aos resultados do projeto são diferentes entre si, e em alguns casos, até mesmo

conflitantes. Isto faz com que os critérios de sucesso sejam percebidos de maneira distinta de

um grupo para outro, o que altera o modo como um evento de risco é percebido e avaliado

pelas diferentes partes.

Desta maneira, faz-se essencial também nesta etapa a análise dos stakeholders, que consiste

em um processo sistemático de coleta e análise de informação sobre as preferências e

expectativas dos diversos grupos para um melhor entendimento de suas necessidades e

preocupações.

Esta análise visa garantir a integridade do processo de gestão de risco que deve considerar as

diversas expectativas dos stakeholders. A consideração de diferentes opiniões e perspectivas

gera uma maior robustez nos resultados do processo de gestão de risco, além de gerar maior

aceitação do propósito deste processo por parte da equipe do projeto.

11

2.3.2. Etapa 2:Identificação de riscos

A fase de identificação de riscos compreende a determinação o que pode acontecer no projeto

que pode afetar os objetivos do mesmo e a documentação das características de tais riscos.

Esta etapa é de elevada importância uma vez que riscos não identificados não podem ser

tratados e, sua ocorrência em um momento posterior caracterizará um fenômeno inesperado e

cuja manifestação será uma surpresa, ocorrendo diante de uma equipe desprevenida.

Segundo Cooper et al (2005), o processo de identificação de riscos pode se concentrar em

uma ou várias áreas de impacto relevante para o projeto, mas uma metodologia padrão básica

deve ser aplicada à todos os setores do projeto.

Cabe ressaltar também que a identificação de riscos é um processo iterativo, porque novos

riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de

vida.

De acordo com Chapman (1998), a identificação de risco pode ser conduzida de três diferentes

maneiras:

I. Somente pelo analista de riscos baseando-se apenas em sua experiência,

conhecimento e habilidade, sendo que este especialista irá considerar a revisão do ciclo

de vida do projeto e os dados históricos da organização;

II. Através da entrevista do analista de riscos com um ou mais membros da equipe de

projeto, analisando também os dados históricos e o ciclo de vida do projeto, e

baseando-se no conhecimento e experiência dos profissionais que forem entrevistados;

III. O analista de riscos lidera um ou mais grupos de trabalho, utilizando as técnicas de

identificação de risco.

Várias técnicas podem ser usadas para a identificação, dentre elas o brainstorming, formulários

de checklist, questionários estruturados, avaliação de projetos similares e análise de cenários.

A técnica de brainstorming, ou, tempestade de ideias, foi desenvolvida por Alex Osborn em

1930 com o objetivo de explorar a potencialidade criativa de um grupo. Segundo Cooper et al

(2005) esta técnica é a preferida no processo de identificação de riscos devido a sua

flexibilidade e capacidade de gerar uma gama de informações, ampla e diversificada quanto

aos riscos do projeto.

12

Na dinâmica de brainstorming, as idéias sobre os riscos do projeto são geradas sob a liderança

de um facilitador. Normalmente são envolvidos os membros-chaves da equipe de projeto

(gestores de diversas áreas) e, caso possível, algum especialista adicional que possa agregar

conhecimento ao processo.

Com relação à escolha dos participantes, Chapman (1998) ressalta que os resultados desta

dinâmica serão mais efetivos se os membros formarem um grupo heterogêneo, com diferentes

perspectivas do projeto e diferentes personalidades. Por outro lado, sendo o brainstorming um

processo no qual cada indivíduo coloca abertamente sua visão e discute os riscos identificados,

tende a sofrer os efeitos negativos dos excessos de personalidade. Assim sendo, o grau de

compatibilidade dos participantes, as características da personalidade de cada um, as

diferenças hierárquicas e bloqueios emocionais, que poderão influenciar no resultado final,

devem sofrer um monitoramento ou orientação a fim de minimizar os desvios causados por

ações de interesses ocultos ou necessidades pessoais de cada participante, ou mesmo a perda

de motivação devido à longa duração de tempo das sessões.

Como em qualquer dinâmica de brainstorming, o facilitador apontará a finalidade da dinâmica e

os resultados desejados. O grupo deve estar concentrado e em um ambiente propício, sem

distúrbios ou interrupções. Os participantes devem refletir a cerca dos riscos do projeto,

podendo fazer anotações individuais. À medida que as ideias forem surgindo, as mesmas

devem ser registradas pelo facilitador. Cabe ressaltar que, em primeira instância, estas ideias

não poderão ser julgadas pelos demais participantes da dinâmica quanto sua relevância. Isto é

essencial para não inibir o surgimento de novas ideias por parte dos próximos participantes.

Finalizado o processo de geração de ideias, os riscos obtidos devem ser organizados em uma

lista final. Ideias semelhantes podem vir a ser agrupadas, assim como títulos mais adequados

podem ser criados para definir os riscos apontados. A figura 3 ilustra o processo do

brainstorming.

13

Figura 3: Dinâmica de brainstorming em etapas

Segundo o guia PMBOK (2008), esta dinâmica pode ainda ser facilitada com a criação de uma

estrutura analítica de riscos, a qual aponta os riscos segundo categorias, que podem ser

usadas como referência durante o processo. Neste caso, para cada categoria de risco

apontada pelo facilitador, os participantes devem refletir quanto aos riscos de modo

condicionado.

Outras técnicas em formato de formulário poupam tempo e esforço dos participantes.

Formulários de checklist, por exemplo, parte da experiência de projetos anteriores para a

elaboração de lista de eventos de risco, os quais devem ser apontados pelo especialista caso o

risco seja pertinente ao contexto do projeto atual. .Segundo Cooper et al (2005), apesar de ser

uma técnica rápida e de fácil aplicação, a mesma só deve ser usada em casos em que a

organização já tenha profundo conhecimento quanto às características do projeto, ou seja,

quando se trata de projetos padrão, cujas atividades possuem natureza rotineira.

2.3.3. Etapa 3: Análise de risco

A análise de risco tem como objetivo estabelecer uma prioridade dentre os riscos previamente

identificados. Os riscos prioritários, por sua vez, determinam onde devem ser focados os

maiores esforços gerenciais.

Nesta etapa, a cada risco é atribuído uma classificação de prioridade. Para isto podem ser

usadas algumas formas de análise que vão desde simples métodos qualitativos até métodos

quantitativos bastante sofisticados:

A Análise qualitativa é baseada em escalas nominais e descritivas que descrevem as

probabilidades e consequência de riscos. São usadas como uma revisão inicial em um

14

processo de gestão de risco mais elaborado ou quando se faz necessária ou suficiente uma

análise mais rápida de risco.

A análise semi-qualitativa é a extensão da análise qualitativa por meio da atribuição de valores

numéricos para as escalas descritivas.

A análise quantitativa: É baseado em escalas numéricas, que são utilizadas no lugar das

escalas descritivas. As mesmas determinam os impactos e as probabilidades do risco. Cabe

ressaltar que este tipo de análise requer maiores habilidades por parte do especialista.

A escolha do método de análise a ser utilizado dependerá das características dos riscos e da

natureza do projeto. De acordo com o guia PMBOK (2008) a disponibilidade de tempo e

orçamento e também a necessidade de declarações qualitativas ou quantitativas sobre risco e

impactos determinarão o(s) método(s) que serão usados em um projeto específico. Na seção

2.4 serão apresentados de forma detalhada estes três métodos de análise de risco.

2.3.4. Etapa 4: Tratamento dos riscos

O propósito desta etapa é determinar o que será feito em relação aos riscos identificados, de

modo que se reduza à exposição a ameaças aos objetivos do projeto de uma maneira geral.

Esta etapa é essencial, pois converte toda a análise anterior em um esforço concreto

Aqui deverão ser elaborados planos de ação e planos de contingência. Os primeiros são

implementados antes que os eventos de risco ocorram e planos de contingência somente serão

executados caso o evento de risco ocorra, com o objetivo de mitigar seus impactos. Ao final

deste planejamento, ideias detalhadas quanto as melhores maneiras de lidar com os riscos

terão sido desenvolvidas e documentadas.

Segundo o guia PMBOK (2008), o planejamento de resposta aos riscos inclui a identificação e

designação de uma ou mais pessoas que irão assumir a responsabilidade sobre cada resposta

a riscos acordada e financiada.

O processo de tratamento de riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo

recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto,

conforme necessário. As respostas a riscos planejadas precisam ser adequadas à importância

do risco e realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas, e

ser de propriedade de uma pessoa específica. É frequentemente necessário selecionar a

melhor resposta a riscos a partir de diversas opções. (PMBOK, 2008)

15

Na prática o desenvolvimento de planos de ação depende da natureza do projeto e da natureza

dos riscos. Em outras palavras, cada situação de projeto exige um plano de ação específico.

Entretanto algumas estratégias para lidar com riscos e impactos podem ser levadas em

consideração, as quais são subdivididas em três grupos:

2.3.4.1. Estratégia de prevenção de riscos

Está intimamente ligada à redução das causas dos riscos, reduzindo substancialmente sua

probabilidade de ocorrência. Segundo o guia PMBOK (2008), a prevenção de riscos envolve

mudanças no plano de gerenciamento do projeto para: (a) reduzir a ameaça apresentada por

um risco adverso’ (b) isolar os objetivos de projeto do impacto do risco ou; (c) flexibilizar o

objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo. O

esclarecimento dos requisitos, obtenção de informações, melhoria da comunicação ou

aquisição de especialização podem prevenir alguns riscos que surgem no início do projeto.

Cooper et al (2005) exemplifica algumas ações que previnem os riscos: execução de planos de

contigência mais detalhados, manutenções preventivas em equipamentos, separação e

realocação de atividades e recursos, treinamento intenso de equipes, inspeções regulares.

Além disto, o referido autor afirma que arranjos contratuais bem elaborados com fornecedores,

subcontratados e seguradoras são indispensáveis para neutralizar as fontes de risco. Neste

sentido, termos específicos em contrato são capazes de liquidar determinado risco, ou, no

mínimo, dividi-lo entre as partes.

2.3.4.2. Estratégia de mitigação de impactos

Está diretamente relacionada com a redução das consequências dos riscos, ou seja, consiste

em uma tentativa de reparar danos após a ocorrência. Deve ser usada invariavelmente em

casos de riscos que não podem ser evitados, como os relacionados a ocorrência de condições

climáticas extremas ou variações econômicas.

Cooper et al (2005) exemplifica algumas ações de mitigação de impactos como: planos de

contingência, separação de atividades, gestão de crises, planos de recuperação de desastres,

dentre outras.

Ressalta-se que esta estratégia deve ser aliada, sempre que possível, aos planos de

prevenção de riscos.

16

2.3.4.3. Estratégia de transferência do risco

Está relacionada com a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros,

juntamente com a propriedade da resposta. Essa transferência de riscos simplesmente confere

a alguma outra parte a responsabilidade por seu gerenciamento e não os elimina.

Tal transferência ocorre, por exemplo, quando contratos são negociados entre a organização e

seus fornecedores e subcontratados. Os contratos são as maneiras mais objetivas de alocar os

riscos entre as partes envolvidas no projeto.

Entretanto, como mencionado, esta estratégia não os elimina, e por isto, é necessário garantir

que a outra parte envolvida seja capaz de gerenciar os riscos transferidos, pois, caso contrário,

isto pode acarretar no surgimento de novos riscos para o projeto.

Outra ferramenta bastante conhecida para a transferência de riscos é o contrato com

seguradoras. Normalmente é utilizado para ativos físicos e para alguns riscos comerciais, de

pequena probabilidade e elevados impactos. Transferir riscos para a seguradora implica em um

custo, que neste caso é uma medida direta do custo da sua realocação de responsabilidade

para um terceiro externo ao projeto.

2.3.5. Etapa 5: Monitorar e Controlar

Trata-se do processo de identificação, análise e planejamento dos riscos recém-surgidos,

acompanhamento dos riscos identificados e dos que estão na lista de observação, reanálise

dos riscos existentes, monitoramento das condições de acionamento de planos de

contingência, monitoramento dos riscos residuais e revisão da execução de respostas a riscos

enquanto avalia sua eficácia. (PMBOK, 2008)

Neste sentido, o monitoramento consiste em reavaliar e atualizar a lista de riscos prioritários

em um momento posterior. Assim, riscos mitigados devem ser realocados para posições de

menor prioridade, assim como novos riscos devem ser analisados para que sejam classificados

na lista.

Segundo Heldman (2005), os riscos tendem a acontecer no início do projeto. Porém, quanto

mais avançado o estágio do projeto, maior será o impacto de um risco. Isto reforça o

entendimento de que a gerência de riscos deve ser feita durante todo o projeto, e não apenas

em alguns momentos deste.

17

Observa-se que o processo de monitoramento e controle de risco é particularmente importante

em projetos de longa duração e que apresentam grande dinamismo. Este processo, em ultima

análise, retrata o fato de que os esforços envolvidos na gestão de risco devem ser contínuos ao

longo do ciclo de vida do projeto.

2.4. Análise de risco: o processo de priorização dos riscos

Como mencionado, a priorização de riscos é feita na etapa de análise de risco (etapa 3) e tem

como objetivo determinar onde devem ser focados os esforços gerenciais. Neste tópico serão

apresentados de maneira mais detalhada três métodos de análise de risco: a análise

qualitativa, a quantitativa e a semi-qualitativa.

2.4.1. Análise qualitativa

A análise qualitativa é um método simples e econômico para se avaliar riscos. Em um grande

número de projetos, este tipo de análise é oportuno e mostra-se suficiente para os propósitos

da gestão de riscos. Esta análise pode também servir como base para a análise quantitativa de

riscos, se esta for necessária.

Nesta abordagem, a significância do risco pode ser expressa a partir de uma combinação de

suas consequências ou impactos para o projeto e a probabilidade do mesmo vir a acontecer.

Monta-se então uma matriz que determina a significância dos riscos de acordo com cada

combinação, como mostra o quadro 1, mais simples e o quadro 2, mais detalhado.

Quadro 1: Matriz básica de prioridade de risco

Consequência

Probabilidade Baixa Alta

Alta Risco Médio

Risco Alto

Baixa Risco Baixo

Risco Médio

Fonte: Cooper et al (2005, p. 47)

18

Quadro 2: Matriz detalhada de prioridade de risco

Consequência

Probabilidade Insignificante Baixa Moderada Alta Catastrófica

Quase Certa Médio Médio Alto Alto Alto

Provável Baixo Médio Médio Alto Alto

Possível Baixo Médio Médio Médio Alto

Improvável Baixo Baixo Médio Médio Alto

Quase impossível Baixo Baixo Baixo Médio Médio

Fonte: Cooper et al (2005, p. 47)

Pode-se observar que a matriz formada no quadro 2 não é simétrica. Nela foi dada ênfase aos

riscos catastróficos mesmo em situações de probabilidades mais baixas. Esta escolha é mais

apropriada para atividades que envolvem a segurança de vidas humana. Nestes casos, a

organização precisa garantir que tais riscos sejam considerados significantes, mesmo que a

probabilidade de ocorrência seja baixa. Quando os impactos de riscos são puramente

econômicos, riscos classificados como de consequências catastróficas, mas com baixa chance

de ocorrência (ou improváveis) podem ser vistos como moderados e não serem tratados de

forma tão detalhada.

Desta maneira, percebe-se que o resultado qualitativo das combinações, ou seja, as definições

“baixa”, “moderada” e “alta” significância, dependem das características do projeto e da

natureza dos riscos previstos. Além disto, é importante que se documente o significado de cada

terminologia usada na definição de probabilidade e consequências dentro do contexto do

projeto em questão, como mostra os quadros 3 e 4.

Quadros 3: Descrição das consequências

Medida Descrição da consequência

Catastrófica Evento extremo; grande perda financeira e grandes atrasos; reputação da

empresa é afetada.

Alta Evento crítico; grande perda financeira e grandes atrasos; produtos

inapropriados.

Moderada Grande impacto, mas podem ser mitigados a partir de procedimentos

gerenciais "padrões”.

Baixa Impacto pode ser mitigado com procedimentos gerenciais de rotina

Insignificante Podem ser seguramente ignorados.

Fonte: Cooper et al (2005, p. 53)

19

Quadros 4: Descrição das probabilidades

Medida Descrição das probabilidades

Quase Certa Pode ocorrer várias vezes ao longo do ano Probabilidade maior que 80%

Provável Pode ocorrer pelo menos uma vez ao ano Probabilidade de 50%- 80%

Possível Pode ocorrer em um período de 1-10 anos Probabilidade de 10%- 50%

Improvável Pode ocorrer nos próximo 10-40 anos Probabilidade de 1%- 10%

Quase impossível Impróvável nos próximos 40 anos Probabilidade menor que 1%

Fonte: Adaptado de Cooper et al (2005, p. 53)

2.4.2. Análise quantitativa

O processo de análise quantitativa de risco tem como objetivo determinar numericamente a

probabilidade de cada risco e de sua respectiva consequência nos objetivos do projeto. A

análise quantitativa de risco geralmente segue a análise qualitativa.

Segundo o guia PMBOK (2008), a análise quantitativa de riscos utiliza duas técnicas para fazer

as análises probabilísticas no gerenciamento de riscos: técnicas de representação e coleta de

dados, e análise quantitativa de riscos e técnicas de modelagem.

Estão descritas como técnicas de representação e coleta de dados:

I. Entrevistas: Consistem em coletar informações em diferentes cenários (como otimista,

pessimista e mais provável ou média),

II. Distribuição de probabilidade: Podem ser feitas com valores contínuos (para representar

incerteza nos valores, como por exemplo os custos dos componentes ou a duração das

atividades), ou discretos (para representar eventos incertos, como um cenário possível

em uma árvore de decisão)

III. Opinião especializada: A fim de validar os dados e as técnicas.

Como análise quantitativa de riscos e técnicas de modelagem, comumente são utilizadas as

seguintes técnicas:

I. Análise de sensibilidade: Ajuda a determinar quais riscos apresentam maior impacto

potencial no projeto. Esta análise “examina a extensão com que a incerteza de cada

elemento do projeto afeta o objetivo que está sendo examinado quando todos os outros

elementos incertos são mantidos em seus valores de linha de base” (PMBOK, 2008);

20

II. Análise do valor monetário esperado: É o “conceito estatístico que calcula o resultado

médio quando o futuro inclui cenários que podem ou não acontecer” (PMBOK, 2008);

III. Análise da árvore de decisão: Consiste na representação diagramática de uma

determinada situação em que cada uma das opções ou cenários possíveis são

representados como um ramo do diagrama, sendo calculado o respetivo custo e

probabilidade de ocorrência. Segundo PMBOK (2008), a árvore de decisão descreve

uma situação que está sendo considerada e as implicações de cada uma das escolhas

disponíveis e cenários possíveis. A quantificação final da árvore de decisão permite

atribuir valores aos diferentes cenários que são passíveis de comparação e decisão.

IV. Análise Monte Carlo: É uma técnica que envolve utilização de números aleatórios e

probabilidade para a resolução de problemas. A simulação Monte Carlo é um método

de avaliação interativa de um modelo determinístico utilizado quando o modelo é

complexo, ou não-linear, ou quando envolve um número razoável de parâmetros de

incerteza. Sua grande vantagem é a de determinar como uma variação aleatória

conhecida, ou como o erro, afetam o desempenho ou a viabilidade do sistema que está

sendo analisado.

2.4.3. Análise semi-qualitativa:

Como visto, a análise qualitativa enquadra os riscos previamente identificados em algumas

categorias de significância. Por outro lado, a análise quantitativa envolve métodos, alguns deles

complexos, que buscam estimar valores específicos de probabilidade de um determinado risco

e distribuição de seus impactos. A análise semi-qualitativa, por sua vez, é uma abordagem

intermediária entre a analise qualitativa e quantitativa de risco em termos de complexidade.

Segundo Cooper et al (2005) a análise semi-qualitativa, normalmente baseia-se em uma

abordagem menos específica em cada risco. Nesta análise busca-se, de uma maneira mais

global analisar, em termos de risco, os sub-grupos ou fases do projeto, sem necessariamente

identificar os eventos de risco de maneira individualizada.

Para isto, são atribuídos valores às escalas qualitativas, que são usados como indicadores

indiretos de probabilidade, impacto e prioridade. Entende-se que os indicadores atribuídos às

escalas qualitativas não são valores reais e sim, valores relativos. Isto é vantajoso, pois permite

comparar elementos do projeto entre si. Desta forma, ao final desta análise, obtém-se uma lista

hierarquizada dos elementos chaves do projeto, os quais são listados do mais “arriscados” ao

menos “arriscados”. Ressalta-se que, como o objetivo é buscar os elementos e áreas do

21

projeto que requerem maior atenção gerencial, valores absolutos, muita vezes, não são

necessários.

O primeiro passo da análise semi-qualitativa é determinar os elementos-chaves (ou áreas) do

projeto que merecem atenção. Para isto, o projeto pode ser decomposto em diversos sub-

grupos ou níveis de detalhamento. A ferramenta utilizada para este fim é a chamada Work

Breakdown Struture (WBS). Conhecido em português como Estrutura Analítica de Projeto

(EAP), esta ferramenta é usada para decompor as atividades do projeto em partes menores.

Cada nível descendente da EAP representa uma definição mais detalhada do trabalho do

projeto. A figura 4 apresenta um exemplo de EAP de um projeto de construção de uma

subestação.

Figura 4: EAP: Projeto de construção de uma Subsestação

Esta EAP foi sub-dividida em quatro níveis distintos, onde o primeiro refere-se a área física, o

segundo nível ao item principal, o terceiro nível ao sistema e o quarto e último nível aos pacote

de serviço. Cabe ressaltar que, o nível mais baixo da EAP é sempre denominado por pacotes

de serviço, os quais representam as menores entregas ou atividades manejáveis ou

gerenciáveis do projeto.

22

Considerando que serão analisadas as áreas ou setores do projeto, entende-se que o propósito

é examinar o projeto de modo global e preciso, sem necessariamente ter que identificar e

analisar profundamente cada risco individualmente.

Após definir os elementos-chave do projeto, deverão ser definidos os indicadores-chave de

risco. Tais indicadores apontarão critérios para avaliação de riscos das áreas do projeto, sendo

possível assim mensurar, mesmo que de modo relativo, o grau de risco de cada uma destas

áreas do projeto.

Cooper et al (2005), apresentou um exemplo de um projeto técnico de informática, envolvendo

software e hardware. Neste exemplo a maturidade, a complexidade e a dependência foram

identificados como indicadores- chave de risco. Os riscos eram mais prováveis de ocorrer em

hardware e software que eram imaturos, complexos e com forte dependência de outros

sistemas ou projetos. Assim, com a estimativa do grau de maturidade, complexidade e

dependência, chega-se a um indicador de prioridade de risco, com o qual é possível

hierarquiza-los.

A mensuração dos indicadores- chave de risco, se dá através do cálculo do fator de risco (em

inglês, risk factor ou RF). Para o cálculo do RF, as escalas descritivas de probabilidade e

impactos devem ser convertidas em escalas numéricas. Ainda no contexto do projeto de

informática apresentado anteriormente, a tabela 1 apresenta à atribuição de valores numéricos

a probabilidade de ocorrência do fator complexidade em um software.

Tabela 1: Fatores de complexidade

Medida Descrição Complexidade do software

0.1 Raro Design Simples e existente

0.3 Improvável Pouco acréscimo de complexidade

0.5 Possível Moderado acréscimo de complexidade

0.7 Provável Significativo número de módulos

0.8 Muito Provável

Grande complexidade, design novo, execução operacional complexa.

0.9 Quase certo Existência de outro risco substancial complexo

Fonte: Adaptado de Cooper et al (2005, p. 65)

23

Em um procedimento similar, pode-se atribuir valores numéricos às consequências geradas

para o projeto em termos de custo, prazo e desempenho, como mostra a tabela 2. .

Tabela 2: Descrição da escala de consequência em termos de custo, tempo e

desempenho

Medida Custo Tempo Desempenho

0.1 Insignificante Não excede orçamento

Apenas altera algumas atividades do cronograma

Não é percebido

0.3 Baixo Excede orçamento em 1-5%

Atraso menor que 1 mês Pequena redução de desempenho

0.5 Moderado Excede orçamento em 5-10%

Atraso de 1-3 meses Média redução de desempenho

0.7 Alto Excede orçamento em 10-20%

Atraso de 3-6 meses Redução significante de desempenho

0.9 Catastrófico Excede orçamento em 20%

Atraso maior que 6 meses, principais marcos não são alcançados

Desempenho básica não é atingida

Fonte: Cooper et al (2005, p 66)

O cálculo RF é então determinado considerando as estimativas de probabilidade e

consequência da seguinte maneira:

P = Média da probabilidade de ocorrência dos indicadores chave de riscos

C = Média da consequência/impacto dos indicadores chave de riscos

RF = P + C – (P×C) (2)

Onde:

0< P < 1

0< C < 1

0< RF < 1

Matematicamente, a fórmula deriva do cálculo da probabilidade de eventos disjuntivos:

Prob( A ˅ B)= Prob A + Prob B – (Prob A × Prob B). (3)

Entretanto, cabe frisar que está formula não é uma relação matemática. É apenas uma saída

aritmética para se obter uma hierarquização.

24

Os valores das variáveis P e C podem ser plotados em um gráfico de “iso-risco”, conforme a

figura 5. Este tipo de gráfico representa todas as diferentes combinações dos valores das

variáveis P e C que resultam em determinado RF. É, portanto, bastante útil para avaliar a

distribuição dos riscos segundo seu grau de prioridade e suas componentes.

Figura 5- Gráfico de curvas “iso-risco” Fonte: Cooper et al (2005, p. 68)

Em algumas circunstâncias, o RF pode ser calculado de maneira mais simples:

RF = P×C (4)

Neste caso, não há restrição para os valores das variáveis P e C que podem ser mensurados

com o uso de qualquer escala. Entretanto, a desvantagem em relação à fórmula apresentada

anteriormente é de que, elementos com elevada consequência e baixas probabilidades podem

acabar sendo considerados sem importância quando a escala não for propriamente estudada.

A determinação do RF, portanto, parte de uma análise qualitativa, na qual o analista deve

escolher um valor relativo de prioridade de risco com o auxilio de uma escala apropriada. Se

por um lado a análise semi-qualitativa economiza recursos e esforços já que independe da

obtenção dos valores reais de probabilidade de risco para hierarquiza-los, por outro, é uma

análise extremamente dependente do julgamento do analista.

Segundo Chan e Wang (2013) a maior parte das situações de análise de risco é composta

tanto de informações quantitativas e como de informações qualitativas e, por isso, o uso da

25

análise quantitativa ou qualitativa de maneira individual seria inapropriado. Baloi e Price (2003)

afirmam que a maioria das ferramentas de análise de risco são baseadas em teorias

estatísticas, as quais são raramente usadas pelas organizações no processo de gerenciamento

de risco.

Considerando essas ponderações, a análise semi-qualitativa se mostra vantajosa no processo

de gestão de risco em ambientes organizacionais, entretanto, incertezas substanciais e a

subjetividade inerente ao processo dificultam a sua utilização. Assim, para garantir a validade e

o êxito do processo de avaliação de risco é necessário tratar as questões qualitativas com

consistência controlada.

Chan e Wang (2013) apontam vantagens da introdução da lógica fuzzy no processo de

gerenciamento de riscos, pois compreendem que termos linguísticos como “alta probabilidade”

ou “baixo impacto” não podem ser definidos de maneira apropriada com a atribuição de um

único valor preciso e discreto. Isso porque, nesse caso, as imprecisões do analista não seriam

levadas em consideração.

Neste trabalho, a metodologia a ser proposta para hierarquizar riscos, é baseada nos

fundamentos da análise semi-quantitativa de riscos e prevê a redução da subjetividade e das

imprecisões do processo decisório através da técnica FAHP (Fuzzy Analytic Hierarchy

Process), a qual será apresentada no próximo capítulo

26

3. Análise Multicritério com Lógica Fuzzy

Neste capítulo são apresentados os conceitos gerais da tomada de decisão multicritério. Em

seguida são brevemente descritas as correntes metodológicas, descrevendo os principais

métodos de decisão multicritério. Visto os inúmeros métodos existentes, é apresentada

também uma metodologia para a escolha adequada do método de decisão.

Por fim, o método AHP é exposto, bem como os princípios da lógica fuzzy necessários para o

entendimento do método FAHP, o qual é descrito detalhadamente no final deste capítulo.

3.1. Métodos multicritério na tomada de decisão

Fundamentalmente todos os indivíduos tomam decisões e todos os cursos de ação sejam eles

conscientes ou inconscientes são provenientes de alguma decisão. O tomador de decisão

sempre pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e para isto segue uma

estratégia Neste processo, toda a informação que o indivíduo dispõe auxilia na formação de

seu julgamento, o que por sua vez o embasam em suas escolhas.

Para Guitouni & Matel (1997), as considerações feitas pelos tomadores de decisão não são

exclusivamente racionais, irracionais ou não racionais, mas possuem um domínio que inclui os

três tipos de comportamento. Além disto, os autores ressaltam que inúmeros aspectos

influenciam o indivíduo durante o processo decisório, como aspectos políticos, sociológicos,

culturais, psicológicos, urgência, tipo de decisão, econômicos, ambientais, culturais, dentre

outros.

Dentro do estudo das teorias de decisões, os problemas dividem-se de acordo com a

quantidade de critérios usados na análise de alternativas, sendo classificados em problemas

monocritério ou multicritério, para um ou mais parâmetros de decisão, respectivamente.

Segundo Marins et al (2009), o processo de decisão em ambiente complexo envolve dados

imprecisos ou incompletos, múltiplos critérios e inúmeros agentes de decisão. Além disso, os

problemas de decisão podem também ter vários objetivos, que acabam sendo conflitantes

entre si.

Neste contexto, visando analisar todos os parâmetros que norteiam uma decisão, os métodos

multicritérios (Multiple-Criteria Decision Method - MCDM, ou Apoio Multicritério a Decisão -

AMD) surgem para auxiliar o processo de tomada de decisão, na medida em que permitem a

27

abordagem de problemas os quais não podem ser tratados pelos procedimentos intuitivos

usuais.

As metodologias multicritério buscam mensurar fatores e critérios, utilizando variáveis de ordem

qualitativa. Segundo Figueira, Greco e Ehrgott (2005) o processo de tomada de decisão em

ambientes complexos, tem se tornado uma ciência matemática, na qual todo o pensamento ou

processo natural que usamos é formalizado de modo a se obter um procedimento claro e

transparente.

De fato, as metodologias multicritérios consistem em uma tentativa de racionalização de

atributos e critérios, de modo a minimizar os procedimentos intuitivo-empíricos. O uso de tais

métodos elimina a improvisação e as decisões ad-hoc para privilegiar a racionalidade. Parte do

pressuposto de que é possível hierarquizar as alternativas, e que para isto basta estabelecer

um conjunto de critérios e um modo de medir as preferências do decisor.

3.2. Etapas do processo de apoio multicritério à decisão

De acordo com Roy (1985), o processo de apoio multicritério à decisão pode ser decomposto

em quatro etapas.

A primeira diz respeito ao entendimento do problema, de sua complexidade, do objetivo a ser

alcançado e da identificação das alternativas viáveis para a solução do problema.

A segunda prevê a definição os critérios de avaliação das alternativas, fatores estes inerentes à

decisão.

Na terceira é escolhido um método que seja adequado às características do problema

levantadas nas etapas anteriores. O método escolhido será utilizado então para que os

decisores realizem as avaliações das alternativas através dos critérios, resultando em um

modelo que descreva a preferência dos decisores. Esta etapa será detalhada na sessão 3.5

Na última etapa do processo os resultados são analisados e são geradas as recomendações

para os decisores. Cabe frisar que o processo prevê o retorno às fases anteriores sempre que

necessário.

28

3.3. Categorização dos problemas de apoio à decisão

Durante a estruturação do processo decisório, é primordial compreender o tipo de problemática

em que a decisão está inserida. Segundo Doumpos e Zopounidis (2002) a natureza dos

problemas é bastante diversificada em termos de complexidade e a investigação do tipo de

problemática determina o método multicritério mais adequado para a solução do problema. Os

autores propõem que a categorização dos problemas de tomada de decisão seja feita em dois

grupos

I. Problemas discretos: Neste problema, é analisado um número finito de alternativas, que

são descritas por um número finito de atributos, estes atributos são a base para avaliar

as alternativas, dentro do contexto da tomada de decisão;

II. Problemas contínuos: Neste caso, o número de alternativas a serem analisadas é

infinito. Assim, é necessário trabalhar com uma região de alternativas viáveis, onde

cada ponto dessa região corresponda a uma alternativa específica.

Roy (1985) estabelece quatro tipos de problemáticas que descrevem diferentes necessidades

relacionadas aos problemas discretos:

I. Problemática de seleção: Nesta classificação, seleciona-se a melhor alternativa ou

subconjunto de alternativas. As alternativas são comparadas entre si, de modo a

eliminar o maior número de ações possíveis e, como resultado, obtém-se a alternativa

ou subconjunto preferido.

II. Problemática de classificação: Esta problemática tem como objetivo alocar cada ação

conforme uma classe ou categoria. Assim, as alternativas são classificadas de acordo

com normas estabelecidas e o resultado do processo está na organização ou triagem

das ações.

III. Problemáticas de hierarquia: Pretende ordenar açoes, ou seja, consiste em estabelecer

uma ordem para cada ação contida em um subconjunto.

IV. Problemática descritiva: Tem por finalidade descrever e relatar consequências das

ações de um conjunto de alternativas.

Com relação a estas categorias apontadas pelo referido autor, Doumpos e Zopounidis (2002)

afirmam que os três primeiros tipos de problemática geram um resultado a partir da avaliação

das alternativas, mas há uma diferença entre a de classificação e as de seleção e hierarquia.

Nos problemas de seleção e hierarquia as alternativas são avaliadas de forma relativa,

basicamente a partir de comparações entre elas, por exemplo, “para o critério A, a alternativa X

29

é melhor que a alternativa Y”. Já as de classificação se baseiam em julgamentos

independentes da existência de outras alternativas.

A figura 6 apresenta as problemáticas citadas:

Figura 6: Tipos de problemáticas Fonte: Doumpos e Zopounidis (2002, p.3)

30

3.4. Métodos de apoio multicritério à decisão

Dentro da teoria relacionada ao MCDA, existe uma infinidade de metodologias para abordar

problemas de tomada de decisão. Neste contexto, diversos pesquisadores apresentam várias

categorizações das metodologias existentes neste campo. Pardalos, Siskos e Zopounidis

(1995) identificaram quatro correntes metodológicas: programação matemática multiobjetivo,

teoria da utilidade multiatributo, métodos de sobreclassificação e análise de desagregação de

preferência.

Segundo Doumpos e Zopounidis (2002), a teoria da utilidade multicritério, os métodos de

sobreclassificação e a análise de desagregação de preferência são tradicionalmente usados

em problemas discretos. Estas três abordagens permitem que o decisor avalie a performance

de alternativas discretas e finitas, seja para escolha, hierarquização ou classificação. Já a

programação matemática multiobjectivo são mais adequadas para problemas contínuos. A

figura 7 ilustra como estas quatro correntes metodológicas contribuem para a análise dos

problemas discretos e contínuos. Nesta figura, as linhas cheias indicam contribuição direta

enquanto as linhas tracejadas indicam contribuição indireta.

Figura 7: Relação de métodos MDCA

Fonte: Doumpos e Zopounidis (2002, p 44)

Os métodos de Programação Matemática Multiobjetivo (Multiobjective mathematical

programming- MMP) são uma extensão da teoria de programação matemática tradicional para

o caso em que múltiplas funções precisam ser otimizadas. Esta abordagem é usada em

situações em que existem múltiplos objetivos conflitantes entre si. Nestes casos, seria

31

impossível encontrar uma solução ótima capaz de satisfazer simultaneamente todas as

múltiplas funções objetivo. Desta forma, a MPP se apresenta como forma de evidenciar um

conjunto de soluções que sejam consideradas eficientes.

A Teoria da Utilidade Multiatributo (Multiple Attribute Utility Theory - MAUT), baseia-se no

princípio de agregação dos diferentes critérios em uma única função utilidade. Nesta

abordagem, o valor de uma alternativa ai é modelado a partir de função de utilidade U(g), onde

g é o conjunto de critérios. Assim, o valor cardinal de uma alternativa ai é formado por um

conjunto de valores (v1i, v2i, ... , vni), onde cada vni é o valor assumido pela alternativa ai em

cada um dos n critérios Desta forma, a melhor alternativa consiste naquela em que se obtém a

maior utilidade, como mostra a tabela 3:

Tabela 3: Comparação entre alternativas através da MAUT

U (gx) U(gx`) x x` Alternativa x é preferível diante de x`

U (gx) U(gx`) x x` Alternativa x e x` são indiferentes entre si

Fonte: Doumpos e Zopounidis(2002)

A maneira mais comum de se obter a função utilidade de uma dada alternativa é através do

somatório:

U(g) p1u1(g1) p2u2(g2) ... pnun(gn) (5)

Onde:

un(gn): define o peso da alternativa diante de cada critério individual gn

pn : representa o peso de cada critério (de modo que o somatório de todos os pn seja igual a 1)

Já os métodos de sobreclassificação (Outranking relation theory – ORT) se baseiam em

relações binárias, chamadas de relações de sobreclassificação, que representam as

preferências estabelecidas pelo tomador de decisão. Em seguida, essas relações são utilizadas

para auxiliar o decisor na solução do problema.

Cabe ressaltar que os métodos de sobreclassificação foram criados para incorporar a

incomparabilidade entre ações, que não era considerada nos métodos MAUT. São exemplos

de métodos de sobreclassificação: a Família ELECTRE (Elimination et Choix Traduisant la

Réalité), criada por Roy (1978), que usa critérios de peso para a construção de matrizes de

concordância e de discordância, e a Família PROMETHEE (Preference Ranking Organization

32

Method for Enrichment Evaluations), que constrói uma pré-ordenação parcial das alternativas,

utilizando dois fluxos de hierarquização.

Os métodos de análise de desagregação de preferência (Preference Disaggregation Analysis –

PDA) buscam formar um modelo que represente da forma mais fiel possível as preferências

dos decisores a partir de decisões realizadas por eles anteriormente. De forma oposta ao

processo utilizado nos métodos MAUT e ORT o decisor não participa da modelagem,

informando os parâmetros necessários para compor o modelo, ele apenas informa suas

decisões e o método busca a relação entre as decisões e os critérios.

Os métodos PDA foram baseados no princípio de que normalmente é difícil levantar as

informações necessárias para parametrização e definição do modelo junto aos decisores, por

restrições de tempo e da indisponibilidade do tomador de decisão para participação ativa no

processo de desenvolvimento (DOUMPOS E ZOPOUNIDIS, 2002).

3.5. Escolha do método

Apesar do desenvolvimento de um grande número de métodos de apoio à tomada de decisão

multicritério, nenhum método até hoje é capaz de resolver todos os problemas de tomada de

decisão. Cada método possui deficiências e vantagens que os tornam adequados apenas para

determinados tipos de problemas. Desta forma, a inexistência de uma metodologia única que

supra as deficiências inerentes a cada um dos métodos implica na necessidade de se escolher

o método mais adequado para o problema a ser resolvido.

Como mencionado, estruturar o contexto no qual a tomada de decisão irá ocorrer é etapa

imprescindível para o processo de tomada de decisão. Esta etapa inclui a determinação e

avaliação dos stakeholders, a avaliação da emergência da decisão, das diferentes alternativas,

das consequências envolvidas, dos critérios, da qualidade e quantidade de informação, dentre

outros aspectos relevantes. Assim, tendo em vista o conjunto de todos métodos MCDA

existentes, pode-se selecionar o método que se adeque corretamente a situação segundo a

tipologia determinada por Guitouni e Martel (1997).

O estudo de diferentes métodos MCDA revela que todo método é baseado em considerações e

hipóteses, as quais estão baseadas em axiomas específicos, estes axiomas são as fronteiras

que definem se um método pode ou não ser usado para solução de uma determinada situação.

33

Além disto, os referidos autores afirmam que muitos analistas ignoram as limitações de cada

método no momento da escolha.

Os métodos MAUT, por exemplo, assumem que existe uma função U para representar as

preferências dos decisores e assumem independência, transitividade, dominância e invariância

das preferências em sua base teórica. Já o método AHP utiliza comparações pareadas com

uma escala de medição relativa para acessar as preferências dos decisores e interessados na

decisão e também prevê independência dos diferentes níveis e elementos hierárquicos.

Desta forma, como cada método MCDA utiliza-se de uma abordagem específica para modelar

as preferências do decisor, na etapa de escolha do método, é preciso além de se conhecer o

contexto de tomada de decisão, conhecer também as características e princípios que

fundamentam tais métodos, assim como suas vantagens, desvantagens e aplicações.

Os autores propõem um conjunto orientações para auxiliar o analista no processo de seleção

do método: Primeiramente é necessário determinar os atores do processo de decisão. Se

houverem muitos decisores no processo, deve se considerar um processo de decisão grupal

que permita agregar as opiniões.

Em seguida é preciso levar em conta as características cognitivas do decisor, ou seja, a

maneira como decisor pensa, no momento de se escolher a maneira de elucidação de

preferencias. Neste caso, por exemplo, se o decisor sente-se mais confortável utilizando-se

comparações pareadas, não seria apropriado utilizar um método baseado em trade-offs.

Além disso deve-se analisar a problemática e os objetivos. Se, por exemplo, pretende-se

estabelecer uma ordem entre várias alternativas, um método de hierarquização será o

adequado.

Deve-se também escolher um método capaz de lidar adequadamente com as informações

disponíveis. Deve-se garantir que a quantidade e qualidade das informações disponíveis sejam

suficientes para compor os inputs do método escolhido

Por fim, os autores ressaltam ainda que as hipóteses fundamentais de cada um dos métodos

devem ser verificadas e devem atender apropriadamente a situação a ser resolvida.

3.6. Analytic Hierarchy Process (AHP)

O Analytic Hierarchy Process (AHP) é uma ferramenta de apoio à tomada de decisão

multicritério na qual diversas variáveis ou critérios são considerados para a priorização e

seleção de alternativas. O método AHP foi desenvolvido na década de 1970 por Thomas L.

Saaty e foi extensivamente estudado a partir dessa época.

34

A primeira etapa do método consiste na decomposição do problema em uma hierarquia de

critérios mais facilmente analisáveis e comparáveis de modo independente (Figura 8). A partir

da criação de uma hierarquia lógica, os tomadores de decisão avaliam sistematicamente as

alternativas por meio da comparação pareada dentro de cada um dos critérios. (SAATY, 2008).

Figura 8: Hierarquia lógica de critérios/alternativas Fonte: Adaptado de Saaty(1990)

Segundo Saaty (1980) a comparação pareada permite que o julgamento seja focado

separadamente em cada uma das várias alternativas sob o ponto de vista de apenas um

critério.

Tais comparações apontam a necessidade de mensuração de critérios intangíveis de diferentes

naturezas, os quais não poderiam ser feitos através da atribuição de valores absolutos.Para

driblar esta questão, Saaty (1990) criou uma escala numérica baseada em pesos relativos,

Atribuindo valores que variam entre 1 a 9, a escala determina a importância relativa de uma

alternativa com relação a outra, conforme apresentado na tabela 4:

35

Tabela 4: Escala de Saaty

Valor Definição Descrição

1 Igualdade de

importância Os elementos são iguais ou equivalentes em

importância, não existindo diferença entre eles

3 Pouco mais

importante Um elemento possui leve importância quando

comparado ao outro

5 Mais importante Um elemento é mais importante quando

comparado ao outro

7 Muito mais importante Um dos elementos é muito mais importante e sua

dominância pode ser demonstrada na prática

9 Extremamente mais

importante A superioridade de um dos elementos é

incontestável. O outro elemento é irrelevante

2,4,6,8 Valores intermediários entre os dois julgamentos adjacentes

Valores

recíprocos (não

negativos)

Se um elemento i obtiver um dos valores apresentados acima quando

comparado com o elemento j, então j possuirá o valor recíproco (inverso)

quando comparado com i

Fonte: Adaptado de Saaty(1990)

Com o auxilio desta escala, o método prevê comparações pareadas entre os critérios do

processo decisório. Posteriormente, as alternativas de decisão deverão ser comparadas aos

pares sob o ponto de vista de cada um dos critérios separadamente.

O AHP transforma assim as comparações, muitas vezes empíricas, em valores numéricos que

são processados e comparados. O peso de cada um dos fatores permite a avaliação de cada

um dos elementos dentro da hierarquia definida.

A partir do momento em que todas as comparações foram efetuadas e os pesos relativos entre

os critérios foram estabelecidos, a probabilidade numérica de cada uma das alternativas é

calculada. Essa probabilidade determina a probabilidade que a alternativa tem de atender a

meta estabelecida. Quanto maior a probabilidade, mais aquela alternativa contribui para a meta

final.

36

O ponto forte da técnica AHP está nas comparações pareadas, que condiciona o pensamento

do entrevistado, levando à melhores decisões. Além disto, ao final é possível visualizar o

processo de tomada de decisão a partir de cada um de seus elementos, sendo possível

compreender e justificar as decisões tomadas (SAATY, 1990).

Uma importante crítica ao método diz respeito a imprecisões inerentes ao processo, as quais

não são levadas em consideração. O julgamento de preferências e a atribuição de pesos aos

critérios e às alternativas contam com um grau de imprecisão considerável. Isto tona-se ainda

mais grave quando o processo decisório envolve uma grande quantidade de participantes, uma

vez que cada julgamento individual irá agregar um grau de imprecisão e ambiguidade ao

processo, afetando o resultado final.

Assim, o entendimento de que existe grande imprecisão no julgamento dos indivíduos serviu

como elemento motivador para a introdução da lógica fuzzy no modelo AHP, surgindo assim a

técnica FAHP.

3.7. Fundamentos da lógica Fuzzy

Zadeh (1965) apresentou uma teoria de que os conjuntos fuzzy não têm limites precisos.

Assim, o componente de um conjunto fuzzy não serve para confirmar ou negar, mas sim para

graduar. De acordo com esta teoria, o comportamento fuzzy relaciona-se com o fato de o

elemento poder apresentar certo grau de pertinência a uma classe, considerando este grau de

pertinência como sendo uma pertinência intermediária entre a não pertinência e a pertinência

total (BELLMAN e ZADEH, 1970)

Desta maneira, quando "A" é um conjunto fuzzy e "x" é o objeto de análise, a proposição "x é

um membro de A" não é necessariamente verdadeira ou falsa, como diz a lógica dos dois

valores, mas pode ser verdadeiro até certo ponto, o ponto no qual “x” é realmente um membro

de A.

Expressar o grau de associação de um elemento a um conjunto fuzzy é o mesmo que estimar o

grau de verdade desta proposição, representada por um número pertencente ao intervalo

fechado [0,1]. Os valores extremos do intervalo, 0 e 1, representam, respectivamente, a recusa

total e a aceitação total desta associação, ou também a falsidade e a verdade associadas à

proposição.

37

Um conjunto fuzzy pode ser definido matematicamente como a atribuição possível para cada

indivíduo no universo em consideração, do seu grau de adesão a uma proposição. Esta

proposta rompe com a ideia de que algo pode ser classificado dentro de uma fronteira fixa e

precisa.

Seja, por exemplo, a descrição de que o clima está frio. Por se tratar de uma interpretação

vaga surge a seguinte questão: “mas o que poderíamos inferir como clima frio”? Imagine que

surge uma tabela na qual a temperatura abaixo de 15ºC é classificada como fria, acima de

15ºC até 25ºC como amena, e acima deste último nível como quente. Isto significa que se o

termômetro estiver marcando exatamente 15ºC o tempo está frio, e se passar para 15.5ºC

estará ameno. Tal afirmação afronta o senso de que, na verdade, ambas as temperaturas

refletem uma mesma situação, de que talvez não esteja “nem tão frio, nem tão ameno assim.

Desta maneira, os conjuntos fuzzy são capazes de representar conceitos vagos expressos em

uma linguagem natural. Assim, os conjuntos fuzzy representam conceitos simbólicos, tais como

baixo, médio, alto, sendo geralmente empregados para definir estados de uma variável. Neste

caso trata-se de uma variável fuzzy. Estas possibilitam a transição gradual entre estados e,

consequentemente, possuem uma capacidade natural de expressar e lidar com as imprecisões

e as incertezas de medição.

3.8. Fuzzy Analytic Hierarchy Process (FAHP)

A escala de valores discretos apresentada por Saaty (1986) e usada no método AHP tem como

vantagem a simplicidade de seu uso, entretanto, a mesma tem sido genericamente criticada

por não lidar com as incertezas e as ambiguidades presentes no momento da atribuição de tais

pesos aos critérios e alternativas. (CHAN e KUMAR, 2007).

Tais imprecisões são ainda mais relevantes quando se trata de diversos agentes decisores. Se

por um lado, decisões grupais podem trazer imparcialidade nas avaliações e sinergia entre as

pessoas, por outro lado, o julgamento impreciso de cada participante do processo decisório irá

acumular um grau de imprecisão elevado ao modelo, o que pode afetar à avaliação final.

Com o intuito de contornar tais questões foi criada a técnica FAHP(CHANG 1986), que pode

ser vista como um desenvolvimento da técnica AHP através da incorporação da lógica fuzzy ao

processo decisório. Segundo Zadeh (1965) a lógica fuzzy tem como objetivo modelar de forma

aproximada o raciocínio humano, imitando a habilidade de tomar decisões racionais em um

38

ambiente de incerteza. Sendo assim, a lógica fuzzy fornece um ferramental matemático capaz

de tratar informações de caráter impreciso ou vago.

O método em questão, ao invés de atribuir valores determinísticos às comparações, os

julgamentos são feitos usando parâmetros linguísticos aos quais serão atribuídos uma função

de pertinência fuzzy. Este procedimento faz com que as incertezas e ambiguidades do

julgamento sejam consideradas no método Os demais procedimentos seguem as operações do

método AHP tradicional.

O método em questão incorpora uma medida de imprecisão (δ), denominada por “grau de

fuzzificação”, na tentativa de quantificar o desvio decorrente nas estimativas do especialista Tal

medida será atribuída a cada comparação pareada do processo decisório. Desta maneira, a

imprecisão é incorporada ao processo de tomada de decisão e permite uma melhor análise das

escolhas.

3.8.1. A estrutura do método FAHP

Assim como no método AHP, o método FAHP é baseado na definição de critérios e alternativas

de escolha. Os critérios surgem a partir da decomposição do processo decisório em diferentes

aspectos e são representados pelo vetor Cn = (C1, C2, C3,...Cn). As alternativas de escolha

consistem nas várias alternativas que serão analisadas e hierarquizadas e são representadas

pelo vetor An = (A1, A2, A3,...An’).

A primeira etapa do método prevê a comparação pareada de todos os critérios. Estas

comparações definirão os pesos de cada critério e consequentemente a priorização dos

mesmos. Assim, ao final desta etapa ficam estabelecido quais os aspectos do processo

decisório são mais relevantes.

Em seguida, são feitas comparações pareadas das alternativas sob o ponto de vista de cada

um dos critérios. Neste caso, o procedimento exige maior atenção do especialista, que deverá

focar em apenas um critério, analisando cada par de alternativas considerando apenas este

critério, desconsiderando os demais. Tendo em vista o prévio estabelecimento da importância

relativa de cada critério, a atribuição de pesos às alternativas será, assim, realizada e as

mesmas poderão ser hierarquizadas.

39

3.8.2. Números fuzzy triangulares

No método FAHP, ao se acrescentar o grau de fuzzificação, cada comparação pareada do

processo decisório terá associada a ela um número fuzzy. Nesta seção será exposta uma

breve explicação sobre os números fuzzy triangulares, necessários para o entendimento da

estruturação do modelo proposto por Chang (1996).

Como mencionado, um determinado número fuzzy é caracterizado por uma função de

pertinência µA(x) que assume valores no intervalo [0,1].

Uma função de pertinência que representa o conjunto fuzzy à é usualmente denotada por μA.

Para um elemento x de X, o valor de é denominado grau de pertinência de x no conjunto

Ã. O valor 0 significa que x não pertence ao conjunto fuzzy, o valor 1 significa que x é

completamente pertencente ao conjunto fuzzy. Os valores no intervalo de 0 e 1 caracterizam os

membros fuzzy, que pertencem parcialmente aos conjuntos fuzzy. Segue a figura 9 contendo

um gráfico que exemplifica o que foi enunciado. Ressalta-se que um conjunto crisp ou clássico

é um conjunto não-fuzzy.

Figura 9: Função de pertinência

Segundo Saxena et al. (2010), há diferentes possibilidades de funções de pertinência:

triangular, trapezoidal, gaussiana, etc. A mais utilizada delas é a triangular, uma vez que essa

possui uma simplicidade computacional que facilita o tratamento de dados.

Supondo uma função de pertinência triangular, um número fuzzy pode ser descrito da seguinte

forma:

40

Onde:

l = limite inferior;

m = valor modal (valor de pertinência = 1);

u = limite superior.

Figura 10: Número fuzzy triangular

O grau de fuzzificação (δ) é o elemento responsável por expressar o grau de imprecisão do

julgamento feito pelo usuário nas comparações pareadas do modelo FAHP. Nesse caso, em

uma dada comparação pareada entre os elementos i e j, na qual o elemento i é preferível ao

elemento j, o item m do número triangular fuzzy resultante dessa comparação será um dos

valores da escala de julgamentos utilizada (no caso mais frequente, a escala de Saaty, como

apresentada na tabela 4). Os itens l e u (limites inferior e superior, respectivamente, do número

triangular), por sua vez, descreverão a imprecisão do julgamento. Esta é influenciada pela

magnitude do grau de fuzzificação. Em um caso comum, onde a função de pertinência µA(x) é

considerada simétrica, tem-se:

m – l = u – m = δ (6)

Dessa forma, dado o valor de m, o número fuzzy triangular associado à comparação entre os

elementos i e j, na qual i é diferente de j e i é preferível a j, será:

(m - δ, m, m + δ)

E o seu respectivo inverso (comparação entre os elementos j e i) será:

41

(1/ (m + δ), 1/ m, 1/ (m – δ))

No entanto, há algumas exceções. Quando o valor de m na comparação pareada for igual a 1

(elementos i e j igualmente preferíveis), o número fuzzy triangular associado a essa

comparação será:

(1/ (1 + δ), 1, 1 + δ)

Quando o valor de m for igual a X (valor extremo superior da escala de julgamentos utilizada), o

número fuzzy triangular associado a essa comparação será:

(X - δ, X, X)

A lógica apresentada acima para o valor de m igual ao limite superior da escala deve ser,

também, aplicada ao seu recíproco. Dessa forma, deve-se atentar para que o denominador dos

elementos do número fuzzy não seja maior que o limite superior, o que significaria uma

possível preferência acima de mesmo, grau esse que, por se tratar do extremo superior, não

pode ser superado.

3.8.3. Tratamento FAHP

O tratamento FAHP aqui apresentado segue o apresentado por Chang (1996), o qual introduz

uma abordagem fuzzy AHP com o uso dos números fuzzy triangulares para as comparações

pareadas e com o uso do método da análise estendida para o cálculo da medida sintética fuzzy

(S).

Aos resultados de todas as comparações pareadas deve-se incorporar o referido grau de

fuzzificação (δ), que transforma a estimativa do especialista (m) em um número fuzzy triangular

(l,m,u),. Tal medida será atribuída a cada comparação pareada do processo decisório. Ao final,

será obtida uma matriz de comparações fuzzy (tabela 5).

42

Tabela 5: Matriz de comparações pareadas entre números triangulares fuzzy

C1 C2 C3 Cn

C1 (1,1,1) (L12, M12,U12) (L13, M13,U13) (L1n, M1n,U1n)

C2 (L21, M21,U21) (1,1,1) (L23, M23,U23) (L2n, M2n,U2n)

C3 (L31, M31,U31) (L32, M32,U32) (1,1,1) (L3n, M3n,U3n)

Cn (Ln1, Mn1,Un1) (Ln2, Mn2,Un2) (Ln3, Mn3,Un3) (1,1,1)

A primeira operação a ser realizada é a soma, para cada um dos elementos do processo

decisório (critérios ou alternativas), dos valores encontrados para l, m e u, nas colunas e nas

linhas da matriz de comparações. Nesse sentido, para cada um desses elementos, ter-se-á um

número fuzzy triangular que representará a soma de l, m e u da sua linha (llinhai, mlinhai, ulinhai) e

um outro que representará a soma de l, m e u da sua coluna (lcolunai, mcolunai, ucolunai).

Em seguida, é necessário realizar a soma das somas das colunas de todos os elementos da

matriz (l∑coluna, m∑coluna, u∑coluna).

Nesse momento, têm-se todos os elementos necessários para o cálculo da medida sintética

fuzzy (S), a qual servirá de base para a hierarquização dos elementos da matriz de

comparações. Tal cálculo pode ser representado pela equação 7.

Si = (llinha, mlinha, ulinha) ⊙ (1/ u ∑ coluna,1/m∑coluna, 1/l∑coluna) (7)

Onde ⊙representa a multiplicação fuzzy, que, por sua vez, deve obedecer à seguinte regra

matemática:

A ⊙ B = (l1, m1, u1) ⊙ (l2, m2, u2) = (l1* l2, m1* m2, u1* u2) (8)

Tanto no caso da hierarquização dos critérios, quanto no caso das alternativas, após a

obtenção de todas as medidas sintéticas fuzzy (S), a comparação entre o S de cada um dos

elementos com o dos demais deverá ser realizada. Tal comparação deve ser feita, inicialmente,

dois a dois, através do cálculo de V (Si ≥ Sj), que representa o grau de possibilidade de Si ser

maior ou igual a Sj.

43

Segundo Klir e Yuan (1995), para comparar dois números fuzzy triangulares convexos (M1 e

M2 são números que se interceptam), as equações 9 e 10 devem ser utilizada, nas quais V

representa a probabilidade de M1 ≥ M2:

V (M1 ≥ M2) = 1 se e somente se m1 ≥ m2 (9)

V (M2 ≥ M1) = MaiorValor (M1 ∩ M2) = (l1 – u2) / [(m2 – u2) – (m1 – l1)] (10)

Vale ressaltar também que a probabilidade de um dado número fuzzy M1 ser maior que vários

outros número fuzzy deve ser calculada por meio da equação 11:

V(M≥M1, M2, ...., Mk) = V[(M≥M2) e ... e (M≥Mk)] = min V(M≥Mi), i=1, 2, ...,, k (11)

A figura 11 ilustra o cálculo acima apresentado. Nesse caso, V(M2 ≥ M1) = d.

Figura 11: Comparação entre dois números Fuzzy M1 e M2 Fonte: Tang e Beynon (2005)

Vale ressaltar ainda que o grau de possibilidade de um dado número fuzzy S ser maior que

vários outros números fuzzy deve ser calculado através da equação 12 abaixo representada:

V (S ≥ S1, S2,..., Sn) = V [(S ≥ S1) e (S ≥ S2) e ... e (S ≥ Sn)] = min V (S ≥ Si), i = 1,2,...n (12)

Assim, após todas as comparações pareadas de S possíveis, a comparação global do S de um

elemento Ci com o de todos os demais deverá ser realizada e é abaixo apresentada:

d(Ci) = V (Si≥ Sa, Sb, Sc, ...,Sn) = Min (V (Si ≥ Sa), V (Si ≥ Sb), V (Si ≥ Sc), ..., V (Si ≥ Sn)) (13)

O vetor W’, definido como W’ = [d(Ci), d(Ca), d(Cb), d(Cc), ..., d(Cn)], pode ser calculado na

seguinte forma:

44

W’ = Wc ⊗ Wa (14)

Onde WC é o vetor linha normalizado dos pesos dos critérios e Wa é o vetor normalizado dos

pesos das alternativas segundo cada um dos critérios, possuindo dimensão n x n’, sendo n o

número de critérios e n’, o número de alternativas de escolha. W’ é o resultado do produto

interno entre Wc e Wa.

Após ser normalizado,W será, nesse sentido, o vetor dos pesos dos elementos (sejam esses

critérios ou alternativas de escolha).

A técnica FAHP utilizada no presente trabalho tem como objetivo obter uma avaliação global

dos indicadores de risco. Como será visto adiante, neste trabalho a modelagem FAHP implica

que as alternativas de escolha sejam os eventos de risco enquanto os critérios de ponderação

sejam denominados de pacotes de serviço.

3.9. Revisão da literatura: Análise de risco com o uso da técnica

FAHP

A técnica FAHP é efetiva para lidar com problemas complexos que envolvam a tomada de

decisão em um contexto de incerteza. Tal técnica possibilita a quantificação de informação

ambígua e incerta à medida que incorpora uma medida de imprecisão ao processo. Como

mencionado no capítulo anterior, a análise de risco semi-qualitativa é extremamente

dependente do julgamento dos analistas e, por isto, a introdução da lógica fuzzy no processo

decisório se mostra vantajosa nesses casos.

O uso de métodos MCDA com o uso da lógica fuzzy para auxiliar o processo de gerenciamento

de risco, em especial a técnica FAHP, tem vasta aplicação na literatura. Li e Zou (2011), por

exemplo, analisam os riscos de projetos de parceria público-privada, com o uso do método

FAHP para simular a imprecisão do julgamento dos analistas. Alguns riscos como deficiência

de planejamento, falta de concorrentes e longo tempo de aprovação dos projetos foram

apontados como os riscos principais. Os autores afirmam que, de acordo com a opinião dos

especialistas, o resultado da avaliação reflete o contexto real do projeto.

Tah e Carr (2000) estudaram a relação dos fatores de risco em projetos de construção civil e

suas consequências através de diagramas de causa e efeito. O conceito da lógica fuzzy foram

aplicados para identificar as relações entre as fontes de risco e suas consequências na

45

performance do projeto. Kuchta (2001) também avaliou risco em projetos de construção usando

números fuzzy.

Wirba et al (1996) aplicaram a lógica fuzzy para quantificar a probabilidade de um evento de

risco ocorrer e para quantificar a dependência do risco e do impacto de sua ocorrência e Gohar

et al (2012) utiliza a técnica FAHP para determinar o fator de prioridade de risco em projetos de

construção.

Lidong et al (2009) avaliou riscos de usinas térmicas em seu primeiros estágios de operação

com o uso da técnica FAHP. Ribas et al (2013) e Ribas e Pinheiro (2013) estabeleceram uma

estrutura hierárquica para os riscos e, por meio da técnica FAHP, avaliaram os riscos

envolvidos na construção de hidrelétricas, obtendo ao final, uma lista priorizada de riscos.

46

4. Energia eólica

Este capítulo primeiramente contextualiza a energia eólica no âmbito mundial e nacional,

através de dados sobre o panorama eólico do Brasil e do mundo Em seguida,, são

apresentadas as principais etapas e atividades do projeto eólico, bem como os aspectos

regulatórios e comerciais da energia eólica no contexto brasileiro. Foram priorizados os

assuntos de maior relevância para o processo de gerenciamento de risco, buscando-se

aprofundar os temas que mais suscitam risco nestes projetos.

4.1. Panorama Eólico no Brasil e no Mundo

Segundo Burton et al (2011), o impulso para o desenvolvimento da energia eólica com fonte

renovável de energia se deu em 1973, com o aumento do preço do óleo e a preocupação com

a oferta limitada dos combustíveis fósseis. Por volta de 1990, a ameaça de mudanças

climáticas causada pela queima de combustíveis fósseis serviu como um segundo incentivo

para o desenvolvimento de turbinas eólicas para geração de energia elétrica, devido a sua

baixa emissão de gás carbônico. O aumento ainda mais expressivo do preço do óleo em 2006

fez crescer as preocupações quanto a segurança no suprimento de energia elétrica, o que

levou a união europeia declarar em 2007 que 20% de toda a energia deveria ser proveniente

de fontes renováveis até 2020.

Musgrove (2010) evidencia a inserção geométrica desta fonte energética, relatando que a

capacidade instalada de energia eólica mundial vem dobrando a cada três a quatro anos e tem

sido a tecnologia cada vez mais escolhida por países que buscam diversificar sua matriz

energética. As estatísticas do Conselho Mundial de Energia Eólica GWEC (2013) informam que

oitenta países já possuem instalações eólicas, totalizando uma capacidade instalada superior a

282 GW em 2012. Observa-se a partir da figura 12 que o crescimento da capacidade eólica

mundial vem apresentando uma tendência exponencial, o que confirma a colocação de

Musgrove (2010).

47

Figura 12: Capacidade eólica acumulada instalada global Fonte: GWEC(2013)

Os principais mercados responsáveis pelo crescimento da energia eólica no mundo foram

Europa (Alemanha e Espanha), América do Norte (Estados Unidos) e Ásia (China e Índia). Em

2012, o crescimento do setor foi conduzido principalmente pela China, que instalou 13,2 GW do

total de 44,7 GW adicionados no mundo, seguida pelos Estados Unidos, que adicionaram 13,1

GW em sua oferta de energia eólica, como pode ser verificado na figura 13. É notável que o

Brasil e o Canadá, dois países com economia forte e de dimensões continentais, tenham

apresentado algum progresso na instalação de aerogeradores apenas em período recente. A

justificativa mais plausível para este atraso relativo é a de que ambos possuem grande

capacidade de geração hidrelétrica, uma fonte renovável e com tecnologia bem assimilada por

ambos. A figura 13 demonstra ainda a capacidade instalada total e, também neste aspecto,

China e Estados Unidos detém aproximadamente 50% da capacidade mundial, evidenciando o

papel importante que estas duas potências tem representado na consolidação desta tecnologia.

48

Dez maiores capacidades

instaladas

País MW %

China 13200 29,5

EUA 13124 29,4

Alemanha 2439 5,5

Índia 2336 5,2

Reino Unido 1897 4,2

Itália 1273 2,8

Espanha 1122 2,5

Brasil 1077 2,4

Canadá 935 2,1

Romênia 923 2,1

Resto do mundo 6385 14,3

Total top 10 38326 85,7

Total top 10 44711 100,0

Dez maiores capacidades acumuladas

País MW %

China 75564 26,7

EUA 60007 21,2

Alemanha 31332 11,1

Espanha 22796 8,1

Índia 18421 6,5

Reino Unido 8445 3,0

Itália 8144 2,9

França 7196 2,5

Canadá 6200 2,2

Portugal 4525 1,6

Resto do mundo 39853 14,1

Total top 10 242630 85,9

Total mundial 282483 100,0

Figura 13: Dez maiores capacidades instaladas/acumuladas no fim de 2012 Fonte: GWEC( 2013)

49

A energia eólica no Brasil teve seu primeiro indício em 1992 com o início da operação

comercial do primeiro aerogerador instalado no Brasil, localizado no arquipélago de Fernando

de Noronha. Segundo a Associação Brasileira de Energia Eólica (ABEEólica), pouco se

avançou na consolidação da energia eólica como alternativa de geração de energia elétrica no

país durante os dez anos seguintes, principalmente pelo alto custo da tecnologia.

A crise energética de 2001, causada por uma grande seca que diminuiu o nível de água nas

barragens hidrelétricas do país, ressaltou a necessidade do país em diversificar suas fontes de

energia. Neste contexto, foi criado o ROINFA (Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de

Energia Elétrica) para incentivar a utilização de outras fontes renováveis, como eólica,

biomassa e Pequenas Centrais Hidrelétricas (PCHs). Em 2009, O Brasil realizou o seu primeiro

leilão de energia eólica e, em um movimento para diversificar a sua matriz de energia. Estes

mecanismos de incentivo serão abordados mais detalhadamente na seção 4.4.3.

Desde a criação do PROINFA, a produção de energia eólica no Brasil aumentou de 22 MW em

2003 para 606 MW em 2009, e cerca de 1400 MW em 2011. Segundo dados da

ABEEólica(2013), , o país conta com 2.790 MW distribuída em 119 parques eólicos. A figura 14

ilustra a evolução da capacidade instalada da fonte eólica e a previsão de crescimento em

função das contratações já realizadas nos leilões regulados e no mercado livre.

Figura 14: Evolução da capacidade instalada no Brasil (MW)

Fonte: ABEEólica/ ANEEL(2013)

50

O Brasil possui uma das matrizes elétricas mais renováveis no mundo. No início do segundo

trimestre de 2012, a capacidade de geração de energia de fontes renováveis correspondia a

mais de 70%. Assim, o incentivo às energias renováveis no país relaciona-se com a busca pela

diversificação da matriz elétrica, segurança no fornecimento de energia, incentivo ao

desenvolvimento de novas indústrias e à geração de empregos.

Denault et al.(2009) traz uma boa perspectiva para a combinação entre fontes energéticas,

quando prevê que a inserção de grandes volumes de energia eólica em sistemas

predominantemente hidrelétricos quando bem planejado, pode resultar no acúmulo de energia

nos reservatórios, otimizando o uso desses e aumentando a segurança no fornecimento de

energia, ao atenuar os impactos de períodos de seca

A geração de eletricidade a partir da fonte eólica mantém o forte ritmo de expansão embora

ainda represente modesta participação na matriz energética brasileira A figura 15 abaixo ilustra

a participação das fontes na matriz elétrica brasileira, que representa 2% do total.

Figura 15: Matriz Elétrica Brasileira (Capacidade em GW) Fonte: ANEEL/ ABEEólica(2013)

Lage (2013), por sua vez, destaca a melhor eficiência dos aerogeradores, quando afirma que o

ganho de competitividade da indústria eólica brasileira ao longo da década e a perspectiva de

continuidade de seu desenvolvimento no país atraíram diversos fornecedores de relevante

experiência no mercado mundial. Atualmente, oito fabricantes de aerogeradores possuem

unidades no Brasil: Wobben (Enercon),Wind Power Energia (WPE) (Impsa), GE, Alstom,

Gamesa, WEG,Vestas e Siemens. A capacidade instalada total do setor encontra-se em torno

51

de 3 GW/ano. Ressalta-se que a introdução destas tecnologias no mercado nacional reduz

significativamente os preços ofertados pelos vendedores de energia eólica, aumentando a

competitividade desta fonte nos leilões de energia.

Atualmente a eólica é considerada uma alternativa energética limpa e competitiva, inclusive

quando comparada com as tecnologias tradicionais. O grande volume de projetos contratados

desde o início da década de 2000 com as políticas de incentivo, e principalmente no final da

década com a entrada da energia eólica no mercado regulado de energia, posicionou Brasil

entre os países com maior crescimento na implantação de novos parques eólicos e gerou

otimismo entre os agentes públicos e privados do setor elétrico. (SIMAS E PACCA, 2013)

4.2. O Parque eólico

Um parque eólico consiste em um conjunto de aerogeradores interligados por cabos de média

tensão e cabos de comunicação conectados a uma subestação e a um edifício de comando,

que por sua vez, têm uma linha (normalmente aérea) de ligação ao sistema elétrico nacional.

A conversão de energia eólica em energia elétrica é efetuada nos aerogeradores, que captam

parte da energia cinética do vento e a transforma em energia elétrica. A subestação recebe a

energia produzida e a introduz na rede receptora através de uma linha elétrica. Esta pode ser

montada em edifício próprio ou num parque exterior de equipamentos adjacente ao edifício de

comando. O edifício de comando, por sua vez, inclui geralmente uma sala de comando, um

gabinete, um armazém e instalações sanitárias.

O aerogerador utiliza a energia cinética do vento para movimentar o veio do rotor, convertendo-

a, assim, em energia mecânica que, posteriormente, é convertida em energia elétrica por um

gerador eletromagnético acoplado à turbina eólica. (figura 16) Este acoplamento mecânico

pode ser feito diretamente se a turbina e o gerador tiverem velocidades semelhantes, ou por

intermédio de uma caixa multiplicadora, que é o caso mais comum.

Figura 16: Conversão de energia no sistema eólico

Para uma visão global do funcionamento do sistema eólico, serão detalhados os principais

componentes de um aerogerador no apêndice 1.

52

4.3. As etapas do projeto eólico

O Projeto eólico pode ser dividido em fases ou etapas, como mostra a figura 17.

Figura 17: Etapas do projeto eólico

As atividades, características e principais aspectos pertinentes a cada etapa serão detalhados

a seguir.

4.3.1. Concepção

4.3.1.1. Etapa 1: Seleção do local

A primeira fase de um empreendimento eólico é a seleção do local mais adequado para o

projeto. Este trabalho começa com uma pesquisa de escritório por uma área com potencial

eólico promissor. Em seguida, é feita uma inspeção em campo dos locais previamente

selecionados para levantamento de outras características e condicionantes locais. Ao final

desta etapa obtém-se um local no qual serão instaladas torres anemométricas, para medição

dos ventos.

A pesquisa de escritório deve ter o suporte de ferramentas como dados e mapas de vento,

imagens de satélite e modelos topográficos e inventários de potencial eólico. É vantajoso nesta

53

etapa também o uso de uma base cartográfica que mostre as vias de acesso, sistema elétrico,

limites de áreas de preservação ambiental, dentre outras informações.

Uma ferramenta que pode ser utilizada na avaliação preliminar do potencial eólico de uma dada

região é o Atlas do Potencial Eólico Brasileiro (ELETROBRÁS E MINISTÉRIO DE MINAS E

ENERGIA, 2001). O Atlas cobre todo o território nacional e foi produzido justamente com o

objetivo de fornecer informações para capacitar tomadores de decisão na identificação de

áreas adequadas para aproveitamentos eólicos-elétricos.

Cabe frisar, entretanto, como o regime de ventos é bastante sensível às características de

relevo, cobertura vegetal do solo (rugosidade) e obstáculos. Desta forma, os valores

apresentados nos mapas eólicos devem ser utilizados apenas para uma análise prévia, pois os

dados fornecidos podem variar significativamente de acordo com as condições locais.

O processo de seleção segue com a inspeção em campo nos locais pré- selecionados. Isto

inclui visitas in loco para avaliação de condicionantes e características específicas da região,

bem como conversas com todos os potenciais intervenientes.

Os fatores que influenciam a viabilidade de instalação do empreendimento em um local

específico e que devem ser levantados e considerados no processo de seleção de uma área

são, por exemplo: relevo complexo, restrições de acesso às áreas de interesse; condições de

conexão ao sistema elétrico (distância a subestação mais próxima), o uso do solo; interesses

socioeconômicos para a região, questões ambientais (rotas migratórias de pássaros, unidades

de conservação), entre outros.

Um resumo desta etapa é apresentado na figura 18:

54

Figura 18 : Resumo do processo de seleção do local

4.3.1.2. Etapa 2: Estudo dos ventos

Esta etapa consiste em um estudo detalhado dos ventos nos locais selecionados e visa definir

com exatidão o potencial eólico da região e os parâmetros de entrada do projeto. Este estudo é

de grande importância uma vez que um desvio pequeno na medição do vento causa

invariavelmente um prognóstico de geração significativamente diferente do real, aumentando

assim, o risco na avaliação da viabilidade técnico-econômica.

As grandezas que se pretende obter neste estudo são a velocidade e a direção do vento, a

temperatura, a umidade relativa e a pressão atmosférica. Ressalta-se que os parâmetros de

maior importância nas medições são a velocidade e a direção do vento. Para a obtenção

destas grandezas são instaladas torres meteorológicas no local, constituídas por anemômetros

(aparelho que mede a velocidade do vento), um catavento (aparelho para determinação da

direção do vento), sensor de pressão atmosférica e um sensor de temperatura (para se verificar

se há temperaturas extremas). Pode-se adicionar também um sensor de umidade.

A COPEL (2007) alerta que a avaliação do potencial de um sítio eólico requer qualidade e

continuidade das medições durante um período mínimo de um ano. Isto porque a coleta de

dados por um período mínimo de um ano possibilita a análise regimes diurno, mensal e sazonal

55

ao longo de um ciclo climatológico. É evidente que, quanto maior o período de coleta de dados,

menores serão os riscos os riscos na avaliação de viabilidade de um projeto.

Entretanto, para solicitar o cadastramento de empreendimentos eólicos com vistas à

participação nos leilões para contratação de energia elétrica proveniente de empreendimentos

de geração eólica, deve ser apresentados à ANEEL uma Certificação de Medição

Anemométrica, a qual deve apresentar um histórico de medições contínuas da velocidade e da

direção dos ventos, por período mínimo de vinte e quatro meses consecutivos, realizadas no

local do parque eólico. (Portaria MME nº 29 de 28/01/2011)

Silva (2011) adverte que apenas o equipamento e o tempo de medição não garantem uma

campanha de medição satisfatória, neste caso é necessário o estabelecimento correto de

alguns elementos essenciais, como quantidade e altura dos sensores, precisão das medições,

duração e índice de cobertura de dados válidos, métodos e procedimentos do tratamento,

validação e análise dos dados de vento, formado de armazenamento dos dados, dentre outros.

A COPEL (2007) salienta ainda que a qualidade da medição é a base para o estudo de vento,

produção de energia e viabilidade econômica, fundamental na busca por financiamento e

investidores para o projeto. Por isso, o empreendedor e sua equipe de projeto devem ser

capazes de apresentar resultados confiáveis, provando a origem e a qualidade dos

equipamentos e dos dados medidos na campanha de medição de vento.

4.3.1.3. Etapa 3: Estudo de viabilidade econômico- financeira

O levantamento das características da área, a medição de ventos e a avaliação do recurso

eólico fornece ao empreendedor informação suficiente sobre o sítio e suas principais restrições

técnicas e ambientais, o que permite avaliar a viabilidade técnica do negócio, e assim, se é

possível continuar a investir no projeto.

Os estudos de viabilidade técnica e ambiental apresentam as possibilidades tecnicamente

viáveis que terão seu desempenho econômico comparado através da Análise de Viabilidade

Econômico-Financeira. Esta é uma das ferramentas que auxilia empreendedores e investidores

na tomada de decisão acerca da factibilidade ou não do projeto.

Os estudos de viabilidade econômico- financeira utiliza como input informações disponíveis nas

primeiras fases do projeto básico da usina. Estes estudos devem ser revistos à medida que

56

mais informações acerca do empreendimento são desenvolvidas. Alguns parâmetros de

entrada da análise financeira são apresentados na quadro 5:

Quadro 5: Exemplos de parâmetros de entrada da análise financeira de empreendimentos

eólicos

Construção Data de Início da construção da usina e tempo de construção da

usina.

Parâmetros Específicos do

Projeto

Potencia instalada; eficiência líquida; fator de capacidade;

fator de capacidade; fator de disponibilidade; perdas no sistema

elétrico.

Períodos principais Depreciação de equipamentos; Depreciação de Despesas Pré-

Operacionais; Vigência do contrato de compra e venda, etc.

Custos de investimento Somatório de todos os desembolsos com a aquisição dos

equipamentos da usina, subestação, linha de transmissão,

obras civis, montagem, comissionamento, projetos, licenças, etc.

Despesas operacionais O&M; arrendamento, seguros, custo de transporte de energia,

etc.

Financiamento Condições de financiamento; amortização de dívidas.

Fonte: Adaptado de COPEL (2007)

Ao analisar uma proposta de investimento, o empreendedor deve considerar o fato de estar

excluindo a oportunidade de auferir retornos pela aplicação do mesmo capital em outros

projetos ou aplicação financeira. O empreendimento para ser atrativo deve render, no mínimo,

a taxa de juros equivalente à rentabilidade das aplicações correntes e de pouco risco, como a

poupança ou um fundo conservador. Esta é a Taxa Mínima de Atratividade (TMA), também

chamada de Custo de Oportunidade ou Taxa de Desconto.

Existem três parâmetros econômicos bastante utilizados na análise de viabilidade de usinas

eólicas, constituindo-se em diferentes formas de analisar a composição dos custos destes

empreendimentos. Cada um dos parâmetros possui um grau de detalhamento

progressivamente maior. O custo de implantação leva em conta somente as despesas de

implantação da usina e é medido em US$/kW ou R$/kW, isto é, unidades monetárias para cada

kW de capacidade instalada de geração. O custo de implantação específico acrescenta os

dados de potencial eólico, desempenho da turbina, e eficiência da usina, sendo medido em

US$/kWhano ou R$/kWh-ano, ou seja, mostra o quanto se gasta na implantação para se obter

57

um kWh de energia elétrica a cada ano. O custo de geração de energia leva em conta todos os

dados anteriores, mais os custos de operação e manutenção anualizados ao longo dos 20 ou

30 anos da vida útil da usina eólica. A análise financeira leva em conta ainda o fluxo de caixa

do empreendimento, incluindo também os custos financeiros e a taxa de retorno de capital

esperado pelos investidores.

4.3.1.4. Etapa 4: Desenvolvimento dos projetos básicos:

A COPEL (2007) observa que a elaboração do projeto básico de uma usina eólica consiste da

união de uma série de documentos e estudos, realizados nas etapas anteriores. Deve conter a

descrição detalhada de todo o empreendimento, incluindo os dados do empreendedor,

aspectos jurídicos e societários. Inclui os estudos de conexão elétrica (principalmente a

consulta de viabilidade de conexão), estudos e licenças ambientais, certificação de medições

anemométricas, estudos de micrositing e certificação da estimativa de produção anual de

energia, estudos de viabilidade econômico-financeira (incluindo orçamentos de equipamentos e

montagens), comprovação da disponibilidade do terreno (propriedade ou arrendamento).

Do ponto de vista de engenharia, os projetos técnicos básicos a serem desenvolvidos devem

considerar toda a informação técnicas previamente coletadas e o modelamento dos recursos

eólicos, ou seja, o cálculo dos recursos eólicos para a área do projeto. Com isto, é possível

determinar o layout da planta, ou seja, o posicionamento dos aerogeradores no parque eólico.

Como já mencionado, o objetivo do posicionamento das turbinas eólicas num determinado

parque é obter o maior rendimento de toda a energia eólica possível durante a sua vida útil

esperada. Por outro lado, Pinho (2008) ressalta que as condições e os custos de instalação,

tais como a construção de linhas elétricas entre as turbinas e o transformador e com a

interligação a estações ou a abertura de estradas para montagem e manutenção dos

aerogeradores também desempenham um papel importante no que se refere à definição do

melhor posicionamento das turbinas.

A figura 19 apresenta um esquema de todos os projetos técnicos básicos de engenharia:

58

Figura 19: Projetos básicos de engenharia Fonte: Adaptado de Silva (2011)

Restrições adicionais à disposição do parque eólico, tais como distâncias a edifícios e

regulamentos de proteção ambiental não são apenas o resultado de considerações técnicas,

mas também de leis e regulamentações impostas pelos organismos públicos. Os aspectos

ambientais e regulatórios devem ser devidamente considerados na elaboração do projeto e são

essenciais para a obtenção das licenças ambientais. Tais aspectos serão abordados na seção

4.4.

59

4.3.2. Desenvolvimento

4.3.2.1. Desenvolvimento dos projetos executivos

Esta etapa consiste na retificação dos projetos básicos para os projetos executivos dos

acessos, valas de cabo e fundações, subestação e edifício de comando. Estes documentos

conterão todas as informações necessárias para a execução completa dos serviços. É feita

também a compatibilização de todos os projetos envolvidos.

4.3.2.2. Planejamento das obras

Esta fase inclui também todas as atividades de planejamento e preparação de obras. É no

planejamento de obra que se definem o escopo do projeto de maneira mais detalhada, de

forma a desenvolver um curso de ação necessário para se alcançar os objetivos do projeto em

termos práticos.

Assim, no planejamento fica definido como a execução dos serviços e atividades devem

ocorrer. São elaborados os cronogramas de obra, aprimoram-se os orçamentos e determinam-

se as responsabilidades de cada membro da equipe.

Neste ponto, vale ressaltar que o planejamento aqui descrito é um processo iterativo e continuo

progressivamente, não se precisa definir todo planejamento do projeto no seu inicio e sim em

ondas sucessivas na medida em que o projeto vai evoluindo e mais informações vão sendo

coletadas. (PMBOK, 2008)

4.3.2.3. Contratos de fornecimento e serviços

Esta etapa diz respeito às negociações e elaborações dos contratos de fornecimento e

serviços. Os contratos de obras determinam as obrigações das partes, bem como o escopo dos

serviços, as condições de prazo, a forma de medição e pagamento, fiscalização e

acompanhamento e a alocação dos riscos.

Segundo Cooper et al (2005), contratos são acordos entre as partes para a condução de ações

específicas ou funções, podendo ser de todas as espécies e tamanhos. O contrato tem como

objetivo transferir risco alocando-os em uma organização ou individualmente para serem

administrados durante o período de sua vigência.

60

Assim, do ponto de vista particular do processo de gerenciamento de risco, a elaboração e

negociação dos contratos representam uma atividade de elevada importância. Isto porque

existe uma interface significativa entre o processo de gerenciamento de risco e a concepção e

gestão de contrato, já que uma boa gestão de contrato passa por uma boa gestão de risco e

vice-versa.

A interface entre estes processos se configura, uma vez que, ao entender a natureza e a

prioridade dos riscos envolvidos no projeto, o gestor é capaz de selecionar o tipo de contrato

mais adequado para alocar os riscos identificados. Por outro lado, o processo de

gerenciamento de risco auxilia a equipe no desenvolvimento e execução destes contratos de

forma a lidar com os riscos de maneira efetiva.

Para tanto, faz-se necessário conhecer as modalidades de contratos existentes e os

respectivos regimes de execução. Muitas são as modalidades utilizadas para contratação de

empreendimentos de grande porte. A seguir serão apresentadas algumas modalidades

contratuais usuais na construção de usinas eólicas:

I. Design-Bid-Construct (DBC)

Nesta forma de contratação, o proprietário assume o gerenciamento integral e contrata os

serviços de engenharia, a aquisição de equipamentos e materiais e a construção propriamente

dita. Em usinas eólicas, esta modalidade DBC consiste na elaboração do projeto, especificação

dos componentes como turbinas eólicas, fiação, transformadores e, em seguida a contratação

um empreiteiro geral para construir o projeto.

O empreiteiro geral pode ser contratado baseado num acordo negociado com um parceiro de

negócios confiável, ou como resultado de um processo de apresentação de propostas

competitivo. Além disto, o dono do projeto pode também escolher comprar diretamente certos

componentes (como turbinas eólicas, que normalmente correspondem a mais da metade do

custo total do projeto), ou deixar a compra de alguns ou todos os equipamentos para o

empreiteiro-geral. Um empreiteiro-geral normalmente executa boa parte da construção com sua

própria força de trabalho, mas contrata subempreiteiros para executar trabalhos específicos

como fundações de concreto, operação de gruas e fiação elétrica. O empreiteiro-geral também

é responsável por todo o processo de construção, e por coordenar os esforços de vários

subempreiteiros.

61

Segundo Neto (2009) enquanto que essa abordagem tradicional fornece mais poder de decisão

para o dono do projeto, pode resultar num cronograma de projeto mais lento, envolve mais

riscos para o dono do projeto e pode resultar em ineficiências, já que alguns participantes

podem querer culpar outros se algo ocorrer errado durante o processo de construção.

II. Design-Build (DB)

Nesta modalidade, são contratados o projeto e a sua construção. Ele pode ser dividido em dois

tipos, sendo que no primeiro tipo o contratante se baseia na experiência e qualificação do

contratado, enquanto que no segundo tipo, se baseia na combinação de qualificação e preço.

III. Engineering, Procurement, Construction (EPC)

Ao se referir a essa modalidade de contrato, significa informar que a área de aplicação ou de

negócios é a área de engenharia e construção e que o contratado tem a responsabilidade de

entregar ao contratante o produto (objeto do contrato ou projeto) pronto para ser utilizado, ou

seja, entregar “a chave na mão (turnkey)” do contratante que, por sua vez, terá que pagar ao

contratado um montante já previamente definido (preço fixo ou preço global).

A principal diferença da modalidade EPC para a DBC ou DB é que, neste caso, o empreiteiro é

invariavelmente responsável pela compra de todos os equipamentos e materiais do projeto.

IV. Design-Build-Operate (DBO)

Neste caso, o proprietário contrata o projeto, a construção e a operação. Cabe ao contratado a

responsabilidade total sobre o projeto, construção, comissionamento, testes de aceitação e

operação do empreendimento no longo prazo.

O contrato tipo DBO é tipicamente baseado na liberação dos recursos financeiros pelo

proprietário ao contratado, que se responsabiliza por todas as etapas da obra. A garantia de

desempenho é um contrato entre o proprietário do empreendimento e o fiador do projeto,

normalmente um dos consorciados.

No aspecto da coordenação do contrato e da inspeção quanto a funcionalidade e qualidade, o

fato de haver apenas um responsável pelo projeto, construção e operação pode ser visto como

uma vantagem já que o contratado terá maior facilidade e interesse em reduzir custos e prazos

e o proprietário terá um responsável para acompanhar, denominado Engenheiro do

Proprietário.

62

Em contrapartida, nesta modalidade, o proprietário pode perder o controle dos detalhes da

construção e do planejamento da operação, já que há menor necessidade de envolvimento no

que está ocorrendo no dia-a-dia da construção/operação do projeto.

4.3.3. Implementação

Segundo Pinho (2008), a implementação de projetos de Parques Eólicos divide-se em duas

fases. A primeira fase consiste em atividades de construção civil e de instalações elétricas,

enquanto a segunda fase inclui as atividades de montagem dos aerogeradores, como mostra a

figura 20.

Figura 20: Estrutura analítica de implantação de um parque eólico

A primeira fase de obras de construção civil e de instalações eléctricas compreende a

construção do edifício de comando e de subestação, fundações de aerogeradores, valas de

cabos e acessos e plataformas. Esta fase é semelhante a outras obras mais tradicionais, tendo

provavelmente como principais diferenças as fundações das torres (na parte de construção

civil) e as estruturas de média tensão (na parte elétrica).

A segunda fase consiste na montagem e colocação em funcionamento dos aerogeradores, é a

fase crítica da obra, pois exige uma coordenação logística muito grande entre a equipe de

63

montagem, as gruas, os transportes, a fábrica de fabrico de torres e a chegada dos

equipamentos ao porto marítimo (cabines, hubs e pás). Além disso, está sujeita às condições

climáticas (o vento no parque que impede a montagem do aerogerador).

Pinho (2008) comenta que a conclusão dos trabalhos de construção civil e elétricos bem como

a conclusão das montagens dos aerogeradores deverá coincidir com a data de disponibilidade

para ligação dos aerogeradores à rede elétrica nacional. Esta data é muito importante já que a

tarefa seguinte de comissionamento dos aerogeradores necessita que o parque já esteja ligado

à rede.

A tarefa de comissionamento tem por objetivo colocar o aerogerador em funcionamento e

verificar a sua fiabilidade, através de um teste de funcionamento de longa duração. É também

uma fase crítica, pois, se algum dos componentes de um aerogerador não funcionar

corretamente é condição suficiente para atrasar a conclusão da obra.

4.4. Aspectos regulatórios e comerciais

4.4.1. Licenças ambientais

Para cada etapa do processo de licenciamento ambiental é necessária a licença adequada: no

planejamento de um empreendimento ou de uma atividade, a Licença Prévia; para a

construção da obra, a Licença de Instalação; e a Licença de Operação, para operação ou

funcionamento,

A Licença Prévia atestará a viabilidade ambiental do empreendimento, aprovará sua

localização e concepção e definirá as medidas mitigadoras e compensatórias dos impactos

negativos do projeto. Para as atividades consideradas efetivas ou potencialmente causadoras

de significativa degradação ambiental, a concessão da Licença Prévia dependerá da

apresentação dos documentos não técnicos e da aprovação dos documentos técnicos e do

estudo ambiental (Estudo de Impacto Ambiental, Relatório de Impacto Ambiental, Relatório

Ambiental Simplificado, Relatório de Controle Ambiental, outros). Esses documentos deverão

ser norteados de acordo com um termo de referência específico solicitados pelo órgão

ambiental competente.

Durante o processo de obtenção da licença prévia são analisados diversos fatores que

definirão a viabilidade ou não do empreendimento que se pleiteia. É nessa fase que são

64

levantados os impactos ambientais e sociais do empreendimento, avaliando a magnitude de

seus e impactos. Nesta fase buscam-se medidas que atenuem tais impactos.

São realizadas nesta fase também as audiências públicas, principalmente quando se trata de

uma usina de grande porte, ou localizada em regiões com conflitos de interesse, próximos a

unidades de conservação ou povoados, etc. Estas audiências públicas são reuniões onde

representantes do empreendedor, formadas por uma equipe multidisciplinar de profissionais,

irão colocar-se à disposição da municipalidade para responder perguntas sobre todas as

questões que podem afetar a região com a construção e operação da usina (COPEL, 2007).

É tomada por fim a decisão a respeito da viabilidade ambiental do empreendimento, levando-se

em conta sua localização e seus prováveis impactos, em confronto com as medidas

mitigadoras dos impactos ambientais e sociais.

A Licença de Instalação autoriza a instalação do empreendimento ou atividade de acordo com

as especificações constantes dos planos, programas e projetos aprovados pelo órgão

ambiental, incluindo as medidas de controle ambiental e demais condicionantes, da qual

constituem motivo determinante.

Dependendo do tipo, do porte, da localização e do potencial de impacto ambiental do

empreendimento poderá ser solicitado algum tipo de estudo ambiental (Plano de Controle

Ambiental, Programa de Recuperação de Áreas Degradadas, Relatório Detalhado de

Programas Ambientais, outros) que deverá ser desenvolvido de acordo com um termo de

referência específico, fornecido após a vistoria da área

Ao conceder a Licença de Instalação, o órgão gestor de meio ambiente terá autorizado o

empreendedor a iniciar as obras e concordado com as especificações constantes dos planos,

programas e projetos ambientais, seus detalhamentos e respectivos cronogramas de

implementação.

A Licença de Operação autoriza a operação da atividade ou empreendimento. Tem por

finalidade aprovar a forma proposta de convívio do empreendimento com o meio ambiente e

estabelecer condicionantes para a continuidade da operação.

Bezerra et al (2013), analisou o processo licitatório para parques eólicos no estado do Rio

Grande do Norte em termos de tempo, custo e complexidade e constatou que o processo

licitatório em parques eólicos tem a Licença de Instalação como a etapa mais complexa, devido

65

ao estudo ambiental requisitado. Concluiu também que o estudo ambiental é fator de maior

influência no processo licitatório e que a Licença Prévia é fator decisivo para a continuidade ou

não do processo de licença.

O referido autor constatou também uma falta de padronização quanto aos estudos ambientais

que serão requisitados pelo órgão ambiental ao empreendedor, tanto em nível estadual como

federal. Esta é uma realidade que afeta diretamente ao empreendedor e ao meio ambiente. A

dificuldade surge no momento em que o empreendedor não sabe previamente o que lhe será

requisitado, não podendo, por conseguinte, realizar um fiel planejamento de investimento

devido à ausência de informações.

4.4.2. Ambientes de Contratação e leilões de energia elétrica

O modelo vigente do setor elétrico brasileiro conta com dois ambientes de contratação para

comercialização de energia elétrica: Ambiente de Contratação Regulada (ACR) e Ambiente de

Contratação Livre (ACL).

A contratação no ACR é formalizada por meio de contratos bilaterais regulados, denominados

Contratos de Comercialização de Energia Elétrica no Ambiente Regulado (CCEAR), celebrados

entre agentes vendedores (empresas geradoras) e distribuidores que participam dos leilões de

compra e venda de energia elétrica.

Estes leilões são regulados pela Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) e promovidos

pela Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE). O critério para decisão dos

vencedores é o de menor preço ofertado, determinado pela relação R$/MWh. Assim, busca-se

o menor preço possível da energia elétrica que será repassada ao público consumidor. Isso

porque os custos com compra de energia elétrica incorridos pelas empresas distribuidoras são

integralmente repassados à tarifa final de energia

Desta forma, os leilões promovem a competição entre os agentes de geração. A dinâmica de

leilão apresenta preços decrescentes definindo como ganhadores aqueles empreendimentos

que, somados, apresentem a quantidade demandada de energia elétrica ao menor preço.

Nesse tipo de leilão, as empresas distribuidoras atuam de forma passiva, como um único

comprador, assinando contratos bilaterais com todos os geradores vencedores, de acordo com

as suas necessidades energéticas previamente transmitidas à CCEE.

Os leilões acima mencionados podem ser de três tipos:

66

I. Leilão A-5: Contratação de energia elétrica proveniente de novos empreendimentos de

geração realizado com cinco anos de antecedência do início do suprimento. Esse foi

criado para viabilizar empreendimentos de longa maturação, como, por exemplo, os

empreendimentos hidrelétricos.

II. Leilão A-3: contratação de energia elétrica proveniente de empreendimentos de geração

novos realizado com três anos de antecedência do início do suprimento. Esse leilão foi

criado para viabilizar empreendimentos de médio prazo de maturação, como, por

exemplo, os empreendimentos termelétricos.

III. Leilão A-1 contratação de energia elétrica proveniente de empreendimentos de geração

existentes realizado com um ano de antecedência do início do suprimento.

Além destes, há ainda três tipos de leilões especiais:

IV. Leilão de projeto estruturante: São leilões de compra de energia proveniente de projetos

de geração de caráter estratégico e de interesse público, que asseguram a otimização

do binômio modicidade tarifária e confiabilidade do Sistema Elétrico, bem como

garantem o atendimento à demanda nacional de energia elétrica, considerando o

planejamento de longo, médio e curto prazos.

V. Leilão de Fontes Alternativas – LFA: Criados com o objetivo de incentivar a

diversificação da matriz de energia elétrica, introduzindo fontes renováveis e ampliando

a participação de energia eólica e da bioeletricidade.

VI. Leilão de Energia de Reserva – LER: Tem como objetivo elevar o patamar de

segurança no fornecimento de energia elétrica ao Sistema Interligado Nacional (SIN)

com energia proveniente de usinas especialmente contratadas para este fim.

Já no Ambiente ACL, não existe a obrigatoriedade de que a comercialização de energia seja

feita através de leilões. Neste ambiente há a livre negociação entre os agentes geradores,

comercializadores, consumidores livres/especiais, importadores e exportadores de energia,

sendo os acordos de compra e venda de energia pactuados via Contratos de Compra de

Energia no Ambiente Livre (CCEAL), que são contratos de compra e venda de energia

negociados livremente entre duas partes e firmados entre os agentes, sem a participação da

ANEEL ou da CCEE.

Um consumidor livre é definido pela ANEEL como aquele que possui carga mínima de 3MW

instalada em um único ponto (caso de consumidores industriais apenas) e opta por deixar a

condição de consumidor cativo, podendo negociar livremente com agentes geradores e

67

comercializadores. Segundo SIMIS (2010) o trade off que envolve a decisão de um consumidor

optar por ser livre ou não é simples. O consumidor livre possui liberdade para negociar a

energia diretamente com o agente gerador, o que lhe permite conseguir tarifas melhores do

que as pagas pelos consumidores cativos, em contrapartida e de sua responsabilidade

contratar toda a energia necessária para a sua atividade, o que não ocorre com o consumidor

cativo.

O quadro 6 apresenta um resumo dos dois ambientes de contratação:

Quadro 6: Comparação entre o ambiente de contratação livre e regulado

Ambiente Livre Ambiente Regulado

Participantes Geradoras, comercializadoras, consumidores livres e

especiais

Geradoras, distribuidoras e comercializadoras. As comercializadoras podem negociar energia somente

nos leilões de energia existente – (Ajuste e A-1)

Contratação Livre negociação entre os compradores e vendedores

Realizada por meio de leilões de energia promovidos pela CCEE, sob delegação da ANEEL

Tipo de contrato

Acordo livremente estabelecido entre as partes

Regulado pela ANEEL, denominado Contrato de Comercialização de Energia Elétrica no Ambiente

Regulado (CCEAR)

Preço Acordado entre comprador e vendedor

Estabelecido no leilão

Fonte: Câmara de Comercialização de Energia Elétrica - CCEE

4.4.3. Mecanismos de incentivo à geração eólica

O governo brasileiro a partir da década passada vem consagrando a participação de fontes

alternativas renováveis na matriz energética brasileira, ampliando a capacidade instalada de

produção energética em especial (Biomassa, Eólica e PCHs). Neste cenário destacam os

mecanismos de estímulos e contratação: PROINFA e Leilões Específicos.

O PROINFA (Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica) foi instituído

pela Lei 10.438 de 26 de abril de 2002. Segundo o MME, o programa tem como objetivo de

aumentar a participação da energia elétrica produzida por empreendimentos concebidos com

base em fontes eólica, biomassa e pequenas centrais hidrelétricas (PCH) no Sistema Elétrico

Interligado Nacional (SIN). O intuito, portanto, é promover a diversificação da Matriz Energética

Brasileira, buscando alternativas para aumentar a segurança no abastecimento de energia

elétrica, além de permitir a valorização das características e potencialidades regionais e locais.

68

Coube ao MME definir as diretrizes, elaborar o planejamento do programa e definir o valor

econômico de cada fonte e à ELETROBRÁS (Centrais Elétricas Brasileiras S.A.) o papel de

agente executora, com a celebração de contratos de compra e venda de energia.Para tanto, foi

estabelecido que o valor pago pela energia elétrica adquirida, além dos custos administrativos,

financeiros e encargos tributários incorridos pela Eletrobrás na contratação desses

empreendimento, fossem rateados entre todas as classes de consumidores finais atendidas

pelo SIN, com exceção dos consumidores classificados na Subclasse Residencial Baixa Renda

(consumo igual ou inferior a 80 kWh/mês).

O Programa prevê a implantação de 144 usinas, totalizando 3.299,40 MW de capacidade

instalada, sendo 1.191,24 MW provenientes de 63 PCHs, 1.422,92 MW de 54 usinas eólicas, e

685,24 MW de 27 usinas a base de biomassa. Esta energia tem garantia de contratação por 20

anos pela Centrais Elétricas Brasileiras S.A. (Eletrobrás).

O PROINFA foi um projeto pioneiro que, seguindo uma tendência mundial, incentivou a

modernização da indústria de base das fontes alternativas, incentivou a nacionalização dos

empreendimentos com a exigência de nacionalização em 60 % de equipamentos, serviços e

desenvolvimento de novas tecnologias.

Para viabilizar o programa o Governo Federal através do MME criou diversos incentivos como

reduzir a TUST (Tarifas de Uso do Sistema de Transmissão) e TUSD (Tarifas de Uso do

Sistema de Distribuição) em pelo menos 50% para os empreendimentos aprovados, isentou

das taxas de P&D (Programa de Pesquisa e Desenvolvimento), além das taxas de

compensação financeira pela utilização de recursos hídricos para as PCH’s.

Entretanto, ao longo da implantação do programa em sua primeira etapa surgiram dificuldades

práticas as quais comprometeram os projetos contratados e o alcance das metas

estabelecidas. Hummler (2011) destaca como dificuldades as exigências pesadas, caras e

burocráticas para a obtenção e renovação das Licenças Ambientais relacionados aos projetos

PROINFA; os prazos incompatíveis de operação dos projetos pela falta de capacidade de

atendimento pelo parque industrial; obstáculos na conexão à rede e a incapacidade da indústria

nacional com em atender a demanda de aerogeradores.

Assim, outro incentivo ocorreu em dezembro de 2009, quando o MME convocou o leilão de

Energia de Reserva para fonte eólica. Isto proporcionou um impulso à geração eólica que os

investidores estavam demandando, outorgando desta forma oportunidades de continuidade aos

69

projetos eólicos existentes, posto que já se tinha conhecimento pleno do interesse do mercado

pela continuidade destes projetos, e das principais necessidades para fazê-los realidade.

O governo suavizou as condições de entrada ao mercado eólico nesta etapa transitória,

reduzindo as exigências do índice nacionalização, que se encontrou em definitivo com a

resposta positiva que buscava por parte dos investidores, cobrindo com notável êxito suas

expectativas, o que aconteceu ainda com maior intensidade com os leilões de agosto de 2010.

Estas medidas proporcionaram continuidade e profundidade ao processo inversor do setor

eólico no Brasil, evitando sua interrupção, no entanto se alcançava o objetivo da primeira etapa

do Programa.

4.5. Revisão da literatura: Análise de risco em energia eólica

A literatura sobre análise de risco em energia eólica concentra-se, de um modo geral nas

incertezas associadas às variabilidades dos ventos. Uma primeira linha foca os riscos de

produção de energia, enquanto uma segunda linha refere-se a riscos econômicos, avaliando as

incertezas capazes de interferir na viabilidade econômica do empreendimento e a relação do

potencial energético da região com o potencial econômico do empreendimento.

Pinson (2003) propôs um sistema de previsão dos ventos através do uso de um sistema para

monitoramento e controle de processos do tipo SCADA (Supervisory Control and Data

Acquisition) e previsões meteorológicas para se prever a produção de parques eólicos com 48

horas de antecedência. Taylor (2009) investigou a função de probabilidade de geração de

energia eólica com um até dez dias de antecedência em cinco parques eólicos no Reino Unido

O autor utilizou Previsão Múltipla e Modelos de Séries Temporais e concluiu que a obtenção do

valor de produção de energia futura associado com sua incerteza auxilia a gestão de risco em

empreendimentos eólicos.

Juban (2007) utilizou um método baseado nas técnicas de estimação de densidade kernel para

obter a completa função densidade de probabilidade preditiva, validando seu método em três

parques eólicos na França. George (2011) também propôs uma metodologia para quantificar

risco de produção de energia eólica no estado da Califórnia, os quais denominou de riscos

sistêmicos. Com este objetivo também, Know (2010) propôs um modelo baseado em variáveis

como densidade do ar, velocidade do vento, rugosidade da superfície e em um erro de previsão

de longo prazo da velocidade do vento, baseado no método Meusure-Correlacione-Preveja.

70

Junfang (2010) através de modelos probabilísticos que descrevem as incertezas de geração de

energia eólica à curto prazo, utilizou simulação Monte Carlo para calcular índices de risco para

subsidiar a tomada de decisão por parte dos operadores de usinas eólicas.

Cordeiro (2012) analisou os riscos associados aos investimentos em parques eólicos no Brasil.

Para isso, utilizou a distribuição de Weibull para modelar o vento e estimar a geração de

potência. A autora analisou as implicações destas variações nos indicadores econômicos de

retorno do investimento.

Botterud (2010) abordou os modelos de contratos de venda de energia nos Estados Unidos

frente aos riscos de produção e riscos de flutuação do preço da energia elétrica no mercado

americano e propôs uma metodologia para otimizar a oferta de energia frente as previsões de

preço de mercado.

Filho (2012) buscou priorizar fatores de riscos de construção em uma usina eólica usando a

teoria dos conjuntos fuzzy. A metodologia proposta pelo referido autor foi aplicada a um

empreendimento eólico próximo ao município de Casa Nova no Estado da Bahia.

Após a revisão da literatura, percebe-se a maioria dos modelos e estudos de riscos em

empreendimentos eólicos baseia-se em aspectos técnicos. Há concentração de estudos que

busca quantificar as incertezas do regime de ventos e seus impactos na produção de energia,

assim como grande número de trabalhos que tratam de riscos econômicos e financeiros do

negócio. Existe carência de trabalhos que busquem identificar os riscos associados à

construção de usinas eólicas sob uma visão ampla, com foco nos aspectos gerenciais destes

empreendimentos.

71

5. Estudo de Caso: Priorização de riscos em um empreendimento

eólico por meio da técnica FAHP

Para atingir os objetivos propostos neste trabalho, foi realizada uma revisão da literatura sobre

os conceitos e diretrizes gerais da gestão de risco em projetos, sobre os modelos de decisão

multicritério, e sobre diferentes aspectos de projetos de geração de energia eólica.

Após essa analise, verificou-se que a utilização análise semi-qualitativa de riscos se mostra

vantajosa em ambientes coorporativos por ser mais precisa que a análise qualitativa e menos

dispendiosa que a análise quantitativa. A maior desvantagem desta análise é ser

extremamente dependente dos julgamentos dos analistas, os quais podem ser subjetivos e

imprecisos no momento da análise. Como visto, a lógica fuzzy aliada ao modelo AHP é capaz

de tratar tal subjetividade no processo decisório e, por isto, sua introdução ao método de

análise semi-qualitativa são promissores.

Esse capítulo visa apresentar uma aplicação da metodologia proposta por Ribas e Pinheiro

(2013), a qual faz parte da execução dos serviços técnicos especializados para o Projeto de

P&D: “Sistema de Gerenciamento de Riscos em Empreendimentos de Geração”, contratado

por FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS S/A, por meio de um trabalho em campo nos

empreendimento de geração de energia eólica Miassaba III, Rei dos Ventos I e Rei dos Ventos

III.

5.1. Metodologia para hierarquização de riscos em

empreendimentos de geração de energia

A metodologia a ser aplicada em um empreendimento de energia eólica, tem como objetivo

identificar e hierarquizar riscos em projetos de geração de energia elétrica por meio de uma

abordagem fuzzy multicritério. Esta metodologia pode ser decomposta em seis etapas,

apresentadas a seguir:

1- Caracterização do projeto: Nesta etapa são coletadas informações acerca do projeto, a

fim de se estabelecer o ambiente organizacional e de projeto no qual será realizada a

avaliação de risco.

2- Seleção dos especialistas: Compreende a escolha dos gerentes e membros da equipe

do projeto que irão participar das entrevistas em profundidade. Tais especialistas devem

ser multidisciplinares, para garantir que todas as áreas do projeto sejam avaliadas

adequadamente.

72

3- Entrevistas em profundidade: Tem como objetivo a coleta de informações sobre os

riscos do projeto com os especialistas evocados na etapa anterior. A abordagem é feita

de maneira direta, na qual o intuito do encontro é esclarecido no princípio de cada

entrevista. O especialista dá o seu depoimento de maneira livre e suas declarações são

registradas e posteriormente validadas pelos mesmos.

4- Obtenção dos pacotes de serviço e eventos de risco: Esta etapa consiste na obtenção

dos elementos que irão estruturar o modelo FAHP. Para isto, utiliza-se a técnica de

análise de conteúdo dos depoimentos dos especialistas, ou seja, é feita uma

interpretação qualitativa das entrevistas para obtenção dos pacotes de serviços e

eventos de risco.

Os pacotes de serviços neste contexto correspondem às atividades ou entregas

portadoras de risco e podem ser entendidos como categorias de risco. O maior

benefício da identificação dos pacotes de serviço é a garantia que todas as áreas do

projeto serão analisadas, permitindo uma reflexão condicionada a cada setor do projeto.

Já os eventos de riscos são os acontecimentos que, caso venham a ocorrer, impactam

os objetivos do projeto. Neste contexto, são considerados eventos arriscados aqueles

que apresentem alguma probabilidade de ocorrer na visão dos especialistas e que

sejam capazes de desencadear um curso de consequências negativas, levando a uma

variação nos resultados desejados ou planejados pelos membros da equipe de projeto.

5- Métrica dos escores: Com o modelo FAHP estruturado, no qual os pacotes de serviço

representam os critérios e os eventos de risco representam as alternativas de escolha,

os especialistas realizam as comparações pareadas entre os pacotes de serviço

portadores de risco, buscando determinar o grau de importância (ou impacto) relativo

que estes representam para os objetivos do projeto. Num segundo momento, os

especialistas realizam as comparações pareadas entre os eventos de risco, buscando

determinar as chances de ocorrência relativa entre tais eventos, sob o ponto de vista de

cada pacote de serviço.

6- Obtenção da hierarquia de riscos pela técnica FAHP: Nesta etapa são realizados todos

os cálculos, como proposto por Chang (1996) e apresentado na seção 3.4.3,

necessários para a obtenção da lista hierarquizada de eventos de riscos por meio da

técnica FAHP.

73

5.2. As usinas eólicas de Miassaba III, Rei dos Ventos I e Rei dos

Ventos III

5.2.1. Composição Societária

Conforme Furnas (2013), a Eletrobras Furnas, em parceria com as empresas Eletronorte e J.

Malucelli são as empresas que assumiram a construção dos parques eólicos Rei dos Ventos I e

Rei dos Ventos III, no município de Galinhos, e Miassaba III, em Macau, todos no Rio Grande

do Norte. Isso decorreu do resultado do Leilão de Energia Reserva nº 3, promovido pela

Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), em 14 de dezembro de 2009. O prazo de

concessão é de 20 anos.

Para realizar os projetos, foram constituídas três Sociedades de Propósito Específico (SPEs),

uma para cada empreendimento, denominadas Brasventos Miassaba III Geradora de Energia

S/A, Brasventos Eolo Geradora de Energia S/A. e Rei dos Ventos III Geradora de Energia S/A.

A participação societária da Eletrobras Eletronorte na Brasventos é de 24,5%, Eletrobras

Furnas tem 24,5% e J. Malucelli, 51%, conforme mostra a figura 21.

Figura 21: Composição societária Brasventos

O Grupo Energia faz a engenharia do proprietário em consórcio com a Alstom Grid em

Miassaba III, o qual é responsável pelo fornecimento dos equipamentos da subestação, e com

a 2A, projetista e empreiteira.

Eletrobras Eletronorte

24.500%

Eletrobras Furnas

24.500%

J. Malucelli 51.000%

74

Nos empreendimentos de Rei dos Ventos I e III, o Grupo Energia também faz a engenharia do

proprietário e a Cortez Engenharia é a projetista e empreiteira, em consórcio com a Alstom

Grid.

5.2.2. Informações Técnicas

Segundo as informações da Brasventos (2013), os parques Rei dos Ventos I e III terão

potência instalada de 48,6 MW cada e gerarão uma energia garantida total de 7.521.246

MWh/ano, enquanto Miassaba III terá potência instalada de 50,4 MW e energia garantida de

4.002.002 MWh/ano.

5.2.2.1. Rei dos Ventos I

A Central Geradora Eólica (EOL) Rei dos Ventos I está situada nas coordenadas geográficas

05°06’3,23’’S e 36°12’07,4’’W abrange a região norte do estado do Rio Grande do Norte, nas

proximidades da cidade de Galinhos (figura 22).

O empreendimento comporta 35 aerogeradores modelo ECO 86 ALSTOM, 80 metros de altura

de rotor e 86 metros de diâmetro do rotor, potência unitária de 1,67 MW e potência total de

58,45 MW, numa área de 669,09 ha, que compreende 14 vias de acesso, cm largura de 10,50

metros e extensão total de 16,6 Km.

Figura 22 Localização da EOL Rei dos Ventos I Fonte: Brasventos(2013)

75

5.2.2.2. Rei dos Ventos III

A Central Geradora Eólica (EOL) Rei dos Ventos III está situada nas coordenadas geográficas

05°07’7,79’’ S e 36°09’47,54’’ W é locado em uma área contígua ao parque eólico Rei dos

Ventos 1. O empreendimento abrange a região norte do estado do Rio Grande do Norte, nas

proximidades da cidade de Galinhos (figura 23).

O empreendimento comporta 36 aerogeradores modelo ECO 86 ALSTOM, 80 metros de altura

de rotor e 86 metros de diâmetro do rotor, potência unitária de 1,67 MW e potência total de

60,12 MW, numa área de 512 ha, que compreende 13 vias de acesso, cm largura de 10,50

metros e extensão total de 12,8 Km.

Figura 23: Localização da EOL Rei dos Ventos III

Fonte: Brasventos(2013)

5.2.2.3. Miassaba III

A Central Geradora Eólica (EOL) Miassaba III está situada nas coordenadas S 5° 08’ 30” e W

36° 30’ 10” abrange a região oeste do estado do Rio Grande do Norte, nas proximidades do

município de Macau (figura 24).

O empreendimento comporta 41 aerogeradores modelo ECO 86 ALSTOM, 80 metros de altura

de rotor e 86 metros de diâmetro do rotor, potência unitária de 1,67 MW e potência total de

68,47 MW, numa área de 1.260 ha, que compreende 11 vias de acesso, cm largura de 10,50

metros e extensão total de 22,3 Km.

76

Figura 24: Localização da EOL MIassaba III

Fonte: Brasventos (2013)

Um resumo destas informações é apresentado na tabela 6.

Tabela 6: Resumo das informações técnicas dos parques eólicos da Brasventos

Rei dos Ventos I Rei dos Ventos III Miassaba III

Município Galinhos (RN) Galinhos (RN) Macau (RN)

Aerogeradores 35 36 41

Potência 58,45 MW 60,12 MW 68,47 MW

Área 669,09 ha 512 há 1.260 há

Parceiros Eletronorte e J.

Malucelli

Eletronorte e J.

Malucelli

Eletronorte e J.

Malucelli

Fonte: Adaptado de Brasventos (2013)

77

5.2.3. Estruturação do Parque eólico

As técnicas construtivas para a estruturação dos parques eólicos de Miassaba III e Rei dos

Ventos I e III podem ser encontradas em Eletrobras(2012).

5.2.3.1. Fundação e bases

A engenharia de construção das bases é fundamental para sustentar a estrutura dos

aerogeradores que vão capturar o potencial eólico. Após a sondagem do terreno (figura 25), as

escavações das estacas das bases foram feitas até à cota de projeto, que variava entre 10 e 20

metros de profundidade. Os tipos de fundações utilizados nos três empreendimentos foram

estaca raiz e estaca hélice contínua e a quantidade por base variou de 16 ou 20 estacas hélice

contínua ou 24 estacas raiz. Após a construção das estacas, foi feita a regularização do

terreno, a montagem da armação, aplicação de forma e concretagem.

Figura 25: Sondagem do tipo SPT (standard penetration test) em EOL Miassaba III

Fonte: Map Ambiental (2012)

Cada base consumiu cerca de 300 m³ de concreto e cerca de 20 toneladas de ferragens.

(figura 26). A cura foi feita mantendo a base umedecida por sete dias com um tecido poroso

para evitar a retração do concreto Em seguida, foi feito o reparo das microfissuras identificadas

na base com resina epóxi. A construção das bases é concluída com a montagem dos uncle

boats (parafusos).

78

Figura 26: Base dos aerogeradores em Rei dos Ventos I

Fonte: Eletrobrás (2012)

5.2.3.2. Torres

Como visto, os aerogeradores se dividem em torre, nacele (que contém a turbina), rotor e pás.

A montagem das torres de Miassaba III começou no mês de agosto. O contrato de

fornecimento dos equipamentos firmado com a Alstom Wind para os três parques totalizou R$

447 milhões.

A torre do empreendimento é composta de três segmentos (tramos), com um comprimento

aproximado de 25 metros, cada. Embaixo, a base inferior tem barras de ferro com espessura

de cinco centímetros e o peso de cada tramo pode chegar a 50 toneladas. O peso total da torre

varia de 150 e 180 toneladas, dependendo da tecnologia aplicada. As torres possuem um

diâmetro de quatro metros na parte de baixo e de dois metros em cima, com um elevador

interno para transportar os técnicos até o topo( figura 27).

79

Figura 27: Elevador interno na torre para transportar técnicos ao topo

Quando os equipamentos chegavam ao local era feito o controle de qualidade, inspeção visual,

verificação do material utilizado nas turbinas e extensores para evitar corrosão. O trabalho

incluía a checagem do nível de óleo, dos equipamentos de refrigeração e a inspeção geral das

condições das naceles e das pás.

5.2.3.3. Montagem

A sequência de montagem das torres foi a seguinte: o tramo 1 foi montado com um guindaste

pequeno e nivelado. A base foi preenchida com uma mistura especial de cimento que absorve

a pressão e os parafusos foram instalados. Dois dias depois, um guindaste grande de esteira

montou o tramo 2, o tramo 3 e a nacele. Um terceiro guindaste montou as três pás( figura 28 e

29).

80

Figura 28: Descarregamento das pás em Rei dos Ventos I Fonte: Brasventos (2013)

Figura 29: Montagem das pás em Rei dos Ventos III Fonte: Brasventos (2013)

81

Depois disso, foi feito o trabalho de montagem eletromecânica, que consiste na montagem do

elevador e de todas as conexões dos cabos dentro da turbina. Depois de colocado todo o peso

da torre é dado o torque final no aperto dos parafusos.

Normalmente, as turbinas começam a trabalhar com ventos de três metros por segundo. Cada

equipamento possui uma estação anemométrica na parte superior que mede a velocidade do

vento, fazendo a nacele girar na direção do vento. Os empreendimentos em questão utilizaram

o modelo Eco 86 da Alstom, o que significa que cada pá do aerogerador possui 43 metros de

comprimento (figura 30). A altura de cubo, que é a altura da torre, medida no meio do rotor, é

de 85 metros.

Figura 30: Aerogerador Eco 86 da Alstom

5.2.3.4. Ventos

Na região, os ventos alísios são constantes e previsíveis e abrangem uma grande faixa acima e

abaixo do Equador, onde está o litoral do Rio Grande do Norte e do Ceará. Esses ventos não

são muito fortes e atingem uma velocidade média de 12 m/s, ideal para a geração eólica.

A nacele dos aerogeradores, parte que contém a turbina, sempre fica voltada na direção do

vento, que sofre turbulência quando passa pelas pás. E a turbina que estiver atrás, se o vento

82

não se restabeleceu, não utilizará o mesmo potencial. Por isso, as torres são afastadas umas

das outras. As médias mensais dos ventos no período de setembro de 2012 à julho de 2013

são apresentadas na figura 31 (Rei dos ventos I) , figura 32 (Rei dos Ventos III) e figura 33

(Miassaba III)

Figura 31: Médias mensais da velocidade dos ventos em Rei dos Ventos I em m/s Fonte: Brasventos (2013)

Figura 32: Médias mensais da velocidade dos ventos em Rei dos Ventos III em m/s Fonte: Brasventos (2013)

83

Figura 33: Médias mensais da velocidade dos ventos em Miassaba III em m/s

Fonte: Brasventos (2013)

No empreendimento, se o vento chegar a uma velocidade de 23 m/s ou mais, a máquina pode

sofrer danos e a unidade é desligada automaticamente. Nesse caso, as pás são colocadas em

posição paralela ao vento, travadas, e a nacele, que gira 360o na direção do vento, para de se

movimentar. O problema é que o vento gera uma velocidade que dentro do gerador é 100

vezes maior, porque a caixa de engrenagens possui um multiplicador que amplia a rotação. As

pás dos aerogeradores giram em torno de 15 rotações por minuto e se o vento for muito forte

essas engrenagens podem ser danificadas. Quanto mais alta a nacele, maior a potência do

aerogerador. E quanto maior o diâmetro do rotor do aerogerador, mais energia se produz.

5.2.3.5. Linha de transmissão

O projeto da linha de Transmissão em 230 kV Galinhos/Macau/Assu interligará as Centrais

Eólicas Rei dos Ventos I e III (Subestação Galinhos, da Brasventos) à Subestação da Central

Geradora Eólica EOL Miassaba III (Subestação Macau, da Brasventos), no município de Macau

e, posteriormente, para a SE Açu II, da Chesf, no município de Assu., como mostra o mapa da

figura 34.

84

Figura 34: Linha de transmissão que escoará a energia produzida nos três empreendimentos Fonte: Brasventos (2013)

Estas duas linhas de transmissão, em circuito simples, com um comprimento de 72,7 km e 41,7

km, escoarão a produção de energia das Centrais Geradoras Eólicas Miassaba III e Reis dos

Ventos I e III.

Assim, a energia elétrica produzida pelas Centrais Eólicas Rei dos Ventos I e III e Miassaba III

será interligada ao sistema de distribuição através das linhas de transmissão de 230 kV,

contribuindo de forma participativa para complementar a demanda energética do Estado do Rio

Grande do Norte. (BRASVENTOS, 2012). A subestação de Miassaba III pode ser vista na

figura 35.

85

Figura 35: Subestação e linha de transmissão em Miassaba III

O investimento na linha de transmissão gira em torno de R$ 30 milhões. A Brasventos decidiu

contemplar a construção da linha de transmissão em seu projeto para evitar problemas de

escoamento da energia produzida nos parques.

Neste sentido, o diretor técnico da Brasventos justifica: “Instalamos a nossa linha para não

depender de terceiros. Não vamos ficar com energia ociosa. Nós levamos a conexão até o

primeiro ponto mais próximo da rede básica. Viabilizar a instalação da própria linha é melhor,

porque você fica independente de decisões de terceiros” (TRIBUNA DO NORTE, 2013).

Jean-Paul Prates, ex-secretário estadual de Energia e diretor do Centro de Estratégias em

Recursos Renováveis e Energia (Cerne) declarou que: “Embora a Chesf, responsável por

instalar três das quatro linhas de transmissão previstas para o Rio Grande do Norte, tenha

prometido concluir o primeiro lote de obras do ‘linhão’ até setembro, e a iniciativa privada esteja

construindo suas próprias linhas, o sistema ainda precisa de reforço”. Segundo ele, as linhas e

subestações que serão construídas pela Chesf foram ‘desenhadas’ sob medida para os

parques já contratados. Para resolver o problema, só um grande linhão, interligando as bacias

de vento do Rio Grande do Norte, explicou Prates, que chegou a propor o projeto anos atrás.

Atualmente, o RN só consegue gerar 1/3 da potência instalada em eólica. Falta linha para

escoar o restante”. (TRIBUNA DO NORTE, 2013)

86

5.2.4. Meio Ambiente

As obras do parque Miassaba III começaram no fim de 2011, depois da emissão da Licença de

Instalação (LI). A LI de Rei dos Ventos III foi emitida em janeiro de 2012 e a do parque Rei dos

Ventos I, em abril do mesmo ano. O licenciamento é feito pelo Instituto de Desenvolvimento

Sustentável e Meio Ambiente do Rio Grande do Norte (IDEMA), rigoroso quanto à análise de

projetos, principalmente em áreas de dunas, como é o caso de Rei dos Ventos I.

Com relação a LI para a implantação do Rei dos Ventos I, o consorcio Brasventos realizou

alterações no projeto original para se adequar as exigências do IDEMA. A proposta original

previa a construção do empreendimento em uma Área de Proteção Permanente (APP), onde

estão as Dunas móveis de Capim, um atrativo turístico para a cidade.

Foi analisada, portanto, a alocação do aerogeradores nas áreas destas dunas. O IDEMA

recomendou a realocação dos aerogeradores de modo que o mais próximo ficasse a uma

distancia superior a 3,5 km da referida duna. O projeto original previa uma distancia de 200

metros além de prever também a instalação de cinco aerogeradores nas Dunas de Galos, os

quais também tiveram que ser realocados de acordo com as recomendações do IDEMA.

Foram realizadas duas Audiências Públicas na ocasião, nas quais se considerou as opiniões

de diversos grupos interessados como a população de Galinhos e de periferia do município, o

grupo empreendedor, Ministério Público e diversos órgãos ambientais. Por fim, concluiu-se

que, respeitando as restrições comentadas anteriormente, o empreendimento era passivo de

ocupar a área em questão.

Existe ainda uma condicionante da Licença de Instalação denominada Relatório de

detalhamento dos Programas Ambientais, em que são apresentadas as ações da empresa. Os

empreendimentos de Miassaba III, Rei dos Ventos I e Rei dos Ventos III possuem 16, 23 e 23

programas ambientais cada, respectivamente. Entre as condicionantes estão o Programa de

Acompanhamento e Monitoramento dos Processos Erosivos, Dinâmica Costeira e Sedimentar,

que verifica a movimentação das dunas e o avanço do mar.

Foi contratada também uma empresa especializada, com equipamentos e software, com o

objetivo de coletar dados para monitorar algum dano eventual que os aerogeradores possam

vir a causar no meio ambiente.

87

Nesse tipo de empreendimento, o controle ambiental foi feito, principalmente, durante a

construção do parque, acessos a dunas, controle da supressão vegetal e escavação durante a

fase das obras civis. Outros programas preveem o monitoramento da avifauna e da fauna, com

relatórios feitos mensalmente e apresentados ao IDEMA a cada seis meses.

Já o Programa de Arqueologia foi desenvolvido junto ao Instituto do Patrimônio Histórico e

Artístico Nacional (IPHAN), que tem a competência para análise desse processo,

acompanhado também pelo IDEMA. Em Miassaba III, um levantamento feito pelo grupo de

arqueologia não detectou nenhum sítio arqueológico e o Iphan emitiu parecer com o aceite do

relatório, mas determinando o monitoramento no período das escavações.

O plano ambiental também estabelece a necessidade de monitoramento do ruído de máquinas,

caminhões, retroescavadeiras e outros equipamentos durante a construção do

empreendimento, com base na norma NBR-10.151, de conforto acústico. Na fase de operação,

poderá ser solicitado também o monitoramento do ruído dos aerogeradores.

Um dos projetos estruturantes prevê ainda o abastecimento de água potável para o município

de Galinhos, onde estão os projetos de Rei dos Ventos, além do tratamento do lixo e um

projeto-piloto de climatização da escola estadual, utilizando fontes de energia renovável.

5.2.5. Aspectos Sociais

Para construir os parques eólicos são necessárias grandes extensões de terra, com uma média

de 10 hectares por megawatt instalado, o que, invariavelmente, leva as empresas a

enfrentarem questionamentos de posseiros e problemas fundiários. Normalmente, as terras são

arrendadas. A área total só para a instalação do parque eólico de Miassaba III, por exemplo, é

de 1.260 hectares.

Os empreendimentos eólicos estão localizados em regiões distantes de grandes centros

urbanos, em que as comunidades são carentes de atividades econômicas. Não se tem a

implantação de parques eólicos nas proximidades de grandes ou médias cidades. Desta

maneira, a implantação dos parques gera recursos e tributos que passam a ser um vetor de

desenvolvimento para as comunidades do entorno.

88

5.3. Aplicação da metodologia

A pesquisa em campo ocorreu no período de 13/08/2013 à 15/08/2013. As entrevistas junto

aos especialistas e a coleta dos pesos relativos entre os elementos do modelo de risco foram

conduzidos no escritório operacional da usina de Miassaba III.

A etapa referente à Caracterização do Projeto já foi realizada a partir da contextualização do

setor eólico em âmbito nacional e global e informações técnicas e de projetos, apresentadas

no capítulo 4 e, da informações específicas acerca da EOL de Miassaba III, Rei dos Ventos I e

III apresentadas nas seções 5.1 e 5.2.

5.3.1. Seleção dos Especialistas

Para o estudo de caso em questão, foram selecionados profissionais ativamente envolvidos no

projeto. Especialmente em empreendimento de grande porte, a multidisciplinaridade da equipe

é essencial para a obtenção de informações que abordem um vasto campo de conhecimento,

tendo como objetivo a formação de uma visão ampla e sistêmica dos possíveis riscos que

podem comprometer os objetivos do empreendimento.

Neste trabalho, foram selecionados membros da equipe da BRASVENTOS a qual faz papel da

engenharia do proprietário.. Desta maneira, buscaram-se profissionais envolvidos em setores

diferentes do projeto, os quais possuíssem alto grau de envolvimento com as atividades e com

os objetivos esperados para as EOL de Miassaba, Rei dos ventos I e Rei dos Ventos III sob o

ponto de vista dos empreendedores.

As funções principais buscadas foram:

1) Engenheiro Ambiental (GA) – Gestor dos programas de compensação ambiental e

medidas de mitigação e de monitoramento;

2) Gestor de Custos (GC) – Pessoa responsável pela execução orçamentária do projeto;

3) Diretor da Obra (D) – Pessoa que controle a gestão do projeto, captação de recursos,

controle do cronograma;

4) Gestor de Qualidade da Obra(GQ) – Pessoa que verifica a especificação do projeto e os

requisitos de conformidade;

5) Gestor de Contratos (GC) - Pessoa que faz o acompanhamento dos contratos com o

consórcio construtor e terceiros;

89

Desta maneira, após análise do organograma interno da BRASVENTOS, os responsáveis

pelos seguintes cargos foram selecionados para participar das entrevistas em profundidade:

1) Coordenador de geração e transmissão (Entrevistado 1)

2) Coordenador do Meio Ambiente (Entrevistado 2)

3) Responsável pela fiscalização das redes de média e alta tensão (Entrevistado 3)

4) Coordenador de Gestão e Contratos (Entrevistado 4)

5) Coordenadora Administrativa e assistente da diretoria técnica (Entrevistado 5)

Cabe apontar que, o diretor técnico da obra, se encontrava indisponível no dia em que foram

realizadas as entrevistas em profundidade com a sua equipe. Entretanto, devido a sua

importância para o organograma da Brasventos, todos os pacotes de serviço e eventos de risco

obtidos na análise de conteúdo foram posteriormente validados por ele antes que se

consolidasse a estrutura do modelo de riscos.

5.3.2. Entrevistas em profundidade

Num primeiro momento, buscou-se junto aos especialistas um amplo esclarecimento da

situação atual e histórica do projeto. Posteriormente, o entrevistado foi solicitado a refletir sobre

o contexto do projeto de um modo geral. Neste ponto foi informado a cada entrevistado o

objetivo da entrevista, ou seja, foi informado que se pretendia identificar as áreas ou tarefas

que estavam demandando maior atenção e preocupação por parte dos gestores da usina, seja

pela representatividade que estas apresentam ao projeto, seja pela possibilidade de que estas

viessem a manifestar algum tipo de problema que possa causar impacto significativo na obra.

Além disto, o objetivo do depoimento era identificar os riscos inerentes a cada uma destas

áreas e tarefas, no caso os eventos de risco.

Para ampliar a aquisição de informações, os especialistas são instigados a opinar não apenas

sobre suas áreas de atuação, como também sobre as demais áreas do projeto e assuntos

externos que julgue poder colaborar. Salientou-se a importância da imparcialidade de

julgamentos referentes aos diversos aspectos do empreendimento.

Trechos relevantes das cinco entrevistas em profundidade realizadas são apresentadas no

apêndice B.

90

5.3.3. Obtenção dos pacotes de serviço e eventos de risco

Esta etapa tem como objetivo identificar os elementos que irão especificar o modelo FAHP.

Assim, busca-se selecionar no conteúdo das entrevistas referências manifestadas pelos

especialistas que denunciem os pacotes de serviços indutores de risco, bem como os eventos

de risco a elas relacionados.

Para isto, é feita uma interpretação das declarações obtidas nas entrevistas utilizando a técnica

da análise de conteúdo. Esta técnica qualitativa parte de uma perspectiva quantitativa,

analisando numericamente a frequência de ocorrência de determinados termos, construções e

referências em um dado texto. Entende-se neste caso, que a ordem que o locutor escolhe para

pronunciar as áreas problemáticas do projeto, bem como a recorrência destes temas é

importante para identificar os assuntos mais importantes na visão do entrevistado.

Para a aplicação desta técnica é preciso que o analista tenha um conhecimento prévio sobre o

contexto organizacional e de projeto no qual ocorreram as entrevistas. Com esta premissa, o

analista consegue perceber as declarações equivalentes, relacionar tais declarações com uma

lista de elementos inerentes ao contexto os quais são do seu conhecimento prévio, bem como

sinônimos que possuam relação com os elementos relevantes da temática abordada.

5.3.3.1. Pacotes de serviço

Como mencionado na seção 2.4.3 a análise semi-qualitativa de riscos normalmente parte de

uma visão mais abrangente de risco, buscando-se os sub-grupos ou fases do projeto

preocupantes, sem necessariamente identificar os eventos de risco de maneira individualizada.

É recomendado que, para isto, o projeto seja decomposto em sub-grupos de atividades através

do diagrama EAP. Como comentado na seção 2.4.3, a EAP é uma ferramenta que contempla,

em formato de diagrama, toda a estrutura do projeto. Este diagrama representa as principais

etapas ou entrega do projeto e é desmembrado em diversos níveis, onde, o nível inferior é

designado como pacotes de serviço.

Assim, o primeiro objetivo da análise de conteúdo é a identificação dos pacotes de serviços

dentro do diagrama EAP. Cabe frisar que a EAP deve ser estruturada da maneira conveniente

para seus objetivos, por exemplo, no campo de gerenciamento de escopo (cronograma), pode

ser interessante desmembrar o projeto em atividades subsequentes, de modo a oferecer uma

visão geral do trabalho a ser executado, similar a subdivisão apresentada no item 3.33, em que

91

o projeto eólico foi subdivididos nas categorias construção civil, instalações elétricas e

montagem dos aerogeradores

No presente contexto da gestão de risco, esta estrutura é utilizada com o objetivo específico de

servir como base para a identificação dos riscos do projeto. Neste caso, busca-se selecionar as

áreas foco que, no momento da pesquisa, representam um setor relevante que pode afetar os

objetivos do projeto, a exemplo do custo, prazo e conformidade técnica.

Cada trecho dos depoimentos considerado significativo passou por uma discussão de mérito

para, em seguida, ser ou não categorizado como um pacote de serviço. Ou seja, cada trecho

foi objeto de um trabalho de brainstorm, na tentativa de avaliar o conteúdo da informação

transmitida pelo entrevistado e classificar os pontos de interesse conforme uma lista de

elementos estabelecida inicialmente. Na medida em que a análise progredia, a lista se alterava

com inserções e correções cuja atualizadação ocorria devido ao expertise adquirido no

processo. Para cada um destes elementos identificados, foi determinado um título descritivo

que facilitasse sua identificação. O quadro 7 apresenta os pacotes de serviço que foram

extraídos a partir dos depoimentos. Em seguida cada pacote de serviço será detalhado e será

destacado alguns trechos das entrevistas que justificaram a inclusão do determinado pacote de

serviço no modelo de risco.

Quadro 7: Relação dos pacotes de serviços identificados

Pacote de serviço Sigla

Conexão CX

Concepçao de contrato CC

Fornecedores FO

Socio-Ambiental SA

Projeto PR

1.Conexão

O pacote Conexão trata da interligação da linha de transmissão 230 kV proveniente da SE das

usinas eólicas Miassaba III, Rei dos Ventos I e Rei dos Ventos III com o Sistema Interligado

Nacional (SIN) por meio da Subestação Areal pertencente à CHESF. A vulnerabilidade está

relacionada à dependência que tais procedimentos possuem com relação às iniciativas das

CHESF.

92

Com relação à Conexão, o entrevistado 3 afirmou “O maior problema de comunicação foi com

a CHESF. O principal foi na construção do bay por conta dos procedimentos burocráticos

internos da CHESF no tocante quanto a liberação das obras dentro da subestação CHESF.”

A entrevistada 5 mencionou a relação com órgãos e empresas externas e exemplifica a CHESF

como sendo um deles. “A comunicação com outros órgãos e empresas foi prejudicada pelos

processos burocráticos internos dos mesmos [...] Alguns órgãos/empresas são CHESF, Minas

Energia, ANEEL. O processo é lento e novas exigências apareciam ao longo do mesmo.”

O entrevistado 1 ratificou o problema ao informar que “Quanto a conexão ao sistema de

transmissão, atrasos na entrada em operação comercial poderão ocorrer por decorrência da

impraticabilidade do acesso ao grid. Na SE Açu está ocorrendo problema burocrático e

operacional com a CHESF. Sem aviso prévio interrompe as obras de modo unilateral”

2.Concepção de contrato

O pacote Concepção de contratos observa as características do arranjo contratual realizado

pelo consórcio Brasventos com a Alston Wind e Alston Grid (as duas empresas). Reflete as

provisões acordadas entre as partes, as quais, quando comparadas aos requisitos assumidos

perante ANEEL, ONS e Ibama, principalmente, acabam por evidenciar situações de fragilidade.

O entrevistado 4 mencionou a importância da gestão de contratos: “Falhas nesta gestão pode

gerar multas e impactar nos custos”

Já no que tange a concepção de contratos, a entrevistada 5 informou: “Houve problema de

contrato no tocante às referencias (o que deveria ter sido fornecido quanto às marcas e tipo.

Tiveram que ser feitas muitas reuniões para chegar num consenso entre as partes no que diz

respeito à qualidade da marca. Foram contratadas empresas (exemplo, Universidade de

Brasília) que analisaram os equipamentos que a Alstom queria fornecer e foi gerado um

relatório detalhado sobre os problemas encontrados. Todas as empresas foram categóricas em

dizer que os equipamentos não eram adequados para este empreendimento. Isto demorou

alguns meses para chegar nos acordos (atraso de cerca de 4 meses).

O entrevistado 1 comentou “Tudo aquilo que não foi previsto será objeto de problemas,

obrigando o empreendedor a contratar os serviços e equipamentos não previstos. Neste

93

empreendimento o contrato não foi o ideal, devendo ser melhorado em projetos futuros. Houve

três aditivos com a Alstom Wind de difícil negociação.”.

3.Fornecedores

Estabelece os diferentes aspectos do fornecimento de materiais e componentes relativos às

usinas eólicas. Um elemento está representado pela conformidade, ou seja, o atendimento às

especificações de projeto. Outro elemento se observa na pontualidade, ou a entrega dos

materiais em obediência aos prazos estabelecidos.

Com relação à fornecedores, o entrevistado 3 comentou “Parte das maquinas das Alstom

vieram da Espanha e houveram problemas durante o transporte. Houve algum atraso no

fornecimento”

O entrevistado 4, por sua vez, comentou os impactos que está área gera no curso de

atividades: “No fornecimento há problemas. Um exemplo são as telas que tem que ficar no

abrigo. Faltou uma das telas e isso impacta na hora do comissionamento Parece uma questão

simples, mas traz muitos problemas. O fornecimento de um pequeno equipamento pode

impactar no comissionamento”.

A entrevistada 5 ratificou a informação ao comentar sobre a entrega de equipamento com

defeitos: “O principal problema foram com os aerogeradores da Alstom Wind (fornecimento de

equipamentos com defeito) Foram feitas reclamações e reuniões para minimizar esse problema

com o fornecedor”

4.Sócio Ambiental

No aspecto ambiental, retrata o atendimento aos procedimentos estabelecidos pelo IBAMA, em

particular, na usina Rei dos Ventos I com relação ao EIA/Rima. No aspecto social, observa a

inserção do projeto na comunidade local, as interferências e situações que afetam a população

e visitantes;

O entrevistado 3 comentou a questão da licença ambiental: “Foi um dos maiores impactos, pois

houve demora nesta liberação. Em reis dos ventos, a licença de instalação ambiental (LI) de

construção levou cinco meses para sair, o projeto teve que ser modificado em Rei dos Ventos I

por causa das dunas móveis”.

94

A entrevistada 5 ressaltou a questão das indenizações: “As indenizações das desapropriações

da linha de transmissão também foi responsável pelo atraso da obra. Houve demora para

concluir os acordos. Algumas indenizações de posseiros (pertencentes ao trabalho executado

pelo INCRA) foram mais demoradas”.

O entrevistado 1 também comentou esta questão: “O problema fundiário da faixa de servidão

relacionado a linha de transmissão, a indenização desta área A difícil negociação remete

muitas vezes ao judiciário.

Além disto, o entrevistado 1 comenta as dificuldades para obtenção da licença ambiental: “O

licenciamento ambiental, principalmente quanto a concessão da Licença de Operação foi muito

lento, afetando os prazos a recém-cumprido [...]O licenciamento ambiental foi comprometido

tendo causado interferência no aspecto do aumento de custos por decorrência de atrasos na

concessão das licença. Houve problemas com a comunidade, a exemplo de um movimento

contrário que ocorreu no Rei dos Ventos I e III. O IDEMA é extremamente burocrático, trazendo

uma insegurança quanto ao cumprimento dos prazos.”

O entrevistado 2 comentou a iteração da comunidade com o empreendimento: “Não há controle

dos animais que estão soltos dentro do parque eólico, tanto em Miassaba III quanto em Rei dos

Ventos I e III. Isto decorre do fato de se tratar de uma fazenda arrendada. Santa Izabel A área

externa a SE elevatória e escritório é a única com acesso protegido. O tráfego de terceiros no

site é muito comum em Rei dos Ventos I e III, a pé, de bugre, de barco ou pela rodovia

estadual que cruza o site. Isto compreende turistas, locais, os que trabalham em um viveiro de

camarão e funcionário da fazenda. Pode ocorrer a tentativa de furto de material da empresa e

risco de acidentes”

5.Projeto

Trata da concepção da planta da usina eólica, principalmente no que diz respeito aos

parâmetros técnicos construtivos. Engloba, portanto, o conceito de construtibilidade, integração

dos diversos projetos, o layout concebido para o parque eólico, a adequada definição dos

parâmetros técnicos de peças e equipamentos e eficiência dos processos previstos. Trata

ainda da dificuldade de entendimento do procedimento operativo.

95

O entrevistado 3 apontou a importância da concepção de projeto: “A concepção do projeto é

muito importante. O projeto deve estar bem feito, com parâmetros técnicos bem definidos para

podermos analisar os fornecedores e escolhê-los”.

O entrevistado 1 comentou as inovações tecnológicas que ocorrem rapidamente e sua relação

com o projeto: “Os aerogeradores usados já é uma tecnologia ultrapassada quando comparada

aos disponíveis no mercado. A potência dos atuais é maior, tendo aumentado em

aproximadamente 50% nos últimos três anos. O sistema construtivo é mais otimizado,

dispensando a construção do abrigo para o trafo, uma vez que este passa a se localizar dentro

da própria torre.”.

O entrevistado 2 relata a relação das Dunas móveis para a geração de energia e também para

a manutenção de equipamentos: “Por enquanto, as dunas móveis representam uma situação

que gera preocupação. Caso não ocorra a manutenção, a acumulação de areia impede a livre

circulação dentro do site e também impedir acesso a equipamentos. Pode ainda diminuir a

capacidade de geração decorrente da suspensão da areia no ar”.

6.Resumo das referências

O quadro 8 a seguir apresenta um resumo das menções que compuseram a relação dos

pacotes de serviços.

Quadro 8: Composição das alusões aos pacotes de serviços identificados

Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 Entrevistado 4 Entrevistado 5

Conexão ✓ - ✓ - ✓

Concepção de

Contrato

✓ - - ✓ ✓

Fornecedores - - ✓ ✓ ✓

Sócio Ambiental ✓ ✓ ✓ - ✓

Projeto ✓ ✓ ✓ - -

96

5.3.3.2. Eventos de risco

O segundo elemento que irá compor o modelo de riscos são os eventos de risco. Os eventos

de riscos dizem respeito a todos os eventos que, caso ocorram, são capazes de desencadear

consequências negativas, afetando os objetivos do projeto.

O analista de risco retorna às entrevistas para extrair todos os eventos mencionados que

possuem conotação negativa sob a ótica do entrevistado, ou seja, o analista irá buscar os

acontecimentos prováveis que podem afetar os resultados desejados ou planejados na visão

do entrevistado.

Como mencionado na seção 3.1.1 a estruturação do modelo multicritério é etapa essencial

para a obtenção de resultados consistentes. O modelo deve ser estruturado conforme os

objetivos e adequado ao método multicritério escolhido. Pensando na concepção global do

modelo FAHP, é importante que o analista, ao identificar os eventos de risco anteveja sua

relação com os pacotes de serviço previamente extraídos das entrevistas, ou seja, os eventos

de riscos mencionados devem possuir relação com as áreas identificadas como portadoras de

risco.

O analista parte do pressuposto que, se o entrevistado aponta determinados sub-grupos de

atividades (pacotes de serviços) como área preocupante dentro do projeto, deve haver eventos

arriscado relacionado a estes grupos de atividades previamente identificados. Assim, o analista

ao antever esta relação, garante coerência no momento de estruturação do modelo.

Os eventos de riscos extraídos das entrevistas são apresentados no quadro 9. Alguns trechos

das entrevistas foram destacados para justificar a escolha de tais eventos.

Quadro 9: Relação dos eventos de risco identificados

Eventos de risco Sigla

Mudança de regulamentação MR

Não conformidade de equipamentos NC

Baixa qualificação de mão de obra MO

Indisponibilidade de equipamento IE

Arqueologia AR

Estudo da qualidade dos ventos QV

97

1.Mudança de regulamentação

Representa as alterações que poderão vir a afetar os agentes do setor elétrico e, em particular,

os projetos de geração eólica. Materializa-se nas portarias emitidas pela ANEEL, pelas

resoluções do CONAMA, dentre outros;

Este evento foi posteriormente acrescentado ao modelo de acordo com a opinião do Diretor

técnico na obra. Como mencionado, o mesmo não pode participar das entrevistas em

profundidade. Entretanto considerou-se que o responsável por este cargo desenvolve uma

visão ampla do empreendimento, a qual é favorável no momento da escolha dos elementos do

modelo.

2.Não conformidade de equipamentos

Trata de partes e componentes entregues fora da especificação e, por consequência,

causadores de vários tipos de consequências sobre o projeto, a exemplo de retrabalho,

atrasos, dentre outros;

O entrevistado 3 comentou sobre a não conformidade de equipamento e relata “ houveram

problemas durante o transporte”.

O entrevistado 1 contou: “Houve montagens erradas por parte da Alstom Wind que fornece os

aerogeradores”.

A entrevistada 5, por sua vez, relatou a ocorrência de defeitos em peças fornecidas: “O

principal problema foram com os aerogeradores da Alstom Wind (fornecimento de

equipamentos com defeito)”.

O entrevistado 1 comentou problemas com componentes dos aerogeradores: “Os componentes

apresentam problemas de manutenção, a exemplo da durabilidade dos equipamentos

empregados.” Além disto, ressalta a questão da qualidade dos serviços e equipamentos: “A

perda de qualidade, comprometendo as boas práticas de engenharia, representa um problema,

fazendo com que o empreendedor fique refém da Altsom, sem poder penalizá-lo”.

98

3.Baixa qualificação de mão de obra

A construção de projetos eólicos com tecnologia ainda em processo de absorção pelo País,

provoca a necessidade de treinamento de uma força de trabalho inicialmente desqualificada.

As consequências sobre o projeto, decorrentes de inabilidade dos trabalhadores, variam da má

qualidade dos serviços até acidentes com gravidade variada.

O entrevistado 1 comenta: “A disponibilidade de equipe qualificada é muito difícil na região da

usina, sendo obrigados a contratar pessoas de fora”. Além disto, ele comenta: “Como a equipe

da SPE é pequena, ocorre a chance de profissionais serem incorporados pelo setor privado”.

Com relação à mão de obra direta, o entrevistado 1 afirma: “A Alstom Wind contratou seus

funcionários e os treinou em São Paulo, Espanha e Portugal, para poder montar e operar o

sistema eólico adequadamente. O número de funcionários era muito pequeno, causando

problemas quando, por exemplo, algum colaborador se desligava da equipe”.

O entrevistado 1 ratifica o problema ao dizer “Os gerentes e supervisores precisaram vir fora da

região”.

4.Indisponibilidade de equipamento

O dano causado a algum equipamento associado a não existência de substituto imediato pode

trazer consequências diversas ao projeto, a exemplo do atraso, penalidades, dentre outros.

O entrevistado 3 menciona: “Houve algum atraso no fornecimento”.

O entrevistado 4 comenta o atraso na entrega de um componente: “Um exemplo são as telas

que tem que ficar no abrigo. Faltou uma das telas e isso impacta na hora do comissionamento”.

5.Arqueologia

Trata da descoberta de sítios arqueológicos situados em áreas operativas do projeto, e cuja

proteção por lei pode resultar em consequências diversas, sendo que a mais comum é a

paralisação do empreendimento em toda a área de influência do sitio e prosseguimento apenas

após constatado pela entidade ambiental, seu isolamento seguro ou a transferência, quando for

o caso, do conteúdo científico deste sítio;

99

Sobre essa questão o problema foi apontado pelo entrevistado 3: “Foi encontrado sitio

arqueológicos e isso gerou maior impacto, as torres que eram concebidas sobre os sítios

tiveram que ser realocadas em projeto.”

6.Estudo da qualidade dos ventos

Características como intensidade, direção, regularidade, são definidores do potencial de

geração das usinas eólicas. A má qualidade ou a indisponibilidade destas informações pode

gerar expectativas irreais afetando a localização dos aerogeradores, com consequência sobre

o desempenho operacional do projeto.

Da mesma forma que o evento “mudança da regulamentação”, este evento foi posteriormente

acrescentado, de acordo com a opinião do Diretor técnico.

5.3.4. Métrica dos escores

5.3.4.1. Obtenção os escores

Como visto na seção 3.8, assim como no método AHP, o método FAHP prevê comparações

pareadas entre os critérios e as alternativas de escolha sob o ponto de vista de cada critério.

No presente modelo FAHP, os pacotes de serviço identificados representam os critérios

enquanto os eventos de risco representam as alternativas de escolha. Assim, os especialistas

deverão comparar os pacotes de serviço aos pares de modo a estabelecer a área do projeto

mais impactante ou relevante para os resultados do projeto. Num segundo momento os

especialistas comparam os eventos de risco entre si sob o ponto de vista restrito de um pacote

de serviço. Estas comparações foram feitas através de formulários divididos em duas partes:

1º formulário: comparações pareadas entre os pacotes de serviço portadores de risco,

buscando determinar o grau de importância (ou impacto) relativo que estes representam para

os objetivos do empreendimento;

2º formulário: comparações pareadas entre os eventos de risco, buscando determinar as

chances de ocorrência relativas de tais eventos, sob o ponto de vista de cada um dos pacotes

de serviços.

100

No primeiro formulário preenchido, para cada combinação contendo dois pacotes de serviços, o

especialista manifestou qual dentre os pacotes de serviços é considerado como sendo o maior

portador de risco. Assim, a primeira pergunta feita para o especialista foi:

“Sabendo-se que Pacotes de Serviços (áreas foco) são os campos do projeto identificados

como indutores de risco, em sua opinião, comparando entre si os pacotes de serviço X e Y, em

que medida um deles representa maior impacto relativo no projeto do que o outro?”

Em seguida, o especialista utilizou a escala de Saaty, atribuindo um escore subjetivo ímpar de

1 a 9, o qual estima o grau de importância entre eles. A escala de Saaty, com a descrição dos

escores adaptadas para a comparação entre os pacotes de serviço é apresentada na tabela 7.

Tabela 7: Escala de Saaty referente aos pacotes de serviço

Fonte: adapatado de Saaty(1990)

Escala

1

3

5

7

9

2,4,6,8

Significado

Igual importância

Ligeiramente mais importante

Mais importante

Muito mais importante

Importância absoluta

Descrição

Os níveis de impacto dos pacotes de serviço são iguais ou equivalentes, não existindo diferença entre

eles

Um pacote de serviço causa um impacto relativo ligeiramente superior quando comparado ao outro

Um pacote de serviço causa um impacto relativo maior quando comparado ao outro

Um pacote de serviço causa um impacto relativo muito maior do que o outro

O impacto de um pacote de serviço parece irrelevante quando comparado ao impacto

extremo do outro

Valores Intermediários

101

O primeiro formulário é apresentado na figura 36:

Figura 36: Formulário de comparação Pareada entre os pacotes de serviços.

Num segundo momento, fixa-se um pacote de serviço e os eventos de risco são combinados

aos pares. Para cada combinação contendo um par de eventos de risco, o especialista procura

inferir qual dos eventos de risco é mais significativo sob o ponto de vista do pacote de serviço

fixado. Assim, a pergunta ao especialista neste caso foi:

“Observando o pacote de serviço X, tendo apenas ele como indutor de riscos. Em sua opinião,

comparando entre os eventos de risco Z e W, qual é aquele que possui chances maiores de

ocorrência, e em que medida um é relativamente superior ao outro?”.

Em seguida, o entrevistado conferiu a nota que determine o quanto mais provável é a

ocorrência do evento de risco dentro da área do projeto (pacote de serviço) em questão,

utilizando a escala de Saaty apresentada na tabela 8.

102

Tabela 8: Escala de Saaty referente aos eventos de risco

Fonte: Adapatado de Saaty(1990)

No próximo formulário, outro pacote de serviço é fixado e o processo foi repetido até se esgotar

o número de eventos de risco. No total foram 5 formulário referentes a comparação pareada de

eventos de risco, já que foram identificados cinco pacotes de serviços. O formulário de

comparações pareadas entre eventos de risco sob o ponto de vista do pacote de serviço

“Conexões” é apresentado na figura 37:

Escala

1

3

5

7

9

2,4,6,8

Significado

Igual importância

Ligeiramente mais importante

Mais importante

Muito mais importante

Importância absoluta

Descrição

A possibilidade de ocorrência é a mesma entre os dois eventos de risco, não existindo diferença

entre eles

A ocorrência de um evento de risco é ligeiramente mais provável que o outro

A ocorrência de um evento de risco é mais provável que o outro

A ocorrência de um evento de risco é muito mais provável que o outro

A ocorrência de um evento de risco é quase certa quando comparada a outro que é

improvável

Valores Intermediários

103

Figura 37: Comparação pareada entre eventos de risco sob o ponto de vista do pacote de serviço “Conexões”

Quando o entrevistado determina que o valor seja igual a um, isto significa alegar que não

existe diferença perceptível entre os dois itens comparados. Na medida em que o valor

absoluto vai aumentando, maior é a diferença identificada entre os dois elementos, ao extremo

de assumir o valor 9, o qual estabelece ser um elemento irrelevante, dominado pela

importância incontestável do outro.

Por isto, foi solicitado que tanto o grau 1 e como o grau 9 fossem atribuídos com menor

frequência, para evitar uma penalização excessiva no processo de modelagem. O grau 1 faz

com que não haja diferença entre os elementos participantes da comparação, o que vai

justamente de encontro ao objetivo de hierarquização dos riscos, que busca distinguir os

eventos de risco em importância, magnitude e probabilidade. Já o grau 9, por sua vez,

praticamente elimina um dos elementos, por determinar que o mesmo seja inteiramente

irrelevante ao processo de análise, o que, também é indesejável.

Alguns dos especialistas que participaram da etapa das entrevistas em profundidade não

puderam responder os formulários. Mas para a etapa de coleta de pesos, participaram o diretor

técnico e o coordenador de planejamento. No total, seis especialistas responderam as

métricas. Foram eles:

104

• :Coordenador de geração e transmissão (Especialista 1)

• Coordenador do Meio Ambiente (Especialista 2)

• Coordenador de Comissionamento(Especialista 3)

• Coordenador de Gestão e Contratos(Especialista 4)

• Diretor Técnico (Especialista 5)

• Coordenador de Planejamento(Especialista 6)

Um exemplo do preenchimento do primeiro formulário pelo especialista 1 é apresentado na

figura 38:

Figura 38: Exemplo do preenchimento do primeiro formulário pelo especialista 1

Neste exemplo, a primeira comparação pareada era entre os pacotes “Conexões X Concepção

de contrato”. No caso, o pacote “Concepção de contrato” foi circulado e à comparação atribui-

se o grau 3. Isto significa dizer que o pacote “Concepção de contrato” é levemente mais

importante que o pacote “conexão”, na visão do especialista

Já a segunda comparação pareada confrontava os pacotes “Conexões X Fornecedores” No

caso, o pacote “Conexões” foi circulado e à comparação foi atribuído o grau 7. Isto significa

dizer que o pacote “conexões” é muito mais importante que o pacote “fornecedores”, na visão

do especialista.

105

Um exemplo do preenchimento de um formulário de comparação pareada entre os eventos de

risco sob o ponto de vista do pacote de serviço “conexão” pelo especialista 2 é apresentado na

figura 39:

Figura 39: Preenchimento de um formulário pelo especialista 2

Neste exemplo, a primeira comparação pareada se deu entre os eventos “Mudança de

regulamentação X Não conformidade de equipamentos” e a esta comparação foi atribuído grau

3 para o evento “Não conformidade de equipamentos”(circulado). Isto significa dizer que o

evento “Não conformidade de equipamentos” e levemente mais provável que o evento

“Mudança de regulamentação”, dentro da área “Conexões”.

A segunda comparação pareada se deu entre os eventos “Mudança de regulamentação X

baixa qualificação de mão de obra”. e a esta comparação foi atribuído grau 3 para o evento

“baixa qualificação de mão de obra”(circulado). Isto significa dizer que o evento “baixa

qualificação de mão de obra” e levemente mais provável que o evento “Mudança de

regulamentação”, dentro do pacote de serviço “Conexões”.

5.3.4.2. Escores por especialista

As matrizes com os pesos fornecidos pelos especialistas tanto na comparação pareada entre

os pacotes de serviço, como na comparação pareada entre os eventos de risco dado um

106

determinado pacote de serviço (critério) são obtidas para cada especialista. Os pesos

fornecidos pelos especialistas correspondem ao valor “m” de um número triangular fuzzy, o

qual será utilizado na modelagem FAHP. Tais matrizes são os inputs para método FAHP.

Como visto no item 3.8.2, Os índices l, m”e u significam os limites inferior, médio e superior

para uma função de pertinência triangular estabelecida para números fuzzy e os valores de l e

u são obtidos a partir do grau de fuzzyficação, o qual representa uma medida de imprecisão

dos especialistas. Neste estudo, o grau de fuzzificação escolhido foi de 2,0, o que representa

um alto grau de imprecisão. Isso porque os especialistas, no dia de preenchimento das

métricas, estavam envolvidos também com as atividades relacionadas aos testes de

comissionamento de Miassaba III, que representam uma fase crítica da obra. Tal fato pode

acarretar em maior ambiguidade e subjetividade no preenchimento dos formulário, o que torna

prudente a escolha de um grau de fuzzyficação maior.

A matriz de comparação entre os pacotes de serviço para o especialista 1 é mostrada na tabela

9. A tabela 10 mostra a comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote

Conexões o mesmo especialista.

Tabela 9: Comparação entre os pacotes de serviços para o especialista 1

CX.l CX.m CX.u CC.l CC.m CC.u FO.l FO.m FO.u SA.l SA.m SA.u PR.l PR.m PR.u

CX 1 1 1 1/5 1/3 1 5 7 9 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1

CC 1 3 5 1 1 1 3 5 7 -1 1 3 1/5 1/3 1

FO 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3

SA 1 3 5 -1 1 3 1 3 5 1 1 1 1 3 5

PR 1 3 5 1 3 5 3 5 7 1/5 1/3 1 1 1 1

Tabela 10: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote

Conexões para o especialista 1

CX MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 1 3 5 5 7 9 1/5 1/3 1 5 7 9 5 7 9

NC 1/5 1/3 1 1 1 1 3 5 7 1 3 5 5 7 9 5 7 9

MO 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/7 1/5 1/3 5 7 9 5 7 9

IE 1 3 5 1/5 1/3 1 3 5 7 1 1 1 5 7 9 5 7 9

AR 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 1 1 5 7 9

QV 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 1 1

107

As demais matrizes obtidas a partir dos escores do especialista 1 e demais especialistas são

apresentadas no apêndice C.

5.3.5. Obtenção da hierarquia de riscos pela técnica FAHP 5.3.5.1. O algoritimo em etapas

Nesta etapa, todos os cálculos apresentados na seção 3.8.3 devem ser realizados para a

obtenção das hierarquias dos eventos de risco para cada especialista. Serão detalhados a

seguir partes específicas dos cálculos para as métricas de um dos especialistas que

participaram da pesquisa. Por comparação pareada, foi gerada uma matriz da importância dos

pacotes de serviço conforme a tabela 11, cujos escores foram atribuídos segundo a escala de

Saaty.

Tabela 11: Matriz de escores para os pacotes de serviço

CX CC FO SA PR

CX 1 1/5 1/7 5 7

CC 5 1 1 5 7

FO 7 1 1 7 9

SA 1/5 1/5 1/7 1 7

PR 1/7 1/7 1/9 1/7 1

Como apresentado no item anterior, a matriz fuzzy resultante (tabela 12) é proveniente da

agregação do grau de fuzzyficação, que neste caso é igual a 2. A última linha (em negrito)

contém os somatórios para cada uma das colunas.

Tabela 12: Matriz fuzzificada para as métricas dos pacotes de serviço

CX.l CX.m CX.u CC.l CC.m CC.u FO.l FO.m FO.u SA.l SA.m SA.u PR.l PR.m PR.u

CX 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 3 5 7 5 7 9

CC 3 5 7 1 1 1 -1 1 3 3 5 7 5 7 9

FO 5 7 9 -1 1 3 1 1 1 5 7 9 7 9 11

SA 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 1 1 1 5 7 9

PR 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/11 1/9 1/7 1/9 1/7 1/5 1 1 1

∑ 9,25 13,34 17,53 0,40 2,54 4,87 0,31 2,40 4,54 12,11 18,14 24,20 23,00 31,00 39,00

108

A tabela 13 apresenta a soma das linhas respectivamente (l), (m) e (u).

Tabela 13: Soma das linhas Matriz fuzzyficada para as métricas dos pacotes de serviço

soma(l) soma(m) soma(u)

CX 9,25 13,34 17,53

CC 11,00 19,00 27,00

FO 17,00 25,00 33,00

SA 6,40 8,54 10,87

PR 1,42 1,54 1,74

45,08 67,43 90,14

A tabela 14 contém as relações entre os valores [soma(l); soma(m); soma (u)] e os totais.

Assim, para “CX”, por exemplo, “l/u” representa 9,25/90,14, igual a 0,1026. Estes valores

relativos são denominados genericamente por Si. Sendo “i” os resultados para os cinco pacotes

de serviço.

Tabela 14: Matriz Si das relações entre extremos de números fuzzy

Si (l) Si (m) Si (u)

CX 0,102658919 0,197890673 0,388981016

CC 0,122028526 0,281792928 0,599001184

FO 0,18858954 0,370780169 0,732112559

SA 0,070963198 0,12670088 0,241079489

PR 0,015799837 0,02283535 0,038665685

O objetivo neste ponto é calcular a probabilidade de que um número relativo fuzzy Si seja maior

que outro número relativo fuzzy Sj para i≠j. Os valores das probabilidades estão representados

nas tabelas 15, como segue:

109

Tabela 15: Probabilidades para a sobreclassificação de um valor fuzzy

CC FO SA PR

CX 0,761 0,5368 1 1

CX FO SA PR

CC 1 0,8218 1 1

CX CC SA PR

FO 1 1 1 1

CX CC FO PR

SA 0,66 0,4343 0,177 1

CX CC FO SA

PR 0 0 0 0

Finalmente, é calculada a probabilidade de que um dado valor fuzzy seja superior a todos os

demais. Neste caso, vale a menor probabilidade para cada um dos pacotes de serviço,

observada na leitura das linhas das tabelas 15 anterior. Os resultados estão indicados na

tabela 9, os quais indicam em W’ os valores mínimos obtidos na simples comparação e em W

os valores de W’ normalizados. Em última análise, coluna W contém os pesos para os pacotes

de serviço.

Tabela 16: Pesos para os pacotes de serviço

W W`

CX 0,536838176 0,212

CC 0,821811295 0,324

FO 1 0,394

SA 0,176990538 0,07

PR 0 0

Em seguida, o processo é inteiramente repetido para as cinco matrizes de desempenho

referente aos eventos de risco. Os cálculos são repetidos, de modo similar àqueles realizados

para calcular os pesos dos pacotes de serviço. Assim, ao final, são obtidos os pesos para os

eventos de risco relativos ao pacote de serviço. Tais pesos são estimadores dos números de

prioridade de risco para cada evento.

110

5.3.5.2. Resultados obtidos por especialistas

Abaixo se encontram a hierarquia dos eventos de risco e pacotes de serviço para cada

entrevistado.

Coordenador de geração e transmissão (Especialista 1)

Tabela 17: Pesos para os pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 1

Pacotes de serviço Hierarquia de riscos

CX 0.221695 MR 0.11394

CC 0.238629 NC 0.18741

FO 0.041035 MO 0.163588

SA 0.244698 IE 0.163075

PR 0.253943 AR 0.184117

QV 0.18787

Tabela 18: Hierarquia dos pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 1

Hierarquia dos pacotes de serviço Hierarquia dos eventos de risco

1º Projeto 1º Estudo de qualidade dos ventos

2º Sócio Ambiental 2º Não conformidade de equipamentos

3º Concepção de contrato 3º Arqueologia

4º Conexões 4º Indisponibilidade de equipamentos

Coordenador do Meio Ambiente (Especialista 2)

Tabela 19: Pesos para os pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 2

Pacotes de serviço Hierarquia de riscos

CX 0,107558 MR 0.233207

CC 0,32066 NC 0.014244

FO 0,039277 MO 0.059083

SA 0,201766 IE 0.315536

PR 0,330739 AR 0.130683

QV 0.247248

Tabela 20: Hierarquia dos pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 2

Hierarquia dos pacotes de serviço Hierarquia dos eventos de risco

1º Projeto 1º Indisponibilidade de equipamentos

2º Concepção de contrato 2º Estudo de qualidade dos ventos

3º Sócio Ambiental 3º Mudança na regulamentação

4º Arqueologia

111

Coordenador de Comissionamento (Especialista 3)

Tabela 21: Pesos para os pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 3

Pacotes de serviço Hierarquia de riscos

CX 0,322948 MR 0.254818

CC 0,238773 NC 0.153725

FO 0 MO 0.199311

SA 0,136534 IE 0.121493

PR 0,301744 AR 0.09714

QV 0.173512

Tabela 22: Hierarquia dos pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 3

Hierarquia dos pacotes de serviço Hierarquia dos eventos de risco

1º Conexões 1º Mudança de regulamentação

2º Projeto 2º Baixa qualificação Mão de obra

3º Concepção de contrato 3º Estudo da qualidade dos ventos

4º Sócio Ambiental 4º Não conformidade de equipamentos

Coordenador de Gestão e Contratos(Especialista 4)

Tabela 23: Pesos para os pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 4

Pacotes de serviço Hierarquia de riscos

CX 0,107118 MR 0.131487

CC 0,452228 NC 0.197065

FO 0,194579 MO 0.284285

SA 0 IE 0.341918

PR 0,246076 AR 0

QV 0.045245

Tabela 22: Hierarquia dos pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 4

Hierarquia dos pacotes de serviço Hierarquia dos eventos de risco

1º Concepção de contrato 1º Indisponibilidade de equipamentos

2º Projeto 2º Baixa qualificação Mão de obra

3º Fornecedores 3º Não conformidade de equipamentos

4º Conexões 4º Mudança de regulamentação

112

Diretor Técnico (Especialista 5)

Tabela 24: Pesos para os pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 5

Pacotes de serviço Hierarquia dos riscos

CX 0,211717 MR 0.259331

CC 0,324104 NC 0.178666

FO 0,394378 MO 0.224856

SA 0,069801 IE 0.185719

PR 0 AR 0.079924

QV 0.071504

Tabela 25: Hierarquia dos pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 5

Hierarquia dos pacotes de serviço Hierarquia dos eventos de risco

1º Fornecedores 1º Mudança da regulamentação

2º Concepção de contrato 2º Baixa qualificação Mão de obra

3º Conexão 3º Indisponibilidade de equipamento

4º Sócio ambiental 4º Não conformidade de equipamentos

Coordenador de Planejamento(Especialista 6)

Tabela 26: Pesos para os pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 6

Pacotes de serviço Hierarquia de riscos

CX 0,071409 MR 0.152893

CC 0,270588 NC 0.303039

FO 0,359797 MO 0.251541

SA 0,067926 IE 0.179093

PR 0,23028 AR 0.101666

QV 0.011768

Tabela 27: Hierarquia dos pacotes de serviço e eventos de risco para especialista 6

Hierarquia dos pacotes de serviço Hierarquia dos eventos de risco

1º Fornecedores o 1º Não conformidade de equipamentos

2º Concepção de contrato 2º Baixa qualificação Mão de obra

3º Projeto 3º Indisponibilidade de equipamentos

4º Mudança de regulamentação

113

5.3.6. Resultados agregados

Em seguida foi calculada uma estimativa consolidada para os eventos de risco. Para isso

somou-se os pesos de todas as hierarquias dos Pacotes de Serviço e todos os pesos dos

Eventos de Risco obtidos para cada entrevistado, realizando-se uma média para o grupo. O

resultado evidencia a hierarquia de riscos de forma agregada, conforme tabela 28.

Tabela 28: Hierarquia de riscos de forma agregada

Eventos de risco

MR 0.2349

NC 0.1405

MO 0.2308

IE 0.2255

AR 0.0429

QV 0.1253

Estes valores representam a ordem hierarquizada dos eventos de risco considerando a opinião

agregada de toda a equipe. Desta maneira, os riscos prioritários deste projeto são

apresentados na tabela 29.

Tabela 29: Riscos prioritários dos empreendimentos

Ordem Evento de risco

1 º Mudança de regulamentação

2 º Baixa qualificação da mão de obra

3 º Indisponibilidade de equipamentos

5.4. Análise dos resultados

Neste trabalho, verificou-se que as hierarquias de risco apresentadas por cada especialista

individualmente não seguiu uma tendência clara. Isso significa dizer que a percepção dos

especialistas acerca dos riscos mais significantes apresentou-se de maneira divergente. Essa

variabilidade de opiniões pode denotar erros de interpretação no autopreenchimento das

métricas por parte dos entrevistados ou mesmo dificuldade de materialização da percepção de

risco através dos graus de importância relativa com o uso da escala de Saaty.

114

Por outro lado, supondo que o procedimento de mensuração não tenha apresentado

dificuldades de entendimento, essa variabilidade de respostas pode significar uma divergência

real dentro da equipe de projeto, causada principalmente por percepções diferentes dos

problemas. Isso, por sua vez, denuncia a insuficiência de discussões a cerca de riscos do

projeto, o que provoca a formação de visão restrita por parte de cada membro da equipe, que

se mostra incapaz de julgar a situação do projeto de maneira sistêmica e ampla.

Nesse caso, a agregação de opiniões se mostra ainda mais vantajosa, pois estabelece uma

hierarquia que representa os riscos mais significativos sob o ponto de vista de todo o grupo,

fornecendo também uma base sólida para discussões entre os membros da equipe.

Cabe frisar que a lista de eventos de riscos priorizada obtida neste trabalho, reflete apenas a

opinião agregada dos membros da equipe BRASVENTOS, a qual faz o papel da enegenharia

do proprietário. Desta maneira, a percepção de risco deste grupo está associada aos

resultados e objetivos esperados pelo grupo dos empreendedores.

Os riscos mais significativos, do ponto de vista de todos os membros da equipe, foram a

mudança de regulamentação, a baixa qualificação de mão de obra e a indisponibilidade de

equipamentos.

Se por um lado as oportunidades de negócio no setor foram geradas por políticas públicas de

incentivo a geração de energia eólica, por outro há constante preocupação com mudança nas

regulamentações atuais. Essa possibilidade de o poder regulatório vir a atuar no sistema de

geração alterando regras estabelecidas na ocasião dos leilões de energia eólica pode vir a

afetar o modo como a produção é contabilizada no sistema, a disponibilidade do parque eólico

e, em última análise, a rentabilidade proporcionada pelo investimento.

Com relação a mudanças das regulamentações ambientais, as resoluções do CONAMA podem

ainda vir a se tornar mais rígidas, afetando novos empreendimentos e podendo interferir no

programa de operação das usinas atuais. Um dos aspectos relativos a esta preocupação tem a

ver com as normas de segurança.

Considerando-se tratar de um setor intensivo em tecnologia, o requisito de utilização de uma

mão de obra com alta qualificação para a tecnologia de geração eólica gera um alerta para os

administradores da usina. Além disso, a indústria eólica ainda está processo de inserção no

país, e diferentemente das usinas hidrelétricas, profissionais especializados ainda estão em

115

formação no setor, não sendo possível encontrar técnicos com experiência anterior que

possam, quando necessário, recompor uma equipe de operação ou manutenção com tal

carência.

Os resultados evidenciam, portanto a necessidade de profissionalização no setor, em seus

diferentes âmbitos de atividades e treinamento e, o preparo deste tipo de profissional deverá se

acentuar na medida em que a demanda aumentar, estimulando universidades, escolas

técnicas, e as próprias empresas geradoras a oferecer uma maior disponibilidade de cursos

específicos.

Ainda no que diz respeito à baixa qualificação de mão de obra, um problema adicional se deve

ao fato de tais usinas estarem localizadas em pontos distantes dos grandes centros urbanos.

No caso em estudo, próximos a divisa entre os estados do Rio Grande do Norte e Ceará. Isso

acentua a dificuldade de se encontrar um profissional com qualificação adequada para atender

as necessidades do cargo.

A indisponibilidade de equipamento decorre de danos em situação imprevista ou de atrasos na

entrega. Tal evento pode vir a causar paralisação parcial ou integral da capacidade declarada.

Esta é uma situação indesejada pelo gerador, uma vez que sua consequência está associada a

aplicação de multas por indisponibilidade de potência, além de improvisações na tentativa de

restabelecer o parque gerador.

A percepção de tal risco é acentuada por se tratar de equipamentos e componentes singulares,

feitos sob encomenda. Além disso, o transporte de tais equipamentos para estes locais, cujo

acesso é bastante precário e sujeito a riscos, é um fator adicional que provoca tal percepção de

risco.

Por fim, devido a modalidade de contrato assumida na construção do parque ser do tipo

Design-Build-Operate, pode-se inferir a partir da análise dos resultados que existe grande

dependência da BRASVENTOS com o Alstom Grid, único responsável por fornecer todos os

equipamentos e peças.

116

6. Considerações finais

O mercado de energia eólica apresenta fatores claros de consolidação no Brasil. Desde a

criação do PROINFA, e posteriormente, com os leilões específicos, a energia eólica vem

aumentando exponencialmente sua participação no contexto energético brasileiro nos últimos

anos.

Para o Brasil, que já conta com uma matriz energética predominantemente renovável, a maior

vantagem da inserção das fontes eólicas é a diversificação da matriz energética nacional e o

consequente aumento da segurança no abastecimento da energia elétrica.

Apesar de existirem metas a superar, o fato de se ter atualmente preços de energia eólica

comparáveis aos das fontes hídrica e biomassa indica que esta fonte de energia caminha para

assumir um papel importante no contexto energético brasileiro.

Neste horizonte, a construção dos parques eólicos de Miassaba III, Rei dos ventos I e Rei dos

Ventos III, localizados no estado do Rio Grande do Norte, representa um importante incremento

da produção de energia elétrica obtida a partir de fontes eólicas. A construção desses, e de

outros empreendimentos de energia eólica na região Nordeste, consiste em uma ação concreta

alinhada com os objetivos estratégicos de exploração das potencialidades energéticas locais do

Brasil.

Para tanto, foram necessárias diversas ações, envolvendo um planejamento específico do

setor, conquistas regulatórias, mobilização de agentes econômicos e a integração dos órgãos

governamentais envolvidos com tais empreendimentos.

Neste âmbito, a inserção de usinas eólicas representa um desafio, pois se trata de uma forma

de geração de energia incipiente para um país com histórico de geração de energia

predominantemente hidráulica. Assim, a experiência ainda pequena no setor suscita a

ocorrência de riscos que se materializam gerando situações desfavoráveis durante o projeto.

Diante disto, é importante estabelecer um procedimento metodológico formal para identificar e

hierarquizar riscos em empreendimentos eólicos seja com a finalidade de mitigá-los, ou mesmo

com o objetivo de estudá-los, para acelerar o desenvolvimento da expertise nacional em

projetos de energia eólica.

117

A metodologia proposta neste trabalho consiste em uma análise semi-qualitativa de riscos que

visa hierarquizar riscos por meio da ferramenta Fuzzy AHP, a qual considera a imprecisão e a

ambiguidade dos especialistas envolvidos na análise de risco. Esta técnica é vantajosa para

lidar com situações complexas, principalmente quando há envolvimento de muitos indivíduos

no processo de tomada de decisão.

Foi realizada uma agregação de opiniões de especialistas de diversos setores do

empreendimento. Construiu-se um modelo de risco, no qual foram estabelecidos os critérios de

escolha com base nas áreas mais impactantes para o projeto, os quais foram denominados de

pacotes de serviço. Os eventos de risco foram então ponderados com base nestes critérios e

de acordo com a sua probabilidade de ocorrência.

Desta forma, o modelo proposto hierarquiza os riscos, ponderando intrinsecamente suas

componentes, ou seja, sua probabilidade e seu impacto. Isso porque, primeiramente os

critérios (pacotes de serviço) são avaliados de acordo com a relevância que cada uma dessas

áreas representa para o projeto. Num segundo momento, os eventos de riscos são avaliados

de acordo com a probabilidade que os mesmos venham ocorrer dentro de cada uma dessas

áreas.

Assim, o vetor que corresponde ao peso obtido para cada evento de risco é um estimador

relativo do número de prioridade de risco, o qual considera o risco em função de sua

probabilidade e consequência.

Além disso, a forma como o modelo de risco foi estruturado visa ainda direcionar o pensamento

do especialista para cada área particular do projeto, garantindo que todas as áreas portadoras

de risco sejam avaliadas de modo segmentado e sistemático, chegando-se a uma hierarquia

final que determina os riscos mais significativos, os quais merecem maior atenção gerencial.

Diferentemente das técnicas de análise quantitativa de risco, a metodologia proposta mensura

os riscos a partir de uma escala relativa de pesos, neste caso, a escala de Saaty. Desta

maneira, é possível tratar e comparar riscos de diversas categorias e de natureza bastante

distintas, como riscos ambientais, técnicos ou gerenciais. Isso porque o uso de pesos relativos

além de possibilitar a mensuração de elementos baseado em fatores intangíveis, possibilita

ainda comparação de elementos com propriedades distintas.

118

Se por um lado, a técnica FAHP traz a vantagem de considerar a ambiguidade e a imprecisão

dos especialistas no momento nas atribuições dos pesos, por outro, as comparações pareadas,

por serem extensas, tornam o processo cansativo, o que pode levar o especialista a atribuir

valores aleatórios que não correspondam com a realidade.

Tendo isso em vista, para garantir resultados precisos é importante que os especialistas

envolvidos entendam a importância de todas as etapas da metodologia proposta, inclusive a

etapa que prevê as comparações pareadas, para que os mesmos se comprometam a fornecer

suas opiniões sinceras e de acordo com seu conhecimento da realidade do projeto.

Considerando que o método proposto pressupõe que conhecimento dos especialistas acerca

do ambiente do projeto os torna capazes de distinguir os riscos prioritários, os resultados finais

obtidos evidenciam a opinião agregada da equipe de projeto. Se por um lado, a não atribuição

de pesos diferenciados discretizando o expertise dos entrevistados falha por desprezar ou

deixar de valorizar as diferenças de conhecimento entre eles, tais resultados estabelecem uma

forma de guiar a equipe no que diz respeito à atenção, esforços e recursos despendidos na

mitigação e tratamento dos riscos identificados como sendo prioritários.

Por fim, cabe frisar que, neste trabalho, a metodologia proposta foi aplicada ao grupo

representante dos proprietários, no caso, membros da equipe da SPE BRASVENTOS. Desta

forma, a lista de eventos de risco prioritários reflete a percepção de risco de um grupo

específico a qual eestá diretamente associada aos interesses e objetivos desse grupo.

A metodologia proposta neste trabalho não foi aplicada a outros grupos envolvidos no projeto,

os quais poderiam vir a manifestar percepções diferentes acerca dos riscos prioritários, de

acordo com os seus interesses e responsabilidades.

Dessa forma, a aplicação metodologia de priorização de riscos por meio da técnica FAHP a

diferentes grupos envolvidos no projeto( como equipe de construtores, fornecedores,

representantes de órgãos públicos, dentre outros), a comparação entre os diferentes pontos de

vista assumidos por estes grupos e a análise das diferentes responsabilidades e motivações

que levam a formação das diferentes percepções fica como uma sugestão para trabalhos

futuros.

119

Por fim, cabe salientar que a identificação e hierarquização dos riscos é parte indispensável ao

processo de gerenciamento de risco, mas não o conclui. Desta forma, como sugestão para

trabalhos futuros propõe-se ainda a realização de uma avaliação mais detalhada dos eventos

de risco prioritários, a qual fornecerá informações suficientes para que se possa seguir para a

fase de elaboração de planos de contingência e criação de medidas que mitiguem os impactos

dos riscos, evitando a necessidade de improvisação e, em última análise reduzindo as chances

que o projeto não alcance seus objetivos.

120

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126

Apêndice

Apendice A- Funcionamento do sistema eólico: Componentes de um aerogerador

Os principais componentes de um aerogerador são apresentados na figura A1 e serão

detalhados a seguir:

·

Figura A1: Principais componentes de um aerogerador 1. Rotor

A turbina eólica é o componente do sistema eólico responsável por captar a energia cinética

dos ventos e transformá-la em energia mecânica de rotação. Sua configuração influencia

diretamente no rendimento global do sistema.

Os rotores são movidos por forças aerodinâmicas chamadas de forças de sustentação (lift) e

forças de arrasto (drag). Assim, um corpo que obstrui o movimento do vento sofre a ação de

forças que atuam perpendicularmente ao escoamento (forças de sustentação) e de forças que

atuam na direção do escoamento (forças de arrasto).

As turbinas podem ser classificadas segundo a orientação de seus eixos. Desta forma, têm-se

os rotores de eixo vertical e os rotores de eixo horizontal.

As turbinas de eixo horizontal são as de maior utilização e comercialização mundial. São

predominantemente movidas por forças de sustentação e devem possuir mecanismos capazes

127

de permitir que o disco varrido pelas pás esteja sempre em posição perpendicular ao vento.

Ressalta-se que os rotores que giram predominantemente sob o efeito de forças de

sustentação permitem liberar muito mais potência do que aqueles que giram sob efeito de

forças de arrasto, para uma mesma velocidade de vento.

As turbinas de eixo vertical, por sua vez, têm a vantagem de não necessitarem de mecanismos

de acompanhamento para variações da direção do vento, o que reduz a complexidade do

projeto Entretanto, nesta configuração há variação constante dos ângulos de ataque e

deslocamento em relação à direção dos ventos, em decorrência do movimento de rotação de

suas pás e direção dos ventos. Isto, além de limitar o rendimento, causa acentuada vibração

em toda sua estrutura. Por isto, as mesmas só são usadas como turbinas de pequena escala e

para o bombeamento de água em áreas rurais.

2. Caixa multiplicadora

A caixa multiplicadora transmite a energia mecânica do eixo do rotor até o gerador. É composta

por eixos, mancais, engrenagens de transmissão e acoplamentos. A caixa multiplicadora tem

por finalidade adaptar a baixa velocidade do rotor à velocidade de rotação mais elevada dos

geradores convencionais.

3. Gerador Elétrico

É o componente responsável pela conversão da energia mecânica em energia elétrica. A

transformação da energia mecânica de rotação em energia elétrica ocorre através de

equipamentos de conversão eletromecânica e é uma tecnologia bastante conhecida, motivo

pelo qual se encontram diversos fabricantes de geradores no mercado.

Atualmente, existem alternativas de conjuntos geradores, tendo cada um deles vantagens e

desvantagens, que devem ser analisadas, antes de sua incorporação ao sistema. Dentre as

opções disponíveis encontram-se geradores de corrente contínua, síncronos, assíncronos e de

comutador de corrente alternada.

4. Mecanismo de Controle

Os sistemas de controle propiciam o equilíbrio do sistema eólico, impedindo o colapso

decorrente das forças envolvidas. Estes sistemas atuam na velocidade, passo, freio,

posicionamento do rotor e controle da carga.

128

Como a turbina eólica converte a energia cinética do vento em energia mecânica rotacional

através do rotor, as forças aerodinâmicas, geradas nas pás da turbina, necessitam de

configurações especificamente projetadas. Um aumento na velocidade do ar, modificando as

forças de sustentação aerodinâmica, requer o controle de potência do rotor, a fim de se evitar

sobrecarga elétrica e mecânica no sistema.

Atualmente, são utilizados dois tipos de controles, o passo (pitch), o qual é sistema ativo que

reage em obediência à informação do controlador do sistema. e o estol (stall), o qual é um

sistema passivo que reage à velocidade do vento.

5. Torre

As torres são necessárias para sustentar e posicionar o rotor a uma altura conveniente para o

seu funcionamento. É um item estrutural de grande porte e de elevada contribuição no custo

inicial do sistema.

Os fabricantes têm-se dividido entre dois tipos de torres: tubulares e treliçadas. As torres

tubulares são mais seguras para a realização da manutenção, pois o profissional pode usar

uma escada interior para subir à plataforma da nacele. Já as torres treliçadas são mais baratas,

as fundações são mais rápidas e o efeito de sombra da torre é atenuado; contudo, vêm sendo

progressivamente abandonadas especialmente devido a questões ligadas com o impacto

visual.

A localização das turbinas dentro de um parque eólico deve ser projetada de modo a extrair a

maior quantidade possível de energia cinética do vento, considerando uma disposição e

afastamento adequado entre turbinas que minimize a interferência aerodinâmica entre os

rotores de turbinas, conforme as direções do vento. De modo geral, uma distância considerada

segura para a instalação de novas turbinas é da ordem de 10 vezes o diâmetro D, se instalada

a jusante, e 5 vezes D, se instalada ao lado, em relação ao vento predominante, como mostra a

figura A2

129

Figura A2: Afastamento entre aerogeradores em uma usina eólica Fonte: Atlas do Potencial Eólico Brasileiro (2011)

130

Apêncide B- Trechos relevantes das entrevistas em profundidade

São apresentadas a seguir trechos das entrevistas com os cinco especialistas entrevistados

que maior contribuíram para a identificação dos eventos de risco e pacotes de serviço indutores

de risco.

Entrevista 1: Coordenador de geração e transmissão.

Com relação à concepção de contratos, o entrevistado 1 afirma “Tudo aquilo que não foi

previsto será objeto de problemas, obrigando o empreendedor a contratar os serviços e

equipamentos não previstos. Neste empreendimento o contrato não foi o ideal, devendo ser

melhorado em projetos futuros. Houve três aditivos com a Alstom Wind de difícil negociação.”.

Em momento posterior, o entrevistado ainda afirmou: “Quanto ao contrato, os custos se

elevaram devido a atrasos na execução e postergaram a geração de receita”.

Com relação a aspectos sociais, o entrevistado 1 ressalta as dificuldades de negociação

quanto às indenizações necessárias dentro da faixa de servidão: “O problema fundiário está

relacionado com faixa de servidão destinado a alocação da linha de transmissão, a indenização

desta área e a difícil negociação remete muitas vezes ao judiciário”.

O entrevistado 1 também comentou sobre as dificuldades na obtenção do licenciamento

ambiental. “O licenciamento ambiental, principalmente quanto à concessão da Licença de

Operação foi muito lento, afetando os prazos a serem cumpridos”.

Ele comenta sobre a disponibilidade de mão de obra qualificada: “A disponibilidade de equipe

qualificada é muito difícil na região da usina, sendo obrigados a contratar pessoas de fora.”

Neste sentido, ele afirma também que: “Como a equipe da SPE é pequena, há chances de

profissionais serem incorporados pelo setor privado”.

Além disto, o entrevistado relacionou os processos internos da ANEEL com o cumprimento dos

prazos da obra. “A burocracia da ANEEL faz com que seus prazos para tramitação de

processos não sejam respeitados”.

O entrevistado aponta problemas relacionados com a falta de qualidade dos serviços e

equipamentos “A perda de qualidade, comprometendo as boas práticas de engenharia,

representa um problema, fazendo com que o empreendedor fique refém da Alstom, sem poder

penalizá-lo”.

131

Com relação a concepção de projeto e estudo dos ventos, ele afirma “Relativamente aos

aerogeradores, o não atendimento da geração prevista pode ser menor, trazendo

consequências financeiras junto a ANEEL”.

Por fim, o entrevistado recorre ao tema do licenciamento Ambiental: “O licenciamento ambiental

foi comprometido tendo causado interferência no aspecto do aumento de curstos por

decorrência de atrasos na concessão das licenças. Houve problemas com a comunidade, a

exemplo de um movimento contrário que ocorreu no Rei dos Ventos I e III”.

O entrevistado aponta a relação com IDEMA ao afirmar “O IDEMA é extremamente burocrático,

trazendo uma insegurança quanto ao cumprimento dos prazos”.

A conexão com o sistema de transmissão suscitou problemas no que diz respeito à interface

com a SE Açu, da Chesf “Quanto a conexão ao sistema de transmissão, atrasos na entrada em

operação comercial poderão ocorrer por decorrência da impraticabilidade do acesso ao grid. Na

SE Açu está ocorrendo problema burocrático e operacional com a Chesf. Sem aviso prévio

interrompe as obras de modo unilateral”.

Entrevista 2: Coordenador do Meio ambiente

O entrevistado 2 relatou dificuldades quanto ao controle de pessoas e animais na usina: “Não

há controle dos animais que estão soltos dentro do parque eólico, tanto em Miassaba III quanto

em Rei dos Ventos I e III. Isto decorre do fato de se tratar de uma fazenda arrendada, Santa

Izabel. A área externa a SE elevatória e escritório é a única com acesso protegido. O tráfego de

terceiros no site é muito comum em Rei dos Ventos I e III, a pé, de bugre, de barco ou pela

rodovia estadual que cruza o site. Isto inclui turistas, locais, os que trabalham em um viveiro de

camarão e funcionário da fazenda. Pode ocorrer a tentativa de furto de material da empresa e

risco de acidentes”.

O coordenador do Meio ambiente comenta sobre a questão das Dunas móveis em Rei dos

ventos III “Por enquanto, as dunas móveis representam uma situação que gera preocupação.

Caso não ocorra a manutenção, a acumulação de areia impede a livre circulação dentro do site

e também o acesso a equipamentos. Pode ainda diminuir a capacidade de geração decorrente

da suspensão da areia no ar”.

132

Entrevista 3: Responsável pela fiscalização da rede de média tensão.

O entrevistado 3 comenta a importância da concepção de projeto “A concepção do projeto é

importante. O projeto deve estar bem feito, com parâmetros técnicos bem definidos para

podermos analisar os fornecedores e escolhe-los”.

O entrevistado aponta para problema com o fornecimento de equipamentos: “parte das

maquinas das Alstom vieram da Espanha e houve problemas durante o transporte - Houve

algum atraso no fornecimento”.

Com relação à liberação da licença ambiental, ele afirma “Foi um dos maiores impactos, pois

houve demora nesta liberação. Em Reis dos Ventos, a licença de instalação ambiental (LI) de

construção levou cinco meses para sair, o projeto teve que ser modificado em Rei dos Ventos I

por causa das dunas móveis”.

O entrevistado 3 comenta a descoberta de sítios arqueológicos no local da usina: “Foi

encontrado sitio arqueológicos e isso gerou maior impacto, as torres que eram concebidas

sobre os sítios tiveram que ser realocadas em projeto”.

O entrevistado comenta problemas de interface para a interligação do sistema de transmissão:

“O maior problema de comunicação foi com a CHESF. O principal foi na construção do bay por

conta dos procedimentos burocráticos internos da CHESF no tocante a liberação das obras

dentro da subestação CHESF”.

Entrevista 4: Gestor de contratos

O entrevistado 4 afirma “A minha função é a coordenação dos três parques e a gestão de 88

contratos. Falhas nesta gestão podem gerar multas e impactar nos custos”.

O entrevistado comenta os impactos gerados por atrasos no fornecimento: “No fornecimento há

problemas. Um exemplo são as telas que tem que ficar no abrigo. Faltou uma das telas e isso

impacta na hora do comissionamento. Parece uma questão simples, mas traz muitos

problemas. O fornecimento de um pequeno equipamento pode impactar no comissionamento”.

Com relação à qualidade dos serviços prestados, ele afirma “Quando fizemos a medição de

alguns serviços, notamos que alguns não foram realizados conforme o contrato prescrevia o

que gerou retrabalho, pois os serviços tiveram que ser refeitos”.

133

Com relação à gestão de contratos, ele explica: “Alguns empreiteiros disseram que realizaram

um determinado serviço, mas, no entanto quando foram mensurados, foi identificado que não

foram realizados conforme previsto no contrato. A gestão de contratos, nesse caso, retém o

pagamento desses fornecedores, até que eles terminem conforme o previsto. O atraso de

pagamento aos fornecedores pode gerar multas contratuais. Dessa maneira, esse é o maior

risco da função de gestão de contratos”.

O entrevistado comenta a ocorrência de falhas na montagem e o pedido de reajustes por parte

da Alstom; “Houve montagens erradas por parte da Allston Wind que fornece os

aerogeradores. e o pagamento foi retido até que eles refizessem o serviço. Houve pleitos

solicitados por parte dos empreiteiros quanto a reajustes, o qual não foi aprovado, pois foi

considerado indevido e comprovado tecnicamente”.

Entrevista 5: Coordenadora administrativa

Em primeira instância, a entrevistada 5 afirma “Problemas de contrato e fornecimentos fez com

que houvesse atraso”.

Ela comenta a indisponibilidade de equipamentos fornecidos pela Alstom: “O principal problema

foram com os aerogeradores da Alstom Wind (fornecimento de equipamentos com defeito).

Foram feitas reclamações e reuniões para minimizar esse problema com o fornecedor”.

Com relação à concepção de contratos no que diz respeito aos equipamentos a serem

fornecidos, ela comenta: “Houve problema de contrato no tocante às referências (o que deveria

ter sido fornecido quanto às marcas e tipos). Tiveram que ser feitas muitas reuniões para

chegar num consenso entre as partes no que diz respeito à qualidade da marca. Foram

contratadas consultorias (exemplo, Universidade de Brasília) que analisaram os equipamentos

que a Alstom queria fornecer e foi gerado um relatório detalhado sobre os problemas

encontrados. Todas as empresas foram categóricas em dizer que os equipamentos não eram

adequados para este empreendimento. Isto demorou alguns meses para chegar aos acordos

(atraso de cerca de quatro meses)”.

Com relação às desapropriações, a entrevistada afirma: “As indenizações das desapropriações

da linha de transmissão também foi responsável pelo atraso da obra. Houve demora na

conclusão dos acordos. Algumas indenizações de posseiros (pertencentes ao trabalho

executado pelo INCRA) foram mais demoradas”.

134

A entrevistada comenta a relação com os órgãos externos: “A comunicação com outros órgãos

foi prejudicada pelos processos burocráticos internos dos mesmos, por conta da quantidade de

documentos necessários que levam tempo para serem analisados e aprovados. O processo é

lento e novas exigências apareciam ao longo do mesmo”.

Por fim, a entrevistada comenta a questão de reajustes de contratos e pleitos da contratada:

“Há pleitos de reajustes referentes a valores de contrato, que foram analisados. Muitos são

devidos e foram pagos ou negociados. Isto representa um aumento de custos”.

135

Apêndice C- Resultados das métricas dos especialistas

Coordenador de geração e transmissão (Especialista 1)

Tabela 1a: Comparação entre os pacotes de serviços para o especialista 1

CX.l CX.m CX.u CC.l CC.m CC.u FO.l FO.m FO.u SA.l SA.m SA.u PR.l PR.m PR.u

CX 1 1 1 1/5 1/3 1 5 7 9 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1

CC 1 3 5 1 1 1 3 5 7 -1 1 3 1/5 1/3 1

FO 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3

SA 1 3 5 -1 1 3 1 3 5 1 1 1 1 3 5

PR 1 3 5 1 3 5 3 5 7 1/5 1/3 1 1 1 1

Tabela 1b: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Conexões para o especialista 1

CX MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 1 3 5 5 7 9 1/5 1/3 1 5 7 9 5 7 9

NC 1/5 1/3 1 1 1 1 3 5 7 1 3 5 5 7 9 5 7 9

MO 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/7 1/5 1/3 5 7 9 5 7 9

IE 1 3 5 1/5 1/3 1 3 5 7 1 1 1 5 7 9 5 7 9

AR 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 1 1 5 7 9

QV 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 1 1

Tabela 1c: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Concepção

de Contrato para o especialista 1

CC MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3

NC 1 3 5 1 1 1 1 3 5 1 3 5 3 5 7 3 5 7

MO 1 3 5 1/5 1/3 1 1 1 1 1/7 1/5 1/3 3 5 7 1/7 1/5 1/3

IE 1 3 5 1/5 1/3 1 3 5 7 1 1 1 3 5 7 1 3 5

AR 3 5 7 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1

QV 3 5 7 1/7 1/5 1/3 3 5 7 1/5 1/3 1 1 3 5 1 1 1

136

Tabela 1d: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Fornecedores

para o especialista 1

FO MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 1 3 1 1 3

NC 5 7 9 1 1 1 1 3 5 1 3 5 5 7 9 5 7 9

MO 5 7 9 1/5 1/3 1 1 1 1 1 3 5 5 7 9 5 7 9

IE 5 7 9 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1 1 1 5 7 9 5 7 9

AR 1 1 3 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/5 1/3 1

QV 1 1 3 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 3 5 1 1 1

Tabela 1e: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Sócio-

Ambiental para o especialista 1

SA MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 5 7 9 1/9 1/7 1/5 1 3 5 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1

NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/5 1/3 1 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3

MO 5 7 9 1 3 5 1 1 1 5 7 9 1/9 1/7 1/5 1 3 5

IE 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5

AR 3 5 7 5 7 9 5 7 9 5 7 9 1 1 1 3 5 7

QV 1 3 5 3 5 7 1/5 1/3 1 5 7 9 1/7 1/5 1/3 1 1 1

Tabela 1f: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Projeto para o

especialista 1

PR MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 1/5 1/3 1 1 3 5 1 1 3 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5

NC 1 3 5 1 1 1 1 3 5 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5

MO 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1 1 1 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5

IE 1 1 3 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1 1 1 1 3 5 1/7 1/5 1/3

AR 3 5 7 5 7 9 5 7 9 1/5 1/3 1 1 1 1 1/5 1/3 1

QV 5 7 9 5 7 9 5 7 9 3 5 7 1 3 5 1 1 1

137

Coordenador do Meio Ambiente (Especialista 2)

Tabela 2a: Comparação entre os pacotes de serviços para o especialista 2

CX.l CX.m CX.u CC.l CC.m CC.u FO.l FO.m FO.u SA.l SA.m SA.u PR.l PR.m PR.u

CX 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1 1 3 1 1 3 1/9 1/7 1/5

CC 3 5 7 1 1 1 3 5 7 1 3 5 1 3 5

FO 1 1 3 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3

SA 1 1 3 1/5 1/3 1 3 5 7 1 1 1 1/7 1/5 1/3

PR 5 7 9 1/5 1/3 1 3 5 7 3 5 7 1 1 1

Tabela 2b: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Conexões

para o especialista 2

CX MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5

NC 1 3 5 1 1 1 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5

MO 1 3 5 1/5 1/3 1 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5

IE 5 7 9 5 7 9 5 7 9 1 1 1 3 5 7 1 3 5

AR 3 5 7 3 5 7 3 5 7 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/9 1/7 1/5

QV 5 7 9 5 7 9 5 7 9 1/5 1/3 1 5 7 9 1 1 1

Tabela 2c: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Concepção

de contrato para o especialista 2

CC MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 3 5 7 5 7 9 1 3 5 1 3 5 7 9 9

NC 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 1/5 1/3 1 1 1 3

MO 1/9 1/7 1/5 3 5 7 1 1 1 1 1 3 1 1 3 1/7 1/5 1/3

IE 1/5 1/3 1 5 7 9 1 1 3 1 1 1 3 5 7 3 5 7

AR 1/5 1/3 1 1 3 5 1 1 3 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/7 1/5 1/3

QV 1/9 1/9 1/7 1 1 3 3 5 7 1/7 1/5 1/3 3 5 7 1 1 1

138

Tabela 2d: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Fornecedores

para o especialista 2

FO MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 1/5 1/3 1 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1 3 5 1 1 3

NC 1 3 5 1 1 1 1 3 5 1/7 1/5 1/3 1 3 5 3 5 7

MO 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1 3 5 1/5 1/3 1

IE 5 7 9 3 5 7 5 7 9 1 1 1 5 7 9 5 7 9

AR 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1 1 3

QV 1 1 3 1/7 1/5 1/3 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1 1 3 1 1 1

Tabela 2e: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Sócio-

Ambiental para o especialista 2

SA MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 3 5 7 3 5 7 1 3 5 1 1 3 1/5 1/3 1

NC 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1

MO 1/7 1/5 1/3 1 3 5 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3

IE 1/5 1/3 1 5 7 9 3 5 7 1 1 1 3 5 7 3 5 7

AR 1 1 3 3 5 7 3 5 7 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1 3 5

QV 1 3 5 1 3 5 3 5 7 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1 1 1 1

Tabela 2f: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Projeto para o

especialista 2

PR MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 3 5 7 3 5 7 1/5 1/3 1 3 5 7 1/7 1/5 1/3

NC 1/7 1/5 1/3 1 1 1 3 5 7 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3

MO 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5

IE 1 3 5 3 5 7 5 7 9 1 1 1 5 7 9 5 7 9

AR 1/7 1/5 1/3 1 3 5 3 5 7 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5

QV 3 5 7 3 5 7 5 7 9 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1 1 1

139

Coordenador de Comissionamento (Especialista 3)

Tabela 3a: Comparação entre os pacotes de serviços para o especialista 3

CX.l CX.m CX.u CC.l CC.m CC.u FO.l FO.m FO.u SA.l SA.m SA.u PR.l PR.m PR.u

CX 1 1 1 3 5 7 3 5 7 3 5 7 1/5 1/3 1

CC 1/7 1/5 1/3 1 1 1 3 5 7 1 3 5 1/5 1/3 1

FO 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1 1/6 1/4 1/2

SA 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1 1 3 5 1 1 1 1/5 1/3 1

PR 1 3 5 1 3 5 2 4 6 1 3 5 1 1 1

Tabela 3b: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Conexões

para o especialista 3

CX MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1 5 7 9 1 1 3

NC 1 3 5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/5 1/3 1 5 7 9 3 5 7

MO 3 5 7 5 7 9 1 1 1 5 7 9 7 9 9 7 9 9

IE 1 3 5 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1 1 1 3 5 7 1 3 5

AR 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 0 1/9 1/7 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1 1 3

QV 1 1 3 1/7 1/5 1/3 0 1/9 1/7 1/5 1/3 1 1 1 3 1 1 1

Tabela 3c: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Concepção

de Contrato para o especialista 3

CC MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 3 5 7 5 7 9 5 7 9 3 5 7 1 3 5

NC 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1 1 3 1 1 3 1 1 3 1/9 1/7 1/5

MO 1/9 1/7 1/5 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1/5 1/3 1 1/9 1/7 1/5

IE 1/9 1/7 1/5 1 1 3 1 1 3 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5

AR 1/7 1/5 1/3 1 1 3 1 3 5 5 7 9 1 1 1 1/7 1/5 1/3

QV 1/5 1/3 1 5 7 9 5 7 9 5 7 9 3 5 7 1 1 1

140

Tabela 3d: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Fornecedores

para o especialista 3

Tabela 3e: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Sócio-

Ambiental para o especialista 3

Tabela 3f: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Projeto para o

especialista 3

PR MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 3 5 7 1 3 5 3 5 7 5 7 9 1 3 5

NC 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1 1 1 3 1 3 5 1/5 1/3 1

MO 1/5 1/3 1 1 3 5 1 1 1 1 1 3 1 3 5 1/5 1/3 1

IE 1/7 1/5 1/3 1 1 3 1 1 3 1 1 1 1 3 5 1/7 1/5 1/3

AR 1/9 1/7 1/5 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1 1 1 1/7 1/5 1/3

QV 1/5 1/3 1 1 3 5 1 3 5 3 5 7 3 5 7 1 1 1

FO MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 5 7 9 3 5 7 7 9 9 3 5 7 5 7 9

NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1 1 3 1 1 3 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1

MO 1/7 1/5 1/3 1 1 3 1 1 1 1 3 5 1/5 1/3 1 1 1 3

IE 1/9 1/9 1/7 1 1 3 1/5 1/3 1 1 1 1 1 1 3 1 1 3

AR 1/7 1/5 1/3 1 3 5 1 3 5 1 1 3 1 1 1 1 1 3

QV 1/9 1/7 1/5 1 3 5 1 1 3 1 1 3 1 1 3 1 1 1

SA MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 5 7 9 5 7 9 5 7 9 1 3 5 1 3 5

NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1 3 5 3 5 7 1/7 1/5 1/3 3 5 7

MO 1/9 1/7 1/5 1/5 1/3 1 1 1 1 1 1 3 1/7 1/5 1/3 1 3 5

IE 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 3 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1 3 5

AR 1/5 1/3 1 3 5 7 3 5 7 3 5 7 1 1 1 3 5 7

QV 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1 1 1

141

Coordenador de Gestão e Contratos (Especialista 4)

Tabela 4a: Comparação entre os pacotes de serviços para o especialista 4

CX.l CX.m CX.u CC.l CC.m CC.u FO.l FO.m FO.u SA.l SA.m SA.u PR.l PR.m PR.u

CX 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1 -1 1 3 1 3 5

CC 3 5 7 1 1 1 3 5 7 5 7 9 5 7 9

FO 1 3 5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 3 5 7 1/7 1/5 1/3

SA 1 1 3 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/7 1/5 1/3

PR 1/5 1/3 1 1/9 1/7 1/5 3 5 7 3 5 7 1 1 1

Tabela 4b: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Conexões

para o especialista 4

CX MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 3 5 7 1/7 1/5 1/3

NC 1 3 5 1 1 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 3 5 7 3 5 7

MO 3 5 7 1 3 5 1 1 1 1/5 1/3 1 3 5 7 3 5 7

IE 3 5 7 3 5 7 1 3 5 1 1 1 3 5 7 3 5 7

AR 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/7 1/5 1/3

QV 3 5 7 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 3 5 7 1 1 1

Tabela 4c: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Concepção

de Contrato para o especialista 4

CC MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 5 7 9 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 3 5 7 1 3 5

NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 3 5 7 3 5 7

MO 5 7 9 1 3 5 1 1 1 1/5 1/3 1 1 3 5 3 5 7

IE 3 5 7 3 5 7 1 3 5 1 1 1 3 5 7 3 5 7

AR 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1

QV 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1 3 5 1 1 1

Tabela 4d: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Fornecedores

para o especialista 4

FO MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 0 1/9 1/7 1 1 3 1/7 1/5 1/3

NC 5 7 9 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 5 7 9 3 5 7

MO 5 7 9 3 5 7 1 1 1 1/7 1/5 1/3 3 5 7 3 5 7

IE 7 9 9 5 7 9 3 5 7 1 1 1 5 7 9 5 7 9

AR 1 1 3 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1 1 3

QV 3 5 7 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 1 1 3 1 1 1

142

Tabela 4e: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Sócio-

Ambiental para o especialista 4

SA MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 1 3 5 1 3 5 1 3 5 1/9 1/9 1/7 1/9 1/7 1/5

NC 1/5 1/3 1 1 1 1 1/5 1/3 1 -1 1 3 1/9 1/9 1/7 1/9 1/7 1/5

MO 1/5 1/3 1 1 3 5 1 1 1 1 3 5 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3

IE 1/5 1/3 1 1 1 3 1/5 1/3 1 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1 1 3

AR 7 9 9 7 9 9 5 7 9 3 5 7 1 1 1 3 5 7

QV 5 7 9 5 7 9 3 5 7 -1 1 3 1/7 1/5 1/3 1 1 1

Tabela 4f: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Projeto para o

especialista 4

PR MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/9 1/7 1 3 5 1 1 3

NC 5 7 9 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 5 7 9 5 7 9

MO 5 7 9 5 7 9 1 1 1 1/9 1/7 1/5 7 9 9 7 9 9

IE 7 9 9 5 7 9 5 7 9 1 1 1 7 9 9 7 9 9

AR 1/5 1/3 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/9 1/7 1/9 1/9 1/7 1 1 1 1 1 3

QV 1 1 3 1/9 1/7 1/5 1/9 1/9 1/7 1/9 1/9 1/7 1 1 3 1 1 1

143

Diretor Técnico (Especialista 5)

Tabela 5a: Comparação entre os pacotes de serviços para o especialista 5

CX.l CX.m CX.u CC.l CC.m CC.u FO.l FO.m FO.u SA.l SA.m SA.u PR.l PR.m PR.u

CX 1 1 1 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 3 5 7 5 7 9

CC 3 5 7 1 1 1 1 1 3 3 5 7 5 7 9

FO 5 7 9 1 1 3 1 1 1 5 7 9 7 9 9

SA 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 1 1 1 5 7 9

PR 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/9 1/7 1/9 1/7 1/5 1 1 1

Tabela 5b: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Conexões

para o especialista 5

CX MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 5 7 9 5 7 9 7 9 9 5 7 9 7 9 11

NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 3 5 7 5 7 9

MO 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1 1 1 5 7 9 5 7 9 5 7 9

IE 0 1/9 1/7 3 5 7 1/9 1/7 1/5 1 1 1 3 5 7 3 5 7

AR 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1 1 3

QV 0 1/9 1/7 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1 1 3 1 1 1

Tabela 5c: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Concepção

de Contrato para o especialista 5

CC MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 5 7 9 3 5 7 3 5 7 5 7 9 1 3 5

NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 3 5 7 5 7 9 1/9 1/7 1/5 3 5 7

MO 1/7 1/5 1/3 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/5 1/3 1 1/5 1/3 1

IE 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1 1 1 3 5 7 1 3 5

AR 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1 3 5 1/7 1/5 1/3 1 1 1 1/5 1/3 1

QV 1/5 1/3 1 1/7 1/5 1/3 1 3 5 1/5 1/3 1 1 3 5 1 1 1

144

Tabela 5d: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Fornecedores

para o especialista 5

FO MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 5 7 9 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 7 9 9 1/9 1/7 1/5

NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 5 7 9 7 9 9 5 7 9

MO 5 7 9 5 7 9 1 1 1 5 7 9 7 9 9 5 7 9

IE 5 7 9 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1 1 1 7 9 9 5 7 9

AR 1/9 1/9 1/7 1/9 1/9 1/7 1/9 1/9 1/7 1/9 1/9 1/7 1 1 1 1/9 1/7 1/5

QV 5 7 9 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1 1 1

Tabela 5e: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Sócio-

Ambiental para o especialista 5

SA MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 5 7 9 5 7 9 5 7 9 4 6 8 1 1 3

NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1 1 3 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5

MO 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1 1 1 5 7 9 1/9 1/7 1/5 5 7 9

IE 1/9 1/7 1/5 -1 1 3 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5

AR 1/8 1/6 1/4 5 7 9 5 7 9 5 7 9 1 1 1 5 7 9

QV 1 1 3 5 7 9 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1/9 1/7 1/5 1 1 1

Tabela 5f: Comparação entre os eventos de risco sob o ponto de vista do pacote Projeto para o

especialista 5

PR MR.l MR.m MR.u NC.l NC.m NC.u MO.l MO.m MO.u IE.l IE.m IE.u AR.l AR.m AR.u QV.l QV.m QV.u

MR 1 1 1 5 7 9 5 7 9 5 7 9 3 5 7 5 7 9

NC 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/7 1/5 1/3 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5

MO 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1 1 1 5 7 9 1/7 1/5 1/3 3 5 7

IE 1/9 1/7 1/5 3 5 7 1/9 1/7 1/5 1 1 1 1/9 1/7 1/5 1/9 1/7 1/5

AR 1/7 1/5 1/3 5 7 9 3 5 7 5 7 9 1 1 1 1/9 1/7 1/5

QV 1/9 1/7 1/5 5 7 9 1/7 1/5 1/3 5 7 9 5 7 9 1 1 1