III Congresso Consad de Gestão Pública

UM PANORAMA DA POLÍTICA DE RECURSOS

HUMANOS NO ESTADO DE SÃO PAULO: CONCEITOS E DESAFIOS

Ivani Maria Bassotti

Painel 36/142 Meritocracia no Estado de São Paulo: o desafio de uma política de recursos humanos orientada ao desenvolvimento e resultados

UM PANORAMA DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NO ESTADO

DE SÃO PAULO: CONCEITOS E DESAFIOS

Ivani Maria Bassotti

RESUMO O Estado de São Paulo tem investido intensamente na melhoria da gestão dos recursos humanos, reestruturando classes, adequando procedimentos de avaliação de desempenho, criando sistemas de avaliação de competências e alinhando . Contudo, entende-se que a melhoria da prestação dos serviços públicos não se mede apenas pela satisfação dos cidadãos que se utilizam dos serviços. A premissa é que para alcançar um alto grau de satisfação é preciso ter o mesmo grau de satisfação entre seus servidores. Neste sentido, os recursos humanos estão no centro da criação de valor para a organização. Para tanto, o Estado de São Paulo, através da sua Unidade Central de Recursos Humanos, tem desenvolvido uma política de recursos humanos voltado à profissionalização dos seus servidores, investindo em instrumentos que fortaleçam o seu desenvolvimento.

SUMÁRIO

I ABERTURA.............................................................................................................. 03

II INTRODUÇÃO........................................................................................................ 04

III CENÁRIO E DESAFIOS PAULISTA...................................................................... 05

IV A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS PAULISTA.......................................... 08

3

I ABERTURA

Tomara aqui todos os reis e príncipes do mundo, para lhes dar este aviso de suma importância: que façam muito caso do que parece pouco, quando é repetido, porque de muitos grãos se faz um grande monte. Parece que não é nada um desabrimento hoje e outro amanhã; parece ninharia negar uma mercê a este, que a pede por serviços, e uma esmola àquele, que a pede por necessidade, e vem-se conglobar de muitas repulsas de um motim de desconsolados, que se acham menos na ocasião do préstimo. E o pior de tudo é que estes corrompem outros e os danam com suas queixas. E vai muito em correr linguagem de “bom príncipe temos”, ou dizer-se – mas que seja por entre os dentes – que falta à sua obrigação. A obrigação do príncipe é lutar com este gigante que é o impossível de trazer a todos contentes.1

Utilizei esse texto de Padre Antonio Vieira para abertura de um trabalho

de conclusão de MBA, de minha autoria em parceria com um colega2 da área,

intitulado “Absenteísmo – Um estudo na Administração Pública Paulista”, na época,

oportuno para o que se pretendia colocar.

Hoje, sob o risco de ser repetitiva, volto a utilizá-lo para abertura desse

trabalho, por entender mais uma vez oportuno no que se pretende expor e relatar.

1 Em “Arte de Furtar” – manuscrito apócrifo do século XVIII, atribuído ao Padre Antonio Vieira. Trad. RIBEIRO, João Ubaldo. Arte de furtar. Porto Alegre: L&PM, 2005, v.430, p239. 2 Mario Porto – Servidor público do Estado de São Paulo, co-autor do Título: Absenteísmo no Governo do Estado de São Paulo – Um estudo de caso”

4

II INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem por objetivo expor o Panorama da atual Política

de Recursos Humanos no Estado de São Paulo.

Uma gestão de Recursos Humanos voltada para o desenvolvimento de

pessoas e por resultados, considerando o momento presente que nos obriga a

buscar novos caminhos para a execução das políticas públicas. Os desafios não são

pequenos, uma vez que os meios se tornaram escassos enquanto que as

necessidades crescem.

O cenário, os limites e desafios encontrados, assim como os objetivos e

estratégias utilizadas serão aqui expostos de forma a contextualizar essa política.

A abrangência e os projetos propostos visando à implementação de uma

nova política de Recursos Humanos serão aqui expostos, assim como os motivos

que levaram a administração paulista optar pelos caminhos aqui relatados.

Sem entrar no detalhe de cada projeto, que serão expostos pelos demais

colegas que fazem parte deste Painel, ao final pretende-se expor os fatores de risco

que podem sofrer projetos dessa natureza.

É preciso, contudo, deixar registrado que o momento presente abre

grandes oportunidades. O governo eletrônico veio possibilitar uma mudança

significativa nos processos de trabalho, aumentando a eficiência e eficácia da

gestão, bem como a transparência, que passa ser um dos fatores de cobrança

dessa mudança.

A força de trabalho nesse contexto precisa estar muito bem preparada e

definida do seu papel perante o cidadão. Um cidadão mais consciente dos direitos e

garantias que passa a exigir dos agentes públicos e políticos novas posturas.

5

III CENÁRIO E DESAFIOS PAULISTA

O Estado de São Paulo, com 645 municípios, conta com uma população

de 41,5 milhões de habitantes, com um PIB de R$ 727 bilhões (33,9% do Brasil),

sendo o PIB per capita de R$ 19,6 mil (2ª maior do Brasil), sendo considerada a 3ª

unidade administrativa mais populosa da América do Sul.3

É dentro desse Estado que contamos com aproximadamente 1,2 milhões

de servidores (ativos, inativos e pensionistas), orçamento da ordem de R$ 118,2

bilhões e uma despesa com pessoal de R$ 39 bilhões/ano.

O Executivo Paulista é composto atualmente de 24 (vinte e quatro)

Secretarias de Estado e da Procuradoria Geral do Estado, que em conjunto formam

a administração direta. A administração indireta compõe-se de 24 (vinte e quatro)

Autarquias, sendo 3 (três) especiais (Universidades), 17 (dezessete) Fundações e

18 (dezoito) Empresas.

O número médio de servidores e a despesa média anual de pessoal,

tomando-se por base o 2009 ficaram assim distribuídos:

Poder Executivo Número

Servidores

2009

Despesa

R$ milhões

2009

1. Administração Direta 896.532 25.683,0

2. Administração Indireta

2.1 Autarquias 206.027 5.322,0

2.2 Autarquias Especiais 61.166 4.022,3

2.3 Fundações 17.205 620,9

2.4 Empresas 60.762 3.549,6

Total 1.241.691 R$ 39.197,8

Somente com a dimensão desses números já seria permitido afirmar o

quanto é complexa a gestão de recursos humanos do Governo Estadual Paulista.

3 Fonte: site www.sp.gov.br

6

Ao longo dos anos de 1995 a 2006, constatou-se que independente dos

processos de privatização e do pesado programa de ajuste fiscal, a despesa com

pessoal continuava crescendo em termos reais, enquanto o número total de

servidores decrescia.

Até o ano de 2003 as despesas com pessoal ficaram acima ou no limite

prudencial previsto na Lei de Responsabilidade Fiscal. Somente em 2004 passaram

a ficar abaixo do referido limite.

A força de trabalho, em linhas gerais, mostrava-se inadequada em vários

aspectos. Ora pela ausência de carreiras destinadas às atividades estratégicas, a

exemplo do planejamento e da gestão. Ora pela existência de classes com

atividades não típicas de estado, casos esses constatados na área meio.

As classes/funções estavam agrupadas por mera atividade ou serviço, o

que acabava por dificultar no remanejamento de pessoas quando uma ou outra

atividade passava a ser efetuada por terceiros. Um exemplo clássico é o de serviços

de manutenção e limpeza de edifícios públicos. Para tal fim o Estado contava com

diversas classes, tais como: trabalhador braçal, servente, auxiliar de serviços, oficial

de manutenção, entre outras. A partir da terceirização desses serviços, as

realocações de pessoas, ocupantes dessas classes, passaram por diversos

entraves, sendo o principal deles relativo ao desvio de função.

A remuneração encontrava-se muito distante da praticada no mercado, e

fragmentada por inúmeras gratificações. A gestão de recursos humanos era

precária, sem um processo eficaz de avaliação desde o estágio probatório e no

decorrer da vida funcional do servidor.

No período de 2003-2006 ficou constatado um grau elevado de

rotatividade de mão de obra, porém sem indicadores precisos que registrem os

fatores desses movimentos “migratórios”, nem seu custo e prejuízo de tempo,

principalmente quanto aos recursos investidos em novas contratações, capacitação

e treinamento.

Contudo se observarmos a diferença remuneratória existente entre órgãos,

para servidores de uma mesma classe, os motivos dessa migração parecem óbvios.

A política remuneratória verificada no decorrer dos anos de 1995/2000,

em menor grau no período de 2000/2006, foi a da instituição de vantagens

pecuniárias dependendo do órgão de exercício. Sem entrar no mérito dos motivos

7

que levaram a administração a adotar esse modelo, é certo que essas vantagens

pecuniárias, revestidas sob a nomenclatura de gratificações e prêmios de incentivo,

acabaram por gerar essa distorção.

Planejar a força de trabalho sem considerar esses elementos é

extremamente difícil, em especial quando se pretende elaborar políticas

compensatórias. As estratégias de gestão dos recursos humanos, em geral, acabam

por se tornar medidas generalistas sem atacar diretamente os problemas, criando,

em muitos casos, uma série de assimetrias nos ambientes de trabalho, tais como:

regimes diferenciados de contratação para desenvolvimento de tarefas idênticas,

concessões de gratificações remuneratórias específicas que, com o passar do

tempo, são estendidas para o restante da organização, ou mesmo por avaliações

internas ou simplesmente como forma de reajuste.

Aspecto relevante nesse cenário é que o Governo do Estado de São

Paulo não introduziu o regime jurídico único de contratação previsto na Constituição

de 1988. A contratação temporária até o ano de 2007 observava legislação estadual

editada em 1974, que acabou por comprometer significativamente o Regime Próprio

de Previdência Social (RPPS).

O grande desafio da administração pública consiste em ultrapassar

questões que vão desde a quantidade de normativos existentes versus a rigidez que

os mesmos representam, do ingresso a aposentadoria dos servidores, como ao

cumprimento da Lei de responsabilidade Fiscal, que limita as despesas com

pessoal, e as implicações da Lei orçamentária na gestão de recursos humanos,

considerando “receitas x despesas” e “destinações x obrigações legais”, assim como

das interferências políticas, frente ao conflito de interesses.

Outro desafio da administração pública é o de atrair e manter profissionais

qualificados, especialmente considerando a forma como se realizam as

contratações, por meio de concursos públicos, de provas e/ou de provas e títulos,

com remuneração fixada por normas legais e de acordo com o cargo e atividade a

ser desenvolvida.

Dentro do cenário exposto foram lançados os desafios a serem vencidos

que deram origem as ações para a implementação da nova Política de Recursos

Humanos do Estado de São Paulo.

8

IV A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

Objetivos, estratégias, ações e conclusões

Considerando o contexto exposto e os desafios a serem vencidos, a

política de recursos humanos do Governo do Estado de São Paulo no período de

2007 a 2009 teve como principais objetivos:

� Renovar a força de trabalho;

� Instituir a meritocracia: reestruturar e remunerar por mérito e

competência e seguindo padrões de mercado;

� Atualizar, qualificar, motivar e responsabilizar a força de trabalho.

Dentre esses objetivos destacaram-se as ações pactuadas no Programa

de reestruturação e ajuste fiscal do Estado de São Paulo (PAF) com o Governo

Federal, no período de 2007/2009, voltadas à gestão das despesas com pessoal do

Poder do Poder Executivo.

Referidas ações previram, em síntese:

� Planejamento da força de trabalho, compatibilizando os quadros de

pessoal às estruturas organizacionais;

� Reestruturação das classes com características abrangentes e

generalistas, inclusive com evolução funcional por mérito e por

competências, de forma que a amplitude final da classe seja alcançada,

em, no mínimo, 25 (vinte e cinco) anos;

� Absorção das gratificações existentes, com vistas à adoção da

sistemática da remuneração voltada à gestão por resultados;

� Revisão da legislação que rege vantagens pecuniárias específicas e

que não sejam compatíveis com as normas constitucionais, com o

mercado de trabalho e/ou com a LRF;

� Extinção de cargos e funções-atividades considerados não adequados

às novas funções o Estado.

Assim as ações pactuadas no Programa de Reestruturação e Ajuste

Fiscal do Estado e São Paulo passam a refletir o que podemos chamar de uma nova

Política de Recursos Humanos do Estado de São Paulo. Buscar os meios e

implementá-las foi e está sendo o maior desafio.

9

No campo da renovação da força de trabalho, considerada uma

estratégia importante dentro da Política de Recursos Humanos, uma vez que se

pretende adequar a administração pública compatível aos novos papéis, foi preciso

deixar os perfis existentes para, a partir daí, buscar novas competências. Para tanto

foram implementadas as seguintes ações:

1) Redução de cargos em comissão

Em 2007, foi editado decreto4 determinando aos órgãos da Administração

Direta, das Autarquias, das Fundações e das Sociedades de Economia mista,

classificadas como dependentes, nos termos do inciso III do artigo 2o da Lei

Complementar no 101, de 4 de maio de 2000, a redução em pelo menos 15%

(quinze por cento) suas despesas com cargos em comissão ou funções de

confiança. O disposto no referido decreto não foi aplicado as Autarquias especiais,

aqui entendidas as Universidades Paulistas.

Referida redução só no âmbito da administração direta e das autarquias

implicou na redução de aproximadamente 4.100 cargos/funções.

A redução teve por objetivo inicialmente a redução de despesa, porém

acabou por despir a administração de cargos/funções não estratégicos e de pouca

relevância dentro dos quadros.

2) Extinção de cargos/funções não mais adequados ao papel do

estado

Nesse aspecto, várias foram as ações, conjuntas ou isoladas, foram

empregadas.

Com relação às funções-atividades regidas pela Lei no 500, de

13/11/1974, com a edição da Lei de contratação temporária5, as mesmas foram

extintas dos quadros das Secretarias e Procuradoria Geral do Estado. As vagas

foram extintas na data da publicação da lei e as que se encontravam preenchidas,

nas respectivas vacâncias.

4 Decreto Estadual no 51.472, de 02/01/2007 com redação dada pelo Decreto no 51.748 de 12/04/2007 – dispõe sobre a redução de despesas com cargos ou funções de provimento em comissão. 5 Lei Complementar Estadual no 1093, de 16/07/2009, que dispõe sobre a contratação por tempo determinado de que trata o inciso X do artigo 115 da Constituição Estadual

10

As contratações sob o referido regime, ocorridas após o advento da Lei

Complementar no 1010, de 1o de junho de 20076, foram automaticamente extintas,

findo o prazo de contratação, quando a vigência estivesse estipulada, ou após os

decursos de 12 (doze) meses, contados da publicação da referida lei, quando o

prazo da vigência da contratação não tivesse definido.

Com essas ações os quadros de pessoas dos órgãos e entidades passam

a ser compostos de cargos e empregos públicos, reduzindo assim os tipos de

regimes de contratações, por intermédio de concursos públicos, facilitando a gestão

dos recursos humanos.

Ainda no campo da extinção de cargos/funções, ações de extinções de

determinadas classes foram também efetivadas, considerando a possibilidade de

contratação de terceiros para a realização das tarefas consideradas não típicas de

Estado. Um exemplo forte disto ocorreu com a classe de “motorista”. Para esse

tipo de atividade o Estado de São Paulo iniciou um processo de contratação de

serviços de locação de veículos com condutores, o que provocou levando a

extinção desses cargos.

Outra ação nesse sentido foi com a edição do regime retribuitório da área

meio7 que previu a extinção de cargos/funções não mais consideradas adequadas

ao papel do estado, ora pelo fato da terceirização dos serviços, a exemplo dos

Auxiliares de Serviços Gerais, ora pela expansão das Organizações Sociais no

âmbito da Cultura, a exemplo dos Oficiais Sócio-Culturais.

3) Realização de concursos públicos

Conforme já comentando, em decorrência das despesas verificadas com

pessoal frente ao limite imposto pela lei de responsabilidade fiscal, a reposição de

quadros de pessoal, por um longo período (1995 a 2005), ficou restrita as

consideradas essenciais (educação, saúde, segurança).

6 Lei Complementar Estadual no 1010, de 1o/06/2007, dispõe sobre a criação da São Paulo Previdência, entidade gestora única do Regime Próprio de Previdência dos Servidores Públicos e Militares do Estado. 7 Lei Complementar Estadual no 1080, de 17/12/2008 - Institui Plano Geral de Cargos, Vencimentos e Salários para os servidores das classes que especifica e dá providências correlatas.

11

Nesse aspecto durante o período de 2007/2009 foram autorizados no

âmbito da administração direta e das autarquias vários concursos públicos com o

objetivo de repor o quadro de pessoas, especialmente no âmbito de áreas não

essenciais, mas fundamentais para implementação das políticas públicas ou mesmo

para as funções típicas de estado.

Foram abertos concursos públicos para provimento de cargos

estratégicos e típicos de Estado, tais como os de Agente Fiscal de Rendas,

Especialista Ambiental, Analista de Planejamento, Orçamento e Finanças,

Especialista em Políticas Públicas.

Foram abertos, ainda, concursos públicos para provimento de cargos

típicos de Estado visando às diversas áreas de execução do estado, em diversos

níveis, a exemplo do Oficial Administrativo e do Executivo Público.

Ao todo, no período de 2007 a 2009, foram autorizados os provimentos de

57.243 vagas.

4) Instituição da Contratação Temporária nos termos Constitucionais

Com vistas a regularizar as contratações temporárias, observadas as

regras constitucionais vigentes, foi instituído8 um regime jurídico específico para as

referidas contratações.

Assim, nos termos da norma a contratação por tempo determinado, para

atender a necessidade temporária de excepcional interesse público, será

formalizada mediante contrato e nas seguintes hipóteses:

� Urgência e inadiabilidade de atendimento de situação que possa

comprometer ou ocasionar prejuízo à saúde ou à segurança de

pessoas, obras, serviços, equipamentos e outros bens, públicos ou

particulares;

� Necessidade de pessoal em área de prestação de serviços essenciais,

em decorrência de vacâncias, criação de novas unidades ou ampliação

das já existentes, afastamentos ou licença para tratamento de saúde;

� Necessidade justificada de execução de função eventual, transitória e

determinada relativa à consecução de projetos de informatização e de

natureza técnica especializada;

� Para suprir atividade docente da rede de ensino público estadual.

8 Lei Complementar Estadual no 1093, de 16/07/2009 - dispõe sobre a contratação por tempo determinado de que trata o inciso X do artigo 115 da Constituição Estadual.

12

Os contratados nos termos da lei passam a ser contribuintes do regime

geral de previdência social, ficando limitado o período de contratação, bem como o

de retorno nas mesmas condições.

No campo da Meritocracia, considerada a mais importante das

estratégias, pretendeu-se revisar e reestruturar classes/carreiras, seus sistemas

retribuitórios, introduzindo mobilidades por mérito e competências, com vistas à

implementação de remuneração variável por resultados obtidos pelas instituições.

Para tanto foram concretizadas as seguintes ações:

1) Reestruturação da área meio

Essa reestruturação teve por objetivo: a) revisar todo o sistema

retribuitório de classes e carreiras da área meio; b) rever as atribuições de classes

tornando-as mais generalistas; c) extinguir classes desnecessárias as funções de

Estado; d) absorve o maior número de gratificações, com vistas à implementação da

remuneração por resultados; e) instituir uma nova forma de mobilidade funcional por

avaliação e por competências.

Para implementação da medida foi edita a Lei Complementar Estadual no

1080, de 17 de dezembro de 2008. Os estudos, a metodologia aplicada e os

resultados serão objeto de tema a ser exposto neste Painel.

Desse modelo destaca-se a mobilidade das classes, que deixa métodos

de antiguidade, medidos pelo tempo, e de merecimento, medidos por meros títulos e

cursos, para dar espaço a metodologias mais atuais, ou seja, por avaliações 180º,

onde servidores e gestores se avaliam, e aferições de competências adicionais,

onde servidores são colocados em provas. Os estudos, a metodologia aplicada e os

resultados esperados serão também objeto de tema a ser exposto neste painel.

Essa reestruturação permitiu aplicar todos os aspectos da nova política de

recursos humanos: classes generalistas, mobilidade por avaliações e competências,

absorção de gratificações tornando a remuneração mais adequada com vistas a

implementação de remuneração por resultados; extinções de classes não mais

adequadas ao papel do estado.

13

2) Criação de carreiras estratégicas para o Estado

O Estado de São Paulo muito embora contasse com classe na área de

gestão pública, a exemplo do Executivo Público, cujas atribuições estão afetas ao

assessoramento e assistência à gestão pública, não contava com carreira

permanente e típica para as atribuições de planejamento, implementação e

avaliação das políticas públicas.

Outra ausência verificada no Estado era a de carreira permanente e típica

para a área de planejamento, orçamento e finanças. As atribuições e competências

dessas áreas eram exercidas por servidores nomeados em comissão, em diversos

níveis e distribuídos em classes diversas.

Dentro desse contexto, foram propostas a instituição de duas carreiras, a

de Especialista em Políticas Públicas e a de Analista em Planejamento, Orçamento

e Finanças9.

A carreira de Especialista em Políticas Públicas foi criada no âmbito

da Secretaria de Gestão Pública com as seguintes atribuições:

� planejar, implementar e avaliar as políticas públicas;

� formular e promover a articulação de programas e parcerias

estratégicas;

� desenvolver, negociar e avaliar os contratos de gestão;

� desenvolver, coordenar e avaliar a área de gestão do Estado;

A carreira de Analista em Planejamento, Orçamento e Finanças foi

criada no âmbito da Secretaria da Fazenda e da Secretaria de Economia e

Planejamento com as seguintes atribuições:

� formular o planejamento estratégico estadual, os planos setoriais e

regionais de desenvolvimento econômico e social, o plano plurianual,

as diretrizes orçamentárias e os orçamentos anuais;

� gerenciar o processo de planejamento e orçamento estadual;

� desenvolver, acompanhar e avaliar a programação financeira do

Estado, os direitos e haveres, garantias e obrigações de

responsabilidade do tesouro estadual e prestar orientação técnico-

normativa referente à execução orçamentária e financeira;

9 Lei Complementar Estadual no 1034, de 4/01/2008, institui as carreiras de Especialista em Políticas

Públicas e de Analista em Planejamento, Orçamento e Finanças Públicas

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� supervisionar, coordenar, dirigir e executar trabalhos especializados

sobre planejamento estratégico, gestão orçamentária, financeira e

patrimonial, análise contábil, auditoria contábil e de programas,

despesas de pessoal, política econômica, relações empresariais

públicas e política creditícia e financeira;

� supervisionar, coordenar e executar os trabalhos referentes à

programação financeira anual e plurianual do Estado, e acompanhar e

avaliar os recursos alcançados pelos gestores públicos;

� analisar, pesquisar e realizar perícias dos atos e fatos de administração

orçamentária, financeira e patrimonial, visando promover informações

gerenciais necessárias à tomada de decisões estratégicas;

� prestar assistência aos responsáveis pelos sistemas de planejamento e

orçamento, de administração financeira, de contabilidade, de controle

interno, de administração de despesa de pessoal do Estado e de

modernização.

Forma de mobilidade funcional de ambas as carreiras ocorrem

horizontalmente, por Progressão, mediante aprovação em curso específico, e

verticalmente por Promoção, mediante aprovação em prova de conhecimentos

específicos.

Ficam criadas comissões técnicas para acompanhamento dessas

carreiras, a Comissão Técnica da Carreira de Especialista em Políticas Públicas

(CEPP) e a Comissão Técnica da Carreira de Analista em Planejamento, Orçamento

e Finanças Públicas (COTAN).

O primeiro provimento dessas carreiras se deu ao final do ano de 2009 e

início de 2010, portanto ainda em fase de experimentação. Os resultados somente

poderão ser sentidos e avaliados após um ano de sua efetiva implantação.

3) Instituição da Certificação Ocupacional

A Certificação Ocupacional no Estado de São Paulo foi instituída como

um processo metodológico de construção de saberes sobre as competências

necessárias para uma determinada atividade laboral.

15

Por decisão de governamental e seguindo a política de meritocracia, foi

instituída10 para ser aplicada a cargos/funções em comissão considerados

estratégicos para a gestão.

Nesse contexto a Certificação Ocupacional foi instituída com os seguintes

objetivos:

� Atestar o conhecimento adquirido por vias não formais;

� Profissionalizar servidores;

� Assegurar a qualidade dos serviços prestados;

� Transparência na nomeação, com critérios técnicos com atividades e

responsabilidades definidas;

� Viabilizar políticas de qualificação dirigidas às necessidades e aos

GAPs existentes na instituição;

� Detectar o nível do conhecimento individual e organizacional, dando

eficiência à política de treinamento;

� Aprimorar o desempenho de pessoas, pela elevação do conhecimento;

� Projeção profissional.

Nos termos da norma editada uma vez iniciado o processo de certificação

para os novos provimentos será exigida a certificação por parte do candidato a vaga.

Assim, para as certificações iniciadas no ano de 2009, foram permitidas

as inscrições de candidatos não ocupantes dos cargos/funções definidos, com vistas

à formação de um banco de pessoas habilitadas a assumir esses cargos/funções.

No ano de 2009 foram realizados dois processos de Certificação

Ocupacional envolvendo cargos considerados estratégicos para as Secretarias da

Educação e Saúde.

No âmbito da Secretaria da Educação foi incluído na certificação do

cargo de Dirigente Regional de Ensino. Na Secretaria da Saúde foram incluídos

na certificação, os cargos de Dirigentes de Regionais de Saúde e de Dirigentes

de Hospitais.

10 Decreto Estadual no 53.254, de 21/06/2008 – institui a certificação ocupacional para cargos/funções em comissão considerados estratégicos para as instituições.

16

4) Instituição da Remuneração Por Resultados

A remuneração por Resultados foi instituída no âmbito da administração

direta e das autarquias, como vantagem pecuniária eventual, desvinculada da

remuneração do servidor, a ser percebida de acordo com o cumprimento de metas

institucionais.

Referida vantagem é anual, podendo ser paga em até três parcelas,

podendo corresponder até 20% da remuneração percebida pelo servidor ou

empregado no período de avaliação.

É previsto um adicional de até 20% aos servidores e empregados de

unidades que ultrapassarem os índices de metas definidas.

Regra geral as unidades são submetidas à avaliação destinada a apurar

os resultados obtidos em cada período, de acordo com indicadores globais e

específicos, definidos em conjunto com órgãos da administração pública. As metas

são fixadas devendo evoluir positivamente em relação aos mesmos indicadores do

período imediatamente anterior.

A remuneração por Resultados foi instituída nos seguintes

órgãos/entidades:

� Secretaria da Educação – Lei Complementar no 1078, de 17/12/2008;

� Secretaria da Fazenda e Secretaria de Economia e Planejamento – Lei

Complementar no 1079, de 17/12/2008;

� Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza – CEETEPS –

Lei Complementar no 1086, de 18/02/2009.

No campo da atualização, qualificação, motivação e

responsabilização da força de trabalho, foram implementadas ações específicas

na área de gestão de recursos humanos, como um processo de alavancagem e

incentivo as demais áreas.

Nesse sentido foram efetivadas as seguintes ações:

1) Revisão de processos e sistema de Recursos Humanos

Foram revistos 49 processos de recursos humanos, reduzindo a

burocracia e estabelecendo procedimentos escritos e manualizadas de todos os

processos. Tal revisão permitiu a edição de normativo11 estabelecendo

competências das autoridades, atribuindo maiores responsabilidades aos órgãos de

recursos humanos dos órgãos e entidades.

11 Decreto Estadual no 52.833, de 24/03/2008 - Dispõe sobre os órgãos do Sistema de Administração de Pessoal, define competências das autoridades e dá providencias correlatas.

17

2) Instituição do recadastramento anual dos servidores

Com o intuito de conhecer o quadro efetivo de pessoas que integram a

administração pública estadual e na ausência de sistema integrado de gestão, foi

instituído o recadastramento anual de servidores públicos e militares, no âmbito da

administração direta, Autarquias e Fundações12.

Na data dos seus aniversários, os servidores públicos estaduais e

militares ficam obrigados a se recadastrar, sob pena de terem suspenso os seus

pagamentos.

O recadastramento teve por objetivo:

� Uniformizar e preparar cadastros de pessoas com vistas à implantação

de um sistema unificado de gestão;

� Traçar políticas de valorização e capacitação dos servidores e militares.

3) Instituição de sistema integrado e unificado de Recursos Humanos

O sistema de administração de pessoal foi instituído no Estado de São

Paulo, em 1978, com a edição da Lei Complementar no 180, de 12 de maio de 1978.

Referido sistema promoveu no âmbito da administração direta e das autarquias a

descentralização das atividades relacionadas a administração de pessoal.

Em que pese referido sistema atuar de forma descentralizada e às

atividades de recursos humanos estarem afetas diretamente aos órgãos, por

intermédio das unidades setoriais e subsetoriais do sistema, no âmbito das

Secretarias de Estado e da Procuradoria Geral do Estado, a folha de pagamento dos

servidores encontra-se sob a responsabilidade da Secretaria da Fazenda.

Assim com o objetivo de proporcionar a gestão integrada de recursos

humanos e de folha de pagamento, visando atender às necessidades de gestão e

planejamento estratégico relativos à pessoal e despesas decorrentes, no âmbito da

administração direta e das autarquias, foi instituído o Sistema de Gestão Integrada

de Recursos Humanos e Folha de Pagamento (R-Folha@ Gestão Integrada)13 que

pretende em uma única ferramenta gerir as atividades de relativas a:

12 Decreto Estadual no 52.691, de 1o/02/2008, institui o Recadastramento anual de servidores e militares no âmbito da administração direta, autarquias e fundações. 13 Decreto Estadual no 55.209, de 18/12/2009 – institui o Sistema de Gestão Integrada de Recursos Humanos e de Folha de Pagamento – RH-Folh@ Gestão Integrada.

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� Gestão de pessoas;

� Gestão da vida funcional;

� Gestão de folha de pagamento.

O Sistema tem os seguintes objetivos principais:

� racionalizar e padronizar processos da área de recursos humanos e

folha de pagamento, diminuindo custos e aumentando a eficiência;

� proporcionar controle mais eficiente e eficaz dos quadros, permitindo o

cumprimento de dispositivos legais com maior segurança e rapidez;

� propiciar mecanismos de controles mais eficientes e eficazes na gestão

de pessoal e de folha de pagamento;

� propiciar aos servidores e militares mecanismos mais eficazes na

obtenção de informações, vantagens e benefícios;

� permitir a geração de informações gerenciais com vistas a subsidiar os

processos decisórios da gestão de recursos humanos.

4) Capacitação dos Gestores e Operados de RH

Com o objetivo de preparar os operadores e gestores de Recursos

Humanos, para as novas políticas que vinham sendo traçadas, foram preparadas

duas capacitações específicas.

Curso de Legislação de Pessoal

A primeira capacitação desenvolvida, voltada ao pessoal operacional,

bem como para todos os gestores de recursos humanos, foi um curso a distância

(EAD) que teve por objetivo colocar toda a legislação de RH de forma simplificada e

atualizada constantemente.

O curso permitiu criar uma rede de servidores que, em ambiente virtual,

discutem e trocam idéias sobre a matéria e suas aplicações. Foi o formato

encontrado para aproximar por volta de 1200 servidores públicos que atuam na área

de recursos humanos.

Gestão de Pessoas

A segunda capacitação realizada, voltada especificamente para os

gestores de recursos humanos, foi um curso presencial que teve por objetivo mostrar

as diversas e melhores práticas na gestão de pessoas dentro e fora do setor público.

O intuito foi o de preparar essas pessoas para a nova Política de

Recursos Humanos que vem sendo implementada gradativamente.

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Conclusões

Conforme se verifica o Estado de São Paulo, apesar de seu

tradicionalismo marcante, na resistência a novos modelos, vem gradativamente, nos

últimos anos, promovendo mudanças no âmbito da administração pública.

Mudanças essas visando uma gestão pública mais eficiente e eficaz,

voltada aos interesses e exigências dos cidadãos.

Assim, mudanças na área de recursos humanos se fazem necessárias

para o desenvolvimento das políticas públicas. Nesse sentido desenha-se uma nova

Política de Recursos Humanos, voltada especialmente ao desempenho e resultados.

Algumas das ações foram aqui expostas para demonstrar o Panorama da

Política de Recursos Humanos do Estado de São Paulo. Outras ações foram

desenvolvidas. Alguns exemplos importantes merecem destaque:

� a instituição de um novo sistema retribuitório para a carreira de Agente

Fiscal de Rendas, com a instituição da Participação por Resultados;

� a instituição de uma nova forma de mobilidade funcional, para a

carreira docente, por intermédio da promoção por avaliação mediante

provas, que permitirá que o servidor possa ao final de carreira alcançar

o dobro da retribuição inicial.

Ações estão sendo desenvolvidas, implementadas e

conseqüentemente testadas. Resultados serão objetos de mensuração futura e

somente após poderão ser de fato avaliados quanto a sua eficácia e eficiência

para o desempenho da administração pública. Contudo, caminhos novos deverão

ser traçados tendo em vista as novas exigências que se apresentam. É dentro

desse espírito que as ações relatadas estão sendo efetivadas. Com essas

medidas na área de gestão de recursos humanos, espera-se estar contribuindo

para mudança da administração pública.

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AUTORIA

Ivani Maria Bassotti – Economista de formação, servidora pública, de carreira, atualmente está como Coordenadora da Unidade Central de Recursos Humanos (UCRH), pertencente à Secretaria de Gestão Pública do Governo do Estado de São Paulo, responsável pelo planejamento, coordenação, orientação técnica e controle, em nível central, das atividades relativas à área de pessoal civil da administração direta e autárquica do Estado. Endereço eletrônico: ibassotti@sp.gov.br