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1 CRISTIANO RAFAEL VON DENTZ TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO UM SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS COM FOCO NA REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA PARA A IMT COMÉRCIO DE COMBUSTÍVEIS LTDA Trabalho conclusão de curso desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí. Itajaí – SC, 2009
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CRISTIANO RAFAEL VON DENTZ
TRABALHO DE CONCLUSÃO
DE ESTÁGIO
UM SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
COM FOCO NA REMUNERAÇÃO
ESTRATÉGICA PARA A IMT COMÉRCIO
DE COMBUSTÍVEIS LTDA
Trabalho conclusão de cursodesenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
Itajaí – SC, 2009
2
Agradeço primeiramente a Deus por ter me
concedido saúde e perseverança para a
conclusão desse trabalho e aos meus pais
Marli e Ângelo pela oportunidade de estar
cursando o ensino superior, e pela força
dada a mim nos momentos difíceis desse
percurso.
Agradeço a todos os meus amigos (as) que
de forma direta ou indireta me auxiliaram
e incentivaram, e em especial para minhas
amigas Clarice Muller, Saranita Martinez,
Aline Fogaça e Marli Fátima que se
fizeram presente no decorrer de todo esse
percurso.
Agradeço também a todos os professores
pelos conhecimentos transmitidos no
decorrer deste curso, e em especial para
minha orientadora Professora Justina
Costa Rodrigues, pela competência,
dedicação e amizade.
E a empresa IMT Comercio de
Combustíveis Ltda pela oportunidade de
desenvolvimento do trabalho.
Muito Obrigado!
3
“É preciso viver o sonho e a certeza de que
tudo vai mudar. É necessário abrir os
olhos e perceber que as coisas boas estão
dentro de nós, onde os desejos não
precisam de razão, nem os sentimentos, de
motivos. O importante é viver cada
momento e aprender sua duração, pois a
vida está nos olhos de quem sabe ver.”
Autor desconhecido.
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Cristiano Rafael Von Dentz
b) Área de estágio
Administração de Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Marli Inez Toigo Von Dentz
d) Orientador de estágio
Prof. Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
IMT Comercio de Combustíveis Ltda
b) Endereço
BR 101, Km 91,5 Marginal leste – Barra Velha – Itajubá
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Marli Inez Toigo Von Dentz – Gerente Administrativa
f) Carimbo e visto da empresa
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
BARRA VELHA, 04 DE NOVEMBRO DE 2009
A empresa IMT COMERCIO DE COMBUSTÍVEIS LTDA, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua
biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio supervisionado,
pelo acadêmico CRISTIANO RAFAEL VON DENTZ.
___________________________________________________
MARLI INÊS TOIGO VON DENTZ
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RESUMO
O sucesso do negócio atualmente depende diretamente das pessoas, e em função desse fator as empresas passaram a aperfeiçoar processos, buscando a vantagem competitiva utilizando novas formas de remunerar a mão-de-obra. A recompensa por meio de alternativas criativas é caracterizada como uma nova forma de remuneração que promove a vinculação do desempenho imediato com a motivação dos funcionários. Considerando esses aspectos o presente estudo teve como objetivo a elaboração de um sistema alternativo de remuneração para reter e motivar os funcionários da empresa IMT Comercio de Combustíveis Ltda. O trabalho caracterizou-se com uma tipologia de estágio de proposição de planos com abordagem do método qualitativo com aporte quantitativo. Os participantes da pesquisa foram o gestor da empresa e todos os funcionários. Para o levantamento dos dados foram utilizados entrevista, questionário, e a observação não participativa. Os dados foram tratados com base em conceitos da análise de conteúdo e técnicas estatísticas e apresentadas em quadros e textos explicativos. O resultado da pesquisa apontou pontos que contribuem para a implantação do sistema alternativo de remuneração, destacando a confiança e a satisfação que os funcionários em a relação à empresa. Mas foram detectados também aspectos que merecem atenção como falta de: definição das funções, treinamento, conhecimento dos funcionários das ações, integração, a deficiência nos benefícios oferecidos e nas condições de trabalho. O plano de ação para a implantação do novo sistema de remuneração procurou apresentar contribuições de melhoria nos processos aliadas a retenção e motivação dos colaboradores.
PALAVRAS-CHAVE: administração de recursos humanos, remuneração estratégica e
benefícios.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro nº01: Participantes da Pesquisa ........................................................................... 17
Quadro nº02: Fontes Motivacionais, segundo Maslow .................................................... 39
Quadro nº03: Classificação das Atividades de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas
segundo Diferentes Autores ............................................................................................. 42
Quadro nº04: Classificação das Atividades de Gestão de Pessoas................................... 43
Figura nº01: Processos de Gestão de Pessoas................................................................... 43
Figura nº02: Os Diversos Tipos de Recompensas............................................................ 48
Quadro nº05: Fontes de Recompensas Não-Financeiras.................................................. 53
Quadro nº06: Recompensas Não-Financeiras................................................................... 54
Quadro nº07: Fundamentos dos Sistemas de Remuneração............................................. 56
Figura nº03: Componentes de um Sistema de Remuneração Estratégica......................... 60
Figura nº04: Componentes da Remuneração Funcional................................................... 61
Quadro nº08: Vantagens do Crescimento Horizontal e Vertical...................................... 66
Figura nº05: Investimentos e Ganhos............................................................................... 67
Figura nº06: Identificação de Competências..................................................................... 70
Quadro nº09: Vantagens dos Planos de Previdência Complementar................................ 71
Quadro nº10: Vantagens e Fatores Condicionantes da Remuneração Variável................ 74
Quadro nº11: Ganho e Riscos de um Plano de Participação Acionária............................ 75
Quadro nº12: Categorias de Pressupostos......................................................................... 78
Quadro nº13: Fases da Análise de Cargos........................................................................ 80
Quadro nº14: Formação, Desenvolvimento e Treinamento como Forma de Educação
Profissional....................................................................................................................... 82
Figura nº07: Construção da IMT Comercio de Combustíveis Ltda.................................. 85
Figura nº08: Logotipo da IMT Comercio de Combustíveis Ltda..................................... 86
Figura nº09: Selo Verde.................................................................................................... 87
Figura nº10: Complexo Parada Ferretti............................................................................. 88
Figura nº11: Estrutura da Empresa e Troféu de 1º lugar como Posto Mais Bonito.......... 89
Figura nº12: Estrutura Organizacional da IMT Comercio de Combustíveis Ltda............ 91
Figura nº13: Demonstrativos dos tipos de Combustíveis Oferecidos............................... 92
Figura nº14: Expositor de Óleo Lubrificante da Empresa................................................ 93
9
Figura nº15: Produtos Oferecidos pela Conveniência da Empresa................................... 93
Figura nº16: Portfólio dos Vinhos e Espumantes que a Empresa Oferece....................... 94
Figura nº17: Logotipo da Polipetro................................................................................... 95
Figura nº18: Logotipo da AleSat....................................................................................... 95
Quadro nº15: Comunicações Internas visão do Gestor..................................................... 97
Quadro nº16: Administração de Cargos e Salários na visão do Gestor............................ 97
Quadro nº17: Administração de Cargos e Salários/Benefícios na visão do Gestor.......... 98
Quadro nº18: Treinamento e Desenvolvimento na visão do Gestor................................. 100
Quadro nº19: Higiene e Segurança no Trabalho na visão do Gestor................................ 101
Quadro nº20: Recrutamento e Seleção na visão do Gestor............................................... 101
Quadro nº21: Avaliação de Desempenho na visão do Gestor........................................... 102
Quadro nº22: Pontos Fortes na visão do Gestor................................................................ 102
Quadro nº23: Pontos Fracos na visão do Gestor............................................................... 103
Quadro nº24: Dados Pessoais............................................................................................ 104
Quadro nº25: Educação..................................................................................................... 105
Quadro nº26: Família........................................................................................................ 106
Quadro nº27: Perfil Funcional.......................................................................................... 106
Quadro nº28: Dados Sociais.............................................................................................. 108
Quadro nº29: Habitação.................................................................................................... 109
Quadro nº30: Transporte................................................................................................... 109
Quadro nº31: Lazer/Atividades Sociais/Culturais............................................................ 109
Quadro nº32: Saúde........................................................................................................... 110
Quadro nº33: Geral........................................................................................................... 112
Quadro nº34: Comunicação Interna na visão dos funcionários........................................ 113
Quadro nº35: Comunicações Internas na visão dos Funcionários.................................... 114
Quadro nº36: Políticas de Remuneração na visão dos Funcionários................................ 115
Quadro nº37: Políticas de Remuneração na visão dos Funcionários................................ 117
Quadro nº38: Benefícios na visão dos Funcionários......................................................... 118
Quadro nº39: Treinamento de Desenvolvimento na visão dos Funcionários................... 119
Quadro nº40: Higiene e Segurança na visão dos Funcionários......................................... 120
Quadro nº41: Recrutamento e Seleção na visão dos Funcionários................................... 121
Quadro nº42: Relações Interpessoais na visão dos Funcionários..................................... 121
Quadro nº43: Pontos Fortes na visão dos Funcionários.................................................... 123
10
Quadro nº44: Pontos Fracos na visão dos Funcionários................................................... 123
Quadro nº45: Questão Aberta na visão dos Funcionários................................................. 124
Quadro nº46: Plano de Ação............................................................................................. 127
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 13
1.1 Problema de Pesquisa............................................................................................... 14
1.2 Objetivos do Trabalho.............................................................................................. 15
1.3 Aspectos Metodológicos............................................................................................ 16
1.3.1 Característica da Pesquisa........................................................................................ 16
1.3.2 Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio.................................................... 17
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados................................................. 18
1.3.4 Tratamento e Análise de Dados............................................................................... 19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................................ 21
2.1 Administração........................................................................................................... 21
2.1.1 Abordagens da Administração................................................................................. 22
2.2 Áreas da Administração........................................................................................... 28
2.2.1 Administração Geral................................................................................................ 28
2.2.2 Administração de Produção (ou Operações)............................................................ 29
2.2.3 Administração Financeira........................................................................................ 30
2.2.4 Administração Mercadológica (Marketing)............................................................. 31
2.2.5 Administração de Recursos Humanos..................................................................... 32
2.3 Aspectos Ligados à Recompensa de Recursos Humanos....................................... 33
2.3.1 Comportamento Organizacional.............................................................................. 34
2.4 Gestão Estratégica de Pessoas.................................................................................. 40
2.5 Processos de Gestão de Pessoas................................................................................ 43
2.5.1 Processos de Valoração de Pessoas.......................................................................... 46
2.6 Remuneração............................................................................................................. 55
2.6.1 Remuneração Estratégica......................................................................................... 57
2.6.2 Componentes da Remuneração Estratégica............................................................. 59
12
2.6.3 Objetivos da Remuneração Estratégica.................................................................... 77
2.7 Descrição e Análise de Cargos e Salários................................................................ 79
2.7.1 Treinamento e Desenvolvimento............................................................................. 81
2.8 Diagnóstico em Recursos Humanos......................................................................... 82
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO........................ 85
3.1 Histórico da Empresa (Caracterização da Empresa)............................................ 85
3.1.1 Missão, Visão e Valores........................................................................................... 89
3.1.2 Estrutura Organizacional.......................................................................................... 91
3.1.3 Ramo de Atuação..................................................................................................... 91
3.1.4 Principais Produtos................................................................................................... 92
3.1.5 Clientes..................................................................................................................... 94
3.1.6 Fornecedores............................................................................................................ 95
3.1.7 Concorrentes............................................................................................................ 96
3.2 Resultado da Pesquisa............................................................................................... 96
3.2.1 Diagnostico do Sistema Atual de Remuneração da Empresa.................................. 96
3.2.2 Perfil do Funcionários.............................................................................................. 104
3.2.3 Percepção dos Funcionários em Relação ao Sistema de Remuneração Atual......... 113
3.2.4 Definição do Sistema de Remuneração mais Adequado com a Realidade da
Empresa.............................................................................................................................
125
3.3 Elaboração de um Plano de Ação para Implantação do Sistema de
Remuneração...................................................................................................................
126
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................. 137
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................... 139
APÊNDICE.................................................................................................. 144
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.................................................... 156
13
1 INTRODUÇÃO
Com a abordagem humanística, a teoria administrativa passa por uma revolução
conceitual transferindo a ênfase, antes colocada na tarefa e na estrutura organizacional, agora
para as pessoas. Esta mudança de paradigma trouxe a necessidade de humanizar e
democratizar a organização, para fugir dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria
Clássica.
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do
empregado, mas sim da sua contribuição, decorrente da motivação para o trabalho que é a
excitação constante que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento, visando à
satisfação de uma ou mais necessidades.
O sucesso do negócio depende diretamente das pessoas e, em função destas, as
empresas passaram a aperfeiçoar os seus recursos, buscando a chamada vantagem competitiva
por meio de novas formas de remunerar o trabalho de seus profissionais. A remuneração vem
sofrendo mudanças ao longo das últimas décadas, sendo direcionada para a melhoria dos
resultados da empresa aliados a motivação dos profissionais.
A remuneração é uma forma de recompensar o trabalho realizado e a organização a vê
como motivadora dos comportamentos e do desempenho das pessoas que nela trabalham
(HANASHIRO et al, 2007).
Considerando o autor, as empresas passam a adequar seus sistemas tradicionais de
remuneração ao conceito de remuneração estratégica, no qual passa a focar o individuo e não
mais o cargo que exerce. Procura dessa forma estimular o trabalho em equipe, buscando a
qualidade e maior produtividade a custos cada vez menores e redução de níveis hierárquicos,
visando conceder mais autonomia aos colaboradores e conseguir maior rapidez e flexibilidade
nas tomadas de decisões. Decorrente disso, utilizam-se da remuneração como uma estratégia
para atração e retenção de mão-de-obra qualificada.
No caso da remuneração estratégica, é considerada como um investimento que as
empresas fazem para recompensar os funcionários como incentivo para atingir seus objetivos.
Para o trabalhador, as recompensas representam o retorno dos recursos pessoais que foram
investidos no trabalho (FIDELIS e BANOV, 2007).
A remuneração é estratégica quando, além de uma condição instrumental e
transacional da relação de trabalho, é uma ferramenta que estabelece uma relação de parceria
entre empregado e organização. A empresa pode dispor de diferentes modalidades de
14
recompensa para direcionar comportamentos e estimular o desenvolvimento de novas
habilidades.
Escolher um sistema de remuneração mais adequado à realidade organizacional não é
tarefa simples. Exige não somente o conhecimento de técnicas, mas também a atenção e a
observação de aspectos mais sutis, porém igualmente relevantes, como a cultura e o momento
organizacional.
As revendedoras de combustíveis, que é o ramo da empresa objeto da pesquisa,
atualmente em função da economia globalizada, nas quais o desempenho nos custos aliado ao
nível de qualidade dos serviços prestados, tornam-se crucial para a sobrevivência para as
mesmas.
Portanto, a IMT Comercio de Combustíveis Ltda voltada para o ramo de revenda de
combustíveis com uma loja de conveniência em seu interior, busca um diferencial no
atendimento prestado aos seus consumidores. Com isso procura um sistema de remuneração
estratégica adequado a sua realidade para retenção, qualificação e motivação da sua da mão-
de-obra.
Nesse sentido, a remuneração estratégica pode ser uma possibilidade de diminuir a
rotatividade e auxiliar no crescimento intelectual para agregação de valores, para a
organização e para crescimento e motivação dos seus profissionais. Considerando a
expressiva rotatividade, o elevado número de absenteísmo e a falta de comprometimento dos
funcionários nos últimos meses a empresa percebe a necessidade de revisar o seu sistema de
recompensas.
Deste modo, o presente estudo apresentou um plano para a implantação de um sistema
de remuneração estratégica como incentivo na busca de uma parceria para o alcance das
metas e resultados da organização, aliado ao crescimento dos funcionários.
1.1 Problema de Pesquisa
Toda a pesquisa se inicia com um problema e decorrente desse problema buscam-se
soluções coerentes para sua resolução. E como enfatizado pelo autor Ferreira (1999) o
significado de problema é a questão proposta para discussão e resolução de um fator.
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Complementando a autora Roesch (2005, p.90) ressalta que “um problema é um
situação não resolvida, mas também pode ser a identificação de oportunidades até então não
percebidas pela organização”.
Diante de uma sociedade, onde as empresas estão passando por várias transformações
é necessário que busquem o comprometimento e a motivação com novas estratégias para
recompensar o trabalho.
Face ao exposto, com o propósito de manter a qualidade nos serviços prestados aos
seus clientes, a empresa objeto do estudo pretende implantar um sistema de remuneração
estratégica, buscando a motivação de seus colaboradores e a melhoria de sua competitividade.
Portanto este estudo buscou responder o seguinte questionamento.
Que aspectos deverão ser considerados para que a empresa IMT Comercio de
Combustíveis Ltda adote um sistema alternativo de remuneração estratégica?
O desígnio deste problema de pesquisa inicial pretende apresentar ações estratégicas
para o aumento da competitividade da empresa aliada ao incentivo e à motivação dos
colaboradores.
Considera-se a resolução importante para as partes envolvidas, por se tratar de um
tema relevante nos dias atuais, sendo a mão-de-obra qualificada escassa no mercado de
trabalho onde a empresa está inserida.
A implantação deste sistema implicará na necessidade de qualificação dos
profissionais para a adaptação às mudanças necessárias. A viabilidade do estudo não
apresentou maiores restrições pelo fato da disponibilidade de informações e acessibilidade do
acadêmico, dado que o caso proposto é de interesse para a organização, que também se
responsabilizou pelos eventuais custos para sua realização.
O fato, de não ter sido realizada nenhuma pesquisa na organização para a melhoria da
remuneração de seus profissionais caracteriza a sua originalidade.
1.2 Objetivos do Trabalho
Considerando o Novo Dicionário Aurélio (1986 apud ROESCH, 2005 p.94) um
objetivo é definido como “alvo ou desígnio que se pretende atingir.”
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Tal definição traz em si por duas implicações importante, sendo uma, formular
objetivos fixando padrões de sucesso pelos quais o trabalho será avaliado e a outra a
formulação que leva ao autor do projeto perceber as etapas contidas no trabalho, sendo
orientado pela revisão da literatura e pela metodologia do trabalho.
Para solucionar o problema de pesquisa, define-se como objetivo geral a elaboração de
um sistema de remuneração alternativa para a empresa IMT Comercio de Combustíveis Ltda.
Considerando o objetivo geral acima, foram definidos os objetivos específicos.
Considerando Roesch (2005, p. 97) “os objetivos específicos operacionalizam – especificam o
modo como se pretende atingir um objetivo geral.” Portanto nesse estudo serão abordados os
seguintes objetivos específicos:
Diagnosticar o sistema atual de remuneração;
Identificar o perfil do colaborador;
Identificar a percepção dos funcionários em relação à remuneração da empresa;
Apresentar o plano para implantação do sistema de remuneração.
1.3 Aspectos Metodológicos
Este item descreve a metodologia utilizada no desenvolvimento da pesquisa,
especificando o método de desenvolvimento, assim como suas características, contexto e
participante, procedimentos e instrumentos de coleta e análise de dados utilizada.
Na visão de Richardson (1985) o qual enfatiza que o método científico consiste em
delimitar um problema, realizar observações e interpretá-las a partir das relações encontradas,
fundamentando com embasamento nas teorias existentes.
1.3.1 Característica da Pesquisa
Para a realização dessa pesquisa será utilizado o método qualitativo, caracterizado por
Richardson et al (1999, p.79) como um “método que não emprega um instrumento estatístico
como base do processo de análise de um problema, não pretendendo numerar ou medir
unidades ou medidas homogêneas”.
17
Quanto à tipologia de estágio, foi utilizada a proposição de planos, cuja meta é
apresentar propostas objetivando elaborar procedimentos de recursos humanos. Para Roesch
(1999, p. 75), ӎ apresentar propostas de planos ou sistemas para solucionar problemas
organizacionais”.
Esta tipologia se apresentou de forma adequada para o problema de pesquisa, porque
apresenta um programa de recompensa com base na remuneração estratégica para a empresa
objeto do estudo.
Foi escolhido o método qualitativo porque as técnicas do mesmo estavam mais
apropriadas para atender aos objetivos propostos. Portanto, utilizou-se o método qualitativo
para análise dos dados de pesquisa coletados tanto na empresa quanto com os funcionários.
Quanto à estratégia, foi utilizado estudo o de caso, que, como ressalta Gil (1991, p.
58): “o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento [...]”.
Considerando ainda o mesmo autor, a pesquisa descritiva tem como objetivo principal
a descrição das características de uma determinada população ou fenômeno, estabelecendo
relação entre as variáveis (GIL, 2002).
1.3.2 Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio
Participaram da pesquisa os dirigentes e todos os funcionários da IMT Comercio de
Combustíveis Ltda, como visualizado no quadro nº 01.
Participantes da PesquisaCARGOS Nº DE OCUPANTES
GERENTE GERAL 01GERENTE DE PISTA 01GERENTE DE LOJA 01OPERADORES DE CAIXA 03FRENTISTA 11
TOTAL 17Quadro nº 01: Participantes da PesquisaFonte: Elaborado pelo acadêmico
No quadro de nº 01 estão distribuídos os participantes da pesquisa com seus
respectivos cargos.
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Considerando que todos os elementos da empresa estiveram envolvidos na pesquisa a
mesma foi caracterizada como uma pesquisa censitária que, de acordo com Malhotra (2001),
envolve todos os elementos de uma população. Desta forma a pesquisa abrangerá toda a
população da empresa em estudo, sendo a população a quantidade de pessoas que atuam em
uma organização (ROESCH, 2005).
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Nesse trabalho serão utilizadas para a coleta de dados as fontes primárias e
secundárias que são definidas pelo autor Mattar, (1996) como:
...dados primários são os que não foram coletados antes, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são coletados com o propósito de atender as necessidades específicas em andamento; dados secundários são os que já foram coletados, tabulados, ordenados, e as vezes até analisados e que estão catalogados a disposição dos clientes.
Foram utilizados cinco instrumentos para a coleta dos dados: a entrevista semi-
estruturada, que instrumentou para melhor entendimento da situação vivenciada pelos
participantes do processo e da organização, os documentos da empresa, para complementar as
entrevistas e fornecer dados concretos ao estudo, o questionário aberto para a pesquisa com os
funcionários, a observação não participante do acadêmico, que facilitou o entendimento dos
processos e por fim a pesquisa bibliográfica, onde foi executada a consulta às referências
existentes sobre o tema objeto da pesquisa.
A entrevista semi-estruturada utilizou-se de questões abertas as quais permitiriam ao
entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa, onde o
pesquisador não estava predeterminando sua perspectiva por meio de uma seleção prévia de
categorias de questões, como no caso de quem utiliza um método quantitativo. (ROESCH,
1996).
Considerando a visão do autor Labes (1998), o questionário aberto contém perguntas
que se deixam para que o entrevistado responda-as da forma mais coerente no seu ponto de
vista, não o delimitando a respostas já pré-programadas. Essas perguntas podem ser
classificadas como textuais ou numéricas.
Ainda considerando o autor citado, pode se entender a utilização dos documentos da
empresa como fonte de dados secundários, esses documentos que possuem um valor em si, e
representam sistemas e estruturas da organização.
19
A observação não participante como ressaltam Marconi e Lakatos (2007, p. 195)
definem que “na observação não-participante, o pesquisador toma contato com a comunidade,
grupo ou realidade estudada, mas sem integrar-se a ela: permanecer fora.”
Considera-se a opinião de Marconi e Lakatos (2002, p.71) sobre a pesquisa
bibliográfica “abrange toda a bibliografia já tornada publica em relação ao tema de estudo,
desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses,
material cartográfico etc., até meios de comunicação orais como rádio, gravações em fitas
magnéticas e audiovisuais, filmes e televisão.”
A elaboração dos instrumentos de pesquisa considerou o autor Luz (2003) para
levantar o perfil dos funcionários e os demais objetivos.
As categorias de análise onde se buscou diagnosticar o atual sistema de remuneração
da empresa, e juntamente a percepção dos funcionários em relação ao sistema, utilizaram-se
dos critérios do autor Celinski (1994) que são:
Comunicações internas;
Administração de cargos e salários;
Treinamento e desenvolvimento;
Higiene e segurança no trabalho;
Relações interpessoais.
1.3.4 Tratamento e análise de dados
Os dados, após coletados, foram interpretados e comparados com os fundamentos
teóricos em relação ao tratamento de dados. Após a coleta, os dados encontrados serão
interpretados com base nas teorias que fundamentam o Trabalho de Estágio (ROESCH,
2005).
O tratamento e análise dos dados foram elaboradas por meio das informações obtidas
com as entrevistas, documentos da empresa, anotações das observações e das pesquisas
bibliográficas, focalizando a linguagem como é usada em textos sociais, escritos ou falados,
incluindo materiais provenientes de entrevistas e documentos.
Os dados foram analisados pelo método qualitativo, com a utilização dos conceitos da
técnica de análise de conteúdo que na visão de Weber (1990 apud ROESCH 1999, p. 169) usa
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uma série de procedimentos para levantar inferências válidas a partir de um texto. O método
busca classificar palavras, frases, ou mesmo parágrafos em categorias de conteúdo.
Já na visão de Gil (2002, p. 78) “A finalidade da leitura analítica é a de ordenar e
sumariar as informações contidas nas fontes, de forma que estas possibilitem a obtenção de
respostas ao problema da pesquisa.”
Depois de interpretados, os dados foram transcritos e apresentados por meio de
quadros e textos explicativos.
O trabalho foi desenvolvido na unidade caso durante o ano 2009, mais
especificamente nos meses de Março, Abril, Maio, Junho, Julho, Agosto, Setembro e
Outubro, sendo os quatro primeiros meses voltados para a parte de fundamentação teórica e
revisão bibliográfica e os quatro últimos meses dedicados a aplicação dos questionários,
coleta e análise dos dados e por fim a formação do plano de ação.
21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capitulo apresenta as teorias e críticas de autores que serviram de base para a
fundamentação do estudo. Com isso, foram relembrados alguns conceitos básicos
relacionados à administração e suas teorias científicas, administração de recursos humanos e
os aspectos relacionados com remuneração estratégica de recursos humanos.
2.1 Administração
O mundo é formado por uma sociedade institucionalizada e formada por organizações,
sendo todas as atividades relacionadas à produção de bens ou prestação de serviços que são
planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas empresas compostas por
pessoas e por recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos e outros.
Como ressalta o autor Maximiano (2007, p. 11) “Administração é uma palavra antiga,
associada a outras que se relacionam com o processo de tomar decisões sobre recursos e
objetivos”.
Administrar uma empresa provém de aproveitar da melhor forma as circunstancias
externas, utilizar dos recursos que dispõem da maneira mais eficiente possível como pessoas,
máquinas, materiais e capital (LACOMBE e HEILBORN, 2003).
Em todas as organizações, independente de seu ramo ou tamanho, a administração é
necessária, sendo muitas vezes o motivo de sucesso para o negócio. As organizações são
extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de características
diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Algumas são consideradas
lucrativas, essas são chamadas de empresas, e outras são consideradas não-lucrativas.
Como enfatiza Montana (2003, p.2), “Administração é o ato de trabalhar com e por
intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de seus
membros”. Para o autor a administração trata do planejamento, da organização, da direção e
do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho, sendo assim
imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso da organização.
Concordando com o autor citado, os autores Lacombe e Heiborn (2003) ressaltam que
“a administração é ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto
da organização quanto de seus funcionários”. Chiavenato (2001, p. 34) ainda complementa:
22
... a administração revela-se como uma área de conhecimento humano repleta de complexidade e desafios.[...] Podendo atuar em diversas especializações da Administração: seja em Administração da Produção, Administração Financeira, Administração de Recursos Humanos, Administração Mercadológica ou Administração Geral.
A administração mediante ações empresariais e tarefas administrativas pretende atingir
aos objetivos propostos pela organização da maneira mais eficiente possível, isso fará baseada
na missão, visão e objetivos da organização aplicando os princípios éticos e legais vigentes. O
autor Daft (2006, p. 5) define administração como “o alcance de metas organizacionais de
maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos
recursos organizacionais.”
Um administrador pode obter sucesso a partir do seu desempenho e da maneira como
dirige as pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidade. Para que se
torne competitiva, uma empresa necessita estar se aperfeiçoando cotidianamente integra-se a
uma gestão administrativa, na qual poderá encontrar técnicas para desenvolver e alcançar a
seus objetivos propostos.
2.1.1 Abordagens da administração
Este item destaca a importância da história e da teoria da administração na visão de
vários autores, considerando-se que os conhecimentos dessas teorias podem ser usados como
base para gerentes na atualidade compreenderem melhor suas funções.
Nas escolas administrativas existem diversas abordagens que permitem ao
administrador aperfeiçoar a execução dos processos nas organizações.
2.1.1.1 Administração Científica
A Administração Científica baseia-se na ênfase colocada nas tarefas. Essa
nomenclatura deve-se à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da
administração, buscando aumentar a eficiência industrial. A utilização do método científico
define qual será a melhor maneira do processo de trabalho ser efetuado (ROBBINS, 2003).
A preocupação inicial foi eliminar o fantasma do desperdício, e das perdas sofridas
pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e
23
técnicas da engenharia industrial, considerando ainda o autor citado. Taylor começou por
baixo, junto com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de
análise de tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho
para aperfeiçoá-los e racioná-los. Verificou-se que o operário médio e com os equipamentos
disponíveis produzia muito menos do que era potencialmente capaz.
Como enfatiza ainda o mesmo autor, Taylor procurou criar uma revolução mental
entre trabalhadores e administração, definindo diretrizes claras para melhorar a eficiência da
produção. A eficiência da produção traria resultados prósperos para a administração e para os
trabalhadores que viriam a ganhar mais salários e aquela, mais lucros.
Taylor trabalhava com enfoque no estudo de tempo e movimento; cronometrava os
movimentos dos trabalhadores e os dividia pelo número de tarefas. Em seguida analisava as
unidades básicas de trabalho procurando assim a melhor maneira de executá-las e combiná-
las. Uma das ideais fundamentais da administração científica: a produtividade resulta da
eficiência do trabalho e não da maximização dos esforços. A questão não é trabalhar duro,
nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente (MAXIMIANO, 2007).
Essa abordagem considerou muito a forma de trabalho, estudando como seria a melhor
forma de efetuar as tarefas, gerando maior desempenho e lucratividade para a empresa e por
conseqüência maiores salários para os funcionários, indo em direção a abordagem clássica
que tem como enfoque a estrutura organizacional como objetivo primordial.
2.1.1.2 Abordagem Clássica da Administração
A prática da administração não é nova, já vem ocorrendo a milhares de anos, mas o
estudo formal da administração é mais recente e as primeiras idéias importantes são chamadas
de abordagem clássica da administração que na visão do autor Montana (2003), foi formulada
por engenheiros, os quais afirmavam que um dos principais fatores determinantes da eficácia
do trabalhador e a produtividade da empresa e a descrição das tarefas.
A Teoria Clássica da Administração caracteriza-se pela ênfase na estrutura que a
organização deveria possuir para ser eficiente. A Teoria Clássica parte de um todo
organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, sendo
eles órgãos ou pessoas. Como enfatiza Certo (2003), a Teoria Clássica da Administração
recomenda que os administradores empenhem-se continuamente no aumento da eficiência da
empresa a fim de que a produção cresça. Partiu de uma abordagem sistêmica, global e
24
universal da empresa, inovando com uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente
superou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
Considerando Griffin (2007, p. 34) “a abordagem clássica da administração consiste
no enfoque da administração de empresas sob duas divisões distintas: gerenciamento
científico e gerenciamento administrativo.”
Ainda considerando o autor citado, para Fayol o ato de administrar é definido como:
Prever (visualizar o futuro e traçar o programa de ação);
Organizar (constituir o duplo organismo material e social da empresa);
Comandar (dirigir e orientar o pessoal);
Coordenar (ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos);
Controlar (verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas
e as ordens dadas).
As primeiras contribuições ao gerenciamento administrativo foram feitas por Henry
Fayol (1841-1915). Ressalta o autor que primeiro os defensores se concentravam na maneira
pela qual os gerentes iriam controlar seus funcionários, que eram considerados como uma
peça indispensável para as máquinas pelo fato da abordagem ser muito mecanicista
(GRIFFIN, 2007)
Já na visão de Certo (2003), a abordagem clássica da administração pode ser dividida
em duas áreas distintas, sendo uma a análise da administração de tarefas que consiste no
estudo sobre os cargos de funcionários dos níveis mais inferiores da empresa. E a outra, à
análise da administração de funções a qual está relacionada com a função administrativa como
um todo. Tudo em administração é questão de medida, ponderação e bom senso. Os
princípios são universais e maleáveis e adaptam-se a qualquer tempo, lugar ou circunstância.
2.1.1.3 Abordagem das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas tem suas origens voltadas para a necessidade de
humanizar e democratizar a administração, liberando-se dos conceitos rígidos e mecânicos da
Teoria Clássica. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente da psicologia, bem
como sua crescente influência intelectual, teve como seu principal colaborador Elton Mayo,
que defendia a tese de que todo o ser humano tem necessidade de se sentir membro de um
grupo social (GRIFIN, 2007).
25
As perspectivas das relações humanas direcionam seu interesse para participação do
funcionário, considerando a liderança, deslocando a ênfase para as tarefas desempenhadas
diariamente pelos mesmos (DAFT, 2005).
Ainda enfatizando o autor citado, as perspectivas dessa abordagem relacionados aos
trabalhos devem ser projetados de uma forma que os mesmos não sejam vistos como
desumanos e humilhantes, permitindo que os trabalhadores possam utilizar seu potencial total.
Considerando a visão do autor Robbins (2003, p. 493) a “perspectiva que estuda a
administração por meio da consideração de fatores que influenciam e explicam o
comportamento humano no trabalho.”
O início da abordagem das relações humanas ocorreu a partir dos estudos de
Hawthorne e da sua percepção por meio de experiências que o comportamento e os
sentimentos eram estreitamente relacionados; que a influência do grupo afeta
significativamente o comportamento individual, que os padrões do grupo definiam a produção
individual de cada trabalhador e que a remuneração monetária é considerada inferior em
relação aos sentimentos do grupo ou trabalhador individual (ROBBINS, 2003).
Os autores Lacombe e Heilborn (2003) destacam que estudiosos desta teoria,
pensavam que a remuneração não seria suficiente; seria necessário manter o moral do
funcionário elevado, ter um ambiente agradável e humano, fazendo com que os mesmos se
motivassem a buscar resultados favoráveis.
A abordagem das relações humanas tem seu enfoque voltado para as pessoas, com
objetivo de satisfazê-las e em decorrência disso os trabalhadores apresentam maior
produtividade, interesse, entusiasmos e motivação no cumprimento de suas tarefas. Em
contrapartida com relação à abordagem sistêmica tem seu enfoque no funcionamento da
entidade.
2.1.1.4 Abordagem Sistêmica
A abordagem sistêmica teve como seu principal idealizador o biólogo Ludwig von
Bertalanffy, na década de 1930, com o propósito de criar princípios gerais que pudessem ser
aplicados em todos os ramos do conhecimento, não busca solucionar problemas ou tentar
soluções práticas, mas produzir teorias e formulações conceituais para aplicar na realidade
empírica da organização (CERTO, 2003).
26
Ainda enfatiza o mesmo autor que a premissa dessa teoria diz que, para compreender
totalmente o funcionamento de uma entidade deve-se visualizá-la como um sistema, num
conjunto de partes interdependentes que funcionam como um todo para algum propósito.
Considera-se a organização como um todo integrado, constituída de partes que
interagem entre si, e inserida num ambiente interagindo permanentemente (LACOMBE e
HEILBORN, 2003).
A abordagem sistêmica pode ser dividida em dois segmentos: os sistemas fechados,
não influenciados por aquilo que os cerca nem interagem com o meio em que estão; em sua
maioria são mecânicos ou dotados de atividades ou movimentos predeterminados, sem levar
em consideração o meio em que se inserem. Os sistemas abertos, interagem continuamente
com o ambiente em que se inserem (CERTO, 2003).
2.1.1.5 Abordagem Comportamental
A Teoria Comportamental também é conhecida como a Teoria Behaviorista que
trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa, a abordagem
das ciências do comportamento humano. Para o autor Maximiano (2007, p. 127) “O enfoque
comportamental considera as pessoas em sua totalidade e como parte mais importa das
organizações e de seu desempenho”.
Na abordagem comportamental surgida após a experiência de Hawthorme (Chicago)
entre os anos de 1927 a 1935, as pesquisas foram denominadas de Hawthorme, que para
Montana (2003, p. 89), “ainda são famosas pelo discernimento que forneceram sobre o
comportamento do trabalhador”, ainda cita o mesmo autor que para Mayo que foi um dos
cientistas da Hawthorme, concluía-se a necessidade de que os gerentes adquirissem mais
conhecimentos das habilidades das relações humanas e não somente das técnicas da
administração.
Na visão de Certo (2003, p. 31), a abordagem comportamental visa o aumento da
produção por meio de uma maior compreensão de como são as pessoas, e os gerentes
compreendem seus funcionários e adaptam os mesmos a empresa, de tal modo que o êxito
organizacional será uma conseqüência natural. Essa teoria fundamenta-se no comportamento
individual das pessoas, explicando como se comportam e o quanto é necessário o estudo da
motivação humana.
27
Reforçando a idéia do autor, Montana (2003, p. 26), coloca que “A abordagem
comportamental tem suscitado esforços no treinamento e no desenvolvimento de habilidades
gerenciais eficazes em praticamente todos os principais ramos de atividade. Isso criou um
estilo mais sofisticado e eficaz da parte dos gerentes no trato com as variáveis humanas no
local de trabalho.”
Considerando ainda o mesmo autor, Maslow apresenta uma teoria da motivação em
que as necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia de importância e de
influência, podendo ser visualizada como uma pirâmide, constituída por necessidades
fisiológicas que são as de maior importância, necessidades de segurança, necessidades sociais,
necessidades de estima e necessidades de auto-realização.
Este tipo de abordagem está inserido em praticamente todas as organizações desde a
década de 70, com o desenvolvimento organizacional, e com a complexidade do ambiente as
empresas se viram obrigadas a estudar novas técnicas para melhorar o relacionamento com
seus funcionários.
Essa abordagem tem como enfoque as pessoas em sua totalidade, considerando-as um
bem intangível da empresa. Compete aos gerentes adaptar os funcionários a mesma, aderindo
ao êxito organizacional. Essa abordagem relacionada com a remuneração estratégica tem
enfoque nas pessoas, motivando e incentivando-as, com intuito de atingir objetivos e metas
traçadas pela empresa
2.1.1.6 Abordagem Contingência
Na abordagem contingencial, pode-se dizer que tudo é eventual, ou incerto, que pode
ou não acontecer. Considerando Lacombe e Heilborn (2003, p. 41): “Teoria das
contingências: teoria segundo a qual não existe uma única maneira certa, mas sim várias
alternativas, dependendo de cada caso.” Com a mesma visão, Griffin (2007, p. 43),
abordagem da contingência “é o ponto de vista segundo o qual, em determinada situação, o
comportamento administrativo apropriado depende de ou é determinado por uma ampla
variedade de elementos.”
Na visão de Certo (2003, p.38), a abordagem contingencial tenta descrever condições
ou situações nas quais vários métodos de administração tenham as melhores chances de êxito.
Caso os administradores queiram aplicar com êxito seus conceitos, princípios e técnicas, eles
precisam levar em conta as realidades das circunstâncias especificas que a empresa enfrenta.
28
Existem maneiras diferentes de administrar porque para cada situação de determinado
ambiente é necessário utilizar critérios diferenciados, sempre com o intuito de solucionar
problemas encontrados na organização, uma vez que o administrador necessita
conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de suas funções.
O administrador de cada área tem suas obrigações e objetivos. Muitas pessoas
aprendem o ato de administrar por motivos da experiência decorrente da necessidade,
mediante a problemáticas ocorridas no dia-a-dia da organização.
2.2 Áreas da Administração
O profissional que se utiliza da administração como meio de vida pode atuar nos mais
diversos níveis hierárquicos de uma organização, desde supervisor até dirigente.
Independentemente do nível em que atua, esses executivos podem optar por trabalhar
nas mais diversas áreas da administração em uma organização, considerando o autor Griffin
(2007): marketing, finanças, operações, recursos humanos, administração...
2.2.1 Administração Geral
Todas as organizações necessitam ser dirigidas, e para que seus objetivos sejam
alcançados se faz necessária a utilização das ferramentas que auxiliem o profissional de
administração na gestão do negócio. Na visão de Silva (2007, p. 12) os administradores:
são pessoas importantes em qualquer empresa ou entidades. São encarregados de fazer planos, organizar, dirigir e controlar as operações , por meio dos esforços conjunto dos empregados.
Concordando com o autor, Maximiano (2000) exclama que administrar é um processo
de aplicação de recursos visando o alcance dos objetivos os quais são obtidos por meio das
seguintes etapas:
Planejar é definir objetivos, atividades e recursos;
Organizar é definir responsabilidades para a execução do que foi planejado;
Dirigir é mobilizar e acionar os recursos para a realização das atividades que
conduzirão aos objetivos;
29
Controlar é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar
as necessidades de modificá-los.
A administração geral é considerada uma área que incorpora uma grande parte dos
desenvolvimentos da teoria organizacional. Os administradores gerais não estão associados a
nenhuma especialidade, tendendo, então a serem generalistas e possuem uma básica
familiaridade com todas as áreas funcionais de uma organização, ao contrário dos demais, que
são treinados para uma área específica GRIFFIN (2007).
Já para Maximiano (2000), a administração busca, a partir da tomada de decisão e
utilização de recursos, garantir a eficiência e a eficácia da organização.
2.2.2 Administração da Produção (ou operações)
A administração de produção trata da maneira como a organização irá produzir bens e
serviços; essa administração é mais voltada para indústrias, cujo objetivo básico da função de
produção é transformar a matéria-prima em produtos ou serviços para oferecer aos clientes
usuários e ao público alvo da organização de maneira que os satisfaça.
Além disso, deve-se ser criativo, inovador e vigoroso para se criar formas novas e
melhoradas de produzir bens e serviços, sendo a produção a função central da organização,
por que produz os bens e serviços que são a razão da sua existência (SLACK et al 2002).
Na visão do autor Silva (2007, p. 101) “A administração da produção é a
especialização administrativa que trata do planejamento, organização, direção e controle do
setor de produção de uma empresa.”
Ressalta o mesmo autor que decorrente da administração de produção é possível
conhecer e definir as melhores técnicas e estratégias para melhorar a utilização de recursos,
definição de arranjo físico e eficácia com a mão-de-obra, a fim de possibilitar a melhor
produtividade.
Os gerentes de produção são funcionários que exercem responsabilidades de
administrar alguns ou todos os recursos envolvidos pela função de produção. A administração
da produção é um termo utilizado para designar as atividades, decisões e responsabilidades
dos gerentes de produção (SLACK et al 2002).
Pode-se considerar, na visão do autor citado, três principais processos produtivos da
administração de produção:
30
Produção em massa (os sistemas de produção em massa são estáveis e
padronizados, para que os produtos e serviços não apresentem variações);
Produção por processo contínuo (os processos contínuos são maquinas que
trabalham ininterruptamente, para produzir o mesmo produto);
Produção unitária e em pequenos lotes (são os produtos e serviços sob
encomenda, simples ou complexos, ex: campanha política, copa do
mundo).
Essa forma de administrar tem seu enfoque na produção, buscando inovação, controle
de qualidade e eficiência na produção; já a administração financeira é voltada para os valores,
como preço de custo, minimizar preço na produção e na compra de matéria-prima para
oferecer ao consumidor o produto com preços mais acessíveis.
2.2.3 Administração Financeira
A administração financeira tem como função administrar os recursos financeiros da
organização, e tem como objetivo a proteção e a utilização eficaz para a maximização de seu
valor de mercado, aumentando o retorno dos acionistas, no caso das empresas. Ao mesmo
tempo a função financeira busca manter certo grau de liquidez para que a organização consiga
cumprir com seus compromissos (HOJI, 2007).
A área financeira de uma empresa pode ser resumida em duas categorias:
administração financeira e serviços financeiros. Na visão de Gitman (2001), que define
finanças como a arte e a ciência de gerenciar fundos, a administração financeira lida com
obrigações do administrador financeiro na organização.
A área financeira abrange quatro decisões muito importantes para a organização que
são os investimentos, os financiamentos, o controle e a destinação dos resultados. O
responsável pela área financeira requer muito conhecimento, tendo em vista que a maioria das
decisões de negócios é mensurada em termos financeiros, considerando o mesmo autor.
As atividades operacionais existem em função do negócio do qual a organização faz
parte e não é o administrador financeiro que irá determinar como deverão ser conduzidas,
mas, com seus conhecimentos técnicos e sua visão global do negócio, poderá contribuir
decisivamente quanto à melhor forma de conduzir essas atividades operacionais (HOJI, 2007).
31
Considerando o autor citado, as funções típicas do administrador financeiro de uma
empresa são:
Análise, planejamento e controle financeiro (consiste em coordenar,
monitorar e avaliar todas as atividades da empresa, por meio de relatórios
financeiros);
Tomadas de decisões de investimentos (destinação dos recursos financeiros
para aplicação de ativos correntes e não correntes considerando a relação
adequada de risco e retorno);
Tomadas de decisões de financiamentos (captação de recursos financeiros
para os financiamentos de ativos correntes e não correntes de curto e
longo prazo e a estruturação de capital).
O administrador financeiro gerencia ativamente as questões financeiras de qualquer
tipo de negócios, sendo público ou privado, grande ou pequeno, com ou sem fins lucrativos.
A área de serviços financeiros lida com a prestação de assessoria e produtos financeiros
(GITMAN, 2001).
O administrador financeiro conta com o apoio de técnico de um tesoureiro que é
responsável pelo planejamento, controle e movimentação dos recursos financeiros e o
controller que é responsável pelo planejamento, controle e análise das operações e
investimentos.
2.2.4 Administração Mercadológica (Marketing)
Marketing pode ser considerado uma ciência que pressupõe o estudo de como são
criadas, estimuladas, facilitadas e valorizadas as transações; já a administração de marketing
considera-se uma ciência normativa que envolve a criação e a oferta de valores as quais
procuram estimular as transações desejadas (LAS CASAS, 2006).
Considerando ainda o autor citado, a função do administrador de marketing é fazer a
coleta de informações e decorrente disso criar ferramentas com as quais estará buscando e
possibilitando a satisfação de desejos e necessidades dos consumidores alvo.
Na visão de Kotler (2006, p. 4), “Vemos a administração de marketing como a arte e a
ciência da escolha de mercados-alvos e da captação, manutenção e fidelização de clientes por
meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente”.
32
O marketing surgiu com o crescimento industrial e o aparecimento das grandes
organizações, decorrente disso a área de marketing concentra-se em análises competitivas, de
mercado ou de comportamento do consumidor, incluindo perfil e análise do consumidor,
definição de segmentos de mercado, elaboração de plano de marketing, análise ou cadastros e
ainda decisões em relação a preço, produto, distribuição, comunicação e vendas.
Na visão de Las Casas (2006), tem como função os administradores de marketing, de
forma sucinta:
Estabelecer objetivos da organização;
Escolher e estudar o mercado selecionado e verificar as condições de atendê-
lo;
Desenvolver o composto mercadológico;
Programar o plano;
Controlar o plano para verificar se está alcançando os objetivos.
O marketing envolve o estímulo de troca, em duas ou mais partes agindo de modo
espontâneo, dar e receber buscando satisfazer necessidades.
Enfatiza o mesmo autor que:
Marketing é conhecido como a área que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.
Os administradores de marketing objetivam o estudo do público alvo, o perfil do
consumidor, o perfil dos concorrentes, a necessidade dos consumidores. Já os administradores
dos recursos humanos têm como foco a satisfação do funcionário em exercer as suas tarefas,
sendo eles um bem intangível da empresa.
2.2.5 Administração de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos é decorrente do crescimento das organizações e
do aumento da complexidade de lidar com as pessoas. Passou a ser conhecida na década de
60, quando esta expressão substituiu as utilizadas no âmbito das organizações: Administração
de Pessoal e Relações Industriais (GIL, 2001).
33
A função do administrador de recursos humanos é selecionar, formar, integrar e
aperfeiçoar pessoas para trabalhar na empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos
definidos, mostrando ao colaborador seu papel na organização, buscando produzir resultados.
Ainda na visão de Lacombe (2005), os administradores de recursos humanos são os
chefes, os gerentes de cada unidade da empresa, os quais são responsáveis:
Pelos resultados de sua área e de seus subordinados;
Por distribuir os trabalhos, planejar e controlar os resultados;
Por motivar e avaliar os subordinados e lhes dar feedback sobre seu
desempenho;
Por decidir quem deve ser admitido, promovido e demitido;
Pela orientação e educação dos novos empregados;
Pelo treinamento de seus subordinados;
E, sobretudo, por zelar pela segurança no trabalho e todo o seu pessoal.
A área da administração busca basicamente compatibilizar as necessidades de curto
prazo das pessoas com os objetivos de longo prazo da organização.
Na visão de Milkovich e Boudreau (2000, p. 42), “a administração de recursos
humanos entende-se como uma séria de decisões integradas que formam as relações de
trabalho e sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização de atingir seus
objetivos.”
Ainda considerando o mesmo autor, a função de recursos humanos tem como
componentes as funções de planejamento de mão-de-obra; recrutamento e seleção;
treinamento e desenvolvimento; avaliação de desempenho; remuneração ou compensação;
higiene, saúde e segurança; administração de pessoal e funções pós-emprego.
2.3 Aspectos relacionados à recompensa de recursos humanos
Para a implantação de um sistema de remuneração é necessário que as organizações
considerem alguns fatores que poderão interferir no processo. Como a remuneração fixa ainda
é um fator muito forte na cultura da recompensa pelos serviços prestados, é preciso quebrar
certos paradigmas e considerar aspectos como: Comportamento Organizacional, Cultura
Organizacional, Clima Organizacional, Liderança, Motivação.
34
2.3.1 Comportamento Organizacional
As organizações exercem uma função importantíssima na vida dos indivíduos, porque
modela o comportamento de seus respectivos membros. O comportamento organizacional tem
como objetivo transformar o comportamento de um individuo, grupo ou de uma organização
para que as habilidades interpessoais sejam trabalhados para que possa dispor de um melhor
ambiente de trabalho na organização.
Na percepção de França (2006, p. 3), “Comportamento organizacional é o estudo do
conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente de trabalho.” A autora
argumenta ainda que na prática há grande preocupação muito com uma gestão com a visão
das organizações, deixando-se de lado a visão integrada das pessoas, como as importantes
questões de trabalho, relacionados a seguir;
Expectativas sobre as relações de trabalho;
Contrato psicológico entre o que a pessoa quer da empresa e o que a empresa quer das
pessoas;
Perfis e tipos de personalidade;
Grupos, equipes e liderança;
Processos de cooperação, competição e apatia;
Cultura organizacional;
Valores;
Questões éticas, entre outros aspectos ligados à vida social.
As questões a cima citadas são fundamentais para os processos e práticas da vida nas
empresas.
Como enfatiza Soto (2005, p. 1), “O comportamento refere-se aos atos e atitudes das
pessoas na organização”. Ainda considerando o mesmo autor o comportamento
organizacional é um estudo sistemático para buscar a melhoria das previsões do
comportamento as quais se fariam apenas por intuição.
O comportamento organizacional consiste num estudo sistemático focando as ações e
atitudes do comportamento humano voltado para indivíduos ou grupo de uma organização,
buscando alcançar maior produtividade, redução do absenteísmo e da rotatividade e promover
35
a cidadania organizacional. O exercício do comportamento organizacional é um processo
contínuo de corrigir erros, o que significa aprender, avaliar os riscos até alcançar os objetivos.
Ainda sobre a visão de Soto (2005) que, decorrente do fato de que cada pessoa é
diferente umas das outras é necessário se observar o comportamento organizacional com uma
perspectiva de contingência, utilizando-se de várias situações sendo assim possível moderar
as relações de causa e efeito.
Tal visão considera o comportamento organizacional um conjunto de ações, atitudes e
expectativas em um ambiente de trabalho. Com relação à cultura organizacional é o modo de
vida da organização sendo embasadas por idéias, costumes, tradições, regras e outros.
2.3.1.1 Cultura Organizacional
A cultura organizacional refere-se ao modo de vida da organização em todos os seus
aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, atitudes, valores, diferenciando
uma organização das outras. Na percepção de Montana (2003, p. 385), “Cultura
organizacional é a soma total dos valores, costumes, tradições e significados que tornam única
uma empresa.”
A cultura organizacional pode ser considerada um conjunto de valores, crenças,
comportamento, costumes e atitudes que pode auxiliar seus membros a compreender o que a
organização apresenta e como realiza, quais são suas tarefas e o que considera importante e
relevante ao alcance de suas metas (GRIFFIN, 2007).
Considerando ainda a visão do autor citado a cultura organizacional representa as
normas informais e não escritas da organização, que orientam o comportamento da
organização no dia-a-dia que são as norteadoras das ações para que se alcancem os objetivos
organizacionais. Também pode-se dizer que define a missão e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos, e para que a empresa consiga sobreviver e se desenvolver é
necessário que existam revitalização e inovação , mudando a cultura da organização. Sendo a
revitalização e inovação importantíssimas para organização e, só será possível essa aplicação
com a mudança da cultura organizacional da empresa.
O estudo da cultura organizacional permite compreender um pouco melhor as
organizações, levando-se em conta que cada empresa tem suas políticas, crenças e valores
individuais, sendo muitas vezes diferenciada de seus concorrentes.
36
A cultura organizacional é direcionada para os costumes praticados pela organização,
onde se considera o clima organizacional como um dos responsáveis pelo bem estar do
trabalhador otimizando seus resultados e maximizando sua produção.
2.3.1.2 Clima Organizacional
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes
da empresa. É a percepção coletiva que os mesmos têm de suas características, suas políticas,
estruturas, sistemas, processos e valores. É considerado um conjunto de propriedades
mesuráveis do ambiente de trabalho, direta ou indiretamente percebida pelos indivíduos que
vivem e trabalham nesse ambiente, cabendo a ele influenciar a motivação e o comportamento
desses indivíduos (FIDELIS e BANOV, 2007).
Como ainda enfatiza Fidelis e Banov (2007, p. 142), “O clima organizacional reflete
como as pessoas interagem com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos,
bem como o grau de satisfação com o contexto que os cerca.” Os mesmos autores salientam
que o clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um
extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro.
O clima organizacional também é conhecido como indicador de satisfação dos
membros de uma empresa e é considerado uma variável que pode influir diretamente na
produtividade; é decorrente do grau de salubridade, pois se a qualidade de trabalho for boa
conduzirá a um ambiente de confiança e respeito mútuo que fará com que o individuo
aumente suas contribuições e eleve suas oportunidades de êxito psicológico. Advindo de tal
situação a administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social.
Como ressaltam Fidelis e Banov (2007), o clima organizacional pode ser medido por
quatro diretrizes, uma vez que cada ser humano é motivado por diferentes causas:
Índices de absenteísmo, rotatividade e demissão. As empresas têm índices
esperados para estes fatores. Quando estão alterados, buscam-se as causas para
evitar maiores problemas.
Avaliação de desempenho: relacionada à satisfação com o trabalho. Quando os
resultados caem pode ser um indicio de que há problemas em relação
interpessoal ou automaticamente no clima organizacional.
Entrevistas e questionários aplicados aos empregados, objetivando o que
agrada e desagrada na organização.
37
Caixas de reclamação/ sugestões espalhadas na organização para coleta
É importante compreender e aceitar que a cultura organizacional existe e é um
importante instrumento da organização que pode explicar o comportamento de seus membros.
Os profissionais de recursos humanos costumam fazer pesquisas sobre o clima
organizacional, e em decorrência destas pesquisas buscam-se encontrar alternativas para
aumentar a satisfação dos colaboradores e sua maior interação com o ambiente
organizacional. Os fatores geradores de tal satisfação e dedicação com relação ao
cumprimento das tarefas são determinados pelo líder que direciona e coordena os processos.
2.3.1.3 Liderança
As organizações vêm passando por um conjunto de transformações estruturais, sociais
e culturais, necessitando de uma nova dinâmica na gestão de pessoas. A influência de um líder
é muito importante pelo ordenamento significativo da realidade das pessoas, que
simultaneamente se identificam e consentem em tal influência.
Cita Marras (2007, p. 39) que “O líder deve agir segundo o nível de conhecimento do
seu liderado, assumindo papéis diferenciados de acordo com cada circunstância ou situação
que se lhe apresenta.” Na visão de Griffin (2007, p. 370), “Lideres são os indivíduos que
conseguem influenciar o comportamento de outros sem usar de força ou aqueles que as
pessoas aceitam que as liderem.”
Vale salientar que os líderes não podem atingir resultados por eles mesmos, mas
atuam como os integradores do sistema corporativo da organização. Não existe uma fórmula
de liderar é preciso considerar todo o contexto organizacional para elaborar a melhor maneira
de motivar os colaboradores a desenvolverem as tarefas.
O autor Certo (2003) apresenta características de lideres bem sucedidos:
Inteligência, incluindo julgamento e capacidade verbal.
Maturidade emocional e estabilidade.
Confiabilidade, persistência e um impulso para realização contínua.
Habilidade de participar socialmente e de adaptar a vários grupos.
Liderança se entende na forma de conduzir da melhor forma possível um grupo de
pessoas, motivar e influenciar fazendo com que contribuam da melhor forma possível com os
objetivos de grupo ou da organização.
38
As maneiras de como são lideradas podem interferir na motivação das pessoas na
organização. Portanto é importante considerar todo o contexto organizacional para elaborar a
melhor maneira de motivar os colaboradores a desenvolverem suas atividades.
2.3.1.4 Motivação
A motivação é um dos fatores que mais preocupa os gestores de uma empresa, sendo
um atributo indispensável para o alcance de suas metas. Atualmente nas empresas, para que a
motivação seja introduzida, necessita-se de investimentos nos funcionários, que consiste em,
deliberadamente, ampliar as responsabilidades, os objetivos e os desafios das tarefas dos
cargos.
Na visão de Griffin (2007, p. 334), “Motivação é o conjunto de forças que levam as
pessoas a se comportar de determinada maneira.” Percebe-se, então, necessário o
entendimento do gerente em respeito às necessidades dos membros da organização, para
motivá-los a atingir as metas organizacionais.
Segundo Fidelis e Banov (2007, p. 175), a motivação é considerada um mecanismo
que somente cada indivíduo pode acionar como uma revolução interior, sendo uma
abordagem de dentro para fora, centrada em princípios e baseada nas atitudes e
comportamentos, voltando-se para a eficácia pessoal, interpessoal e profissional.
Pode-se dizer que existem várias teorias sobre motivação sendo estudadas ao longo
dos anos. Como afirma Certo (2003), a maior parte tem sido classificada em dois tipos
básicos: teorias de processo e teoria de conteúdo. As teorias do processo motivacional
enfatizam o modo como os indivíduos são motivados, considerando quatro importantes
teorias que descreve como a motivação ocorre:
Teoria motivacional das necessidades: para Maslow, o homem é motivado por
necessidades organizacionais numa hierarquia de relativa prepotência. Sendo isso uma
necessidade de ordem superior, surge somente quando a de ordem inferior estiver satisfeita.
McGregor resume em cinco excelentes níveis: Necessidades Fisiológicas, Necessidades de
Segurança, Necessidades Sociais, Necessidade do Ego e as Necessidades de Auto-realização.
Teoria motivacional da expectativa de Vroom: baseia-se na premissa de que as
necessidades sentidas determinam o comportamento humano. No entanto, a teoria de Vroom
também trata da questão da força motivacional – o grau de desejo que um individuo tem para
39
ativar um comportamento. À medida que esse desejo aumenta ou diminui, a força
motivacional flutua correspondentemente.
Teoria motivacional da equidade: tem sua ênfase na percepção pessoal do individuo
sobre razoabilidade ou justiça relativa na sua relação laboral com a organização. O principio
da teoria da equidade depende do equilíbrio entre o que a pessoa pode oferecer a organização
por meio do seu sistema produtivo e o que receba da organização em relação ao sistema
retributivo.
A motivação é decorrente dos benefícios adquiridos da organização sendo eles
monetários, reconhecimento público, promoção, transferências etc. Uma compensação justa
para os esforços em favor da organização.
Teoria motivacional da Porter-Lawler: com essa teoria percebe-se três diferentes
processos motivacionais:
A recompensa pode dar-se intrínseca e extrínseca resultando na realização das
necessidades quando uma tarefa e concluída. Sendo as recompensas intrínsecas as
decorrentes da realização das tarefas e as extrínsecas sendo uma gratificação decorrente de
um trabalho pronto.
O decorrer da execução de uma tarefa é determinado por duas variáveis: a percepção do
individuo do que é exigido para desempenhar a tarefa e a sua capacidade de desempenhá-
la. A eficácia no desempenho da tarefa decorre do aumento da percepção e da capacidade
de execução.
As recompensas influenciam no grau de satisfação. Quando um individuo considera que a
recompensa é justa maior será sua satisfação por percebê-las.
Pode-se perceber que todas as teorias motivacionais discutidas até esse ponto afirmam
que para se entender a motivação é extremamente necessário que se entenda as necessidades
dos seres humanos.
Os seres humanos possuem cinco necessidades básicas como mostra no quadro de nº 2
e estão expostos em uma hierarquia de importância. Nessa ordem os indivíduos buscam
satisfazê-las, considerando o autor Certo (2003).
Fontes MotivacionaisTipos de necessidades O que elas representam
FisiológicasRelacionam-se ao funcionamento normal de corpo. Entre elas estão à necessidade de água, alimento, descanso, sexo e ar.
SegurançaRelacionam-se ao desejo do individuo de se livrar de danos, incluindo desde acidentes corporais até problemas econômicos.
40
Fatores MotivacionaisTipos de necessidades O que elas representam
SociaisVolta-se para o desejo de amor, de companheirismo e de amizade. Essas necessidades refletem o desejo de uma pessoa de ser aceita pelos outros.
EstimaReferem-se para o desejo de respeito. Em geral são divididas em duas categorias: o respeito próprio e o respeito dos outros.
Auto-realização Refere-se ao desejo de maximizar qualquer potencial que um indivíduo possua.
Quadro 02: Fontes motivacionais, segundo MaslowFonte: Certo, (2003)
O quadro 02 demonstra que há hierarquia nas necessidades humanas que de acordo
com Maslow, deixando claro que todas as pessoas têm necessidades e cada uma com suas
devidas particularidades.
Teoria de Herzberg: Frederick Herzberg ressalta a importância da motivação no
trabalho; sugerindo que a satisfação e a insatisfação das pessoas são influenciadas por dois
conjuntos independentes de fatores: motivacionais e higiênico (GRIFFIN, 2007).
Motivacionais: têm como alvo a pessoa, especificamente com a satisfação do
funcionário, composto pela realização, reconhecimento, o próprio trabalho, responsabilidade,
evolução e crescimento. Os fatores motivacionais quando ausentes são neutros e não geram
insatisfação, mas quando estão presentes geram satisfação (FIDELIS e BANOV, 2007).
Higiênicos: relacionados ao ambiente de trabalho, tendo como pretensão a satisfação
composta de supervisão, condições de trabalho, relacionamentos interpessoais, remuneração e
segurança e as políticas administrativas da empresa. São fatores externos e sua presença não
traz satisfação, mas sua ausência gera insatisfação. Os fatores higiênicos previnem o baixo
desempenho, ainda considerando os mesmos autores.
Conhecer os fatores motivacionais e higiênicos pode auxiliar o administrador a
compreender as atitudes e comportamentos de seus funcionários individualmente. É
interessante destacar que conhecer as necessidades dos funcionários pode ser um indicador
para a escolha de um novo processo de recompensar pessoas.
2.4 Gestão Estratégica de Pessoas
As empresas estão em busca de novos métodos de trabalho com os quais maximizem o
tempo e aperfeiçoem os recursos disponíveis (FIDELIS e BANOV, 2007).
Para Hanashiro et al (2007, p. 334):
41
A gestão do fator humano implica não apenas em considerar as pessoas em sua subjetividade, mas também na concepção do colaborador enquanto ativo estratégico contextualizado num tempo e espaço inserido numa teia de relações que constituem o capital social organizacional.
A abrangência de uma gestão estratégica nas organizações tem como processo uma
visão sistemática e contínua para assegurar a sustentabilidade da organização. A
administração é diariamente testada e forçada a surtir resultados positivos nos planos de ação.
Na visão de Tachizawa et al (2001), a mudança do fator de gestão está provocando
renovações, principalmente na gestão de pessoas, devido à necessidade de sobrevivência no
ambiente em que tais organizações atuam.
A área de Recursos Humanos não deve apenas nortear o passado embasado somente
em regras, normas e fatores. O mundo corporativo necessita de novas práticas de
administração de pessoas, mantendo o foco no planejamento estratégico da organização e no
desenvolvimento da carreira futura.
A gestão estratégica não diz respeito somente às decisões futuras e sim às decisões
presentes que possam vir a gerar implicações futuras, sendo um processo automático
constante de tomadas de decisões, cujos efeitos e conseqüências devem ocorrer em futuros
períodos de tempo. Esse processo decorre de ações inter-relacionadas e interdependentes,
visando o alcance dos objetivos previamente estabelecidos, viáveis, com base na vitalidade
das hipóteses em que se apóiam (TEIXEIRA, 2005).
A área de Recursos Humanos deve ter o comportamento de conselheiro das atitudes e
comportamentos dos funcionários, fortalecendo os laços de amizade empresarial, sendo que a
relações de capital x trabalho deve ser focado no ganho mútuo, tanto empresa quanto
funcionários que são os responsáveis pelo sucesso da organização (FIDELIS e BANOV,
2007).
Programar mudanças e novas práticas administrativas parece ser um grande desafio.
Mais do que parecer, é preciso saber que esse desafio é permanente para as empresas. O
desafio relacionado à mudança das práticas e atitudes, planejado com muito cuidado de todas
as etapas e tomando conhecimento das experiências de outras empresas, devendo programar
os processos de mudança considerando ainda o mesmo autor.
A gestão de pessoas abrange um amplo leque de atividades, como por exemplo, o
recrutamento, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho
e outros. Pode-se ainda classificá-los em certo número de categorias podendo também ser
designadas como sistemas. Diversos autores desenvolveram classificações para as atividades
dos recursos humanos considerando os mesmos da gestão indicados no quadro nº03.
42
Aquino (1979) Mikovich e Boudreau (2000)
Gómez-Mejia et al (1998)
Chiavenato (1999d)
ProcuraDesenvolvimentoManutençãoPesquisa
RecrutamentoDesenvolvimentoRemuneraçãoRelação com empregados
SuprimentoDesenvolvimentoCompensaçãoControle
AgregaçãoAplicaçãoRecompensaDesenvolvimentoMonitoração
Quadro nº03: Classificação das atividades de recursos humanos e de gestão de pessoas segundo diferentes autores.Fonte: Gil (2001, p. 24)
O ambiente da gestão de pessoas decorre da abrangência envolvendo diversas
dimensões externas e internas, as quais apresentam especial relevância nas seguintes ações:
mundo de negócios, mundo do trabalho, cultura e clima organizacional.
Considerando a autora Tachizawa (2001), percebe-se que a estratégia competitiva
sinaliza o desenvolvimento das estratégias dos vários processos de trabalho, em foco a gestão
de pessoas, no qual o núcleo do desenvolvimento da estratégia corporativa engloba quatro
elementos, que são:
a) Produtos a ser oferecidos “o quê”?
b) Clientes e mercados “para quem”?
c) Vantagens sobre a concorrência “por que”?
d) Prioridade de produtos e mercados “onde”?
Concordando com a autora citada ainda, Dutra (2007, p. 57) enfatiza que a gestão de
pessoas não está totalmente abrangida pelos processos de gestão, ligados unicamente à gestão
de pessoas, que são fundamentais para influenciá-lo. Esses processos são tratados com apoio à
gestão de pessoas, que são:
Informação: compreendem todo o fluxo de informação, estruturado ou não, entre as
empresas e as pessoas e vice-versa.
Comunicação: englobam os canais e os veículos de comunicação entre empresa e
pessoas e entre pessoas, empresa e comunidade.
Relações sindicais: processos que tratam da relação entre empresa, pessoas e
sindicatos, de natureza mais administrativo-financeiro e legal, como acordos, condições de
trabalho, relações de emprego, facilidades para o trabalho e outros.
Relações com a comunidade: compreende o conjunto de políticas praticadas que
balizam as relações entre empresa, pessoas e comunidade. Nesses processos, estão incluídas
as ações ligadas à responsabilidade social e organização.
O sistema de classificação refere-se às atividades clássicas desenvolvidas pelos
administradores de recursos humanos, muitas delas surgidas na década de 90, algumas já
43
praticadas pelos responsáveis pela administração geral, como a motivação, comunicação e
liderança, como são apresentadas no quadro de nº04.
Sistemas de RH Atividades
Suprimento ou Agregação Identificação das necessidades de pessoal Pesquisa de mercado de recursos humanos Recrutamento Seleção
Aplicação Análise e descrição de cargos Planejamento e alocação interna de RH
Compensação ou Manutenção
Salários Benefícios Carreiras Higiene e segurança no trabalho Relações com sindicatos
Desenvolvimento ou Capacitação Treinamento e desenvolvimento de pessoal Desenvolvimento e mudança organizacional
Controle e Monitoramento Avaliação de desempenho Banco de dados Sistemas de informações gerenciais Auditoria de recursos humanos
Quadro nº04: Classificação das atividades de gestão de pessoasFonte: Gil (2001, p. 25)
Além dos processos de apoio, há um conjunto de compromissos estabelecidos entre a
empresa e as pessoas, concretizados em políticas e práticas.
2.5 Processos de gestão de pessoas
Para o autor Dutra (2006), as atividades da área de recursos humanos estão agrupados
em 03 grandes processos como mostra a figura numero 01.
Figura 1: Processos de gestão de pessoas Fonte: Dutra, 2006
Movimentação Desenvolvimento
Valorização
GestãoDe
Pessoas
44
Na figura nº 01 os processos de recursos humanos estão classificados como:
movimentação, desenvolvimento e valorização.
O processo de movimentação ocorre com a mudança das pessoas dentro da organização,
resultando no desenvolvimento que as torna aptas a exercerem as atividades com maior
produtividade, possibilitando um crescimento profissional no futuro, e a valorização se
destaca como sendo a recompensa que a organização oferece pelo esforço e competência dos
funcionários. Na perspectiva das pessoas o processo de movimentação diz respeito à inserção
de pessoas no mercado de trabalho, melhores oportunidades de trabalho e retirada do
mercado de trabalho. Referente à empresa está o processo relacionado às decisões de
planejamento, atração, socialização, aclimatação, reposicionamento e recolocação das
pessoas.
O planejamento de recursos humanos é bastante complexo e dinâmico; consiste em
pensamento e planos, sendo que, depende da organização estabelecer seu procedimento.
Quando a organização faz planejamento de recursos humanos com base em competências,
significa que sabe quais competências organizacionais precisa captar, selecionar e contratar
(HANASHIRO et al, 2007).
A gestão estratégica de pessoas estabelece parâmetros para definir políticas e práticas
de movimentação de pessoas, sendo que está fortemente ligada à gestão estratégica da
empresa, ressaltando que na prática as duas se influenciam mutuamente (DUTRA, 2006)
As empresas atualmente percebem a importância de estimular e apoiar o
desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas vantagens competitivas. As
pessoas também buscam seu desenvolvimento para obter maior segurança em relação à
inserção no mercado de trabalho cada vez mais exigente e complexo.
O processo de desenvolvimento pode ser construído com base em competências, ou
seja, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes esperados das pessoas, com o
objetivo de agregar valores para a organização. Sendo assim, as pessoas entregam o que a
empresa necessita de diversas maneiras, porque são diferentes na forma como articulam o
CHA com o contexto ambiental, considerando ainda o mesmo autor.
O desenvolvimento busca o aperfeiçoamento das pessoas para um desempenho
superior no futuro; entende-se a capacitação dos funcionários para o alcance de novos
desafios em sua carreira profissional, evolvendo resultados cada vez mais abrangentes
(HANASHIRO et al, 2007).
45
Neste contexto está em evidência a universidade corporativa, como um sistema de
desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de competências. A evolução do
desenvolvimento para a educação corporativa ganhou foco e força estratégica, sendo
direcionado como um dos pilares de gestão empresarial bem sucedida (LIMONGI-FRANÇA
et al, 2002).
O processo de valorização é direcionado como a recompensa recebida pelas pessoas.
Cabe às empresas formulam procedimentos de como serão distribuídas essas recompensas,
estabelecendo metas, objetivos a serem realizados.
A forma de concretizar a valorização das pessoas pela organização, em termos de
gestão, mais importante e complexa é pela remuneração. A remuneração é um fator de
recompensa extrínseco, que por sua vez possui componentes intrínsecos importantes. A
remuneração pode ser apresentada para as pessoas em diferentes categorias, sendo
remuneração direta, remuneração indireta, remuneração fixa, remuneração variável,
remuneração básica, remuneração por senioridade e remuneração por desempenho. Está
relacionada à contribuição da pessoa para a empresa. Para a determinação da remuneração
adequada existem parâmetros tais como a educação, dignidade e educação para os filhos
(DUTRA, 2006).
O diferencial da empresas está nos recursos humanos; para tanto é de extrema
importância a maneira como são administradas, considerando que o alcance dos resultados e
sucesso de uma organização está excelência do recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento e valorização de seus profissionais (LACOMBE e HEILBORN, 2006).
A evolução da prioridade das pessoas dentro da organização as pressiona em busca de
programas de qualidade de vida com objetivo da sua manutenção e abrange a visão dos
empresários para a necessidade de novas formas de remuneração, mantendo-se, assim,
colaboradores satisfeitos e produtivos. Para tanto, é indiscutível o apoio da administração de
recursos humanos.
Na visão de Dutra (2007), um sistema de gestão de pessoas é sempre pensado para
atender as necessidades percebidas pela empresa e pelas pessoas com quem ela mantém
relação de trabalho, cuja proposta busca abranger critério de valorização de pessoas,
posicionamento na estrutura de poder, padrões de mobilidade entre carreiras e dentre as
carreiras acesso a condições concretas de desenvolvimento e reconhecimento profissional.
O autor Dutra (2007) ainda apresenta uma proposta de concepção e implementação
do sistema de administração de carreiras.
Transformação = Necessidade x Visão x Plano de Ação x Resultados esperados
46
O elemento necessidade implica conhecer com clareza os problemas, oportunidades
ou necessidades geradoras do processo de transformação da realidade organizacional e as
implicações no sistema de gestão de pessoas. O elemento visão é a necessidade de haver
clareza do rumo ao qual deve estar atrelado o processo de transformação. O elemento plano
de ação indica o caminho a ser percorrido. E o elemento resultados esperados implica a
obtenção dos resultados planejados de forma segura.
Para efeito do presente estudo, considerando que está voltado à remuneração dos
funcionários, será enfatizado o processo de valorização de pessoas.
2.5.1. Processos de Valorização de Pessoas
Todos os funcionários trabalham em troca de algo como salário, status, poder entre
outros benefícios motivadores para o cumprimento de suas tarefas. Já as organizações
dependem da mão-de-obra dos funcionários para atingirem a suas metas.
Nesse caso a remuneração é um investimento que a organização faz com objetivo de
recompensar os profissionais por terem alcançado os objetivos da organização. Para o
profissional a remuneração é vista como o retorno dos recursos pessoais que foi investido no
trabalho.
O ato de recompensar os funcionários para a empresa representa custo, sendo assim,
elabora-se um estudo de custo x beneficio do sistema de recompensa, para detectar até que
ponto se torna viável um trabalho de remuneração estratégica. O modelo de remuneração vem
sofrendo mudanças ao longo dos tempos, porém sua lógica permanece simples: sendo o ato de
pagar para quem faz o trabalho em troca de um resultado (HANASHIRO et al, 2007).
O ato de remunerar é considerado um tópico de grande interesse para a organização e
é o maior componente do custo operacional, por ser uma estratégia de negócios, constituída
de uma ferramenta motivacional com um forte poder na organização. Essa ferramenta
estabelece uma relação de parceria entre organização e colaborador.
Ainda considerando as afirmações dos mesmos autores de que a remuneração é um
instrumento poderoso para promover mudanças nas organizações, pergunta-se qual deveria
ser a filosofia de recompensas de uma empresa?
Remunerar com base na importância dos cargos individuais e progressão salarial
atrelados à maturidade profissional?
47
Remunerar com base na contribuição do colaborador, em uma relação de parceria e
risco, levando-se em conta essencialmente o desempeno individual?
Incluir definições sobre recompensas não financeiras?
O que pretende atingir com a política de benefícios?
A remuneração é coerente com os valores estratégicos da organização?
A remuneração reflete as características do sistema de gestão vigente?
Essas são questionamentos que os dirigentes de empresa devem utilizar ao falar com
seus empregados, buscando responder objetivamente a questão que se pretende atingir
utilizando-se de um sistema de remuneração na empresa.
2.5.1.1 Recompensas Organizacionais
As recompensas organizacionais são atributos oferecidos aos funcionários prestadores
de serviço que, com prestatividade e bom desempenho, atingem os objetivos estabelecidos
pela organização. Essas recompensas organizacionais podem ser financeiras ou não-
financeiras.
As financeiras podem ser: Diretas: Salários e comissões; Indiretas: descanso semanal
remunerado, férias, gratificações, gorjetas, 13º salário, horas extras, adicionais e outros que
são pagos em dinheiro.
Já as não financeiras podem ser: elogios, admiração, reconhecimento, segurança no
trabalho, qualidade de vida, oportunidade de crescimento, orgulho da empresa e do trabalho,
liberdade e autonomia no trabalho, no sentido de atender às necessidades de ego que não são
pagas na forma de dinheiro (FIDELIS e BANOV, 2007).
O autor Chiavenato (1999) apresenta de uma maneira mais resumida os tipo de
recompensas organizacionais na figura nº02.
48
Figura nº02: Os diversos Tipos de RecompensasFonte: Chiavenato (1999)
Como pode ser visto a figura nº02 apresenta as diversas formas de recompensar
dependendo do interesse de cada empresa e de cada colaborador em aspectos diferentes.
Consequentemente a escolha correta de um tipo de recompensar pode gerar vantagem para a
organização como também beneficiar todos os envolvidos.
2.5.1.2 Recompensas Financeiras
Compõem-se a recompensa financeira da remuneração direta, pelo salário base, e da
remuneração indireta, pelos benefícios. Na remuneração direta é utilizada a abordagem do
sistema tradicional de remuneração. Apresentando tal estratégia de remuneração as diferentes
modalidades das quais a empresa possa se utilizar para recompensar o seu colaborador
(HANASHIRO et al, 2007).
49
As formas de recompensas financeiras são: salários, benefícios e incentivos salariais.
Salário - modelo tradicional do salário é baseado em um processo que determina a
quantia que o empregado recebe do empregador, em dinheiro ou equivalente, pelo
cumprimento das tarefas dentro de determinado período. Também deve ser levada em
consideração a Constituição que estabelece o mínimo a se pagar e também as convenções e
acordos sindicais que determinam o piso salarial (FIDELIS e BANOV, 2007).
Na organização é imprescindível haver um controle de salários para que se aplique a
justiça em relação aos esforços e aos valores recebidos. É relevante observar o ambiente
externo, analisando como os concorrentes administram o salário do seu pessoal, considerando
o mesmo autor.
Benefícios - considerados como salários indiretos ou complemento ao salário são os
grandes responsáveis pela satisfação das necessidades básicas dos empregados. Na visão dos
mesmos autores, os benefícios podem ser:
Compulsórios: aqueles que atendem às exigências da lei ou de acordos
coletivos de trabalho. São eles: 13º salário, salário-família, férias,
aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio-doença, auxílio-
maternidade, etc.
Espontâneos: aqueles que as empresas oferecem aos empregados por vontade
própria. São eles: restaurante, seguro de vida, assistência médica, transporte
próprio, cesta básica, seguro de acidentes pessoais, veículo, clube,
combustível, assistência odontológica, estacionamento, horário móvel, creche
para os filhos, agência bancaria no local de serviço.
Sendo levado em consideração que em alguns locais o beneficio pode ser espontâneo
(por exemplo: creche), em outros, pode ser compulsório, decorrente de um acordo coletivo
colocado como obrigatório.
Ressaltam ainda os autores Hanashiro et al ( 2007, p. 200) que “ a área de RH nem
sempre mensura todos os benefícios na composição da remuneração total”.
As empresas também se utilizam dos benefícios oferecidos aos seus colaborados como
ferramentas para baixar a rotatividade de funcionários e ausências dos, tornando-se mais
competitivas no mercado por estarem com uma maior retenção de mão-de-obra qualificada.
Muitas vezes os benefícios estão relacionados com os aspectos de responsabilidade social da
empresa.
50
Como enfatiza Chiavenato (2004), os benefícios podem ser constituídos de
pagamentos financeiros indiretos que incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de
educação, descontos em produtos da companhia, etc.
Ainda conforme o mesmo autor, há a existência de vários benefícios sociais oferecidos
pelas empresas que podem ser classificados como:
Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária e convenção
coletiva “férias, 13º salário, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxilio doença,
salário família e outros”.
Benefícios espontâneos: que são aqueles oferecidos pela empresa, sem
obrigatoriedade de lei: “gratificações, refeições, transporte, seguro de vida em grupo,
empréstimos e outros”.
Como enfatiza o autor Lacombe (2006), as empresas que oferecem benefícios
espontâneos tendem as ganhar maior competitividade no mercado de trabalho, atraindo e
retendo pessoal de melhor nível e mais qualificado para a realização das tarefas.
Os planos de benefícios flexíveis, que estão sendo adotados recentemente em países
desenvolvidos, apresentam um tipo de plano que oferece a liberdade ao funcionário de
escolher, entre os benefícios disponíveis, qual lhe oferecerá mais satisfação e interesse. Para
que seja possível a implantação dessa forma de remuneração é necessário que haja
transparência, empregados responsáveis e uma relação aberta entre as partes, de forma a
possibilitar análises sobre a relação de custo/benefício de ambos (Marras, 2002).
Concordando com o autor acima citado e complementado Chiavenato (2004), destaca
que os tradicionais pacotes fixos e genéricos de benefícios estão se adequando a flexibilização
de homogêneos e fixos estão se adequando às conveniências de cada individuo.
Incentivos Salariais - são recompensas dadas somente a alguns funcionários que se
destacaram em determinado período sendo conhecidas como bônus, participação dos
resultados, etc.
Na visão de Fidelis e Banov (2007) a remuneração variável está ligada diretamente ao
conceito de incentivos salariais, sendo os mais utilizados pelas organizações:
Planos de bonificação anual: um valor monetário oferecido ao final de cada
ano a determinados funcionários em decorrência de sua contribuição com o
desempenho da empresa.
Distribuição de ações da empresa aos empregados: a distribuição do bônus é
substituída por papeis da companhia.
51
Participação nos resultados alcançados: porcentagem ou fatia de valor com que
cada pessoa participa dos resultados da empresa ou do departamento que
ajudou por meio de seu trabalho pessoal ou em equipe.
Remuneração por competência: premiação por habilidades ou comportamentos
dos funcionários, sendo o foco a pessoa e não o cargo que exerce. Observa-se
que pessoas que ocupam o mesmo cargo podem estar recebendo salários
diferentes de acordo com a sua competência.
Distribuição de lucros: a empresa distribui anualmente entre seus funcionários
certa proporção de seus lucros.
Na atualidade as empresas estão refletindo com mais intensidade sobre como atrair e
reter talentos que façam diferença para o negócio, apostando em benefícios que estimulem e
motivem a relação entre empresa e funcionário.
Considerando Fidelis e Banov (2007) há a necessidade de remunerar as pessoas pela
sua disposição em contribuir para o sucesso da empresa por meio de seus conhecimentos,
habilidades e competências no ambiente de trabalho. Os recursos humanos têm um valor
agregado alto nas empresas, decorrente disso há a necessidade de valoriza esses funcionários,
para que continuem contribuindo para o sucesso das mesmas.
Ainda as empresas contam com as recompensas não-financeiras que não geram custos
elevados.
2.5.1.3 Recompensas Não-Financeiras
As recompensas não-financeiras, (um elogio, um muito obrigado, um convite para
participar de um estudo importante, uma nota de agradecimento e muitas outras estratégias
que motivam os colaboradores a desenvolverem ainda mais as suas tarefas) não gerando
custos elevados para as empresas (HANASHIRO et al, 2007).
O homem é um ser complexo, carente de motivação e possuidor de necessidades que o
direcionam para um determinado curso de ação em busca da satisfação das mesmas, essas
necessidades podem ter um caráter universal, por exemplo, todo o ser humano sente fome ou
elas podem variar ao longo do tempo ou de acordo com o momento da vida, como
reconhecimento na sociedade, interação com um determinado grupo e outros que podem ir de
acordo com cada pessoa, na visão dos mesmos autores.
52
Considerando ainda os mesmos autores, destacam-se dois fundamentos motivacionais
para as recompensas não-financeiras apoiadas nas teorias de March e Simon, que apontam
dois comportamentos distintos requeridos pelas organizações:
Motivação para participar; interpretada pela teoria de equidade, a qual o
individuo determina a equidade comparando seus imputs (contribuições) e
outcomes (recompensas) com o de outro colaborador.
Motivação para produzir ou realizar; é explicada em termos da teoria da
expectativa, na qual a formulação mais conhecida se encontra em Vroom. Três
conceitos constituem elementos básicos.
1. Expectativa: o comportamento está diretamente associado à percepção
individual da possibilidade de que o esforço conduzirá a um
determinado desempenho.
2. Instrumentalidade: o comportamento é afetado pela expectativa de
que cada nível de desempenho conduzirá a diferentes tipos de
recompensas.
3. Valência: é a força ou atração das recompensas, que deriva da
necessidade dominante de uma pessoa, em uma situação particular.
Também podem ser considerados os serviços sociais como forma de remuneração, por
afetarem a satisfação das pessoas na forma de orgulho. As recompensas não-financeiras
oferecidas pela organização, como orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurança no
emprego etc., afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração
(CHIAVENATO 1999 apud FRANZONI et al 2009, p.139).
As recompensas não-financeiras variam de acordo com a natureza da concepção sobre
a relação de emprego que cada organização possuí, assim sendo as organizações tendem a
oferecer poucas recompensar de afiliação, considerando o emprego uma relação temporária.
Hanashiro et al (2007, p. 204) “classifica as fontes de recompensas não-financeiras em
associadas ao trabalho, ao desempenho e à afiliação.”
As recompensas não-financeiras associadas ao trabalho são munidas pela organização
como resultado do desempenho de cargo. As recompensas não-financeiras associadas ao
desempenho são ministradas em relação ao esforço e desempenho individuais e constituem-se
em recompensas intrínsecas que são ligadas ao desempenho do cargo e providas pelo próprio
individuo. Já as recompensas não-financeiras associadas à afiliação são designadas para
mantê-la e são creditadas às pessoas somente por fazer parte dela.
53
Atualmente o que se espera das empresas é uma relação com uma visão empregatícia e
com relações de afiliação, obtendo um compromisso de longo prazo dos empregados.
O quadro de nº 03 apresenta fontes de recompensas não-financeiras:
Fontes de Recompensas Não-FinanceirasAssociadas ao trabalho Associadas ao desempenho Associadas à filiação
Complexidade do trabalho Reconhecimento Relacionamento interpessoalImportância da função Autonomia Símbolo de statusOportunidade para criar Uso pleno do potencial e
capacidadePrograma de treinamento e ou desenvolvimento
Conhecimento de como o trabalho si insere na tarefa global Oportunidade de progresso Administração participativaFlexibilidade requerida pelo trabalho
Desafio Trabalho em grupo
Tipo de supervisão Participação na solução dos problemas
Flexibilidade da organização
Quadro nº00: Fontes de Recompensas Não-FinanceirasFonte: Belcher (1974 apud HANASHIRO et al 2007, p. 204)
O quadro nº03 mostra algumas fontes de recompensas não-financeiras que podem ser
adotadas pelas empresas levando em consideração sua maneira de recompensar.
O gestor necessita possuir sensibilidade para que possa identificar quais são os
motivos que regem o comportamento de cada um dos colaboradores da organização. Algumas
recompensas não-financeiras não geram custos a empresa, isso pode elevar o seu valor para
estratégia de compensação, estimulo a motivação sem impacto na folha de pagamento.
E importante se destacar que a gestão das recompensas não-financeiras é complexa e
faz-se necessário um amplo conhecimento do comportamento dos colaboradores para que se
possa alocar recompensas relevantes para cada grupo de pessoas (HANASHIRO et al, 2007).
Nesse sentido os mesmos autores ressaltam o significado das recompensas não-
financeiras:
As recompensas intrínsecas (não-financeiras) são determinadas pela pessoa que a recebe. A administração pode aumentar as recompensas intrínsecas no trabalho, porém seu efeito sobre a motivação, desempenho, satisfação e outros fatores depende de seu valor pelas pessoas que executam o trabalho.
Já para o autor Marras (2002) que as necessidades intrínsecas são endógenas, nascem
e florescem no interior do individuo e têm caráter psicológico que são as necessidades sociais
de relacionamento, de status, etc. e podem ser supridas pela organização mediante políticas,
valores culturais, práticas gerenciais e outras formas que privilegiem a satisfação desse tipo de
necessidade acordado com a forma do ambiente, do momento vivido pela organização e da
intensidade da necessidade vivida.
54
Na visão de Wood e Picarelli (2004 apud HANASHIRO et al 2007, p. 205) pode-se
ressaltar que essas formas de recompensa são consideradas como reforçadoras de
comportamento, que podem ser sociais, simbólicas, relacionadas ao trabalho e financeiras que
serão demonstrados no quando nº06.
Recompensas Não-FinanceirasCategoria O que representa
Reconhecimento não-financeiro
Um “muito obrigado” ou “parabéns”; Uma foto no “mural da fama”; Uma nota escrita de agradecimento; Um agradecimento público; Uma visita do diretor ou presidente ao local
de trabalho; Um convite para participar de estudo
importante.
Reconhecimento de baixo custo Pequenos presentes para os filhos; Entrada para o teatro ou para algum show; Jantar para dois.
Recompensas monetárias ou equivalentes
Dia de folga; Licença remunerada para o desenvolvimento
de um projeto pessoal; Equipamento como notebooks, impressoras,
telefone celular, e outros; Cupons para troca por dinheiro ou por
benefícios adicionais; Soma em dinheiro.
Recompensas focadas no desenvolvimento
Visita a clientes no país e no exterior; Participação em feiras e congressos; Estágio no exterior; Cursos de especialização ou pós-graduação.
Celebrações em grupo Jantar ou churrasco com a equipe de trabalho.Quadro nº06: Recompensas não-financeirasFonte: Wood e Picarelli (2004 apud HANASHIRO et al 2007)
O quadro nº04 apresenta alguns tipos de recompensas não-financeiras, que podem ser
adotadas com baixo custo para a empresa.
Algumas recompensas não-financeiras não geram custos às empresas. Um elogio, um
muito obrigado, uma nota de agradecimento servem como estratégia para motivar os
colaboradores a desenvolverem suas tarefas e a contribuírem cada vez mais com o
desenvolvimento da empresa (FIDELIS e BANOV, 2007). Todas as empresas necessitam
remunerar seus funcionários para motivá-los a executar as tarefas Tal situação é considerada
como a troca dos benefícios que o trabalhador traz para a empresa por benefícios que a
empresa pode oferecer ao mesmo.
55
2.6 Remuneração
A remuneração consiste em pagar quem faz o trabalho em troca dos resultados
apresentados. A empresa gratifica seu funcionário com remuneração decorrente dos
benefícios que esse funcionário traz para a empresa. Quanto maior seu resultado, maior será
sua gratificação; em conseqüência maior será a sua remuneração sendo indiferente se direta
ou indireta.
Na visão de Hanashiro et al (2007, p. 174) “A remuneração é considerada um tópico
de grande interesse da organização, pois é o maior componente de custo operacional; impacta
no sucesso das estratégias e constitui uma ferramenta motivacional poderosa”. Ainda
considerando a visão dos mesmos autores, a remuneração é importante para os colaboradores
como recompensa pelo trabalho que realizam e para as organizações como motivador dos
comportamentos e desempenho das pessoas.
Também pode-se considerar a remuneração como uma ferramenta que estabelece uma
relação de parceria entre empresa e funcionário. Sendo que, por um lado, a empresa
demonstra quais são os seus objetivos estratégicos e o que necessita para realizá-los, por outro
lado, o colaborador contribui com esses objetivos. A recompensa seria a ponte que sustenta
essa integração.
A uma considerável maioria das organizações ainda aplica exclusivamente o sistema
tradicional de remuneração é baseado nas descrições de atividades e responsabilidades de
cada cargo. Considerando a visão dos autores Wood e Picarelli (2004), algumas
características desses sistemas podem causar problemas para a empresa:
Inflexibilidade: os sistemas tradicionais de remuneração tendem a tratar coisas
diferentes de forma única, não considerando as peculiaridades de empresas, áreas ou funções.
Falsa objetividade: a lógica que fundamenta os sistemas tradicionais de remuneração
vê a organização como um organograma formal com três pressupostos fundamentais
Primeiro, existe uma linha de autoridade claramente definida;
Segundo, as atividades principais estão definidas por normas e procedimentos escritos;
Terceiro, as responsabilidades e atribuições individuais são conhecidas e variam pouco
com o tempo.
Metodologia desatualizada: os sistemas tradicionais são trabalhosos, inflexíveis e
pouco ágeis. Os problemas mais citados são os seguintes: manutenção trabalhosa do sistema,
56
tempo gasto em comitês de avaliação de cargos, dificuldade em avaliar cargos multifuncionais
e vida curta das avaliações.
Conservadorismo: os sistemas tradicionais reforçam a estrutura burocrática,
privilegiando as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no
cliente.
Anacronismo: As empresas que passaram ou estão passando por um processo de
mudança possuem alguns pontos em comum: descentralização do tomada de decisão, forte
orientação para resultados, maior autonomias para as áreas operacionais, foco na agilidade e
flexibilidade e implementação do trabalho em grupo. Como muitos dos sistemas tradicionais
de remuneração são antagônicos e essa tendência de mudança decorrente da utilização de tais
sistemas acaba por dificultar mais a própria mudança.
Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a visão de futuro e a orientação
estratégica da organização, dificultando a convergência de esforços para objetivos comuns.
Ainda considerando os mesmos autores, percebe-se que as transformações que as
empresas estão sofrendo, colocam-nas cada vez mais distantes desses pressupostos. A urgente
necessidade de flexibilidade e agilidade torna cada um desses pressupostos indesejáveis.
Continuar utilizando-os implica ignorar a complexidade organizacional.
O quadro nº07 a seguir resume os principais fundamentos do modelo de remuneração
tradicional e os fundamentos dos modelos mais modernos onde se pode perceber a evidência
do antagonismo da remuneração tradicional.
Fundamentos dos Sistemas de RemuneraçãoItem Fundamentação dos Sistemas
TradicionaisFundamentação dos Sistemas
Modernos
Estrutura organizacional
Hierarquia rígida; Muitos níveis
hierárquicos; Ascensão salarial por
meio de promoções.
Modelos flexíveis; Poucos níveis
hierárquicos; Ascensão salarial por meio
do desenvolvimento profissional.
Amplitude de ação Restrita e bem definida. Ampla e pouco definida;
Varia em função do perfil do profissional.
Definição de responsabilidades Clara Difusa;
Orientação por meio da visão e objetivos comuns.
Processo decisório Papéis e formas de
tomada de decisão bem definidos.
Contingencial.
Estratégia Planejamento executado
pela cúpula com apoio de um grupo de especialistas.
Todos participam da gestão estratégica, orquestrada pelos gerentes de negócios.
57
(Continuando)
Fundamentos dos Sistemas de RemuneraçãoItem Fundamentação dos Sistemas
TradicionaisFundamentação dos sistemas
modernos
Estilo gerencial
Grande distância entre líder e liderança;
Valorização da obediência, estabilidade e conformidade.
Pequena distância entre líder e liderado (líder com coach);
Valorização da adaptabilidade e prontidão para mudança.
Quadro nº07: Fundamentos dos sistemas de remuneraçãoFonte: Wood e Picarelli (2004, p. 87)
No quadro nº 07 pode-se perceber a diferença entre os fundamentos dos sistemas de
remuneração tradicional dos sistemas de remuneração modernos. E como enfatiza a autora
Franzoni (2009, p. 159):
A remuneração atua como processo que alavanca o conhecimento, elevando a satisfação no e com o trabalho, o comprometimento e a produtividade, pelasatisfação das necessidades individuais e a dedicação do colaborador à melhoria da sua qualificação, tanto proporcionada pela empresa, quanto por ele próprio.
Considerando ainda a mesma autora, ao associar a remuneração à teoria das
necessidades proposta por Maslow, pode-se observar que a remuneração é o pano de fundo
para se satisfazer as necessidades dos indivíduos, além de ser um demonstrativo em forma
monetária do valor dado ao profissional da organização.
Na atualidade, diante das grandes pressões competitivas as empresas estão
aperfeiçoando seus modelos tradicionais de remuneração e adotando sistema de remuneração
estratégica.
2.6.1 Remuneração Estratégica
As empresas começam a perceber que seus programas tradicionais de remuneração
não adequam-se às novas estruturas organizacionais, passando a procurar soluções de
remuneração compatíveis com essa nova realidade de estrutura organizacional.
Como enfatiza Nascimento (2006, p. 158), “um sistema de remuneração deve
considerar não só o que a empresa é hoje, mas sim o que ela espera ser amanhã.”
Considerando Marras (2002), remuneração estratégica representa um modelo de
compensação, permitindo que os funcionários da empresa por um motivo ou outro, procurem
se destacar dos demais em determinado período. Pontanto, pode-se implantar um sistema de
58
remuneração estratégica que considere todo o contexto da organização, estrutura, políticas,
crenças e valores.
Nascimento (2006) destaca que para se construir um sistema de remuneração
estratégica é necessária a participação de vários grupos de poder, que para definir os
principais pontos deve-se alinhar aos objetivos estratégicos da empresa, como:
Melhoria do desempenho: identificar e comunicar o desempenho que pretende
recompensar;
Valor da recompensa: identificar e comunicar as diretrizes relacionadas ao valor de
recompensa, incluindo o aspecto objetivo (monetário) e o aspecto simbólico;
Reconhecimento: definir o tempo entre o cumprimento dos objetivos e o
reconhecimento;
Estabelecimento de metas: garantir que as metas sejam estabelecidas de forma
negociada e transparente;
Desenvolvimento: definir como prioridade o desenvolvimento das habilidades e
conhecimentos individuais e grupais;
Atração e retenção: definir e divulgar a orientação da empresa sobre o tipo de
profissional que deseja atrair e as diretrizes relacionadas à remuneração total que
pretende aplicar.
A remuneração estratégica pode ser considerada como um laço que liga a nova
realidade das organizações com os indivíduos. Esse laço se constrói considerando todo o
contexto organizacional, levando em conta as grandes categorias que dão forma ao conteúdo
da empresa: a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial, não focando somente na visão atual
da empresa e sim na visão futura dela.
Na visão de Hanashiro et al (2007, p. 178), “o sistema estratégico de recompensas
sustenta-se na capacidade de agregar valor aos quatro stakeholders: o empregado, a
organização, o cliente e o acionista.”
As empresas estão passando por uma fase de transformação necessária para a revisão
da forma de remunerar, buscando valorizar seu capital humano e continuar competindo no
mercado globalizado. Ainda na visão de Marras (2002) as empresas passem a aderir a uma
modalidade de remuneração estratégica, buscando alavancar seus resultados a curto, médio e
longo prazo, focando aumentar o nível de produtividade e competitividade.
Ainda pode ser considerada a remuneração estratégica como uma combinação
equilibrada de diversas formas de remunerar, levando em consideração o contexto
59
organizacional: a estratégia, a estrutura, o estilo gerencial, a visão de futuro da empresa, os
indivíduos e as características, buscando envolver os conhecimentos, habilidades,
competências, atitudes e desempenho dos colaboradores.
Pontes (2007 apud FRANZONI et al 2009, p.165) define a remuneração estratégica
como sendo o uso de várias formas de remunerar, estimulando os profissionais a trabalharem
em prol dos objetivos da organização, para estabelecer uma relação de parceria das pessoas
com as estratégias da organização.
Ainda considerando o mesmo autor, a remuneração estratégica se apresenta como uma
alternativa às organizações que desejam incrementar a sua competitividade e elevar a
valorização do capital humano. Sua implantação depende da cultura organizacional, que é um
elemento crucial na definição da forma de remunerar.
Ainda na visão do mesmo autor nas culturas mais hierarquizadas cabem formas de
remuneração mais tradicionais, com ênfase na parte fixa da remuneração, porque o valor do
cargo prevalece. Já nas culturas mais flexíveis e inovadoras cabem os novos formatos de
remuneração, sendo necessário o estímulo aos profissionais para o alcance dos objetivos
voltados ao desenvolvimento, buscando o uso da criatividade e para a eminência do
conhecimento, fator esse preponderante à competitividade organizacional.
É importante que as empresas conheçam os diversos componentes da remuneração
estratégica, para que possam vir a adotar o mais adequado com a sua realidade.
2.6.2 Componentes da Remuneração Estratégica
As estratégias de remuneração são as diferentes modalidades disponíveis que a
empresa pode utilizar para compensar o empregado pelo trabalho realizado. (HANASHIRO et
al, 2007).
A implantação da remuneração em uma empresa não é tarefa fácil. Além de quebrar o
paradigma da remuneração tradicional, é necessário que se considerem alguns aspectos
essenciais. Devido à necessidade das organizações encontrarem a melhor maneira de
remunerar seus funcionários, são destacadas várias formas de remuneração estratégica
classificadas em oito grupos distintos como demonstradas na figura nº03.
60
Considerando a Visão dos autores Wood e Picarelli (2004) as formas básicas de um
sistema de remuneração estratégica são classificadas em oito grandes grupos demonstrados no
quadro de nº00.
Quadro nº03: Componente de um Sistema de Remuneração EstratégicaFonte: Wood, Jr e Picarelli, Filho (2004, p. 93)
Esse quadro apresenta os componentes de um sistema de remuneração estratégica que
são adotados pelas empresas, desde que sejam adequados com a estrutura e estilo gerencial.
Como enfatiza Marras (2002, p. 170):
Atualmente as organizações tendem a praticar alguma modalidade de remuneração estratégica como forma de alavancar os seus resultados de curto, médio e longo prazo. Elas partem do princípio que, por meio desses sistemas de remuneração, conseguem energizar a organização ao ponto de oferecer o plus necessário à obtenção de um nível de produtividade e competitividade exigidas pelo atual contexto globalizado dos negócios.
Concordando e complementado o autor acima citado enfatiza o autor Pontes (2007
apud FRANZONI et al 2009) que a literatura indica os componentes usuais do processo de
remuneração estratégica, como:
o Remuneração Fixa: remuneração funcional, remuneração por habilidades,
remuneração por competências, salário indireto, benefícios, previdência
complementar.
61
o Remuneração por Desempenho: remuneração variável, bônus, comissão,
prêmios, sugestões premiadas, participação acionária e participação nos lucros
e resultados (PLR).
Cada um desses componentes é tratado individualmente para a melhor compreensão
da remuneração estratégica.
2.6.2.1 Remuneração funcional
Considerando Lacombe (2005), o foco deste tipo de remuneração é o cargo e não a
pessoa, independentemente do desempenho. Esse tipo de remuneração é a tradicional,
orientada pelo cargo e pelo mercado, envolvendo o plano de cargos e salários mais utilizados
em empresas com culturas hierárquicas.
A remuneração funcional, ou também conhecida como remuneração por cargo, é a
forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus funcionários por seu
trabalho, representando ainda hoje a âncora, ou seja, a maior parcela do mix total de
remuneração (WOOD E PICARELLI, 2004).
A figura nº04 apresenta elementos principais de um sistema de remuneração
funcional.
Figura 04: Componentes da remuneração funcional Fonte: Wood e Picarelli (2004)
62
A estratégia da remuneração deve ser compatível com o profissional que a empresa
pretende atrair e reter, sendo necessário estabelecer em que a faixa de mercado a empresa irá
remunerar seus profissionais.
Na visão de Wood e Picarelli (2004) os componentes de um sistema de remuneração
funcional são:
Descrição de cargos: base do sistema e deve ser objetiva, clara e concisa, sem
deixar dúvidas sobre o conteúdo e as características que distinguem um cargo
de outro;
Avaliação de cargos: consiste em transformar os parâmetros qualitativos em
dados quantitativos, de tal forma que se possa estabelecer uma base única de
comparação;
Estratégia de remuneração: deve ser compatível com o perfil de profissional
que a empresa atrair e reter, necessitando estabelecer uma faixa de mercado a
qual a empresa irá remunerar sues profissionais;
Faixas salariais: é parte da administração de salários, com embasamento nas
diretrizes internas da empresa e em formações sobre as práticas remuneratórias
do mercado;
Pesquisa salarial: é um instrumento de apóio à administração de salários;
Manual de políticas: reúne as diretrizes da empresa em termos de
administração de salários, sendo o instrumento que tem como objetivo
estabelecer as regras básicas para uma administração salarial racional e
uniforme.
A remuneração funcional é determinada pela função (cargo) que a pessoa exerce na
empresa e se ajusta de acordo com o mercado. É também conhecida pela sigla de Planos de
Cargos e Salários (PCS) e é considerado o modelo mais popular em uso.
As criticas ao sistema de remuneração funcional na visão de Wood e Picarelli (2004)
são as seguintes:
o Promove um estilo burocrático de gestão;
o Reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
o Inibe a criatividade;
o Inibe o espírito empreendedor;
o Não considera o foco nos clientes internos e externos;
o Reforça a orientação do trabalho para o superior hierárquico;
63
o Não tem orientação estratégica, nem de resultados;
o Não encoraja o desenvolvimento de habilidade e conhecimentos;
o Torna as promoções excessivamente importantes;
o Incentiva o carreirismo.
As desvantagens e dificuldades apontadas podem ser contornadas com uma
abordagem moderna de remuneração funcional.
A remuneração funcional, em sua forma tradicional, representa uma maneira de pensar
a gestão de recursos humanos nas empresas, e é adequada para determinados tipos de
negócios, para certo conceito estratégico e para alguns modelos de estrutura organizacional.
2.6.2.2 Salário indireto
Wood e Picarelli (2004) denominam como salário indireto essencialmente os
benefícios oferecidos pela empresa para seus funcionários, sua importância responde por parte
importante do mix total da remuneração.
O salário indireto é norteado pelas cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do
plano de benefícios oferecidos pela organização, incluindo férias, gratificações, gorjetas
adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de
serviço, etc.) participação nos resultados e outros.
Na visão de Hanashiro et al (2007), os benefícios e serviços são chamados de
remuneração indireta, porque normalmente são concedidos como condição de emprego e não
se relacionam diretamente ao desempenho. O salário indireto compreende benefícios e outras
vantagens, sendo os benefícios flexíveis nesse caso, variando de acordo com o nível
hierárquico.
A flexibilidade dessa remuneração permite que o próprio colaborador escolha o
“pacote” de benefícios de acordo com suas necessidades e preferências, com base nas
alternativas que a empresa lhe apresenta como disponíveis. Isso faz com que a empresa invista
diretamente em benefícios que poderão proporcionar uma alocação mais racional de recursos
e um aumento de valor recebido pelo colaborador.
Como enfatiza Sena (2005), o salário é um componente do pacote de benefícios que as
organizações oferecem aos seus membros, objetivando estimular ou incentivar certos tipos de
comportamentos necessários para garantir uma produção adequada.
64
Ainda considerando o mesmo autor o salário indireto e decorrente da convenção
coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização.
2.6.2.3 Remuneração por habilidades
A remuneração por habilidades consiste em remunerar o funcionário pelo que sabe
fazer (LACOMBE, 2005). A remuneração por habilidades consiste em remunerar o
funcionário avaliando o desenvolvimento de conhecimentos e habilidades adquiridas.
Concordando com o autor acima enfatiza Marras (2000) que esse é um sistema que
busca recompensar os avanços no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o
desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e de suas respectivas habilidades previamente
fixadas com metas em cada etapa do sistema.
Considerando o autor Hipólito (2001 apud FRANZONI et al 2009), habilidade é a
capacidade de fazer bem algo, de executar uma atividade ou diversas, conforme padrões
exigidos pela organização e o conhecimento posto em prática. E como enfatiza Marras (2002,
p. 172):
constitui um sistema que recompensa fundamentalmente avanços no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema. Na medida em que o trabalhador consegue avançar no seu nível de habilidades avança também progressivamente em termos de recompensas financeiras.
Essa formar de remunerar sai do foco voltado para o cargo ou para a função e se volta
diretamente para o individuo; portanto as habilidades passam a determinar a base da
remuneração.
Wood e Picarelli (2004), ainda concordando com o autor antes citado, colocam que o
surgimento dessa forma de remuneração é conseqüência do aumento da complexidade do
ambiente de negócios que resultou em uma série de tendências, desde a década de 90, nas
empresas:
Estruturas organizacionais com menos número de níveis hierárquicos e com
maior nível de autonomia e amplitude de responsabilidades para indivíduos e
grupos;
Valorização do trabalho em equipe;
Aumento da exigência de multifuncionalidades e visão sistêmica;
Foco no aperfeiçoamento continuo;
65
Pressões para redução de custos.
Essas mudanças ocorrem de acordo com o reposicionamento das empresas quanto ao
fator humanos.
Como enfatiza Cardoso (2006), os sistemas de remuneração focados no individuo
apresentam-se como alternativa aos sistemas baseados no cargo, visando a superação de suas
principais desvantagens, enfraquecendo ou quebrando o paradigma do cargo e mudando o
foco para o individuo.
Esse sistema ainda é pouco praticado no mercado por estar fortemente atrelado a um
programa de treinamento e desenvolvimento de profissionais que é fundamental para esse tipo
de remuneração, exigindo investimentos consideráveis por parte da empresa (MARRAS,
2000).
A remuneração baseada em habilidades tem o seu campo de ação mais voltado para
empresas que se organizam em processos ou em agrupamentos de funções de natureza
homogênea. É utilizada também por equipes autogerenciadas que exigem flexibilidade
funcional das pessoas envolvidas, e em tais equipes todos podem fazer tudo adquirindo
habilidades que o processo exige (CHAGURI, 2000).
Esse tipo de remuneração é baseado na crença de que as pessoas cumprem papel
essencial nos resultados de uma organização e procura reconhecer o nível de capacitação dos
profissionais relacionado ao seu trabalho. Tem como objetivos na visão de Wood (2004 apud
FRANZONI et al 2009):
Remunerar segundo habilidades desenvolvidas e aplicadas no trabalho;
Alinhar a capacidade dos colaboradores às estratégias da organização;
Estimular o aprendizado contínuo;
Superar o paradigma de gestão tradicional e adequar a remuneração a um novo
contexto.
Na elaboração e implantação de um programa de remuneração estratégica por
habilidades não há um modelo único e genérico, mas esse programa deverá retratar a
realidade da organização e diferenciar-se de um sistema tradicional de remuneração, seguindo
uma abordagem diferenciada, ou seja, dinâmica visando gerar um maior desempenho por
parte do colaborador em várias funções e uma maior flexibilidade estrutural e salarial à
organização.
66
Ainda que esse tipo de remuneração tenha um alvo direcionado a partes da
organização, apresenta-se uma série de vantagens e ganhos para as empresas, que podem ser
classificas em dois grupos como mostra o quadro nº 08.
Vantagens do Crescimento Horizontal e VerticalVantagens do Crescimento Horizontal Vantagens do Crescimento Vertical
Flexibilidade: as multifuncionalidades facilitam a mão-de-obra. Ex: preenchimento de postos de trabalho de funcionários ausentes, cobertura de férias e transferências.
Adaptabilidade: uma mão-de-obra mais qualificada responde com mais rapidez a mudança nos processos e equipamentos.
Rotatividade e absenteísmo: evidências empíricas indicam redução desses índices.
Visão sistêmica: funcionários adquirem visão mais geral da empresa, facilitando a solução de problema e melhorando os processos decisórios.
Inovação: uma visão mais ampla também incentiva a busca de melhorias e inovações.
Comprometimento: o nível de comprometimento entre colaboradores e empresa aumenta pela sua maior compreensão.
Autogestão: aumenta a capacidade de autocontrole e autogestão dos indivíduos e grupos.
Cultura participativa: é favorecida em função da maior capacitação do funcionário.
Quadro 08: Vantagens do crescimento horizontal e verticalFonte: Wood e Picarelli (2004, p. 68)
Como mostra o quadro nº 08 o primeiro grupo relaciona-se ao crescimento horizontal
e inclui ganhos diretos, resultantes do esforço de capacitação e do aumento das habilidades
técnicas adquiridas. O segundo grupo reporta-se a ganhos relacionados ao chamado
crescimento vertical dos funcionários, que está vinculado às atitudes e às habilidades de
gestão.
Uma das preocupações da organização inerente a implantação de um sistema de
remuneração por habilidades é o impacto que essa remuneração trará ao desempenho da
empresa, como apresenta a figura nº 05: um balanço considerando os investimentos realizados
e os ganhos esperados.
67
Figura 05: Investimentos e ganhosFonte: Wood e Picarelli (2004, p. 68)
O pressuposto adotado é que a soma dos ganhos representados pela maior eficácia
organizacional supera os demais ganhos e investimentos em maior capacitação e elevação dos
salários individuais.
2.6.2.4 Remuneração por competências
Na visão de Lacombe (2005), a remuneração por competências incide em remunerar
as pessoas de acordo com seus conhecimentos, qualidades pessoais e interpessoais. Esse
sistema de remuneração passou a ser utilizado mais nas áreas de maior crescimento e
competitividade como no setor de serviços na economia, aumento de demanda de
profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral,
implantação de sistemas mais flexíveis e a redução de estruturas mais hierárquicas e rígidas.
Como enfatiza o autor Dessler (2003 apud FRANZONI et al 2009), competência é o
conjunto de características demonstráveis do profissional, incluindo conhecimento,
habilidades e comportamentos que permitam o desempenho. Está diretamente relacionada à
capacidade de transferências de conhecimentos, e a compreensão prática das situações,
apoiada em conhecimentos adquiridos e transformando-os frente a diversidade de situações.
INVESTIMENTOS GANHOS
Custo adicional do aumento dos salários individuais
Custo adicional de treinamento e desenvolvimento
Ganhos com eficiência, eficácia, qualidade e produtividade
Ganhos com racionalização da mão-de-obra
68
Ainda considerando o mesmo autor, a remuneração por competências é uma forma de
avaliar mais amplamente as pessoas e todo o potencial que elas possuem nos âmbitos técnicos
e humanos.
O diferencial entre a remuneração por habilidades e a por competências é que,
enquanto a remuneração por habilidades é geralmente aplicada aos demais níveis da
organização, o sistema de remuneração por competências é mais aplicada aos funcionários
que exercem os papéis de liderança na organização.
Como argumentam Wood e Picarelli (2004, p. 70) “O aumento do interesse pela
remuneração por competências é fruto da convergência de vários fatores.
O crescimento do setor de serviços na economia, acompanhado por uma forte
demanda por profissionais mais qualificados;
A ascensão das empresas de conhecimento intensivo, principalmente em
setores de alta tecnologia;
A reestruturação de empresas, com a substituição da estruturas hierárquicas
rígidas por sistemas mais flexíveis;
A experiência acumulada coma implantação de sistemas de remuneração por
habilidades em áreas técnicas e operacionais;
A popularidade do conceito de competências.
Esse forma de remunerar, como enfatiza o autor Wood (2004 apud FRANZONI et al
2009), é adequada às organizações que atuam em ambientes de alta competitividade, cuja
capacidade de inovação é um fator essencial para o sucesso.
Na visão de Cardoso (2006, p. 15), os sistemas de remuneração que tomam como base
um conjunto de competências de domínio do indivíduo e de como ele se aplica na realização
de suas tarefas, que são denominadas como sistema de remuneração por competência, o
conceito desse sistema de remuneração é ainda um objeto de divergência quando o fato de sua
definição, e pode ser considerado ainda como um conceito em desenvolvimento.
Concordando com o autor citado, enfatiza Wood e Picarelli (2004) que a implantação
de um sistema de remuneração por competências cujo principal fator crítico de sucesso é a
definição dos aspectos que irão compor esse sistema; e o alinhamento com as estratégias da
empresa, o próprio conceito de competência não está completamente consolidado.
Levando em consideração a visão do autor Chaguri (2000, p.87) pode-se definir a
remuneração por competências como a equação do produto em três partes: saber fazer x
querer fazer x poder fazer.
69
Saber fazer: são os conhecimentos e habilidades aprendidos e os quais são necessários
para realizar um trabalho ou solucionar um problema.
Querer fazer: são as iniciativas pessoais e a vontade de realizar um trabalho ou estudar
uma solução.
Poder fazer: complementa a equação, pois não adianta querer e saber fazer se não há
recursos ou liberdade para agir.
Considerando o autor Wood (2004 apud FRANZONI et al 2009, p. 169) as
competências são classificas em:
Genéricas: aquelas, julgadas pela organização, necessárias a todos os seus
profissionais figurando como condições básicas para a consecução dos
objetivos;
Por nível hierárquico ou espaço ocupacional: direcionam os profissionais de
um mesmo nível hierárquico ou espaço no desenvolvimento de atividades
semelhantes em termos de complexidade e responsabilidades;
Técnicas ou específicas: aplicadas na função ou cargo em que o profissional
atua, direcionando-o a executar as habilidades e conhecimentos para alcançar
resultados táticos e operacionais;
Gerenciais: direcionam os gestores para a gestão eficiente e eficaz dos recursos
pelos quais são responsáveis e refletem diretamente a estratégia e os objetivos
da empresa.
Ainda considerando a visão do mesmo autor há quatro passos para a identificação de
competências:
Levantar a visão do futuro, missão e direcionamento estratégico da
organização;
Identificar as competências essenciais;
Desdobrar as competências essenciais em competências genéricas, pelas quais
os profissionais serão capacitados e remunerados;
Desdobrar as competências essenciais em competências específicas
70
Figura 06: Identificação de competênciasFonte: Wood e Picarelli (2004, p. 75)
É importante o alinhamento das competências as estratégias da organização com foco
em todo o trabalho desenvolvido no processo de identificação das competências.
2.6.2.5 Previdência complementar
No dizer sempre expressivo dos autores Wood e Picarelli (2004), o aumento da prática
de consentimento dessa forma de remuneração relaciona-se diretamente com a disseminação
dos sistemas de previdência privada. Esse componente complementar de remuneração tem
atraído a atenção de empresários e executivos, podendo vir a contribuir para a valorização do
compromisso ao longo prazo entre empresa e funcionário.
A previdência complementar é reconhecida como alternativa à previdência social
(INSS), o que é conhecido como um fundo de investimento a longo prazo, onde se entrega
mensalmente um determinado valor a uma empresa seguradora para que aplique em ativos
financeiros e imóveis. Tem como objetivo que os recursos depositados formem uma poupança
que garantirá uma renda complementar à aposentadoria paga pela previdência pública.
VISÃO DO FUTURO MISSÃO DA EMPRESA
DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO
Competências essenciais do
negócio
Competências genéricas
Competências específicas
* Análise dos processos
*Experiência de outras empresas*Lista de competências
Com
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71
Considerando a visão de Wood e Picarelli (2004, p 96), os planos de previdência
complementar apresentam uma série de vantagens para a empresa e para os funcionários. As
mais relevantes são apresentadas no quadro de nº09.
Plano de previdência ComplementarPara a empresa Para os funcionários
Atração de talentos; Melhoria das relações na empresa; Estímulo a produtividade; Renovação do quadro de pessoal; Redução de custo com encargos e salários; Redução da carga tributária
Melhor qualidade de vida após a aposentadoria;
Redução da carga tributária; Acesso facilitado a financiamento e
empréstimos; Acesso a seguro de vida em grupo; Acesso a convênios; Defesa contra adversidades em qualquer
momento.Quadro 09: Vantagens dos planos de previdência complementarFonte: Wood e Picarelli (2004, p. 96)
Complementando o quadro nº07 e considerando a visão do autor Wood (2004 apud
FRANZONI et al 2009) a previdência complementar está ligada à disseminação da
previdência privada das organizações, complementando a remuneração especialmente de
gerentes e contribuindo significativamente para a valorização do compromisso a longo prazo
entre organização e profissional.
2.6.2.6 Remuneração variável
Hanashiro et al (2007) enfatiza que a remuneração variável vem ganhando uma
expressiva notoriedade nas empresas que compartilham com os funcionários os riscos e
sucessos da organização. As estratégias de remuneração variável podem ser categorizadas
como individual, grupal, corporativa, de curto e longo prazo.
Na percepção dos autores Wood e Picarelli (2004), a remuneração variável é vinculada
a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Incluem formas de
remuneração variável de curto prazo, como as comissões, a participação nos lucros e
resultados, e de longo prazo, como bônus executivo.
Esse tipo de remuneração se altera em função dos resultados alcançados, considerada
móvel ou variável, normalmente atrelada ao desenvolvimento do profissional, decorrente
disso se dá a sua nomenclatura de remuneração variável, pois varia conforme o período. Essa
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remuneração é vinculada a metas de desempenho dos colaboradores, equipes, ou organização
(PONTES, 2007 apud FRANZONI et al 2009).
Considerando ainda o mesmo autor, essa forma inclui componentes de curto prazo,
como bônus, comissão, prêmios, participação nos lucros e resultados e de longo prazo, como
participação acionária, bônus executivo e outros. Considerando Souza (2005 apud
FRANZONI et al 2009) a remuneração variável tem por objetivos:
Manter a cultura participativa e comunicar valores da organização;
Reforçar processos de qualidade;
Vincular diretamente a remuneração aos resultados almejados e variá-la, para
aumentar os ganhos dos profissionais;
Motivar os profissionais a se sentirem parceiros do negócio;
Integrar esforços individuais, de equipes e de áreas para a realização dos
objetivos;
Melhorar a competitividade da remuneração da empresa.
Bônus: são valores pagos periodicamente em função do resultado obtido, tomando-se
como base um plano de resultados a titulo de premio ou pagamento pelo alcance ou superação
desses resultados, estimulando a eficácia no processo de vendas.
Comissão: é um percentual sobre o volume de vendas, normalmente praticada na área
comercial da empresa. É associada a alguns indicadores qualitativos de venda como fidelidade
do cliente, novos clientes, lucratividade e está sujeita a todos os encargos trabalhistas, como o
salário.
Prêmios: têm como finalidade a intenção de melhorar certos processos
organizacionais, aplicados na área de produção, de vendas ou mesmo premiar o melhor
funcionário. Podem ser pagos em dinheiro, bens ou serviço, atuando como incentivos.
Participação nos lucros e resultados: é a distribuição de uma parcela do lucro obtido
em certo período de acordo com critérios pré-estabelecidos.
É necessário se ter cuidado com a remuneração variável, porque a mesma deve ser de
fato variável e não incorporada ao salário (LACOMBE, 2005).
Considerando a visão de Moreira (2005), a remuneração variável tem como objetivo
proporcionar a mudança tão almejada de padrão de consumo, dando acesso a coisas antes nem
sonhadas, impossíveis de acesso com o padrão salarial tradicional. Essa remuneração se
estrutura de forma a manter essa ilusão, definindo-se como algo adicional a remuneração do
individuo.
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Ainda pode ser considerada a remuneração variável como uma alternativa para o
tradicional modelo de remuneração fixa, entendido como o processo pelos quais os
trabalhadores são remunerado por meio de uma quantia fixa advinda da estrutura salarial da
organização ou relacionado geralmente ao desempenho individual do trabalhador, ou de sua
equipe de trabalho considerando-se o desempenho da empresa como um todo (LOPES e
NETO, 2008).
Essa forma de remuneração tem sido utilizada há décadas. Alguns exemplos clássicos
de uso são as comissões e as bonificações para as equipes de vendas. A adoção recente de tal
forma de remuneração ganhou grande impulso uma vez que estimula a capacidade de apoia e
reforçar algumas práticas emergentes como: participação, envolvimento, orientação para
resultados e trabalho em grupo (WOOD e PICARELLI, 2004).
Ainda considerando os mesmos autores existem várias formas de remuneração
variável com objetivos comuns, que podem ser desdobrados em quatro formas:
Primeiro: vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o
individuo ou o grupo as buscar melhorias continuas;
Segundo: partilhar os bons e maus resultados da empresa;
Terceiro: transformar o custo fixo em custo variável;
Quarto: comprometer todas as áreas e processos da organização com os
resultados esperados.
Considerando a visão de Souza (2005 apud FRANZONI et al 2009), que a
remuneração variável possibilita a recompensa do esforço pelo objetivo comum, o
alinhamento das recompensas à estratégia, o estímulo do trabalho em equipe e o incentivo ao
desempenho dos indivíduos.
Concordando com o autor citado acima e enfatizando, Pontes (2007 apud FRANZONI
et al 2009) afirma que a remuneração variável interligada a objetivos da organização e é a
principal modalidade da remuneração estratégica, incentivando uma recompensa recíproca
organizacional
O quadro nº10 mostra vantagens e fatores condicionantes da remuneração variável.
Fatores Condicionantes da Remuneração Variável
Vantagens Fatores Condicionantes
Reforça cultura participativa trabalho em
grupo;
Melhor coordenação do trabalho;
Estruturas organizacionais pequenas (células,
mini-fabricas, etc.) para que o vinculo entre
ação e resultado seja claro;
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(Continuando)Fatores Condicionantes da Remuneração Variável
Vantagens Fatores Condicionantes
Leva a uma visão mais abrangente do
negócio e dos sistemas;
Leva a uma ênfase na melhoria da qualidade
e redução de custos;
Incentiva a busca de inovação de produtos,
processos e gestão;
Reduz resistência a mudança;
Aumenta a pressão dos funcionários por
sistemas de gestão mais eficaz.
Sistemas de medição simples, transparentes e
eficazes.
Atitude gerencial favorável à participação e
ao trabalho em grupo;
Grupos maduros e capacitados;
Objetivos factíveis;
Cultura e sistemas que permitam aos
funcionários participação da gestão.
Quadro 10: Vantagens e fatores condicionantes da remuneração variável.Fonte: Wood e Picarelli (2004, p. 103)
Considerando o quadro nº10 e como ressalta Souza (2005 apud FRANZONI et al
2009) o desenvolvimento e a implantação de um sistema de remuneração variável adequado
requer;
Definição do objetivo;
Entendimento do contexto da organização, envolvendo as variáveis
estratégicas, organizacionais e externas;
Estabelecimento de características específicas do programa como o tipo de
desempenho que se pretende recompensar, como será avaliado e remunerado.
2.6.2.7 Participação acionária
É vinculada aos objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o
compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores (WOOD e PICARELLI, 2004).
Esse modelo de remuneração é aplicado aos níveis estratégicos da organização (cúpula
da empresa, gerentes, diretores, presidentes) e esse consiste em remunerar conforme os
resultados conseguidos por meio de uma concessão de ações da empresa, tronando-os sócios
da mesma.
O autor Lacombe (2005), ressalta que esse sistema de remuneração dá resultados
melhores quando as cotações da ação da empresa estão subindo, já quando estão caindo o
incentivo praticamente desaparece. Ainda o autor enfatiza que transformar o pessoal que
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trabalha na empresa em acionistas, traz grandes vantagens em termos de resultado para a
empresa.
Considerando ainda a visão de Wood e Picarelli (2004), a participação acionária é um
dos mais complexos componentes do sistema de remuneração estratégica, por motivos de
dificuldades operacionais causados pelas implicações com a legislação trabalhista e a
regulamentação do mercado, tendo como dificuldade a distância entre a forma de remunerar e
a percepção dos benefícios.
A participação acionária é uma forma complexa e sofisticada de remuneração, mas se
bem projetada pode gerar benefícios para a empresa e para seus funcionários a médio e longo
prazo.
Ainda sob a visão do mesmo autor, a complexidade do plano de participação acionária
torna a concepção e implementação cuidadosa do projeto em condição essencial para seu
sucesso. Algumas expectativas e condicionantes desse tipo de plano são:
Maior alinhamento entre os interesses do colaborador participante, acionistas
majoritários e da organização.
Fortalecimento do senso de identidade dos colaboradores. Sendo proprietário
de ações, o funcionário tende a ter mais interesse pelos resultados da empresa,
sua gestão e seu futuro.
Aumento do comprometimento do funcionário da empresa, dando ao
colaborador o sentimento de pertencer a um grupo destacado.
A questão desse componente de remuneração estratégica não é a questão de como
evitar problemas, mas sim reconhecer a existência de riscos como apresenta o quadro nº11.
Ganhos e Riscos de um plano de Participação AcionáriaGanhos Riscos
Aumento de comprometimento via co-proprietário;
Incentivo e comportamentos proativos e ações de melhoria;
Estimulo à colaboração e esforços coletivos coordenados;
Estimulo a ações individuais voltadas para o aumento do valor dos negócios.
Mudanças na legislação trabalhista e na regulamentação do mercado financeiro;
Distribuição mal dimensionada de ações pode reduzir seu valor unitário e prejudicar acionistas;
Desvalorização das ações pode descaracterizar o sistema de recompensa;
Programas focados em grupos específicos podem levar a conflitos entre grupos participantes e não participantes.
Quadro 11: Ganhos e riscos de um plano de participação acionáriaFonte: Wood e Picarelli (2004, p. 115)
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Considerando o quadro nº11 a participação acionária é uma forma de incentivo de
longo prazo, direcionada em especial para cargos de gestão, com a participação dos
colaboradores da empresa no seu capital, seja ele fechado ou aberto, decorrente da facilidade
de acesso e de negociação de ações. Essa sociedade torna uma função de todos na busca da
harmonia entre as equipes, a ênfase na qualidade, a gestão de custos e desperdícios, a
satisfação do cliente e o lucro (PONTES, 2007 apud FRANZONI et al 2009).
2.6.2.8 Alternativas criativas
São formas de incentivo e reconhecimento como prêmios e gratificações que fazem
parte de um programa direcionado para os colaboradores. Considerando a visão da autora
Villar (2003) que algumas empresas procuram gratificar seus colaboradores por um
desempenho excepcional, recompensando um comportamento passado visando e incentivando
a futura excelência no desempenho do mesmo.
Essa maneira de remunerar promove um vinculo imediato entre o fato gerador e o
reconhecimento. O reconhecimento atribuido ao funcionário, feedback e orientação são muito
importantes, porque existe uma ligação grande entre a motivação, a recompensa e o
desempenho . A questão da motivação é importante para o sistema de remuneração estratégica
pelo vinculo entre motivação, desempenho e recompensa.
Considerando o autor Minamide (2008 apud VELOSO et al 2008, p.5), alternativas
criativas são maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato entre o fato
gerador e o reconhecimento, sendo o reconhecimento um feedback e orientação muito
importantes por existir uma forte ligação entre a motivação, recompensa e desempenho.
São conhecidos quatro tipos diferentes de reconhecimento: social (carta de
reconhecimento, jantares de comemoração, agradecimento publico e outros.), simbólico
(passagens de avião, convites para teatro e outros.), relacionado ao trabalho (promoção,
participação em projetos especiais e outros.) e o financeiro (bônus, ações da empresa, prêmios
especiais e outros).
Diversos autores concordam que a adoção de vários sistemas de remuneração
estratégica dentro de um sistema de recompensa, aliados ao objetivo estratégico da empresa, é
o que apresenta melhor resultado (WOOD JÚNIOR; PICARELLI FILHO, 1999;
SHERMERHON JÚNIOR, HUNT; OSBORN, 1999; ROBBINS, 2002 apud VILLAR, 2003).
O sistema de remunerações criativas inclui prêmios, gratificações e outras formas
especiais de reconhecimento, essas formas têm sido utilizado com grande freqüência como
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um apoio ao esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência
de esforços e energias voltadas para o atendimento dos objetivos estratégicos impostos pela
organização (WOOD e PICARELLI, 2004).
As formas de remuneração apresentadas perdem sua força quando são implantadas
isoladamente, principalmente em empresas de conhecimento intensivo, nas quais a
importância dos recursos humanos é significativamente maior que em outros tipos de
empresas.
2.6.3 Objetivos da Remuneração Estratégica
A gestão de recompensas no sentido de remuneração tem objetivos definidos para que
se garanta sua efetividade como um instrumento de gestão:
Manter a eqüidade dos salários dos empregados;
Atrair e manter os melhores talentos necessários à organização;
Recompensar o desempenho passado dos funcionários;
Vincular o futuro desempenho dos funcionários às metas da organização;
Estimular os comportamentos para a realização das metas;
Veicular os valores da organização;
Ser um instrumento de gestão do desempenho, vinculando estratégias à
remuneração, com vistas ao desenvolvimento dos funcionários (HANASHIRO
et al,2007).
Considerando a visão de Wood e Picarelli (2004, p. 131) as vantagens do processo de
desenvolver e implantar um sistema de remuneração estratégica são as seguintes:
Primeiro, é a apresentação da metodologia de forma estruturada a qual facilita
a compreensão, por todos os envolvidos, do que se pretende fazer;
Segundo, a representação do processo em um diagrama proporcionando uma
visão geral para quem for implementá-lo.
Terceiro, torna a complexidade inteligível;
Quarta, possibilita a própria flexibilização e adaptação do processo.
A vantagem principal desta forma de construção é garantir que o sistema seja o mais
adequado não somente visando a organização de hoje, mas também para a organização de
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amanhã. Como apresentado no quadro nº12 às categorias de pressupostos na remuneração
estratégica.
Categorias de PressupostosCategoria de Pressupostos Definição
Base na remuneraçãoDefinição como a empresa valoriza as competências e habilidades relacionadas às diversas funções.
Salário indireto Definir quais benefícios serão concedidos e os critérios de opção para os funcionários, se houver.
Remuneração vinculada ao desempenho Definir em que nível (individual, equipe ou misto) e como o desempenho será analisado.
Posicionamento em relação ao mercadoDefinir objetivamente o mercado de referência (região, setor industrial, etc.) a forma de comparação e as diretrizes da empresa.
Comparações internas Definir os princípios de comparabilidade entre funções similares dentro da empresa.
ComunicaçãoDefinir o grau de acesso às informações relacionadas a salários e aos canais de encaminhamento de comentários, dúvidas e reclamações.
Quadro 12: Categorias de pressupostos.Fonte: Wood e Picarelli (2004, p. 135)
Como mostra o quando nº12 e na visão da autora Franzoni (2009 p. 155), “a
remuneração é um dos fatores essenciais à produtividade e à eficácia das organizações, pois
age na satisfação das necessidades humanas”. Proporciona ao individuo, ou seja, colaborador
segurança e estimulo e à organização produtos, serviços, qualificação, competências e
conhecimento.
Enfatizando ainda os autores Wood e Picarelli (2004 apud VELOSO 2008), as
empresas necessitam adotar um sistema de remuneração que ofereça valor agregados aos
colaboradores, compreendido por variáveis, ações da empresa, planos de aposentadoria e
alternativas criativas, uma remuneração que considera as habilidades, competências e
desempenho profissional.
Ainda visando o mesmo autor citado, o mesmo enfatiza que para que a política de
sistema de remuneração estratégica possa ser implantada de forma eficiente e eficaz, é
necessária ser realista e de acordo com o mercado; ser objetiva, ter critérios claros e ser
baseadas em parâmetros que possam influenciar os seus colaboradores; ter metas claras e
critérios transparentes e conhecidos.
Para que o ato de remunerar estrategicamente seja correto faz-se necessário se analisar
os cargos e salários dos trabalhadores da empresa.
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2.7 Descrição e análise de cargos e salários
A função de analisar os cargos e elaborar um sistema de remuneração adequado às
características da empresa, levando em consideração o mercado de trabalho cabe ao
profissional de recursos humanos. Para que se possa verificar as faixas salariais, é mister a
descrição, análise e classificação dos cargos conforme a hierarquia da empresa.
Levando em consideração o autor Chiavenato (2004, apud FIDELIS e BANOV, 2007,
p. 118) a análise de cargos comporta:
Os fatores de avaliação levam em consideração:
Requisitos mentais: escolaridade, experiência, iniciativa, complexidade, criatividade,
julgamento, capacidade de análise, etc.
Requisitos físicos: habilidade manual, esforço físico, concentração, estresse, etc.
Responsabilidade: por pessoas, por dinheiro, por materiais, por produtos, por valores,
por dados confidenciais, etc.
Condições de trabalho: riscos, monotonia, ambiente de trabalho, etc.
Determinação dos pesos de cada fator e tratamento estatístico: cada fator terá
um determinado peso. Para isso é necessário que uma pessoa especializada em análise de
cargos e salários o faça.
Atualmente existem recursos como softwares, por meio dos quais o peso é atribuído
por cada fator estabelecido pelo tratamento estratégico, correlacionando com os dados
externos e determinando os salários a serem pagos e as respectivas faixas salariais adequadas
a realidade da organização.
Determinação das faixas salariais, que são categorias ou disposição de salários
em ordem crescente que servem para:
Critérios de contratação em experiência inicial;
Critérios para promoções;
Enquadramentos conforme as similaridades entre cargos;
Desenvolvimento de carreira.
Para que se possa determinar as faixas salariais é necessário considerar como fator
crítico do sucesso de qualquer política de salários a média salarial praticada no mercado, no
respectivo ramo da atividade da empresa, mediante pesquisa que apoiará o processo decisório
quanto às faixas adequadas no determinado momento (FIDELIS E BANOV, 2007).
80
Considerando a visão do autor Pontes (2005 p. 45) “função é a tarefa atribuída a cada
individuo na organização, implicando a existência de tantas funções quanto for o número de
colaboradores. E cargo é agregado à função substancialmente exigida, o que nos leva a
considerar que numa empresa existe um número muito menor de cargos em relação ao
número de funções.”
A análise de cargos é uma função que exige uma grande demanda de tempo e
dedicação, e constituir-se das seguintes fases:
Fases da análise de cargosColeta de dados Escolha da técnica de coleta de dados;
Coleta de dados.
Definição e especificação de cargos
Junção das funções de mesma natureza e especificações para formação dos cargos;
Redação da descrição dos cargos; Redação da especificação dos cargos; Classificação dos cargos conforme grupos
ocupacionais as organização; Catálogo de cargos.
Quadro nº13: Fases da análise de cargosFonte: Pontes (2005, p. 50)
Na visão do autor Gil (2001, p. 175), “a análise e descrição dos cargos podem ser
concebidas como o ponto de partida para o tratamento da maioria dos problemas no campo de
recursos humanos”.
A descrição de cargos e salários consiste em determinar, mediante observação e
estudo, os fatos ou elementos que compõem a natureza de um cargo e o torna diferente dos
demais cargos existentes na organização (OLIVEIRA, 2007).
As descrições de cargos variam em sua configuração de uma organização para outra,
dependendo do modelo que for adotado. Em geral, as descrições contêm como o mínimo, a
identificação dos cargos, um sumário das funções e uma descrição mais detalhada das funções
(PASCHOAL, 2001).
Ainda considerando o mesmo autor, o processo de elaborar descrições de cargos não é
muito simples, exige muito raciocínio e, sobretudo método. Logo, uma boa descrição é a base
para uma correta avaliação do cargo e outros usos, portanto é importante considerar as
seguintes recomendações:
1. Procurar descrever de maneira simples, sem formalismo exagerado e,
sobretudo, sem enfeitar.
2. Usar terminologia apropriada ao nível de cargo. Palavras compostas em cargos
simples podem levar a uma visão distorcida do cargo.
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3. Suprimir toda expressão vaga; ela só ocupa espaço e não contribui para nada.
4. Dizer o necessário e não mais o que é necessário. Tudo que puder se eliminado
sem prejudicar a clareza dever ser retirado sem hesitação.
5. A descrição deve dar a impressão de algo completo e concluído. Tudo que é
importante para o cargo deve constar.
6. A descrição deve ser especifica e circunstanciada para ser entendida por
pessoas não familiarizadas com o cargo.
7. Siglas, termos técnicos e termos estrangeiros devem ser evitados, a menos que
sejam de domínio público.
8. A especificação dos contatos, complexidades, condições de trabalho e outros
aspectos considerados na avaliação do cargo não devem repetir os enunciados
usados no manual de avaliação, sob pena de não esclarecer e ainda induzir os
avaliadores.
9. Finalmente, o cargo deve ser visto como um fato organizacional independe das
pessoas.
Para que se possa descrever um cargo, fica claro que deve-se levar em conta as
diversas funções abrangentes, incluindo as exigências básicas para ocupá-lo. É preciso,
portanto, destacar a amportância do treinamento para a análise de cargos e salários.
2.7.1 Treinamento e Desenvolvimento
As práticas de treinamento e desenvolvimento buscam o desenvolvimento e maior
desempenho por parte dos funcionários. Observe-se que a palavra treinamento tem vários
significados, podendo ser entendida como um meio de desenvolver a força de trabalho, ou
como um meio para um adequado desempenho no cargo, ou ainda, ser um nivelamento
intelectual por meio da educação geral (CHIAVENATO, 2007).
Considerando o mesmo autor, referente ao conceito de desenvolvimento apresenta
dois focos: a educação e treinamento. O treinamento representa o preparo da pessoa para o
cargo que irá exercer, já a educação é o preparo da pessoa para os ambientes internos e
externos do seu trabalho.
Concordando com o autor, e ainda argumentando, o autor Marras (2000) destaca o
treinamento como um processo de assimilação cultural em curto prazo, objetivando repassar
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ou reciclar conhecimento, habilidades e atitudes relacionadas diretamente com a execução de
tarefas.
O processo de desenvolvimento nas organizações tem aumentado muito nos últimos
anos, devido aos avanços tecnológicos e a grande competitividade, vem obrigando cada vez
mais as organizações a treinar e desenvolver seus recursos humanos.
O desenvolvimento organizacional tem por objetivo integrar o desenvolvimento
individual, grupal e empresarial.
Considerando o autor Chiavenato (2007), a educação profissional não tem fronteiras
perfeitamente definidas, fazendo com que às vezes um esforço educacional possa ser dirigido
para a formação ou para o desenvolvimento ou ainda para o treinamento do funcionário, como
apresenta no quadro nº14.
Tipo de Educação Profissional Escopo Objetivo
Extensão de Tempo Características
FormaçãoPrepara e forma a pessoa para exercício de profissão no mercado de trabalho
Amplos e mediatos
Longo prazoQualidade para futura profissão. Dada nas escolas e mesmo dentro de organizações
Desenvolvimento
Amplia e aperfeiçoa a pessoa para crescimento profissional na carreira na organização
Menos Amplos
Médio prazoProporciona conhecimento e prepara para funções complexas. Dado em organizações
Treinamento
Prepara a pessoa para ocupar determinado cargo na organização
Restritos e imediatos
Curto prazoFornece o essencial para o cargo atual. Dado nas organizações ou em empresas especializadas
Quadro nº14: Formação, desenvolvimento e treinamento como forma de educação profissionalFonte: Chiavenato (2007, p. 30)
Com esse embasamento, o treinamento e o desenvolvimento não devem ser
confundidos com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informações, mas
sim, preparar o funcionário para possíveis mudanças que podem ocorrer nas organizações,
com um novo sistema de remuneração que poderá mudar todo o comportamento
organizacional.
2.8 Diagnóstico em Recursos Humanos
O mundo na atualidade se encontra em constante desenvolvimento. No momento em
que se fala em remuneração dentro da empresas, não se deve ater somente em pagar o salário
mensal aos colaboradores em relação aos serviços prestados. A organização necessita ir além,
83
procurando um sistema de remuneração estratégica que deve ir ao encontro dos objetivos,
metas e prioridades da empresa, portanto é necessário e importante que antes se implantar
qualquer sistema, fazer-se um diagnóstico na empresa.
Levando em consideração os autores Lacombe e Heilborn (2003, p. 168), “fazer um
diagnóstico empresarial é examinar a situação de uma empresa e determinar seus pontos
fortes e fracos em relação à sua organização”. O diagnóstico deve dar origem a metas para
eliminar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades resultantes dos pontos fortes.
Portanto, o ponto de partida do diagnóstico é a realidade e os fatos. Na visão de
Celinski (1994, p 16) “diagnóstico é o conhecimento analítico da natureza e das
circunstâncias do estudo ou situação da administração de recursos humanos, ou parte dela
[...]”.
Utilizando como base a bibliografia para a fundamentação do presente estudo, foi
possível perceber que a remuneração é considerada um dos maiores desafios para a gestão das
pessoas na organização. Esse tema não pode ser tratado de forma isolada. è preciso se levar
em consideração a história da administração, a qual identifica a melhor forma de se
administrar a empresa e seus colaboradores.
Dessa forma é necessário buscar a excelência em toda a empresa, primordialmente na
administração dos recursos humanos, atendo-se em especial à maneira de recompensar os
colaboradores, tornando-se premente adotar métodos de remuneração estratégicas
incentivadoras na busca de maior capacitação e motivação.
Por desse motivo é necessário a atuação de um líder que compreenda o
comportamento dos colaboradores, e que tenha a capacidade de influenciá-los para a obtenção
dos resultados.
No desenvolvimento de um processo de remuneração estratégica, a escolha das formas
adequadas de remuneração é um do passos mais importantes. Tal escolha representa a decisão
que orientará todo o desenvolvimento operacional do gerenciamento de recompensas. Por
esse motivo é indispensável levar em consideração toda a estrutura e o estilo gerencial da
empresa.
É importante destacar que é necessário investigar o clima organizacional,
identificando os pontos fortes e fracos antes da implantação de um sistema de remuneração
estratégica, buscando identificar a percepção dos colaboradores sobre o novo sistema de
remuneração.
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Outro fator indispensável na implantação de um sistema de remuneração estratégica é
considerar a cultura da empresa, porque as crenças, valores, são fatores determinantes para o
alcance dos resultados esperados.
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3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capitulo apresenta o resultado realizado na empresa IMT Comercio de
Combustíveis Ltda com o objetivo de detectar os aspectos que deverão ser considerados para
adoção de um sistema alternativo de remuneração estratégica, com destaque para a
caracterização da empresa, enfatizando a visão, missão, valores, estrutura organizacional,
ramo de atividade, produtos, clientes, fornecedores e concorrentes, bem como a
responsabilidade social da empresa e o resultado relacionado aos objetivos específicos.
3.1 Histórico da empresa (Caracterização da organização)
Este item apresenta as características da empresa embasadas em informações extraídas
do site da mesma (http://www.paradaferretti.com.br).
A empresa IMT Comercio de Combustíveis Ltda foi fundada em 10 de maio de 2004,
na Cidade de Barra Velha, situada no litoral norte de Santa Catarina, pelo senhor Oilton José
Ferretti, um pesquisador das potencialidades das madeiras nativas descartadas pela indústria
da região, que foi o mentor do projeto de construção da Parada Ferretti onde a IMT Comércio
de Combustíveis Ltda (Posto Tio Ugo) está inserida.
O projeto da Parada Ferretti teve início no ano de 1996, com o garimpo dos troncos de
madeira descartados (das lavouras e construção civil). Devido seu baixo valor comercial
foram utilizados para a construção do empreendimento. No ano de 2002, como mostra a
figura n°07, começa a construção que reunia além do posto de combustíveis também uma
galeria de serviços e atrações culturais e ambientais.
Figura nº07: Construção da IMT Comércio de Combustíveis LtdaFonte: www.paradaferretti.com.br
86
Considerando a visão do mentor do projeto, Oilton José Ferreti e como visualizado na
figura nº07: “Os trocos que medem de 18 a 25 metros de comprimento exigiam grande
investimento, principalmente em tempo para escavar, transportar e prepará-los para sua
colocação na estrutura.”
No ano de inauguração da Parada Ferretti, a empresa IMT Comércio de Combustíveis
Ltda ainda não fazia parte do complexo. Somente a partir de 01 de outubro de 2006, após uma
negociação entre os proprietários da Ferretti e Ferretti Ltda, como antes era denominada a
organização, e os proprietários do já existente Posto Tio Ugo (IMT Comercio de
Combustíveis Ltda) é que ocorreu a parceria.
A partir dessa data, a IMT Comercio de Combustíveis Ltda inicia seus trabalhos,
anexa à Parada Ferretti, situada na BR 101, km 92, marginal leste, bairro de Itajuba. A
empresa tem o logotipo apresentado a seguir:
Figura 08: Logotipo da IMT Comércio de Combustíveis LtdaFonte: Dados da empresa
O logotipo da empresa representa os serviços prestados ilustrados pela bomba de
combustível; traz o nome fantasia, seguido de uma frase e um representativo de um coração
que demonstra a satisfação e a paixão da empresa pelo que faz.
Assim como o restante do complexo, o posto também segue uma linha arquitetônica
única. Para a construção foram pesquisadas mais de 400 edificações, situadas na mesma
categoria temática em que se encontra a Parada Ferretti, de Minas Gerais até o sul do Brasil,
buscando atender da melhor forma possível as necessidades dos consumidores.
O posto de combustíveis foi o primeiro dessa categoria, ecologicamente correto, no
Brasil a receber o Selo Verde. O certificado atesta que o estabelecimento está de acordo com a
87
legislação ambiental e que não causa nenhum impacto direto ao meio ambiente como
apresenta a figura nº 09.
Figura nº09: Selo VerdeFonte: www.paradaferretti.com.br
A marca selo verde é dedicada às empresas que cumprem todas as exigências impostas
pelo “Estatuto do Selo Verde para Proteção do Meio Ambiente”, considerados
estabelecimentos ecologicamente corretos. Este atestado é fornecido pela IMAMB – Instituto
de Monitoramento Ambiental da cidade de Curitiba – PR.
No início de novembro de 2007 o posto passou a contar com mais um diferencial de
atendimento ao consumidor, oferecendo também o Gás Natural Veicular (GNV), além do
serviço de troca de óleo e lavação. Em breve serão implantadas borracharia e lojas voltadas
para a comercialização de acessórios de veículos.
O posto também conta com uma ampla conveniência que trabalha com mais de 800
tipos de produtos e uma diversificação que pode atender aos mais diversos tipos de
consumidores, desde produtos de soja e sem glúten até os produtos de maior consumo no
mercado como refrigerante, chocolates, balas, chicletes, biscoitos, picolé, sorvetes, suco,
salgadinhos, entre outros. Comercialização de diversas marcas de vinhos e espumantes, além
de todos os acessórios destinados a carros, como filtros, palhetas, óleo, perfumes internos
automotivos, e entre outros produtos voltados para manutenção, também é um diferencial.
Os benefícios que a empresa oferece aos seus consumidores são os produtos de
qualidade, deixando sempre em destaque mostruários com as especificações dos produtos
ofertados, fazendo teste de qualidade e trabalhando com transparência para que seu cliente
saiba o que está consumindo.
88
O posto conta com a participação de 17 colaboradores, divididos em dois turnos de
trabalho: um iniciando das 5:45 às 14:00 e o outro turno iniciando das 14:00 às 22:15.
Trabalha com formas de pagamento a vista, nos cartões de debito e credito.
A figura nº10 abaixo ilustra uma inovação idealizadas pelo mentor da construção
Parada Ferretti. Por sua vez a empresa IMT Comércio de Combustíveis Ltda (Posto Tio Ugo)
aderiu à forma de pensar de Oilton José Ferreti para que, em conjunto, pudessem trabalhar em
favor do meio ambiente sem deixar de prestar serviços à comunidade.
Figura 10: Complexo Parada FerrettiFonte: www.paradaferretti.com.br
Como pode ser visualizado na figura 10 o complexo Parada Ferretti atualmente é
conhecido como uma das únicas empresas cem por cento ambientalista, sendo que nem a
própria estrutura é prejudicial e nem poluidora do meio ambiente, considerando a IMAMB. A
Parada Ferretti recebe em média 40 mil visitantes por mês.
No mês de outubro do ano de 2009, a empresa IMT Comércio de Combustíveis Ltda
concorrendo com todos os postos de revenda de combustíveis localizados no Brasil, foi
premida em São Paulo, pelo SINCOPETRO, BRASCOMBUSTÍVEIS e pela revista PONTO
DE OBSERVAÇÃO recebendo o primeiro lugar de posto mais bonito na categoria posto
temático, como apresenta a figura nº11.
89
Quadro nº11: Estrutura da empresa e troféu de 1º lugar como posto mais bonitoFonte: Dados da empresa
Esse prêmio foi decorrente da avaliação de sua estrutura diferenciada, cem por cento
ambientalmente correta, sendo analisado também no contexto desse concurso, o uniforme dos
funcionários, a forma de atendimento, a dinâmica utilizada pela empresa e outras fatores que
possibilitaram a empresa IMT Comércio de Combustíveis Ltda o titulo de o POSTO
TEMÁTICO MAIS BONITO DO BRASIL.
3.1.1 Missão, visão e valores
Toda a empresa constitui-se de determinados princípios interligados e dependentes
entre si que norteiam as estratégias e objetivos e que permitam a concretização de seus
negócios.
A missão é o motivo de sua existência como ressalta Oliveira (2007), é a resposta de o
porquê da existência da empresa referente ao mercado a ser atendido.
A missão da empresa objeto do estudo é: “Ser uma empresa prestadora de serviço de
qualidade reconhecida por nossos clientes como uma empresa que tem olhos no futuro,
buscando o bem estar e a satisfação de nossos consumidores”.
Quanto à visão, é por meio da qual é definido o objetivo de futuro, como enfatiza
Oliveira (2007) que: a visão é onde a empresa almeja chegar a longo prazo, tornando-se
fundamental para o planejamento estratégico.
90
A empresa objeto de estudo tem como visão ser uma empresa exemplo, como
prestadora de serviço, levando sempre como prioridade o bem-estar do consumidor, visando à
satisfação e a comodidade dos mesmos.
Já os valores são as competências que devem estar presentes. Neste sentido, Oliveira
(2007) conceitua valores como a forma de conduta de uma empresa, de como ela irá se portar
no mercado.
A IMT Comércio de Combustíveis Ltda considera seus, os valores os que regem as
relações entre seus funcionários e clientes.
a) quanto a resultados:
o Comprometimento;
o Preservação do patrimônio;
o Atualização tecnológica.
b) quanto a colaboradores:
o Desenvolvimento;
o Trabalho em equipe;
o Transparência;
o Criatividade e capacidade de aprender;
o Disposição para mudanças;
o Espírito empreendedor;
o Saúde;
o Segurança no trabalho;
o Confiança em si, nos outros e na organização.
c) quanto a clientes:
o Orientada para o cliente;
o Fornecedor confiável.
d) quanto à comunidade:
o Preservação do meio ambiente;
o Preservação da imagem da empresa;
o Respeito.
A IMT Comércio de Combustíveis Ltda busca fidelizar os clientes com preocupação
social e investimentos permanentes na proteção do meio ambiente.
91
3.1.2 Estrutura organizacional
Com relação à estrutura organizacional é responsável por projetar produtos e metas
organizacionais e assegurar que os indivíduos se ajustem às exigências da organização e
estabelecer hierarquias.
Figura 12: Estrutura organizacional da IMT Comércio de Combustíveis LtdaFontes: Dados secundários (documentos da empresa)
Dentre os tipos de estruturas existentes, com base na figura ilustrada acima e nas
afirmações do autor Cury (2005), pode-se definir a estrutura organizacional da IMT Comércio
de Combustíveis Ltda como linear ou militar, que é representada por uma pirâmide em que
há predominância de uma unidade de comando e o princípio de escalonamento hierárquico,
onde as ordens seguem por esta via hierárquica e cada função recebe ordens de um só chefe.
3.1.3 Ramo de atuação
A IMT Comércio de Combustíveis Ltda é um comércio de revenda de combustíveis e
demais serviço como troca de óleo, lavação e outros. O seu enfoque é direcionado para a
comercialização de combustíveis automotivos voltado somente para veículos de pequeno
porte.
GerenteGeral
Gerente de Loja
Gerente dePista
Operadores de Caixa
Frentista
92
Na atualidade, as empresas de comercialização de combustíveis não se atem mais
somente a essa forma de prestação de serviços; tem se mostrado as mais variadas formas as
quais se destacam a diversidade de produtos e serviços por meio de instalações de lojas de
conveniências, de casas lotéricas, terminais eletrônicos 24 horas e outros.
A IMT Comércio de Combustíveis Ltda está se adequando a tal forma de prestação de
serviços com uma loja de conveniência equipada para atender as mais diversas exigências dos
seus potenciais consumidores, expandindo também a diversidade de serviços prestados aos
mesmos.
Esse ramo de comércio movimenta no ano cerca de R$ 100 bilhões e emprega cerca de
330 mil pessoas. Diante de um mercado cada vez mais competitivo, os postos de combustíveis
não devem apenas prezar pela qualidade de produtos e serviços. Para sua sobrevivência e
evolução necessitam ser competitivos, isto é, devem ser produtivos e apresentar maiores
vantagens aos clientes em relação aos seus concorrentes, a procura pelo menor
custo/beneficio, sem prejudicar a qualidade de produtos e serviços. Atualmente esses fatores
tornaram-se o principal objetivo para o mercado e o divisor de águas entre obter o sucesso, ou
o conformismo do fracasso.
3.1.4 Principais produtos
O portfólio da empresa IMT Comércio de Combustíveis Ltda pode é apresentado de
vários segmentos. Na parte do posto pode-se contar com diversos tipos diferenciados de
combustíveis, como Gasolina Comum, Gasolina Aditivada, Álcool Comum, Diesel Aditivado
e o Gás Natural Veicular.
Figura 13: Demonstrativos dos tipos de combustíveis oferecidosFontes: Dados secundários
Na figura nº13 apresenta os indicadores dos condutíveis oferecidos na empresa. A
empresa trabalha também com os mais diversos tipos de óleo para o motor, palhetas, filtros do
93
óleo e do ar, diversos tipos de aromatizantes internos para carros, e alguns acessórios para
automóveis. A empresa também trabalha com lavação em geral.
Figura 14: Expositor de óleo lubrificante da empresaFonte: Fotografado pelo acadêmico
A figura nº14 apresenta parte do acervo de lubrificantes que a empresa oferece.
A empresa conta também com uma diversificada conveniência com os mais variados
tipos de produtos, os mais casuais como refrigerantes, chocolates, balas, chicletes, água,
soverte, picolé, salgadinhos, biscoitos, sucos, salgados, mates, cervejas, café e outros produtos
diferenciados como produtos de soja e sem glúten.
Figura nº15: Produtos oferecidos pela conveniência da empresaFonte: Fotografado pelo acadêmico
94
A figura de nº15 apresenta o diferenciado portfólio de produtos que a empresa oferece
para seus consumidores. Trabalha com produtos de higiene pessoal como creme dental,
shampoo, cremes para pele, perfumes pessoais, sabonetes, lenços de papel, fralda, aparelhos
de barbear, escovas dentais, fio dental, entre outros. E com uma grande diversidade de vinho
das mais diversas marcas e espumantes importados.
Figura 16: Portfólio dos vinho e espumantes que a empresa ofereceFonte: Fotografado pelo acadêmico
Na figura nº16, pode-se conhecer um pouco mais do portfólio dos vinhos e
espumantes oferecidos pela empresa. Há também no seu portfólio os mais diversos tipos de
produtos artesanais da região como cachaças artesanais, pimentas artesanais, doces artesanais
e também com produtos multimídias como CDs e DVDs, e com artigos de leitura como
revistas e livros.
Atendendo ao crescimento do mercado de produtos petrolíferos, mantêm uma gerência
específica servir seus clientes em potencial.
3.1.5 Clientes
Os clientes em potencial da IMT Comércio de Combustíveis Ltda são os profissionais
liberais, famílias e demais clientes que viajam a trabalho ou passam pela BR 101, sentido
Florianópolis – Curitiba, e também podem ser considerados os clientes das cidades próximas,
95
muitos dos quais utilizam automóveis movidos por GNV, sendo o posto de localização mais
próxima destas, que fornece esse tipo de combustível.
3.1.6 Fornecedores
A empresa na sua fundação trabalhou com a marca da distribuidora de combustíveis
Polipetro, originária do estado de Santa Catarina. Por uma negociação no final do ano de
2008, a empresa Polipetro foi arrendada pela grande empresa originário do estado de São
Paulo conhecida como distribuidora de petróleo AleSat.
Figura 17: Logotipo da PolipetroFonte: Dados secundários (documentos da empresa)
A figura nº17 é o logotipo da primeira distribuidora de combustível a fornecer o
produto à empresa IMT Comércio de Combustíveis Ltda.
Figura 18: Logotipo da AleSatFonte: Dados secundários (documentos da empresa)
A figura de nº18 é o logotipo da atual distribuídora de combustível que fornece o
produto para que a empresa IMT Comércio de Combustíveis Ltda possa revender a seus
consumidores, prezando pela qualidade e transparência para com seus clientes.
E em relação a loja de conveniência, conta com diversos fornecedores como:
Arcom S/A.
Distribuidora Muller Comercio e Representações Ltda
96
Pepsico do Brasil Ltda
Chocolates Garoto S/A.
Logística Distribuidora Ltda
Lubriláges Comercio de Lubrificantes Ltda
Leão Junior S/A.
Nestlé Brasil Ltda
Bebidas Príncipe Ltda
Souza Cruz S/A.
Vonpar Refrescos S/A.
3.1.7 Concorrentes
Os principais concorrentes são os demais postos de combustíveis situados às margens
da BR 101 de Itajaí – Barra Velha, concentrando-se nessa região cerca de 8 postos de
combustíveis, com as mais diversas bandeiras representantes de revenda de combustíveis e
dois em potencial que são além da IMT Comércio de Combustíveis Ltda, fornecedores do
GNV (Gás Natural Veicular).
3.2 Resultado da Pesquisa
Esse item apresenta o resultado da pesquisa realizada, com a finalidade de elaborar um
sistema alternativo de remuneração para a empresa objeto de estudo.
3.2.1 Diagnóstico do Sistema Atual de Remuneração da Empresa
Para verificar o sistema atual de recompensa adotada pela empresa na remuneração de
seus funcionários, realizou-se uma entrevista semi-estruturada com a dirigente.
O resultado da pesquisa realizada pode ser visualizado nos quadros de nº15 a 23 a
seguir.
No quadro de nº15 é apresentado o resultado da pesquisa com relação a comunicações
internas da empresa.
97
Comunicações InternasQuestões Respostas da Empresa
Que critérios são adotados para orientar os funcionários em relação as suas atribuições e responsabilidades? De que modo eles podem questioná-las?
Os funcionários recebem orientações em relação as suas atribuições e responsabilidades no momento de sua contratação. Essa orientação é dada por meio de conversa com os gerentes, no momento em que tiverem qualquer dúvida.
De que forma a empresa informa para os funcionários como devem se comportar dentro do ambiente de trabalho?
A empresa orienta os funcionários de como devem se portar na abordagem do cliente, em relação à atenção para suas tarefas, sobre a higiene pessoal dos próprios funcionários, educação e respeito para com todos.
Quadro nº15: Comunicações Internas na visão do GestorFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com o gestor da empresa
No quadro de nº15 pode se observar que a comunicação interna da empresa é realizada
de uma forma simples: os funcionários são orientados em relação as suas atribuições e
responsabilidades no momento da contratação.
Cabe destacar que a empresa costuma orientar os funcionários em relação ao
atendimento que prestam, a higiene pessoal e ao respeito mútuo. Essa orientação é fornecida
pelos gestores responsáveis no momento de contratação dos funcionários e no decorrer do seu
tempo no serviço, objetivando a melhoria e o aperfeiçoamento no exercício das funções.
Como já colocado por Fidelis e Banov (2007) nesse trabalho, o clima organizacional
reflete como as pessoas interagem com as outras, com os clientes e fornecedores, internos e
externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que os cerca tornar o ambiente de
trabalho mais agradável motivando a execução das tarefas.
No quadro de nº16 apresenta as respostas da empresa relacionadas à política de
remuneração.
Política de RemuneraçãoQuestões Respostas da Empresa
Qual é a política salarial da empresa?
A empresa segue a política salarial estabelecida pelo sindicato de comércios petrolíferos, acrescido de uma gratificação em relação ao trabalho desempenhado e ao pagamento de horas extras se houver.
Como o sindicato dos trabalhadores influência no salário dos funcionários da empresa?
O sindicato influência no salário dos funcionários todo ano, quando são feitos os reajustes salariais. A empresa segue o sindicato para efetuar a remuneração de seus funcionários.
De que maneira a empresa reconhece o trabalho bem feito pelos funcionários?
A empresa tem a prática de reconhecer um trabalho bem feito por meio de elogios e gratificações.
Qual o indicador se utiliza para verificar se a remuneração oferecida para os funcionários é justa em relação ao trabalho que executam?
O principal indicador de que a remuneração dos funcionários é justa é o sindicato, onde é estabelecido o salário base para cada cargo e função. E há uma avaliação diária em relação ao desempenho dos funcionários.
98
(Continuando)
Politica de RemuneraçãoQuestões Respostas da Empresa
Que critério a empresa utiliza para comparar o salário pago aos funcionários ao de outras pessoas que executam tarefas semelhantes em empresas do mesmo ramo?
A empresa obedece a critérios próprios “não mencionados na entrevista”, respeitando as normas sindicais. A empresa não busca comparar sua forma de remunerar.
A empresa pode ser considerada competitiva na forma de remuneração no mercado de trabalho?
A empresa em questão no seu ramo de atuação e na região na qual está localizada pode ser considerada sim competitiva em relação à remuneração dos funcionários.
Quadro nº16: Administração de Cargos e Salário na visão do GestorFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com o gestor da empresa
Em relação à política salarial a empresa segue o estabelecido pelo sindicato dos
comércios petrolíferos, aderindo a uma gratificação, quando ocorrer desempenho exemplar e
o pagamento das devidas horas extras realizadas pelos funcionários.
A participação do sindicato na formação salarial do funcionário ocorre nos reajustes
anuais, sendo também o fornecedor do salário base. Os funcionários também passam por uma
avaliação diária em relação ao cumprimento de suas tarefas para concessão da gratificação.
Observa-se também que a empresa conta com duas formas de gratificação e valoração
em relação ao cumprimento exemplar de suas tarefas com a prática reconhecer um trabalho
bem feito por meio de elogios e gratificações salariais.
A empresa não busca comparar a forma de remunerar seus funcionários, porque utiliza
“critérios próprios” em relação a isso. Seria positiva a comparação da forma de remunerar os
funcionários com empresas do mesmo ramo localizadas na mesma região, utilizando-a como
um marketing favorável para a mesma.
A empresa se considera competitiva na sua forma de remuneração no mercado de
trabalho. Como já citado nesse trabalho, Hanashiro et al (2007): a remuneração é um
investimento que a empresa faz com objetivo de recompensar os profissionais por terem
alcançado os objetivos.
O quadro nº17 apresentado a seguir, ainda complementa a forma de remunerar da
empresa. Agora, as respostas da entrevista são em relação a benefícios.
BeneficiosQuestões Respostas da empresa
A empresa oferece algum tipo de benefícios para os funcionários?
A empresa no momento oferece o seguro de vida e as gratificações em forma monetária, quando o funcionário cumpre com suas obrigações de forma exemplar, sendo assim merecedor de benefícios.
(Continua)
99
(Continuando)Benefícios
Questões Resposta da Empresa
Qual o objetivo da empresa em oferecer benefícios aos funcionários?
O objetivo da empresa em oferecer benefícios aos funcionários em primeira instância é como um complemento em sua remuneração, com isso a empresa busca a satisfação em trabalhar, a motivação, o interesse, a qualificação e retenção de mão de obra qualificada, minimizando a alta taxa de rotatividade.
Como a empresa percebe que os benefícios atendem as necessidades dos funcionários?
A empresa acredita que os benefícios oferecidos até o momento atendem a algumas necessidades, mas percebe que há uma necessidade de implantação de uma nova forma de beneficiar seus funcionários.
Há possibilidades de oferecer outros tipos de benefícios aos funcionários? Quais?
A empresa argumenta que este disposta a implantar mais um benefício na forma de remunerar seus funcionários. Ela cita alguns possíveis benefícios que possam ser oferecidos: 1º Cesta-básica, 2º Seguro de vida, 3º Plano de saúde, 4º Vale transporte, 5º Auxilio doença, 6º Bolsa de estudos, 7º Materiais didáticos “livros”. Sendo necessário fazer a escolha de qual mais satisfaz os mesmos.
Quadro nº17: Administração de Cargos e Salários/Benefícios na visão do GestorFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com o gestor da empresa
O quadro de nº17 apresenta que os benefícios oferecidos pela empresa são seguro de
vida e gratificações de forma monetária para os funcionários que executam suas tarefas de
uma forma exemplar.
O objetivo da empresa com os benefícios é motivar, gerar interesse, satisfação,
qualificação, atração e retenção de uma mão-de-obra qualificada, ainda, um complemento
para remuneração oferecida. Como já citado no contexto desse trabalho, Lacombe (2006)
enfatiza que as empresas que oferecem benefícios espontâneos tendem a aumentar a
competitividade com relação ao mercado de trabalho atraindo e retendo pessoal de melhor
nível e mais qualificado.
A empresa ainda acredita que os benefícios oferecidos até o momento atendem a
necessidade que os funcionários apresentam, mas percebe que deve implantar um novo
sistema justificando o estudo.
A entrevistada argumenta que a empresa pretende implantar uma forma de
remuneração estratégica, utilizando-se de benefícios como a cesta básica, plano de saúde, vale
transporte, auxílio doença, bolsa de estudo e materiais didáticos.
Já no quadro nº18 são apresentados informações em relação ao treinamento e
desenvolvimento oferecido pela empresa.
100
Treinamento e DesenvolvimentoQuestões Respostas da Empresa
Como é feito o treinamento do pessoal? Existe um programa de treinamento?
A empresa treina seus funcionários no momento da contratação e no decorrer da experiência, esse treinamento é feito por funcionários com mais tempo de empresa, os quais já sabem os procedimentos e as funções que cada um deverá executar. A empresa não conta com um programa de treinamento.
Que tipo de treinamento a empresa oferece aos funcionários?
A empresa trabalha com a orientação direta de atendimento ao público e com instruções em respeito às normas de segurança estabelecidas pela empresa.
Como é feito o levantamento das necessidades de treinamento da empresa?
A empresa não faz nenhum tipo de levantamento em relação à necessidade de treinamento dos funcionários, mas sempre que houver necessidade faz contato direto com o funcionário instruindo de como se portar e executar suas tarefas da melhor forma.
Quadro nº18: Treinamento e Desenvolvimento na visão do GestorFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com o gestor da empresa
Como apresentado no quadro com relação ao treinamento e desenvolvimento a
empresa treina seus funcionários no momento em que os contrata e no decorrer da experiência
equivalente há 90 dias.
Esse treinamento é oferecido por profissionais da área, que têm mais tempo de
empresa e maior conhecimento em relação aos procedimentos e atribuições que cada
funcionário deve ter e cumprir, não contando com nenhum programa de treinamento.
Como enfatiza os autores Milkovich e Boudreau (2000), que o treinamento precisa ser
estruturado de maneira eficaz para que os treinados se sintam motivados a aprender mais.
Portanto, é um aspecto que merece atenção da empresa.
Mesmo o treinamento sendo transmitido de forma verbal, há uma necessidade de
avaliação de desempenho, objetivando analisar se essa forma de treinamento está sendo
produtiva com relação ao objetivo proposto.
A empresa não tem hábito de fazer levantamentos em relação ao treinamento dos
funcionários, por não ter programa sistematizado, ocorrendo de modo informal o treinamento
dos mesmos.
Em relação ao quadro de nº19, identifica-se a percepção da empresa com respeito às
práticas de higiene e segurança no trabalho.
101
Higiene e Seguranaça no TrabalhoQuestões Respostas da Empresa
Quais as práticas de higiene e segurança no trabalho que a empresa possui?
A empresa segue todas as normas de trabalho da ANP, INMETRO, FATMA, IBAMA e outras. Os funcionários são orientados na utilização dos uniformes, sapatos antiderrapantes e luvas. É obrigatória a utilização dos uniformes sempre limpos e higienizados. Com relação ao manuseio de produtos químicos são orientados na utilização de luvas e máscaras.
Quadro nº19: Higiene e Segurança no Trabalho na visão do GestorFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com o gestor da empresa.
A empresa com relação à higiene e segurança no trabalho ressalta que está praticando
todas as leis estabelecidas pelos órgãos responsáveis, em relação à higiene FATMA e
IBAMA, e em relação à segurança no trabalho ANP e INMETRO.
Todos os funcionários utilizam uniformes e sapatos antiderrapantes. E no manuseio de
produtos químicos, no caso o combustível, há a utilização de luvas e máscaras. O uniforme é
composto por boné, camisetas, calça ou calção, sapato e casaco e é utilizado por todos os
funcionários.
O quadro de nº20 apresenta a percepção da empresa sobre o processo de recrutamento
e seleção utilizada na empresa.
Recrutamento e SeleçãoQuestão Resposta da Empresa
Como é feito o recrutamento e seleção do pessoal? Quais as fontes usadas para o recrutamento?
A empresa trabalha com a forma de recrutar e selecionar currículos, aplicar entrevista com a pessoa selecionada e informações de trabalhos anteriores dos candidatos ao cargo.
Quais são as causas de absenteísmo na empresa? E da rotatividade em geral?
A empresa não soube explicar qual seria o motivo dessa taxa de rotatividade e do absenteísmo que ocorre na região, como citado pelo gestor que “todas as empresas da região sentem essa alta taxa de rotatividade e absenteísmo em relação a seus funcionários”.
Quadro nº20: Recrutamento e Seleção na visão do GestorFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com o gestor da empresa
Com relação a recrutamento e seleção de funcionários, há inicialmente seleção de
currículos, em seguida são feitas entrevistas com as pessoas selecionadas, mostrando-se qual
será o cargo de atuação e funções. Também é realizado um teste com relação as aptidões e
então são coletadas informações em empregos anteriores dos candidatos ao cargo.
Com relação à alta taxa de rotatividade e absenteísmo que oscila entre 20% e 25% a
empresa não soube informar quais são os motivos, tendo observado que acontece em todas as
empresas localizadas nessa região. Podendo estar relacionado ao baixo interesse dos
102
funcionários em relação ao seu crescimento pessoal e profissional e por ser uma cidade
localizada no litoral, permitindo um vasto mercado de lazer que contribui no absenteísmo
vivenciado pela empresa. Portando o sistema de remuneração que está sendo adotado com
este estudo é uma estratégia para reter mão-de-obra qualificada.
No quadro nº21 a seguir é apresentado o ponto de vista do gestor com relação à
avaliação de desempenho dos trabalhadores.
Avaliação de DesempenhoQuestão Respostas da Empresa
Como a empresa avalia o desempenho dos funcionários?
A empresa avalia o desempenho dos funcionários observando a dedicação, entusiasmo e o empenho dos funcionários no cumprimento de suas tarefas.
Como a empresa vê a relação entre funcionários? Eles se ajudam mutuamente?
A empresa não vê uma ajuda mutua entre os funcionários, somente com muita cobrança e exigência da empresa.
Quadro nº21: Avaliação de Desempenho na visão do GestorFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com o gestor da empresa
Como política de avaliação, a gestora da empresa observa a dedicação, entusiasmo e o
empenho dos funcionários com relação a execução das tarefas. A forma com que os
funcionários desempenham as tarefas demonstra como se sentem com relação à mesma,
possibilitando a avaliação de desempenho.
Na opinião da gestora, a empresa não percebe que há ajuda mutua entre os
funcionários, havendo somente com muita cobrança e exigência por parte dos lideres. Fato
pode ser justificado pela falta de motivação e liderança entre os funcionários, sendo um ponto
que necessita atenção. Considerando o autor Griffin e Moorhead (2007), a motivação é
considerada um conjunto de forças que levam as pessoas a se comportar de determinada
maneira.
No quadro nº22 são relacionados os pontos fortes das quais a empresa usufrui.
Pontos FortesQuestão Respostas da Empresa
Quais são os pontos fortes da empresa?
Estrutura constituída de troncos de madeira; Portfólio de produtos oferecidos; Qualidade nos produtos; Atendimento; Acessibilidade e localização; Higiene do ambiente.
Quadro nº22: Pontos Fortes na visão do GestorFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com o gestor da empresa
103
Considerando as respostas da entrevistada a empresa possui diferencial com relação a
seus concorrentes, como a qualidade nos produtos, o atendimento, a estrutura diferencial, a
acessibilidade, a localização, a higiene e o portfólio com uma extensa gama dos mais diversos
produtos.
Esses fatores positivos agregam valores para empresa na atração de clientes
potenciais, e por conseqüência, na manutenção de funcionários mais qualificados. Esses são
considerados os pontos fortes na percepção da gestora e que dependem também dos
funcionários para serem potencializados.
Com relação ao quadro nº23 relacionam-se os pontos fracos da empresa.
Pontos FracosQuestões Resposta da Empresa
Quais são os pontos fracos da empresa? Preço final dos produtos; Alta taxa de rotatividade dos funcionários.
Quadro nº23: Pontos Fracos na visão do GestorFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com o gestor da empresa
Em relação aos pontos fracos da empresa, são direcionados aos preços de venda
praticados. A dirigente alega o fato de ter que manter uma estrutura de nível ecológico e com
alto custo de manutenção exige um investimento alto mensal, resultando em acréscimo no
preço de venda dos produtos. Esse fator dificulta a pratica de venda dos funcionários, muitas
vezes não os motivando a oferecer o produto aos clientes.
Já relacionado à rotatividade de funcionários a empresa está buscando formas de
manter profissionais competentes e motivados para exercer suas tarefas, fato que justifica a
realização do presente estudo.
O resultado da pesquisa aponta que a base do salário dos funcionários é estabelecida
pelo sindicato responsável, complementada por benefícios e gratificações.
A empresa ainda pretende implantar novas formas de recompensas para aumentar a
motivação e reduzir a taxa de rotatividade existente.
Observa-se também que ocorre uma falha em relação à forma de treinamento, não
existindo nenhum programa sistematizado para treinar os funcionários,
Relacionados aos pontos fortes, a empresa mantêm uma forte influência no mercado
de trabalho, com objetivos fixos, e apresentando vários pontos favoráveis. Já relacionados aos
pontos fracos, a empresa se depara com problemas relacionados aos preços de venda
praticados e a alta rotatividade dos funcionários.
104
3.2.2 Perfil dos Funcionários
Com o objetivo de identificar o perfil dos funcionários aplicou-se um questionário
com questões relacionadas a dados pessoais, educação, trabalho, habitação, lazer e social para
subsidiar futuras tomadas de decisões da empresa considerando o autor (LUZ, 2003).
A identificação do perfil dos funcionários poderá permitir a organização direcionar
ações com base nos resultados obtidos da pesquisa, com finalidade de buscar indicadores que
permitam as ações sugeridas.
As respostas são apresentadas nos quadros de números 24 a 33.
O quadro de nº24 apresenta os dados pessoais dos funcionários participantes da
pesquisa.
Dados PessoaisSexo
Respostas FreqüênciaMasculino 09Feminino 04
Faixa EtáriaRespostas Freqüência
16 a 20 anos 0221 a 25 anos 0526 a 30 anos 0331 anos ou mais 03
Estado CivilRespostas Freqüência
Solteiro 03Casado 04Desquitado 00Amasiado 06
Quadro nº24: Dados PessoaisFonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa
Como apresenta o quadro de nº24 percebe-se que a maioria dos funcionários é do sexo
masculino em virtude da natureza do trabalho, por necessidade de força muscular na área de
maior movimentação da empresa.
Com relação à faixa etária percebe-se maior concentração de funcionários entre 21 e
25 anos, mas também são oferecidas oportunidades para pessoas já com experiências,
caracterizando uma integração de geração.
105
E em relação ao estado civil, quase 50% dos funcionários está amasiado, sendo os
outros 50% divididos entre solteiros e casados, gerando um equilíbrio.
No quadro de nº25 a seguir pode se observar o nível de escolaridade dos funcionários.
EducaçãoQual é a sua escolaridade?
Respostas FreqüênciaPrimeiro grau incompleto (até a 4ª série) 02Primeiro grau completo (até a 8ª série) 02Segundo grau incompleto 03Segundo grau completo 03Superior incompleto 03
Você ainda está estudando?Respostas Freqüência
Sim 03Não 10
Por que não está estudando? (Só responderam os que a resposta anterior foi não)Respostas Freqüência
Por causa do horário de trabalho 03Por causa da minha idade 00Por causa do meu salário 00Não tenho interesse 02Outro motivo 04
Você gostaria ou pensa em voltar a estudar?Respostas Freqüência
Sim 08Não 02
Quadro nº25: EducaçãoFonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa
Como se observa no quadro nº25, a escolaridade dos funcionários é bem diversificado
atendendo à necessidade da empresa nesse quesito.
Aqueles com o superior incompleto são os que executam a parte de gerenciamento e
operação de caixa.
Em relação a estudo, somente 03 funcionários continuam freqüentando aulas; os
demais alegaram não ter disponibilidade de horários, não têm interesse e ou outros motivos.
Ao questionar se haveria interesse em voltar a freqüentar aulas 08 mostraram interesse, 02
alegaram não ter mais interesse.
O quadro nº26 mostra o resultado da pesquisa quanto à família dos funcionários.
FamiliaVocê possui filhos?
Respostas FreqüênciaSim 08Não 05
(Continua)
106
(Continuando)Familia
Você possui outros dependentes?Respostas Freqüência
Sim 02Não 11
Seu conjugue (esposa ou esposo) trabalha?Respostas Freqüência
Sim 06Não 07
Quadro nº26: FamíliaFonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa
Quanto à constituição familiar, apresentada no quadro nº26, mais de 60% dos
funcionários possuem filhos. Dos 08 funcionários que responderam ter filhos todos possuem
01 filho e 02 funcionários responderam ter dependentes.
Quando questionado se seu cônjuge trabalha, as respostas foram equilibradas, metade
dos funcionários respondeu que seu cônjuge trabalha, a outra metade que não.
São apresentadas no quadro nº27 informações relacionadas com trabalho dos
participantes da pesquisa.
Perfil FuncionalTrabalho
Esse é o seu primeiro emprego?Respostas Freqüência
Sim 01Não 12
Há quanto tempo você trabalha na empresa?Respostas Freqüência
Menos de 06 meses 06De 07 a 12 meses 01De 13 a 18 meses 01De 19 a 24 meses 01De 25 a 30 meses 00Acima de 31 meses 04
Cargo AtualRespostas Freqüências
Frentista 07Operador de Caixa 02Administração 03Outros 01
Salário AtualRespostas Freqüência
01 salário mínimo 00Entre 01 e 02 salários mínimos 09Entre 02 e 03 salários mínimos 03Entre 03 e 04 salários mínimos 00Acima de 04 salários mínimos 01
(Continua)
107
(Continuando)Perfil Funcional
Qual a renda total, mensal (aproximada) de sua família?Entre 01 e 02 salários mínimos 0702 a 03 salários mínimos 0003 e 04 salários mínimos 0104 a 05 salários mínimos 00Acima de 05 salários mínimos 05
Considera a empresa um bom lugar para trabalhar?Sim 12Não 00Não tenho opinião 01
Principais razões pela qual trabalha na empresaSalário e Trabalho que realizo 07Estabilidade no emprego 02Ambiente de trabalho e Possibilidade de treinamento 03Autonomia no trabalho e Reconhecimento 02Benefícios oferecidos e Prestigio da empresa 01Relacionamento com a chefia 04A falta de opção de emprego 00Chances de progresso profissional 07
A empresa tem uma boa imagem entre os funcionários?Sim 07Mais ou menos 06Não 00
Você considera a empresa socialmente responsável?Sim 13Não 00
Quadro nº27: Perfil FuncionalFonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado aos funcionários da empresa
Como se apresenta no quadro nº27, ao ser questionado se esse é o primeiro emprego a
maioria dos respondentes afirmou já ter trabalhado em outros lugares anteriormente.
Com relação ao tempo de serviço, é bastante diversificado, concentrando em base 50%
dos funcionários com menos de 06 meses de empresa, justificando a alta taxa de rotatividade
existente, sendo um ponto frágil na empresa porque, como enfatizam os autores Fidelis e
Banov (2003), a rotatividade é a alta taxa de entrada e saída de pessoas dentro da organização.
Com relação ao cargo ocupado, 07 funcionários trabalham como frentistas, sendo no
caso a área de maior concentração de atividades da empresa. Numa observação em relação ao
salário de todos os funcionários a maioria respondeu que estão entre 01 e 02 salários mínimos.
Referente à renda total da família, apesar da maioria está entre 01 e 02 salários mínimo 05
funcionários tem uma renda superior a 05 salários mínimos.
Quando questionados se consideram a empresa um lugar bom para se trabalhar,
aproximadamente 95% responderam que sim, que a empresa é um local bom para se
trabalhar. Considerando esse ponto de vista dos funcionários, a satisfação em trabalhar é
positiva para a organização, que deve buscar manter ou melhorar essa satisfação.
108
Avaliando as respostas dos pesquisados relacionadas às principais razões para
trabalhar na empresa, foram considerados as que obtiveram maior freqüência: o salário, o
trabalho realizado e as chances de progresso profissional.
No questionamento sobre a imagem da empresa do ponto de vista dos funcionários,
pode-se observar que há um equilíbrio nas respostas: 50% responderam que percebem uma
boa imagem e 50% responderam que mais ou menos; indagados sobre o porquê, não
souberam responder, ponto que merece ser verificado pelos gestores.
Sobre as questões que abordavam se a empresa é socialmente responsável, as respostas
dos funcionários foram unânimes ao afirmar em que sim.
O quadro nº28 apresenta informações relacionadas à habitação dos funcionários.
Dados SociaisHabitação
Você mora em:Respostas Freqüência
Casa 09Apartamento 03Quarto 00Pensão 01
Sua residência é:Respostas Freqüência
Própria 05Alugada 05Emprestada 02Morra com os pais 01
Qual o tipo de construção de sua residência:Respostas Freqüência
Alvenaria 10Madeira 02Mista 01Outro 00
Quadro nº28: HabitaçãoFonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa.
Com referência à habitação utilizada pelos funcionários, observa-se que a maioria
reside em casa. Considerando-se essa freqüência a maior parte das casas são de alvenaria,
sendo 40% casas próprias e 40% alugadas, os 20% restantes são divididos entre residência
emprestada ou dos os pais.
Percebe-se que há um equilíbrio entre os funcionários que possuem casa própria e os
que morram de aluguel, sendo um fator que pode afetar o orçamento.
No quadro nº29 são enumerados e detalhados os utilitários que o funcionário têm em
sua residência.
109
HabitaçãoAssinale quais desses objetos têm em sua casa:
Respostas FreqüênciaGeladeira; Fogão a gás 13Freezer; Moto; Batedeira; Carro 07TV 11Telefone 06Forno microondas; Rádio 08Aspirador de pó 05Máquina de lavar; Aparelho de som 09Liquidificador; Bicicleta; DVD 10Enceradeira; Videocassete 01Máquina de lavar louça 00
Quadro nº29: HabitaçãoFonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa
O quadro de nº29 apresenta como a maioria da população economicamente ativa, os
funcionários, buscam conforto para sua residência. Baseado nesse levantamento, pode-se
observar quais são as carências ou privações sentidas pelos funcionários, para que, se houver
algum tipo de premiação, a empresa possa direcionar os prêmios oferecidos.
No quadro de nº30 apresentam-se os dados referentes ao meio de transporte de que os
funcionários se utilizam para chegar até o trabalho.
TransporteQual é o meio de transporte que você utiliza para ir ao trabalho?Respostas Freqüência
Carro 05Bicicleta 02A pé 02Moto 04
Quadro nº30: TransporteFonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa.
Por a empresa situar-se as margens da BR 101 e estar localizada a certa distância da
cidade, ocorre a necessidade da utilização de meios de transporte como, os citados no
questionário (o carro e a moto), e os moradores que residem mais próximos utilizam-se de
bicicletas ou são pedestres.
O quadro de nº31 apresenta informações quanto ao lazer e atividades sociais/culturais
dos funcionários.
Lazer/Atividades Sociais/CulturaisVocê pratica ou participa de algum tipo de esporte?
Respostas FreqüênciaSim 02Não 11
(Continua)
110
(Continuando)Lazer/Atividades Sociais/Culturais
Qual o seu esporte favorito?Respostas Freqüência
Futebol de campo; Voleibol 01Futebol de salão; Caminhada; Academia 03Basquetebol 00Outros 02
Quando você está de folga o que gosta de fazer?Respostas Freqüência
Assistir a programas de televisão 02Organizar a casa 04Descansar 03Passear; Ouvir música; Viajar; Ler livro 01
Quadro nº31: Lazer / Atividades Sociais / CulturaisFonte: Dados obtidos por meio do questionário com os funcionários da empresa
Com relação as respostas no quadro do nº31, a maioria dos funcionários não pratica
nenhum tipo de esporte. Os entrevistados apresentam que no dia de folga dedicam seu tempo
para organizar a casa, descansar e assistir programas de televisão. Essas foram às opções mais
assinaladas, seguidas pela leitura de livros, passear, ouvir musica e viajar.
Com relação à preferência nos esportes, destacam-se o futebol de salão, caminhada e
academia, seguidos pelo futebol de campo, voleibol e outros.
No quadro a seguir de nº32 apresentam dados que se relacionam com a saúde dos
funcionários da empresa.
SaúdeVocê tem boas condições de saúde?
Respostas FreqüênciaSim 12Não 01
Você toma algum tipo de remédio continuamente?Respostas Freqüência
Pressão Alta 00Coração 00Diabete 00Depressão 00Stress 00Outro 01
Sua família tem algum tipo de assistência médica particular?Respostas Freqüência
Sim 05Não 08
Você e seus familiares costumam ir regularmente ao dentista?Respostas Freqüência
Sim 08Não 05
Quadro nº32: SaúdeFonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa.
111
Como apresenta o quadro nº32 somente um funcionário alega ter problemas de saúde.
Isso pode ocorrer por conta da baixa faixa etária dos funcionários, apresentada no quadro
nº24.
Com relação a funcionários que tomam remédios contínuos, percebe-se também um
resultado positivo.
Quando questionados com relação a algum tipo de assistência médica particular, a
análise foi negativa. Somente 40% dos funcionários possui planos de saúde.
E em relação à freqüência de visitas ao dentista com relação à família, a análise foi em
parte positiva, contando com aproximadamente 70% que freqüentam o dentista regularmente.
Levando em consideração que a empresa não oferece benefícios relativos a esses tópicos,
como assistência médica ou odontológica, os funcionários freqüentam dentista regularmente.
No quadro de nº33 a seguir são apresentados os resultados obtidos com relação a
informações gerais.
GeralQual é o meio que você mais utiliza para se manter informado sobre os fatos atuais?
Respostas FreqüênciaJornal escrito 02Jornal falado (rádio) 03Jornal falado (TV) 08Revistas 06Outras pessoas 00Não tenho me mantido informado 02
Na sua família tem:Respostas Freqüência
Alguém que bebe (alcoólatra) 01Algum doente físico 01Algum doente mental 00Algum viciado em drogas 01Algum portador de doença crônica 03Não possui nenhum com essas características 08
Em relação a gastos mensais, quais são os três de maior gasto?Respostas Freqüência
Habitação 05Transporte 04Educação 05Saúde 03Lazer 04Alimentação 13Roupas 03
Você costuma cortar o cabelo:Respostas Freqüência
Uma vez por mês 11Duas vezes por mês 02Três vezes por mês 00
(Continua)
112
(Continuando)Geral
Você vai ao salão de beleza:Respostas Freqüência
Toda semana 00Uma vez por mês 03Raramente 05Ocasião de festa 01Nunca 04
Quadro nº33: GeralFonte: Dados objetivos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa
Observando o quadro nº33 a maioria dos funcionários busca informações em revistas e
jornais falados (TV), sendo os mais mencionados na pesquisa. O interessante é que todos os
entrevistados de alguma forma buscam informações.
Com a análise do perfil dos funcionários precebe-se que alguns têm problema como
doenças crônicas na família, outros têm problemas com parentes alcoólatras, doentes físicos e
drogados, embora a maioria alegue não ter nenhum desses problemas.
Quanto aos gastos mensais, o item com o qual há maior gasto é a habitação, seguida
pela alimentação e transporte.
Quando questionados com relação à freqüência com que cortam o cabelo, a maioria
respondeu que uma vez por mês. Com relação ao salão de beleza, a maioria respondeu que
nunca ou raramente o freqüenta. Esse resultado está relacionado com o sexo como
apresentado no quadro nº24.
Os funcionários da empresa esperam o crescimento para que progredir
profissionalmente e financeiramente, como também pelo reconhecimento profissional,
oportunidades em estudos, cursos de aperfeiçoamento, benefícios como assistência médica e
odontológica.
É fundamental conhecer o perfil dos funcionários para facilitar a implantação e
manutenção da um sistema de remuneração.
Percebe-se que o levantamento dos dados referentes ao perfil dos funcionários foi
indispensável para direcionar e reconhecer aspectos voltados para a comodidade, lazer e
qualidade de vida no trabalho possibilitando ações da empresa nesse sentido.
113
3.2.3 Percepção dos funcionários em Relação ao Sistema de Remuneração
Atual
Com objetivo de identificar á percepção que os funcionários têm com relação ao
sistema de remuneração atual, foi aplicado um questionário no mês de agosto de 2009.
O questionário ainda possibilitava que, para os funcionários que desejassem justificar
as suas respostas, haveria campos a disposição para os devidos argumentos, o que facilitou a
análise das questões.
Foram questionados os funcionários a respeito dos temas relacionados a comunicação
interna, administração de cargos e salário, treinamento e desenvolvimento, higiene e
segurança do trabalho, relações interpessoais, utilizando como referencial teórico para a
elaboração do instrumento de pesquisa os autores Poder (2006), Prado e Souza (2002),
Celinski (1994), Wood e Picarelli (2004).
Com o instrumento de pesquisa apresentou algumas questões que possibilitavam aos
empregados justificar as suas respostas, para melhor entendimento. Para preservação da
identidade os funcionários foram classificados de A a M.
Com relação ao quadro de nº34, identifica-se a percepção dos funcionários com
relação à comunicação interna.
Comunicação InternaVocê é orientado pela empresa em relação às atribuições e responsabilidades?
Respostas FreqüênciaNo momento da contratação 06No decorrer do tempo de experiência 06Só quando é necessário 03Nunca fui orientado 00
É permitido que você faça questionamentos?Respostas Freqüência
Sempre 08Quase sempre 02Raramente 03Nunca 00
Em sua opinião a empresa reconhece o trabalho bem feito pelos funcionários?Respostas Freqüência
Sempre 04Quase sempre 04Raramente 05Nunca 00
(Continua)
114
(Continuando)Comunicação Interna
Como é feito o reconhecimento?Respostas Freqüência
Elogiando 02Auxilio nos momento em que precisa 03Incentivando 03Parabenizando 05
Quadro nº34: Comunicações Internas na visão dos funcionáriosFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa
Ao se observar o quadro de nº34, obtiveram-se as respostas sobre orientação com
relação as atribuições e responsabilidades. A freqüência coincide com a resposta da empresa,
em que são orientados no momento da contratação e no decorrer do período de experiência.
Com relação à possibilidade de questionar quando ocorrem dúvidas, 08 dos
funcionários responderam que sempre podem questionar, mostrando que a empresa permite
abertura para sugestões.
E quando questionado se a empresa reconhece o trabalho dos funcionários, houve um
equilíbrio nas respostas obtidas entre sempre, quase sempre e raramente.
No questionamento sobre a forma de reconhecimento, foram citados o elogio,
incentivo, parabenizando, auxílio, iniciativa e valoração dos mesmos.
O quadro de nº35 continua analisando a comunicação interna no ponto de vista dos
funcionários.
Comunicações InternasVocê é informado de como deve se portar dentro do ambiente de trabalho?
Respostas FreqüênciaSempre 10Quase sempre 03Raramente 00Nunca 00
Você é avaliado em relação ao desempenho de seu trabalho?Respostas Freqüência
Sempre 10Quase sempre 01Raramente 02Nunca 00
Você sabe quem avalia o resultado do seu trabalho?Respostas Freqüência
Gerente geral 10Gerente de loja 02Gerente de pista 01
Quadro nº35: Comunicações Internas na visão dos funcionáriosFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa
115
Com relação ao quadro nº35, nota-se que as respostas da maioria dos funcionários de
como deve se portar no ambiente de trabalho é que “Sempre” são informados.
Confirmando a resposta da empresa no quadro nº15, que alegou orientar com relação à
abordagem do cliente, a higiene pessoal de cada funcionário, como se portar com relação aos
seus colegas e com relação ao trabalho que deve executar.
Ainda levando em consideração a questão relacionada com avaliação de desempenho,
as freqüências foram maiores com relação a “Sempre”, indicando que há uma avaliação
constante relacionada ao desempenho dos funcionários.
Quando perguntada sobre o conhecimento dos funcionários com relação a quem avalia
os resultados do seu trabalho, a maioria respondeu que quem faz esse tipo de avaliação é o
gerente geral da empresa.
O quadro de nº36 relaciona as respostas dos funcionários com relação ao
conhecimento sobre a administração de cargos e salários.
Políticas de RemuneraçãoVocê é reconhecido quando realiza seu trabalho bem feito?
Respostas FreqüênciaSempre 04Quase sempre 04Raramente 05Nunca 00
Em sua opinião como é feito o calculo do seu salário?Respostas Freqüência
De acordo com o sindicato 01Sindicato + horas extras 06Sindicato + horas extras + comissões 01Tempo de serviço 00Desconheço o calculo 05
Na pratica você acredita que sua empresa respeita o princípio de remuneração (salário + benefício) igual para quem desempenha as mesmas atividades?
Respostas FreqüênciaSempre 07Quase sempre 04Raramente 01Nunca 01
Você sabe se a empresa verifica periodicamente a relação entre salário interno e os do mercado?Respostas Freqüência
Sempre 06Quase sempre 01Raramente 00Nunca 00Não tenho conhecimento 06
Quadro nº36: Políticas de Remuneração na visão dos FuncionáriosFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa
116
Observa-se no quadro nº36, referindo-se ao reconhecimento atribuído pela empresa
em relação ao trabalho bem feito que a resposta assinalada com maior freqüência foi a de
raramente. Comparando com a resposta da empresa, percebe-se que está alega reconhecer o
trabalho bem feito dos mesmos, mas não declara com qual freqüência expõe esse
reconhecimento.
Na percepção do acadêmico, haveria a necessidade de expor mais freqüentemente as
formas de reconhecimento da empresa com relação à qualidade dos serviços prestados pelos
funcionários.
É distinta percepção que os funcionários têm com relação ao cálculo da sua
remuneração. Alguns não têm nem conhecimento de como é efetuado.
Analisando a pesquisa feita com a empresa, percebe-se a remuneração da seguinte
forma: o salário de acordo com o estipulado pelo sindicado + pagamento de horas extras +
comissão em função do desempenho com relação ao comprimento de suas tarefas. Muitos dos
funcionários não reconhecem esse pagamento de comissão, talvez por não reconhecer o
beneficio. Somente um dos funcionários questionados respondeu que recebia comissão pelos
seus serviços.
Houve um desequilíbrio nas respostas, sendo assinaladas todas as variáveis de opção.
O funcionário M respondeu que o cálculo é de acordo com o sindicato, já os funcionários A,
B, C, D, E, I responderam que é de acordo com o sindicato + horas extras, o funcionário J
respondeu que é o valor estipulado pelo sindicato + horas extras + comissão e o funcionário F,
G, H, K, L responderam que desconhecem o cálculo.
Esse fator ocorre talvez por motivo da empresa não divulgar nitidamente como é feito
o cálculo do salário dos funcionários. Essa pratica seria interessante para conhecimento e
esclarecimento.
Ao serem questionados com relação à prática da empresa em remunerar por igual os
funcionários que desempenham as mesmas atividades, a maioria dos funcionários respondeu
que a empresa respeita o principio da equidade. Somente, o funcionário K respondeu que
raramente e o funcionário H respondeu que nunca. De acordo com análise comparativa, a
resposta da empresa está coerente com a resposta da maioria dos funcionários, que há um
programa único de remuneração, tendo como diferencial somente as horas extras e a comissão
quando merecida.
Com relação à verificação periódica do salário interno, comparando com o do
mercado, pode-se perceber um equilíbrio nas respostas, porque os funcionários A, B, C, D, E,
117
J responderam que a empresa sempre busca estar informada. Já os funcionários F, G, H, K, L,
M alegaram não ter conhecimento sobre esse critério.
Portanto, percebe-se que os funcionários não estão bem orientados com relação ao
cálculo do próprio salário, desconhecendo as gratificações atribuídas pela empresa aos que
executaram com emprenho e aplicação as suas tarefas.
O quadro nº37 a seguir, continua apresentando a percepção dos funcionários com
relação às políticas de remuneração utilizadas pela empresa.
Políticas de RemuneraçãoDo seu ponto de vista as promessas relacionadas ao contrato de trabalho são cumpridas pela empresa?
Respostas FreqüênciaSempre 10Quase sempre 01Raramente 02Nunca 00
Como o sindicato dos trabalhadores influência no seu salário?Respostas Freqüência
Reajustes anuais 06Não influência no salário 00Não tenho conhecimento 07
Você concorda que o seu salário pode ser comparado com o de outras pessoas que executam tarefas semelhantes às suas em outras empresas do ramo?
Respostas FreqüênciaConcordo 07Concordo em partes 04Discordo 00Discordo em partes 02
Quadro nº37: Políticas de Remuneração na visão dos FuncionáriosFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa
Como mostra o quando nº37 com relação ao ponto de vista dos funcionários sobre o
contrato de trabalho da empresa, a maioria alegou que a empresa cumpre com as promessas
feitas no momento da contratação, o que confirma a resposta do gestor.
Sobre a influência que o sindicado exerce na remuneração, muitos dos funcionários
não souberam identificar qual seria, alegando não ter conhecimento, outros responderam que
o sindicato participa com reajustes anuais. A maioria dos funcionários respondeu que não tem
conhecimento.
Os questionados concordam que seu salário pode ser comparado com o de outras
pessoas que executam as mesmas tarefas em outras empresas do mesmo ramo, a maioria
alegou que concorda com essa afirmação. Porém houve uma minoria que alegou discordar em
partes.
118
Comparando-se com a análise feita em relação à entrevista aplicada com a empresa,
pode-se ver que realmente a empresa e os funcionários têm a mesma visão.
Observa-se o quadro nº38 as respostas dos funcionários, ainda com relação à
administração de cargos e salários, mas agora com foco nos benefícios.
BenefíciosEm sua opinião qual dos benefícios citados será de melhor satisfação se a empresa pode-se vir a oferecer?
Respostas FreqüênciaCesta-básica 06Seguro de vida 03Plano de saúde 10Vale transporte 01Auxilio doença 01Bolsa de estudo 04Material didático “livros” 00Outros 00
Quadro nº38: Benefícios na visão dos FuncionáriosFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa
Com base na resposta da empresa foi formulada uma questão, para identificar a
preferência pelos benefícios que a empresa pretende oferecer.
Com o estudo das respostas dos funcionários e por ter sido aberta a múltipla escolha,
considerou-se os números de freqüências relacionados a cada benefício.
Resultante deste estudo percebeu-se que o benefício com maior freqüência de citação
foi o plano de saúde, seguido pela cesta-básica, a bolsa de estudo, o seguro de vida, o vale
transporte e o auxilio doença.
A empresa pretende a oferecer novos benefícios como motivação para a melhoria na
execução das tarefas, e observa-se que há uma diversidade com relação aos benefícios que
gerariam maior satisfação. Portanto o ideal seria a implantação de um plano de benefícios
flexíveis que são aqueles em que o empregado pode optar entre os benefícios disponíveis,
decidindo qual mais lhe interessa do seu ponto de vista ou de acordo com suas necessidades..
Considerando a visão do autor Marras (2000, p. 137), “denomina-se benefício o
conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema
de salário”.
Já a política de benefícios flexíveis pressupõe uma empresa transparente, empregados
responsáveis e uma relação aberta entre as partes, de forma que possibilite analisar e discutir
sobre a relação custo-benefício de ambos (MARRAS, 2002).
O quadro de nº39 apresenta informações referentes ao treinamento e desenvolvimento
dos funcionários.
119
Treinamento e DesenvolvimentoA empresa oferece treinamento para os funcionários?
Respostas FreqüênciaSempre 04Quase sempre 04Raramente 04Nunca 01
Você recebe treinamento para a realização do seu trabalho?Respostas Freqüência
Sempre 02Quase sempre 05Raramente 02Nunca 04
Você acha que há necessidade de treinamento na empresa?Respostas Freqüência
Sempre 06Quase sempre 06Raramente 01Nunca 00
Você é orientado quando vai realizar uma nova tarefa?Respostas Freqüência
Sempre 08Quase sempre 03Raramente 01Nunca 01
Quadro nº39: Treinamento e Desenvolvimento na visão dos FuncionáriosFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa
Como visto na pesquisa com a empresa, o treinamento é efetuado no momento da
contratação do funcionário e no decorrer do tempo de experiência orientado pelos
funcionários com mais tempo de empresa.
Comparando as respostas dos funcionários com relação ao mesmo questionamento,
percebe-se uma discrepância nas respostas, sendo que os funcionários com a nomenclatura B,
I, H, M assinalaram como sempre são treinados, já os D, A, C, E responderam que quase
sempre, K, L, F, G responderam que raramente e o J respondeu que nunca.
Ainda percebe-se que pelo fato da empresa não ter hábito de fazer levantamentos das
necessidades de treinamento, a mesma não tem conhecimento que no ponto de vista dos
funcionários o treinamento é necessário para o desenvolvimento do setor. Como aponta a
pesquisa, 90% dos funcionários alegou a necessidade de treinamento para o desenvolvimento,
mostrando que estão interessados. Considerando a visão de Gil (2001), ao promover o
desenvolvimento de um funcionário, a organização não estaria apenas proporcionando
conhecimento e habilidades para o desempenho das tarefas, mas também uma formação
básica onde os mesmos possam modificar seus hábitos e tornarem-se melhor no que fazem
dentro das praticas atuais.
120
Levando em consideração esses aspectos, percebe-se a necessidade de se fazer um
levantamento mais minucioso para identificar os treinamentos necessários. Como ainda pode-
se observar que aproximadamente 70% dos funcionários alegaram receber orientação para
quando for necessário executar uma nova tarefa na empresa.
Como enfatiza o autor Chiavenato (2004), toda a tentativa no sentido de melhorar o
nível de eficácia pessoal e interpessoal, grupal ou intergrupal numa empresa é valida para o
desenvolvimento organizacional.
O quadro nº40 identifica a percepção dos funcionários quanto às práticas de higiene e
segurança no trabalho.
Higiene e Segurança no TrabalhoA empresa utiliza práticas de higiene e segurança no trabalho?
Respostas FreqüênciaSempre 13Quase sempre 00Raramente 00Nunca 00
Cite algumas?Ambiente de trabalho limpo 05Uniformes limpos 05Atenção com locais e produtos inflamáveis 06Materiais de segurança 03Como você avalia as condições de trabalho oferecidas pela empresa? (instalações, banheiro, uniforme,
assistência, refeitório)Respostas Freqüência
Péssima 00Ruim 00Bom 09Excelente 04
O que poderia melhorar?Refeitório 05Uniforme mais completo 09
Quadro nº40: Higiene e Segurança no Trabalho na visão dos FuncionáriosFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa
Verificando o quadro nº40 com relação à prática de higiene e segurança na empresa,
todos os funcionários responderam que a empresa tem uma política de higiene e segurança.
Caracterizando as políticas de higiene: o uniforme bem limpo, a higiene pessoal (unhas
cortadas, cabelo cortado e outros), luvas na manutenção de produtos químicos, e outros.
Com relação à segurança: utilização de calçados fechados e antiderrapantes, auxiliar
os adeptos ao fumo de não fumar próximo a áreas de risco e outros.
Quanto às condições de trabalho oferecidas pela empresa, parte dos funcionários
respondeu que são boas. Por motivo de a questão ser aberta e dar opção para o funcionário
sugerir algumas mudanças, foram sugeridas alterações e melhorias como: a necessidade de
121
novos uniformes para o rodízio e a higienização necessária, a implantação de um refeitório
para os funcionários, a disponibilização de calçados como parte do uniforme.
Com a verificação dos fatores acima, é necessário uma análise da empresa para fazer
melhorias no ambiente de trabalho. Como cita Marras (2000) os fatores higiênicos causam
insatisfação sendo que esses fatores não motivam as pessoas e sua presença não
necessariamente causa satisfação enquanto sua ausência causa insatisfação no ambiente de
trabalho.
O quadro nº41 apresenta respostas dos funcionários sobre as relações interpessoais.
Recrutamento e SeleçãoOs funcionários são informados de como ocorre o processo de recrutamento e seleção da empresa?
Respostas FreqüênciaSempre 03Quase sempre 02Raramente 06Nunca 02
Quadro nº41: Recrutamento e Seleção na visão dos funcionáriosFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa
Considerando o quadro citado a empresa raramente informa quais são os processos de
recrutamento e seleção utilizados, na opinião da maioria dos funcionários.
No quadro nº42 analisado a seguir: as relações interpessoais no ponto de vista dos
funcionários da empresa.
Relações InterpessoaisComo é a relação entre você e seus colegas de trabalho?
Respostas FreqüênciaPéssimo 00Ruim 00Bom 09Excelente 04
Vocês se ajudam mutuamente?Respostas Freqüência
Sempre 07Quase sempre 06Raramente 00Nunca 00
Qual o fator gerador de maior insatisfação no ponto de vista do funcionário.Respostas Freqüência
Horário de trabalho 06Salário 07Falta de reconhecimento 03Falta de treinamento 02Sobrecarga de trabalho 01Relacionamento com a chefia 01
Quadro nº42: Relações Interpessoais na visão dos FuncionáriosFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa
122
Considerando o quadro nº42 os funcionários responderam haver uma ajuda mútua,
sendo que 07 responderam que sempre e 06 responderam que quase sempre se ajudam.
Percebe-se também que a empresa e os funcionários não concordam com relação à ajuda
mútua entre os funcionários.
Como demonstrado no questionamento da empresa, os funcionários não se ajudam
mutuamente e espontaneamente; somente por meio de solicitações dos superiores. Já os
funcionários alegam haver uma ajuda mútua, alguns informando ser bom o relacionamento
entre os mesmos, outros considerando ser excelente.
Desta forma cabe a empresa estabelecer diretrizes, buscando o melhoramento das
relações interpessoais no ambiente organizacional, para buscar a integração dos funcionários.
Como enfatiza a autora Casado (2002), o fato de se relacionar com outras pessoas ou
indivíduos faz mais do que só informar ou ser informado sobre fatores, e sim faz agregar
novas formas de organizar o próprio pensamento e ampliar a consciência de si próprio, de seu
lugar no mundo e de qual é sua responsabilidade social.
Quando questionados com relação ao maior fator de insatisfação, foi considerada a
resposta com maior número de freqüência, é o salário e horário de trabalho. E se formos
analisar o quadro de nº36 onde os funcionários respondem considerar a empresa competitiva
com relação à remuneração oferecida pelo mercado de trabalho no ramo em que atua, há uma
incoerência.
Por meio desse fator percebe-se que a remuneração oferecida pela empresa é
competitiva no mercado em que atua, mas os funcionários o consideram gerador de
insatisfação. Por esse motivo o presente estudo procurou uma nova forma de recompensar os
funcionários.
O segundo fator gerador de insatisfação é o horário de trabalho, como já mencionado
anteriormente nessa análise, os funcionários alegam que se sentiriam mais motivados em
trabalhar se pudessem usufruir do benefício de folgar uma vez ao mês no dia de domingo.
O presente estudo busca estruturar e remanejar os dias de folga, apresentando um
plano que permita aos funcionários a folga no dia de domingo. A implantação desse plano só
será possível com a total cooperação dos funcionários comprometendo a não faltar ao trabalho
permitindo que um de seus colegas possa folgar.
O quadro nº43 apresenta resultados com relação aos pontos fortes e fracos na
percepção dos funcionários.
123
Pontos FortesEm sua opinião quais são os pontos fortes da empresa?
Respostas FreqüênciaInfra-instrutora 07Ambiente de trabalho 06Portfólio 06Qualidade dos produtos 05Ponto de venda 05Salário 04Atendimento 03Relacionamento com a chefia 03Público alvo 02
Quadro nº43: Pontos Fortes na visão dos FuncionáriosFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa
Na análise com relação aos pontos fortes da empresa, no caso salientaram a estrutura,
localização, atendimento, portfólio, qualidade dos produtos, ambiente de trabalho.
Os pontos fortes apontados são favoráveis para a organização, e por esse motivo é
necessária a sustentabilidade com uma equipe formada de profissionais competentes e
treinada, com motivação, satisfação e entusiasmo no momento de exercer suas tarefas,
fazendo-as da melhor forma.
O quadro nº44 apresenta a análise dos pontos fracos da empresa na visão dos
funcionários.
Pontos FracosEm sua opinião quais são os pontos fracos da empresa?
Respostas FreqüênciaRotatividade de funcionários 05Preços dos produtos 05Reconhecimento dos funcionários 03Confiança nos funcionários 02
Quadro nº44: Pontos Fracos na visão dos FuncionáriosFonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa
Analisando o quadro nº44 percebe-se que a empresa e os funcionários têm o mesmo
ponto de vista com relação aos pontos fracos, como o preço dos produtos, a alta taxa de
rotatividade dos funcionários a falta de reconhecimento dos profissionais.
Chama atenção a preocupação dos funcionários com os preços praticados pela
empresa em seus produtos, que geralmente são mais altos que a dos concorrentes, e é um
aspecto que a empresa deve esclarecer aos mesmos que os preços dos seus produtos são mais
elevados do que seus concorrentes em função do selo verde apresentado na figura de nº09 que
exige maiores investimentos por parte da empresa.
124
No quadro nº45 apresenta a resposta questão aberta relacionada as sugestões dos
funcionários.
Questão abertaQue sugestões você daria para melhorar as condições de trabalho na empresa?
Respostas FreqüênciaDomingo de folga ao mês 05Remanejamento dos preços dos produtos 05Reconhecimento dos funcionários mais tem de empresa
04
Uniformes completos incluindo calçados 03Cursos de aperfeiçoamento 03Mudança nos uniformes 03Remanejamento do horário de trabalho 02Bom humor por parte da gerencia 01
Quadro nº45: Questão aberta na visão dos FuncionáriosFonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa
O objetivo desta questão foi possibilitar conhecer as sugestões dos funcionários para a
melhoria das condições de trabalho.
Como apresenta o quadro nº45, houve uma diversidade de sugestões de melhorias
ocorrendo um equilíbrio. Os benefícios ou melhorias mais relatados pelos funcionários é o
domingo de folga por mês e o remanejamento dos preços de venda praticados pela empresa.
Sugerem também cursos de aperfeiçoamento, visando mais profissionalismo no atendimento
ao cliente, o reconhecimento, mudança de uniformes e o remanejamento dos horários de
trabalho.
Esses itens podem influenciar no melhoramento do ambiente de trabalho, sendo que a
ausência destes fatores que podem gerar barreiras para a motivação dos funcionários. Como
enfatiza Silva (2005); a motivação é uma força direcionada dentro dos indivíduos, pelos quais
eles tendem a alcançar metas, a fim de preencher uma necessidade.
Outro fator importante é o conhecimento dos funcionários referente a forma de
remuneração que a empresa adota, e como são os cálculos e funcionamento do mesmo,
buscando identificar pontos fortes e fracos desse sistema de remuneração. Por este motivo
buscou-se analisar e avaliar um sistema alternativo para recompensar os funcionários.
A presente pesquisa além de reforçar alguns pontos que precisam ser melhorados nos
processos da empresa, ainda busca implantar uma nova forma de recompensar, destacando a
necessidade de treinamento, o reconhecimento pelo trabalho realizado, revisão dos benefícios
oferecidos e condições físicas do ambiente de trabalho.
125
Identificaram-se ainda as dificuldade e facilidades para que possa ser implantado um
novo sistema de remuneração, que, se bem desenvolvido, poderá contribuir para a melhoria na
produtividade e na qualidade de vida no trabalho.
3.2.4 Definição do Sistema de Remuneração mais Adequado com a Realidade
da Empresa.
Com base na estrutura e as informações obtidas por meio da pesquisa feita com
gestores e funcionários da empresa, bem como referenciado pelos autores que fundamentam o
tema, o sistema de remuneração relacionado com alternativas criativas é o mais adequado
com a realidade da empresa. É mais adequado por ser uma forma de remuneração de fácil
compreensão por parte dos colaboradores, além de não haver a necessidade de grande
investimento por parte da organização o que possibilita a sustentabilidade que é um fator
fundamental para a manutenção de qualquer programa.
São formas de incentivo e reconhecimento como prêmios e gratificações que fazem
parte de um programa direcionado para os colaboradores. Essa maneira de remunerar
promove um vínculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento.
Considerando o autor Minamide (2008 apud VELOSO et al 2008, p.5), alternativas
criativas são maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato entre o fato
gerador e o reconhecimento. Sendo o reconhecimento, feedback e orientação muito
importantes por existir uma forte ligação entre a motivação, recompensa e desempenho.
O sistema de remunerações criativas inclui prêmios, gratificações e outras formas
especiais de reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas com grande freqüência como
um apoio ao esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência
de esforços e energias voltadas para o atendimento dos objetivos estratégicos impostos pela
organização (WOOD e PICARELLI, 2004).
É ainda importante destacar, que a escolha desse sistema de remuneração é oriunda da
realidade da organização, visando baixo custo de implantação, e também buscando um
sistema flexível em que a empresa possa estar se adaptando de acordo com a necessidade que
cada funcionário apresenta, tendo como objetivo alcançar as metas estabelecidas.
126
O sistema já foi estabelecido, apresentado e está em fase de implantação, não
constando os critérios e indicadores no presente estudo por conter dados e estratégias voltadas
internas, e como este trabalho será publicado, não houve a permissão para a divulgação das
estratégias de recompensa que serão utilizadas.
3.3 Elaboração do Plano de Ação para Implantação do Sistema de
Remuneração
Neste item é apresentado o plano de ação para implantação na empresa IMT Comércio
de Combustíveis Ltda, embasado nas informações e resultados obtidos na pesquisa realizada
com o gestor e os funcionários. O objetivo proposto é melhorar os aspectos relacionados à
remuneração dos funcionários, utilizando o sistema de alternativas criativas para minimizar a
taxa de rotatividade e absenteísmo.
Para a elaboração desse plano de ação foi utilizada a ferramenta de planejamento,
5W2H, que como enfatiza o autor Corrêa (2004), é uma ferramenta prática que permite, a
qualquer momento, saber os dados mais importantes de um projeto.
Essa ferramenta é utilizada por meio de sete perguntas que devem ser respondidas na
elaboração de um plano de ação, as quais são:
What? – O quê: o que será feito.
When? – Quando: indica o período em que se desenvolve o conjunto de atividades
correspondentes.
Who? – Quem: quem irá executar
Why? – Por quê: é uma justificativa da coluna anterior, o porquê responde aos
objetivos do trabalho.
Where? – Onde: onde será executado
How? – Como: indica o método para atingir.
How much? – Quanto: qual é o orçamento para a tarefa.
Para a elaboração das ações foram considerados o resultado da pesquisa e as condições
da empresa para a realização das ações sugeridas. No quadro nº46, é apresentado o plano de
ação para a implantação dos sistema de remuneração por alternativas criativas.
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133
Apresentou-se o plano de ação aos proprietários e à gerência da empresa; que
concordaram com às estratégias sugeridas para a implantação do sistema, alegadas que serão
aplicados nas datas propostas e de acordo com o orçamento.
Foi delegado ao acadêmico a implantação, manutenção, diagnostico e feedback do
sistema. Com relação aos custos da implantação do sistema, a empresa considera acessível, no
entanto, não foram apresentados no trabalho por questões internas. Como também os
indicadores relacionados ao plano de ação proposto, por serem consideradas ações
estratégicas da empresa para a retenção e motivação de seus funcionários.
Como se pode observar no quadro nº46 o plano de ação apresentado considerou o
resultado da pesquisa
Estudo para implantação de um sistema de remuneração por alternativas
criativas - Foi proposta a implantação de um sistema alternativo de remuneração por
alternativas criativas, embasadas por teorias já existentes sobre o tema abordado e buscando
verificar os aspectos legais, com objetivo de avaliar a viabilidade financeira da implantação.
Definição das atribuições dos funcionários da empresa - Objetivou também
estabelecer definições para as atribuições dos funcionários com relação ao cumprimento das
tarefas, descrevendo as tarefas de responsabilidade de cada funcionário.
Definição de Indicadores de resultados - Haverá também a necessidade de
definir os indicadores de resultado, com objetivo de identificar as metas a serem alcançadas.
Esses indicadores apresentam como os funcionários serão recompensados com o alcance da
meta estipulada pelo programa.
Descrever os cargos-chave da empresa - Percebe-se também a necessidade
de identificar os cargos-chave da empresa, aos quais serão determinadas as atribuições e
responsabilidades, relacionando as atribuições do cargo com as respectivas responsabilidades.
Definição das estratégias alternativas de recompensar para retenção dos
funcionários – Para fortalecer o vínculo entre empresa e funcionários, foram criadas
estratégias para motivação recompensando pelo trabalho bem feito.
Identificar aspectos legais - Identificar os aspectos legais do processo,
verificando o impacto nos encargos sociais buscando garantir a sustentabilidade do sistema,
consultando a legislação trabalhista, o sindicato, e determinando o percentual para cada meta.
Análise do estudo do sistema de remuneração por alternativas criativas -
Também se analisou o sistema de remuneração por alternativas criativas. Esse estudo foi
apresentado numa reunião para os envolvidos, no caso o acadêmico, o gestor da empresa e o
134
contador da mesma, quando determinaram-se as responsabilidades de cada um com relação à
elaboração e implantação do sistema.
Sensibilização para os funcionários - Foram apresentados aos funcionários
conceitos com relação ao sistema, por meio de conversas individuais, em grupos ou reuniões
coletivas, objetivando a sensibilização. Foram também definidas as estratégias de recompensa
para retenção dos funcionários, com objetivo de estabelecer um vínculo com a empresa.
Treinamento e conscientização – Conhecer os critérios e indicadores do novo
sistema de remuneração, e quais serão os benefícios oferecidos o contribuirão para o
desenvolvimento do mesmo.
Apresentar novo sistema de remuneração ao sindicato - O novo sistema de
remuneração foi apresentado ao sindicato, para respaldo dos aspectos legais, considerando
ainda a legislação trabalhista.
Treinamento voltado ao atendimento ao cliente – Aperfeiçoar a forma de
abordagem ao cliente, oferecendo aos funcionários treinamento e um trabalho de qualidade,
proporcionando um contato mais direto entre funcionário/cliente.
Treinamento para integração e desenvolvimento de equipes – Objetivando
o melhoramento da relação entre funcionários, tornando uma equipe unida, promovendo ajuda
mutua entre os mesmos.
Estudo para desenvolver processos de higienização da empresa e dos
uniformes dos funcionários - Será efetivado um estudo que possibilite desenvolver
processos de higienização para a empresa e para os uniformes utilizados pelos funcionários,
com objetivo de manter o ambiente de trabalho limpo. Esses processos serão implantados por
meio de cronogramas de responsabilidades voltadas para a higienização da empresa, e
beneficiando os funcionários que utilizarem sempre de uniformes limpos e apresentáveis.
Treinamento e cursos relacionados às tarefas desempenhadas –
Objetivando o aperfeiçoamento dos profissionais com relação às tarefas desempenhadas. Essa
ação será efetivada por meio de palestras e cursos profissionalizantes oferecidos pelo
SEBRAE e outras empresas prestadoras desse serviço. Curso de atendente, vendas,
gerenciamento e outros,
Curso e desenvolvimento gerencial - Por meio da análise da respostas obtidas
com os questionários, foi possível perceber a necessidade da implantação de um plano de
treinamento e cursos para aperfeiçoamento do profissional na execução das tarefas. Os
treinamentos seriam oferecidos para o nível gerencial, incluindo a área de vendas.
135
Divulgação e implantação do novo sistema alternativo de recompensar –
Para o conhecimento das normas do novo sistema de remuneração e, seus benefícios para
todos.
Criar um sistema de sugestões e reclamações para os funcionários. - Criar
também um sistema de sugestões para os funcionários, o que possibilita a participação dos
mesmos com idéias e sugestões para o progresso da empresa, juntamente com seus
funcionários.
Funcionário destaque do mês - Implantar a política do funcionário do mês,
motivando os funcionários a não faltar, não atrasar, diminuir a taxa de rotatividade e
absenteísmo e o número de reclamações por parte dos clientes.
Programa 5’s – Implantação do programa 5’s, proporcionando melhoria nas
condições de trabalho, e também de um programa de avaliação de desempenho, o qual
objetiva avaliar os funcionários e apresentar um feedback do resultado, orientando os
funcionários com relação as ações corretivas ou preventivas necessárias.
Considerando Vanti (1999) os principais objetivos do programa 5’s consiste no
melhoramento do ambiente de trabalho, promovendo o bem-estar dos funcionários e aumentar
a sua auto-estima; racionalizando o uso de documentos, materiais e equipamentos; reduzir
custos e agilizar os processos de trabalho; facilitar a participação de todos e o inter-
relacionamento pessoal, estimulando a execução de tarefas em equipe, e contribuir para a
melhoria da imagem da instituição.
Avaliação de desempenho – Analisar e avaliar os funcionários apresentando o
feedback do resultado; por meio disso será possível direcionar ações corretivas diretamente no
problema.
Revisão das estratégias alternativas de remuneração oferecida - Será necessário
reformular de quatro em quatro meses a forma de beneficiar os funcionários, juntamente com
as estratégias e alternativas. Isso ocorre de modo a avaliar a sustentabilidade do programa, e
analisar os resultados obtidos por meio deste no ponto de vista da empresa, clientes e
funcionários.
136
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O cenário de transformações ocorridas no âmbito social, econômico, político,
tecnológico, e no conhecimento, exige novas estratégias de recompensa dos talentos nas
organizações que necessitam de mão-de-obra mais qualificada para manterem-se no mercado
globalizado.
Um dos desafios para a gestão de pessoas no atual contexto está relacionado com a
busca de políticas para recompensar o trabalho, considerando que a remuneração na visão dos
funcionários, corresponde à motivação para trabalhar com satisfação no desempenho de suas
tarefas. Neste sentido o presente estudo além de reforçar alguns pontos que precisam ser
melhorados nos processos da empresa, ainda buscou apresentar um novo sistema para
recompensar os funcionários. O resultado do estudo destaca a necessidade de treinamento, o
reconhecimento pelo trabalho realizado, revisão dos benefícios oferecidos e condições físicas
do ambiente de trabalho.
Com relação ao problema de pesquisa averiguou-se que o sistema mais adequado a ser
implantado na empresa IMT Comércio de Combustíveis Ltda é a de Alternativas Criativas,
que é uma nova forma de recompensa vinculada ao desempenho imediato. O reconhecimento
atribuído ao funcionário, o feedback e orientação são muito importantes, porque existe uma
ligação grande entre a motivação, a recompensa e o desempenho, como enfatizam os autores
pesquisados.
A fundamentação aborda diversos autores relacionados ao tema, apontando que este
sistema de remuneração consiste em diversas formas, como: prêmios especiais, bônus,
promoção, dias de folga, convites para cinema, teatro, jantares de comemoração, cartas de
reconhecimento, agradecimentos públicos e outros.
Os autores ressaltam ainda que, além de promover um vínculo entre funcionários e
empresa, estabelece-se um meio de motivação aliado ao desempenho imediato com
indicadores de fácil controle e um custo que permite a sustentabilidade do sistema.
Diante deste contexto analisaram-se dados colhidos por meio da pesquisa aplicada aos
funcionários que responderam espontaneamente a todas as perguntas, podendo-se perceber
que os objetivos propostos foram alcançados.
O método utilizado possibilitou a coleta de informações com relação ao objetivo da
empresa e ao sistema de remuneração mais adequado, para motivar e reter os funcionários.
137
Do ponto de vista do acadêmico o processo de aprendizagem, envolvendo além dos
objetivos da empresa a percepção dos funcionários, possibilitou um conhecimento mais
acentuado com relação à função desempenhada pelos administradores de recursos humanos
em uma organização, bem como, a remuneração estratégica de pessoas.
Por meio da análise feita com relação a pesquisa, percebeu-se outros aspectos
necessários para um bom desenvolvimento do sistema, a necessidade de treinamento e
avaliação de desempenho buscando a melhor qualificação da mão-de-obra.
O plano é composto por 21 (vinte e uma) ações que objetivam a praticidade e a
funcionalidade do sistema. Essas ações são remetidas diretamente aos problemas encontrados
no sistema atual de remuneração, os quais foram possíveis de ser analisados com a pesquisa
aplicada.
As ações propostas no plano de ações englobam desde treinamento, análise de cargos,
a identificação dos aspectos legais, processos de higienização do ambiente, disponibilidade de
cursos, estudo da viabilidade da implantação do sistema até a implantação do sistema de fato.
Como novos trabalhos a serem praticados na empresa, sugere-se acompanhamento da
implantação, manutenção e funcionalidade do sistema apresentado nesse estudo.
138
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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143
APÊNDICES
144
APÊNDICE I.
Roteiro para identificar o perfil dos funcionários da IMT Comercio de Combustíveis
Ltda.
Dados Pessoais
Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
Idade:
( ) 16 a 20 anos ( ) 21 a 25 anos ( ) 26 a 30 anos ( ) 31 anos ou mais
Estado civil:
( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Desquitado ( ) Amasiado
Educação
Qual é a sua escolaridade?
( ) Primeiro grau incompleto (até a 4ª série) ( ) Primeiro grau completo (até a 8ª série)
( ) Segundo grau incompleto ( ) Segundo grau completo ( ) Superior incompleto
Você ainda está estudando?
( ) Sim ( ) Não
Por que você não está estudando? (Obs. Só responder se a reposta da pergunta anterior for
não)
( ) Por causa do horário de trabalho ( ) Por causa da minha idade ( ) Por causa do meu
salário ( ) Não tenho interesse ( ) Outro motivo.
Você gostaria ou pensa em voltar a estudar?
( ) Sim ( ) Não
145
Família
Você possui filhos?
( ) Sim, quantos? ______, sendo _____ maiores e _____ menores ( ) Não
Você possui outros dependentes?
( ) Sim, quantos? _______ ( ) Não
Seu cônjuge (esposa ou esposo) trabalha?
( ) Sim ( ) Não
Dados Funcionais
Trabalho
Esse é o seu primeiro emprego?
( ) Sim ( ) Não
Há quanto tempo você trabalha na empresa?
( ) Menos de 6 meses ( ) de 7 a 12 meses ( ) de 13 a 18 meses ( ) de 19 a 24 meses ( ) de 25
a 30 meses ( ) acima de 31 meses.
Cargo atual:
( ) Frentista ( ) Caixa ( ) Administração ( ) Outros
Salário atual
( ) 1 salário mínimo ( ) entre 1 e 2 salários mínimos ( ) entre 2 e 3 salários mínimos ( ) entre
3 e 4 salário mínimos ( ) acima de 4 salário.
Qual a renda total, mensal (aproximada) de sua família? Some o seu salário com o de seu
cônjuge e com o de seus filhos que trabalham.
( ) entre 1 e 2 salários mínimos ( ) 2 e 3 salários mínimos ( ) 3 e 4 salários mínimos ( ) 4 e 5
salários mínimos ( ) acima de 5 salários mínimos.
146
Considera a empresa um bom lugar para trabalhar?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião
Indique as três principais razões pelas quais você trabalha na empresa. Colocando 1 na
principal, 2 na segunda mais importante e 3 na terceira.
( ) Salário; ( ) Estabilidade no emprego; ( ) O trabalho que realizo; ( ) Ambiente de
trabalho; ( ) Autonomia no trabalho; ( ) Reconhecimento; ( ) Benefícios oferecidos pela
empresa; ( ) Relacionamento com a chefia; ( ) A falta de opção de um outro emprego;
( ) Prestigio da empresa; ( ) Possibilidade de treinamento; ( ) As chances de progresso
profissional.
A empresa desfruta de boa imagem entre os funcionários?
( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
Você considera a empresa socialmente responsável?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião
Dados Sociais
Habitação
Você mora em:
( ) Casa ( ) Apartamento ( ) Quarto ( ) Pensão
Sua residência é:
( ) Própria ( ) Alugada ( ) Emprestada ( ) Morra com os pais
Qual é o tipo de construção de sua residência?
( ) Alvenaria ( ) Madeira ( ) Mista ( ) Outro
Assinale quais desses objetos existem em sua residência?
( ) Geladeira ( ) fogão a gás ( ) freezer ( ) TV ( ) telefone ( )forno microondas ( ) aspirador
de pó ( ) rádio ( ) máquina de lavar ( ) liquidificador ( ) enceradeira ( ) carro ( ) batedeira
147
( ) bicicleta ( ) aparelho de som ( ) moto ( ) videocassete ( ) DVD ( ) máquina de lavar
louça.
Transporte
Qual é o meio de transporte que você utiliza para ir ao trabalho?
( ) Carro ( ) Ônibus ( ) Bicicleta ( ) a pé ( ) Moto
Lazer
Você pratica ou participa de algum tipo de esporte?
( ) Sim ( ) Não
Qual o seu esporte favorito?
( ) futebol de campo ( ) futebol de salão ( ) voleibol ( ) basquetebol ( ) peteca ( ) natação
( ) tênis ( ) caminhada ( ) academia ( ) Outros.
Quando você está de folga, o que mais gosta de fazer? Marque de 1 a 22 começando pelos de
maior preferência.
( ) Assistir a programa de televisão ( ) Organizar a casa ( ) Descansar ( ) Ir ao cinema ( )
Ler jornal ( ) Ler livro ( ) Ler revistas ( ) Visitar amigos e parentes ( ) Praticar algum
esporte de sua preferência ( ) Fazer compras ( ) Jogar cartas ( ) Ir à praia ( ) Ir à igreja ( ) Ir
ao baile ( ) Pescar/caçar ( ) Ir ao teatro ( ) Fazer ginástica ( ) Caminhar na praia ( ) Ouvir
música ( ) Passear ( ) Viajar ( ) Fazer cursos
Saúde
Você tem boas condições de saúde?
( ) Sim
( ) Não, Por quê? ____________________________
Você toma algum tipo de remédio continuamente?
( ) Pressão alta ( ) Coração ( ) Diabete ( ) Depressão ( ) Stress ( ) Outro _____________
148
Sua família tem algum tipo de assistência médica particular?
( ) Sim ( ) Não
Você e seus familiares costumam ir regularmente ao dentista?
( ) Sim ( ) Não
Objetivos
Qual é o meio que você mais utiliza para se manter informado sobre os fatos atuais?
( ) Jornal escrito ( ) Jornal falado (rádio) ( ) Jornal falado (TV) ( ) Revistas ( ) Outras
pessoas ( ) Não tenho me mantido informado
Na sua família tem:
( ) Alguém que bebe (alcoólatra) ( ) Algum doente físico ( ) Algum doente mental ( )
Algum viciado em drogas ( ) Algum portador de doença crônica ( ) Não possuí nenhum com
essas características.
Em relação a gastos mensais, marque as três de maior gasto.
( ) Habitação (aluguel/financiamento) ( ) Transporte ( ) Educação ( ) Saúde ( ) Lazer ( )
Alimentação ( ) Roupas
Você costuma cortar o cabelo:
( ) Uma vez por mês ( ) Duas vezes por mês ( ) Três vezes por mês
Você vai ao salão de beleza:
( ) Toda semana ( ) Uma vez por mês ( ) Raramente ( ) Ocasião de festa ( ) Nunca
149
APÊNDICE II.
Roteiro para diagnosticar o sistema atual de remuneração da IMT Comercio de
Combustíveis Ltda.
COMUNICAÇÃO INTERNA
1. O que a empresa faz para se distinguir dos seus competidores?
2. Quais são os pontos fortes da empresa?
3. Quais são os pontos fracos da empresa?
4. Que critérios são adotados para orientar os funcionários em relação as suas atribuições
e responsabilidades? De que modo eles podem questioná-las?
5. De que maneira a empresa reconhece o trabalho bem feito pelos funcionários?
6. De que forma a empresa informa para os funcionários como devem se comportar
dentro do ambiente de trabalho?
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
7. Como é feito o recrutamento e seleção do pessoal? Quais as fontes usadas para o
recrutamento?
8. Como é feito o treinamento de pessoal? Existe um programa de treinamento?
Como é elaborado? Como é executado? Como é avaliado?
9. Que tipo de treinamento a empresa oferece aos funcionários?
10. Como é feito o levantamento das necessidades de treinamento da empresa?
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
11. Qual é a política salarial da empresa?
12. Como o sindicato dos trabalhadores influencia no salário dos funcionários da
empresa?
13. Qual indicador se utiliza para verificar se a remuneração oferecida para os
funcionários é justa em relação ao trabalho que executam?
150
14. Que critérios a empresa utiliza para comparar o salário pago aos seus funcionários ao
de outras pessoas que executam tarefas semelhantes em empresas do mesmo ramo?
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS/BENEFICIOS
15. A empresa oferece algum tipo de benefícios para os funcionários?
16. Qual o objetivo da empresa em oferecer benefícios aos funcionários?
17. Como a empresa percebe que os benefícios oferecidos atendem as necessidades dos
funcionários?
18. Há possibilidades de oferecer outros tipos de benefícios aos funcionários? Quais?
19. Como a empresa avalia o desempenho dos funcionários?
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
20. Quais as práticas de higiene e segurança no trabalho que a empresa possui?
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
21. Como a empresa vê a relação entre funcionários? Eles se ajudam mutuamente?
ABSENTEISMO E ROTATIVIDADE
22. Quais são as causas do absenteísmo na empresa? E da rotatividade em geral?
23. A empresa pode ser considerada competitiva na forma de remuneração no mercado de
trabalho?
151
APÊNDICE III.
Roteiro para identificar a percepção dos funcionários em relação ao sistema atual de
remuneração da IMT Comercio de Combustíveis Ltda.
COMUNICAÇÃO INTERNA
1. Você é orientado pela empresa em relação às atribuições e responsabilidades?
( ) No momento de contratação ( ) No decorrer do tempo de experiência ( ) Só
quando é necessário ( ) Nunca foi orientado
2. Você é reconhecido quando realiza um trabalho bem feito?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
3. É permitido que você faça questionamento?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
4. Em sua opinião a empresa reconhece o trabalho bem feito pelos funcionários?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
Como?
5. Você é informado de como deve ser portar dentro do ambiente de trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
6. Os funcionários são informados de como ocorre o processo de recrutamento e seleção
da empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
7. A empresa oferece treinamento para os funcionários?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS/BENEFICIOS
8. Em sua opinião como é feito o calculo do seu salário?
( ) De acordo com o sindicato ( ) Sindicato + Horas extras ( ) Sindicato + Horas extras +
comissão ( ) Tempo de serviço ( ) Desconheço o calculo
152
9. Na pratica você acredita que sua empresa respeita o principio de remuneração (salário
+ beneficio) igual para quem desempenha as mesmas atividades?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
10. Você sabe se a empresa verifica periodicamente a relação entre salários interno e os do
mercado?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho conhecimento
11. Do seu ponto de vista as promessas relacionadas ao contrato de trabalho são
cumpridas pela empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
12. Como o sindicato dos trabalhadores influência no seu salário?
( ) Reajustes anuais ( ) Não influência no salário ( ) Não tenho conhecimento
13. Você concorda que o seu salário pode ser comparado com o de outras pessoas que
executam tarefas semelhantes às suas em outras empresas do mesmo ramo?
( ) Concordo ( ) Concordo em partes ( ) Discordo ( ) Discordo em partes
14. Em sua opinião qual dos benefícios citados será de melhor satisfação se a empresa
pode-se vir a oferecer?
( ) Cesta-básica ( ) Seguro de vida ( ) Plano de saúde ( ) Vale transporte ( ) Auxilio
doença ( ) Bolsa de estudo ( ) Materiais didáticos “livros” ( ) Outro _______________
AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO E DESEMPENHO
15. Você é avaliado em relação ao desempenho de seu trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
16. Você sabe quem avalia o resultado do seu trabalho?
( ) Gerente Geral ( ) Gerente de loja ( ) Gerente de pista
17. Você recebe treinamento para a realização do seu trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
18. Você acha que há necessidade de treinamento na empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
19. Você é orientado quando vai realizar uma nova tarefa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
HIGIENE E SEGURANAÇA NO TRABALHO
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20. A empresa utiliza praticas de higiene e segurança no trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
Cite algumas?
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
21. Como você avalia as condições de trabalho oferecidas pela empresa? (instalações,
banheiro, uniforme, assistência, refeitório)?
( ) Péssima ( ) Ruim ( ) Bom ( ) Excelente
O que poderia melhorar?
22. Como é a relação entre você e seus colegas de trabalho?
( ) Péssima ( ) Ruim ( ) Bom ( ) Excelente
23. Vocês se ajudam mutuamente?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
24. Coloque um (1) no fator que gera maior insatisfação e dois (2) no segundo fator maior
fatores que gera insatisfação.
( ) Horário de trabalho
( ) Salário
( ) Falta de reconhecimento
( ) Falta de treinamento
( ) Sobrecarga de trabalho
( ) Relacionamento com a chefia
25. Em sua opinião quais são os pontos fracos da empresa?
26. Em sua opinião quais são os pontos fortes da empresa?
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DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio MARLI INÊS TOIGO VON DENTZ, IMT
COMERCIO DE COMBUSTÍVEIS LTDA, declara, para os devidos fins, que o estagiário
CRISTIANO RAFAEL VON DENTZ, aluno do curso de Administração do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da Universidade do Vale de Itajaí –
UNIVALI, cumpriu a carga horária prevista para o período de 19/10/2008 a 22/08/2009,
seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas
internas.
Barra Velha, 22 de agosto de 2009
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Marli Inês Toigo Von Dentz
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
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Cristiano Rafael Von Dentz
Estagiário
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Marli Inês Toigo Von Dentz
Supervisor de campo
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Justina da Costa Rodrigues
Orientador de estágio
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Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração
