Uma Abordagem para a Gerência de Recursos Humanos de...
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FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR Vice-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação – VRPPG Mestrado em Informática Aplicada – MIA Shamya Ribeiro Gomes Morais Uma Abordagem para a Gerência de Recursos Humanos de Organizações de Software Fortaleza – Ceará 2009
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FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR Vice-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação – VRPPG Mestrado em Informática Aplicada – MIA
Shamya Ribeiro Gomes Morais
Uma Abordagem para a Gerência de Recursos Humanos de
Organizações de Software
Fortaleza – Ceará
2009
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FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR Vice-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação – VRPPG Mestrado em Informática Aplicada – MIA
Shamya Ribeiro Gomes Morais
Uma Abordagem para a Gerência de Recursos Humanos de
Organizações de Software
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Informática Aplicada da Universidade de
Fortaleza (UNIFOR) como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do Título de Mestre
em Informática Aplicada.
Orientador: Prof. Dr. Adriano Bessa Albuquerque
Fortaleza – Ceará
2009
______________________________________________________________________________ M827a Morais, Shamya Ribeiro Gomes. Uma abordagem para a gerência de recursos humanos de organizações de software / Shamya Ribeiro Gomes Morais. - 2009. 193 f. Dissertação (mestrado) – Universidade de Fortaleza, 2009. “Orientação: Prof. Dr. Adriano Bessa Albuquerque.” 1. Engenharia de software. 2. Qualidade de software. 3 Recursos humanos. I. Título. CDU 681.3:004.41 ______________________________________________________________________________
"A mente que se abre a uma nova idéia jamais volta ao seu tamanho original".
Albert Einstein
Dedicatória
À minha família, em especial à
minha filha Daniela, a quem
já amo infinitamente.
Agradecimentos
A Deus, pelas conquistas alcançadas e também pelos desafios e forças necessários para
que eu possa continuar a caminhada em busca das minhas metas.
Aos meus pais, Nonato e Nilce, que durante toda a minha vida têm sido minha maior
fonte de idéias e construção de valores. Por serem sempre tão amorosos, cuidadosos e
atenciosos. Tudo o que tenho em minha vida foi proporcionado com a ajuda deles, por isso,
devo a eles mais do que jamais tomarão conhecimento.
Ao meu marido, Daniel, pelo amor, carinho e cumplicidade de sempre, pela paciência
nos momentos em que fiquei ausente e por sempre acreditar e compartilhar dos meus sonhos e
ideais.
Aos meus irmãos, pelo apoio ao longo deste trabalho e de toda minha vida.
Ao meu orientador, professor Adriano Bessa, pelo entusiasmo e pela valiosa e
inestimável ajuda e participação no desenvolvimento e revisões deste trabalho. Você é um
grande mestre!
Ao eterno amigo e mestre professor Arnaldo Dias Belchior [in memorian] pelo seu
apoio e constante incentivo no início da minha jornada como mestranda. Você foi um grande
marco na minha vida acadêmica e profissional.
Aos professores Fábio Bianchi e Elizabeth Furtado, por terem aceitado participar da
banca examinadora dessa dissertação de mestrado e pelas considerações acrescentadas a este
trabalho.
Ao professor Nabor, pelo apoio durante um longo período do meu mestrado. Ao
professor Plácido, pelo apoio e incentivo desde o início do curso e, principalmente, ao final
deste. Aos demais professores do MIA, que, direta ou indiretamente, também participaram de
toda a minha jornada como mestranda, sempre dispostos a ajudar.
À Luciana, Laise, Fábio, Andréia e Adriana, pela grandiosa ajuda na implementação,
implantação e ajustes do processo proposto e por sempre me receberem tão bem durante as
nossas reuniões e também por acreditarem na melhoria trazida pelo processo.
Ao BNB, pelo auxílio financeiro concedido. Aos colegas do BNB, pelo entusiasmo e
incentivo, principalmente nos momentos difíceis.
Aos colegas do Curso de Mestrado do MIA, pelas conversas e companheirismo.
A todos que acreditaram no meu trabalho.
Resumo da Dissertação apresentada ao MIA/UNIFOR como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do título de Mestre em Informática Aplicada.
UMA ABORDAGEM PARA A GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS DE
ORGANIZAÇÕES DE SOFTWARE
Shamya Ribeiro Gomes Morais
Julho de 2009
Orientador: Adriano Bessa Albuquerque
Programa: Informática Aplicada
Este estudo trata do tema gerência de recursos humanos (GRH), destacando que as
organizações somente serão bem sucedidas se souberem escolher a forma adequada de
gerenciar seu capital humano, atualmente, o principal ativo organizacional. Atentando para o
fato de que gerenciar recursos humanos não é uma tarefa simples, trata-se de um processo de
longo prazo e que envolve, necessária e principalmente, uma grande mudança da cultura
organizacional. Este trabalho apresenta uma proposta para um processo de Gerência de
Recursos Humanos, considerando os processos organizacionais de treinamento, recrutamento
e seleção, avaliação de desempenho dos colaboradores e gestão do conhecimento. O referido
processo é aderente ao MPS.Br e foi definido a partir de uma ampla revisão bibliográfica,
tendo sido executadas algumas de suas atividades em um caso real. Com este trabalho
podemos ter uma maior compreensão da importância da implantação de um processo de
GRH, bem organizado e baseado em boas práticas nacionais e internacionais, para o sucesso
das organizações na atual Sociedade do Aprendizado.
Abstract of Dissertation presented to MIA/UNIFOR as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Master in Applied Informatics.
AN APPROACH FOR THE MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES OF
ORGANIZATIONS IN SOFTWARE
Shamya Ribeiro Gomes Morais
July 2009
Advisor: Adriano Bessa Albuquerque
Program: Informática Aplicada
This work deals with human resources management (HRM), highlighting that only
organizations which know how to manage adequately their human capital, the main
organizational asset, will obtain the success. However, to manage human resources is not a
trivial task and can be thought as a long term process that encompasses the need of a large
organizational culture change. This dissertation presents a process to manage the human
resources of software organizations, considering the following organizational processes:
training, hiring and selection, collaborator’s performance evaluation and knowledge
management, which permit to identify critical points and to define an effective program of
human resource management. This process is adherent to MPS.Br and was set from an
extensive literature review, being executed some activities on a real experience. This work
could provide a better understanding of the importance of establishing a process of HRM,
well organized and based on best practice national and international organizations for
success in today's Learning Society.
Sumário
Introdução ............................................................................................................... 17
1.1. Motivação ................................................................................................................. 17
1.2. Objetivos................................................................................................................... 18
1.3. Organização do Trabalho .......................................................................................... 19
Gestão de Recursos Humanos ................................................................................ 21
2.1. Introdução................................................................................................................. 21
2.2. Treinamento.............................................................................................................. 24
2.3. Recrutamento e Seleção ............................................................................................ 28
2.4. Gestão e Avaliação de desempenho........................................................................... 32
2.5. Gestão do Conhecimento........................................................................................... 36
2.5.1. Dado, Informação, Conhecimento e Competência............................................... 37
2.5.1.1. Dado............................................................................................................ 37
2.5.1.2. Informação .................................................................................................. 37
2.5.1.3. Conhecimento.............................................................................................. 38
2.5.1.4. Competência................................................................................................ 42
2.5.1.5. Processo de Implementação de Gerência do Conhecimento ......................... 42
2.6. Conclusão ................................................................................................................. 46
Normas da Qualidade e a Gestão de Recursos Humanos...................................... 47
3.1. Introdução................................................................................................................. 47
3.2. NBR ISO 10015: Gestão da Qualidade - Diretrizes para Treinamento ....................... 48
3.3. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos ................................ 51
3.4. NBR ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para Melhoria de
Desempenho .................................................................................................................... 52
3.5. NBR ISO 10006: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a Qualidade no
Gerenciamento de Projetos............................................................................................... 57
3.6. ISO/IEC 12207: Tecnologia de Informação – Processos de Ciclo de Vida de Software
........................................................................................................................................ 59
3.6.1. Processo de Recursos Humanos.......................................................................... 62
3.6.1.1. Gestão de Recursos Humanos ...................................................................... 65
3.6.1.2. Treinamento ................................................................................................ 65
3.6.1.3. Gestão do Conhecimento ............................................................................. 65
3.7. Conclusão ................................................................................................................. 66
Recursos Humanos em Modelos de Maturidade de Software e Frameworks de
Processos de Desenvolvimento de Software............................................................ 67
4.1. Introdução................................................................................................................. 67
4.2. CMMI-DEV versão 1.2............................................................................................. 67
4.2.1. O CMMI e a Gestão de Pessoas.......................................................................... 70
4.3. MPS.Br ..................................................................................................................... 73
4.3.1. Descrição do MR-MPS.Br.................................................................................. 74
4.3.2. Os Níveis de Maturidade do MPS.Br.................................................................. 76
4.3.2.1. Nível G – Parcialmente Gerenciado ............................................................. 76
4.3.2.2. Nível F – Gerenciado................................................................................... 76
4.3.2.3. Nível E – Parcialmente Definido.................................................................. 77
4.3.2.4. Nível D – Largamente Definido ................................................................... 77
4.3.2.5. Nível C – Definido ...................................................................................... 77
4.3.2.6. Nível B – Gerenciado Quantitativamente ..................................................... 77
4.3.2.7. Nível A – Em Otimização ............................................................................ 78
4.3.3. MPS.Br e o Processo de Gerenciamento de Recursos Humanos.......................... 79
4.4. Framewoks de Desenvolvimento de Software............................................................ 84
4.4.1. EUP.................................................................................................................... 85
4.4.1.1. A disciplina de Gestão de Pessoas do EUP................................................... 86
4.5. Conclusão ................................................................................................................. 87
Uma abordagem de Gerência de Recursos Humanos para Organizações de
Software ................................................................................................................... 88
5.1. Introdução................................................................................................................. 88
5.2. O Processo ................................................................................................................ 89
5.2.1. Atividade: Revisar e Atualizar Necessidades Estratégicas da Organização.......... 90
5.2.2. Atividade: Avaliar e Comunicar Desempenho dos Colaboradores....................... 92
5.2.3. Atividade: Gerenciar Desligamento dos Profissionais ......................................... 94
5.2.3.1. Tarefa: Rescisão do Contrato de Trabalho.................................................... 95
5.2.3.2. Tarefa: Repassar Conhecimento................................................................... 96
5.2.3.3. Tarefa: Encerrar Atividades ......................................................................... 97
5.2.3.4. Tarefa: Quitação do Contrato de Trabalho ................................................... 97
5.2.4. Atividade: Gerenciar Treinamento...................................................................... 98
5.2.4.1. Tarefa: Registrar Necessidades de Treinamento ........................................... 99
5.2.4.2. Tarefa: Planejar Treinamento..................................................................... 100
5.2.4.3. Tarefa: Estabelecer Infra-Estrutura Adequada para Realização do Treinamento
Interno ................................................................................................................... 101
5.2.4.4. Tarefa: Realizar e Avaliar Treinamento ..................................................... 103
5.2.4.5. Tarefa: Melhorar Estratégia de Treinamento .............................................. 105
5.2.5. Atividade: Gerenciar Recrutamento e Seleção .................................................. 107
5.2.5.1. Tarefa: Buscar, Internamente à Organização, Recurso com Competência
Requerida............................................................................................................... 107
5.2.5.2. Tarefa: Buscar, Externamente à Organização, Recurso com Competência
Requerida............................................................................................................... 108
5.2.6. Atividade: Gerenciar Conhecimento ................................................................. 110
5.2.6.1. Tarefa Identificar Conhecimento................................................................ 111
5.2.6.2. Tarefa: Criar Rede de Especialistas............................................................ 113
5.2.6.3. Tarefa: Coletar, Organizar e Armazenar Conhecimento ............................. 114
5.2.6.4. Tarefa: Disseminar Conhecimento ............................................................. 115
5.2.6.5. Tarefa Manter Base de Conhecimento........................................................ 116
5.3. Mapeamento entre o Processo Proposto de Gerência de Recursos Humanos (GRH –
Proposto) e os Resultados Esperados e Atributos de Processo do Processo de GRH do nível
E do MPS.Br (GRH – MPS.Br)...................................................................................... 118
5.4. Conclusão ............................................................................................................... 119
Experiência de Uso do Processo de Gerenciamento de Recursos Humanos
Proposto..................................................................................................................120
6.1. Introdução............................................................................................................... 120
6.2. Perfil da Empresa .................................................................................................... 120
6.3. Análise da situação da organização, em relação ao seu processo de GRH................ 121
6.4. Adequação e Implantação do Processo GRH – Proposto na organização ................. 127
6.4.1. Atividade: Revisar e Atualizar Necessidades Estratégicas da Organização........ 127
6.4.2. Atividade: Avaliar e Comunicar Desempenho dos Colaboradores..................... 128
6.4.3. Atividade: Gerenciar Desligamento dos Profissionais ....................................... 129
6.4.4. Atividade: Treinamento.................................................................................... 129
6.4.4.1. Tarefa: Registrar Necessidades de Treinamento ......................................... 129
6.4.4.2. Tarefas: Planejar Treinamento e Estabelecer Infra-Estrutura Adequada para
Realização do Treinamento (Interno)...................................................................... 130
6.4.4.3. Tarefa: Realizar e Avaliar Treinamento ..................................................... 130
6.4.4.3. Tarefa: Melhorar Estratégia de Treinamento .............................................. 131
6.4.5. Atividade: Recrutamento e Seleção .................................................................. 131
6.4.5.1. Tarefas: Buscar, Internamente à Organização, Recurso com Competência
Requerida e Buscar, Externamente à Organização, Recurso com Competência
Requerida............................................................................................................... 131
6.4.6. Atividade: Gerenciar Conhecimento ................................................................. 132
6.4.6.1. Tarefa: Identificar Conhecimento............................................................... 132
6.4.6.2. Tarefa: Coletar, Organizar e Armazenar Conhecimento ............................. 132
6.4.6.3. Tarefas: Criar Rede de Especialistas e Disseminar Conhecimento.............. 133
6.4.6.4. Tarefa: Manter Base de Conhecimento ...................................................... 133
6.5. Conclusão ............................................................................................................... 134
Conclusão ...............................................................................................................135
7.1. Contribuições .......................................................................................................... 136
7.2. Limitações .............................................................................................................. 136
7.3. Trabalhos Futuros ................................................................................................... 136
Referências Bibliográficas .....................................................................................138
APÊNDICE I ..........................................................................................................147
Atividades e Tarefas do Processo GRH.......................................................................... 147
APÊNDICE II ........................................................................................................164
Templates ...................................................................................................................... 164
Ata de Reunião .......................................................................................................... 165
Avaliação de Desempenho do Colaborador ................................................................ 166
Avaliação de Eficiência do Treinamento .................................................................... 168
Documento de Necessidades Estratégicas da Organização.......................................... 171
Políticas da Gerência de Recursos Humanos (GRH)................................................... 174
E-mail de feedback do resultado da avaliação de desempenho dos colaboradores ....... 175
Entrevista................................................................................................................... 176
Plano de Ações Corretivas de GRH............................................................................ 177
Plano de Treinamento ................................................................................................ 178
APÊNDICE III .......................................................................................................181
Artefatos preenchidos durante o exemplo de uso do processo de proposto de GRH........ 181
Necessidades Estratégicas da Organização ................................................................. 182
Políticas da Gerência de Recursos Humanos (GRH)................................................... 186
Plano de Treinamento ................................................................................................ 190
Lista de Figuras
Figura 2.1 – Processos de conversão do conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).... 41
Figura 2.2 – Transformação de dados em informações e conhecimento (SILVA FILHO, 2006)
.................................................................................................................................... 41
Figura 3.1 – Ciclo de treinamento (ISO 10015, 2001) .......................................................... 51
Figura 4.1 – Áreas de Processo (PA’s) do CMMI por Nível de Maturidade.......................... 70
Figura 4.2 – Níveis do MPS.Br e suas relações com os níveis do CMMI.............................. 76
Figura 4.3 – EUP e o ciclo de vida de TI (AMBLER et al, 2005) ......................................... 85
Figura 4.4 – Fluxo de trabalho da disciplina de gestão de pessoas do EUP (AMBLER et al,
2005). .......................................................................................................................... 87
Figura 5.1 – Processo de Gerência de Recursos Humanos (GRH) ........................................ 89
Figura 5.2 – Atividade Gerenciar Desligamento dos Profissionais........................................ 95
Figura 5.3 – Atividade Gerenciar Treinamento..................................................................... 98
Figura 5.4 – Atividade Gerenciar Recrutamento e Seleção ................................................. 107
Figura 5.5 – Atividade Gerenciar Conhecimento................................................................ 111
Lista de Tabelas
Tabela 4.1 – Papéis e Responsabilidades da PA Treinamento Organizacional (OT ) do CMMI
.................................................................................................................................... 72
Tabela 4.2 – Níveis de maturidade do MR-MPS .................................................................. 78
Tabela 5.1 – Mapeamento entre as tarefas do GRH – Proposto e os Resultados Esperados do
GRH – MPS.Br.......................................................................................................... 118
17
Capítulo 1
Introdução
Este capítulo apresenta uma introdução a esse trabalho, definindo os motivos e objetivos da escolha do tema, além das limitações e da organização desse trabalho.
1.1. Motivação
Uma das principais necessidades de projetos de desenvolvimento de software é a entrega de
um produto de qualidade que obedeça ao prazo e orçamento estipulados e atenda aos
requisitos do cliente (ESPINHA, 2007) e um dos principais desafios enfrentados pelas
organizações na busca para o atendimento dessa necessidade é o de gerenciamento dos seus
recursos humanos. Partindo da premissa de que a qualidade do produto desenvolvido está
intimamente relacionada à qualidade dos processos utilizados nesse desenvolvimento e que a
correta utilização desses processos está intimamente relacionada com o empenho e qualidade
dos profissionais que o executam, percebemos que o investimento na implementação e
implantação de processos que auxiliem no desenvolvimento de software e na gestão dos
recursos humanos que executam esses processos é de extrema valia para se conseguir
alcançar bons resultados em organizações de desenvolvimento de sistemas.
Embora muitas organizações tenham o conhecimento da importância da utilização de
um processo, definido e otimizado, que permita a correta gerência de seus recursos humanos e
dessa forma as façam obter melhores resultados em seus investimentos, muitas outras,
principalmente as brasileiras, não dispõem de recursos financeiros suficientes nem encontram
tempo para definir, organizar ou institucionalizar um processo dessa importância de forma
satisfatória, pois a atividade de definição de um processo de gestão de pessoas pode tornar-se
exaustiva no momento em que esta demanda uma grande quantidade de pesquisa,
experimentação e estudo. A quantidade de variáveis que devem ser consideradas ao longo da
implantação deste processo definido, como motivação e integração da equipe, características
da organização e cultura organizacional é um fator que aumenta ainda mais a complexidade
desta atividade.
Visando solucionar este problema elaboramos um processo de gerência de recursos
humanos (GRH) que tenta agrupar boas práticas sugeridas em alguns dos mais conhecidos
18
modelos de maturidade utilizados por organizações que desenvolvem software, MPS.Br
[SOFTEX, 2007a] e CMMI [CMMI-DEV, 2006], e também em algumas Normas de Qualidade
internacionalmente conhecidas e aceitas, por exemplo a ISO 12207 [ISO/IEC 12207, 2008].
Esse trabalho, resultado de uma vasta pesquisa bibliográfica sobre o tema, define um
modelo de processo de GRH, direcionado principalmente para a realidade das micro,
pequenas e médias empresas brasileiras, que parte da premissa de que o gerenciamento de
pessoas em uma organização de software deve preocupar-se desde o recrutamento e seleção
de profissionais qualificados, partindo pelo planejamento de treinamentos quando necessário
para o desenvolvimento de um novo conhecimento e também para apoio à execução dos
trabalhos, e indo além, gerindo também o conhecimento desses profissionais, fazendo com
que ativos intangíveis sejam agregados ao patrimônio da organização.
Procuramos montar um processo bem completo e amplo, mas que fosse descrito de
uma forma simplificada, que fosse de fácil utilização e que pudesse atender a diversas
empresas, mas, principalmente, as micro, pequenas e médias empresas brasileiras. Tentamos
indicar, de forma objetiva, como um processo de GRH deve ser customizado, implementado e
utilizado, isto é, como ele deve ser encaixado em um processo produtivo já existente. Outra
preocupação foi com a aderência desse processo ao modelo de maturidade MPS.Br. Dessa
forma, espera-se facilitar a implantação de um processo de GRH nas empresas, contribuindo
para a melhoria contínua das atividades do desenvolvimento de software e o crescimento da
organização, que está diretamente ligado ao empenho e qualidade de suas equipes de trabalho.
Além, é claro, de atender a necessidade de implantação de processos mais eficientes e
aderentes à modelos de maturidade e normas de qualidade.
1.2. Objetivos
Alterar a forma de gerir pessoas, não é uma tarefa simples. Trata-se de um processo de longo
prazo e que envolve, necessária e principalmente, uma grande mudança da cultura
organizacional. Diante da importância deste tema e do conhecimento de que a grande maioria
das organizações brasileiras que desenvolvem software são micro ou pequenas e que seus
donos não têm conhecimento suficiente para tratar de questões relacionadas a pessoas, visto
terem uma formação mais tecnológica, percebe-se a necessidade da definição e
implementação de uma solução robusta para a Gestão de Pessoas, aumentando as chances das
organizações de software se manterem mais competitivas e terem uma maior sobrevida.
19
O objetivo deste trabalho foi fazer uma análise das abordagens de gestão de pessoas
nas principais normas e modelos de qualidade de Engenharia de Software. Além disso, definir
e executar em um caso real, uma abordagem de RH que fosse adequada à realidade das
organizações de software brasileiras, na sua maioria micro, pequenas e médias e que fosse
aderente ao MPS.Br, visto ser um modelo de maturidade brasileiro e tratar a gestão de pessoas
de uma forma mais ampla. Esse processo, ao ter como foco as pessoas, visa assegurar que a
empresa maximize o valor do recurso mais importante nos dias de hoje – o conhecimento.
1.3. Organização do Trabalho
Este trabalho está organizado em sete capítulos, incluindo esta introdução, além de um
conjunto de apêndices descritos resumidamente a seguir:
No Capítulo 2 são apresentados alguns conceitos relacionados à Gestão de Pessoas e
também aos seus processos correlatos de gestão do conhecimento, treinamento, recrutamento
e seleção, avaliação de desempenho e planejamento organizacional.
No Capítulo 3 são apresentadas as principais Normas de Qualidade bastante
conhecidas e aceitas pelas organizações brasileiras e suas preocupações e envolvimento com
questões relacionadas à gestão dos recursos humanos das organizações.
O capítulo 4 apresenta dois dos principais modelos de maturidade de software, CMMI
e MPS.Br, e seus processos relacionados à gestão de recursos humanos. Apresenta também o
EUP, um processo de desenvolvimento de software que aborda assuntos relativos à gestão de
pessoas e que baseia-se no RUP.
O Capítulo 5 apresenta o Processo Proposto de Gerência de Recursos Humanos (GRH
– Proposto) através da descrição das atividades e apresentação das tarefas que o compõem. A
implementação desse processo busca melhores resultados organizacionais. Apresenta também
um mapeamento entre os resultados esperados do processo de GRH do MPS.Br e as tarefas
definidas para o Processo Proposto.
O capítulo 6 apresenta uma experiência de uso da abordagem em uma empresa de
desenvolvimento de software do Ceará.
Finalmente, no Capítulo 7, apresentamos a conclusão deste trabalho e possíveis
trabalhos futuros são indicados como próximos passos.
O apêndice I descreve o processo de gerência de recursos humanos de uma forma bem
detalhada e de fácil visibilidade das atividades e tarefas desse processo. O apêndice II contém
20
os principais templates dos artefatos gerados com a execução do Processo Proposto de GRH.
O apêndice III contém os documentos preenchidos durante a experiência de uso.
21
Capítulo 2
Gestão de Recursos Humanos
Este capítulo aborda conceitos relacionados à Gestão de Recursos Humanos, envolvendo questões relacionadas a treinamento, recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e gestão do conhecimento.
2.1. Introdução
As empresas são formadas por pessoas, e o crescimento da organização está diretamente
ligado ao empenho e qualidade de suas equipes de trabalho. Um estudo realizado por Agarwal
e Ferrat (2001) sugere que as organizações mais bem sucedidas na retenção do seu talento
humano de Tecnologia da Informação (TI) são aquelas que possuem uma estratégia
organizacional de gestão de pessoas.
Para ter sucesso, as organizações precisam de funcionários que compreendam
claramente os seus objetivos estratégicos e sejam capazes de se ajustar à medida que as
necessidades de negócios surgem ou evoluem. Nesse contexto, percebe-se a necessidade da
adoção de uma solução robusta de Gestão de Pessoas, que seja capaz de alinhar as atividades
dos funcionários à estratégia organizacional, fazendo com que os funcionários fiquem mais
responsáveis, motivados e concentrados.
Gestão de pessoas é hoje, participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento
do bem mais precioso de uma organização: o capital humano, que nada mais são que pessoas
que a compõe. A gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma
organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e da forma
como as pessoas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas, e como são mantidas num
ambiente de trabalho cujo clima organizacional é adequado.
A função do RH é uma das mais nobres em toda a organização e espera-se que seja
multidisciplinar, com visão integrada da organização nos aspectos econômico, antropológico,
psicológico e social.
A área de Recursos Humanos é (ou deveria ser) a principal responsável pela
administração e desenvolvimento do capital humano nas organizações. A abertura de
mercados e a competitividade atual estão dando uma nova dimensão à gestão de Recursos
Humanos. As organizações vêm sendo pressionadas em direção à modernização na forma de
22
gerir pessoas: se por um lado essas necessitam do maior envolvimento e comprometimento
das pessoas, para garantir o seu crescimento, por outro, também as pessoas estão mudando sua
expectativa perante o trabalho.
Um dos grandes desafios do gerenciamento de recursos humanos é que as empresas
necessitam de pessoas capacitadas e engajadas para compor seu quadro funcional e a área de
Recursos Humanos deve buscar fontes de estímulo, recompensa e aprendizagem contínua
para esses talentos.
Eficiência é a palavra de ordem. Não basta colocar o profissional em seu posto de
trabalho, é preciso fornecer a este os recursos necessários para o seu desenvolvimento
profissional e pessoal, e tudo isso deve ser feito sem perder o foco nas estratégias de negócio
da organização e também sem perdas monetárias, para que ambos, organização e profissional,
fiquem satisfeitos e o relacionamento entre estes seja intensificado. Deve haver sinergia entre
os objetivos organizacionais e pessoais, quando se busca o alcance dos resultados.
Procura-se nos dias de hoje, para que as organizações alcancem melhores resultados, a
implementação de uma Gerência de Recursos Humanos mais ativa e melhor organizada, e
que, além de saber lidar com as pessoas, ouvir, liderar, ter boa comunicação e facilidade para
trabalhar em equipe, também esteja sintonizada com os negócios da empresa, com as novas
demandas do mercado e saiba preparar os profissionais da organização para as constantes
mudanças.
Toda essa mudança está sendo benéfica tanto para os profissionais quanto para as
organizações. Dentre alguns benefícios produzidos para as organizações, a partir da adoção
desta nova postura de trabalho da área de Recursos Humanos, podemos identificar os
seguintes (RABAGLIO, 2001, BOHLANDER et al, 2005)
• Redução do turnover de colaboradores (rotatividade);
• Redução dos índices de absenteísmo;
• Incremento dos níveis de satisfação e produtividade dos colaboradores;
• Reconhecimento da empresa como uma boa entidade para desenvolver a atividade
profissional dos trabalhadores em geral;
• Melhor desenvolvimento e desempenho dos profissionais;
• Melhoria na competitividade, a partir da melhoria da qualidade dos funcionários;
• Ênfase na criatividade, informalidade dentro da formalidade, valores e cultura,
adaptação e mudanças;
23
• Transformação das dificuldades em oportunidades por meio da cooperação de seus
funcionários;
• Ênfase no aprendizado contínuo, que depende do compartilhamento de
informação.
Para que as organizações possam garantir uma boa administração dos seus recursos
humanos, é necessário que elas revisem os seus valores e busquem para si alguns mecanismos
que a façam obter resultados satisfatórios, tais como (PASCHOAL, 2006, GIL, 2006)
• Promover a competência – com procedimentos adequados de seleção, formação,
avaliação, acompanhamento e informação;
• Promover o crescimento profissional – ao identificar e preparar sucessores em
todos os níveis;
• Remunerar adequadamente – de acordo com cargo, competência, mercado e
condições econômico-financeiras da empresa;
• Assegurar excelentes condições de trabalho – através de um agradável e
satisfatório ambiente físico e também humano;
• Reconhecer os melhores trabalhos – com divulgações e/ou premiações;
• Realizar reuniões periódicas – sempre mantendo os todos os profissionais
informados da situação da empresa e dos trabalhos;
• Criar e disseminar os manuais de processos e normas internas – disponibilizar
manuais de procedimentos e normas de trabalho em um ambiente de rede, de fácil
acesso e informar aos colaboradores da existência desses;
• Fornecer treinamentos – sempre mantendo os profissionais capacitados para a
execução dos seus trabalhos;
• Apresentar horários de trabalho flexíveis – o horário de trabalho deve ser adequado
para ambos, profissional e empresa;
• Respeitar a opinião dos colaboradores – ouvir os profissionais;
• Remunerar levando em consideração as habilidades e competências – através da
criação de um plano de cargos e remuneração;
• Motivar os profissionais – estabelecer fatores motivacionais na empresa;
• Compartilhar informações – disseminar conhecimentos.
24
Uma Gestão de Pessoas (GP) legítima é aquela em que a empresa coloca as pessoas
em primeiro lugar por pura convicção e não apenas por uma questão de imagem
(PASCHOAL, 2006). A empresa deve reconhecer no valor do desempenho e no potencial
realizador das pessoas a base de sustentação para os seus negócios.
Diante do exposto acima, podemos concluir que o estabelecimento de um bom e
confiável processo de gestão de recursos humanos (GRH) é muito importante para uma
organização que deseja manter-se competitiva e ativa por um longo período de tempo.
Concluímos também que a gestão de recursos humanos (GRH) abrange aspectos relacionados
ao: (i) treinamento; (ii) recrutamento e seleção; (iii) avaliação de desempenho e (iv) gestão do
conhecimento, detalhados nas próximas seções.
2.2. Treinamento
O aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador avanço da tecnologia, faz com
que as empresas passem a se preocupar com o freqüente aperfeiçoamento de seus
funcionários. Sendo assim, as empresas deverão se tornar verdadeiros “educandários”, onde o
gerente seja o educador, e os seus funcionários sejam os educandos, trazendo à tona o
verdadeiro sentindo da educação, que é de desenvolver a capacidade física, intelectual, e
moral do ser humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o cerca, podendo
refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar uma
decisão e rumo a seguir (VASCONCELLOS, 2009).
Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para outra nas organizações,
cabe aos profissionais de Recursos Humanos e verdadeiros agentes de mudança, fazer desse
princípio uma realidade imprescindível para o sucesso das empresas.
Convém relembrar que o treinamento é um processo contínuo de aprendizagem
elaborado e planejado pelos profissionais de Recursos Humanos com total apoio da alta
gerência. O treinamento corresponde à constante capacitação das pessoas para torná-las mais
eficazes naquilo que fazem. É um dos processos básicos do Gerenciamento de Recursos
Humanos e, deve conter, essencialmente, quatro etapas que se bem desenvolvidas podem dar
uma importante contribuição para auxiliar a organização a melhorar suas capacidades e
alcançar seus objetivos. Estas etapas podem diferenciar sua nomenclatura conforme os
autores, mas geralmente possuem o mesmo propósito. São elas (BOHLANDER et al, 2005,
CHIAVENATO, 1994, MARRAS, 2000):
25
• Diagnóstico – levantamento de necessidades de treinamento (LNT);
• Planejamento – priorização de ações, pessoas a serem treinadas e viabilização de
recursos necessários para a capacitação, isto é, elaboração de um plano eficaz para
suprir carências de treinamentos;
• Execução – convocação e capacitação dos colaboradores;
• Avaliação – avaliar se o treinamento atingiu os objetivos estabelecidos. Essa etapa
permite coletar informações para melhoria do processo de treinamento e para
verificar se os resultados pessoais e organizacionais foram alcançados.
O treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a pessoa para
o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa específica, em determinada
empresa. Consiste na aplicação de um somatório de atividades técnicas provenientes da
pedagogia e psicologia, objetivando a aprendizagem de novas respostas a situações
específicas. As necessidades de capacitação e treinamento devem ser definidas por meio de
reuniões entre a área de recursos humanos e os gerentes das diversas outras áreas da
organização com a participação dos colaboradores. Um instrumento que ajuda a reunião para
levantamento e definição das necessidades de treinamento é a Matriz de Competências
Profissionais que contém as informações dos colaboradores relacionadas com as informações
dos seus conhecimentos, habilidades e experiências, definidas de acordo com as competências
organizacionais.
Há vários fatores que impulsionam as empresas a treinarem seus funcionários. Alguns
deles são (VASCONCELLOS, 2009):
• A existência de recém-formados, que possuem no máximo uma boa base teórica,
cabendo assim a empresa desenvolver alguns aspectos e habilidades necessárias ao
bom desempenho do funcionário;
• Os cargos e suas funções estão se modificando a cada dia, provocando a
necessidade de um contínuo ciclo de aprendizagem;
• Novos empregados devem estar preparados para as suas responsabilidades;
• Conflitos internos que geram problemas interpessoais entre chefes e subordinados;
• A exigência mundial, onde somente a multifuncionalidade tornará uma pessoa
empregável.
26
Um bom programa de treinamento deve considerar as necessidades e aspirações do
individuo, suas motivações, e dificuldades de aprendizagem, além de estar alinhado com as
estratégias da organização. Ao se treinar um empregado, este pode se sentir prestigiado
perante sua empresa, pois desta forma ela demonstra sua preocupação em capacitar bem seus
profissionais, dando-lhe a oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Ao se realizar
um treinamento bem planejado e focado no planejamento estratégico da empresa este pode se
tornar um dos instrumentos mais valiosos na solução de muitos problemas ocorridos nas
empresas e pode trazer várias vantagens à empresa, como: (i) diminuição dos atrasos e faltas
no trabalho; (ii) redução dos conflitos internos; (iii) ganho de qualidade; (iv) redução de
custos; (v) promoção da criatividade e inovação no trabalho, entre outras
(VASCONCELLOS, 2009).
O responsável pela execução de um programa de treinamento deve empenhar-se ao
máximo para fazer com que esse treinamento se torne um investimento feito pela empresa e
que após o seu término traga reais benefícios para a organização e seus funcionários, pois
caso um programa de treinamento não seja bem organizado e planejado, pode acarretar em
uma série de perdas para a organização e também para os profissionais. Algumas das mais
usuais explicações relacionadas aos possíveis motivos para as falhas dos investimentos em
treinamento e desenvolvimento de pessoal são (QUEIROZ et al, 2007):
• Falta de comprometimento da alta direção para com o investimento.
• Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas.
• Falta de vínculo do investimento com o planejamento estratégico da empresa.
• Dificuldades de mensuração do custo/benefício dos investimentos.
O processo avaliativo, para acompanhar o processo de treinamento e garantir a sua
eficácia, deve ser contínuo. Enquanto processo acumulativo, evolutivo e contínuo, a
aprendizagem necessita de feedback durante e, principalmente, após a sua realização. O
feedback consiste na retroação de resultados, levantados pela avaliação, com o intuito de
aperfeiçoar o processo de treinamento. É considerado um facilitador do processo de
aprendizagem, por fornecer informações a respeito do desempenho dos treinandos.
A avaliação de um treinamento deverá estar voltada para o desempenho do treinando,
ou seja, é necessário acompanhar o seu desenvolvimento na realidade em que ele está
inserido, a partir do desempenho concreto em cada uma das atividades e procurar a sua
evolução em direção aos objetivos propostos. Neste aspecto, a participação de pessoas que
27
interagem no mesmo ambiente do treinando também deve constar da avaliação. Avaliar um
treinamento consiste também no processo de obtenção de informações sobre os efeitos que
um programa de treinamento tem na concretização das metas da empresa, relacionadas à
aplicação do referido treinamento.
O processo de planejamento do ensino-aprendizagem deve ser também alvo de
avaliação. Assim, não só o desempenho do treinando, mas a consistência e a qualidade do
planejamento elaborado também devem ser avaliadas. O processo avaliativo deve ser
construído com a participação dos treinados tanto na montagem de seus critérios e
procedimentos, como também no ato de avaliar.
Para ter uma real avaliação de eficácia dos treinamentos é necessário constatar uma
real melhoria nas atividades e processos envolvidos. E essa melhoria pode ser observada
através das auditorias internas, dos indicadores que possam refleti-la, do desempenho das
pessoas que receberam o treinamento.
Segundo Azevedo (1997), na apreciação de um treinamento devemos considerar
quatro níveis de avaliação:
• Avaliação de Reação: avalia a reação dos treinandos quanto ao conteúdo
desenvolvido, métodos e técnicas utilizadas e a atuação do instrutor. Para essa
avaliação, o uso de questionários é de grande valia.
• Avaliação de Aprendizagem: avalia até que ponto o treinando aprendeu o que foi
proposto pelo treinamento. O uso de entrevistas objetivas ou testes de perguntas
abertas é recomendado para essa avaliação.
• Avaliação Comportamental: avalia as mudanças de comportamento do treinando
no cargo após a execução do treinamento. É o nível de avaliação mais complexo,
pois não pode ser feito de maneira imediata, geralmente leva algum tempo para
que as mudanças comportamentais possam ser observadas e analisadas. Para
realização dessa avaliação, é recomendado o uso instrumentos que possibilitem:
amostragem de atividades do treinando em projetos organizacionais, diário do
observador, entrevistas e questionários.
• Avaliação do Resultado Final: avalia se os objetivos gerais do programa de
treinamento atingirão as mudanças pretendidas pelas metas da organização como
um todo. A grande dificuldade deste nível de avaliação está em separar os efeitos
do treinamento dos efeitos de outras atividades e eventos.
28
Quando as necessidades do treinamento são bem definidas e a metodologia aplicada é
validada pelos seus executivos, a empresa deverá obter um resultado positivo na avaliação de
eficácia para justificar os investimentos feitos e, provavelmente, terá mais facilidade para
obter verbas adicionais para novos treinamentos.
2.3. Recrutamento e Seleção
Um diferencial competitivo das empresas está na capacidade de atrair, manter e empregar
bem os talentos. Empresas que superaram graves crises ou mesmo situações de insolvência
conseguiram isso, “com reversão de um ambiente ruim de trabalho e uma virada no moral do
pessoal” (PASCHOAL, 2006).
O Gerenciamento de Recrutamento e Seleção ajuda as organizações a otimizar o
processo de identificação, triagem, seleção, contratação e aquisição dos candidatos internos e
externos. Um bom e bem planejado processo de Recrutamento e Seleção pode ajudar as
organizações a (FOLHA DE DADOS, 2009a):
• Melhorar a qualidade das contratações;
• Aumentar a eficácia do recrutamento;
• Dar autonomia, maior visibilidade e controle aos gerentes de contratação;
• Garantir que os novos contratados estejam alinhados às metas organizacionais;
• Procurem de maneira rápida e eficaz os talentos certos para garantir a continuidade
do alinhamento organizacional e um alto desempenho.
O processo de Recrutamento tem importância fundamental para o desenvolvimento e
melhoria dos processos de produção de todas as áreas da empresa. Visa atrair pessoas com
conhecimentos e habilidades adequadas e qualificadas para desenvolver as funções das vagas
abertas na organização. A partir da descrição da função traça-se o perfil do candidato. Todos
os meios de recrutamento apresentam vantagens e limitações. A seguir temos exemplos deles
(PASCHOAL, 2006, GIL, 2006):
• Recrutamento dentro da empresa – neste caso os indivíduos já são conhecidos e a
empresa já lhe é familiar. Demonstra que a empresa está interessada em promover
seus empregados. Pode ser embaraçoso, porém, no caso de recusar um candidato;
• Cartazes – os cartazes são de baixo custo e atraem muitos candidatos. Eles são
colocados em locais de grande movimentação. São recomendados para cargos
simples;
29
• Recomendação – essa pode ser de dentro ou de fora da empresa. É um meio
econômico. Normalmente refere-se a pessoas com predisposição a aceitar o
ambiente de trabalho. Porém, pode criar constrangimento com o contato, no caso
de rejeição ou falhas após a contratação. Deve-se avaliar o candidato indicado,
assim como os demais;
• Pessoal dispensado – é o caso de admitir antigos empregados, desde que a dispensa
tenha sido por motivo aceitável. Os empregados já são conhecidos e já conhecem a
empresa;
• Agências de emprego – elas podem ser públicas ou privadas. Quando se recorre a
uma agência busca-se evitar gastos de tempo com recrutamento e entrevistas. A
agência mantém o sigilo e oferece candidatos qualificados. Porém, no caso de
funções específicas, os candidatos podem não ser os mais adequados;
• Associações profissionais – elas permitem que seus membros troquem idéias, e
mantenham contato profissional. Podem funcionar como fonte de recrutamento de
pessoal qualificado;
• Anúncios – eles atraem muitas pessoas. A empresa deve se perguntar onde (por
exemplo: jornais, televisão, o site da empresa na Internet ou Intranet etc), como e
quando anunciar. Os anúncios podem identificar ou não o nome da empresa.
Quando não identificado chama-se vaga confidencial ou anúncio fechado;
• Caça-talentos – normalmente as empresas recorrem a esses profissionais para
contratar executivos de alto nível. O trabalho é de curto tempo porque costuma
atrair executivos empregados;
• Internet – atualmente muitas empresas recorrem ao auxílio da internet. Isto pode
acontecer através de endereços eletrônicos que recebem currículos de candidatos
ou mesmo de sites de empresas.
Como o método de recrutamento traz mais candidatos do que as vagas a serem
preenchidas, é preciso selecionar os candidatos potencialmente mais capazes. O objetivo da
seleção é conhecer as habilidades dos candidatos, e prever seu comportamento para o cargo a
ser ocupado. Assim, o método de seleção deve ser válido e fiel, para ser capaz de medir as
características realmente importantes para o cargo a ocupar. Gil (2006) sugere os seguintes
procedimentos:
30
• Análise dos currículos: são úteis para obter informações, porém não fornece uma
visão do candidato, normalmente é associado à entrevista. Na análise do currículo
deve identificar sinais de: competência profissional, ou seja, observar motivos de
mudanças de emprego e se houve melhora de posição; desejo de permanência no
emprego e de seguir carreira; expediência prática; adequação ao grupo, neste caso
os conhecimentos e as habilidades devem estar claramente definidos; vontade de
trabalhar e de aceitar novos desafios; e orientação para os lucros e melhoria de
desempenho. Deve agrupar os currículos em três pilhas: prováveis, com
possibilidades e sem possibilidades. A primeira deve ser maior que a segunda;
• Testes escritos: No caso de se requerer conhecimentos específicos ou ter
habilidade em redação, o teste pode ser uma dissertação, ter perguntas abertas, ou
perguntas fechadas. As perguntas devem avaliar o conhecimento geral pretendido
para a vaga e não deve possibilitar múltiplas interpretações;
• Testes práticos: São indicados para cargos de natureza operacional ou
relacionados à produção (aspectos psicomotores). Estes testes têm que ser
aplicados por profissional habilitado na função que se tem a vaga;
• Testes psicológicos: Servem para indicar as aptidões dos candidatos. Podem
avaliar o potencial intelectual, suas habilidades específicas ou seus traços de
personalidades. São eficientes na avaliação de tarefas de escritório, mas não em
tarefas executivas. Ressalta-se que no Brasil apenas psicólogos devidamente
habilitados têm autorização para aplicá-los;
• Entrevista: É um dos instrumentos mais úteis para a seleção de pessoal. Pode ser
usada sozinha ou em complementação a outros procedimentos. A entrevista
possibilita o contato direto e a identificação da capacidade do candidato para
exercer o cargo. Porém, é uma ferramenta cara, pois requer tempo para aplicação e
está sujeita a subjetividade do entrevistador.
Segundo Gil (2006), a entrevista requer que o entrevistador seja uma pessoa dotada de
maturidade emocional, habilidade no relacionamento interpessoal e perspicácia para
identificar traços de personalidade, motivações e atitudes das pessoas. Ainda, o entrevistador
deve saber coletar os dados, analisá-los e interpretá-los, além de conhecer bem a organização,
e os bens e serviços produzidos.
31
Em termos de seqüência da entrevista, o entrevistador deve conduzi-la iniciando por
experiência profissional, formação e treinamento, dados familiares e sociais, conhecimentos e
habilidades e, por fim, atitudes e interesses. Isto se reproduz na forma das principais
categorias de dados que interessam à entrevista de seleção, que são: aparência do candidato
(observações); histórico profissional (experiência profissional, atitudes, motivação,
maturidade, aptidões e temperamento do candidato); histórico educacional (preferência por
questões que transcendam à escolaridade); histórico familiar e social (perguntas relevantes
apenas ao cargo); conhecimentos e habilidades (são as perguntas mais importantes); atitudes e
interesses (são críticas quanto à obtenção de dados).
Para efeito de controle e avaliação nos processos de Recrutamento e Seleção de
profissionais, deve-se tomar alguns cuidados (GIL, 2006):
• Realizar pré-seleção dos candidatos, com análise de currículos, recomendações,
mini-entrevistas, elaboração do roteiro da entrevista, definição do local da
entrevista, preparação do material.
• “Quebrar o gelo”.
• Formular perguntas que exijam respostas elaboradas.
• Controlar a entrevista.
• Tomar anotações.
• Ter uma atitude de escuta.
• Ter autocontrole, lembrando que na entrevista é o candidato quem fala.
• Analisar o comportamento não verbal.
• Cuidar na sinceridade dos aspectos positivos ou negativos do candidato.
• Ao concluir a entrevista, perguntar ao candidato se ele quer perguntar algo.
• Resumir/interpretar a entrevista, para auxiliar na comparação entre os candidatos,
que envolve: separação do material relevante; aceitação ou rejeição de
informações; e organização dos traços do candidato, que são indicadores das
características pessoais em contraste com as requeridas para o cargo.
• Realizar auto-avaliação, para o aperfeiçoamento da habilidade de entrevistar.
A avaliação de um candidato é uma tarefa bastante complexa, porque requer
conhecimento das características desse candidato e dos requisitos do cargo. É uma forma de
prever o comportamento futuro do candidato em uma situação de trabalho. Porém, não se
pode ter certeza que a avaliação é satisfatória. O resultado das avaliações dos candidatos
32
compõem o principal instrumento para a tomada de decisão do processo de recrutamento e
seleção.
A tomada de decisão é uma tarefa de suma importância. O avaliador deve: (i) observar
as credenciais do candidato; (ii) evitar preconceitos; (iii) verificar que candidatos fortes
ameaçam gerentes fracos; (iv) cuidar da motivação dos candidatos super-qualificados, pois
eles costumam sentir-se desmotivados; e (v) verificar ainda que não deve dispensar
candidatos finalistas até que o escolhido seja aceito (PASCHOAL, 2006, GIL, 2006).
Podemos considerar que um processo de recrutamento e seleção, bem estruturado e
planejado, é um instrumento bastante valioso em uma organização, no momento em que
entendemos que o sucesso das organizações está diretamente ligado à inteligência (talentos)
que elas detêm e que as funções de detectar, atrair, reter e desenvolver esses talentos (altos
potenciais) são altamente estratégicas, estão entre as principais ações gerenciais e exigem
bastante atenção, assim como a tarefa de diagnosticar talentos requer, sobretudo, um alto grau
de talento pessoal e profissional do próprio avaliador.
2.4. Gestão e Avaliação de desempenho
A gestão de desempenho de cada membro da força de trabalho de uma organização é
fundamental para prever o seu crescimento. Entender quais são as aptidões, os perfis e o
desempenho de cada membro das equipes da empresa significa entender também quais são as
deficiências e potencialidades da organização. Para tanto é necessário (SER HCM, 2009):
• Avaliar competência com eficiência;
• Identificar parâmetros comparativos claros para definir o grau de contribuição dos
colaboradores;
• Definir, claramente, os gaps e a distância entre o desempenho esperado e o
desempenho real;
• Derivar ações concretas que fortaleçam as competências dos colaboradores com o
objetivo de alcançar o nível de desempenho esperado.
Gerenciar de maneira eficaz o desempenho dos profissionais é uma tarefa muito
importante no atual ambiente dinâmico comercial. Para aumentar a produtividade, os gerentes
devem monitorar continuamente o desempenho das equipes e fornecer opiniões e orientação
significativas aos seus subordinados. Os funcionários devem estar sempre cientes do seu
33
progresso à medida que as expectativas evoluem. Finalmente, os executivos precisam ser
capazes de ver o desempenho da organização como um todo.
Através da implantação de uma abordagem abrangente de gerenciamento de
desempenho e talentos, podemos assumir que os resultados dessas avaliações devem ajudar as
organizações (FOLHA DE DADOS, 2009a):
• Identificar os profissionais de melhor desempenho – Fornece aos executivos e
gerentes informações práticas em tempo real sobre o desempenho organizacional.
• Desenvolver talentos – As análises de desempenho devem ser transformadas em
um valioso circuito contínuo de apresentação de opiniões entre gerentes,
subordinados e colegas.
• Aumentar a conformidade – Cumprimento das normas.
• Aproveitar os dados detalhados do funcionário ao avaliar o desempenho ou tomar
decisões de compensação.
• Aprimorar as competências através das atividades de aprendizagem e
desenvolvimento baseadas no panorama completo de um funcionário.
• Aproveitar todas as informações relevantes do funcionário ao tomar decisões de
sucessão.
• Identificar as brechas de conhecimento e experiência para respaldar as decisões de
contratação.
• Mensurar as habilidades, aptidões e capacidade de desenvolvimento na empresa.
• Verificar o desempenho no cargo ocupado.
• Indicar condições para desenvolvimento e necessidades de treinamento.
Os diretores e gestores, principalmente de RH, devem buscar compreender a
importância de ter um forte processo de gerenciamento de desempenho implantado na
empresa, pois ele ajudará a organização a motivar e manter os funcionários que apresentam
alto nível de desempenho, alinhar melhor as metas das pessoas as da organização, e criar uma
força de trabalho mais participativa, o que resultará em maior produtividade e,
conseqüentemente, melhorar o lucro da empresa.
Hoje, está ocorrendo uma profunda transformação no panorama empresarial no que
diz respeito ao gerenciamento de desempenho e talentos. Um número cada vez maior de
empresas tem buscado tecnologias inovadoras para aprimorar os processos de gerenciamento
de desempenho.
34
Exemplos de práticas recomendadas do gerenciamento de desempenho e talentos
(FOLHA DE DADOS, 2009b):
• Desenvolva metas inteligentes (SMART – eSpecíficas, Mensuráveis, Atingíveis,
Realistas, ponTuais);
• Alinhe as metas individuais aos objetivos corporativos;
• Inclua a auto-avaliação de um funcionário no processo de análise;
• Use um processo de análise iterativo para permitir que o gerente e o funcionário
participem igualmente da análise;
• Considere o peso e a classificação das metas para fornecer visibilidade
significativa do desempenho real de um funcionário;
• Forneça uma classificação geral (uma média ponderada das classificações em
relação às várias metas) para que os resultados sejam dignos do crédito dos
funcionários, eliminando a propensão humana à subjetividade;
• Use comentários 360º [SER HCM, 2009] anônimos para promover a cultura de
capacitação e responsabilidade e, ao mesmo tempo, reforçar o desempenho geral
da organização.
o A avaliação 360º Graus é um instrumento avaliativo bastante eficaz se
seguido de feedback aos avaliados. Os benefícios esperados com a
aplicação desse tipo de avaliação são:
§ Possibilidade de avaliar potenciais.
§ Identificação dos pontos fortes e os pontos a serem desenvolvidos
do profissional.
§ Possibilita planos de ação de auto-desenvolvimento.
§ Facilita o planejamento de carreira.
§ Apóia a atividade de levantamento de necessidades no
desenvolvimento dos colaboradores.
§ Constrói a confiabilidade, a flexibilidade à mudança e a
aprendizagem contínua.
A avaliação deve relacionar o desempenho real com o esperado. O objetivo dessas
avaliações nas empresas é identificar as causas de desempenho deficientes, constituindo um
meio para desenvolver os recursos humanos da organização.
35
O avaliador é a pessoa que faz a avaliação de desempenho, com relação ao
comportamento desejado pela empresa quanto a seus empregados, no desenvolvimento de
uma tarefa. Podemos destacar como responsáveis pela realização de uma avaliação
(PASCHOAL, 2006, GIL, 2006):
• O gerente – quando o próprio chefe avalia seus subordinados, por conviver com
ele e por ser responsável por seu desempenho;
• O próprio empregado – algumas empresas deixam a avaliação a cargo do
empregado (auto-avaliação);
• A equipe de trabalho – a própria equipe avalia o desempenho de seus membros e
define os objetivos e as metas a alcançar;
• A comissão de avaliação – existem empresas em que a avaliação cabe a uma
comissão, cujos membros pertencem a órgãos diversos. Os seus membros
permanentes decidem sobre aumentos, promoções e desligamentos. Os transitórios
são convocados desde o superior direto até a mais alta autoridade do setor onde se
está avaliando os empregados. Com o passar do tempo, os membros permanentes
passam a ter um conhecimento mais profundo dos recursos humanos da empresa,
os transitórios passam a se inteirar das políticas de pessoal da empresa. Os bons
resultados vão surgir com o tempo;
• Os subordinados – essa postura faz com que a avaliação dos chefes seja feita por
seus subordinados e não por seus superiores. O chefe passa a conhecer a opinião
de seus subordinados a seu respeito;
• Órgão de recursos humanos – é uma avaliação centralizada e burocrática,
fornecendo pouca liberdade ao avaliador, que cuida de todos os funcionários da
empresa e passa a padronizar o desempenho das pessoas, sem respeita suas
particularidades;
• O entorno do avaliado – seriam as pessoas que mantém algum tipo de interação
profissional com o avaliado: o chefe, os colegas, os subordinados, os clientes
externos e internos, bem como os fornecedores. É a mais rica de todas as formas de
avaliação, pela quantidade e qualidade de informações. Porém, sua aplicação é
trabalhosa por causa do grande número de avaliadores, além de ser incômoda para
o avaliado.
36
2.5. Gestão do Conhecimento
Para explicar o básico sobre a importância da gestão do conhecimento em uma empresa,
colocamos a seguinte situação: imagine uma empresa de TI onde o conhecimento sobre um
importante produto ou processo está todo na cabeça de um especialista e ele resolveu ir
embora. O que fazer para evitar isso?
Vivemos em uma era em que o conhecimento está disponível a todo instante nos mais
diversos meios, onde o acesso à informação não é mais privilégio de poucos, mas continua
sendo algo muito valioso. Por isso, o grande desafio que encontramos é saber gerenciar dados
estratégicos, mantendo a experiência e o conhecimento dentro de “casa”, para poder utilizá-
los da melhor forma possível mesmo depois que um profissional deixar a companhia.
As organizações precisam “saber o que sabem” e usar efetivamente esse conhecimento
para se tornarem competitivas. Se por um lado, o baixo custo de computadores e redes cria
uma infra-estrutura potencial para a gestão do conhecimento organizacional, por outro, o
advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática, aumentou
exponencialmente a informação disponível e o seu valor como insumo de produção. As
organizações passaram a requerer informações para o desenvolvimento de suas operações e
estratégias e a informação passou a ter valor de mercadoria.
Desta forma, cada vez mais, a correta administração da informação e do conhecimento
transforma-se em um recurso valioso para as companhias. Por isso, deve-se priorizar a criação
e a implementação de processos que organizem e sistematizem a capacidade da companhia de
capturar, armazenar, gerar, criar, analisar, traduzir, compartilhar e fornecer a informação exata
de maneira rápida e precisa. Estes mecanismos e processos devem ser elaborados para
assegurar que a empresa maximize o valor de um dos mais importantes recursos competitivos
nos dias de hoje – o conhecimento.
Segundo Terra (2004), gerenciar conhecimentos significa organizar as principais
políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor
compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação,
compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados
(econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos
(stakeholders).
A gestão do conhecimento possui alguns objetivos, são eles (TERRA, 2004):
• Não reinventar a roda;
• Gerenciar excesso de informação;
37
• Prover informação relevante Just in Time (no momento requerido) e de fácil
acesso;
• Disseminar conhecimento;
• Descobrir, proteger e valorizar o capital intelectual da organização;
• Mapear competências individuais e coletivas;
• Acelerar aprendizado e aprender continuamente;
• Buscar a superioridade competitiva;
• Acelerar a geração de novos conhecimentos de valor competitivo;
• Melhorar o processo decisório;
• Reduzir custos e re-trabalho e aumentar a receita, entre outros.
2.5.1. Dado, Informação, Conhecimento e Competência
Segundo Markkula (1999), é essencial entender a diferença entre dado, informação e
conhecimento, pois o desempenho de uma organização depende freqüentemente dela saber
reconhecer o que necessita, o que já possui e o que é possível fazer com cada um deles. Nesse
contexto, acrescentamos a esses itens essenciais citados acima, a competência, pois é através
das competências dos seus profissionais que uma organização torna-se capaz de gerar
resultados observáveis e necessários ao alcance dos seus objetivos.
2.5.1.1. Dado
Dados são elementos brutos, símbolos e imagens, sem significado, desvinculado da realidade.
Constituem a matéria prima da informação e por isso, dados sem qualidade levam a
informações e decisões da mesma natureza. Dado é ainda, uma seqüência de símbolos
quantificados ou quantificáveis. E por serem símbolos quantificáveis, dados podem
obviamente ser armazenados em um computador e processados por ele (SETZER, 1999).
2.5.1.2. Informação
A informação é um bem dinâmico que possui um valor associado. Toda informação possui
um ciclo de vida desde o instante em que foi gerada, passando por sua organização,
armazenamento, distribuição e utilização, até o instante no qual, eventualmente, perde seu
38
valor e pode ser descartada, quando então se finaliza o ciclo. Um fator crítico para o sucesso
de empresas é sua habilidade de manipular e utilizar todo artefato de informação disponível.
Informação pode ser caracterizada como uma abstração informal (isto é, não pode ser
formalizada através de uma teoria lógica ou matemática), que representa algo significativo
para alguém através de textos, imagens, sons ou animação. Não é possível processar
informação diretamente em um computador. Para isso é necessário reduzi-la a dados
(SETZER, 1999).
2.5.1.3. Conhecimento
O conhecimento é um bem intangível. É uma combinação de dados que, tratados e
contextualizados, fornecem soluções essenciais no processo de tomada de decisões em todos
os níveis de uma corporação. Segundo Merton (1995), conhecer é o processo de compreender
e internalizar as informações recebidas, possivelmente combinando-as de forma a gerar mais
conhecimento.
Segundo Setzer (1999), conhecimento é uma abstração interior, pessoal, de algo que
foi experimentado por alguém. Nesse sentido, o conhecimento não pode ser descrito
inteiramente – de outro modo seria apenas dado (se descrito formalmente e não tivesse
significado) ou informação (se descrito informalmente e tivesse significado). Também não
depende apenas de uma interpretação pessoal, como a informação, pois requer uma vivência
do objeto do conhecimento. Assim, quando falamos sobre conhecimento, estamos no âmbito
puramente subjetivo do homem ou do animal. Parte da diferença entre ambos reside no fato
de um ser humano poder estar consciente de seu próprio conhecimento, sendo capaz de
descrevê-lo parcial e conceitualmente em termos de informação.
Como dito anteriormente, os dados que representam uma informação podem ser
armazenados em um computador, mas a informação não pode ser processada quanto a seu
significado, pois depende de quem a recebe. O conhecimento, contudo, não pode nem ser
inserido em um computador por meio de uma representação, pois senão seria reduzido a uma
informação. Associamos informação à semântica. Conhecimento está associado com
pragmática, isto é, relaciona-se com alguma coisa existente no “mundo real” do qual temos
uma experiência direta.
Além dessas definições, algumas considerações que esclarecem a natureza do
conhecimento são:
39
• Conhecimento inclui abstrações e generalizações de grande volume de
informações, sendo tipicamente menos preciso e mais difícil de ser verificado
objetivamente (WIEDERHOLD, 1986);
• Conhecimento evolui em estágios: conjecturas e especulações, declarações ainda
questionadas, declarações não mais questionadas e, por fim, fatos estabelecidos e
aceitos (JURISTO e MORENO, 2002).
É interessante registrar, também, os conceitos de aprendizagem e inteligência
organizacional, termos bastante relacionados à capacidade de trabalhar com o conhecimento.
Dessa forma, segue abaixo a definição desses termos:
• Aprendizagem organizacional: Capacidade de uma organização identificar e
armazenar conhecimento resultante de experiências individuais e organizacionais e
de modificar seu comportamento de acordo com os estímulos percebidos no
ambiente (SOUZA, 2009).
• Inteligência organizacional: Capacidade de uma organização como um todo reunir
informação, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no
conhecimento que ela gerou. É também uma interativa, agregadora e complexa
coordenação das inteligências humanas e de máquina dentro de uma organização
(SOUZA, 2009).
Quanto à natureza, o conhecimento pode ser explícito ou tácito (NONAKA e
TAKEUCHI, 1995):
• O conhecimento explícito encontra-se expresso através de palavras, símbolos e/ou
números, podendo ser facilmente transmitido e compartilhado na forma de
procedimentos codificados, fórmulas, princípios, entre outros;
• Conhecimento tácito é o conhecimento entendido e que pode ser aplicado, mas que
ainda não se encontra expresso em palavras, símbolos e/ou números. Muitas vezes,
isto ocorre em decorrência do conhecimento ser altamente pessoal e difícil de
formalizar, o que o torna também mais difícil de ser compartilhado com outras
pessoas.
Segundo Rus e Lindvall (2002), conhecimento também pode ser classificado de
acordo com o escopo, tendo-se conhecimento individual, de grupo, organizacional, multi-
40
organizacional ou de indústria. Conhecimento organizacional é conhecimento explícito ou
tácito que a organização possui sobre processos, procedimentos, mercados, produtos e
tecnologias e que são capazes de gerar lucro e torná-la competitiva (MACINTOSH, 1997) é,
ainda, formado pelos valores, crenças e normas compartilhadas que estabelecem o referencial
em que os membros de uma organização constroem a realidade, reconhecem uma informação
nova e avaliam interpretações e ações alternativas (CHOO, 1998) O conhecimento multi-
organizacional é freqüentemente requerido em processos de desenvolvimento com inovação a
curto prazo quando as organizações estão incertas de como a nova tecnologia irá afetar a
indústria (DING e RAVICHANDRAN, 2000).
2.5.1.3.1. Processo de Conversão e Evolução do Conhecimento
O Conhecimento é criado e expandido através da influência contínua e social entre
conhecimento tácito e conhecimento explícito. Através desta interação, conhecimentos tácitos
e explícitos expandem-se em termos de qualidade e quantidade (MARKKULA, 1999).
Markkula (1999) observa, ainda, que novo conhecimento está sempre relacionado a um
conhecimento já existente, de modo que o aprendizado é cumulativo e o desempenho do
aprendizado é melhor quanto mais o objeto de aprendizado estiver relacionado a algo já
conhecido.
O processo de conversão e evolução do conhecimento, conforme representação na
Figura 2.1, é uma espiral formada por:
• Socialização: um indivíduo compartilha conhecimento tácito diretamente com um
outro indivíduo;
• Externalização: acontece quando o indivíduo é capaz de converter conhecimento
tácito em explícito, permitindo que o conhecimento seja compartilhado com o
grupo;
• Combinação: conhecimento explícito combinado com outro conhecimento
explícito dá origem a terceiro e novo conhecimento explícito. Neste sentido,
conhecimentos de vários grupos podem ser combinados de forma a dar origem a
conhecimento organizacional;
• Internalização: na medida em que novo conhecimento explícito é compartilhado,
indivíduos utilizam este conhecimento para ampliar e rever seu próprio
conhecimento tácito (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
41
Figura 2.1 – Processos de conversão do conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997)
2.5.1.3.2. Transformando Dados em Informações e Informações em
Conhecimento
A capacidade de compartilhar o entendimento ou consciência, criar conhecimento
promovendo a aprendizagem organizacional, e prover suporte à colaboração permite
transformar informação em vantagem operacional para empresa num mercado competitivo. E
é por isso que existe uma necessária e constante preocupação em transformar dados em
informação e conhecimento de modo a promover um entendimento ou consciência geral de
uma instituição, bem como disponibilizar o resultado deste processo aos gestores por meio,
por exemplo, de um portal corporativo, permitindo a gestão de toda informação
organizacional, conforme ilustrado na Figura 2.2, abaixo.
Figura 2.2 – Transformação de dados em informações e conhecimento (SILVA FILHO, 2006)
42
2.5.1.4. Competência
Competência está associada às realizações das pessoas, isto é, àquilo que elas produzem e/ou
entregam. Dessa maneira, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e
nem é resultado de treinamento. Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe
em um determinado contexto. Há competência apenas quando há competência em ação.
Competência é uma capacidade de executar uma tarefa no “mundo real”. Uma pessoa
é competente em alguma área se demonstrou, através de realizações passadas, a capacidade de
executar uma determinada tarefa. Associamos pragmática a conhecimento. Competência está
associada com atividade física.
Competência é a união do conhecimento, habilidade e atitude que a pessoa tem ou
desenvolve. Por isso, é impossível introduzir competência em um computador. Assim como
no caso do conhecimento, uma competência NÃO pode ser descrita plenamente.
Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os julgamentos
de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e estratégia. Não pode ser copiada com
exatidão, é transferida pela prática. Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados
observáveis, necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no
posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de
sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes, as habilidades
e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados, o conjunto de
qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de
performance (SANTOS et al, 2001).
2.5.1.5. Processo de Implementação de Gerência do Conhecimento
Segundo Villella (2004), podemos encontrar na literatura diversas propostas de processos que
apóiam a gestão do conhecimento. Ainda segundo este autor, as atividades mais adequadas a
um processo de Gerência do Conhecimento em Engenharia de Software, podem ser resumidas
conforme mostrado abaixo:
• Identificação de Conhecimento: tem como objetivo fornecer a localização dos
conhecimentos relevantes para uma organização, quer eles sejam internos ou externos.
Como nem todo conhecimento tácito de uma organização pode ser explicitado e nem
todo conhecimento explícito pode ser documentado, é essencial a capacidade de
identificar aqueles que possuem o conhecimento necessário para resolver um
determinado problema;
43
• Desenvolvimento de Conhecimento: envolve a criação de conhecimento e a captura
de conhecimentos já existentes na organização;
• Aquisição de Conhecimento: é a captura de conhecimento de fontes externas à
organização, tais como especialistas externos, organizações que têm interesse nas
atividades da organização (por exemplo: clientes e fornecedores), além de outras
organizações. Nesta atividade, é preciso ter o cuidado de verificar a compatibilidade
do conhecimento adquirido com a organização;
• Transformação e Organização de Conhecimento: comparação, análise, combinação
e síntese do conhecimento coletado para dar origem a material mais reutilizável
(empacotamento), adaptando o conteúdo e o formato para uma situação de uso
concreto antecipada;
• Disseminação de Conhecimento: distribuição e busca de conhecimento;
• Manutenção de Conhecimento: se refere à revisão, adaptação e evolução contínua da
Memória Organizacional, envolvendo tanto conteúdo quanto estrutura, de forma a
lidar com informação incompleta, potencialmente incorreta e em freqüente
atualização, e continuamente adicionar valor à Memória Organizacional;
• Avaliação e Melhoria da Infra-estrutura Técnica: têm como objetivo promover a
sua evolução contínua, de modo a lidar com a complexidade inerente a tal infra-
estrutura e com a rapidez com que as Tecnologias da Informação evoluem,
acompanhar mudanças nas metas da organização e nos fatores não técnicos
envolvidos, e incorporar o aprendizado sobre o que funciona e o que não funciona na
organização.
Pode-se considerar que os principais impactos relacionados à correta gestão do
conhecimento sobre as empresas nos próximos anos serão [REVISTA HSM MANAGEMENT,
2004]:
• A Gestão do Conhecimento ditará quais empresas serão vencedoras;
• A Gestão do Conhecimento ditará que empresas terão sua longevidade
comprometida;
• A Gestão do Conhecimento trará um desenvolvimento mais consistente e
otimizado dos colaboradores.
44
Um dos principais elementos para prover uma gestão do conhecimento adequada é a
Memória Organizacional. Segundo Dieng (2000) a Memória Organizacional ou Memória
Corporativa é uma representação persistente e explícita das informações e conhecimentos
vitais para uma organização, de forma a facilitar o acesso, o compartilhamento e a reutilização
dos mesmos pelos membros da organização durante a execução de tarefas individuais ou
coletivas.
Sob outro ponto de vista, a Memória Organizacional pode ser considerada como um
repositório do conhecimento disponível na organização, cuja finalidade é assegurar que o
conhecimento desejado possa ser recuperado no tempo e no lugar certo (KOUWENHOVEN,
1998). O termo repositório, no entanto, não significa um repositório físico único, monolítico e
de algum tipo específico, como observado por Ackerman e Halverson (2000), pois nem
mesmo as organizações são entidades monolíticas. Neste sentido, O’Leary (1998) explica que
os vários repositórios de conhecimento podem diferir quanto ao conteúdo, quanto a serem
utilizados pela máquina ou pelo usuário e quanto à complexidade de desenvolvimento,
citando fatores que influenciam na complexidade do desenvolvimento.
Schneider e Hunnius (2003) recomendam que se deve ser específico no
desenvolvimento de um repositório de conhecimentos/experiências, apoiando um processo da
organização de cada vez, o que torna mais fácil garantir que cada indivíduo que acesse o
repositório possa considerá-lo útil. Além disso, os autores fornecem cinco atributos de
qualidade a serem considerados no desenvolvimento e/ou na avaliação de um repositório de
conhecimentos/experiências: orientação ao usuário, usabilidade, conformidade com o
processo, mecanismos de feedback e manutenibilidade. Os três primeiros atributos atendem ao
desejo do usuário de utilizar facilmente o repositório, ser guiado para os
conhecimentos/experiências de que necessita e ter suas tarefas diretamente apoiadas. Os dois
últimos atributos se referem à necessidade do repositório encorajar o feedback dos usuários e
ser capaz de evoluir, pois conhecimento/experiência necessita contínua atualização.
Acabamos de mostrar onde o conhecimento coletado deve ser armazenado, mas como
divulgar esse conhecimento de uma forma segura? As ferramentas mais utilizadas e
conhecidas para disseminação de conhecimento dentro de uma empresa são: e-mail, Intranet,
Internet, fóruns, listas de discussão, bate-papo (chat), Mensagens instantâneas.
Processos de Gerência do Conhecimento devem estar embutidos em organizações que
busquem a promoção do aprendizado organizacional, pois, para que esses processos tenham
sucesso, é requerido apoio significativo e explícito da gerência, além do envolvimento de
todas as pessoas. A importância de estabelecer na organização uma cultura de apoio à
45
Gerência do Conhecimento é fundamental, porque os profissionais podem considerar que irão
perder importância no momento em que o conhecimento que possuem está sendo capturado
pela organização e podem temer que experiências negativas e lições aprendidas baseadas em
suas falhas, ao serem compartilhadas e analisadas, possam ser utilizadas contra eles.
Além disso, funcionários freqüentemente não têm tempo para fornecer e buscar
conhecimento e resistem em reutilizar soluções de outras pessoas (RUS e LINDVALL, 2002).
Assim, organizações não só devem encorajar, mas também recompensar funcionários que
compartilhem seu conhecimento e busquem e utilizem conhecimento de outras pessoas.
A resistência a mudanças é o principal item encontrado quando nos deparamos com
uma má Gestão do Conhecimento em uma organização. Além desse item, podemos enumerar
também, como dificuldades encontradas para manter a eficiência no processo de Gestão do
Conhecimento, em uma organização (BORGES, 2009).
• A empresa repete erros;
• Existem trabalhos duplicados;
• As relações com as pessoas são conduzidas com dificuldade;
• A comunicação entre os profissionais é ineficiente ou inexistente;
• As boas idéias não são partilhadas nem divulgadas;
• Existe dependência em indivíduos chave;
• Falta de gerência e organização;
• Treinamento incompleto de engenheiros do conhecimento;
• Dificuldade da tradução do conhecimento para uma linguagem compreensível
pelo computador;
• Necessidade de flexibilidade da base de conhecimentos
• Tratamento de conflitos e informações incertas.
Investir em Gestão do Conhecimento só vale a pena para aquelas empresas que
estejam pensando no longo prazo, que pretendam ainda estar no negócio daqui a muitos anos.
No curto prazo esse tipo de iniciativa não alcança seu real objetivo (mudar o modelo de
negócio e de organização), nem demonstra seu real beneficio (preparar a empresa para um
novo tipo de economia) (TEIXEIRA FILHO, 2009).
Melhorias decorrentes da implantação do processo de gestão do conhecimento deverão
estar fundamentadas na criação de uma cultura organizacional de compartilhamento de
46
conhecimentos, onde as estratégias de aquisição do conhecimento apóiem os projetos e as
necessidades de negócio (estratégicas) da organização.
2.6. Conclusão
Este capítulo teve como objetivo descrever o estado da arte da Gestão de Recursos Humanos,
apresentando conceitos importantes relacionados ao Treinamento, Recrutamento e Seleção,
Avaliação de Desempenho Organizacional e Gestão do Conhecimento, focando sempre que
pertinente, no contexto da Engenharia de Software. No capítulo seguinte falaremos sobre
alguns instrumentos normativos da Qualidade utilizados na Engenharia de Software.
47
Capítulo 3
Normas da Qualidade e a Gestão de Recursos Humanos
Este capítulo aborda Processos de Recursos Humanos em instrumentos criados para a implementação da Gestão da Qualidade nas organizações, relacionando os conceitos, os objetivos, as atividades, as vantagens e as características desses processos e enfatizando a necessidade da criação e adoção de práticas que estabeleçam um bom processo de recursos humanos para que, partindo do pressuposto de que “as pessoas são a alma do negócio”, as organizações possam alcançar os seus objetivos estratégicos.
3.1. Introdução
Quando falamos em qualidade e processos, nos instrumentos normativos existentes no
mercado, como a NBR ISO 9001 (NBR ISO 9001:2000), NBR ISO 9004 (NBR ISO
9004:2000), ISO 10006 (ISO 10006:2000), ISO 10015 (ISO 10015:2001) e ISO/IEC 12207
(ISO/IEC 12207:2008), não significa somente alcançar os quesitos exigidos pelos órgãos
certificadores de qualidade total, mas sim fazer com que as empresas certificadas apresentem
produtos e serviços com credibilidade a seus clientes e fornecedores. Dentro deste enfoque
destacamos a área de Recursos Humanos considerando, principalmente, questões relacionadas
à capacitação e desenvolvimento de pessoas.
A área de Recursos Humanos é responsável por desenvolver, implementar e gerenciar
as políticas e procedimentos de treinamento e desenvolvimento, visando atrair e manter o
comprometimento dos empregados com o Sistema da Qualidade da empresa por longo tempo.
Além de ser responsável também pela checagem das habilidades, experiências e
competências, através das descrições de cargos, declarações das qualificações, requisições,
entrevistas, cartas de recomendação, inventário das habilidades e competências, avaliação de
desempenho, entre outros, visando manter sempre atualizada a base de competências da
organização. É responsável, ainda, pelo recrutamento e seleção de colaboradores para a
organização, através de requisições de gerentes, seja pela introdução de novas tecnologias ou
mudanças no foco estratégico da organização, visando a contratação de pessoas qualificadas e
a diminuição da rotatividade e absenteísmo.
No contexto dos instrumentos de qualidade citados anteriormente, a área de Recursos
Humanos tem se tornado extremamente estratégica e passou a exercer atividades que visam
48
contribuir para o sucesso do Programa de Qualidade Total das organizações e,
conseqüentemente, ajuda a empresa a alcançar os seus objetivos estratégicos.
É necessário perceber a importância do gerenciamento dos recursos humanos e mudar
a cultura das organizações para que foquem na gestão do conhecimento e desenvolvimento
das pessoas, acrescentando, assim, ativos intangíveis a organização e fazendo com que essa
torne-se mais competitiva. Uma empresa que segue um bom processo de recursos humanos
provavelmente terá mais sucesso nos seus negócios e melhorará a qualidade dos seus serviços
e produtos.
Nesse contexto, a área de recursos humanos deve buscar, constantemente, a melhoria
dos seus processos de gerenciamento dos recursos humanos da organização, utilizando
instrumentos e procedimentos adequados, tratando-os com a importância devida, planejando-
os, organizando-os e executando-os de forma eficiente e eficaz, objetivando a obtenção dos
melhores resultados para a organização. Falhas nesse processo podem significar grandes
prejuízos.
Nas seções abaixo vamos mostrar um pouco de cada uma das normas referenciadas
acima, enfatizando os processos relacionados à gestão de pessoas, incluindo competências,
treinamento e seleção. O principal critério de seleção empregado para a escolha das Normas
ISO a serem mostradas a seguir foi: normativos que contivessem conteúdo relevante quanto a
questões relativas à gestão de pessoas e que tivessem boa aceitação nas organizações.
3.2. NBR ISO 10015: Gestão da Qualidade - Diretrizes para Treinamento
O ponto de partida para o sucesso de uma organização é: necessidade de desenvolver boas
práticas de Gerenciamento de Recursos Humanos.
Uma das principais boas práticas de Recursos Humanos diz respeito ao treinamento.
Reconhecendo a importância do treinamento, a International Organization for
Standardization, organismo internacional com sede em Genebra, na Suíça, editou a Norma
ISO 10015 (2001). A ISO 10015, no Brasil, foi editada pela Associação Brasileira de Normas
Técnicas, e passou a ser conhecida como NBR ISO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes
para treinamento.
A Norma ISO 10015 é, portanto, uma Norma de Gestão da Qualidade que fornece as
Diretrizes para Treinamento. Estas diretrizes compreendem o desenvolvimento,
implementação, manutenção e melhoria das estratégias e dos métodos de treinamento que
afetam a qualidade dos produtos fornecidos por uma organização. E, de acordo com essa
49
Norma, não basta treinar, é preciso avaliar o treinamento e provar que ele é um investimento
que proporciona ótimos resultados.
A Norma ISO 10015 pode ser aplicada em qualquer organização, e tem por objetivo
garantir que a identificação e análise das necessidades de treinamento estejam vinculadas aos
objetivos traçados pelo planejamento interno. A certificação ISO 10015 ainda não é
obrigatória no Brasil, porém, é fundamental como suporte à família ISO, pois utiliza as
análises de causa/efeito e os modelos de competência como base para o planejamento dos
treinamentos.
Na prática, se a área de Recursos Humanos for certificada com base na ISO 9001, ela
também estará de acordo com a ISO 10015 e poderá, portanto, declarar que o treinamento que
desenvolve segue as diretrizes da Norma ISO 10015.
Pode-se considerar que a Norma ISO 10015 oferece as seguintes vantagens:
• Oferece orientação centrada na tecnologia do treinamento e na aprendizagem
organizacional. Está desenhada especificamente para satisfazer as necessidades
relacionadas com a qualidade do treinamento;
• As empresas familiarizadas com os sistemas de gestão da qualidade ISO 9000
não terão dificuldade para entender e implementar a ISO 10015;
• A ISO 10015, a exemplo de outras normas de gestão, utiliza o enfoque baseado
em processos, o que é muito simples e prático;
• As organizações que não implementaram a ISO 9001 também podem utilizar a
ISO 10015 para aumentar a eficiência e a eficácia da área de Recursos
Humanos.
As características essenciais da Norma ISO 10015 (2001) são:
• Vincula os investimentos em treinamento com o desempenho organizacional;
• Exige que o treinamento tenha por base os princípios pedagógicos e os de
aprendizagem organizacional.
A Norma ISO 10015 dá a seguinte orientação: para selecionar e implementar o
treinamento que objetiva reduzir as lacunas entre as competências requeridas e as existentes,
recomenda-se que a gerência monitore quatro estágios, apresentados a seguir e representados
na Figura 3.1:
1) Definição das necessidades de treinamento: Esse estágio refere-se a preparação do
treinamento. Recomenda-se que a definição tome por base a análise das necessidades
50
atuais e futuras da organização, em contraposição à competência existente de seu
pessoal. Os objetivos deste estágio são:
i) definir as lacunas entre a competência existente e a requerida;
ii) definir as necessidades de treinamento dos empregados cuja competência
existente não atenda àquelas requeridas para o trabalho; e
iii) documentar as necessidades de treinamento especificadas.
2) Projeto e planejamento do treinamento: O planejamento específico dos programas
de treinamento deve passar por uma análise rigorosa. Devem ser considerados
aspectos como metodologia, adequação da verba, custo-benefício, análise do ROI
(retorno sobre o investimento), entre outros. A fase de projeto e planejamento fornece
as bases para a especificação do programa. Esta fase inclui:
i) projeto e planejamento das ações que devem ser adotadas para eliminar as
lacunas de competência identificadas na preparação do treinamento; e
ii) definição dos critérios de avaliação dos resultados do treinamento e para a
monitoração do processo de treinamento.
3) Execução do treinamento: É de responsabilidade do fornecedor do treinamento
realizar todas as atividades especificadas para o fornecimento do treinamento,
conforme previsto na especificação do programa de treinamento. Entretanto, assim
como fornecer os recursos necessários para assegurar os serviços do fornecedor de
treinamento, o papel da organização em apoiar e facilitar o treinamento pode incluir:
i) apoio aos treinandos e ao instrutor (instrutor é uma pessoa que aplica um
método de treinamento);
ii) monitoração da qualidade do treinamento fornecido: é fundamental
supervisionar todo o processo e garantir que ele está sendo seguido conforme o
planejado, alinhado com as diretrizes e objetivos propostos.
4) Avaliação dos resultados do treinamento: A finalidade da avaliação é confirmar que
ambos, os objetivos da organização e do treinamento, foram alcançados, ou seja, o
treinamento foi eficaz. Os insumos para a avaliação dos resultados do treinamento são
as especificações das necessidades e do programa de treinamento, bem como os
registros do treinamento fornecido. As avaliações devem verificar a eficácia e a
eficiência do programa, com detalhes e clareza. É conveniente que as avaliações sejam
feitas:
51
i) a curto prazo, para verificar a opinião do treinando sobre os métodos e
recursos adotados e sobre os conhecimentos e habilidades adquiridas como
resultado do treinamento; e
ii) a longo prazo, para verificar a melhoria da produtividade e do desempenho
no trabalho.
Figura 3.1 – Ciclo de treinamento (ISO 10015, 2001)
A ISO 10015 é uma ferramenta de gestão de Recursos Humanos que dá suporte ao
processo de aprendizagem da organização, para assegurar melhores resultados do
investimento em treinamento.
3.3. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos
A ISO 9001:2000 é uma Norma auxiliar das normas de gestão, como é o caso da Norma ISO
10015. A ISO 9001 é equivalente à ISO 9001:2000.
Com relação à gestão de recursos humanos, a ISO 9001:2000 “cobra” resultados e
enfatiza a importância da definição das competências, das habilidades, das experiências, da
conscientização dos colaboradores e do fornecimento de treinamentos. Textualmente esta
Norma diz, em sua seção 6.2.2, que a organização deve:
• determinar as competências necessárias para o pessoal;
52
• fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de
competências;
• avaliar a eficácia das ações executadas;
• assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas
atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade;
• manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência.
De acordo com o tópico descrito acima percebe-se que a adoção de uma abordagem de
processo para o gerenciamento de recursos humanos, que trate do planejamento
organizacional, da gerência das competências, habilidades e experiências das pessoas e da
empresa, que inclua também políticas de treinamento, recrutamento e seleção, que estabeleça
ainda a conscientização da importância das pessoas para o alcance dos objetivos da
organização, é um ponto bastante importante no que diz respeito à busca da qualidade de uma
organização.
3.4. NBR ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para Melhoria
de Desempenho
Esta Norma fornece diretrizes, além dos requisitos estabelecidos na NBR ISO 9001 (ISO
9001:2000), para considerar tanto a eficácia como a eficiência de um sistema de gestão da
qualidade e, por conseqüência, o potencial para melhoria do desempenho de uma organização.
Quando comparada com a NBR ISO 9001, os objetivos de satisfação do cliente e qualidade
do produto são estendidos para considerar a satisfação das partes interessadas e o desempenho
da organização.
Esta Norma é aplicável aos processos de uma organização e, conseqüentemente, os
princípios de gestão da qualidade nos quais ela está baseada podem ser desdobrados por toda
a organização. O foco desta Norma é obter a melhoria contínua, medida por meio da
satisfação dos clientes e de outras partes interessadas.
Esta Norma consiste em diretrizes e recomendações e não tem propósitos de uso
regulamentar ou contratual para certificação, nem como guia para implementação da NBR
ISO 9001. A NBR ISO 9004:2000 é a principal fonte de referência para as empresas
fornecedoras de treinamento. A ISO 9004 é equivalente à ISO 9004:2000
Para a ISO 9004:2000, o objetivo de uma organização é:
53
• Identificar e atender as necessidades e expectativas de seus clientes e de outras partes
interessadas (pessoas na organização, fornecedores, proprietários, sociedade) para
alcançar vantagem competitiva, de maneira eficaz e eficiente, e
• Alcançar, manter e melhorar o desempenho e a capacidade globais da organização.
Identificar e buscar atender as necessidades das pessoas, que são a base de uma
organização, são atividades claramente identificadas e obrigatórias para o alcance das metas
da organização, pois as pessoas são responsáveis pelos métodos de trabalho, pela execução
dos processos e pela geração de recursos materiais nas organizações, o que faz com que os
seus resultados estejam diretamente ligados e subordinados a forma com que seus
colaboradores trabalham.
Um dos princípios da boa gestão de recursos humanos considera que a organização
deve reconhecer no valor do desempenho e no potencial realizador das pessoas a base de
sustentação dos negócios dela, deve acreditar e apostar na capacidade de promover
crescimento sustentado, para as pessoas e por meio delas.
Ao tratar da gestão de recursos, a NBR ISO 9004 enfatiza que a Alta Administração
deve assegurar que os recursos – que podem ser: pessoas, infra-estrutura, ambiente de
trabalho, informação, fornecedores e parceiros, recursos naturais e recursos financeiros –
essenciais para a implementação da estratégia e para atingir os objetivos da organização sejam
identificados e tornados disponíveis.
A NBR ISO 9004 destaca, em sua seção 6.1.2, que os seguintes aspectos para a
melhoria do desempenho da organização sejam considerados, dentro do contexto da gestão de
recursos:
• Alocação eficaz, eficiente e em tempo hábil de recursos em relação às
oportunidades e restrições;
• Recursos tangíveis, tais como instalações melhoradas para os processos de
realização e de apoio;
• Recursos intangíveis, como propriedade intelectual;
• Recursos e mecanismos para encorajar a melhoria contínua inovadora;
• Estruturas organizacionais, incluindo necessidades de gestão matricial e por
empreendimento;
• Tecnologia e gestão da informação;
54
• Aumento da competência por meio de treinamento, educação e
aprendizagem específicos;
• Desenvolvimento de habilidades de liderança e perfis para futuros
gerentes da organização;
• Uso de recursos naturais e o impacto dos recursos no meio ambiente;
• Planejamento para necessidades de recursos futuros.
A NBR ISO 9004 ressalta que para que os objetivos de melhoria do desempenho da
organização sejam atingidos, é útil e muito importante que esta organização encoraje o
envolvimento e o desenvolvimento de seu pessoal, e isso pode ser conseguido de diversas
maneiras, entre elas:
• Proporcionando treinamento contínuo e planejamento de carreira.
• Definindo suas responsabilidades e autoridades.
• Estabelecendo objetivos individuais e de equipe, gerindo o desempenho de
processos e avaliando resultados.
• Facilitando o envolvimento do estabelecimento de objetivos e na tomada de
decisão.
• Reconhecendo e recompensando.
• Facilitando a comunicação da informação de forma aberta e nos dois sentidos.
• Realizando continuamente análises críticas das necessidades de seu pessoal.
• Criando condições para encorajar a inovação.
• Assegurando trabalho em equipe eficaz.
• Comunicando sugestões e opiniões.
• Usando medidas de satisfação do seu pessoal.
• Investigando porque as pessoas ingressam e deixam a organização.
A NBR ISO 9004 salienta que é conveniente que a direção assegure que as
competências necessárias estejam disponíveis para um funcionamento eficaz e eficiente da
organização. Concorda que sejam analisadas as necessidades das competências esperadas, em
comparação às competências já existentes na organização.
As seguintes fontes devem ser consideradas no levantamento das necessidades de
competências em uma organização:
55
• Demandas futuras relacionadas a planos e objetivos estratégicos e
operacionais.
• Antecipação das necessidades de sucessão de gerentes e da força de trabalho.
• Alterações em processos, ferramentas e equipamentos da organização.
• Avaliação de competência individual das pessoas para realizar atividades
definidas.
• Requisitos estatutários e regulamentares e normas que afetem a organização e
suas partes interessadas.
O treinamento de pessoal é caracterizado pelo esforço despendido pelas organizações
para propiciar oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento aos seus colaboradores.
Tem como propósitos: a identificação e a superação de deficiências no desempenho das
pessoas, a preparação dos colaboradores para assumir novas funções e a introdução de novas
tecnologias estratégicas.
A NBR ISO 9004 revela que o objetivo do planejamento das necessidades de
educação e treinamento é proporcionar às pessoas conhecimentos e habilidades que, em
conjunto com a experiência, melhorem sua competência. Durante o planejamento das
necessidades de educação e treinamento devem ser considerados os seguintes critérios (seção
6.2.2.2):
• Experiência das pessoas.
• Conhecimento tácito e explícito.
• Habilidades de liderança e de gestão.
• Ferramentas de planejamento e melhorias.
• Formação de equipes.
• Solução de problemas.
• Habilidades de comunicação.
• Cultura e comportamento social.
• Conhecimento do mercado e das necessidades e expectativas dos clientes e de
outras partes interessadas.
• Criatividade e inovação.
A fim de despertar o comprometimento das pessoas, a NBR ISO 9004 preconiza que a
educação e o treinamento também devem incluir:
• A visão de futuro da organização.
56
• As políticas e objetivos da organização.
• As mudanças e o desenvolvimento organizacionais.
• A iniciação e a implementação de processos de melhoria.
• Os benefícios oriundos da criatividade e da inovação.
• A influência da organização na sociedade.
• Os programas de integração para pessoas recém-admitidas.
• Os programas periódicos de reciclagem para pessoas já treinadas.
E ainda acentua que os planos de treinamento devem conter:
• Objetivos.
• Programas e métodos.
• Recursos necessários.
• Identificação do apoio interno necessário.
• Avaliação em termos de aumento da competência das pessoas.
• Medição da eficácia e da influência na organização.
A NBR ISO 9004 destaca que a educação e o treinamento fornecidos devem ser
avaliados, em termos das expectativas e da influência na eficácia e na eficiência da
organização, a fim de melhorar os futuros planos de treinamento.
A avaliação de um treinamento consiste no processo de obtenção de informações sobre
os efeitos que um programa de treinamento tem na concretização das metas da empresa.
Compreende:
• Avaliar a reação dos treinandos quanto ao conteúdo desenvolvido, métodos e
técnicas utilizadas e a atuação do instrutor.
• Avaliar até que ponto o treinando aprendeu o que foi proposto pelo
treinamento.
• Avaliar as mudanças de comportamento do treinando no cargo após a execução
do treinamento.
• Avaliar se os objetivos gerais do programa de treinamento atingirão as
mudanças pretendidas pelas metas da organização como um todo.
57
3.5. NBR ISO 10006: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a Qualidade no
Gerenciamento de Projetos
Esta Norma fornece diretrizes sobre os elementos do sistema da qualidade, conceitos e
práticas para os quais a implementação é importante, e tem impacto, na obtenção da qualidade
no gerenciamento de projetos. Além disso, suplementa as diretrizes dadas na NBR ISO 9004-
1. Esta Norma não é, por si mesma, um guia para gerenciamento de projetos.
As diretrizes definidas nessa Norma têm ampla aplicação e utilizam os processos de
gerenciamento de projetos como estrutura para discussão de suas aplicações. Elas são
aplicáveis a qualquer tipo de projetos, independentemente de serem pequenos ou grandes,
simples ou complexos.
A execução de projetos envolve alocação de recursos humanos, e é, nesse aspecto que
essa Norma também trata do planejamento, identificação, controle, contribuição e
desempenho dos recursos humanos disponibilizados aos projetos.
A ISO 10006:2000 é equivalente à ISO 10006:1997. De acordo com essa Norma, em
sua seção 5.7 e sub-seções, processos relacionados aos recursos, que podem ser: programas de
computador, equipamento, utilidades, finanças, sistemas de informação, materiais, pessoal,
serviços e ambiente, visam planejá-los e controlá-los, ajudando a identificar quaisquer
possíveis problemas.
Estes processos são os seguintes:
• Planejamento de recursos: identificar, estimar, programar e alocar os recursos
relevantes. O planejamento de recursos deve ser documentado, incluindo
estimativas, alocações e limitações, em conjunto com as hipóteses feitas;
• Controle de recursos: comparar a utilização real e planejada dos recursos,
tomando providências quando necessário. O momento das análises críticas, a
freqüência de coleta dos dados e as projeções devem ser estabelecidos para
garantir controle adequado sobre o fornecimento dos recursos e, também, para
garantir que os recursos restantes sejam suficientes para alcançar os objetivos
do Projeto. Os desvios do planejamento de recursos devem ser identificados,
analisados e solucionados. As causas fundamentais da falta ou excesso de
recursos devem ser identificadas e utilizadas para a melhoria contínua.
Uma nota presente ao final da seção 5.7 dessa Norma informa que o que está descrito
nessa seção (Processos relacionados aos recursos) é aplicado a aspectos quantitativos do
gerenciamento de pessoas somente quando consideradas como recursos. Os outros aspectos
58
são descritos na seção 5.8 (Processos relacionados às pessoas) dessa mesma Norma, porque o
gerenciamento de pessoas difere significativamente daquele realizado sobre outros tipos de
recursos.
O gerenciamento de recursos humanos de um projeto inclui os processos que
organizam e gerenciam a equipe desse projeto. A equipe do projeto é composta por pessoas
com funções e responsabilidades atribuídas para a conclusão do mesmo.
As pessoas determinam a qualidade e o sucesso de um projeto, uma vez que a
execução do processo para realização de projetos depende diretamente das pessoas
envolvidas.
Tanto a organização quanto seus projetos dependem clara e fatalmente de seus
recursos humanos para atingir seus objetivos. Por outro lado, as pessoas dependem dos
projetos nos quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais, individuais e profissionais,
isto é, para crescer profissionalmente e ser bem-sucedido. Resumindo, sem organizações e
sem pessoas não haveria a gestão de pessoas. E a gestão de pessoas na perspectiva do
gerenciamento de projetos nada mais é do que a capacidade de alinhar os objetivos e as
expectativas das pessoas e da organização.
Os processos relacionados às pessoas visam criar um ambiente no qual o pessoal possa
contribuir efetiva e eficientemente para o projeto. Estes processos são os seguintes:
• Definição da estrutura organizacional do Projeto: definir uma estrutura
organizacional adequada às necessidades do Projeto (isto é, estabelecer uma
estrutura organizacional de acordo com a política da organização e também as
condições particulares do Projeto), incluindo a identificação de funções e
definição de autoridade e responsabilidades;
• Alocação da equipe: selecionar e nomear pessoal suficiente, com competência
apropriada para corresponder às necessidades do Projeto. Uma diretriz
interessante desse processo é que a eficiência e a eficácia do pessoal seja
monitorada, e providências pertinentes tomadas quando necessário;
• Desenvolvimento da equipe: desenvolver habilidades individuais e coletivas
para melhorar o desempenho do Projeto. O desenvolvimento individual é
importante para o desenvolvimento da equipe.
59
3.6. ISO/IEC 12207: Tecnologia de Informação – Processos de Ciclo de Vida de
Software
A Norma ISO/IEC 12207 (2008) foi criada pela ISO (Institute of Organization for
Standardization) e o IEC (International Electrotechnical Commission) dentro de um esforço
conjunto dessas organizações. A ISO/IEC 12207 teve seu desenvolvimento proposto em 1988
e a primeira versão foi publicada em agosto de 1995. Em 1998 foi publicada a primeira versão
brasileira. Em 2008 foi publicada, na Suíça, uma versão modificada dessa Norma que
somente em 2009 foi traduzida e publicada no Brasil. Mais adiante veremos as alterações
relacionadas aos processos que têm ligação com a gerência de recursos humanos publicadas
nessa Norma em 2008.
O objetivo da NBR ISO/IEC 12207 é estabelecer uma estrutura comum para os
processos de ciclo de vida de software, com uma terminologia bem definida, que pode ser
referenciada pela indústria de software. A estrutura contém processos, atividades e tarefas que
servem para serem aplicadas durante a aquisição de um sistema que contém software, de um
produto de software independente ou de um serviço de software, e durante o fornecimento,
desenvolvimento, operação e manutenção de produtos de software.
O escopo da ISO/IEC 12207 abrange todo o ciclo de vida de software, desde sua
concepção até a descontinuidade do projeto de software, e por todos os envolvidos com
produção, manutenção e operação do software. A Norma pode ser aplicada para toda a
organização, mas existem casos de aplicação em projetos específicos por imposição contratual
ou nas fases iniciais de implantação.
Os processos de ciclo de vida de software podem ser empregados para adquirir,
fornecer, desenvolver, operar e manter produtos de software. O objetivo do detalhamento
desses processos é prover um guia para os usuários desta Norma para que eles possam
orientar-se na mesma e aplicá-la criteriosamente.
Os processos da ISO/IEC 12207 são agrupados de acordo com sua natureza, ou seja, o
seu objetivo principal no ciclo de vida de software. Este agrupamento resultou em 3 (três)
classes de processos: processos fundamentais, processos de apoio e processos
organizacionais. Dessa forma, as atividades que podem ser executadas durante o ciclo de vida
de software são agrupadas em cinco processos fundamentais, oito processos de apoio e quatro
processos organizacionais. Cada processo de ciclo de vida é dividido em um conjunto de
atividades e cada atividade é então dividida em um conjunto de tarefas.
60
Segundo a NBR ISO/IEC 12207, os cinco processos fundamentais do ciclo de vida de
software são:
1) Processo de aquisição: define as atividades do adquirente, organização que adquire
um sistema, produto de software ou serviço de software.
2) Processo de fornecimento: define as atividades do fornecedor, organização que
provê o sistema, produto de software ou serviço de software ao adquirente.
3) Processo de desenvolvimento: define as atividades do desenvolvedor, organização
que define e desenvolve o produto de software.
4) Processo de operação: define as atividades do operador, organização que provê
serviço de operação de um sistema computacional, no seu ambiente de funcionamento,
para seus usuários.
5) Processo de manutenção: define as atividades do mantenedor, organização que
provê o serviço de manutenção do produto de software, isto é, gerenciando as
modificações no produto de software para mantê-lo atualizado e em perfeita operação.
Este processo inclui a migração e a descontinuação do produto de software.
Os nove processos de apoio, definidos pela respectiva Norma, são:
1) Processo de documentação: define as atividades para registro da informação
produzida por um processo de ciclo de vida.
2) Processo de gerência de configuração: define as atividades de gerência de
configuração.
3) Processo de garantia da qualidade: define as atividades para garantir objetivamente
que os produtos e processos de software estão em conformidade com seus requisitos
especificados e aderem aos seus planos estabelecidos. Revisões conjuntas, auditorias,
verificação e validação podem ser utilizadas como técnicas para garantia da qualidade.
4) Processo de verificação: define as atividades (para o adquirente, o fornecedor, ou
uma parte independente) para verificação dos produtos de software, em profundidade
variável, dependendo do projeto de software.
5) Processo de validação: define as atividades (para o adquirente, o fornecedor ou uma
parte independente) para validação dos produtos de software do projeto de software.
6) Processo de revisão conjunta: define as atividades para avaliação da situação e
produtos de uma atividade. Este processo pode ser empregado por qualquer uma das
duas partes, onde uma delas (parte revisora) revisa a outra parte (parte revisada) em
um fórum conjunto.
61
7) Processo de auditoria: define as atividades para determinar a conformidade com
requisitos, planos e contrato. Este processo pode ser empregado por qualquer uma das
duas partes, onde uma delas (parte auditora) audita os produtos de software ou
atividades da outra parte (parte auditada).
8) Processo de resolução de problema: define um processo para análise e remoção dos
problemas (incluindo não-conformidades), independente da sua natureza ou origem,
que forem descobertos durante a execução dos processos de desenvolvimento, de
operação, de manutenção ou de outros processos.
9) Processo de Usabilidade: contém as atividades e tarefas do especialista em
usabilidade. O processo contém as atividades que consideram os interesses e
necessidades dos indivíduos e/ou grupos que usarão ou trabalharão com a saída de um
sistema durante o desenvolvimento e a operação do software ou sistema. O Processo
de Usabilidade garante a qualidade em uso do software.
Finalmente, os quatro processos organizacionais, que auxiliam a organização e
gerência geral dos processos e podem ser empregados fora do domínio de projetos e contratos
específicos, servindo para toda a organização, são os seguintes:
1) Processo de gerência: define as atividades básicas da gerência, incluindo gerência
de projeto, durante um processo de ciclo de vida.
2) Processo de infra-estrutura: define as atividades básicas para o estabelecimento da
estrutura de apoio de um processo de ciclo de vida.
3) Processo de melhoria: define as atividades básicas que uma organização (isto é,
adquirente, fornecedor, desenvolvedor, operador, mantenedor, ou o gerente de outro
processo) executa para estabelecer, medir, controlar e melhorar seu processo de ciclo
de vida.
4) Processo de recursos humanos (incluído na versão de 2008): define os recursos
humanos adequados à organização e aos projetos e mantém as suas competências
consistentes com as necessidades do negócio. O processo de recursos humanos,
definido na ISO/IEC 12207 era denominado, em 1998, de Processo de treinamento e
tinha como objetivo definir as atividades para prover pessoal adequadamente treinado.
As atividades e tarefas em um processo organizacional são de responsabilidade da
organização que o utiliza. Essa organização garante que o processo existe e é funcional.
62
Como o foco desse trabalho são processos, normas, boas práticas e frameworks para
processos relacionados à gestão de pessoas, incluindo nesse campo a gestão de competências,
habilidades, experiências, treinamento, recrutamento e seleção dos colaboradores das
organizações que produzem software, iremos listar e detalhar, a seguir, apenas as atividades
do processo organizacional de recursos humanos (antigo processo de treinamento) da NBR
ISO/IEC 12207.
3.6.1. Processo de Recursos Humanos
Em 2008, o Processo de Treinamento da NBR ISO/IEC 12207 foi renomeado para Processo
de Recursos Humanos.
O propósito do Processo de Recursos Humanos passou a ser: fornecer à organização
os recursos humanos adequados e manter as suas competências consistentes com as
necessidades do negócio.
Como resultado da implementação bem sucedida do Processo de Recursos Humanos
espera-se os seguintes resultados:
• As habilidades e os papéis requeridos para as operações da organização e do
projeto são identificados através da revisão, em tempo hábil, dos requisitos
organizacionais e do projeto.
• Os recursos humanos são fornecidos para a organização e para o projeto.
• As habilidades da equipe são desenvolvidas, mantidas ou aperfeiçoadas.
• Conflitos em demandas por recursos em multi-projetos são resolvidos.
• Um conjunto de necessidades de treinamento da organização é identificado e
disponibilizado, tendo como base as informações organizacionais e de projetos.
• O patrimônio intelectual da organização é disponibilizado (ou “colecionado”),
reutilizado e explorado através de um mecanismo estabelecido.
Este processo consiste em seis atividades, listadas a seguir, juntamente com suas
respectivas tarefas:
1) Implementação do processo
1.1) Uma revisão dos requisitos da organização e do projeto deve ser conduzida
para estabelecer, no momento adequado, provisão para adquirir ou desenvolver
os recursos e habilidades necessárias pela gerência e pessoal técnico. Essas
63
necessidades podem ser supridas através de treinamento, recrutamento ou
outros mecanismos de desenvolvimento de pessoal.
2) Definição dos requisitos de treinamento
2.1) Os tipos e níveis de treinamento e conhecimento necessários para
satisfazer os requisitos da organização e do projeto devem ser determinados.
Convém que um plano de treinamento seja desenvolvido e documentado,
incluindo cronogramas de implementação, requisitos de recursos e
necessidades de treinamento.
2.2) Convém que manuais de treinamento sejam desenvolvidos ou adquiridos,
incluindo materiais de apresentação usados na realização dos treinamentos.
2.3) Pessoal de treinamento deve ter o conhecimento e habilidades necessárias
para executar seus papéis.
3) Recrutamento de pessoal qualificado
3.1) Estabelecer um programa sistemático de recrutamento de pessoal
qualificado para suprir as necessidades da organização e dos projetos. Oferecer
oportunidades para o desenvolvimento da carreira do pessoal existente.
4) Avaliação do desempenho do pessoal
4.1) Definir critérios objetivos que possam ser usados para avaliar o
desempenho do pessoal.
4.2) Avaliar o desempenho do pessoal em relação à sua contribuição para o
alcance das metas da organização ou do projeto.
4.3) Garantir que a equipe receba feedback sobre os resultados das avaliações
realizadas.
4.4) Manter registros adequados do desempenho da equipe, incluindo
informações sobre habilidades, treinamentos e avaliações realizados.
5) Estabelecimento de requisitos da equipe
5.1) Definir as necessidades da organização e dos projetos para as equipes de
projeto. Definir a estrutura das equipes e as regras operacionais.
5.2) Desenvolver as equipes para desempenhar o seu papel garantindo que
tenham:
a) Um entendimento do seu papel no projeto;
b) Uma visão compartilhada ou um entendimento dos interesses
comuns quanto ao sucesso do projeto;
64
c) Mecanismos ou infra-estrutura adequados para comunicação e
interação entre as equipes; e
d) Apoio, por parte da gerência apropriada, para satisfazer os requisitos
do projeto.
6) Gestão do conhecimento
6.1) O gerente planejará os requisitos para gerenciar os ativos de conhecimento
da organização. O planejamento incluirá a definição da infra-estrutura e
treinamento para apoiar quem contribui e quem utiliza os ativos de
conhecimento da organização, o esquema de classificação dos ativos e os
critérios dos ativos.
6.2) O gerente estabelecerá uma rede de especialistas dentro da organização. A
rede conterá a identificação dos especialistas da organização, uma lista das suas
áreas de especialidade e a identificação das informações disponíveis dentro de
um esquema de classificação, por exemplo, áreas de conhecimento. O gerente
garantirá que a rede seja mantida atualizada.
6.3) O gerente estabelecerá um mecanismo para apoiar a troca de informações
entre os especialistas e as necessidades de informações dos projetos da
organização. O mecanismo apoiará os requisitos de acesso, armazenamento e
recuperação das informações.
6.4) Executar a gerência de configuração dos ativos de conhecimento de acordo
com o Processo de Gerência de Configuração especificado na seção 6.2.
Diante da lista de atividades e tarefas do processo de recursos humanos da ISO 12207,
podemos verificar que esse processo contém propósitos e resultados para os seguintes sub-
processos:
• Gestão de Recursos Humanos.
• Treinamento.
• Gestão do Conhecimento.
A seguir detalharemos os três sub-processos do Processo de Recursos Humanos da
ISO 12207.
65
3.6.1.1. Gestão de Recursos Humanos
O sub-processo de Gestão de Recursos Humanos fornece à organização e aos projetos,
indivíduos com perfil e conhecimento para executar os seus papéis efetivamente e para
trabalhar como um grupo harmônico.
Como resultado da implementação bem sucedida do sub-processo de Gestão de
Recursos Humanos, encontramos os seguintes resultados:
• Os indivíduos com as habilidades e competências requeridas são identificados
e recrutados;
• A efetiva interação entre indivíduos e grupos é apoiada;
• A força de trabalho tem as habilidades para compartilhar informação e para
coordenar as suas atividades eficientemente; e
• Critérios objetivos são definidos para o monitoramento do desempenho do
grupo e dos indivíduos, fornecendo feedback e promovendo a melhoria.
3.6.1.2. Treinamento
O propósito do sub-processo de treinamento é fornecer à organização e ao projeto, indivíduos
com habilidades e conhecimento necessários para desempenhar efetivamente os seus papéis.
Como resultado da implementação bem sucedida do sub-processo de Treinamento,
encontramos os seguintes resultados:
• O treinamento é desenvolvido ou adquirido para atender às necessidades de
treinamento da organização e do projeto; e
• O treinamento é conduzido para garantir que todos os indivíduos tenham as
habilidades requeridas para desempenhar as suas atribuições, utilizando
instrumentos tais como: estratégias e materiais de treinamento.
3.6.1.3. Gestão do Conhecimento
O propósito do sub-processo de Gestão do Conhecimento é garantir que o conhecimento, as
informações e as habilidades individuais sejam coletados, compartilhados, reutilizados e
melhorados em toda a organização.
Como resultado da implementação bem sucedida do sub-processo de Gestão do
Conhecimento, encontramos:
66
• Uma infra-estrutura é estabelecida e mantida para compartilhar informações
comuns e de domínio com toda a organização;
• O conhecimento está prontamente disponível e é compartilhado com toda a
organização; e
• A organização seleciona a estratégia para gestão do conhecimento apropriada.
Pelo exposto podemos perceber a preocupação na adoção de um processo para tratar o
gerenciamento de pessoas, incluindo a gestão de pessoas nos projetos, individualmente e na
organização, gestão de competências, gestão do conhecimento, avaliação de desempenho,
recrutamento e seleção, além da preocupação com o estabelecimento de um processo que trate
da educação, do treinamento e do desenvolvimento dos colaboradores de empresas que
desenvolvem produtos de software. A busca por boas práticas, processos e normas que
ajudem na definição do gerenciamento de pessoas nas organizações que trabalham com
desenvolvimento de software é algo que agrega qualidade aos produtos gerados, à execução
dos processos e ao trabalho desempenhado pelos colaboradores da organização.
3.7. Conclusão
Este capítulo teve como objetivo fazer conhecer alguns instrumentos, como as Normas ISO
9001, ISO 9004, ISO 10006, ISO 10015 e ISO 12207, que tratam de qualidade em projetos,
produtos, processos de software, treinamentos, gestão e definição dos requisitos dos clientes.
Esses instrumentos demonstram boas práticas e regras que devem ser seguidas para se obter
qualidade nas organizações. Levando-se em consideração que as tarefas relacionadas ao
desenvolvimento de produtos, à gestão, à execução de projetos e processos, aos treinamentos
e ao levantamento de requisitos com os clientes são realizadas por pessoas, percebe-se
claramente a necessidade da adoção de algumas diretrizes propostas por esses instrumentos
para apoiar a gestão dos recursos humanos das organizações. No capítulo seguinte, será
abordado o tema gerenciamento de recursos humanos em modelos de maturidade de software
e frameworks de processo de software.
67
Capítulo 4
Recursos Humanos em Modelos de Maturidade de Software e
Frameworks de Processos de Desenvolvimento de Software
Este capítulo apresenta dois dos principais modelos de maturidade de software e seus processos relacionados à gestão de recursos humanos. Apresenta também o EUP, um processo de desenvolvimento de software que aborda assuntos relativos à gestão de pessoas e que baseia-se no RUP.
4.1. Introdução
As próximas seções mostram uma visão geral de dois dos principais modelos de maturidade
de software: CMMI-DEV e MPS.Br, focando mais especificamente nas melhores práticas
relacionadas à gestão de pessoas, foco desse trabalho. Além disso, apresenta o EUP, um
framework de processo de software, que tem o foco na gestão de pessoas e baseia-se no RUP.
Por framework, podemos entender como uma estrutura de processos que representam
um conjunto de idéias, condições ou premissas que determinam como algo será abordado,
percebido ou entendido (CAMURUGY, 2007).
4.2. CMMI-DEV versão 1.2
O CMMI (Capability Maturity Model Integration) é o modelo de maturidade de software
desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) que integra as melhores práticas no
campo da engenharia de sistemas e de software (CMMI-DEV, 2006). Ele é atualmente um
dos mais conhecidos e utilizados modelos de melhores práticas no segmento de tecnologia.
O CMMI é estruturado por meio de um conjunto de áreas de processos relativas a
várias disciplinas (engenharia, gestão de projetos, gestão de riscos, gestão de pessoas, entre
outras), distribuídas em cinco níveis de maturidade. A intenção do modelo é melhorar a
maturidade das organizações por meio do aumento da capacidade individual e coletiva dos
processos (áreas de processos) localizados em cada um dos níveis de maturidade.
Em 2006 as designações do CMMI para engenharia de sistemas e engenharia de
software (CMMI-SE/SW) foram substituídas pelo título “CMMI for Development – CMMI-
DEV” para realmente refletir a integração desses corpos de conhecimento e aplicações do
68
modelo com a organização. O CMMI-DEV Versão 1.2 é a continuação e atualização do
CMMI versão 1.1.
O CMMI não é técnica, não é método, não é uma descrição de processos e também
não é ferramenta, é um modelo de qualidade e pode também ser considerado um guia de boas
práticas.
O CMMI permite tratar da avaliação e melhoria de processos de software usando duas
diferentes representações, que podem ser utilizadas em conjunto ou separadamente. As duas
representações do CMMI são:
1) Por Estágios: essa representação é a mais utilizada e com ela a organização busca
aumentar e avaliar a sua maturidade. Os níveis de Maturidade vão de 1 a 5, sendo o
nível 1 o inicial e o nível 5 o mais elevado. Em cada nível de maturidade a
organização precisa implementar determinadas Áreas de Processos (PA’s), sempre
mantendo as áreas de processo já implementadas no nível anterior, isto é, todas as
PA’s do nível anterior devem ser mantidas para alcançar um nível superior. O modelo
CMMI é composto por 22 PA’s. Abaixo apresentamos cada um dos cinco níveis de
maturidade do CMMI e suas PA’s (Figura 4.1):
a) Nível 1 ou Inicial: não é um nível a ser atingido, mas sim a constatação de
que uma organização não tem seus processos definidos e implementados de
forma sistemática.
b) Nível 2 ou Gerenciado (7 PA’s): gerenciamento básico de projeto, isto é,
requisitos são gerenciados e os processos são planejados, medidos e
controlados. As 7 PA’s do Nível 2 de maturidade são:
i) REQM – Gerenciamento de Requisitos.
ii) PP – Planejamento de Projeto.
iii) PMC – Monitoramento e Controle de Projeto.
iv) SAM – Gerenciamento de Acordos com Fornecedores (opcional).
v) MA – Medição e Análise.
vi) PPQA – Garantia da Qualidade de Processo e Produto.
vii) CM – Gerenciamento de Configuração.
c) Nível 3 ou Definido (11 PA’s): padronização dos processos. A retenção do
conhecimento se dá a partir do aproveitamento sistemático de boas
experiências, e seu uso em projetos subseqüentes. As 11 PA’s do nível 3 de
maturidade, são:
i) ED – Desenvolvimento de Requisitos.
69
ii) TS – Solução Técnica.
iii) PI – Integração de Produtos.
iv) VER – Verificação.
v) VAL – Validação.
vi) OPF – Foco no Processo Organizacional.
vii) OPD – Definição do Processo Organizacional + IPPD.
viii) OT – Treinamento Organizacional.
ix) IPM – Gerenciamento Integrado de Projeto + IPPD.
x) RSKM – Gerenciamento de Riscos.
xi) DAR – Análise de decisão e resolução.
d) Nível 4 ou Gerenciado Quantitativamente (2 PA’s): coleta dados e gera
estatísticas para avaliar o desempenho dos processos. O foco desse nível é o
estabelecimento de objetivos quantitativos para a qualidade e a performance
dos processos, e seu uso para a gestão eficaz. As 2 PA’s do nível 4 de
maturidade são:
i) OPP – Desempenho do Processo Organizacional.
ii) QPM – Gerenciamento Quantitativo do Projeto.
e) Nível 5 ou Otimizado (2 PA’s): melhoria contínua de processo, isto é,
quando a organização atinge esse nível de maturidade, os conceitos de
“inovação” e “melhoria contínua” estão enraizados na sua cultura. As 2 PA’s
do nível 5 de maturidade são:
i) OID – Inovação e Implantação Organizacional.
ii) CAR – Análise de Causa e Resolução.
2) Contínua: a organização busca aumentar a sua capacidade em algumas áreas. Ao
invés de implementar um conjunto de Áreas de Processos (PA’s), a organização
escolhe quais as áreas são estratégicas para ela. Os Níveis de Capacidade vão de 0 a 5,
com a seguinte classificação: a) Nível 0 ou Incompleto, b) Nível 1 ou Realizado, c)
Nível 2 ou Gerenciado, d) Nível 3 ou Definido, e) Nível 4 ou Gerenciado
Quantitativamente, f) Nível 5 ou Otimizando. Na representação Contínua, as Áreas de
Processos (PA’s), são organizadas por categoria, são elas:
• Gerenciamento de Processos, com as seguintes PA’s: i) OPF – Foco no
Processo Organizacional; ii) OPD – Definição do Processo Organizacional; iii)
OT – Treinamento Organizacional; iv) OPP – Desempenho do Processo
70
Organizacional; v) OID – Inovação e Implantação Organizacional; vi) PP –
Planejamento de Projeto; vii) PMC – Monitoramento e Controle de Projeto;
viii) SAM – Gerenciamento de Acordos com Fornecedores; ix) IPM –
Gerenciamento Integrado de Projeto; x) RSKM – Gerenciamento de Riscos; xi)
QPM – Gerenciamento Quantitativo do Projeto.
• Engenharia, com as seguintes PA’s: i) REQM – Gerenciamento de Requisitos;
ii) ED – Desenvolvimento de Requisitos; iii) TS – Solução Técnica; iv) PI –
Integração de Produtos; v) VER – Verificação; vi) VAL – Validação.
• Suporte, com as seguintes PA’s: i) CM – Gerenciamento de Configuração; ii)
PPQA – Garantia da Qualidade de Processo e Produto; iii) MA – Medição e
Análise; iv) DAR – Análise de decisão e resolução; v) CAR – Análise de
Causa e Resolução.
Figura 4.1 – Áreas de Processo (PA’s) do CMMI por Nível de Maturidade
4.2.1. O CMMI e a Gestão de Pessoas
No que se refere a pessoas, esse modelo está atento ao desenvolvimento das habilidades das
pessoas de maneira que estas possam desempenhar de forma satisfatória seus papéis junto ao
processo de software, e também preocupa-se com a questão da composição e manutenção de
71
equipes multifuncionais desenvolvendo, inclusive, uma consciência de trabalho em grupo,
através da PA denominada Treinamento Organizacional – OT, que aparece a partir do nível
3 da representação por estágios do CMMI ou na categoria de gerenciamento de processos,
quando a empresa opta por implementar o CMMI contínuo.
No entanto, desde o Nível 2 existe a preocupação do CMMI com a competência dos
colaboradores que desempenham as atividades dos processos, visto que os objetivos
específicos SG 1 e SG 2, respectivamente Estabelecer Capacidade de Treinamento
Organizacional e Fornecer o Treinamento, exigem da organização de software um
planejamento e estabelecimento das necessidades de treinamento, a realização dos
treinamentos e a avaliação de eficácia desses treinamentos.
O Treinamento Organizacional fornece suporte aos objetivos estratégicos da
organização, buscando suprir as necessidades comuns de treinamento da organização e das
pessoas. A identificação de necessidades específicas de treinamento para projetos individuais
não faz parte do escopo deste processo. A finalidade do Treinamento Organizacional é
desenvolver as habilidades e os conhecimentos das pessoas da organização, de maneira que
venham a desempenhar seus papéis de forma efetiva e eficaz.
O Treinamento Organizacional é organizado em dois objetivos específicos (Specific
Goal – SG) e sete práticas específicas (Specific Practices – SP) organizadas da seguinte
maneira:
• SG 1 – Estabelecer Capacidade de Treinamento Organizacional
o SP 1.1 – Estabelecer as Necessidades de Treinamento
o SP 1.2 – Determinar as Necessidades de Treinamento de Responsabilidade da
Organização
o SP 1.3 – Estabelecer Programa de Treinamento
o SP 1.4 – Estabelecer Capacidade de Treinamento
• SG 2 – Fornecer o Treinamento
o SP 2.1 – Realizar o Treinamento
o SP 2.2 – Estabelecer Registros do Treinamento
o SP 2.3 – Avaliar a Eficácia do Treinamento
O Treinamento Organizacional envolve atividades como a identificação das
necessidades de treinamento da organização (pessoas e projetos), o estabelecimento de um
programa de treinamento a elaboração e oferecimento de treinamento para suprir tais
necessidades (pessoais e organizacionais), o estabelecimento e manutenção da capacidade de
treinamento e de seus registros, e a avaliação da eficácia do treinamento, para que sejam
72
garantidos que os objetivos dos treinamentos estão sendo atendidos e que estão relacionados
aos objetivos estratégicos da organização.
Para a correta implementação desse processo, identificou-se a necessidade de 5 papéis
fundamentais, descritos na Tabela 4.1, sendo as suas responsabilidades de crucial importância
para o cumprimento dos objetivos e práticas específicas.
Tabela 4.1 – Papéis e Responsabilidades da PA Treinamento Organizacional (OT ) do CMMI
Papel Responsabilidades
Aluno Participar do treinamento e Realizar as avaliações
Gerente de Treinamento Definir as necessidades organizacionais de treinamento
Estabelecer o programa de treinamento
Definir registros do treinamento
Avaliar a eficácia dos resultados
Especialista Definir metodologias, materiais, qualificações e projeto
Instrutor Realizar o Treinamento
Aplicar avaliações
Efetuar atualização dos registros de treinamento
Gerente de Projetos Estabelecer necessidades de treinamento
De acordo com essa PA, os treinamentos podem ocorrer através de veículos informais
ou formais, tais como: apresentações, leitura de artigos e livros, aconselhamentos e seminários
informais, workshops, treinamento por entidades externas, mentoring. As habilidades e
conhecimentos trabalhados podem ser técnicos (relacionados à utilização de equipamentos,
ferramentas e processos de projeto), organizacionais (referente ao comportamento dentro da
estrutura organizacional, os papéis e responsabilidades) ou de contexto (auto-organização,
comunicação e habilidades interpessoais necessárias ao contexto do ambiente social e
organizacional de projeto).
73
Os principais componentes dessa PA incluem um programa de desenvolvimento dos
colaboradores gerenciado, projetos documentados, pessoal com formação específica e
multidisciplinar, além de mecanismos de medição da eficácia do programa.
4.3. MPS.Br
O MPS.Br é um programa para Melhoria de Processo do Software Brasileiro coordenado pela
Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX), contando com
apoio do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), da Financiadora de Estudos e Projetos
(FINEP) e do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) (SOFTEX, 2007a).
Segundo Weber et al. (2004), apesar de atualmente o CMMI (Capability Maturity
Model Integration) ser um dos mais conhecidos e utilizados modelo de melhores práticas no
campo da engenharia de sistemas e de software, a implementação e avaliação de modelos
como o CMMI, mesmo nos níveis mais baixos, (níveis 2 e 3), está fora do alcance de algumas
empresas, especialmente no Brasil, devido a seu custo elevado.
Tentando resolver o problema de inclusão de uma grande massa de pequenas e médias
empresas de software brasileiras em um mercado que está cada vez mais competitivo e
exigente, desde dezembro de 2003, uma equipe, que conta com representantes de várias
regiões do país, todos com amplos conhecimentos a cerca de melhoria de processos de
software em empresas, participa do projeto Melhoria do Processo de Software Brasileiro
(MPS.Br) que visa criar e disseminar o Modelo de Referência para melhoria do processo de
software (MR-MPS.Br), a custo mais acessível (SOFTEX, 2007a).
O ponto de partida para definição do MR-MPS.Br foi a análise da realidade das
empresas brasileiras (WEBER et al, 2004). Esse modelo de maturidade tem como foco
principal atender a micro, pequenas e médias empresas de software brasileiras, com poucos
recursos e que necessitam obter melhorias significativas nos seus processos de software. Ele
foi desenvolvido de forma que fosse compatível com os padrões de qualidade aceitos
internacionalmente e que pudesse aproveitar toda a competência existente nos padrões e
modelos de melhoria de processo já disponíveis (CMMI e as normas ISO/IEC 12207 e
ISO/IEC 15504).
O MPS.Br baseia-se nos conceitos de maturidade e capacidade de processo para a
avaliação e melhoria da qualidade e produtividade de produtos de software e serviços
correlatos. Dentro desse contexto, o MPS.Br está dividido em três (3) componentes: Modelo
74
de Referência (MR-MPS), Método de Avaliação (MA-MPS) e Modelo de Negócio (MN-
MPS).
• O Modelo de Referência MR-MPS contém os requisitos que os processos das
unidades organizacionais devem atender para estar em conformidade com o MR-
MPS. Ele contém as definições dos níveis de maturidade, processos e atributos do
processo;
• O Método de Avaliação MA-MPS está descrito no Guia de Avaliação e está em
conformidade com a norma ISO/IEC 15504-2;
• O Modelo de Negócio MN-MPS descreve regras de negócio para implementação
do MR-MPS pelas Instituições Implementadoras (II), avaliação seguindo o MA-
MPS pelas Instituições Avaliadoras (IA), organização de grupos de empresas para
implementação do MR-MPS e avaliação MA-MPS pelas Instituições
Organizadoras de Grupos de Empresas (IOGE), certificação de consultores de
aquisição e programas anuais de treinamento por meio de cursos, provas e
workshops MPS.Br.
Cada componente é descrito por meio de guias e/ou de documentos do MPS.Br.
• Guia Geral: contém a descrição geral do MPS.Br e detalha o Modelo de Referência
(MR-MPS), seus componentes e as definições comuns necessárias para seu
entendimento e aplicação;
• Guia de Aquisição: é um documento complementar que descreve um processo de
aquisição de software e serviços correlatos. É descrito como forma de apoiar as
instituições que queiram adquirir produtos de software e serviços correlatos
apoiando-se no MR-MPS. Este guia não contém requisitos do MR-MPS, mas boas
práticas para a aquisição de software e serviços correlatos;
• Guia de Avaliação: descreve o processo e o método de avaliação MA-MPS, os
requisitos para avaliadores líderes, avaliadores adjuntos e Instituições Avaliadoras
(IA);
• Guia de Implementação: composto de 07 (sete) partes, cada uma delas
descrevendo como implementar um determinado nível do MR-MPS.
4.3.1. Descrição do MR-MPS.Br
O Modelo de Referência MR-MPS define níveis de maturidade que são uma combinação
entre processos e sua capacidade.
75
Os níveis de maturidade estabelecem patamares de evolução de processos,
caracterizando estágios de melhoria da implementação de processos na organização. O nível
de maturidade em que se encontra uma organização permite prever o seu desempenho futuro
ao executar um ou mais processos.
O MR-MPS define sete níveis de maturidade de processos para organizações que
produzem software: A (Em Otimização), B (Gerenciado Quantitativamente), C (Definido), D
(Largamente Definido), E (Parcialmente Definido), F (Gerenciado) e G (Parcialmente
Gerenciado). Conforme podemos observar na Figura 4.2, a escala de maturidade se inicia no
nível G e progride até o nível A. Os níveis são acumulativos, significando que, se a
organização está no nível F, esta possui o nível de capacidade do nível F que inclui os
atributos de processo dos níveis G e F para todos os processos relacionados no nível de
maturidade F (que também inclui os processos de nível G) e também que ao passar do nível G
para o nível F, os processos do nível de maturidade G passam a ser executados no nível de
capacidade correspondente ao nível F e assim sucessivamente, até chegar-se ao nível A, que é
o mais alto.
A divisão em estágios, embora baseada nos níveis de maturidade do CMMI-DEV tem
uma graduação diferente, com o objetivo de possibilitar uma implementação e avaliação mais
adequada às micro, pequenas e médias empresas. Na Figura 4.2 podemos ver o
relacionamento dos níveis do MPS.Br com os níveis do CMMI-DEV.
Para cada um desses 07 (sete) níveis de maturidade foram atribuídos processos e
atributos de processos (AP) que indicam onde a organização tem que colocar esforço para
melhoria, de forma a atender os objetivos de negócio e do Modelo de Referência. Segundo o
Guia Geral do MPS.Br, processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas, que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas), e atributo de processo
é uma característica mensurável da capacidade do processo aplicável a qualquer processo.
A capacidade do processo no MPS.Br possui atributos de processos (AP) que são
detalhados em termos de resultados esperados do atributo de processo (RAP) para alcance
completo do atributo de processo.
O progresso e o alcance de um determinado nível de maturidade do MR-MPS se
obtém quando são atendidos os propósitos (objetivos gerais a serem atingidos durante a
execução do processo) e todos os resultados esperados (resultados a serem obtidos com a
efetiva implementação do processo. Estes resultados podem ser evidenciados por um artefato
produzido ou uma mudança significativa de estado ao se executar o processo) dos respectivos
processos e dos atributos de processo (RAP) estabelecidos para aquele nível. Isto é, o
76
atendimento aos atributos do processo (AP), pelo atendimento aos resultados esperados dos
atributos do processo (RAP) é requerido para todos os processos no nível correspondente ao
nível de maturidade, embora eles não sejam detalhados dentro de cada processo, no MR-
MPS.Br.
Figura 4.2 – Níveis do MPS.Br e suas relações com os níveis do CMMI
4.3.2. Os Níveis de Maturidade do MPS.Br
4.3.2.1. Nível G – Parcialmente Gerenciado
O nível de maturidade G é composto pelos processos Gerência de Projetos e Gerência de
Requisitos. Neste nível os processos devem satisfazer os atributos de processo referentes ao
nível G do MPS.Br.
4.3.2.2. Nível F – Gerenciado
O nível de maturidade F é composto pelos processos do nível de maturidade anterior (G)
acrescidos dos processos Aquisição, Gerência de Configuração, Garantia da Qualidade e
77
Medição. Todos estes processos devem satisfazer os atributos de processo referentes ao nível
F do MPS.Br.
4.3.2.3. Nível E – Parcialmente Definido
O nível de maturidade E é composto pelos processos dos níveis de maturidade anteriores (G e
F), acrescidos dos processos Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional, Definição do
Processo Organizacional, Gerência de Recursos Humanos e Gerência de Reutilização. O
processo Gerência de Projetos sofre sua primeira evolução retratando seu novo propósito:
gerenciar o projeto com base no processo definido para o projeto e nos planos integrados.
Todos os processos devem satisfazer os atributos de processo referentes ao nível E do
MPS.Br.
4.3.2.4. Nível D – Largamente Definido
O nível de maturidade D é composto pelos processos dos níveis de maturidade anteriores (G
ao E), acrescidos dos processos Desenvolvimento de Requisitos, Integração do Produto,
Projeto e Construção do Produto, Validação, e Verificação. Todos os processos devem
satisfazer os atributos de processo referentes ao nível D do MPS.Br.
4.3.2.5. Nível C – Definido
O nível de maturidade C é composto pelos processos dos níveis de maturidade anteriores (G
ao D), acrescidos dos processos Análise de Decisão e Resolução, Desenvolvimento para
Reutilização e Gerência de Riscos. Neste nível, o resultado GRU 3 do processo Gerência de
Reutilização (GRU) evolui para adequar esse processo aos resultados do processo
Desenvolvimento para Reutilização (DRU). Todos os processos devem satisfazer os atributos
de processo referentes ao nível C do MPS.Br.
4.3.2.6. Nível B – Gerenciado Quantitativamente
Este nível de maturidade é composto pelos processos dos níveis de maturidade anteriores (G
ao C), sendo que ao processo Gerência de Projetos são acrescentados novos resultados. Este
nível não possui processos específicos. Todos os processos devem satisfazer os atributos de
processo referentes ao nível B do MPS.Br.
78
4.3.2.7. Nível A – Em Otimização
Este nível de maturidade é composto pelos processos dos níveis de maturidade anteriores (G
ao B), acrescido do processo Análise de Causas de Problemas e Resolução. Todos os
processos devem satisfazer os atributos de processo referentes ao nível A do MPS.Br.
Para um melhor entendimento, representamos na Tabela 4.2, abaixo, os níveis de
maturidade do MR-MPS, os processos que devem ser implementados a partir de cada nível e
os atributos de processo correspondentes a cada nível.
Tabela 4.2 – Níveis de maturidade do MR-MPS
Nível Processo(s) Atributos de Processo
A Análise de Causas de Problemas e Resolução – ACP
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2,
AP 3.1, AP3.2, AP 4.1,
AP 4.2 , AP 5.1 e AP 5.2
B Gerência de Projetos - GPR (evolução)
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2,
AP 3.1 e AP3.2, AP 4.1 e
AP 4.2
C
Gerência de Riscos - GRI
Desenvolvimento para Reutilização - DRU
Análise de Decisão e Resolução - ADR
Gerência de Reutilização - GRU (evolução)
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2,
AP 3.1 e AP3.2
D
Verificação - VER
Validação - VAL
Projeto e Construção do Produto - PCP
Integração do Produto - ITP
Desenvolvimento de Requisitos - DRE
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2,
AP 3.1 e AP3.2
E Gerência de Projetos - GPR (evolução)
Gerência de Reutilização - GRU
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2,
AP 3.1 e AP3.2
79
Gerência de Recursos Humanos - GRH
Definição do Processo Organizacional - DFP
Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional – AMP
F
Medição - MED
Garantia da Qualidade - GQA
Gerência de Configuração - GCO
Aquisição - AQU
AP 1.1, AP 2.1 e AP 2.2
G Gerência de Requisitos - GRE
Gerência de Projetos - GPR AP 1.1 e AP 2.1
Deve-se destacar que os atributos de processo AP 4.1, AP 4.2, AP 5.1 e AP 5.2
somente devem ser implementados para os processos relevantes da organização/unidade
organizacional. Os demais atributos de processo devem ser implementados para todos os
processos.
4.3.3. MPS.Br e o Processo de Gerenciamento de Recursos Humanos
As pessoas são o principal recurso de uma empresa, são consideradas na sociedade da
informação o capital intelectual da empresa. Dada à importância da contribuição das pessoas
na obtenção dos objetivos de uma empresa, torna-se essencial saber gerenciar, atrair, treinar,
desenvolver e manter as pessoas que tenham condições para satisfazer as necessidades
organizacionais, além de saber capturar e disseminar conhecimento na organização.
A partir do nível E (Parcialmente Definido) do MPS.Br verifica-se a preocupação
desse modelo com esse recurso tão essencial às organizações, através do surgimento do
processo de gerência de recursos humanos.
No entanto, assim como o CMMI, desde o nível mais baixo, o modelo já se preocupa
com questões relacionadas a pessoas, visto que, os resultados de atributos de processo RAP 5
e RAP 6, definem que os recursos necessários para a execução do processo devem ser
identificados e disponibilizados e as pessoas que executam o processo devem ser competentes
em termos de formação, treinamento e experiência.
80
De acordo com o Guia de Implementação do MPS.Br – parte 3 (SOFTEX, 2007b) o
propósito do processo Gerência de Recursos Humanos do MPS.Br nível E, é prover a
organização e os projetos com os recursos humanos necessários e manter suas competências
consistentes com as necessidades do negócio. O processo Gerência de Recursos Humanos
(GRH) deve ser visto numa perspectiva abrangente na organização para que pessoal
qualificado e experiente seja disponibilizado para desempenhar os diversos processos em
execução de forma a atingir os objetos da organização, dos projetos e satisfazer necessidades
e restrições dos clientes. Além disso, deve fornecer os meios para que os indivíduos trabalhem
como um grupo coeso e para que o conhecimento individual, informações e habilidades sejam
coletadas, compartilhadas, reusadas e melhoradas na organização (ISO/IEC 12207, 2002).
Dessa forma, as pessoas que executam atividades que afetam a qualidade do produto devem
ser competentes com base em educação, treinamento, habilidades e experiência apropriada
(ISO 9001, 2000).
A implantação de um programa de treinamento é fundamental para cumprir alguns dos
requisitos do processo Gerência de Recursos Humanos (GRH), mas, para o MPS.Br, a
Gerência de Recursos Humanos não se resume somente a treinar pessoas. As organizações
que desenvolvem software possuem processos de negócio dinâmicos, empregam diversas
tecnologias e a rotatividade de pessoal pode ser bastante alta, então, o MPS.Br entende que
também é necessário gerenciar o conhecimento que os profissionais possuem e o
conhecimento sobre as tecnologias utilizadas para a realização das atividades de
desenvolvimento de software, além de também planejar e manter políticas de recrutamento e
seleção de profissionais com as competências, habilidades e experiências necessárias à
organização. Assim, uma política de Gerência de Recursos Humanos, deve se basear,
também, na implantação de abordagens para a Gerência de Conhecimento, para a Avaliação
dos Profissionais e para o Recrutamento e Seleção.
Os resultados esperados com a implementação do processo de GRH, a partir do nível
de maturidade E do MPS.Br são:
• GRH1 – Uma revisão das necessidades estratégicas da organização e dos projetos é
conduzida para identificar recursos, conhecimentos e habilidades requeridos e, de
acordo com a necessidade, desenvolvê-los ou contratá-los
o O objetivo deste resultado esperado é verificar se o conhecimento e as
habilidades necessárias para que as atividades da organização e dos projetos
sejam executadas de forma eficiente foram identificadas. Durante o
81
levantamento destas necessidades deve-se levar em consideração um
planejamento estratégico de longo prazo.
• GRH2 – Indivíduos com as habilidades e competências requeridas são identificados e
recrutados
o O objetivo deste resultado esperado é verificar se a força de trabalho é
constituída por indivíduos identificados e recrutados com base nas habilidades
e competências requeridas pela organização, incluindo habilidades para
compartilhar informação e coordenar suas atividades eficientemente.
• GRH3 – As necessidades de treinamento que são responsabilidade da organização são
identificadas.
o O objetivo deste resultado esperado é garantir que foram identificadas as
necessidades de treinamento que devem estar sob a responsabilidade da
organização e as que serão conduzidas dentro dos contextos específicos em que
foram originadas. Desta forma, deve-se garantir que haja um acordo por parte
dos interessados desta divisão de responsabilidades.
• GRH4 – Uma estratégia de treinamento é planejada e implementada com o objetivo de
atender às necessidades de treinamento dos projetos e da organização
o O objetivo deste resultado esperado é garantir que uma estratégia de
treinamento alinhada aos objetivos de negócio foi de fato estabelecida
conforme o planejamento realizado para atender às necessidades estratégicas
de treinamento identificadas. Esta estratégia deve contemplar, dentre outros
itens, as necessidades de treinamento dos projetos e da organização, um plano
tático para execução e a infra-estrutura necessária.
• GRH5 – Os treinamentos identificados como sendo responsabilidade da organização
são conduzidos e registrados.
o O objetivo deste resultado esperado é garantir que os treinamentos para
garantir que todos os indivíduos tenham as habilidades requeridas para
desempenhar suas atribuições e que são planejados a partir da estratégia e do
plano tático foram fornecidos. Além disso, devem-se manter registros que
comprovem as realizações dos treinamentos. Os treinamentos devem ser
providos aos interessados conforme a estratégia definida pela organização.
Deve-se procurar também fornecer os treinamentos no momento mais oportuno
para que o conhecimento seja utilizado corretamente e no momento necessário.
82
• GRH6 – A efetividade do treinamento é avaliada
o O objetivo deste resultado esperado é avaliar se os treinamentos realizados
foram eficientes na transferência de conhecimento para os participantes. A
existência de mecanismos que permitam esta verificação deve estar prevista na
estratégia de treinamento da organização. Os resultados das avaliações
realizadas devem ser utilizados para melhorar a estratégia de treinamento.
• GRH7 – Critérios objetivos para avaliação do desempenho de grupos e indivíduos são
definidos e monitorados para prover informações sobre este desempenho e melhorá-lo.
o O objetivo deste resultado esperado é garantir que haja registro da avaliação
realizada sobre o desempenho dos grupos e/ou indivíduos durante a execução
de suas tarefas com base nos critérios estabelecidos e se os interessados são
comunicados dos resultados das avaliações. Ao alinhar a avaliação aos
objetivos das áreas onde os recursos humanos estão alocados aumenta-se a
possibilidade de melhorar o desempenho e a produtividade dos profissionais
avaliados. [KLEIN et al, 2001]. Deve-se pensar, também, no alinhamento do
desempenho com os objetivos estratégicos da organização.
• GRH8 – Uma estratégia apropriada de gerência de conhecimento é planejada,
estabelecida e mantida para compartilhar informações na organização.
o O objetivo deste resultado esperado é garantir que haja um plano para
gerenciar os ativos de conhecimento da organização que inclua a infra-
estrutura e treinamento para apoiar aos usuários e contribuintes dos ativos de
conhecimento da organização e esquemas de classificação dos ativos. A
estratégia de gerência de conhecimento deve conter também informações sobre
critérios para gerência dos ativos de conhecimento, por exemplo, critérios para
avaliação dos ativos antes de torná-los disponíveis aos membros da
organização e critérios para decidir quando revisar ou remover ativos de
conhecimento da base de conhecimento da organização.
• GRH9 – Uma rede de especialistas na organização é estabelecida e um mecanismo de
apoio à troca de informações entre os especialistas e os projetos é implementado.
o O objetivo deste resultado esperado é garantir que haja na organização a
identificação de uma rede de especialistas que contemple itens como a
identificação dos especialistas e suas áreas de expertise, esquemas de
83
classificação e, também, que haja um fluxo das informações providas por esta
rede para os projetos.
• GRH10 – O conhecimento é prontamente disponibilizado e compartilhado na
organização.
o O objetivo deste resultado esperado é garantir que o conhecimento seja
disponibilizado aos membros da organização e dos projetos de acordo com o
plano elaborado e no momento adequado para aumentar a eficiência na
realização das tarefas.
A seguir listamos os Atributos de Processo (AP) do Nível E do MPS.Br, que devem
ser atendidos pelos processos implementados nesse nível, como é o caso de Processo de
Gerência de Recursos Humanos (GRH), e seus respectivos resultados esperados (RAP):
• AP 1.1 O processo é executado
o RAP 1. O processo atinge seus resultados definidos.
• AP 2.1 O processo é gerenciado
o RAP 2. Existe uma política organizacional estabelecida e mantida para o
processo;
o RAP 3. A execução do processo é planejada;
o RAP 4 (A partir do Nível F). Medidas são planejadas e coletadas para
monitoração da execução do processo;
o RAP 5. Os recursos necessários para a execução do processo são
identificados e disponibilizados;
o RAP 6. As pessoas que executam o processo são competentes em termos
de formação, treinamento e experiência;
o RAP 7. A comunicação entre as partes interessadas no processo é
gerenciada de forma a garantir o seu envolvimento no projeto;
o RAP 8. Métodos adequados para monitorar a eficácia e adequação do
processo são determinados.
o RAP 9 (A partir do Nível F) A aderência dos processos executados às
descrições de processo, padrões e procedimentos é avaliada objetivamente
e são tratadas as não conformidades.
• AP 2.2 Os produtos de trabalho do processo são gerenciados
84
o RAP 10. Requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho
são estabelecidos;
o RAP 11. Os produtos de trabalho são documentados e colocados em níveis
apropriados de controle;
o RAP 12. Os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação
aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não
conformidades.
• AP 3.1 - O processo é definido
o RAP13 - Um processo padrão é definido, incluindo diretrizes para sua
adaptação para o processo definido
o RAP14 - A seqüência e interação do processo padrão com outros processos
são determinadas
• AP 3.2 - O processo está implementado
o RAP15 - Dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma
base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar
a adequação e a eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a
melhoria contínua do processo.
A grande diferença que encontramos quando relacionamos o processo de GRH do
MPS.Br com a Gestão de Pessoas do CMMI é que o CMMI trata a gestão de pessoas a partir
da Área de Processo (PA) de Treinamento Organizacional (OT), enquanto que MPS.Br trata a
gestão de pessoas de uma forma mais abrangente, envolvendo, além da área de Treinamento
(que engloba os resultados esperados GRH 3, GRH 4, GRH 5 e GRH 6), a área de
Planejamento, Recrutamento e Avaliação de Recursos Humanos (que engloba os resultados
esperados GRH 1, GRH 2 e GHR 7) e a área de Gerência de Conhecimento (que engloba os
resultados esperados GRH 8, GRH 9 e GRH 10).
4.4. Framewoks de Desenvolvimento de Software
Um processo ou framework de desenvolvimento de software é um conjunto organizado de
atividades e resultados associados que auxiliam e devem ser seguidos na produção e
manutenção de um software. Um processo serve para estruturar o planejamento, a execução e
o controle das atividades e os artefatos gerados.
85
O RUP1 é um framework de desenvolvimento e manutenção de software padronizado
e mundialmente aceito, mas está relacionado apenas ao ciclo de desenvolvimento do software,
não se preocupando, com processos organizacionais como, por exemplo, a gestão de pessoas
e, dessa forma, não será apresentado nesse trabalho. Porém, existe na engenharia de software,
outro processo, estendido do RUP, chamado EUP (Enterprise Unified Process), que mapeia
as necessidades de um ciclo de vida de TI para além do ciclo de desenvolvimento do software,
tratando assim, de questões relacionadas a processos de apoio e processos organizacionais,
como a gerência de recursos humanos (AMBLER et al, 2005). Na subseção seguinte será
apresentada uma visão geral do EUP.
4.4.1. EUP
O EUP (Enterprise Unified Process) é uma extensão do RUP, incluindo duas novas fases e
oito disciplinas e adicionando uma visão estratégica e gerencial aos objetivos técnicos e
operacionais do RUP, conforme mostrado na Figura 4.3. O EUP ainda não foi traduzido para
o português e também, ainda é pouco conhecido e utilizado no Brasil.
Figura 4.3 – EUP e o ciclo de vida de TI (AMBLER et al, 2005)
1 O RUP, abreviação de Rational Unified Process (ou Processo Unificado da Rational), é um processo proprietário de Engenharia de software criado pela Rational Software Corporation. O RUP é uma metodologia completa criada para viabilizar que grandes projetos de software sejam bem sucedidos (RUP, 2002).
86
O EUP é complementado por conhecimentos vindos de algumas abordagens
conhecidas, entre elas: i) Métodos Ágeis, ii) ITIL , iii) PMBoK , iv) Balanced Scorecards.
As duas fases acrescentadas ao RUP, no EUP são: Production (Produção) e
Retirement (Retirada). Das oito disciplinas acrescentadas ao RUP, no EUP, uma está
relacionada a processos de apoio: Operations & Support (Operação e Suporte) e as demais
estão relacionadas a processos organizacionais: Enterprise Business Modeling (Modelagem de
Negócio Organizacional), Portfolio Management (Gerência de Portfólio), Enterprise
Arquitecture (Arquitetura Organizacional), Strategic Reuse (Reutilização Estratégica),
People Management (Gestão de Pessoas), Enterprise Administration (Administração
Organizacional), e Software Process Improvement (Melhoria do Processo de Software).
4.4.1.1. A disciplina de Gestão de Pessoas do EUP
Gerir pessoas é um processo fundamental para o sucesso de todos os aspectos da empresa. A
disciplina de Gestão de Pessoas do EUP tem o objetivo de gerenciar e melhorar a eficácia dos
indivíduos dentro da organização de TI, compreendendo organizar, monitorar, educar, treinar,
motivar as pessoas e garantir que as equipes trabalharão com êxito nos projetos da
organização. Basicamente, nessa disciplina, é apresentada uma abordagem de gestão de
recursos humanos para TI. É recomendado que a área de Recursos Humanos (RH) e a de
Tecnologia da Informação (TI) trabalhem em conjunto, na execução dos conceitos presentes
na disciplina de gestão de pessoas.
Há muito mais para a gestão de desenvolvimento de software do que em esforços a
tarefas técnicas de criação e evolução do projeto, planos e horários. É preciso gerir a equipe,
ajudar as pessoas a crescer, e mediar as suas interações. Esta disciplina descreve o processo de
organização, acompanhamento, educação, treinamento e motivação das pessoas para
assegurar que elas trabalhem em conjunto e assim contribuam para projetos com sucesso
dentro da organização (AMBLER et al, 2005).
A organização irá aplicar as atividades incluídas nesta disciplina, de diferentes modos,
mas o objetivo desta disciplina é salientar o modo como as pessoas dentro da indústria de
software devem ser geridas de forma eficaz (AMBLER et al, 2005).
O fluxo de trabalho dessa disciplina, representado na Figura 4.4, é composto de quatro
processos:
• Plan Staffing (Planejar Recursos)
• Manage Staff (Gerenciar Recursos)
87
• Guide Careers (Orientar carreiras)
• Plan Succession (Planejar Sucessões)
Figura 4.4 – Fluxo de trabalho da disciplina de gestão de pessoas do EUP (AMBLER et al, 2005).
4.5. Conclusão
Este capítulo teve como objetivo descrever dois dos principais modelos de maturidade de
software: CMMI e MPS.Br, destacando como estes tratam questões relacionadas à gestão de
pessoas, além de apresentar um framework de processo baseado no RUP, denominado EUP,
que além de tratar das disciplinas que englobam o ciclo de desenvolvimento de sistemas
também aborda disciplinas de apoio e disciplinas organizacionais, sendo o processo de
gerência de recursos humanos, tratado no contexto das disciplinas organizacionais. No
capítulo seguinte, apresentaremos uma abordagem de gerência de recursos humanos, definida
neste trabalho, que se baseou nas normas de qualidade apresentadas no capítulo 3 e nos
modelos de maturidade apresentados neste capítulo.
88
Capítulo 5
Uma abordagem de Gerência de Recursos Humanos para
Organizações de Software
Esse capítulo apresenta uma abordagem para implementação de um processo de gerenciamento dos recursos humanos baseado no MPS.Br. São descritas as atividades e apresentadas as tarefas que compõem as atividades do processo proposto. Apresenta também um mapeamento entre os resultados esperados do processo de GRH do MPS.Br e as tarefas definidas para o Processo Proposto.
5.1. Introdução
Partindo dos conceitos já apresentados nos capítulos anteriores entendemos que o capital
humano é o bem mais precioso de uma organização, pois as empresas são formadas por
pessoas e o crescimento, manutenção e qualidade de uma empresa estão diretamente ligados
ao empenho, desenvolvimento e qualidade de suas equipes de trabalho. Além disso, que para
ter sucesso, as organizações precisam de funcionários que compreendam claramente os seus
objetivos estratégicos e sejam capazes de se ajustar às necessidades de negócios que surgem
ou evoluem.
No entanto, diante da relevância deste tema e do conhecimento de que a grande
maioria das organizações brasileiras que desenvolvem software são micro ou pequenas e que
seus donos não têm conhecimento suficiente para tratar de questões relacionadas a pessoas,
visto terem uma formação mais técnica, percebe-se a necessidade da definição e
implementação de uma solução para a Gestão de Pessoas, aumentando as chances das
organizações de software se manterem mais competitivas e terem uma maior sobrevida.
Assim sendo, definimos um processo de GRH estruturado a partir das principais boas
práticas das Normas e modelos de maturidade apresentados nos capítulos 3 e 4. Esse
processo, ao ter como foco as pessoas, visa assegurar que a empresa maximize o valor do
recurso mais importante nos dias de hoje – o conhecimento.
Vale ressaltar que a abordagem definida teve como uma das restrições, ser aderente ao
MPS.Br, visto ser um modelo de maturidade brasileiro e tratar a gestão de pessoas de uma
forma mais ampla.
89
Para dar suporte à criação, descrição e manutenção do processo de GRH apresentado
nesse trabalho utilizamos a ferramenta denominada Eclipse Process Framework, ou EPF2.
5.2. O Processo
A abordagem proposta enfatiza, como pode ser visto na Figura 5.1, as atividades Revisar e
Atualizar Necessidades Estratégicas da Organização, Avaliar e Comunicar Desempenho dos
Colaboradores, Gerenciar Desligamento dos Profissionais, Gerenciar Treinamento, Gerenciar
Recrutamento e Seleção e Gerenciar Conhecimento como fatores críticos de sucesso para uma
boa Gestão de Recursos Humanos (GRH) e, consequentemente, para o sucesso da
organização.
O processo está organizado em atividades e tarefas que serão descritas nas seções
seguintes. Além disso, a referida abordagem está detalhadamente apresentada no Apêndice I.
Figura 5.1 – Processo de Gerência de Recursos Humanos (GRH)
2 EPF Composer (Eclipse Process Framework Composer) [EPF Composer, 2008] é uma ferramenta gratuita, baseada no Eclipse, onde pode-se elaborar e que descreve processos de engenharia de software, abrangendo autoria de métodos e processo, gerenciamento de bibliotecas de processos, configuração e publicação de processos.
90
5.2.1. Atividade: Revisar e Atualizar Necessidades Estratégicas da Organização
Essa atividade tem como propósito revisar e atualizar os objetivos estratégicos da organização
de forma que qualquer iniciativa relacionada à gestão de recursos humanos esteja alinhada
com as estratégias de negócio da organização. As necessidades estratégicas da organização
podem ser alteradas/atualizadas por fatores como: introdução de novas tecnologias, novos
processos, novos projetos, necessidade de novo conhecimento, mudança de comportamento
da empresa em relação ao mercado.
No momento da definição e atualização da estratégia organizacional, a empresa pode
utilizar-se de metodologias já conhecidas e aceitas no mercado, como, por exemplo, o
Balanced Scorecard, desenvolvida em 1992 pelo professores da Harvard Business School,
Robert Kaplan e David Norton.
Para se definir as necessidades estratégicas, anualmente a organização deve planejar
sua estratégia organizacional, primando pela qualidade dos processos e recursos, além da
satisfação do cliente.
Os passos necessários para a completa e correta execução dessa atividade são:
a. Revisar, e quando necessário atualizar, o Documento de Necessidades
Estratégicas da Organização.
• Descrição do passo: O grupo de processo deve, periodicamente, revisar
as necessidades estratégicas da organização. A periodicidade dessa
revisão é definida no documento e Políticas de GRH.
• Responsáveis: Gestor da área de Recursos Humanos (RH).
• Produtos requeridos: Documento Necessidades Estratégicas da
Organização (quando já definido e a organização estiver revisando as
estratégias organizacionais).
• Produtos gerados: Documento Necessidades Estratégicas da
Organização, atualizado.
b. Revisar e, quando necessário, atualizar as competências (conhecimentos,
habilidades e experiências) POSSUÍDAS pela organização.
• Descrição do passo: Se no momento da revisão das necessidades
estratégicas da organização, for percebido que o documento de
competências possuídas pela organização está desatualizado, este deve
ser atualizado.
• Responsáveis: Gestor da área de Recursos Humanos (RH).
91
• Produtos requeridos: documento de competências possuídas pela
organização.
• Produtos gerados: documento de competências possuídas pela
organização, atualizado.
c. Revisar, identificar e, quando necessário, atualizar as competências
(conhecimentos, habilidades e experiências) REQUERIDAS pela organização.
• Descrição do passo: Periodicamente a organização deve rever as suas
necessidades estratégicas e isso inclui as competências requeridas. A
organização deve fazer um planejamento das necessidades requeridas e
atualizar o documento de necessidades estratégicas.
• Responsáveis: Gestor da área de Recursos Humanos (RH)
• Produtos requeridos: documento de necessidades estratégicas
• Produtos gerados: documento de necessidades estratégicas, atualizado
d. Revisar e, se necessário, atualizar, o documento de Políticas de Recursos
Humanos
• Descrição do passo: O documento de políticas de GRH define as
diretrizes para os processos de treinamento, recrutamento e seleção,
avaliação de desempenho e gestão do conhecimento, além das
diretrizes gerais de RH. Esse documento deve ser revisado
periodicamente e essas diretrizes devem ser atualizadas, caso
necessário.
• Responsáveis: Gestor da área de Recursos Humanos (RH)
• Produtos requeridos: documento e políticas de GRH
• Produtos gerados: documento e políticas de GRH, atualizado
O Gestor da área de Recursos Humanos (RH), juntamente com os Gerentes de Projeto,
demais Gestores da empresa e o Diretor responsável pela área de RH são os responsáveis pela
execução dessa tarefa. Os outros diretores da empresa também podem participar da execução
dessa atividade, se necessário.
A Organização deve incluir em suas Políticas de RH uma diretriz que defina a
periodicidade de execução dessa tarefa (a sugestão inicial é que essa tarefa aconteça
anualmente), que além de ser executada obrigatoriamente seguindo essa periodicidade pré-
92
definida também pode e deve ser executada a qualquer momento, desde que surja o requisito
de revisão das Necessidades Estratégicas da Organização.
5.2.2. Atividade: Avaliar e Comunicar Desempenho dos Colaboradores
Essa atividade tem como propósito avaliar o desempenho dos colaboradores quando da
execução das atividades pelas quais são responsáveis, utilizando, para isso, critérios pré-
definidos.
O objetivo dessas avaliações nas empresas é identificar as causas de desempenho
deficientes, constituindo um meio para desenvolver os recursos humanos da organização.
É fundamental que os interessados (avaliados) sejam comunicados dos resultados das
avaliações (feedback) e que os desvios encontrados durante as avaliações de desempenho
sejam incluídos em um plano de ação, de forma que as ações reparadoras possam ser melhor
acompanhadas até que sejam solucionadas.
Os passos necessários para a completa e correta execução dessa atividade são:
a. Avaliar colaborador
• Descrição do passo: nesse passo a avaliação de desempenho dos
colaboradores é realizada, esta avaliação deve usar critérios objetivos e
pré-definidos.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: -
• Produtos gerados: Formulário de avaliação do colaborador
b. Registrar desvios e criar plano de ação de GRH;
• Descrição do passo: durante a avaliação dos colaboradores, os
problemas (desvios) que surgirem devem ser registrados em um plano
de ação de GRH, para que possam ser acompanhados até a sua
conclusão.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: Formulário de avaliação do colaborador
• Produtos gerados: Plano de ação de GRH
c. Atualizar documento que contém as competências POSSUÍDAS pela
organização
93
• Descrição do passo: Caso seja verificada uma competência ainda não
registrada na base de competências da organização, este é o momento
da realização desse registro.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: (i) documento de competências possuídas pela
organização e (ii) documento de avaliação do colaborador
• Produtos gerados: documento de competências possuídas pela
organização, atualizado.
d. Registrar necessidade de treinamento
• Descrição do passo: registrar as necessidades de treinamento, caso seja
verificada a necessidade de um novo treinamento para eliminação de
problemas encontrados durante as avaliações.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: Plano de ação de GRH
• Produtos gerados: documento de necessidades estratégicas
e. Comunicar resultados da avaliação ao colaborador
• Descrição do passo: Enviar e-mail para cada colaborador com o
resultado da sua avaliação de desempenho para o período específico.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: Formulário de avaliação dos colaboradores
• Produtos gerados: E-mails
f. Realizar reunião de feedback com colaboradores que obtiveram desempenho
ruim
• Descrição do passo: Realizar uma reunião de feedback com os
colaboradores que não tiveram desempenho satisfatório em suas
avaliações de desempenho
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: Formulário de avaliação dos colaboradores
• Produtos gerados: Ata da reunião
O Gestor da área de Recursos Humanos (RH) é o responsável pela execução desta
atividade, sendo bastante interessante para a organização utilizar a abordagem chamada:
avaliação 360 graus, onde todos são avaliados por qualquer outro colaborador que tenha tido
94
contato direto, sejam do mesmo ou diferente nível hierárquico. Outros métodos que podem ser
utilizados são: formulários preenchidos pelos gestores diretos dos colaboradores e até mesmo
auto-avaliações.
É importante que ao final das avaliações, os colaboradores recebam os resultados das
suas avaliações e, quando necessário, também recebam orientações e aconselhamentos sobre
seu desempenho (feedback).
A Organização deve incluir em suas Políticas de RH uma diretriz que defina a
periodicidade de execução dessa tarefa e as situações que tornam obrigatórias a necessidade
de se conversar pessoalmente com os avaliados (feedback), além da comunicação do
resultado. Sugere-se que os colaboradores que obtiverem resultados ruins em suas avaliações
sejam convocados para uma reunião/conversa para se buscar um entendimento e possíveis
soluções para dirimir ou minimizar os desvios.
5.2.3. Atividade: Gerenciar Desligamento dos Profissionais
O propósito da Atividade Gerenciar Desligamento dos Profissionais é ajudar a organização a
estabelecer uma base para o processo de rompimento do contrato de trabalho, seja pelo
trabalhador (pedido de demissão) ou pelo empregado (demissão). Na execução dessa
atividade a empresa deve procurar garantir que os direitos dos profissionais e da organização
estão sendo prezados e que o conhecimento adquirido pelo profissional na sua jornada de
trabalho na organização permanecerá na empresa, mesmo após a sua saída.
A Figura 5.4 abaixo apresenta a Atividade Gerenciar Desligamento dos Profissionais.
Ela é composta pelas tarefas: Rescisão do Contrato de Trabalho; Repassar Conhecimento;
Encerrar Atividades e Quitação do Contrato de Trabalho.
95
Figura 5.2 – Atividade Gerenciar Desligamento dos Profissionais
5.2.3.1. Tarefa: Rescisão do Contrato de Trabalho
O propósito dessa tarefa é dar início a uma rescisão de contrato de trabalho de um ou mais
profissionais, seja por iniciativa do(s) profissional(is) ou por iniciativa da própria organização.
O primeiro caso é denominado solicitação de demissão e o segundo caso é denominado de
demissão.
Nesse momento a empresa deve estar ciente de todas as suas obrigações trabalhistas
referentes a esse desligamento e deve dar entrada no desligamento do profissional do seu
quadro de funcionários.
O passo necessário para a correta execução dessa tarefa é:
a. Comunicar desligamento e conversar com profissional a ser desligado
• Descrição do passo: Procurar conversar com profissional que será
demitido, tentando minimizar o desgaste gerado pela demissão,
reforçando a imagem corporativa da empresa e reduzindo passivos
trabalhistas.
96
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: Aviso Prévio
• Produtos gerados: -
b. Receber comunicado de desligamento do Profissional
• Descrição do passo: Este passo só é executado quando o colaborador
decide pelo seu desligamento. Neste caso, a empresa deve procurar
conversar com o profissional que está solicitando a demissão, para
tentar verificar as possíveis causas desse pedido..
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: Aviso Prévio
• Produtos gerados: -
5.2.3.2. Tarefa: Repassar Conhecimento
O propósito dessa tarefa é garantir que o desligamento de um colaborador do quadro de
profissionais de uma organização não afetará nenhum projeto em execução.
O passo necessário para a completa e correta execução dessa tarefa é:
a. Repassar Conhecimento
• Descrição do passo: O profissional que irá ser desligado do quadro de
funcionários da organização deve repassar para outros profissionais
dessa organização todo o conhecimento adquirido durante o período em
que trabalhou na empresa, garantindo que tarefas executadas
anteriormente somente por este profissional possam ser executadas
pelos outros profissionais que permanecerão na empresa.
• Responsáveis: Gerente direto do profissional desligado
• Produtos requeridos: -
• Produtos gerados: Conhecimento transferido
O Gestor da área de Recursos Humanos (RH), com ajuda dos Gerentes de Projeto são
os responsáveis pela execução dessa tarefa.
97
5.2.3.3. Tarefa: Encerrar Atividades
O propósito dessa tarefa é garantir que o desligamento de um profissional do quadro de
profissionais será efetuado de forma que não prejudicará o andamento das atividades em
andamento nos projetos de TI.
O passo necessário para a completa e correta execução dessa tarefa é:
a. Encerrar Atividades
• Descrição do passo: O profissional que irá ser desligado do quadro de
funcionários da organização deve encerrar todas as atividades que estão
sob sua responsabilidade, garantindo, assim, que toda a sua tarefa foi
cumprida corretamente.
• Responsáveis: Gerente direto do profissional desligado
• Produtos requeridos: Atividades em andamento
• Produtos gerados: Registro das atividades atualizado
O Gestor da área de Recursos Humanos (RH), com ajuda dos Gerentes de Projeto são
os responsáveis pela execução dessa tarefa.
5.2.3.4. Tarefa: Quitação do Contrato de Trabalho
O propósito dessa tarefa é garantir que a quitação do contrato de trabalho estabelecido entre a
organização e o profissional a ser desligado será efetuada com sucesso e sem prejuízo para
ambas as partes.
O passo necessário para a completa e correta execução dessa tarefa é:
a. Quitação do Contrato de Trabalho
• Descrição do passo: A organização deve efetuar a baixa da carteira de
trabalho do empregado e assegurar-lhe todos os direitos trabalhistas que
lhes são cabíveis..
• Responsáveis: Gerente do RH.
• Produtos requeridos: Carteira de Trabalho
• Produtos gerados: Carteira de Trabalho com baixano contrato de
trabalho
98
5.2.4. Atividade: Gerenciar Treinamento
O propósito desta atividade é capacitar, constantemente, as pessoas da empresa para torná-las
mais eficazes naquilo que fazem, contribuindo assim para o alcance dos objetivos da empresa,
o aumento de produtividade, a melhoria da qualidade e competitividade, a promoção da
criatividade e a inovação no trabalho, dentre outros benefícios.
A Figura 5.2 abaixo apresenta a Atividade Gerenciar Treinamento. Ela é composta
pelas tarefas: Registrar Necessidades de Treinamento, Planejar Treinamento, Estabelecer
Infra-Estrutura Adequada para Realização do Treinamento Interno, Realizar e Avaliar
Treinamento e Melhorar Estratégia de Treinamento.
Figura 5.3 – Atividade Gerenciar Treinamento
99
5.2.4.1. Tarefa: Registrar Necessidades de Treinamento
O propósito dessa tarefa é garantir que foram identificadas e devidamente registradas as
necessidades de treinamento que são de responsabilidade da organização (treinamentos
organizacionais). Após o registro da necessidade de treinamento, esta deve ser validada por
um diretor de RH.
Os passos necessários para a completa e correta execução dessa tarefa são:
a. Identificar as necessidades de treinamento que apareçam antes da próxima
Revisão das Necessidades Estratégicas da Organização (esse passo só deve ser
executado caso a tarefa Registrar Necessidades de Treinamento não esteja
sendo executada no mesmo período da atividade Revisar e Atualizar
Necessidades Estratégicas da Organização)
• Descrição do passo: O gestor de RH deve se preocupar, sempre, com as
necessidades de treinamento para que todo conhecimento necessário à
realização das tarefas da organização esteja presente na empresa,
procurando sempre identificar essas necessidades.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: -
• Produtos gerados: -
b. Registrar necessidade de treinamento
• Descrição do passo: O gestor de RH deve se preocupar, sempre, com as
necessidades de treinamento para que todo conhecimento necessário à
realização das tarefas da organização esteja presente na organização,
dessa forma, sempre que surgir uma nova necessidade de treinamento,
essa deve ser registrada.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: -
• Produtos gerados: documento de necessidades estratégicas da
organização, atualizado.
c. Validar necessidade de treinamento.
• Descrição do passo: O Diretor da área de RH deve validar cada
necessidade de treinamento que seja registrada, considerando se este
realmente deverá acontecer.
• Responsáveis: Diretor da área de RH
100
• Produtos requeridos: documento de necessidades estratégicas da
organização, atualizado.
• Produtos gerados: documento de necessidades estratégicas da
organização, assinado.
O Gestor da área de Recursos Humanos (RH), juntamente com os Gerentes de Projeto,
outros Gestores, os demais colaboradores e o Diretor responsável pela área de RH são os
responsáveis pela execução dessa tarefa. O Gestor do RH é o responsável pelo registro das
necessidades de treinamento e o Diretor de RH é o responsável pela validação dos registros
dos treinamentos.
O artefato Documento de Necessidades Estratégicas da Organização deve ser alterado
caso surja uma nova necessidade de treinamento, nesse caso, a empresa deve registrar a nova
necessidade de treinamento abaixo de uma das necessidades estratégicas definidas nesse
documento.
A organização deve incluir em suas Políticas de RH uma diretriz que defina a
periodicidade de execução dessa tarefa, que além de ser executada obrigatoriamente seguindo
essa periodicidade pré-definida também deve ser executada a qualquer momento, desde que
surja uma necessidade de treinamento. A periodicidade de execução para essa tarefa deve ser
anual, semelhante a definida para a tarefa Revisar e Atualizar Necessidades Estratégicas da
Organização.
5.2.4.2. Tarefa: Planejar Treinamento
O propósito dessa tarefa é planejar a execução dos treinamentos aprovados pela Diretoria
responsável pela área de RH da empresa.
Os passos necessários para a completa e correta execução dessa tarefa são:
a. Planejar execução do treinamento aprovado
• Descrição do passo: Os treinamentos aprovados pela diretoria de GRH
devem ser planejados antes de serem executados
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: documento de necessidades estratégicas da
organização, atualizado.
• Produtos gerados: Plano de treinamento
b. Aprovar planejamento da execução do treinamento
101
• Descrição do passo: O diretor de GRH deve aprovar o planejamento do
treinamento, antes que este seja executado.
• Responsáveis: diretor da área de RH
• Produtos requeridos: Plano de treinamento
• Produtos gerados: Plano de treinamento assinado pelo diretor de GRH
c. Divulgar treinamentos aprovados.
• Descrição do passo: Comunicar aos envolvidos nos treinamentos as
informações referentes a sua realização, tais como: datas, horários,
locais, entre outros.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: Plano de treinamento assinado
• Produtos gerados: e-mail com comunicado/convite para o treinamento
O Gestor da área de Recursos Humanos (RH) e o Diretor responsável pela área de RH
são os responsáveis pela execução dessa tarefa.
O artefato gerado com a execução dessa tarefa, conforme pode ser observado no
Apêndice II, é o plano de treinamento, que contém as informações sobre o registro do
treinamento, tais como: nome, justificativa, ementa, tipo, forma, níveis e pré-requisitos do
treinamento, além de cronogramas previsto e realizado, infra-estrutura necessária, pessoal a
ser treinado, instrutor(es) e custos. A assinatura desse documento pela diretoria responsável
pela área de RH é uma evidência de que a alta direção está comprometida com o processo.
A tarefa Planejar Treinamento é executada após o registro da necessidade de
treinamento, tarefa descrita no item 5.2.3.1..
5.2.4.3. Tarefa: Estabelecer Infra-Estrutura Adequada para Realização do
Treinamento Interno
O propósito dessa tarefa é estabelecer uma infra-estrutura adequada para que os treinamentos
internos sejam realizados. Isto inclui, inicialmente: local físico (salas, cadeiras, entre outros);
material didático (apostilas, apresentações, livros, ente outros); hardware (computadores,
projetores, entre outros); software (programas de apresentação, ferramentas específicas
relacionadas ao tema do treinamento, entre outros); e recursos humanos (instrutores
capacitados, sejam estes internos ou externos à organização).
102
Os passos necessários para a completa e correta execução dessa tarefa são:
a. Reservar espaço físico para a realização do treinamento (sala, cadeiras, mesas,
entre outros)
• Descrição do passo: conforme definido no plano do treinamento, este
deve ser fornecido pela organização, que deve providenciar um espaço
físico necessário para que o treinamento possa acontecer.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: Plano de treinamento assinado
• Produtos gerados: Plano de treinamento atualizado
b. Providenciar material didático para o treinamento (apostilas, apresentações,
livros, entre outros)
• Descrição do passo: conforme definido no plano do treinamento, este
deve ser fornecido pela organização, que deve providenciar o material
didático necessário para que o treinamento possa acontecer..
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: Plano de treinamento assinado
• Produtos gerados: (i) material didático e (ii) Plano de treinamento
atualizado
c. Providenciar hardware necessário para realização do treinamento
(computadores, projetores, entre outros)
• Descrição do passo: conforme definido no plano do treinamento, este
deve ser fornecido pela organização, que deve providenciar o hardware
necessário para que o treinamento possa acontecer..
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: Plano de treinamento assinado
• Produtos gerados: Plano de treinamento atualizado
d. Providenciar software necessários para realização do treinamento (programas
para apresentação, ferramentas específicas relacionadas ao tema do
treinamento, entre outros)
• Descrição do passo: conforme definido no plano do treinamento, este
deve ser fornecido pela organização, que deve providenciar o software
necessário para que o treinamento possa acontecer..
• Responsáveis: Gestor de RH
103
• Produtos requeridos: Plano de treinamento assinado
• Produtos gerados: Plano de treinamento atualizado
e. Providenciar instrutor capacitado (interno ou externo)
• Descrição do passo: conforme definido no plano do treinamento, este
deve ser fornecido pela organização, que deve providenciar um
instrutor capaz de realizar o treinamento.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: Plano de treinamento assinado
• Produtos gerados: Plano de treinamento atualizado
O Gestor da área de Recursos Humanos (RH) é o responsável pela execução dessa
tarefa. Para a execução dessa tarefa é necessário o plano de treinamento com o registro do
treinamento a ser realizado. O plano de treinamento é atualizado com as informações obtidas
durante a realização dessa tarefa. Se houver a necessidade de geração de material didático,
esse também deve estar providenciado ao final dessa tarefa.
A tarefa Estabelecer Infra-Estrutura Adequada para Realização do Treinamento
Interno é executada somente quando, após o planejamento inicial do treinamento, decide-se
que este deve ser realizado em um local a ser organizado e escolhido pela empresa, por isso
esta deve prover uma infra-estrutura adequada para que o treinamento seja realizado a
contento.
5.2.4.4. Tarefa: Realizar e Avaliar Treinamento
O propósito dessa tarefa é implementar o plano de treinamento, garantindo que os
treinamentos planejados sejam realizados, além de avaliar se os treinamentos realizados foram
eficientes na transferência de conhecimento para os participantes..
Os passos necessários para a completa e correta execução dessa tarefa são:
a. Fornecer treinamento
• Descrição do passo: esse passo está relacionado com a execução do
treinamento
• Responsáveis: Instrutor qualificado
• Produtos requeridos: -
• Produtos gerados: -
104
b. Registrar presença no treinamento
• Descrição do passo: os participantes de cada treinamento devem assinar
uma lista de presença.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: -
• Produtos gerados: lista de presenças no treinamento
c. Avaliar treinamento fornecido (ao final deste)
• Descrição do passo: ao final do treinamento, os participantes devem
preencher um formulário de avaliação do treinamento.
• Responsáveis: Treinandos
• Produtos requeridos: -
• Produtos gerados: Formulário de avaliação do treinamento (Apêndice
II).
d. Providenciar certificados para os participantes do treinamento
• Descrição do passo: os certificados de participação no treinamento
devem ser providenciados e entregues aos participantes.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: lista de presenças no treinamento
• Produtos gerados: Certificados
e. Atualizar plano de treinamento com o encerramento do treinamento
• Descrição do passo: ao final do treinamento e da análise das avaliações
dos colaboradores a cerca do treinamento, as informações ainda não
preenchidas no plano do treinamento devem ser registradas.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: Plano de treinamento
• Produtos gerados: Plano de treinamento atualizado
f. Refazer avaliação do treinamento após um período estabelecido no documento
de Políticas de RH.
• Descrição do passo: essa avaliação é denominada avaliação de eficácia
do treinamento e identifica se o conhecimento adquirido foi realmente
necessário e utilizado nos projetos. Essa avaliação deve ser realizada
após 2 meses da conclusão do treinamento
105
• Responsáveis: Gestor de RH e Gestores de Projetos
• Produtos requeridos: -
• Produtos gerados: Formulário de avaliação do treinamento
O Instrutor do treinamento é o responsável pelo fornecimento do treinamento,
enquanto que o Gestor da área de Recursos Humanos (RH) é o responsável pela aplicação das
avaliações dos treinamentos, pela atualização do registro desses treinamentos e pela
reavaliação dos treinamentos, em um outro período que deve ser estabelecido no documento
de Políticas de RH. É recomendável que as reavaliações sejam feitas de 1 a 2 meses após o
treinamento, para garantir, dessa forma, a eficácia e eficiência dos treinamentos.
A tarefa Realizar e Avaliar Treinamento é executada após o planejamento do
treinamento e na data indicada e aprovada nesse planejamento, tarefa descrita no item 5.2.3.2.
Dessa forma, é necessário que seja realizado, primeiramente, um planejamento do
treinamento, definindo os itens necessários a execução adequada desse treinamento e somente
depois que seja executado o treinamento e sua avaliação. Se o treinamento for interno, essa
tarefa deve ser executada somente após a tarefa Estabelecer Infra-Estrutura Adequada para
Realização do Treinamento Interno, definida no item 5.2.3.3.
5.2.4.5. Tarefa: Melhorar Estratégia de Treinamento
O propósito dessa tarefa é analisar os resultados das avaliações realizadas a cerca das
estratégias de treinamento executadas e verificar a necessidade da melhoria nessas estratégias
do treinamento. Os resultados das avaliações realizadas e o documento de planejamento do
treinamento devem ser utilizados para melhorar a estratégia de treinamento.
Os passos necessários para a completa e correta execução dessa tarefa são:
a. Analisar formulário da avaliação de eficiência do treinamento
• Descrição do passo: analisar as avaliações dos treinamentos,
verificando se o treinamento foi eficiente na transferência de
conhecimento para o participante e útil para a organização..
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: formulários da avaliação de eficiência do
treinamento.
106
• Produtos gerados: considerações sobre as estratégias dos treinamentos
realizados.
b. Propor melhorias nas estratégias de treinamento
• Descrição do passo: após análise dos formulários da avaliação de
eficiência do treinamento, as melhorias nessas estratégias devem ser
propostas e analisadas.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: considerações sobre as estratégias dos
treinamentos realizados..
• Produtos gerados: propostas de melhoria nas estratégias dos
treinamentos realizados
c. Fazer reunião para apresentação das melhorias propostas
• Descrição do passo: uma reunião entre o Gestor de RH e o solicitante
do treinamento deve ser realizada para se discutir as melhorias
propostas nas estratégias de treinamentos da organização..
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: propostas de melhoria nas estratégias dos
treinamentos realizados.
• Produtos gerados: ata de reunião de análise das melhorias propostas nas
estratégias de treinamentos
d. Registrar os ajustes aprovados na reunião
• Descrição do passo: as melhorias propostas e aprovadas nas reuniões
devem ser registradas.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: ata de reunião de análise das melhorias propostas
nas estratégias de treinamentos.
• Produtos gerados: Políticas de GRH atualizado
O Gestor da área de Recursos Humanos (RH) e o Diretor responsável pela área de RH
são os responsáveis pela execução dessa tarefa. Em alguns casos, os treinandos e seus
gestores diretos também são consultados, principalmente quando os comentários das
avaliações não forem muito claros e precisos.
107
A tarefa Melhorar Estratégia de Treinamento é executada após a realização e avaliação
de eficiência do treinamento, tarefa descrita no item 5.2.3.4..
5.2.5. Atividade: Gerenciar Recrutamento e Seleção
O propósito da Atividade Gerenciar Recrutamento e Seleção é ajudar a organização a otimizar
o processo de identificação, triagem, seleção, contratação e aquisição dos candidatos internos
e externos. Na execução dessa atividade a empresa visa atrair pessoas com conhecimentos e
habilidades adequadas e qualificadas para desenvolver as funções das vagas abertas na
organização.
A Figura 5.3 abaixo apresenta a Atividade Gerenciar Recrutamento e Seleção. Ela é
composta pelas tarefas: Buscar, Internamente à Organização, Recurso com Competência
Requerida e Buscar, Externamente à Organização, Recurso com Competência Requerida.
Figura 5.4 – Atividade Gerenciar Recrutamento e Seleção
5.2.5.1. Tarefa: Buscar, Internamente à Organização, Recurso com Competência
Requerida
O propósito dessa tarefa é identificar e recrutar indivíduos com habilidades e competências
requeridas pela organização e que já fazem parte do seu quadro de colaboradores.
O passo necessário para a correta execução dessa tarefa é:
108
c. Pesquisar, em seu quadro de colaboradores, profissional qualificado para
ocupar a função nas vagas da organização
• Descrição do passo: Pesquisar, em seu quadro de colaboradores,
profissional que detenha o conhecimento requerido ou ainda,
profissional que possa receber treinamentos de forma a se tornar apto a
assumir a nova função.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: (i) - Documento de Competências Possuídas pela
Organização, (ii) Documento de Necessidades Estratégicas da
Organização, (iii) Formulário de Avaliação de Desempenho do
Colaborador.
• Produtos gerados: -
O Gestor da área de Recursos Humanos (RH) com o apoio dos Gerentes de Projeto são
os responsáveis pela execução dessa tarefa.
5.2.5.2. Tarefa: Buscar, Externamente à Organização, Recurso com Competência
Requerida
O propósito dessa tarefa é recrutar e selecionar profissional qualificado (com conhecimentos e
habilidades adequadas) para desenvolver as funções das vagas abertas na organização.
Os passos necessários para a completa e correta execução dessa tarefa são:
b. Comunicar necessidade de recrutamento
• Descrição do passo: Elaborar e divulgar comunicado interno e/ou
externo informando a necessidade de recrutamento de profissional
qualificado em determinado conhecimento requerido pela organização
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: -
• Produtos gerados: comunicados
c. Analisar currículos recebidos e armazenados na base de currículos da
organização
• Descrição do passo: analisar os currículos da base de currículos da
organização para pré-selecionar os candidatos para as entrevistas.
109
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: currículos da base de currículos da organização.
• Produtos gerados: -
d. Pré-selecionar candidatos para entrevistas
• Descrição do passo: Escolher os candidatos que devem ser convidados
para entrevista.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: currículos da base de currículos da organização
• Produtos gerados: lista de candidatos pré-selecionados
e. Marcar entrevistas
• Descrição do passo: definir data e horários das entrevistas e convidar os
candidatos pré-selecionados
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: lista de candidatos pré-selecionados
• Produtos gerados: -
f. Disponibilizar infra-estrutura para realização das entrevistas
• Descrição do passo: procurar um local para realização das entrevistas
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: -
• Produtos gerados: -
g. Entrevistar candidatos (usar critérios objetivos)
• Descrição do passo: no dia e horário marcados, a entrevista deve
acontecer e o entrevistador deve utilizar critérios objetivos na
entrevista.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: -
• Produtos gerados: -
h. Registrar entrevistas
• Descrição do passo: Anotações das entrevistas devem ser feitas e o
registro dessas anotações guardado em um documento específico de
formulário de entrevista.
• Responsáveis: Gestor de RH
110
• Produtos requeridos:-
• Produtos gerados: formulário da entrevista (Apêndice II)
i. Escolher profissional qualificado para fazer parte do quadro de colaboradores
da organização
• Descrição do passo: diante das anotações sobre cada entrevistado,
deve-se escolher o mais adequado para preencher a vaga pleiteada.
• Responsáveis: Diretor de RH
• Produtos requeridos: formulários da entrevistas
• Produtos gerados: -
j. Contratar profissional
• Descrição do passo: Providenciar contratação do profissional
selecionado, após as entrevistas.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: carteira profissional, entre outros
• Produtos gerados: Contrato
k. Realização dos treinamentos iniciais com novo colaborador
• Descrição do passo: as principais normas, os principais sistemas e os
processos utilizados pela organização devem ser mostrados aos
profissionais logo nos primeiros dias de trabalho destes.
• Responsáveis: Gestor de RH
• Produtos requeridos: -
• Produtos gerados: plano de treinamento
O Gestor da área de Recursos Humanos (RH), com ajuda dos Gerentes de Projeto são
os responsáveis pela execução dessa tarefa.
Para as entrevistas, a organização deve definir critérios objetivos e fazer o registrar os
resultados obtidos em uma base de entrevistas.
5.2.6. Atividade: Gerenciar Conhecimento
O propósito da Atividade Gerenciar Conhecimento é gerenciar os conhecimentos
considerados estratégicos para a organização, de forma que possam suportar a execução dos
seus processos de software, bem como trazer o máximo benefício para seu negócio.
111
A Figura 5.4 abaixo apresenta a Atividade Gerenciar Conhecimento. Ela é composta
pelas tarefas: Identificar Conhecimento, Criar Rede de Especialistas, Organizar e Armazenar
Conhecimento, Disseminar Conhecimento e Manter Base de Conhecimento.
Figura 5.5 – Atividade Gerenciar Conhecimento
5.2.6.1. Tarefa Identificar Conhecimento
O propósito dessa tarefa é identificar os itens de conhecimento que são gerenciados na
organização.
Os passos necessários para a completa e correta execução dessa tarefa são:
a. Identificar tipos (ou itens) de conhecimento
112
• Descrição do passo: consiste em identificar o tipo de conhecimento que
fará parte da base de conhecimentos da organização, por exemplo:
lições aprendidas, casos de sucesso, entre outros.
• Responsáveis: Grupo de processo.
• Produtos requeridos: definição do processo de desenvolvimento de
software.
• Produtos gerados: Tipos de conhecimentos que participarão da base de
conhecimento.
b. Identificar processos que utilizarão conhecimento
• Descrição do passo: consiste em identificar os processos que
necessitam fortemente do apoio de conhecimentos para serem bem
executados.
• Responsável: Grupo de processo.
• Produtos requeridos: lista de processos existentes na organização.
• Produtos gerados: lista de processos a serem apoiados pela gestão de
conhecimentos.
c. Para cada tipo (ou item) de conhecimento definir os campos necessários para
identificá-los na base de conhecimento.
• Descrição do passo: identificar os campos que caracterizam os itens de
conhecimento.
• Responsável: Grupo de processo.
• Produtos requeridos: Lista das fontes de conhecimento.
• Produtos gerados: Lista das fontes de conhecimento atualizada.
d. Identificar as fontes de conhecimento
• Descrição do passo: identificar as fontes, de onde os tipos de
conhecimentos, identificados anteriormente, irão ser capturados. Como
exemplos de fontes temos: entrevistas, medições, lições aprendidas,
análise post-mortem, dentre outros.
• Responsável: Grupo de processo.
• Produtos requeridos: (i) lista de processos a serem apoiados pela gestão
de conhecimentos e (ii) tipos de conhecimentos que participarão da
base de conhecimento.
• Produtos gerados: Lista das fontes de conhecimento.
113
O Grupo de Processo de Software e os Gerentes de Projeto são os principais
responsáveis pela execução dessa tarefa. O Gestor de RH deve acompanhar a execução dessa
tarefa e, sempre que necessário, atualizar o documento de necessidades estratégicas.
5.2.6.2. Tarefa: Criar Rede de Especialistas
O propósito dessa tarefa é identificar os especialistas (profissionais que “dominam”
determinados conhecimentos), definindo maneiras de troca de conhecimentos e estabelecendo
sempre uma comunicação entre o especialista e a organização.
Os passos necessários para a completa e correta execução dessa tarefa são:
a. Identificar especialistas
• Descrição do passo: O grupo de processo deve identificar especialistas
relevantes nas principais áreas relacionadas com os objetivos
estratégicos da organização.
• Responsável: Grupo de Processo.
• Produtos requeridos: -
• Produtos gerados: Lista de especialistas da organização.
b. Definir abordagens para troca de conhecimentos e comunicação entre os
especialistas e a organização
• Descrição do passo: O grupo de processo deve definir diferentes tipos
de abordagens e estratégias para permitir a interação de conhecimentos
entre os especialistas.
• Responsável: Grupo de Processo.
• Produtos requeridos: -
• Produtos gerados: Relação de estratégias para troca de conhecimentos.
c. Estabelecer a comunicação entre os especialistas e a organização
• Descrição do passo: O grupo de processo deverá promover a interação
entre os especialistas utilizando as possíveis abordagens definidas
anteriormente.
• Responsável: Grupo de Processo.
• Produtos requeridos: Relação de estratégias para troca de
conhecimentos.
114
• Produtos gerados: -
O Grupo de Processo de Software e os Gerentes de Projeto são os principais
responsáveis pela execução dessa tarefa. O Gestor de RH deve acompanhar a execução dessa
tarefa e atualizar documentos organizacionais, se necessário.
A identificação dos especialistas deve ser registrada no documento que contém as
competências possuídas pela organização.
5.2.6.3. Tarefa: Coletar, Organizar e Armazenar Conhecimento
O propósito dessa tarefa é definir os procedimentos para coletar, empacotar e armazenar os
conhecimentos na base de conhecimentos da empresa.
Os passos necessários para a completa e correta execução dessa tarefa são:
a. Coletar conhecimento
• Descrição do passo: Os colaboradores envolvidos com o processo de
software irão coletar os conhecimentos, guiando-se pelos tipos e fontes
de conhecimento definidos anteriormente.
• Responsável: Colaboradores da organização (grupo de
desenvolvimento de software)
• Produtos requeridos: (i) 1. lista de processos a serem apoiados pela
gestão de conhecimentos, (ii) tipos de conhecimentos que participarão
da base de conhecimento e (iii) lista das fontes de conhecimento.
• Produtos gerados: Diretriz para coleta de conhecimento atualizada no
documento de Políticas de GRH.
b. Empacotar o conhecimento
• Descrição do passo: Analisar os conhecimentos adquiridos e selecionar,
a partir do seu nível de importância para a organização, os que deverão
compor a base de conhecimentos. Além disso, formatá-los de acordo
com padrões estabelecidos pela organização, para que possam ser
armazenados.
• Responsável: Grupo de Processo
• Produtos requeridos: Conhecimento coletado.
• Produtos gerados: Lista de novos conhecimentos.
115
c. Conectar conhecimento com outros conhecimentos – opcional
• Descrição do passo: o grupo de processo deve relacionar o novo
conhecimento com os já estão armazenados na base de conhecimentos,
visando a construção de uma rede de conhecimentos. As relações
podem ser: a favor de, pró, contra, contra, pro, complementa, entre
outros.
• Responsável: Grupo de Processo
• Produtos requeridos: (i) Base de conhecimentos e (ii) lista de novos
conhecimentos.
• Produtos gerados: lista de relacionamento entre conhecimentos.
d. Armazenar o conhecimento
• Descrição do passo: Após a execução de todas as tarefas anteriores, o
grupo de processo deve armazenar os conhecimentos empacotados na
base de conhecimentos.
• Responsável: Grupo de Processo
• Produtos requeridos: (i) Base de conhecimentos, (ii) lista de novos
conhecimentos e (iii) lista de relacionamento entre conhecimentos.
• Produtos gerados: Base de conhecimentos atualizada.
O Grupo de Processo de Software e os Gerentes de Projeto são os principais
responsáveis pela execução dessa tarefa. O Gestor de RH deve acompanhar a execução dessa
tarefa.
Em relação à conexão de conhecimentos a partir de relações: a favor de, pró, contra,
complementa, entre outros, apesar de ser bastante útil para a organização, tendo em vista
permitir o estabelecimento de uma rede de conhecimentos, devido à dificuldade e o esforço
necessário para se estabelecer tal rede, esta deve ser considerada como opcional pela
organização.
5.2.6.4. Tarefa: Disseminar Conhecimento
O propósito dessa tarefa é garantir que o conhecimento seja disseminado entre os membros da
Instituição, de uma maneira que não interfira na execução dos trabalhos diários.
Os passos necessários para a completa e correta execução dessa tarefa são:
116
a. Apresentar o conhecimento (torná-lo conhecido)
• Descrição do passo: apresentar o conhecimento para um colaborador,
sempre quando necessário, de forma pró-ativa, ou reativa, ou seja, o
conhecimento é apresentado apenas quando o colaborador pesquisa na
base de conhecimento.
• Responsável: Grupo de Processo
• Produtos requeridos: Base de conhecimentos.
• Produtos gerados: -
b. Comunicar publicação dos novos conhecimentos
• Descrição do passo: periodicamente, o grupo de processo deve
comunicar os novos conhecimentos disponíveis, para todos os
colaboradores da organização, por meio de intranet, e-mails, entre
outros.
• Responsável: Grupo de Processo
• Produtos requeridos: Novos conhecimentos divulgados.
• Produtos gerados: Lista de novos conhecimentos empacotados.
O Grupo de Processos de Software e os Gerentes de Projeto são os principais
responsáveis pela execução dessa tarefa. O Gestor de RH deve acompanhar a execução dessa
tarefa.
5.2.6.5. Tarefa Manter Base de Conhecimento
O propósito dessa tarefa é fazer uma avaliação dos conhecimentos existentes na memória
organizacional, analisando a necessidade ou não da sua permanência na base de
conhecimentos.
Os passos necessários para a completa e correta execução dessa tarefa são:
a. Avaliar os conhecimentos utilizados
• Descrição do passo: avaliar os conhecimentos que foram utilizados,
considerando se foram úteis e relevantes para a execução das
atividades. Ao final dessa avaliação, o grupo de processo deve fazer
uma análise nos resultados das avaliações dos usuários, verificando
117
quais conhecimentos podem ser considerados sem utilidade para apoiar
a execução das atividades.
• Responsável: Grupo de Processo e Colaboradores da organização
• Produtos requeridos: Conhecimento armazenado na base de
conhecimentos.
• Produtos gerados: relatório de análise dos conhecimentos avaliados.
b. Avaliar a base de conhecimento
• Descrição do passo: avaliar, periodicamente, o conhecimento
armazenado na base de conhecimento. Se o conhecimento for avaliado
como obsoleto ou não mais relevante para a organização, este deverá
ser removido da base.
• Responsável: Grupo de Processo
• Produtos requeridos: (i) Base de conhecimentos e (ii) Documento de
Políticas Organizacionais.
• Produtos gerados: Laudo de avaliação da base de conhecimento.
c. Remover conhecimentos da base de conhecimentos
• Descrição do passo: Remover da base de conhecimento aqueles que
foram avaliados como obsoletos ou sem utilidade para a organização.
• Responsável: Grupo de Processo
• Produtos requeridos: (i) relatório de análise dos conhecimentos
avaliados e (ii) laudo de avaliação da base de conhecimento.
• Produtos gerados: -
O Grupo de Processo de Software e os Gerentes de Projeto são os principais
responsáveis pela execução dessa tarefa.
O Grupo de Processo deve realizar essa tarefa periodicamente. A periodicidade de
execução dessa tarefa deve ser informada no documento de Políticas de GRH e pode ser a
mesma definida para a tarefa que trata da revisão das necessidades estratégicas da
organização, item 5.2.1.
118
5.3. Mapeamento entre o Processo Proposto de Gerência de Recursos Humanos
(GRH – Proposto) e os Resultados Esperados e Atributos de Processo do Processo
de GRH do nível E do MPS.Br (GRH – MPS.Br)
Conforme apresentado no capítulo anterior desse trabalho o GRH – MPS.Br é composto de
10 (dez) Resultados Esperados.
A Tabela 5.1, a seguir, apresenta o mapeamento entre as tarefas (e suas atividades
correlatas) da abordagem de Gestão de Recursos Humanos Proposta (que foi explicada nas
seções anteriores desse Capítulo) e os 10 (dez) resultados esperados do GRH – MPS.Br.
Tabela 5.1 – Mapeamento entre as tarefas do GRH – Proposto e os Resultados Esperados do GRH – MPS.Br
GRH – Proposto
ATIVIDADE TAREFA GRH – MPS.Br
Revisar e Atualizar
Necessidades Estratégicas
da Organização
- GRH 1, GRH 5 e
GRH 8
Avaliar e Comunicar
Desempenho dos
Colaboradores
- GRH 7
Rescisão do Contrato de Trabalho
Repassar Conhecimento
Encerramento das Atividades
Gerenciar Desligamento
dos Profissionais
Quitação do Contrato de Trabalho-
-
Registrar Necessidades de
Treinamento GRH 3
Planejar Treinamento GRH 4
Gerenciar Treinamento
Estabelecer Infra-Estrutura
Adequada para Realização do
GRH 4
119
Treinamento Interno
Realizar e Avaliar Treinamento GRH 5 e GRH 6
Melhorar Estratégia de
Treinamento GRH 4
Buscar, Internamente à
Organização, Recurso com
Competência Requerida
GRH 2
Gerenciar Recrutamento e
Seleção Buscar, Externamente à
Organização, Recurso com
Competência Requerida
GRH 2
Identificar Conhecimento GRH 8
Criar Rede de Especialistas GRH 9
Coletar, Organizar e Armazenar
Conhecimento GRH 8
Disseminar Conhecimento GRH 10
Gerenciar Conhecimento
Manter Base de Conhecimento GRH 8
5.4. Conclusão
Este capítulo apresentou o processo de Gerência de Recursos Humanos proposto. Foram
mostradas e detalhadas as atividades desse processo, bem como as suas tarefas. A descrição e
detalhamento dos passos, artefatos de entrada necessários para cada tarefa e os artefatos
produzidos em cada tarefa desse processo estão detalhados no Apêndice I desse trabalho. O
capítulo seguinte irá apresentar uma experiência de uso desse processo em uma empresa de
desenvolvimento de software com sede na cidade de Fortaleza, estado do Ceará.
120
Capítulo 6
Experiência de Uso Parcial do Processo de Gerenciamento de
Recursos Humanos Proposto
Esse capítulo apresenta uma experiência de uso do Processo de Gerência de
Recursos Humanos Proposto.
6.1. Introdução
Após a definição inicial do Processo de GRH baseado nos resultados esperados do processo
de GRH do MPS.Br, foi realizada uma primeira avaliação da adequação do uso do processo
proposto.
Para este uso inicial escolhemos a área de Recursos Humanos de uma empresa de
desenvolvimento de sistemas da cidade de Fortaleza-CE. Não verificamos a necessidade da
identificação da organização, partindo da premissa de que a qualificação desta organização e a
apresentação da forma de trabalho desta já é suficiente para o entendimento do processo e sua
aplicação.
A escolha foi feita por razão de oportunidade. A empresa escolhida tem como meta
organizacional a avaliação MPS.Br, nível E, para o final do ano de 2009 e um dos processos a
serem avaliados será o de “Gerência de Recursos Humanos”.
6.2. Perfil da Empresa
Trata-se de uma empresa de médio porte, que trabalha com desenvolvimento de software,
especializada em tecnologia internet, fundada em 1996. Preocupada com a excelência em
Qualidade em todas as suas atividades, somando tecnologia a uma equipe qualificada e
comprometida com resultados que permitam obter a plena satisfação dos seus clientes e a
permanente melhoria dos seus processos, produtos e serviços.
Para garantir um gerenciamento e desenvolvimento eficientes e qualificados de seus
produtos e serviços e dos seus profissionais busca sempre o uso de metodologias que
permitam facilitar esse gerenciamento. Dessa forma, em 2003 foi certificada ISO 9001:2000,
121
em 2006 teve avaliação satisfatória no nível G do MPS.Br e em 2007 foi avaliada
satisfatoriamente no nível 2 do CMMI. Sua meta organizacional, como dita anteriormente,
para o final do ano de 2009, mais precisamente em outubro de 2009, é a avaliação no nível E
do MPS.Br e o processo de Gerência de Recursos Humanos (GRH) é um dos processos que
deve ser definido e institucionalizado antes dessa avaliação.
A empresa atua em três diferentes unidades de negócios, assim organizadas:
1) Fábrica de Software: desenvolve software através do ciclo completo – definição dos
requisitos funcionais (análise), especificação das customizações ou sistemas a desenvolver
(projeto), execução das especificações de sistemas (implementação), controle de qualidade
(testes) e homologação (implantação) – com o apoio de uma equipe multidisciplinar de
profissionais que dominam as principais tecnologias do mercado (J2EE, J2ME, .NET, C, C++
etc.) e são certificados em técnicas e metodologias dos diversos fabricantes e institutos.
2) Outsourcing: quando o cliente necessita gerir seus próprios projetos e precisa de
profissionais experientes, mas não deseja aumentar o seu próprio staff, a empresa
disponibiliza através desta oferta a sua equipe de consultores e técnicos, com toda uma
preparação comportamental, certificação técnica, experiência profissional, formação nas
metodologias mais utilizadas no mercado e conhecimento dos processos organizacionais.
3) Inovação: com o objetivo de evolução contínua de produtos, soluções e processos,
mantêm uma área ativa de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), participando inclusive de
editais nacionais propostos por fundos de apoio e dirigidos aos setores.
O processo de GRH dessa organização foi definido e institucionalizado a partir do
Processo Proposto de Gerência de Recursos Humanos (GRH – Proposto), passando pelas
seguintes etapas: (i) Análise da situação da organização, em relação ao seu processo de GRH
atual e (ii) Adequação e Implantação do processo GRH – Proposto na organização, que serão
detalhadas nas seções seguintes.
Na próxima seção apresentaremos como se desenvolveu a primeira etapa da adequação
do processo de GRH dessa organização de desenvolvimento de software: análise da situação
da organização, em relação ao seu processo de GRH.
6.3. Análise da situação da organização, em relação ao seu processo de GRH
Iniciamos a abordagem verificando como a empresa trata a gestão de seus recursos humanos.
Participaram deste momento: um gestor de recursos humanos (RH) da organização, um
analista da qualidade da organização e a autora desta dissertação. Essa verificação deu-se
122
através de entrevistas e coleta de informações a respeito da organização e do seu atual
processo de gerenciamento de recursos humanos. Tratamos também, conforme discutido
anteriormente, de questões relacionadas aos processos de Treinamento, Recrutamento e
Seleção e Gestão do Conhecimento, quando existirem.
Abaixo listamos algumas considerações observadas durante a execução dessa etapa:
1) A empresa possui um sistema denominado Sistema de Qualidade (SQ) que permite
o registro e acompanhamento de não conformidades tanto em projetos quanto
organizacionais e sugestões de melhoria. Uma não conformidade pode ser tratada
de duas maneiras: não conformidade Real: algo devia ter acontecido e não
aconteceu ou não conformidade Potencial: existe o risco de algo errado acontecer.
Problemas identificados:
a. Não existe uma diretriz que determina como cada um desses tipos de
conformidade deve ser tratado (prioridades)
b. O sistema não obriga o preenchimento desses campos, o que faz com que o
processo não seja corretamente executado
2) A empresa possui um sistema de competências, na sua Intranet, que permite o
registro de todos os seus profissionais, com as informações de perfil, área(s) de
conhecimento, área de atuação na empresa, certificados, entre outras. Além disso
a. Esse sistema é capaz de gerar uma matriz de competências que pode ser
consultada por diversos filtros.
b. O acesso para a atualização das informações é por usuário (apenas o
próprio profissional ou a área de RH pode alterar as informações contidas
nesse sistema), mas o acesso de leitura é geral (todos podem ver as suas
competências e as de seus colegas de trabalho). Problema identificado:
i. Mesmo com essa implementação de segurança no acesso, o
processo ainda não está seguro, pois não garante a existência de
evidências.
3) A empresa, preocupada com a satisfação dos seus colaboradores, uma vez por
trimestre realiza uma pesquisa de satisfação com alguns profissionais selecionados
aleatoriamente por amostragem. Além disso:
a. Essa atividade está relacionada com o processo de qualidade ISO
9001:2000.
4) A empresa também realiza, trimestralmente, uma pesquisa de satisfação com os
clientes.
123
a. Da mesma forma que a atividade acima está relacionada com a área de
qualidade, a pesquisa de satisfação com os clientes é de responsabilidade
dessa área e não da área de RH.
À cerca do processo de recrutamento e seleção de profissionais qualificados seguido
pela empresa antes deste trabalho, percebemos em nossas reuniões semanais que:
1) O recrutamento dá-se através da análise de currículos que são enviados para a
empresa por e-mail (endereço divulgado em diversas mídias) ou através da sua
página na Internet. Quando um candidato entrega seu currículo diretamente na
recepção da empresa (currículos impressos em papel) é sugerido que este faça o
envio do documento por e-mail ou pela Internet, acessando a página da empresa.
Problema identificado:
a. Não existe um padrão de documento para currículo, tanto na Internet
quanto por e-mail, os candidatos anexam os arquivos que quiserem
(arquivos com extensões doc, txt, pdf, xls) antes de enviar para a empresa.
2) Os currículos recebidos que foram enviados por e-mail ou pela página da Internet
são copiados para uma pasta organizacional que é compartilhada para todos da
área de recursos humanos, os diretores e gestores da empresa. Problema
identificado:
a. Não é feita uma pré-análise dos currículos recebidos antes de serem
guardados na pasta compartilhada.
3) Os currículos armazenados na pasta institucional não são organizados nem
agrupados nem seguem um padrão de nomenclatura. Problema identificado:
a. Não existe um padrão para nomenclatura dos arquivos, nem para o
conteúdo destes.
4) Sempre que se necessita de uma nova competência na organização e esta deve ser
buscada externamente à empresa, a base de currículos é analisada por completo e
as competências que atendem aos requisitos da necessidade de seleção são pré-
selecionadas e convidadas para entrevistas. Problema identificado:
a. Com a não estruturação da base de currículos, a busca por candidatos com
um perfil qualquer é feita analisando-se cada um dos currículos existentes
na base, mesmo os que já foram analisados em outras oportunidades
(retrabalho), o que faz com que o andamento do trabalho seja prejudicado.
124
5) As entrevistas acontecem no escritório central da empresa, pessoalmente. O gestor
de RH sempre está presente nessas entrevistas, a presença de uma segunda ou
terceira pessoa não é uma obrigação, mas geralmente um gerente de projetos
também participa dessas entrevistas para análise de questões relacionadas a
conhecimento e experiências em ferramentas, linguagens ou assuntos bastante
técnicos. Os gerentes de projeto podem ser pegos de surpresa quando são
convidados para participarem de uma entrevista. Problema identificado:
a. Falta de planejamento das entrevistas.
6) Ao final das entrevistas o gestor de RH em conjunto com o outro entrevistador ou
outros entrevistadores escrevem as suas considerações sobre o candidato. O
registro dessas considerações é feito em um documento que é salvo em um
repositório na Internet (Google Docs) compartilhado por toda a área de RH da
empresa. As considerações de todos os candidatos já entrevistados estão salvas em
um só arquivo e não seguem um padrão. Problema identificado:
a. Não definição de um padrão para o documento de considerações das
entrevistas.
b. A estrutura do documento não é adequada.
7) Uma lista com os nomes de todos os candidatos que se enquadrarem no perfil da
vaga a ser preenchida com a seleção e as considerações observadas pelos
entrevistadores durante as entrevistas realizadas é encaminhada para a diretoria
responsável pelo RH que é responsável por analisar as considerações dos
entrevistadores e decidir o candidato mais apropriado para a vaga. Problema
identificado:
a. Essa questão foi entendida como correta, pois mesmo estando envolvendo
um diretor da organização, o que pode ser visto em alguns casos como algo
não necessário, mostra o envolvimento da alta administração com os
processos da empresa e com os seus recursos humanos.
8) Quando a escolha é feita, o candidato escolhido é convidado a comparecer ao
escritório da empresa para negociar questões relacionadas a salário e período de
início das atividades na empresa, quem conversa com o candidato é o diretor
responsável pela área de RH. Problema identificado:
a. Mais uma vez encontramos evidências do envolvimento da alta
administração com os processos da empresa e com os seus recursos
humanos.
125
9) Os candidatos não escolhidos após a entrevista não recebem feedback. Problema
identificado:
a. A empresa deveria dar um retorno a todos os candidatos entrevistados, uma
vez que estes foram pré-selecionados para as entrevistas, significa que
atenderam uma parte dos requisitos solicitados e podem vir a ser chamados
em uma outra oportunidade.
10) O passo final é a contratação do profissional, que passará a integrar o quadro da
empresa. Problema identificado:
a. Esse processo está relacionado somente à assinatura de contratos de
trabalho e carteira profissional, por isso não entraremos em detalhes.
Pelo que podemos verificar do que foi percebido durante as reuniões inicias sobre o
processo de gerenciamento de recrutamento e seleção, existem várias falhas nesse processo, o
que nos faz sugerir a adequação do processo proposto à realidade da organização e sua
institucionalização.
Abaixo listaremos o que foi percebido nas nossas reuniões semanais à cerca do
processo de treinamento seguido pela empresa em questão, antes deste trabalho:
1) A empresa contém um sistema de treinamento em sua página na Intranet, que:
a. Registra a necessidade de treinamento com identificação de quem fez o
registro.
b. Permite a quem fez o registro do treinamento preencher um campo com as
suas considerações a cerca da eficácia do treinamento. Problemas
identificados:
i. A avaliação não segue critérios objetivos.
ii. O sistema não obriga o preenchimento desse campo (não é um
campo obrigatório), o treinamento pode ser encerrado sem
avaliação de eficácia.
c. Permite o registro e identificação dos participantes desse treinamento.
d. Envia e-mail automaticamente para os participantes cadastrados para fazer
o treinamento, convidando-os a participar do treinamento em questão.
e. Tem um campo que permite a justificativa dessa necessidade de
treinamento.
f. Possui campos para registro das informações de nome do curso, data
realização, carga horária, entre outras
126
2) Todo colaborador recém contratado deve ser treinado
a. O primeiro dia de trabalho do profissional é todo preenchido com
treinamentos: Conhecendo a Empresa (missão, compromissos, políticas
organizacionais, Intranet); Processos Organizacionais e de
Desenvolvimento de Sistemas; Sistema de Competências; Sistema de
Qualidade; Sistema de Treinamento e Sistema de Ponto; Normas de
conduta dos profissionais da empresa; Horários de trabalho e intervalos.
3) Trimestralmente as necessidades de treinamento eram incluídas no sistema de
treinamentos, mas hoje não funciona mais assim. Não havendo mais um
planejamento antecipado das necessidades de treinamento, elas são inseridas no
sistema no momento em que surgem.
a. Ausência de revisão das necessidades organizacionais
Diante desses fatos, verificamos que o processo de gerenciar treinamento, assim como
o processo de gerenciar recrutamento e seleção, necessita ser adequado e implantado na
organização.
Abaixo veremos as considerações verificadas nas reuniões semanais, à cerca do
processo de gestão do conhecimento da empresa:
1) A empresa não tem nenhum processo que trate assuntos relacionados à gestão do
conhecimento e nós encontramos uma resistência muito forte ao fato da
necessidade de ter que institucionalizar tal processo.
a. Esse entendimento inicial deu-se pelo fato do desconhecimento da empresa
em relação ao processo de Gestão do conhecimento.
Com relação às avaliações de desempenho dos profissionais, percebemos a
inexistência desse processo, pois a empresa avalia, trimestralmente, a satisfação dos seus
colaboradores para com ela, mas não avalia o desempenho dos colaboradores. A cerca do
processo de gerência do Desligamento dos Profissionais, a empresa não possui nenhuma
prática que pudesse ser incluída como início de um processo que tratasse o desligamento dos
profissionais de forma a resguardar-se de que o conhecimento de determinados sistemas,
processos ou ferramentas fossem embora da organização juntamente com o profissional
desligado.
Em duas semanas concluímos a análise da situação da organização em relação ao seu
processo de GRH. O entendimento do funcionamento existente e da cultura da organização,
127
antes deste trabalho, foi muito importante para a próxima etapa da implantação do processo,
adequando-o à realidade da organização.
Na seção seguinte, será apresentada a adequação e implantação do processo
organizacional de GRH nessa empresa, criando as orientações das políticas organizacionais de
GRH inicialmente sugeridas na fase de análise da situação organizacional em relação ao
processo de GRH, nessa fase, orientamos a organização a tratar dos problemas que foram
identificados na fase anterior.
6.4. Adequação e Implantação do Processo GRH – Proposto na organização
Nessa segunda fase, continuamos com reuniões, onde a autora desse trabalho mostrou as
principais atividades e tarefas necessárias para a execução do processo de GRH aderente ao
MPS.Br nível E. Além disso, auxiliou na execução de algumas atividades, como pode ser
visto a seguir.
6.4.1. Atividade: Revisar e Atualizar Necessidades Estratégicas da Organização
O objetivo dessa atividade é fazer com que, periodicamente, a organização reveja e, se
necessário, atualize os seus objetivos estratégicos.
As necessidades estratégicas de uma organização devem estar relacionadas ao
programa estratégico desta. Durante as reuniões para definição das necessidades estratégicas
da organização em questão, percebemos que, anualmente, o Gestor de RH envia um e-mail
para todos da organização, informando sobre o Balanced Scorecard e solicitando artigos
publicados pelos funcionários desta. Nesse e-mail também é lembrado a pesquisa de
satisfação dos funcionários, que deve ser realizada também, nesse mesmo período.
Para iniciar a execução dessa atividade, era necessário que a área de RH tivesse
disponível e ao seu alcance, um documento com o registro de todas as suas competências
(conhecimentos, habilidades e experiências) possuídas, isto é, um documento que pudesse
informar quais são as pessoas que possuem determinada competência e quais as competências
que a empresa dispõe. Foi sugerido um template para esse documento, mas, durante a nossa
reunião chegamos à conclusão de que um dos sistemas da organização, denominado Sistema
de Competências – SISCOMP, substitui esse documento, pois tem-se, nesse sistema, o
registro de todos os profissionais que fazem parte da organização e também as suas
competências, podendo inclusive serem gerados relatórios diversos com essas informações.
128
A área de RH necessitava também de um documento que identificasse as
competências (conhecimentos, habilidades e experiências) requeridas pela organização em um
determinado período de tempo, além de uma rastreabilidade entre essas informações de
competências requeridas e competências possuídas. O SISCOMP não possuía essa informação
e não deveria ser mantido nesse primeiro momento, dessa forma, a consultora sugeriu um
documento que pudesse registrar as competências requeridas, as competências existentes e um
mapeamento entre essas competências. Chamamos esse documento de Documento de
Necessidades Estratégicas da Organização (o template desse documento está no Apêndice II
desse trabalho e o Documento de Necessidades Estratégicas da Organização preenchido
durante a Experiência de Uso segue no Apêndice II desse trabalho).
Esse documento reúne informações das Necessidades Estratégicas da Organização e
deve ser revisado semestralmente. Nesse documento são registradas as competências
possuídas (competências que a organização já possui), as competências requeridas (são
competências necessárias mas que ainda não é possuída pela organização), as competências
necessárias (que envolvem as competências possuídas e requeridas, isto é, necessárias para
atendimento da estratégia da organização para o período que será finalizado na próxima
avaliação dessas necessidades), os treinamentos necessários para que essas competências
requeridas sejam acrescidas à organização.
O próximo passo ainda exigia que a área de RH tivesse disponível um documento que
tratasse das Políticas de Recursos Humanos da Organização (diretrizes gerais de RH,
diretrizes para treinamento, diretrizes para recrutamento e seleção, diretrizes para avaliação de
desempenho dos colaboradores e diretrizes para gestão do conhecimento), para tanto,
sugerimos a criação desse documento, que foi denominado documento de políticas de GRH e
que possui um template específico que pode ser verificado no Apêndice II desse trabalho.
Temos também, no Apêndice III desse trabalho, o documento preenchido durante a esta
experiência de uso.
6.4.2. Atividade: Avaliar e Comunicar Desempenho dos Colaboradores
O objetivo dessa atividade é avaliar o desempenho dos colaboradores quando da execução das
atividades pelas quais são responsáveis, utilizando, para isso, critérios pré-definidos e, ao final
dessa avaliação, comunicar aos envolvidos o seu resultado.
Durante nossas reuniões, mostramos que um instrumento bastante utilizado e que tem
retornado resultados significativos quando estamos tratando de avaliação de colaboradores é a
129
técnica denominada avaliação 360 graus [SER HCM, 2009], que permite avaliação por
superiores e por todos os integrantes de um mesmo grupo a ser avaliado, inclusive permite a
auto-avaliação. A organização decidiu por não fazer uso dessa técnica pois estava com receio
de que o clima organizacional fosse prejudicado.
Conforme informamos anteriormente, a organização não possuía a cultura de realizar
avaliações de desempenho dos seus colaboradores, dessa forma, montamos um artefato que
pudesse fazer com que essa avaliação fosse simples e objetiva e seguisse o seu propósito de
verificar qual o desempenho de cada colaborador avaliado. Sugerimos também a adoção de
um documento que pudesse reunir as ações corretivas para serem utilizadas na mitigação de
problemas encontrados durante essas avaliações. Outro ponto importante dessa atividade é a
comunicação aos avaliados sobre os resultados das suas avaliações.
Até o momento ainda não executamos essa atividade, mas os documentos já estão
definidos e aprovados pela organização e devem ser utilizados o quanto antes. O template dos
documentos: (i) avaliação de desempenho do colaborador, (ii) e-mail de feedback da avaliação
de desempenho dos colaboradores e (iii) plano de ação de GRH podem ser vistos no apêndice
II desse trabalho.
6.4.3. Atividade: Gerenciar Desligamento dos Profissionais
O fluxo proposto para essa atividade, com suas 04 (quatro) tarefas bem definidas e claras, foi
apresentado para a organização e validado pelo Gestor de RH e grupo de processo, no entanto
não executamos nenhuma tarefa dessa atividade por não ter havido necessidade de
desligamento de nenhum profissional desde a apresentação do processo e institucionalização
deste.
Informamos ainda que a inclusão dessa atividade deu-se pela necessidade de se manter
na empresa o conhecimento que está, em alguns casos, apenas na cabeça de um profissional
que irá deixar a organização e que também questões como: bem estar do funcionário e
preservação da imagem da organização devem ser observadas em todos os momentos.
6.4.4. Atividade: Treinamento
6.4.4.1. Tarefa: Registrar Necessidades de Treinamento
As necessidades de treinamento até o momento, só foram atualizadas durante a realização da
atividade Revisar e Atualizar Necessidades Estratégicas da Organização, pois após
130
implantação do processo não surgiu nenhuma nova necessidade de treinamento que ainda não
estivesse sido prevista anteriormente, quando da execução da atividade de revisão e
atualização das necessidades estratégicas da organização. O diretor de RH deve validar toda
necessidade de treinamento que surgir e essa validação pode ser feita através da assinatura do
documento alterado ou através de uma confirmação enviada por e-mail para o gestor de RH,
que é o responsável por solicitar essa validação.
As necessidades de treinamento devem ser registradas no documento de necessidades
estratégicas da organização, já comentado anteriormente e o template desse documento pode
ser visto no Apêndice II desse trabalho.
6.4.4.2. Tarefas: Planejar Treinamento e Estabelecer Infra-Estrutura Adequada
para Realização do Treinamento (Interno)
Os treinamentos definidos como necessários no documento de necessidades estratégicas da
organização devem ser planejados antes de serem executados. Mais uma vez sugerimos a
utilização de um template para registro dessa tarefa. Fizemos o planejamento de todos os
treinamentos registrados como necessários em uma reunião com a alta direção e com o gestor
de RH. Nessa reunião também definimos a infra-estrutura necessária para a execução do
treinamento interno. Temos um exemplo desses planejamentos no Apêndice III desse
trabalho, temos também, no apêndice II desse trabalho, o modelo do template utilizado nessas
tarefas.
O artefato foi discutido várias vezes, em algumas reuniões com o grupo de processo e
o gestor de RH. Ao final chegamos a um consenso de que as informações solicitadas no
template que está apresentado no apêndice II desse trabalho eram adequadas e suficientes para
atendimento dos registros de planejamentos de treinamentos. Como evidencia da validação do
documento, este deve ser assinado pelo diretor de RH da empresa, uma vez que todo o
orçamento destinado a treinamentos é definido por este.
6.4.4.3. Tarefa: Realizar e Avaliar Treinamento
Após conclusão do planejamento dos treinamentos e assinatura pelo diretor de RH desse
planejamento, o treinamento já pode ser executado, infelizmente não podemos acompanhar a
execução de nenhum treinamento, por isso não temos também exemplos de avaliações de
131
eficiência dos treinamentos realizados, mas o template que deve ser utilizado nessas
avaliações está no apêndice II desse trabalho.
6.4.4.3. Tarefa: Melhorar Estratégia de Treinamento
A revisão das estratégias de treinamento só deve acontecer daqui a mais ou menos 5 meses,
conforme definido no documento de políticas de GRH da organização em questão, que
informa que as avaliações para melhoria das estratégias de treinamentos devem acontecer
semestralmente. Essa tarefa necessita, ainda, dos documentos de avaliações dos treinamentos
executados no período correspondente a validade da estratégia de treinamento.
6.4.5. Atividade: Recrutamento e Seleção
6.4.5.1. Tarefas: Buscar, Internamente à Organização, Recurso com Competência
Requerida e Buscar, Externamente à Organização, Recurso com Competência
Requerida
Após análise da base de currículos percebemos (a autora deste trabalho e o gestor de
RH da empresa) que poderíamos marcar uma entrevista, com um candidato que havia enviado
um currículo para a empresa. Participaram dessa entrevista: a autora desse trabalho, o gestor
de RH, o entrevistado pré-selecionado e um especialista em testes da organização, por tratar-
se de um currículo de um profissional que trabalhou com testes em outra organização, tendo
sido enquadrado com esse perfil na pré-seleção. Durante a entrevista, fazendo uso do artefato
gerado para essa finalidade (ver apêndice II), foram feitas algumas perguntas e, ao final, como
sugerido no template, cada entrevistador emitiu sua opinião a cerca da indicação de
contratação ou não do profissional entrevistado. Após essa análise a autora deste trabalho
questionou os demais entrevistadores a cerca da utilidade do artefato e processo definido para
recrutamento e seleção, o que obteve resultado bastante positivo, pois o único questionamento
contrário foi de que o template deveria conter um item que questionasse sobre a necessidade
ou não da busca de referências do profissional entrevistado em seus antigos trabalhos e se essa
necessidade fosse existente, os entrevistadores deveriam solicitar ao entrevistado informações
de local e que pessoas poderiam ser contatadas para se obter essas informações.
O registro dessa entrevista, isto é, o armazenamento das informações contidas nos
artefatos preenchidos pelos três entrevistadores, será efetivado pelo gestor de RH, em uma
132
pasta de rede destinada para esse fim. Por uma questão de sigilo das informações, apenas o
template da entrevista será disponibilizado nesse trabalho (apêndice II).
6.4.6. Atividade: Gerenciar Conhecimento
Apresentamos o fluxo e tarefas propostas para a correta execução e organização da gestão do
conhecimento na empresa, mas nos deparamos com uma grande resistência à cerca desse
assunto.
Em nossas reuniões, tentamos demonstrar para a empresa a compreensão de que a
gestão do conhecimento é um investimento a longo prazo, que inicialmente pode ser difícil,
mas com a mudança de cultura tudo ficará mais simples e trará um retorno para os negócios
da organização.
Após algumas reuniões a empresa foi convencida da relevânica da Gestão do
Conhecimento como instrumento de apoio aos processos de software implementados, bem
como da sua necessidade para a futura avaliação no nível E do MPS.Br.
6.4.6.1. Tarefa: Identificar Conhecimento
Esta tarefa foi executada pela autora desse trabalho, por dois membros do grupo de processo e
pelo gestor de RH, onde em uma reunião seguimos cada um dos 04 (quatro) passos sugeridos
pelo processo. Dessa forma, definimos os processos que deverão fazer parte da gerência de
conhecimento da organização, definimos também os itens (ou tipos) de conhecimento de cada
um desses processos e os campos necessários para identificar esse conhecimento, além das
fontes de captura desses conhecimentos. Nessa reunião uma lista com todas as informações de
identificação de conhecimento a ser tratado pela organização foi definida e validada pelo
diretor responsável pela área de TI da organização. Por questões de sigilo das informações,
não publicamos esse artefato nesse trabalho.
6.4.6.2. Tarefa: Coletar, Organizar e Armazenar Conhecimento
Nas reuniões de definição dessa tarefa ficou definido que a organização utilizará a
ferramentas Team Foundation para tratar a gestão do conhecimento, armazenando, de forma
adequada e de fácil acesso, as informações geradas por esse processo e respeitando também as
questões abordadas pelo processo de gestão de configuração adotado pela organização.
133
Como padrão para o empacotamento de conhecimento ficou definido: (i) a descrição
do item de conhecimento deve ser clara e concisa; (ii) o nome completo do autor deve ser
informado; (iii) a data da última atualização desse conhecimento deve ser informada no
formato dd/mm/aaaa; (iv) as alterações desse item de conhecimento devem ser visionadas; (v)
o processo que gera o item de conhecimento deve ser identificado pelo seu nome completo e
correto; (vi) se houver algum endereço eletrônico para acesso a esse item, este deve ser
informado; (vii) o item de conhecimento deve ter um título que seja auto-contido e bastante
explicativo.
6.4.6.3. Tarefas: Criar Rede de Especialistas e Disseminar Conhecimento
Para a execução da tarefa Criar Rede de Especialistas a organização encaminhou para cada
um dos seus funcionários um e-mail solicitando que fossem enviadas ao grupo de processo as
especialidades de cada um deles. Diante do recebimento de alguns e-mails, o grupo de
processo analisou o que foi respondido por cada funcionário que enviou resposta, de acordo
com os objetivos estratégicos da organização.
Para acompanhamento da tarefa de Disseminação de Conhecimento foi definido que
um especialista deveria iniciar essa tarefa, e que a abordagem a ser utilizada para a troca de
conhecimento deveria ser uma apresentação de slides. Na data marcada para essa
apresentação a autora desse trabalho participou da plenária e ao final da abordagem algumas
perguntas foram efetuadas, buscando feedback do processo e utilização da abordagem. O
feedback foi bastante positivo, tendo os especialistas avaliado positivamente a inciativa de
criação de redes de especialistas pela organização. Relacionado às apresentações, os
participantes sugeriram a inserção de exemplos práticos. No entanto, consideraram que os
objetivos daquela apresentação haviam sido alcançados, pois certamente houve acréscimo de
conhecimento e que concordaram com a idéia de se montar um grupo de discussão para tratar
de questões relacionadas ao que foi apresentado.
6.4.6.4. Tarefa: Manter Base de Conhecimento
Essa tarefa não foi executada, pois a base de conhecimento é muito recente e não ainda não há
a necessidade de avaliá-la para alterar ou remover alguns conhecimentos já existentes. No
entanto, nas nossas reuniões, definimos que o critério a ser utilizado para a exclusão de um
item de conhecimento da base de conhecimento é a obsolescência desse item.
134
6.5. Conclusão
Neste capítulo, foi apresentada uma experiência de uso do Processo de Gerência de Recursos
Humanos Proposto. No próximo capítulo apresentamos as conclusões dessa dissertação, suas
contribuições e possíveis trabalhos futuros.
135
Conclusão
Neste capítulo são apresentadas as principais conclusões e as perspectivas futuras deste trabalho.
As organizações estão vivendo um novo modelo econômico que estabelece a necessidade da
inovação contínua, da geração de produtos e serviços com maior valor agregado e da
crescente preocupação com a satisfação do cliente. Esse novo cenário, onde a competição
ocorre em um mercado sem fronteiras, vem afetando as relações entre organizações de
software e seus profissionais.
Essa mudança de comportamento exige das organizações de software a busca
constante pela modernização de conceitos e premissas utilizados para gerir suas pessoas, de
forma a atender as necessidades de desenvolvimento de ambos. A modernização na forma de
gerir pessoas permitirá à organização avaliar o poder de contribuição de todos os seus
colaboradores face às adaptações que essa necessita em cenários inconstantes de negócio, bem
como possibilitará a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas de maneira
mais dinâmica.
É desejo de toda organização criadora de software (e também de outras organizações
de outras áreas) adotar, um processo de produção com o qual seja possível oferecer serviços e
construir produtos a um baixo custo, dentro do custo e prazo estimados, com uma alta
qualidade e, certamente, satisfazer os seus profissionais e seus clientes.
O que tentamos mostrar com esse trabalho foi que a adoção de um processo de gestão
de recursos humanos, bem estruturado e baseado em um modelo já difundido, constitui um
importante instrumento para a minimização dos efeitos negativos decorrentes da rotatividade
e absenteísmo de pessoas em organizações de TI, além de contribuir para a melhoria da
qualidade do software, aumento da competitividade e alcance dos objetivos estratégicos das
organizações de TI. Principalmente tendo a gestão do conhecimento como um grande aliado a
este processo.
O processo de Gestão de Recursos Humanos (GRH), aderente ao MPS.Br, construído
ao longo desse mestrado, considera diversos aspectos relacionados à gestão de pessoas em
136
micro, pequenas e médias organizações, principalmente em organizações criadoras de
software, e pode ser, facilmente adaptado a realidade destas.
7.1. Contribuições
As principais contribuições desse trabalho são:
• Revisão bibliográfica em Gerência de Recursos Humanos (GRH), contemplando
as principais normas e modelos de maturidade;
• Definição de um processo de GRH aderente ao MPS.Br capaz de atender as
necessidades e limitações das micro, pequenas e médias organizações de software;
• Definição de uma abordagem de GRH considerando vários aspectos, inclusive o
desligamento dos colaboradores, tendo em vista que as abordagens encontradas na
literatura tratam somente de alguns temas isoladamente. Por exemplo, os trabalho
de Lin e Razak (2003) e Tong e Chen (2008) trataram somente da dimensão
treinamento e Schnaider (2003) abordou apenas questões relacionadas à alocação
de recursos humanos em projetos de software.
7.2. Limitações
As limitações deste trabalho são as seguintes:
• O processo foi executado em apenas uma organização desenvolvedora de software,
por causa do curto prazo do trabalho;
• A empresa em que executamos o processo somente será avaliada, por uma equipe
de avaliadores MPR.Br, no final desse ano, o que impede de termos uma posição
oficial da aderência desse processo a esse modelo de maturidade. O mapeamento
entre os resultados esperados nesse modelo de maturidade e as tarefas e artefatos
do GRH – Proposto servirão de base para as conclusões de aderência ou não ao
referido modelo.
7.3. Trabalhos Futuros
Pensando na continuidade deste trabalho e nas possibilidades de melhorar o apoio às
empresas desenvolvedoras de software no que diz respeito à gestão de pessoas, vislumbramos
os seguintes trabalhos futuros:
137
• Realização de outras experiências de uso, em empresas com características
diferentes, de maneira que possamos identificar em que contextos algumas
atividades conseguem agregar mais valor às organizações;
• Definir um guia de adaptação do processo proposto, de acordo com algumas
características das organizações, de forma que o processo possa garantir seu nível
de eficiência independente de onde esteja sendo executado;
• Desenvolver uma ferramenta de software capaz de apoiar a execução do processo
de maneira integrada, contemplando funcionalidades relacionadas ao recrutamento,
seleção, treinamento, avaliação de desempenho e gestão do conhecimento;
• Inclusão da atividade de Gerenciamento de Sucessões, que abordaria questões
relacionadas à sucessão de gestores, buscando viabilizar um maior tempo de
permanência da empresa no mercado.
138
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[VILLELA, 2004] VILLELA, Karina Barreto. Definição e Construção
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Ângela, AYALA, Arnaldo M.; GONÇALVES,
Austregésilo; PARET, Benito; SALVIANO,
Clênio; MACHADO, Cristina F.; SCALET,
Danilo; PETIT, Djalma; ARAÚJO, Eratóstenes;
BARROSO, Márcio Girão; OLIVIERA, Kathia;
OLIVEIRA, Luiz Carlos A.; AMARAL, Márcio
P.; CAMPELO, Renata Endriss C., MACIEL,
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[WIEDERHOLD, 1986] WIEDERHOLD, G., Knowledge versus Data. In:
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[ZAHRAM, 1998] ZAHRAM, S. Software process improvement:
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Massachusetts, USA: Addison-Wesley, 1998.
147
APÊNDICE I
Atividades e Tarefas do Processo GRH
Este apêndice apresenta as atividades e tarefas do processo proposto de GRH,
em um formato de tabelas, para facilitar o entendimento e organização do fluxo
de atividades desse processo.
I.1. Processo Proposto de GRH e suas Atividades:
Processo GRH
ATIVIDADES
Revisar e Atualizar Necessidades Estratégicas da Organização
Avaliar e Comunicar Desempenho dos Colaboradores
Gerenciar Desligamento dos Profissionais
Gerenciar Treinamento
Gerenciar Recrutamento e Seleção
Gerenciar Conhecimento
I.2. Atividades do Processo Proposto de GRH e suas respectivas tarefas:
Processo GRH – Proposto
ATIVIDADE TAREFA
Revisar e Atualizar Necessidades
Estratégicas da Organização -
Avaliar e Comunicar Desempenho dos
Colaboradores -
Rescisão do Contrato de Trabalho
Repassar Conhecimento
Encerramento das Atividades Gerenciar Desligamento dos Profissionais
Quitação do Contrato de Trabalho-
Registrar Necessidades de Treinamento Gerenciar Treinamento
Planejar Treinamento
148
Estabelecer Infra-Estrutura Adequada para
Realização do Treinamento Interno
Realizar e Avaliar Treinamento
Melhorar Estratégia de Treinamento
Buscar, Internamente à Organização, Recurso
com Competência Requerida Gerenciar Recrutamento e Seleção
Buscar, Externamente à Organização, Recurso
com Competência Requerida
Identificar Conhecimento
Criar Rede de Especialistas
Organizar e Armazenar Conhecimento
Disseminar Conhecimento
Gerenciar Conhecimento
Manter Base de Conhecimento
I.3. Detalhamento das Atividades
I.3.1. Atividade: Revisar e Atualizar Necessidades Estratégicas da Organização Essa atividade tem como propósito revisar e atualizar os objetivos estratégicos da organização
de forma que qualquer iniciativa relacionada a gestão de recursos humanos esteja alinhada
com as estratégias de negócio da organização. Essa atividade não possui tarefas.
Nome da atividade Revisar e Atualizar Necessidades Estratégicas da Organização
Critério de
Entrada
- Período de revisão das necessidades estratégicas da organização,
segundo descrito no documento de políticas de RH
Critério de Saída Revisão das necessidades estratégicas da organização
Responsáveis O Gestor da área de Recursos Humanos (RH)
Participantes - Gerentes de Projeto
- Gerente de TI
- Equipe de desenvolvimento de software
- Diretor responsável pela área de RH
Produtos
Requeridos
- Planejamento Estratégico
Produtos Gerados - Planejamento Estratégico atualizado
Passos 1. Elaborar o planejamento estratégico da organização
149
I.3.2. Atividade: Avaliar e Comunicar Desempenho dos Colaboradores Essa atividade tem como propósito avaliar o desempenho dos colaboradores quando da
execução das atividades pelas quais são responsáveis, utilizando, para isso, critérios pré-
definidos e, ao final dessa avaliação, comunicar aos envolvidos o seu resultado. Essa
atividade não possui tarefas.
Nome da atividade Avaliar e Comunicar Desempenho dos Colaboradores
Critério de
Entrada
- Período de avaliação dos colaboradores da empresa, segundo descrito
no documento de políticas de RH
Critério de Saída Todos os colaboradores avaliados
Responsáveis O Gestor da área de Recursos Humanos (RH)
Participantes - Gerentes de Projeto
- Gerente de TI
- Equipe de desenvolvimento de software
- Diretor responsável pela área de RH
Produtos
Requeridos
- Documento de finalização do projeto (caso a avaliação seja no final
do projeto)
- Formulário de Avaliação de Desempenho do Colaborador
Produtos Gerados 1. Formulário de Avaliação de Desempenho do Colaborador
2. PLANO DE AÇÃO DE GRH atualizado
3. Documento de Competências Possuídas pela Organização
atualizado
4. Mala direta (e-mail) comunicando o resultado da avaliação para
cada colaborador avaliado (caso o resultado da avaliação tenha sido
ruim, esse e-mail deve ir seguido de uma observação de que o
colaborador deve entrar em contato com o gestor executivo de RH –
FEEDBACK)
5. ATA DA REUNIÃO DE FEEDBACK com os colaboradores que
obtiveram desempenho ruim e e-mail confirmando que conversaram.
Passos 1. Avaliar colaborador: os colaboradores devem ser avaliados
periodicamente (SEMESTRALMENTE) e reavaliados ao final dos
projetos dos quais fizeram parte;
150
2. Registrar DESVIOS e PLANO DE AÇÃO DE GRH
3. Atualizar DOCUMENTO DE COMPETÊNCIAS POSSUÍDAS
PELA ORGANIZAÇÃO
4. Atualizar NECESSIDADE DE TREINAMENTO: Se necessário,
uma necessidade de treinamento deve ser registrada
5. Comunicar resultados da avaliação ao colaborador: Encaminhar e-
mail com o resultado da avaliação
6. Realizar REUNIÃO DE FEEDBACK com colaboradores que
obtiveram desempenho ruim para identificar possíveis falhas no
processo ou eventual falta de conhecimento específico para
desempenhar determinada(s) tarefa(s) e também para sugerir ações
para corrigir essas não conformidades.
I.3.3. Atividade: Gerenciar Desligamento dos Profissionais O propósito da Atividade Gerenciar Desligamento dos Profissionais é ajudar a organização a
estabelecer uma base para o processo de rompimento do contrato de trabalho, seja pelo
trabalhador (pedido de demissão) ou pelo empregado (demissão). Na execução dessa
atividade a empresa deve procurar garantir que os direitos dos profissionais e da organização
estão sendo prezados e que o conhecimento adquirido pelo profissional na sua jornada de
trabalho na organização permanecerá na empresa, mesmo após a sua saída. As tarefas
envolvidas nessa atividade são:
Nome da tarefa Rescisão do Contrato de Trabalho
Descrição O propósito dessa tarefa é dar início a uma rescisão de contrato de
trabalho de um ou mais profissionais, seja por iniciativa do(s)
profissional(is) ou por iniciativa da própria organização. Nesse
momento a empresa deve estar ciente de todas as suas obrigações
trabalhistas envolvidas nesse desligamento e deve dar entrada no
desligamento do profissional do seu quadro de funcionários.
Pré-tarefa -
Critério de
Entrada
- Pedido de demissão.
151
Critério de Saída Registro da demissão
Responsáveis O Gestor da área de Recursos Humanos (RH)
Participantes -
Produtos
Requeridos
-
Produtos Gerados -
Ferramentas - Word
Pós-tarefa Repassar Conhecimento
Passos 1. Comunicar desligamento e conversar com profissional a ser
desligado;
2. Receber comunicado de desligamento do Profissional
Nome da tarefa Repassar Conhecimento
Descrição O propósito dessa tarefa é garantir que o desligamento de um
colaborador do quadro de profissionais de uma organização não
afetará nenhum projeto em execução.
Pré-tarefa - Rescisão do Contrato de Trabalho
Critério de
Entrada
- Registro de Demissão
Critério de Saída -
Responsáveis O Gestor da área de Recursos Humanos (RH)
Participantes - Gerentes de Projetos envolvidos
Produtos
Requeridos
-
Produtos Gerados -
Ferramentas -
Pós-tarefa - Encerrar Atividades
Passos 1. Repassar Conhecimento
Nome da tarefa Encerrar Atividades
Descrição O propósito dessa tarefa é garantir que o desligamento de um
profissional do quadro de profissionais será efetuado de forma que não
prejudicará o andamento das atividades em andamento nos projetos de
152
TI.
Pré-tarefa Repassar Conhecimento
Critério de
Entrada
-
Critério de Saída -
Responsáveis - Gerentes de Projetos Envolvidos
Participantes - Gestor da área de Recursos Humanos (RH)
Produtos
Requeridos
-
Produtos Gerados -
Ferramentas -
Pós-tarefa - Quitação do Contrato de Trabalho
Passos 1. Encerrar Atividades
Nome da tarefa Quitação do Contrato de Trabalho
Descrição O propósito dessa tarefa é garantir que a quitação do contrato de
trabalho estabelecido entre a organização e o profissional a ser
desligado será efetuada com sucesso e sem prejuízo para ambas as
partes.
Pré-tarefa Encerrar Atividades
Critério de
Entrada
-
Critério de Saída - Colaborador desligado do quadro de profissionais da empresa
Responsáveis - Gestor da área de Recursos Humanos (RH)
Participantes -
Produtos
Requeridos
-
Produtos Gerados -
Ferramentas - Carteira de Trabalho
Pós-tarefa -
Passos 1. Quitação do Contrato de Trabalho
153
I.3.4. Atividade: Gerenciar Treinamento O propósito desta atividade é capacitar, constantemente, as pessoas da empresa para torná-las
mais eficazes naquilo que fazem, contribuindo assim para o alcance dos objetivos da empresa,
o aumento de produtividade, a melhoria da qualidade e competitividade, a promoção da
criatividade e a inovação no trabalho, dentre outros benefícios. As tarefas envolvidas nessa
atividade são:
Nome da tarefa Registrar Necessidades de Treinamento
Descrição Quando verificada uma nova necessidade de treinamento
organizacional, um gestor da TI deve solicitar ao gestor de RH o
registro dessa necessidade. Após o registro da necessidade de
treinamento, esta deve ser validada pelo diretor da área de RH.
Pré-tarefa -
Critério de
Entrada
- Necessidade de um novo treinamento de responsabilidade da
organização;
- Período de revisão das necessidades estratégicas da organização,
segundo descrito no documento de políticas de RH, na seção de
diretrizes de treinamento.
Critério de Saída Registro e validação dos treinamentos definidos como estratégicos
Responsáveis O Gestor da área de Recursos Humanos (RH)
Participantes - Gerentes de Projeto
- Gerente de TI
- Equipe de desenvolvimento de software
- Diretor responsável pela área de RH
Produtos
Requeridos
- Documento de Necessidades Estratégicas da Organização
- Documento de Competências Possuídas pela Organização
Produtos Gerados - Documento de Necessidades Estratégicas da Organização atualizado
com a necessidade de treinamento, justificada.
Ferramentas - Word
Pós-tarefa Planejar Treinamento
Passos 1. Identificar as necessidades de treinamento que apareçam antes da
próxima Revisão das Necessidades Estratégicas da Organização (esse
passo só deve ser executado caso a tarefa Registrar Necessidades de
154
Treinamento não esteja sendo executada no mesmo período da
atividade Revisar e Atualizar Necessidades Estratégicas da
Organização);
2. Registrar necessidade de treinamento;
3. Validar necessidade de treinamento.
Nome da tarefa Planejar Treinamento
Descrição Após registro e validação da necessidade de treinamento, este
treinamento deve ser planejado para que possa ser executado a
contento. Nesse momento devem ser definidos: nome, justificativa,
ementa, tipo, forma, níveis e pré-requisitos do treinamento, além de
cronogramas previsto para realização, pessoal a ser treinado,
instrutor(es) e custos. A assinatura desse documento pela diretoria
responsável pela área de RH é uma evidência de que a alta direção está
comprometida com o processo.
Pré-tarefa - Registrar Necessidades de Treinamento ou
- Identificar Conhecimento
Critério de
Entrada
Registro de uma necessidade de treinamento
Critério de Saída Planejamento do treinamento
Responsáveis O Gestor da área de Recursos Humanos (RH)
Participantes Diretor responsável pela área de RH
Produtos
Requeridos
Documento de Necessidades Estratégicas da Organização
Produtos Gerados Plano de treinamento
Ferramentas - Word
Pós-tarefa - Estabelecer Infra-Estrutura Adequada para Realização do
Treinamento Interno ou
- Realizar e Avaliar Treinamento
Passos 1. Planejar execução do treinamento aprovado;
2. Aprovar planejamento da execução do treinamento;
3. Divulgar treinamentos aprovados.
155
Nome da tarefa Estabelecer Infra-Estrutura Adequada para Realização do Treinamento
Interno
Descrição Em paralelo com o planejamento do treinamento, caso este seja
definido como interno (organizado pela empresa), uma infra-estrutura
adequada para que esse treinamento seja realizado deve ser planejada.
Isto inclui: local físico (salas, cadeiras, entre outros); material didático
(apostilas, apresentações, livros, ente outros); hardware
(computadores, projetores, entre outros); software (programas de
apresentação, ferramentas específicas relacionadas ao tema do
treinamento, entre outros); e recursos humanos (instrutores
capacitados, sejam estes internos ou externos à organização).
Pré-tarefa Planejar Treinamento
Critério de
Entrada
Definição de treinamento interno (organizado pela empresa)
Critério de Saída Definição da infra-estrutura adequada e necessária para a execução do
treinamento
Responsáveis - Gestor da área de Recursos Humanos (RH)
Participantes -
Produtos
Requeridos
Plano de treinamento
Produtos Gerados Plano de treinamento atualizado
Ferramentas -
Pós-tarefa Realizar e Avaliar Treinamento
Passos 1. Reservar espaço físico para a realização do treinamento (sala,
cadeiras, mesas, entre outros);
2. Providenciar material didático para o treinamento (apostilas,
apresentações, livros, entre outros);
3. Providenciar hardware necessário para realização do treinamento
(computadores, projetores, entre outros);
4. Providenciar software necessários para realização do treinamento
(programas para apresentação, ferramentas específicas relacionadas ao
tema do treinamento, entre outros);
5. Providenciar instrutor capacitado (interno ou externo).
156
Nome da tarefa Realizar e Avaliar Treinamento
Descrição O treinamento é ministrado pelo instrutor definido e nos locais e
horários planejados e ao final do treinamento este deve ser avaliado
pelos envolvidos nessa tarefa (avaliar se os treinamentos realizados
foram eficientes na transferência de conhecimento para os
participantes).
Pré-tarefa Planejar treinamento
Critério de
Entrada
As informações do treinamento foram todas definidas
Critério de Saída Colaboradores (equipe de desenvolvimento) treinados e treinamento
avaliado
Responsáveis Instrutor
Participantes Equipe de desenvolvimento
Produtos
Requeridos
Material Didático
Produtos Gerados Certificados
Formulários de Avaliação de Eficácia do treinamento
Ferramentas - Word
Pós-tarefa Melhorar Estratégia de Treinamento
Passos 1. Fornecer treinamento;
2. Registrar presença no treinamento;
3. Avaliar treinamento fornecido (ao final deste);
4. Providenciar certificados para os participantes do treinamento;
5. Atualizar plano de treinamento com o encerramento do treinamento.
6. Refazer avaliação do treinamento após um período estabelecido no
documento de Políticas de RH, esta avaliação é denominada avaliação
de eficácia e é necessária para que a empresa possa identificar se o
conhecimento adquirido pelos treinados foi realmente necessário e
utilizado nas diversas atividades diárias dos colaboradores.
Nome da tarefa Melhorar Estratégia de Treinamento
Descrição Uma analise dos resultados das avaliações realizadas a cerca das
157
estratégias de treinamento executadas é feita para que a empresa possa
verificar a necessidade da melhoria nessas estratégias do treinamento.
Pré-tarefa Realizar e Avaliar Treinamento
Critério de
Entrada
Treinamentos realizados segundo a estratégia estabelecida
Critério de Saída Estratégia de treinamento atualizada, se necessário.
Responsáveis O Gestor da área de Recursos Humanos (RH)
Participantes Diretor responsável pela área de RH
Produtos
Requeridos
Plano de treinamento
Documento de Políticas de RH
Produtos Gerados Documento de Políticas de RH atualizado, se necessário
Ata da Reunião de Análise das Estratégias dos Treinamentos
Ferramentas - Word
Pós-tarefa -
Passos 1. Analisar formulário da avaliação de eficiência do treinamento
(verificar a eficiência de um treinamento significa verificar se este
treinamento foi eficiente na transferência de conhecimento para o
participante, a partir da sua avaliação que é realizada ao final deste ou
nos dias seguintes a realização deste);
2. Propor melhorias nas estratégias de treinamento;
3. Fazer reunião para apresentação das melhorias propostas;
4. Registrar os ajustes aprovados na reunião.
I.3.5. Atividade: Gerenciar Recrutamento e Seleção O propósito da Atividade Gerenciar Recrutamento e Seleção é ajudar a organização a otimizar
o processo de identificação, triagem, seleção, contratação e aquisição dos candidatos internos
e externos. Na execução dessa atividade a empresa visa atrair pessoas com conhecimentos e
habilidades adequadas e qualificadas para desenvolver as funções das vagas abertas na
organização.
As tarefas envolvidas nessa atividade são:
Nome da tarefa Buscar, Internamente à Organização, Recurso com Competência
Requerida
158
Descrição O recrutamento e seleção de indivíduos com habilidades e
competências requeridas para ocuparem as vagas abertas na
organização é realizado entre os profissionais que já fazem parte do
quadro de colaboradores da empresa. Pode-se utilizar entrevistas ou
análise de currículos (competências).
Pré-tarefa -
Critério de
Entrada
Necessidade de profissional qualificado para preenchimento de vagas
abertas na organização
Critério de Saída Escolha de profissional qualificado
Responsáveis - Gestor da área de Recursos Humanos (RH)
Participantes Gerentes de Projeto
Gerente de TI
Produtos
Requeridos
- Documento de Competências Possuídas pela Organização;
- Documento de Necessidades Estratégicas da Organização;
- Formulário de Avaliação de Desempenho do Colaborador;
Produtos Gerados -
Ferramentas - Word
Pós-tarefa -
Passos 1. Pesquisar, em seu quadro de colaboradores, profissional que
detenha o conhecimento requerido ou ainda, profissional que possa
receber esse treinamento, caso seja estratégia da empresa fornecer esse
treinamento.
Nome da tarefa Buscar, Externamente à Organização, Recurso com Competência
Requerida
Descrição O recrutamento e seleção de indivíduos com habilidades e
competências requeridas para ocuparem as vagas abertas na
organização é realizado entre indivíduos que não fazem parte do
quadro de colaboradores da empresa. Pode-se utilizar entrevistas ou
análise de currículos (competências).
Pré-tarefa -
Critério de
Entrada
Necessidade de profissional qualificado para preenchimento de vagas
abertas na organização
159
Critério de Saída Escolha de profissional qualificado
Responsáveis O Gestor da área de Recursos Humanos (RH)
Participantes Gerentes de Projeto
Gerente de TI
Produtos
Requeridos
- Currículos (base de currículos);
- Documento de Necessidades Estratégicas da Organização;
Produtos Gerados -
Ferramentas - Word
Pós-tarefa -
Passos 1. Elaborar e divulgar comunicado interno e/ou externo informando a
necessidade de recrutamento de profissional qualificado em
determinado conhecimento requerido pela organização;
2. Analisar currículos recebidos e armazenados na base de currículos
da organização;
3. Pré-selecionar candidatos para entrevistas;
4. Marcar entrevistas;
5. Disponibilizar infra-estrutura para realização das entrevistas;
6. Entrevistar candidatos (usar critérios objetivos);
7. Registrar entrevistas;
8. Escolher profissional qualificado para fazer parte do quadro de
colaboradores da organização;
9. Contratar profissional.
10. Realização dos treinamentos iniciais com novo colaborador.
I.3.6. Atividade: Gerenciar Conhecimento O propósito da atividade Gerenciar Conhecimento é gerenciar os conhecimentos considerados
estratégicos para a organização, de forma que possam suportar a execução dos seus processos
de software, bem como trazer o máximo benefício para seu negócio.
As tarefas envolvidas nessa atividade são:
Nome da tarefa Identificar Conhecimento
Descrição Os itens de conhecimento que são gerenciados na organização devem
160
ser identificados.
Pré-tarefa -
Critério de
Entrada
-
Critério de Saída Definição dos itens de conhecimento que são gerenciados na
organização
Responsáveis Grupo de Processos de Software
Participantes Gerentes de Projeto
Produtos
Requeridos
Lista de processos existentes na organização
Produtos Gerados 1. Lista de processos a serem apoiados pela gestão do conhecimento
2. Tipos de conhecimentos que participarão da base de conhecimento
da organização (com a definição dos Campos de cada tipo de
conhecimento)
3. Lista das fontes de conhecimento
Ferramentas -
Pós-tarefa Criar Rede de Especialistas
Passos 1. Identificar processos que utilizarão conhecimento;
2. Identificar tipo de conhecimento que fará parte da base de
conhecimento da organização (Por exemplo: lições aprendidas, casos
de sucesso, entre outros);
3. Para cada tipo de conhecimento, definir os campos necessários para
identificá-los na base de conhecimento;
4. Identificar as fontes de conhecimento, da onde os tipos de
conhecimentos serão capturados.
Nome da tarefa Criar Rede de Especialistas
Descrição
Os especialistas (profissionais que “dominam” determinados
conhecimentos) e as abordagens de troca de conhecimentos são
definidos e a comunicação entre o especialista e a organização é
estabelecida.
Pré-tarefa Identificar Conhecimento
Critério de Os itens de conhecimento que são gerenciados na organização devem
161
Entrada ser identificados.
Critério de Saída -
Responsáveis Grupo de Processos de Software
Participantes Gerentes de Projeto
Produtos
Requeridos
Lista de colaboradores da organização e suas competências
(Documento de Competências Existentes na Organização)
Produtos Gerados
- Lista de especialistas da organização (lembrar que já existe um
documento de competências da organização, e que os especialistas
devem ser escolhidos de acordo com esse documento)
- Relação de estratégias para troca de conhecimentos (e-mails, listas de
discussão, fóruns...)
Ferramentas -
Pós-tarefa -
Passos
1. Identificar especialistas;
2. Definir abordagens para troca de conhecimentos e comunicação
entre os especialistas e a organização.
Nome da tarefa Coletar, Organizar e Armazenar Conhecimento
Descrição
Os procedimentos para coletar, empacotar e armazenar os
conhecimentos na base de conhecimentos da empresa são definidos e o
conhecimento coletado é armazenado.
Pré-tarefa Identificar Conhecimento
Criar Rede de Especialistas
Critério de
Entrada
Os itens de conhecimento que são gerenciados na organização devem
ser identificados e os especialistas também.
Critério de Saída Conhecimento armazenado
Responsáveis Grupo de Processos de Software
Participantes Gerentes de Projeto
Produtos
Requeridos
- Lista de processos a serem apoiados pela gestão de conhecimentos.
- Tipos de conhecimentos que participarão da base de conhecimento.
- Lista das fontes de conhecimento.
- Conhecimento coletado enviado
162
- Base de conhecimentos
- Lista de novos conhecimentos empacotados
- Lista de relacionamento entre conhecimentos.
Produtos Gerados
- Plano de coleta de conhecimento
- Lista de novos conhecimentos empacotados
- Documento de relacionamento entre conhecimentos (matriz de
relacionamentos) - opcional
- Base conhecimento atualizada
Ferramentas -
Pós-tarefa Disseminar Conhecimento
Passos
1. Coletar conhecimento;
2. Empacotar o conhecimento;
3. Armazenar o conhecimento.
Nome da tarefa Disseminar Conhecimento
Descrição
O conhecimento coletado e armazenado deve ser disseminado entre os
membros da Instituição, de uma maneira que não interfira na execução
dos trabalhos diários.
Pré-tarefa Organizar e Armazenar Conhecimento
Critério de
Entrada
Novo conhecimento disponível na base de conhecimento da empresa
ou pesquisa realizada por algum colaborador
Critério de Saída Conhecimento divulgado
Responsáveis Grupo de Processos de Software
Participantes Gerentes de Projeto
Produtos
Requeridos
- Lista de novos conhecimentos empacotados
- Base de conhecimento
Produtos Gerados E-mail divulgando a criação de Novos Conhecimentos
Ferramentas Intranet, E-mail
Pós-tarefa -
Passos 1. Comunicar publicação dos novos conhecimentos;
2. Apresentar o conhecimento (torná-lo conhecido).
163
Nome da tarefa Manter Base de Conhecimento
Descrição
Uma avaliação dos conhecimentos existentes na memória
organizacional deve ser realizada, visando a analise da necessidade ou
não da sua permanência na base de conhecimentos.
Pré-tarefa -
Critério de
Entrada
- Definição de uma periodicidade para essa tarefa acontecer, no
documento de políticas organizacionais;
- Definição de critérios para exclusão de conhecimento da base de
conhecimentos da empresa, como por exemplo: nível de utilização e
avaliação do conhecimento.
Critério de Saída Inclusão, Exclusão ou Alteração de conhecimento na base de
conhecimento
Responsáveis Grupo de Processos de Software
Participantes Gerentes de Projeto
Produtos
Requeridos
Base de Conhecimentos
Documento de Necessidades Estratégicas da Organização
Produtos Gerados
1. Laudo de avaliação do conhecimento utilizado
2. Relatório de análise dos conhecimentos avaliados
3. Laudo de avaliação da base de conhecimento
Ferramentas Laudo de avaliação da base de conhecimentos
Pós-tarefa Organizar e Armazenar Conhecimento
Passos
1. Avaliar os conhecimentos;
2. Avaliar a base de conhecimento;
3. Manter a base de conhecimentos (incluir, excluir ou alterar
conhecimentos da base de conhecimento).
164
APÊNDICE II
Templates
Este apêndice apresenta alguns dos principais templates que compõem o
processo proposto de GRH, a saber:
• Ata de Reunião
• Avaliação de Desempenho do Colaborador
• Avaliação de Eficiência do treinamento
• Documento de Necessidades Estratégicas da Organização
• Documento de Políticas de GRH
• E_mail de Feedback avaliação de desempenho dos colaboradores
• Entrevistas
• Plano de Ação de GRH
• Plano de Treinamento .
165
Ata de Reunião
Data, horário e local <<data, horário e local da reunião>>
Pauta da reunião <<informe os itens da pauta>>
Assuntos Abordados <<informe o que foi discutido na reunião>>
Ações a serem realizadas <<informe os compromissos que ficaram pendentes de resolução, caso não exista nenhum
compromisso pendente, informe: Não se aplica>>
<<id
da
ação>
Descrição da ação: <<descreva a ação a ser realizada>>
Responsável: <<nome do responsável>>
Data prevista de conclusão: <<data prevista para conclusão>>
166
Avaliação de Desempenho do Colaborador
1. Nome do Colaborador
<<nome do colaborador>> 2. Data da avaliação
<<data de realização da avaliação>> 3. Período da avaliação
<<nome do colaborador>> 4. Responsável(eis) pelas informações/Avaliação
<<nome do(s) gestor(es) que está(ão) fazendo a avaliação>> 5. Critérios Avaliados
<<Responda SIM, NÃO ou NÃO SE APLICA a cada um dos critérios abaixo, em caso de resposta NÃO, justificar>>
5.1. Medidas de qualidade: 5.1.1. Há qualidade no trabalho realizado? <<S / N / NA>> 5.1.2. O colaborador segue adequadamente os padrões e normas da
organização e utiliza adequadamente as ferramentas disponíveis, na busca da eficiência?
<<S / N / NA>> 5.2. Medidas de Gerência
5.2.1. Há comprometimento com os objetivos da organização? <<S / N / NA>>
5.3. Medidas de Tarefas Genéricas:
5.3.1. O colaborador possui competência na realização de suas tarefas? Isto é, o colaborador possui capacidade de antecipar problemas, habilidade de comunicação e persistência?
<<S / N / NA>> 5.4. Medidas Pessoais
5.4.1. O colaborador possui habilidade de negociação com cliente, gerencia de mudanças, entendimento das necessidades do cliente?
<<S / N / NA>>
167
5.5. Medidas de Liderança e Trabalho em Equipe
5.5.1. O colaborador possui um bom grau de liderança e comprometimento com boas práticas nos trabalhos em equipe?
<<S / N / NA>>
5.6. Medidas de sucesso 5.6.1. O colaborador possui capacidade de executar múltiplas tarefas
concorrentes e executar interrupções e novas atribuições? <<S / N / NA>>
6. Resultado da avaliação:
<<Satisfatória - respostas SIM estão em número maior que respostas NÃO, mesmo excluindo as respostas NÃO SE APLICA ou Insatisfatória – respostas SIM estão em número menor que respostas NÃO, mesmo excluindo as respostas NÃO SE APLICA>>
168
Avaliação de Eficiência do Treinamento
Treinamento: <<nome do treinamento>> Instrutor: <<nome do instrutor>> Data: <<data de realização do treinamento>>
Prezado(a) Colaborador(a):
Sempre que programamos um treinamento, temos em vista contribuir da melhor forma possível, para o seu desenvolvimento/formação. E você, quando participa de um curso, espera naturalmente que ele corresponda às suas expectativas.
Para sabermos se o curso que você acaba de fazer atendeu plenamente aos objetivos a que se propôs, ou se precisa ser reformulado ou aperfeiçoado em alguns pontos, precisamos colher suas opiniões a respeito do mesmo.
Contribua, pois, com a administração da empresa, preenchendo todos os quesitos do presente questionário.
Ficamos agradecidos pela sua valiosa colaboração.
Já conhecia o assunto abordado ? ( ) vagos ( ) alguns ( ) bons
01
( ) amplos conhecimentos O curso realizado: ( ) não me proporcionou conhecimentos além dos já possuídos 02 ( ) proporcionou-me novos conhecimentos sobre o assunto Durante o curso ( ) tive ( ) não tive
03
oportunidade de reformular conceitos e pontos de vista que tinha a respeito do assunto. No meu entender: ( ) muito pouco do que se falou tem aplicação prática na minha vida profissional 04 ( ) grande parte do que se falou tem aplicação prática na minha vida profissional O curso: ( ) trouxe-me orientação segura para a aplicação de novas técnicas (processos) no campo de minha atividade 05 ( ) trouxe-me a certeza de que estou utilizando as técnicas (processos) mais adequados no campo de minha atividade profissional O curso ofereceu aos participantes ( ) pouquíssimas
06
( ) poucas
169
( ) algumas ( ) inúmeras
oportunidades de trocarem experiências e conhecimentos entre si Considero, de um modo geral, que os métodos e técnicas usados no treinamento pelo(s) expositor(es) foram ( ) pouco adequados
07
( ) adequados O material didático utilizado foi ( ) suficiente 08 ( ) insuficiente A qualidade (conteúdo) do material didático distribuído foi: ( ) deficiente ( ) razoável ( ) boa
09
( ) muito boa O expositor não se saiu muito bem na abordagem do(s) seguinte(s) tema(s): 18.1. .......................................................................................................... 18.2. ...........................................................................................................
10
18.3. ............................................................................................................. Foi, por outro lado, muito feliz, despertando grande interesse no grupo, quando abordou o(s) seguinte(s) assunto(s): 19.1. ........................................................................................................... 19.2. ............................................................................................................
11
19.3. ............................................................................................................ Seus conhecimentos teóricos ( ) suplantaram ( ) equiparavam-se ( ) estão aquém
12
da experiência (vivência, prática) revelada Tem uma ( ) razoável ( ) boa ( ) muito boa
13
( ) excelente didática ( ) Em alguns momentos ( ) Em nenhum momento 14 ( ) perdeu o controle do grupo (liderança) Sentiu-se ( ) algumas ( ) poucas
15
( ) muitas vezes
170
em dificuldades para responder às perguntas que lhe foram formuladas. ( ) Poucas vezes ( ) Algumas vezes ( ) Frequentemente 16 teve a oportunidade de justificar os princípios que ensinava, com os processos que se adotam na empresa O número de horas diárias do curso foi ( ) insuficiente ( ) razoável
17
( ) excessivo Classifico, de um modo geral, o curso realizado como: ( ) sofrível ( ) regular ( ) bom ( ) muito bom
18
( ) excelente
19 Utilize o espaço abaixo para apresentar, livremente, sugestões ou críticas que julgar necessárias, a respeito do curso concluído:
NOME: CARGO: _____________________________
20
ASSINATURA DO PARTICIPANTE
171
Documento de Necessidades Estratégicas da Organização
1. Histórico das análises/revisões das necessidades estratégicas 1.1. Revisor responsável
<<nome e cargo>>
1.2. Data da revisão <<formato: dd/mm/aaaa>>
1.3. Fator(es) motivador(es) da revisão <<Análise periódica, conforme definido no documento de políticas de RH / Introdução de
novas tecnologias / Introdução de novos processos / Surgimento de novos projetos estratégicos / Busca por novo conhecimento / Mudança de comportamento em relação ao mercado / Outro(s) motivo(s) – Favor especificar>>
1.4. Validade do documento
<<período final, sempre informar a data da próxima avaliação obrigatória, conforme descrito nas políticas de RH>> 2. Objetivo do Documento
<<Escreva, nesta seção, o objetivo desse documento, que pode ser: O objetivo desse documento é evidenciar as necessidades estratégicas da organização, de forma que se possa ter o registro das necessidades de recursos humanos nos projetos e na organização, a listagem dos treinamentos estratégicos, a identificação e consolidação dos conhecimentos, das habilidades e das experiências necessárias aos colaboradores, para que as atividades da organização e dos projetos sejam executadas de forma eficiente.>> 3. NECESSIDADES ESTRATÉGICAS da Organização 3.1. Conhecimentos, habilidades e experiências NECESSÁRIAS à organização
<<Escreva, nesta seção, os conhecimentos, habilidades e experiências necessárias à organização, com a respectiva justificativa da necessidade de cada competência ou de um conjunto de competências>>
3.2. Treinamentos registrados para o período
3.2.1. Nome do treinamento <<escolha um nome que identifique o treinamento>>
3.2.2. Categoria a ser treinada <<informar se o treinamento é específico para algumas pessoas ou se é válido
para determinados cargos ou equipes da empresa>> 3.2.3. Justificativa da necessidade do treinamento
<<Justificativa do investimento no treinamento>>
172
4. Competências POSSUÍDAS pela Organização 4.1. Conhecimentos, habilidades e experiências possuídas pela organização
<<Escreva, nesta seção, os conhecimentos, habilidades e experiências POSSUÍDAS pela organização e que devem ser tratados como necessidades estratégicas para o período em questão>> 5. Competências REQUERIDAS pela Organização
<<Se todas as competências requeridas pela organização, planejadas para o período definido nas políticas de RH (validade do documento) já são possuídas por esta, informar: Não há competência requerida para o período indicado – Todas as competências necessárias já estão atendidas.>> 5.1. Conhecimentos, habilidades e experiências requeridos pela organização
<<Escreva, nesta seção, os conhecimentos, habilidades e experiências REQUERIDOS pela organização e que devem ser tratados como necessidades estratégicas para o período em questão>> 5.2. Análise da competência requerida
<<motivo(s) pelo(s) qual(ais) essa competência ainda está definida como requerida, mesmo sendo uma necessidade da organização – informar, por exemplo, se existe algum impedimento ou outras prioridades>>
6. Há necessidade de alocação de pessoas em projetos já existentes?
<<Sim / Não / Não se Aplica>> 6.1. Qual estratégia de alocação deseja tomar
<<Se existir a necessidade de alocação de pessoas em projetos já em andamento, informar qual estratégia de alocação será utilizada: Recrutar e selecionar colaborador(es) que já faz(em) parte da empresa, executando o processo de treinamento se for necessário ou Recrutar e selecionar colaborador(es) externos à organização? Justifique a resposta, informando o projeto que será beneficiado com essa alocação.>> 7. Há necessidade de alocação de pessoas em novos projetos?
<<Sim / Não / Não se Aplica>> 7.1. Qual estratégia deseja tomar
<<Se existir a necessidade de alocação de pessoas em projetos novos, informar qual estratégia de alocação será utilizada: Recrutar e selecionar colaborador(es) que já faz(em) parte da empresa, executando o processo de treinamento se for necessário ou Recrutar e selecionar colaborador(es) externos à organização? Justifique a resposta.>> 8. Há necessidade de alocação de pessoas em grupos específicos dentro da organização?
<<Sim / Não / Não se Aplica>>
173
8.1. Qual estratégia deseja tomar <<Se existir a necessidade de alocação de pessoas em grupos específicos dentro da
organização, informar qual estratégia de alocação será utilizada: Recrutar e selecionar colaborador(es) que já faz(em) parte da empresa, executando o processo de treinamento se for necessário ou Recrutar e selecionar colaborador(es) externos à organização? Justifique a resposta.>> 9. Há necessidade de realocação de pessoas em projetos ou grupos específicos dentro da organização?
<<Sim / Não / Não se Aplica>> 9.1. Justificativa da necessidade de realocação de pessoas em projetos ou grupos específicos dentro da organização
<<Justifique.>> 10. Há necessidade de registro de novos treinamento(s) para atendimento às perguntas 6 e 7 desse documento?
<<Sim / Não / Não se Aplica>> 10.1. Justificativa e identificação do(s) treinamento(s) necessário(s)
<<Justifique e identifique os treinamentos necessários.>> De acordo, <<esse documento deve ser assinado pelo Diretor de RH, para garantir o comprometimento da alta administração com os treinamentos a serem realizados.>> << Assinatura >> <<Nome do diretor de RH>> <<Data da aprovação >>
174
Políticas da Gerência de Recursos Humanos (GRH)
1. Histórico de Revisões
Data Versão Descrição Responsável <<dd/mm/aaaa>> <<x>> Descrição da
alteração <<Responsável pela alteração>>
2. Diretrizes Gerais de GRH
<<Escreva, nesta seção, as diretrizes relacionadas à execução do processo de treinamento da empresa.>> 3. Diretrizes de Treinamento
<<Escreva, nesta seção, as diretrizes relacionadas à execução do processo de treinamento da empresa.>> 4. Diretrizes de Recrutamento e Seleção
<<Escreva, nesta seção, as diretrizes relacionadas à execução do processo de Recrutamento e Seleção da empresa.>> 5. Diretrizes de Avaliação de Desempenho
<<Escreva, nesta seção, as diretrizes relacionadas à execução do processo de Avaliação de Desempenho dos Colaboradores da empresa.>> 6. Diretrizes de Gestão do Conhecimento
<<Escreva, nesta seção, as diretrizes relacionadas à execução do processo de Gestão do Conhecimento da empresa.>> De acordo, <<esse documento deve ser assinado antes da execução do treinamento, para garantir o comprometimento da alta administração com os treinamentos a serem realizados>> << Assinatura >> <<Nome do diretor de RH>> <<Data da aprovação >>
175
E-mail de feedback do resultado da avaliação de desempenho dos
colaboradores
Caro(a) colaborador(a),
Enviamos, abaixo, o resultado da sua avaliação de desempenho que aconteceu em <<dd/mm/aaaa>>, referente ao período de <<data inicial>> a <<data final>>.
<<resultado ou arquivo anexo com avaliação completa>>
- Para colaboradores com índice de satisfação ruim:
Gostaríamos de conversar com você sobre o assunto no dia <<data>>, as <<hora>>, na <<local>>.
Atenciosamente,
<<nome>>
Gestor de RH
176
Entrevista
<<Toda entrevista deve ser iniciada com uma apresentação dos entrevistadores ao candidato, uma breve introdução e uma descrição do cargo/função procurado. Os entrevistadores devem deixar registrado as seguintes informações:>> 1. Entrevistado: <<nome completo>> 2. Entrevistador(es): <<nomes e cargos>> 3. Data e hora: <<data e horário da entrevista>> 4. Local: <<cidade da empresa>> 5. Perfil Avaliado: <<especificar cargo que a empresa procura>> 6. Foi indicado por alguém conhecido pela empresa ou que trabalhe nesta? <<responder SIM ou NÃO. Caso a resposta seja sim, especificar o nome da pessoa>> 7. Aspecto Pessoal: <<descrever as considerações importantes (pontos fortes e fracos)>> 8. Atividades e Interesses: <<descrever as considerações importantes>> 9. Perguntas do candidato: <<especificar as perguntas feitas pelo candidato>> 10. Aspecto Técnico: <<descrever as considerações importantes (pontos fortes e fracos) sobre as experiências de trabalho do entrevistado>> 11. Escolaridade e Certificações: <<especificar a formação escolar do entrevistado e suas certiicações, caso possua>> 12. Emprego atual e remuneração: <<escreva as informações dadas pelo candidato>> 13. Disponibilidade para início: <<escreva as informações dadas pelo candidato>> 14. Idiomas: <<especificar idiomas e se fala (F), lê (L) e/ou escreve (E)>> 15. Indica a contratação: <<especificar SIM ou NÃO e justificar>>
177
Plano de Ações Corretivas de GRH
1. Histórico de Revisões
Data Versão Descrição Responsável <<dd/mm/aaaa>> <<x>> Descrição da alteração <<Responsável pela alteração>> 2. Objetivo do Documento
Registro das não conformidades encontradas na execução do processo organizacional de Gestão de Recursos Humanos 3. Ações Corretivas a serem realizadas Problema
[Descrição do Problema]
Ação Corretiva: [Descrever Ação.]
Responsável: [Nome do responsável pela ação.]
Data de início: [Data em que a ação foi aberta.]
Data de resolução: [Data prevista para a conclusão da ação.]
Status: [Aberta, Em Andamento, Rejeitada, Cancelada,
Fechada.]
178
Plano de Treinamento
<<Nome do treinamento>> <<mês/ano>>
1. Histórico de Revisões
Data Versão Descrição Responsável <<dd/mm/aaaa>> <<x>> Descrição da alteração <<Responsável pela alteração>> 2. Objetivo do Documento
Definição e registro das informações necessárias para execução de um treinamento estratégico. 3. Informações do Treinamento 3.1. Nome do treinamento
<<nome que identifique o treinamento>> 3.2. Justificativa do treinamento
<<Justificativa do investimento no treinamento>> 3.3. Ementa do treinamento
<< principais tópicos a serem abordados durante o treinamento>> 3.4. Tipo de treinamento
<<externo, externo mas com instrutor da empresa, interno, interno mas com instrutor contratado de outra organização>>
3.5. Forma de treinamento
<<presencial, mentoring, palestras>>
3.6. Níveis de treinamento <<inicial, intermediário ou avançado>>
3.7. Cronograma de implementação planejado
3.7.1. Data inicial prevista: <<dd/mm/aaaa>> 3.7.2. Data final prevista: <<dd/mm/aaaa>> 3.7.3. Periodicidade: <<somente um dia; mais que um dia: informar a quantidade
de dias e dizer se é: diário, semanal, quinzenal, mensal, anual>> 3.7.4. Carga horária total 3.7.5. Carga horária diária
179
3.8. Cronograma de implementação realizado
3.8.1. Data inicial: <<dd/mm/aaaa>> 3.8.2. Data final: <<dd/mm/aaaa>> 3.8.3. Periodicidade: <<somente um dia; mais que um dia: informar a quantidade
de dias e dizer se é: diário, semanal, quinzenal, mensal, anual>> 3.8.4. Carga horária total 3.8.5. Carga horária diária
3.9. Será realizado durante o expediente de trabalho da organização? <<Sim ou não e a justificativa>>
3.10. Planejamento da Infra-estrutura para o treinamento <<Informações importantes para a execução do treinamento>>
3.10.1. Local de realização do treinamento 3.10.2. Hardware e software necessários 3.10.3. Necessidade de geração de material didático
3.11. Participantes do Treinamento
3.11.1. Categoria a ser treinada <<informar se o treinamento é específico para algumas pessoas ou se é válido para determinados cargos ou equipes da empresa>> 3.11.2. Nome dos treinandos e função que exerce na empresa <<nome - função>> 3.11.3. Justificativa de dispensa do treinamento <<colaboradores que já foram treinados não precisam ser treinados novamente, colaboradores que não possuem o pré-requisito necessário para o treinamento não podem participar do treinamento) – citar nomes e justificar, quando a categoria for informada, isto é, quando o treinamento não for para pessoas específicas.>>
3.12. Quem realmente foi treinado
<<nome - função>>
3.13. Pré-requisito do treinamento <<pré-requisitos para participação do treinamento>>
3.14. Resultado da avaliação do Treinamento <<média das avaliações feitas pelos colaboradores, para o treinamento>>
3.15. Instrutor
a. Nome b. Empresa c. Cargo / função
180
d. Competência do(s) instrutor(es) <<Currículo resumido do(s) instrutor(es)>>
3.16. Custo do treinamento
3.16.1. Custo Previsto 3.16.2. Custo realizado
De acordo, <<esse documento deve ser assinado antes da execução do treinamento, para garantir o comprometimento da alta administração com os treinamentos a serem realizados>> << Assinatura >> <<Nome do diretor de RH>> <<Data da aprovação >>
181
APÊNDICE III
Artefatos preenchidos durante o exemplo de uso do processo de
proposto de GRH
Este apêndice apresenta três artefatos preenchidos durante a execução do
processo na empresa (exemplo de uso do processo em uma empresa de
desenvolvimento de software), a saber:
• Documento de Necessidades Estratégicas da Organização
• Documento de Políticas de GRH
• Plano de Treinamento .
182
Necessidades Estratégicas da Organização
1. Introdução
O objetivo desse documento é evidenciar as necessidades estratégicas da organização, de forma que se possa ter o registro das necessidades de recursos humanos nos projetos e na organização, a listagem dos treinamentos estratégicos, a identificação e consolidação dos conhecimentos, das habilidades e das experiências necessárias aos colaboradores, para que as atividades da organização e dos projetos sejam executadas de forma eficiente.
2. Histórico das Análises/Revisões das Necessidades Estratégicas
Revisor Responsável
Data da Revisão
Fator Motivador da Revisão
Validade do Documento
Gestor de RH Abril de 2009 Análise periódica Setembro de 2009 * Fatores Motivadores da Revisão:
• Análise periódica, conforme definido na Política Organizacional – diretriz de Recursos Humanos
• Introdução de novas tecnologias / Introdução de novos processos • Surgimento de novos projetos estratégicos • Busca por novo conhecimento • Mudança de comportamento em relação ao mercado • Outro(s) motivo(s) – Favor especificar
3. Necessidades Estratégicas da Organização
3.1. Conhecimentos, habilidades e experiências necessárias à organização
Necessidades Estratégicas da Organização Justificativa da Necessidade Cargo: Desenvolvedor Conhecimentos em pelo menos uma das seguintes
linguagens de programação: PHP e ASP,
Para atender novos projetos.
3.2. Treinamentos registrados para o período
Nome do
Treinamento Categoria a ser treinada Justificativa da
Necessidade do Treinamento
Metodologias ágeis (XP ou Scrum)
Específico para algumas pessoas: CLAUDIO ROCHA G PERREIRA, RAFAEL MARTINS CARDOSO PONTE e RAFAEL MEIRELES CAETANO – justificativa: colaboradores que já possuem noção do assunto.
Trata-se de um incremento em tempo e qualidade na entrega do produto.
Test Driven Development (TDD)
Específico para algumas pessoas: FRANCISCO FLÁVIO SOARES FREIRES, RAFAEL MARTINS CARDOSO PONTE e RAFAEL MEIRELES CAETANO – justificativa: colaboradores que já possuem
Aplicar testes mais eficientes e facilitar a manutenção.
183
noção do assunto. JBoss Seam Específico para algumas pessoas:
FRANCISCO FLÁVIO SOARES FREIRES, FRANCISCO HARLEY DINIZ FREITAS MORAIS, RAFAEL MARTINS CARDOSO PONTE e RAFAEL MEIRELES CAETANO – justificativa: colaboradores que já possuem noção do assunto.
Aumentar a produtividade.
PMBOK Específico para algumas pessoas: ANA ADELIA CISNE CUNHA, ANDERSON NUNES CARNEIRO, JOSÉ ALEX MEDEIROS DE LIMA, PEDRO VICENTE VERISSIMO LOPES PISANDELLI e THAIS CRISTINA SAMPAIO MACHADO – justificativa: colaboradores que já possuem noção do assunto.
Melhorar o gerenciamento de projetos
4. Competências Existentes na Organização
Nesta seção estão descritos os conhecimentos, habilidades e experiências que a organização possui.
Competências existentes na organização Perfil Análise/Desenvolvimento
ASP.NET C#.NET Visual Basic .NET Java JSP Linguagem SQL JavaScript XML
Programação
Web Services 5. Competências Requeridas pela Organização
Nesta seção estão descritas as competências que a organização está necessitando e, para cada competência requerida, está descrito o(s) motivo(s) pelo(s) qual (ais) essa competência ainda está definida como requerida, mesmo sendo uma necessidade da organização.
Competência Requerida Análise da Competência Requerida
Cargo: Desenvolvedor Conhecimentos na seguinte linguagem de
programação: PHP Para atender o projeto Portal do Colaborador.
6. Necessidade de Alocação de Recursos
6.1. Necessidade de Alocação de Recursos em Projetos Nesta seção estão descritas as necessidades de alocação de recursos em projetos já existentes na organização ou em novos projetos.
184
Nome do Projeto Estratégia a ser tomada Justificativa Portal do colaborador
Recrutar e Selecionar colaborador externamente:
O único desenvolvedor ASP.NET que possuímos já está alocado em outros 3 projetos.
*Opções de estratégias a serem tomadas:
• Recrutar e Selecionar colaborador internamente: Essa estratégia deve ser tomada caso a organização possua a competência podendo o recurso ser selecionado dentro da organização.
• Recrutar e Selecionar colaborador externamente: Essa estratégia deve
ser tomada caso a organização não possua a competência e decida não treinar um colaborador já existente.
• Treinar um Colaborador já existente: Essa estratégia deve ser tomada
caso a organização não possua a competência requerida e decida treinar um colaborador já existente.
6.2. Necessidade de Alocação de Recursos em Grupos Específicos dentro da Organização
Nesta seção estão descritas as necessidades de alocação de recursos em grupos específicos dentro da organização.
Grupo Específico Estratégia a ser tomada
Justificativa
Gerente de Serviços de TI Treinar um Colaborador já existente
Temos um gerente de projeto que está acompanhando apenas 1 projeto. Como surgiu um contrato de outsourcing (pequeno) de 10 colaboradores, decidimos treinar o gerente de projeto para ser gerente deste contrato.
*Opções de estratégias a serem tomadas:
• Recrutar e Selecionar colaborador internamente: Essa estratégia deve ser tomada caso a organização possua a competência podendo o recurso ser selecionado dentro da organização.
• Recrutar e Selecionar colaborador externamente: Essa estratégia deve
ser tomada caso a organização não possua a competência e decida não treinar um colaborador já existente.
• Treinar um Colaborador já existente: Essa estratégia deve ser tomada
caso a organização não possua a competência requerida e decida treinar um colaborador já existente.
185
Nome do Treinamento Categoria a ser treinada Justificativa da Necessidade do Treinamento
Programa Gerente de Serviços de TI (Master)
Específico para: Adriana Maria Gregory Cavalcante – justificativa: está com somente 1 projeto e a empresa está precisando de um gerente de serviços para acompanhar novo contrato.
Capacitar um gerente de projeto, que, no momento, está com tempo livre, para gerenciar um contrato de outsourcing, que a empresa acabou de conseguir.
7. Aprovação
Aprovo este documento. Fortaleza, ____ de ____________ de 20___
EMPRESA:
Representante autorizado da EMPRESA Diretor de Operações
EMPRESA
186
Políticas da Gerência de Recursos Humanos (GRH)
1. Histórico de Revisões
Data Versão Descrição Responsável
01/2009 01 Criação do Documento Gestor de RH
2. Diretrizes Gerais de GRH
2.1. Devem ser revisadas e, se necessário atualizadas, semestralmente, os seguintes
documentos/informações:
2.1.1. As Políticas Organizacionais de GRH.
2.1.1.1.Diretrizes Gerais de GRH;
2.1.1.2.Diretrizes de treinamento;
2.1.1.3.Diretrizes de Recrutamento e Seleção;
2.1.1.4.Diretrizes de Avaliação de Desempenho dos Colaboradores;
2.1.1.5.Diretrizes de Gestão do Conhecimento.
2.1.2. As Necessidades Estratégicas da Organização.
2.1.2.1.As competências requeridas pela organização;
2.1.2.2.As competências possuídas pela organização;
2.1.2.3.As necessidades de treinamentos;
3. Diretrizes de Treinamento
3.1. Semestralmente as necessidades de treinamento devem ser repensadas.
3.2. As necessidades de treinamento registradas devem ser analisadas pelo Diretor
responsável pela área de GRH, para que a execução dos treinamentos possa ser
planejada.
3.3. Estratégia organizacional de execução dos treinamentos
3.3.1. As estratégias definidas abaixo devem ser revistas semestralmente.
187
3.3.2. Quanto ao tipo, os treinamentos podem ser: internos (realizados nas
dependências da organização) ou externos (realizados fora das dependências da
organização), essa escolha deve está associada ao fator custo e instrutor
qualificado.
3.3.3. Quanto a forma, o treinamento pode ser classificado em: presencial (na sala de
aula, com instrutor qualificado), mentoring (acompanhamento de tarefas por um
profissional qualificado, que deverá explicar como executar alguma tarefa),
palestra (reunião/conversa em auditório, com um instrutor – palestrante).
3.3.4. A competência dos treinadores deve ser comprovada através da apresentação
de um currículo resumido que possibilite a identificação da experiência,
conhecimento e capacidade do instrutor.
3.3.5. Os pré-requisitos necessários para os participantes realizarem o treinamento
devem ser identificados e cumpridos.
3.3.6. Na escolha do público-alvo para o treinamento deve-se levar em consideração
a função e as tarefas exercidas na organização.
3.3.7. A carga horária mínima para um treinamento é de 8 horas em seu total e 2
horas em um determinado dia.
3.3.7.1.Os treinamentos não podem ultrapassar 8 horas diárias, nem devem
acontecer em um período menor que 2 horas.
3.3.8. A periodicidade de um treinamento deve ser escolhida levando-se em
consideração a carga horária e o impacto no horário de trabalho.
3.3.9. Os colaboradores que já possuírem as competências necessárias para
desempenhar as funções requeridas podem ser dispensados do treinamento, desde
que essa dispensa seja justificada.
3.3.10. É necessário que haja uma infra-estrutura adequada para que os treinamentos
sejam realizados. Isto inclui, mas não se limita a: local físico (salas, cadeiras,
entre outros); material didático (apostilas, apresentações, livros, entre outros);
hardware (computadores, projetores, entre outros); software (programas de
apresentação, ferramentas específicas relacionadas ao tema do treinamento, entre
outros); e recursos humanos (instrutores capacitados, sejam estes internos ou
externos à organização).
3.4. A estratégia organizacional para os treinamentos deve ser revista em uma
periodicidade semestral, e as avaliações dos treinamentos realizados naquele período
188
devem ser levadas em consideração, além das novas necessidades de treinamento
identificadas ao longo desse período.
4. Diretrizes de Recrutamento e Seleção
4.1. Para suprir as necessidades profissional qualificado para exercer determinada função
nas vagas abertas na organização, o processo de recrutamento e seleção deve ser
executado.
4.2. O recrutamento pode acontecer:
4.2.1. Dentro da empresa: o profissional escolhido já pertence ao quadro de
profissionais da empresa, este irá apenas mudar de cargo/função (promoção). O
gestor de RH convida o profissional para uma entrevista, em conjunto com um
gerente da área de TI, para avaliar se este profissional está realmente apto a
exercer as atividades da função procurada.
4.2.2. Por recomendação: profissionais da organização indicam outros profissionais
qualificados e estes são convidados para entrevistas para avaliação das suas
competências.
4.2.3. Por anúncios na Internet ou Intranet: aviso da necessidade de profissional
qualificado é disponibilizado na página da empresa e pode ser visto tanto pela
intranet (portal corporativo) quanto pela internet.
4.3. Quando da execução do processo de recrutamento e seleção o procedimento de
análise de currículos dispostos na base de currículos da organização, deve ser feito
para uma pré-seleção de candidatos a entrevistas.
4.4. As entrevistas devem acontecer sempre no horário do início da manhã ou início da
tarde.
4.5. O Gestor de Rh e um gestor de TI devem estar presente nas entrevistas.
4.6. Em termos de seqüência da entrevista, o entrevistador deve conduzi-la iniciando por
experiência profissional, formação e treinamento, dados familiares e sociais,
conhecimentos e habilidades e, por fim, atitudes e interesses. Ao final da entrevista,
um relatório deve ser gerado com as observações de todos os entrevistadores.
4.7. A tomada de decisão é uma tarefa de suma importância, nesse momento o avaliador
deve: observar as credenciais do candidato e evitar preconceitos.
189
5. Diretrizes de Avaliação de Desempenho
5.1. As avaliações dos colaboradores devem ser realizadas semestralmente e devem seguir
critérios pré-estabelecidos.
5.2. Os colaboradores devem receber um retorno do resultado das suas avaliações
(feedback), independente do seu resultado.
5.3. Caso o colaborador seja avaliado insatisfatoriamente, este deve ser convidado para
uma reunião com o gestor de RH, um gestor da TI e o(s) gerente(s) do(s) projeto(s)
que este esteja trabalhando.
5.4. os desvios encontrados durante as avaliações dos colaboradores devem ser registrados
em um documento denominado plano de ações de GRH.
6. Diretrizes de Gestão do Conhecimento
6.1. Divulgar e utilizar o processo organizacional de gestão do conhecimento.
6.2. Incentivar e reconhecer a participação de especialistas da Organização como
instrutores nos programas de desenvolvimento de competências.
6.3. Assegurar a identificação, por área de atuação, dos perfis profissionais necessários à
execução das atividades e à realização da estratégia empresarial da Organização.
6.4. Incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o
aperfeiçoamento de atividades, processos, projetos, produtos, serviços e negócios.
De acordo,
<<esse documento deve ser assinado antes da execução do treinamento, para garantir o
comprometimento da alta administração com os treinamentos a serem realizados>>
<< Assinatura >>
<<Nome do diretor de RH>>
<<Data da aprovação >>
190
Plano de Treinamento
Implementing Microsoft Internet Security and Acceleration Server 2004 1. Histórico de Revisões
Data Versão Descrição Responsável 04/2009 01 Criação do Documento Gestor de RH
2. Objetivo do Documento
Definição e registro das informações necessárias para execução de um treinamento estratégico. 3. Informações do Treinamento 3.1. Nome do treinamento
Implementing Microsoft Internet Security and Acceleration Server 2004 3.2. Justificativa do treinamento
O colaborador Marcos Lima Domingos está pleiteando o Curso: 2824 – Implementing Microsoft Internet Security and Acceleration Server 2004 (40h/a), tendo em vista que seus conhecimentos nessa área são limitados e essa solução é parte importante na Infra-estrutura da empresa, área em que ele está atuando.
3.3. Ementa do treinamento
Módulo 1 - Visão Geral do Microsoft ISA Server 2004 Introdução ao ISA Server Isa Server e Segurança de Rede Cenários para o Isa Server 2004 Módulo 2 - Instalando e Mantendo ISA Server 2004 Instalando ISA Server Instalando e Configurando Clientes ISA Server Configuração avançada de clientes Mantendo o ISA Server Módulo 3 - Habilitando Acesso Seguro a Internet Instalando um Isa Server 2004 como um Proxy Server Configurando um Isa Server 2004 em um ambiente com múltiplas redes Criando componentes de diretivas Configurando regras e diretivas de acesso. Módulo 4 - Configurando o Isa Server 2004 como um Firewall Examinando a rede perimétrica (DMZ) Examinando o filtro de pacotes e roteamento IP Configurando o: filtro de pacotes e roteamento IP filtro de Aplicações. Intrusion Detection o filtro de pacotes e roteamento IP o filtro de Aplicações. o Intrusion Detection
191
Módulo 5 - Configurando Acesso a Recusos Internos Introdução ao Publishing Configurando: Web Publishing, Server Publishing, Autenticação Módulo 6 - Integrando Isa Server 2004 e Microsoft Exchange Server Configurando ISA Server para segurança de: SMTP Web Clients Client Connections Módulo 7 - Filtros avançados de Application e Web HTTP Web filters Applications Módulo 8 - Configurando Acesso de Clientes e Redes Remotas Visão geral de VPN Configurando VPNs para: Clientes remotos Sites Remotos VPN Quarantine Módulo 9 - Implentando Cache para otimização de performance Visão geral Configurando: Propriedades Regras Download de conteúdo Módulo 10 - Monitorando e Criando Relatórios Planejando uma estratégia de monitoração e relatórios Monitorando Detecção de Intrusos Monitorando as atividades do ISA Server Analisando o uso do ISA através dos relatórios Monitorando atividades em tempo-real Testando configuração do ISA Server
3.4. Tipo de treinamento
Externo 3.5. Forma de treinamento
Presencial 3.6. Nível do treinamento
Avançado 3.7. Cronograma de implementação planejado
3.7.1. Data inicial: 27/04/2009
192
3.7.2. Data final: 11/05/2009 3.7.3. Periodicidade: não se aplica 3.7.4. Carga horária total: 40h/a 3.7.5. Carga horária diária: 4h/a
3.8. Cronograma de implementação realizado 3.8.1. Data inicial: 20/05/2009 3.8.2. Data final: 05/06/2009 3.8.3. Periodicidade: não se aplica 3.8.4. Carga horária total: 40h/a 3.8.5. Carga horária diária: 4h/a
3.9. Será realizado durante o expediente de trabalho da organização?
Não 3.10. Planejamento da Infra-estrutura para o treinamento
3.10.1. Local de realização do treinamento LanLink Informática LTDA.
3.10.2. Hardware e software necessários
a cargo da LanLink Informática LTDA
3.10.3. Necessidade de geração de material didático Sim - a cargo da LanLink Informática LTDA
3.11. Quem será treinado
3.11.1. Categoria a ser treinada Gestores da Infra-estrutura de TI
3.11.2. Nome dos treinandos e função que exerce na empresa Marcos Lima Domingos - Gestor da Infra-estrutura de TI
3.11.3. Justificativa de dispensa do treinamento
não se aplica, visto que ele é o único neste cargo
3.12. Quem realmente foi treinado Marcos Lima Domingos - Gestor da Infra-estrutura de TI
3.13. Pré-requisitos do treinamento
- Finalização com sucesso do Curso 2152, Suportando Windows 2000 Professional e Server ou ter conhecimento e habilidades equivalentes de Microsoft Windows 2000 Professional e Server; - Finalização com sucesso do Curso 2153, Implementando a Infra-estrutura de Rede Microsoft Windows 2000.
193
3.14. Resultado da avaliação do Treinamento
Satisfatório
3.15. Instrutor 3.15.1. Nome
Rafael Vieira
3.15.2. Empresa LanLink Informática LTDA.
3.15.3. Cargo / função Instrutor / Analista de Segurança da Informação
3.15.4. Competência do(s) instrutor(es): Currículo resumido do(s) instrutor(es) Atuando na área Tecnologia da Informação (TI) desde 1993, obteve experiência em Administração de Redes e Sistemas Windows e Linux, projeto e desenvolvimento de políticas de segurança da informação, integração e migração de sistemas proprietários para open-source e Suporte. Sempre procurando me aperfeiçoar, com o intuito de cada vez mais apresentar trabalhos de excelente qualidade, bem como crescimento profissional. Implantação, Administração e Suporte em Servidores Microsoft, Linux e Unix. Graduado em Ciência da Computação e em Engenharia de Computação. Excelentes resultados em trabalhos de equipe; dinâmico e organizado.
3.16. Custo do treinamento
3.16.1. Custo previsto: R$ 1.030,00 3.16.2. Custo real: R$ 1.030,00
De acordo, <<esse documento deve ser assinado antes da execução do treinamento, para garantir o comprometimento da alta administração com os treinamentos a serem realizados>> << Assinatura >> <<Nome do diretor de RH>> <<Data da aprovação >>
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