uma Análise de Competências de Gestores No Núcleo de ...

UNIVERSIDADE POTIGUAR-UnP PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS–GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO-PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

MARIA DULCILENE DE LIMA

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: UMA ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS

DE GESTORES NO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO INFANTIL DA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE – NEI/UFRN

NATAL 2010


COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: UMA ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS DE

GESTORES NO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO INFANTIL DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE – NEI/UFRN

Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Potiguar (PPGA-UnP), como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Gestão Estratégica de Negócios ORIENTADORA: Profª. Drª. Patrícia Whebber Souza de Oliveira.

NATAL 2010

L732c Lima, Maria Dulcilene de.

Competências gerenciais: uma análise de competências de gestores no Núcleo de Educação Infantil da Universidade Federal do Rio Grande do Norte – NEI/UFRN / Maria Dulcilene de Lima. – Natal, 2010. 168f.

Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação. Bibliografia: f.142-150.

1. Administração – Dissertação. 2. Competência Gerencial.

3. Gestão escolar. I. Título.


COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: UMA ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS DE

GESTORES NO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO INFANTIL DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE – NEI/UFRN

Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Potiguar (PPGA-UnP), como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Gestão Estratégica de Negócios

Aprovado em: 03/ 09/ 2010.

____________________________________ Profª. Drª. Patrícia Whebber S. de Oliveira

Orientadora Universidade Potiguar – UnP

_______________________________________

Profª. Drª. Fernanda Fernandes Gurgel Co-Orientadora

Universidade Potiguar – UnP

____________________________________ Profª. Drª. Lydia Maria Pinto Brito

Universidade Potiguar – UnP Membro Interno

________________________________________ Profª. Drª. Maria da Apresentação Barreto

Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN Membro Externo

Ao meu esposo Luiz e aos meus filhos, Luiz Júnior e

Luzilene, pelo amor a mim dedicado e incentivo para

que alcançasse meus objetivos.

Aos meus pais, Jacinto (in memória) e Maria José,

que me ensinaram a valorizar a vida e a educação,

fazendo-me acreditar no desenvolvimento humano.

Aos meus irmãos de sangue: Cleide, Jessé e Júnior

pelo amor compartilhado, alguns distantes

fisicamente, porém juntinhos intimamente.

A minha sogra, Toinha (in memória), pelo exemplo

de vida que deixou.

Aos professores do curso que contribuíram para

lapidação do conhecimento de todos nós, eternos

aprendizes.

AGRADECIMENTOS

A DEUS,

Em primeiríssimo lugar, pelo dom da vida e da perseverança. Sem Ele,

nada, absolutamente, nada, seria possível.

AO MEU QUERIDO ESPOSO LUIZ,

Companheiro certo até nas horas incertas, pelo seu incentivo para que não

parasse em meio à caminhada.

AOS MEUS FILHOS LUÍZ JÚNIOR E LUZILENE,

Digitadores particulares e exclusivos no decorrer do curso e pelos mesmos

compreenderem e aceitarem minhas ausências e pelo muito que aprendo com eles.

A ANA ODETE,

Querida e estimada “ANINHA” pela disponibilidade em me acompanhar em

determinados momentos no transcorrer desta caminhada.

AOS MEUS PAIS JACINTO (IN MEMÓRIA) E MARIA JOSÉ,

Que não mediram esforços, proporcionando-me condições para que

alcançasse meus sonhos e objetivos.

AS MINHAS IRMÃS E IRMÃOS EM CRISTO,

Pelas orações e intercessões a meu favor, em especial as minhas “amigas”

ALDA, DA PAZ, OLGANITA E RUTILENE.

AOS INCONTÁVEIS E FIÉIS AMIGOS,

Parceiros de trabalho e colegas mestrandos que percorreram comigo parte

dessa jornada, visto a impossibilidade em nomear cada um, agradeço a todos, como

símbolo da minha eterna admiração pelas vossas cooperações para finalização

desse estudo.

A JUCELI E JAMIL,

Casal distinto e abençoado por Deus, pela paciência e disponibilidade às

minhas solicitações de apoio na organização geral deste trabalho, só Deus poderá

recompensá-los.

AOS MEUS PROFESSORES,

Pelos esforços em mediarem, com competência, a busca pelos

“conhecimentos” no processo de ensino/aprendizagem.

A MINHA ORIENTADORA,

Professora PATRÍCIA WHEBBER SOUZA DE OLIVEIRA, por acreditar na

minha capacidade enquanto pesquisadora/investigadora, orientando-me

incansavelmente.

A MINHA CO-ORIENTADORA,

Professora FERNANDA FERNANDES GURGEL, pelas sugestões para o

enriquecimento deste estudo.

A COORDENADORA DO CURSO DO MESTRADO PROFISSIONAL EM

ADMINISTRAÇÂO,

Professora TEREZA DE SOUZA, pelas providências durante o curso,

contribuindo assim de forma significativa para que tudo transcorresse da melhor

forma possível.

A LUANA, SECRETÁRIA DO MESTRADO NO INÍCIO DO CURSO,

Pela simpatia e agilidade de nos mantermos sempre informados nesse

processo e auxiliando-nos para que atingíssemos nosso alvo.

A NÁDJA DANTAS,

Pelo desempenho e competência em dar continuidade aos esforços de

LUANA na secretaria.

A EQUIPE DE APOIO DO MESTRADO PROFISSIONAL DE

ADMINISTRAÇÃO DA UNP,

Que, no anonimato ou não organizavam os materiais a serem utilizados nas

apresentações dos seminários, com prestezas e atenções colaboraram de forma

significativa.

A DIRETORA DO NEI,

SUZANA MARIA BRITO DE MEDEIROS, por ter autorizado a realização

desta pesquisa e pela mobilização junto à equipe para que colaborassem com a

mesma.

AO NEI – NÚCLEO DE EDUCAÇÂO INFANTIL,

Pela disponibilização de importantes informações, sem as quais seria

impossível a conclusão desse estudo.

A BANCA DE QUALIFICAÇÃO DO PROJETO E A BANCA DA

APRESENTAÇÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO,

Que contribuíram de forma significativa para a conclusão desta pesquisa

através das sugestões propostas, enriquecendo assim este estudo.

AQUELES,

Que contribuíram de forma direta e indireta para a elaboração final desta

pesquisa e não estão nominalmente citados, vocês, com certeza foram os agentes

primordiais para o sucesso deste trabalho.

Portanto, expresso meu sentimento, com um modesto e singelo...

”OBRIGADO”...

[...] Bem aventurado o homem Que acha sabedoria, e o Homem que adquire Conhecimento [...].

Provérbios 3.13

RESUMO

Considerando o conceito de competência gerencial nas organizações, vista como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes postos em práticas, se teve como objetivo principal, nesta pesquisa, analisar as competências gerenciais e estratégias de desenvolvimento de competências dos gestores do Núcleo de Educação Infantil da Universidade Federal do Rio Grande do Norte – NEI/UFRN. O trabalho caracterizou-se como um estudo de caso qualitativo, de cunho documental e de campo. A técnica de coleta de dados se deu através de questionários e entrevistas aplicadas junto à equipe que compõe a amostra do estudo. A análise documental teve como referência o regimento externo da UFRN e o regimento interno da instituição pesquisada. Para o tratamento dos dados, utilizou-se a análise de conteúdo. Os principais resultados/considerações expõem que os gestores do NEI não são previamente treinados, seus desenvolvimentos vão sendo adquiridos à medida que os processos acontecem, buscando qualificações individuais em leitura de artigos e revistas que tratam sobre gestão, ou habilitação na área administrativa, bem como embasamento nas experiências de quem já assumiu esse cargo, tidos dessa forma como uma busca individual/particular. Não existem estratégias de desenvolvimento devido à inexistência de programas formais, entretanto, há ações pontuais como: planejamento; plenárias; reuniões; espaço de escuta e grupo de estudo. Foi identificado um rol de competências gerenciais necessárias ao exercício das atribuições dos gestores da instituição pesquisada, como já presentes em suas ações, com destaque para algumas e sugestões de melhorias para outras, as orientações/requisitos de acesso que a equipe daria para quem pretende assumir esse lugar estão condizentes com as competências presentes na organização. Existe consenso das percepções da equipe pesquisada com relação às questões inerentes ao estudo, quando uma fala complementa a outra.

Palavras-chave: Competência Gerencial. Desenvolvimento de Competências. Gestão Escolar.

ABSTRACT

Whereas the concept of managerial competence in organizations, viewed as a set of knowledge, skills and attitudes put into practice, it had the main objective in this research, examining the managerial skills and strategies for developing skills of managers at the Center for Children's Education Federal University of Rio Grande do Norte - NIS UFRN. The work was characterized as a qualitative case study of nature documentary and field. The technique of data collection was through interviews and questionnaires applied with the team that makes up the study sample. The document analysis was to reference the regiment UFRN external and internal rules of the institution. For treatment of the data, we used content analysis. The main findings / considerations show that the managers of the NIS are not previously trained, their developments are being acquired as the processes take place, seeking individual qualifications in reading articles and magazines that deal with management, or enabling the administrative area, as well as grounded in the experiences of those who have assumed this position, taken that way as an individual search / private. There are development strategies in the absence of formal programs, however, there are specific actions such as: planning; plenary sessions, meetings, listening space and study group. We identified a list of managerial competencies required to perform the duties of managers of the research institution, already present in his actions, and especially some other suggestions for improvements to the guidelines / requirements that the team would give access for those wishing to take this place are consistent with the skills present in the organization. There is consensus of the surveyed staff perceptions on the issues involved in the study, when one speaks complements the other. Key-words: Competence Management. Skills Development. School Management.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 01 Divisões dos papéis gerenciais ....................................................... 42

Quadro 01 Os dez Papéis gerenciais de Mintzberg .......................................... 46

Quadro 02 Transições ....................................................................................... 48

Quadro 03 As vinte e uma competências de Boyatizes .................................... 53

Quadro 04 Características dos quatro modelos gerenciais .............................. 54

Quadro 05 Paralelos ......................................................................................... 55

Figura 02 Valores competitivos ....................................................................... 55

Quadro 06 Competências identificadas nos setores educacionais ................... 65

Quadro 07 Competências do Gestor de Marketing ........................................... 69

Quadro 08 Resumo das competências identificadas ........................................ 71

Quadro 09 Competências necessárias ao diretor administrativo financeiro de

uma Empresa Administradora de consórcios voltada para

conhecimentos, habilidades e atitudes que deveria possuir, mas

ainda não possui .............................................................................

73

Quadro 10 Competências do Diretor Administrativo Financeiro da

Empresa Administradora de consórcios Alfa..................................

74

Quadro 11 Universo e Amostra ......................................................................... 80

Quadro 12 Síntese das Etapas deste estudo ................................................... 82

Quadro 13 Codificação do grupo pesquisado ................................................... 86

Quadro 13 Codificação do grupo pesquisado ................................................... 87

Quadro 14 Perfil dos pesquisados/participantes da coleta de dados ............... 89

Quadro 15 Perfil Predominante ......................................................................... 89

Quadro 16 Principais tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI,

conforme a visão dos mesmos .......................................................

91


conforme a visão dos servidores ....................................................

93


conforme a visão da comunidade escolar .......................................

95

Quadro 19 Principais tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI –

Relação articulada entre o Regimento Externo da UFRN,

Regimento Interno do NEI e Grupo pesquisado .............................

96

Quadro 20 Funções expostas pela equipe pesquisada, correlacionadas aos

autores: Mintzberg (1986) e Quinn et al (2003) ..............................

98

Quadro 21 Relação articulada, da principal função citada por todos os

grupos, entre Mintzberg (1986) com grupo pesquisado .................

99

Quadro 22 Principais competências gerenciais/presentes no NEI, conforme a

visão dos gestores ..........................................................................

100


visão dos servidores .......................................................................

102


visão da comunidade escolar ..........................................................

103

Quadro 25 Comparação de algumas competências presentes no NEI,

apontadas pelos grupos pesquisados, articulados com alguns

autores ............................................................................................

104

Quadro 26 Relação de algumas competências gerenciais presentes no NEI com algumas competências gerenciais apontadas por Quinn et al (2003) ..............................................................................................

104

Quadro 27 Competências gerenciais que se destacam no NEI, conforme a

visão dos gestores .........................................................................

105

Quadro 28 Competências gerenciais que se destacam no NEI, conforme a


106

Quadro 29 Relação de algumas competências gerenciais em destaques no

NEI com algumas competências gerenciais do modelo de

Quinn et al (2003) ...........................................................................

107

Quadro 30 Competências necessárias aos gestores do NEI na visão dos

mesmos ...........................................................................................

109

Quadro 31 Competências necessárias aos gestores do NEI na Visão dos

servidores ........................................................................................

110

Quadro 32 Correlação de algumas competências necessárias a função de

gestor do NEI com alguns autores que tratam da gestão escolar ..

111

Quadro 33 Requisitos de acesso para a função de gestor do NEI, conforme a

visão dos mesmos ..........................................................................

114

Quadro 34 Requisitos de acesso para a função de gestor do NEI, conforme a


116

Quadro 35 Requisitos de acesso para a função de gestor do NEI,

conforme a visão da comunidade escolar ......................................

117

Quadro 36 Comparação de algumas competências gerenciais presentes com as que se destacaram, as necessárias e as de requisito de acesso na visão do grupo pesquisado ...........................................

118

Quadro 37 Desafios enfrentados pelos gestores do NEI, conforme a visão

dos mesmos ....................................................................................

120

Quadro 38 Desafios enfrentados pelos gestores do NEI, conforme a visão

dos servidores .................................................................................

121

Quadro 39 Desafios enfrentados pelos gestores do NEI, conforme a visão da

comunidade escolar ........................................................................

122

Quadro 40 Alguns desafios apontados pela equipe pesquisada, Correlacionados a visão de Gil (2001) e Quinn et al (2003) ...........

123

Quadro 41 Como deve ser o aprendizado gerencial na visão dos gestores do

NEI ..................................................................................................

124

Quadro 42 O que é necessário aprender para exercer a função gerencial

na visão dos gestores do NEI .........................................................

125

Quadro 43 Como deve ser o aprendizado gerencial na visão dos servidores

do NEI .............................................................................................

126

Quadro 44 O que é necessário aprender para exercer a função gerencial na

visão dos servidores do NEI ...........................................................

127

Quadro 45 Como deve ser o aprendizado gerencial na visão da comunidade

escolar (pais de alunos do NEI) ......................................................

128

Quadro 46 O que é necessário aprender para exercer a função gerencial na

visão da comunidade escolar (pais de alunos do NEI) ...................

128

Quadro 47 Predominância do que é necessário aprender para exercer a

função de gestor no NEI, na visão dos gestores, servidores e

comunidade escolar ........................................................................

129

Quadro 48 Programa formal de treinamento na visão dos gestores do NEI .... 130

Quadro 49 Necessidade da existência de um treinamento prévio na visão

dos gestores do NEI ........................................................................

130

Quadro 50 Programa formal de treinamento, na visão dos servidores do NEI 131

Quadro 51 Necessidade da existência de um treinamento prévio na visão

dos servidores do NEI .....................................................................

132

Quadro 52 Programa formal de treinamento, na visão da comunidade escolar

(pais de alunos do NEI) ...................................................................

132

Quadro 53 Necessidade da existência de um treinamento prévio na visão da

comunidade escolar (pais de alunos do NEI) .................................

133

Quadro 54 Capacitação dos gestores do NEI na visão dos mesmos ............... 133

Quadro 55 Capacitação dos gestores do NEI na visão dos servidores ................................135

Quadro 56 Capacitação dos gestores do NEI na visão da comunidade

escolar (pais de alunos do NEI) ......................................................

135

Quadro 57 Ações pontuais na visão do grupo pesquisado ............................... 138

LISTA DE SIGLAS

NEI Núcleo de Educação Infantil.

UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte.

DEPED Departamento de Educação.

CCSA Centro de Ciências Sociais Aplicadas.

SOCIESC Sociedade Educacional de Santa Catarina.

RH Recursos Humanos.

UBS Unidade Básica de Saúde.

MIEIB Movimentos Inter fóruns de Educação Infantil do Brasil.

OMEP Organização Mundial para a Educação Pré-Escolar.

MEC Ministério da Educação e Cultura.

CONSEPE Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão da UFRN

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 18

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ........................................................................... 19

1.2 PROBLEMA/QUESTÕES DA PESQUISA .............................................. 21

1.3 JUSTIFICATIVA ...................................................................................... 23

1.4 OBJETIVOS ............................................................................................ 25

1.4.1 Objetivo Geral ........................................................................................ 25

1.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................... 25

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................... 26

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................... 26

2.1 CONTEXTO DA SOCIEDADE E ECONOMIA ........................................ 27

2.2 COMPETÊNCIAS ................................................................................... 29

2.2.1 Definição ................................................................................................ 30

2.2.2 Origem .................................................................................................... 35

2.2.3 Tipologias/Modelos ............................................................................... 37

2.3 COMPETÊNCIA GERENCIAL ................................................................ 41

2.3.1 Papel/Função do Gerente (o que é ser/estar Gerente) ...................... 47

2.3.2 Definição/Conceito da competência gerencial ................................... 50

2.3.3 Modelos/Tipologias de competências Gerenciais ............................. 52

2.3.4 Desenvolvimento de Competências Gerenciais (Aprendizagem

Gerencial) ...............................................................................................

56

2.4 COMPETÊNCIA NO CONTEXTO EDUCACIONAL ............................... 60

2.5 ESTUDOS RELEVANTES SOBRE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ... 64

3 METODOLOGIA ..................................................................................... 77

3.1 TIPO DE PESQUISA .............................................................................. 78

3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA ................................................. 79

3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS ........................................................... 81

3.4 CATEGORIAS DA PESQUISA ............................................................... 83

3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ................................................................. 84

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS .......................... 86

4.1 NEI (CONTEXTO) ................................................................................... 86

4.2 PERFIL DOS PARTICIPANTES ............................................................. 87

4.3 PERCEPÇÃO DOS GESTORES SOBRE A FUNÇÃO GERENCIAL ..... 90

4.4 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PRESENTES NA INSTITUIÇÃO ........ 99

4.5 COMPETÊNCIAS DE DESTAQUES ...................................................... 105

4.6 COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AOS GESTORES DO NEI .............. 108

4.7 REQUISITOS DE ACESSO PARA A FUNÇÃO DE GESTOR DO NEI .. 111

4.8 DESAFIOS NO EXERCÍCIO DA FUNÇÃO DE GESTOR DO NEI ......... 119

4.9 ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

GERENCIAIS ..........................................................................................

123

4.9.1 Processo de aprendizagem .................................................................. 123

4.9.2 Existência de Programa formal de treinamento ................................. 129

4.9.3 Estratégias Institucionais .................................................................... 136

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 139

REFERÊNCIAS ...................................................................................... 142

APÊNDICES A ........................................................................................ 152

APÊNDICES B ........................................................................................ 154

ANEXOS ................................................................................................. 168

18

1 INTRODUÇÃO

As mudanças no atual cenário competitivo demonstram uma necessidade

das organizações repensarem sua forma de gestão, pois as práticas ditas

tradicionais, como as produções padronizadas, rotineiras, previamente delimitadas

não correspondem mais de forma a sobreviver.

Observa-se nos processos organizacionais uma nova forma de atuação, ou

seja, a valorização mais efetiva das pessoas envolvidas nesse ambiente, buscam-

se, neste contexto, o desenvolvimento de novas competências profissionais a fim de

acompanhar tais mudanças.

Acredita-se ser de responsabilidade das organizações públicas e privadas

(Estado, empresas, escolas, igrejas, hospitais, Universidades) proporcionar novos

repertórios e práticas significativas neste novo ambiente de contínuas

transformações.

Para tanto, as organizações necessitam de mecanismos que possam torná-

las cada vez mais eficientes, de modo a promover ajustes e mudanças que levem ao

redimensionamento da aprendizagem, na busca da sobrevivência. O aprendizado é

oportuno, prevê desafios frente às ameaças, cria flexibilidade e agilidade para que a

organização consiga lidar com as incertezas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Entende-se que uma empresa voltada para a questão da aprendizagem já

se prepara para administrar bem o conhecimento e fazer o melhor uso do mesmo

tendo seus referenciais de conhecimento organizacional e profissional. Desse

profissional, espera-se qualificações e competências que não eram obrigatórias no

passado. São elas que darão subsídios para que o trabalhador se adapte as novas

mudanças do mercado de trabalho (MEISTER, 1999).

Compreende-se, diante disto, que se convive atualmente com novas

estruturas nos aspectos sociais; nos modos de produções e de progresso; nas

relações que se estabelecem entre teoria e prática, ciência e tecnologia, sejam em

organizações públicas ou privadas. Portanto, as competências gerenciais na

organização auxiliam a um novo posicionamento estratégico, tornando-se assim

essenciais para o sucesso de qualquer organização.

19

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

As mudanças rápidas no cenário econômico tem levado às organizações a

busca de pessoas qualificadas com competências que estejam aptas a atuarem em

um mundo de constantes transformações. Espera-se que esta atuação seja criativa,

inovadora, com habilidades e atitudes que atendam ao mercado de trabalho

contemporâneo. Visto que esse ambiente/cenário se apresenta com uma crescente

competitividade, provocando a necessidade de se rever paradigmas relacionados à

gestão e formas de inserção de mudanças e inovação no cotidiano organizacional

(FLEURY; FLEURY, 2006).

A crescente competitividade repassa a idéia de um ambiente complexo de

instabilidade nos cenários socioeconômicos, essa reflexão surge devido a

imprevisibilidade de um mundo globalizado, quando a produção centrada a mão-de-

obra de um operário qualificado a uma determinada tarefa, passou a ser

considerada como um investimento da inteligência que incorpora as exigências de

renovação, de reatividade, de flexibilidade e de complexidade. Os serviços e a

inteligência fazem a diferença entre as empresas, à evolução do contexto de

trabalho frente às novas tendências contemporâneas de tecnologias, induz à

adaptação de produtos e serviços que contribuem para inovar e renovar os

conhecimentos e as competências, as quais se colocam em situação de uma

aprendizagem permanente (LE BOTERF, 2003).

Entende-se que dessa forma, a economia é vista como incerta e

imprevisível. A incerteza caracteriza o ambiente empresarial, que para controlar tal

incerteza põe em cena a inovação, percebendo-a como um fator de vantagem

competitiva (CARBONE et al, 2006).

Considerando que a sociedade convive com essa incerteza e contínuas

mutações nos diversos segmentos, sejam esses tecnológicos ou sociais, repassa-se

a responsabilidade para os indivíduos, são eles que devem “aprender o que ainda

não sabem e aperfeiçoar o que já sabem” (STEWART, 1998, p. 84).

Para que se acompanhem as transformações que perpassam no mundo dos

negócios é necessário o investimento em indivíduos competentes. Observa-se que

não existe em outras épocas uma valorização às pessoas quanto se vêem

20

atualmente frente as suas competências e talentos (MARQUARDT; ENGEL, 1993,

apud SANT’ANNA et al, 2005).

O diferencial competitivo, dessa forma, passa a ser o capital humano

(DAVENPORT, 2001). A competência se manifesta a um indivíduo, expresso através

do que ele faz e sua produção, bem como o resultado de trocas de saberes

mobilizados nas atividades que lhes são impostas. A cada dia o indivíduo a constrói

entrando em contato com uma multiplicidade de fontes de conhecimentos e

experiências (ZARIFIAN, 2008).

Esta multiplicidade de fontes é estabelecida pela sociedade que tem

objetivos a serem alcançados, a mesma sinaliza que o gerente precisa estar

preparado para os desafios da atualidade e que desempenhe os papéis gerenciais

atrelados a estratégia organizacional para suas sobrevivências. Dessa forma os

saberes mobilizados no contexto de trabalho dependem do nível geral de

desenvolvimento dos saberes de uma sociedade e seus progressos que circulam no

sistema educativo de uma empresa, levando em consideração sua especificidade.

As competências gerenciais colocam assim em prática os projetos

organizacionais, preconizando que não existe competência no vazio, mas apenas no

ato (RUAS et al, 2005) e (LE BOTERF, 2003).

Nesse sentido, a competência gerencial assume o poder de decidir,

influenciar a participação dos indivíduos de forma direta e indireta nas questões

estratégicas de uma organização. O indivíduo assume iniciativas, além do que lhe é

prescritos, incorporando dinamismo e flexibilidade (BUNDCHEN; ROSSETTO;

SILVA, 2008).

A partir daí é possível observar a necessidade da aplicação da citada

inteligência através do conhecimento humano no contexto empresarial, construído

socialmente pelos processos dinâmicos de aprendizagem, tendo controle nesse

ambiente incerto e das possíveis soluções para sua atuação e auxílio à participação

das empresas no mercado (CARBONE et al, 2006).

Entendendo os desafios e as exigências nas formas de gerenciamento,

nesse ambiente de conflitos e avanços é que se busca estudar e mapear as

competências gerenciais nas diversas áreas da sociedade. Neste estudo buscou-se

analisar as competências gerenciais e estratégias de desenvolvimento de

competências dos gestores do Núcleo de Educação Infantil da Universidade Federal

do Rio Grande do Norte – NEI/UFRN, incluindo a percepção de uma representação

21

da comunidade escolar através de alguns pais de alunos, visto que a instituição

desenvolve uma administração democrática centrada em uma “Gestão colegiada”.

1.2 PROBLEMA/QUESTÕES DA PESQUISA

Observa-se que o mundo está em transformação contínua, sinalizando

mudanças nas organizações e na natureza do trabalho gerencial, espera-se que

este evolua de acordo com as mudanças que ocorrem nos mais diversos ambientes,

sejam estes internos ou externos das empresas.

Para os gerentes, o mundo não para de se transformar, e os mesmos

necessitam aplicar estratégias de acordo com a situação vivenciada. A ação

gerencial reflete o papel do gerente, o qual é visto atualmente como um agente

mediador e reflexivo na condução de processos organizacionais. Desempenhando

seu papel o gerente reconhece as competências e aptidões dos membros de sua

equipe, podendo assim distribuir as atividades e lançar desafios nas mãos de

pessoas certas.

O gerente no papel de diretor e produtor tende a ser um deflagrador

decisivo, bem como aumentar a produção, atingindo metas estabelecidas. Já nos

papéis de monitor e coordenador, domina fatos e detalhes, organiza os esforços da

equipe. Enquanto que como facilitador e mentor, ajuda na solução dos problemas no

grupo e no planejamento do desenvolvimento individual dos funcionários. Como

inovador e negociador tolera as incertezas e riscos, adquirem recursos, vendem e

servem de intermediários e porta-vozes (QUINN et al, 2003).

Gerenciar, dessa forma, reporta-se a uma realização equilibrada do

potencial de resultados, de pessoas e da capacidade de inovação da organização.

Assim, os gerentes exercem um papel com o intuito e responsabilidade de atingir

resultados. O sucesso de uma organização pertence ao seu quadro gerencial, em

conformidade com os demais envolvidos, cabe a ele fazer a ligação da empresa com

as pessoas que nela trabalham (BOOG, 1991).

Quando se pensa na competência gerencial observa-se a possibilidade de

desenvolver uma das competências individuais, visto esta buscar a capacidade de

22

exercer uma liderança empresarial nesse ambiente em crescente transformação

(QUINN et al, 2003).

Considerando que as competências são exigidas de qualquer profissional no

mercado de trabalho e o gerente assume um papel importante nesse

desenvolvimento é que se aponta que a administração da educação mantenha um

vínculo com os princípios administrativos empresariais. “O pedagogo precisa

dominar o conhecimento de administração para poder gerir com eficiência... tendo

uma visão empresarial” (RIZZO, 2003, p. 170).

Assim sendo, os processos educacionais se tornam democráticos na

sociedade global, busca-se uma atuação flexível, criativa e inovadora, bem como

uma capacitação contínua de seus gestores, alcançando assim competências

gerenciais necessárias para uma atuação significativa, para atender uma clientela

exigente em um mundo competitivo e globalizado.

No caso do NEI - Núcleo de Educação Infantil, na qualidade de uma

organização escolar, proporciona aos seus gestores a oportunidade de se

apropriarem de novos saberes, entende-se que esses influenciam nas suas

competências administrativas. Diante desse enfoque surgiu a necessidade de se

mapear as competências gerenciais desses indivíduos. Pretendendo-se então

investigar:

Quais as competências gerenciais e estratégias de desenvolvimento de


do Rio Grande do Norte – NEI/UFRN?

Diante desse quadro, algumas questões foram ou são imprescindíveis para

a compreensão de tais conhecimentos deste contexto de Escola Pública de Ensino

Infantil/Fundamental.

Questões:

- Quais as funções dos gestores do NEI, conforme a percepção da equipe e

comunidade escolar?

- Que percepções os sujeitos da pesquisa tem quanto às competências

gerenciais presentes e necessárias aos gestores do NEI?

- Existem estratégias institucionais para o desenvolvimento de competências

gerenciais dos gestores do NEI? Quais?

23

- Quais os desafios enfrentados pela equipe dos gestores do NEI no

exercício de sua função?

- Existe consenso quanto às competências gerenciais apontadas pelos

sujeitos pesquisados?

1.3 JUSTIFICATIVA

Entende-se que diante das novas descobertas e conquistas tecnológicas

que vêm transformando o mundo diariamente exista uma cobrança ao indivíduo que

está imerso no mundo do trabalho com uma preparação voltada para competências.

Os profissionais estão inseridos em uma sociedade que produz informações e

conhecimentos à velocidade da luz e precisam reagir a essas demandas

apresentando iniciativas e autonomia que consolidem suas práticas.

As práticas da administração educacional vão além do âmbito escolar por

preencher um espaço que atende as peculiaridades da sociedade no direito da

conquista de construir e reconstruir o que lhe é proporcionado. Dessa forma,

evidencia-se que a educação passa a ser um instrumento necessário às mudanças

crescentes da atualidade, bem como a elevação da sua importância ao

desenvolvimento de um país e de uma organização.

Nessa perspectiva, acredita-se no surgimento de uma dinâmica a capacitar

pessoas para estarem aptas a assumirem posturas nas organizações sociais e

empresariais pelo seu conhecimento criador, reafirmando as suas formações nos

âmbitos educacionais da produção do conhecimento dentro da sociedade

contemporânea.

O Núcleo de Educação Infantil (NEI) é um órgão Suplementar da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), ligado pedagogicamente ao

Departamento de Educação (DEPED) e administrativamente ao Centro de Ciências

Sociais Aplicadas (CCSA), o qual vem desenvolvendo há mais de três décadas um

trabalho pedagógico de qualidade voltado para crianças na faixa etária de dois a oito

anos de idade, contemplando filhos de professores, funcionários e alunos de

graduação e Pós-graduação da UFRN e há três anos atende também a comunidade

em geral, o ingresso das crianças nesta instituição acontece através de sorteios.

24

A atuação do NEI no mercado de trabalho é reconhecida de forma nacional

e internacional pelas instâncias educacionais e ao longo de sua história não é do

conhecimento dos atores desta instituição que todos os seus administradores

tenham formação acadêmica específica na área de ciência da administração. Esses

gestores emergem enquanto professores em sala de aula, percorrem a coordenação

pedagógica e por fim assumem o cargo de direção, proporcionando a divulgação de

uma escola confiável no que diz respeito à realização de um trabalho concreto e de

qualidade.

O NEI, em meio às “mudanças” apontadas na sociedade contemporânea,

conserva uma relação de administração escolar com o projeto educativo que de

forma intencional e coletivo se empenha em elevar qualitativamente o nível cultural

dos indivíduos envolvidos no processo de ensino/aprendizagem e com isto mantém

como tradição um trabalho coletivo e sua função consiste na socialização do saber

sistematizado, indispensável a qualquer exercício de cidadania, seja em

organizações empresariais ou institucionais.

Frente a essa transformação da nova realidade contemporânea de

competitividade, constituiu-se em condição de possibilidade o desdobramento da

temática desse estudo, tornando-se viável pelo acesso às informações necessárias

que compõem essa organização. Entende-se que os gestores promovem as

mudanças necessárias com ações administrativas à superação do desempenho das

possíveis concorrências imersas na sociedade.

Constata-se, assim, que toda competência está fundamentada sobre um

conjunto de capacidades mobilizadas para uma realização. As capacidades são

neste caso, entendidas como potenciais centrados em conhecimento, habilidades e

atitudes que promovam mudanças durante as próprias práticas de trabalho (RUAS,

et al 2005).

Diante do que foi exposto, verifica-se a relevância do estudo, por ser atual

frente a um momento histórico que exige um profissional de postura competente. Os

condicionantes econômicos, sociais, políticos, culturais e tecnológicos, que

permeiam o ambiente organizacional contemporâneo, proporcionam uma gestão

aberta, participativa e democrática, que alcance excelência em inovação e

criatividade frente a forma rápida e dinâmica de mudanças deste contexto

organizacional.

25

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral

Analisar as competências gerenciais e estratégias de desenvolvimento de


do Rio Grande do Norte – NEI/UFRN

1.4.2 Objetivos Específicos

- Descrever as funções dos gestores do NEI, conforme a percepção da

equipe e comunidade escolar.

- Identificar as competências gerenciais presentes e necessárias aos

gestores do NEI, conforme a percepção da equipe e comunidade escolar (pais de

alunos).

- Verificar se existem estratégias institucionais utilizadas pelo NEI para o

desenvolvimento das competências gerenciais de seus gestores. Caso positivo,

quais serão essas.

- Identificar os desafios enfrentados pela equipe dos gestores do NEI no

exercício de sua função.

- Comparar as percepções dos gestores, professores, funcionários do NEI e

comunidade escolar (pais de alunos), sobre as competências gerenciais apontadas

pelos mesmos.

26

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este estudo encontra-se estruturado da seguinte forma:

O capítulo 1 apresenta a introdução e especificidade do estudo como:

contextualização; problema/questões da pesquisa, justificativa, objetivos entre

outros.

No capitulo 2 consta o referencial teórico para embasamento da pesquisa,

levando em consideração a revisão da literatura e de alguns estudos recentes sobre

o tema das competências gerenciais nas diversas áreas da sociedade.

O capitulo 3 descreve a metodologia aplicada na realização do estudo,

sendo descrita com detalhes o universo, a seleção dos indivíduos para a amostra da

pesquisa, a forma da coleta de dados, a exposição das categorias da pesquisa, bem

como o tratamento dos dados.

O capitulo 4 apresenta a análise e interpretações dos resultados, sendo

exposto as principais informações coletadas.

O capitulo 5 expõe as considerações finais, a limitação do estudo e

sugestões para a realização de futuros trabalhos a serem desenvolvidos nesta

temática que venham contribuir para o avanço científico e proporcione mudanças

significativas nas organizações contemporâneas, em seguida contempla-se as

referências bibliográficas analisadas durante o desenvolvimento deste estudo, bem

como a exposição dos apêndices e anexos.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo tem como objetivo expressar o embasamento teórico, visando

assim, fornecer sustentação a esta pesquisa. O mesmo apresenta o contexto da

sociedade e economia, a noção de competências incluindo: definições, origem e

tipologias/modelos. Envolve ainda a competência gerencial seguido pela exibição do

papel/função do gerente (o que é ser/estar gerente), bem como a definição/conceito

da competência gerencial, modelos/tipologias da mesma e o desenvolvimento de

27

tais competências (aprendizagem gerencial). Traz também a competência no

contexto educacional e expõe o resultado de alguns estudos relevantes sobre

competências gerenciais.

2.1 CONTEXTO DA SOCIEDADE E ECONOMIA

O contexto da sociedade atual tem enfrentado grandes mudanças nos

aspectos sociais, econômicos e produtivos. Os anos 50 foram uma época de valores

convencionais, enquanto nos anos 60 existia o cinismo e a sublevação. As

autoridades e instituições eram postas em xeque por toda a parte. Nos anos 70 as

dificuldades se promoveram, o consumidor assumiu a postura de ser pouco exigente

e começou a arraigar-se uma orientação mais individualista e conservadora. Na

década de 80, a inovação, a qualidade e a produtividade estavam em colapso. Os

produtos japoneses avançaram vigorosamente. Em meados da década de 90, já

estava claro a instabilidade no mundo. Em 2000 os sintomas da necessidade de

atingir a eficácia organizacional passam a ser uma realidade neste ambiente

dinâmico, complexo e volátil (QUINN et al, 2003).

O surgimento do desenvolvimento tecnológico passa a revolucionar o

cenário organizacional. O ambiente socioeconômico cresce de forma acelerada,

interferindo no mundo dos negócios, levando as organizações a adotarem novas

posturas. Entende-se que assim tais organizações são levadas a rever seus

preceitos, os quais foram construídos ao longo dos tempos, de certa forma, sendo

obrigadas a lidar com as mudanças, visto que os modelos mais tradicionais da era

primitiva, como: rigidez formal, burocratização, empresas departamentalizadas, etc.

Frente ao novo ambiente econômico das incertezas dos negócios, tendem a não

sobreviver (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 2004).

As novas tendências empresariais apontam para um ambiente de

movimentos rápidos globalizado, competitivo de constantes transformações,

refletindo nas próprias organizações, sejam essas públicas ou privadas. Esse

contexto de crescimento rápido, oscilações e incertezas, visualizam um novo

sistema de trabalho, passam a estar bem mais sensíveis e abertas às influências do

28

ambiente, caso pretendam sobreviver, visto a competitividade no mercado de

trabalho (BOOG, 1991).

Entende-se que muitas são as tentativas de acerto a uma gestão mais

eficiente e eficaz para se obter vantagens, nesse ambiente competitivo que

perpassa a sensação de crise e colapso. O colapso econômico atinge a vida

cotidiana ao longo dos tempos, proporcionando sempre um momento de transição

ou de crise continuada. Ressalta-se que essa transição está sempre respaldada em

crescimento social e tecnológico e deve-se ajustar a uma nova ótica da realidade

que se impõe. Uma empresa que, no passado, era considerada como estrela, devido

a sua grandeza atualmente se vê estagnada numa crise aparentemente

inadministrável, tende à desaparecer (DRUCKER, 1998 apud SANTOS, 1999), (Grifo

nosso).

Tal crise não se relaciona, em certos casos, as práticas consideradas

incorretas, mas a nova realidade que demanda mudanças nas organizações. Os

fatores que prescrevem essas mudanças estão centralizados no ambiente, na

economia, tecnologia, informação e conhecimento.

Observa-se que todos esses fatores oferecem possibilidades de vantagens

às organizações que atuam em uma conjuntura econômica e social de inovação

para reagirem à competitividade e de se manter vivo em um mundo globalizado,

onde os ganhos e os riscos caminham de forma paralela.

À medida que as organizações vão se tornando mais complexas e globais,

a quantidade de competências (comportamento, conhecimento e

motivações) necessária para ser bem-sucedida nos níveis mais altos vai

aumentando... (BYHAM; SMITH; PAESE 2003, p. 5).

Dessa forma, acredita-se que as empresas precisam utilizar estratégias

competitivas e investir em pessoas que tenham visões de futuro, produzam

resultados rápidos e significativos no novo cenário econômico no mercado de

trabalho e negócios.

Wood Jr.; Picarelli Filho (2004) compartilham que “o mundo mudou.... as

empresas mudaram”. A organização evoluiu de um contexto mais primitivo, de

departamentos e funções para equipes multidisciplinares, gestão por processos,

informação, conhecimento, etc. Com isto, pode-se enxergar flexibilidade e

29

adaptabilidade ao ponto de se considerar essa evolução como uma seqüência

temporal. O desenvolvimento das organizações vem de uma era industrial primitiva

nascente, para uma era industrial madura, para uma era pós-industrial, com o

acréscimo das exigências dos consumidores.

Nesse sentido Flannery; Hofrichter; Platten (1997) apontam seis mudanças

comuns a quase todas as empresas. São elas: tecnologias, concorrência global

crescente, competências e capacidades maiores de expectativas dos clientes, ciclos

cada vez mais curtos e mudanças nos requisitos pessoais.

Dessa forma, nos últimos anos, as pesquisas mostraram, dentro dos

requisitos pessoais, que as competências técnicas interpessoais são a chave

determinante para o progresso e realização organizacional (BALDWIN; BOMMER;

RUBIN, 2008).

2.2 COMPETÊNCIAS

Percebe-se que nos últimos anos o cotidiano das organizações e dos

indivíduos está sendo modificado ao ponto de se exigir como requisito fundamental

ter e demonstrar competência. Novas informações, novos fatos, novas condições de

sobrevivência, novas ameaças e novas oportunidades passam a ser um bombardeio

constante no cenário mundial, provocando na sociedade uma transformação

alucinante na busca de novos paradigmas conceituais, influenciando nos valores e

comportamentos das pessoas e no cenário das empresas (WOOD JR; PICARELLI

FILHO, 2004).

O aparato competitivo e tecnológico, deste ambiente globalizado deixa claro

que as pessoas busquem mudanças de atitudes em suas práticas. Da empresa

espera-se que, tenha o compromisso com o desenvolvimento de uma nova

competência essencial inserida no nível estratégico que proporcione diferenças junto

aos consumidores (PRAHALAD; HAMEL, 2005).

Essas diferenças Competitivas é que proporcionam a essas empresas a

essência que as tornam reconhecidas na economia do mercado. Ruas et al (2005)

consideram que a competência organizacional deve ser apropriada ao ponto de

abranger todas as áreas e todas as pessoas da organização, bem como está

30

associada a alguns elementos da estratégia competitiva como: visão, missão e

intenção estratégica.

Nesta perspectiva, as organizações que conseguirem identificar e

desenvolver as competências necessárias para obterem vantagens competitivas

frente aos concorrentes, obterão a chave ou a receita para o sucesso. O termo

competência está sendo aplicado nos âmbitos empresariais/organizacionais, bem

como nos aspectos pessoais, tendo assim grande influência nos destinos das

empresas, nas carreiras dos indivíduos e nas evoluções da sociedade, conquistando

mais prestígio (RESENDE, 2000).

Segundo Mertens (1996) a qualificação gerencial se tornou insuficiente

diante das atuais inovações técnicas, incidindo na necessidade de adaptação no

desenvolvimento das capacidades interpessoais, entrelaçada a elaboração teórico-

prática, centrada assim nos aspectos tecnológicos com bases no conhecimento do

mercado, com habilidades e atitudes como: capacidades de inovação; negociação

contínua; transparência/claridade; adaptabilidade; tomadas de decisões;

flexibilidade; comprometimento; visão de união; saber comunicar; resolver

problemas; motivação; amor-próprio; confiança; assumir responsabilidades maiores,

entre outras.

Portanto, os atributos como conhecimentos, habilidades e atitudes-

destrezas/aptidões são dependentes de um contexto, bem como da cultura do lugar

de funcionamento da organização Mertens (1996).

Sendo assim, a competência é considerada como “uma disposição para agir

de modo pertinente em relação a uma situação especifica” (LE BOTERF, 2003, p.

40). Dessa forma, encontram-se na literatura diversas definições, as quais vão ao

encontro de cada realidade exposta.

2.2.1 Definição

Acredita-se que “competência” é utilizada e classificada pelo senso comum

como algo que implica uma negação de capacidade, chega a sinalizar que sua

ausência provoca uma discriminação no mercado de trabalho, depreciando o

reconhecimento social, guardando assim um sentimento pejorativo, sendo

31

marginalizada dos circuitos de trabalho. Observa-se, porém, que pode ser vista

também como uma utilização para designar uma pessoa qualificada para realizar

algo (FLEURY; FLEURY 2007).

David C. Mcclelland (1973, apud DUTRA, 2004), propôs pela primeira vez,

de forma estruturada, o termo competência, com a finalidade da busca de uma

abordagem mais efetiva frente aos testes de inteligência nos processos de seleção

de pessoas para as organizações.

Dessa forma, a competência começou a ser elaborada sob a perspectiva do

indivíduo, encontrando espaço nos debates entre psicólogos e administradores nos

Estados Unidos. Sendo assim compreendida como uma característica subjacente a

uma pessoa podendo ser relacionada ao desempenho superior na realização de

uma tarefa ou mesmo em determinada situação Mcclelland (1973, apud FLEURY;

FLEURY, 2007).

Frente ao reconhecimento das competências, perfila-se a questão do

reconhecimento da incompetência. Em uma sociedade que perpassa o saber, o

julgamento de incompetência equivale a uma ameaça de exclusão, provocando

assim certa violência do seu julgamento e uma espécie de ultimato: dar prova de

que é competente, ou então será qualificado de incompetente, e conseqüentemente

será reconhecido como inútil. É possível observar que se torna comprometedor auto

declarar-se como competente sem portanto vivenciar o reconhecimento de terceiros

(LE BOTERF, 2003).

O Minidicionário da Língua Portuguesa (1997, p. 117) define competência

como “uma capacidade legal, aptidão, idoneidade, habilidade e saber”. Entende-se,

diante disto, que é um processo difícil definir competência, por questões de suas

várias ramificações, torna-se uma tarefa ainda mais complexa procurar classificá-la,

mas isto não impedem que muitos arrisquem em fazê-lo, de acordo com as

exigências do mercado (COSTA, 2005). (Grifo nosso).

Baseando-se em Bitencourt (2001), Dutra (2004), Brito (2005), percebe-se a

existência de duas correntes na utilização do termo competência. A primeira é

representada por autores norte-americanos, como Boyatzis (1982) e Mcclelland

(1973 apud Dutra, 2004) conceituando-a como um estoque de qualificações voltadas

para os conhecimentos, habilidades e atitudes. A segunda é representada por

autores franceses Le Boterf (2003) e Zarifian (2008) entre outros, cuja definição está

voltada para a produção do indivíduo no trabalho.

32

Os assuntos voltados para competência, no Brasil, são tratados por alguns

autores como Ruas, Antonello e Boff (2005); Bitencourt (2001); Brito (2005); Fleury e

Fleur (2007), como resultados de pesquisas empíricas. Nessa perspectiva, entende-

se que a competência é associada à Gestão de Recursos Humanos e suas práticas.

Wood Jr; Picarelli Filho (2004, p. 72) definem competência como um

conjunto integrado de conhecimentos, habilidades e atitudes e “significa

conhecimentos aplicado e orientado para melhorar o desempenho do indivíduo, do

grupo e da organização”.

Para Fleury e Fleury (2007) a competência também está relacionada com os

conhecimentos, habilidades e atitudes, dessa forma reúne um conjunto de

qualificações necessárias ao indivíduo para que o mesmo apresente o desempenho

almejado em seu ambiente de trabalho ou em qualquer outra situação.

De acordo com Dutra (2004, p. 69) o desempenho é o conjunto de entregas

e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio. Este

desempenho envolve três dimensões: desenvolvimento, esforço e comportamento.

Para esse autor o desenvolvimento agrega alto grau de precisão e qualidade para as

organizações que vem migrando para tal abordagem com muita velocidade (DUTRA,

2004, p. 71). O esforço está ligado à motivação do indivíduo e as condições

favoráveis que a empresa oferece. Já o comportamento é extremamente subjetivo e

deve tomar como referência o padrão de conduta definido pela organização ou a

equipe (DUTRA, 2004, p. 70).

Carbone et al (2006) fazem alusão de que a competência não deve ser

entendida tão somente como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

necessários para exercer determinada atividade, porém expressa o desempenho do

indivíduo em determinado contexto, em termos sim de comportamento e realizações

derivadas da mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.

Para esses autores, as competências humanas, tidas como combinações sinérgicas

de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional

inserido em determinado contexto organizacional, agregam valor as pessoas e as

empresas. Dessa forma, as competências humanas se revelam frente às ações das

pessoas nas situações profissionais, servem de ligação entre as condutas

individuais e a estratégia da organização.

Valendo-se da metáfora “árvore das competências”, apontada por Gramigna

(2002, p. 18) observa-se o desenvolvimento de competências do ser humano,

33

comparando-o ao processo de crescimento de uma árvore, a qual é composta por

três componentes (raíz, tronco e copa), combinados formam um todo, não tendo um

bom resultado vistos isoladamente. Quando se cuida de cada parte de forma

adequada, a árvore percorre seu curso natural, cresce saudável, gerando assim,

bons frutos e belas flores. Tal tripé está relacionado às atitudes, conhecimentos e

habilidades, vistos de forma integrada, produzirão bons resultados.

Brandão; Guimarães (2001) ressaltam que segundo alguns autores, as

competências não são apenas um conjunto de qualificações que o indivíduo detém,

mas também o resultado ou efeito da aplicação dessas qualificações no trabalho. Já

Sveiby (1998, p. 71) aponta que a competência profissional é essencial para que o

líder desperte nos “atores” o que eles têm de melhor.

Le Boterf (2003, p. 53-54) ressalta que o profissional não é competente

sozinho, o saber e o saber fazer não se situam apenas em sua pessoa, mas nas

trocas que efetua com seus colaboradores. Esse autor considera a competência

como individual e social ao mesmo tempo, essa de certa forma será demonstrada

diante de uma situação. A competência não é uma questão privada, ela é sempre

contextualizada e influenciada através dos recursos pessoais e ambientais.

Le Boterf (2003, p. 69) compartilha que o profissional constrói sua

competência ou suas competências a partir de recursos possíveis (capacidade,

conhecimentos, habilidades, etc...), mas sua competência não é reduzida à

aplicação desses possíveis. O saber mobilizar passa pelo saber combinar e pelo

saber transformar.

Para Zarifian (2008, p. 67) “a competência é realmente a competência de um

indivíduo”. Ela se manifesta, na atividade prática, sendo avaliada quando utilizada

em situação profissional. Dessa forma, entende-se nas possibilidades do indivíduo

tomar iniciativa e assumir sua autonomia com responsabilidade. Zarifian (2008, p.

68-71) propõe uma definição para competência que integra as dimensões:

Assumir: a competência "é assumida", resulta de um procedimento pessoal

do indivíduo, que aceita assumir uma situação de trabalho e ser responsável por ela.

Na verdade, a competência pode ser delegada no sentido de que uma estrutura

hierárquica confia uma responsabilidade a um agente. Entretanto, do ponto de vista

do ser humano diretamente em causa, esta competência "se assume", ou não se

assume. [...] o envolvimento pessoal do indivíduo, enquanto sujeito de suas ações, é

essencial e inevitável.

34

Tomar iniciativa: a palavra iniciativa, como todos sabem, vem do verbo

iniciar, quer dizer, começar alguma coisa no mundo. Tomar iniciativa é uma ação

que modifica algo que existe que introduz algo novo, que começa alguma coisa, que

cria. [...] a iniciativa consiste na seleção e na escolha de uma norma, considerada

"boa" e adequada a uma dada situação. (Grifo nosso).

Assumir responsabilidade: a palavra responsabilidade vem do latim

spondere, responder por. É um termo empregado de longa data no campo jurídico:

um criminoso responde por seu crime e é julgado em conseqüência. No campo

profissional, significa que o assalariado responde pelas iniciativas que toma e por

seus efeitos, não apenas em razão das avaliações sociais de que será objeto, mas

também em virtude de sua "disposição para assumir responsabilidade" pela

situação. A responsabilidade é, sem dúvida, a contrapartida da autonomia e da

descentralização das tomadas de decisão. Não se trata mais de executar ordens (de

cuja pertinência não nos sentimos responsáveis), mas de assumir em pessoa a

responsabilidade pela avaliação da situação, pela iniciativa que pode exigir e pelos

efeitos que vão decorrer dessa situação.

* Sobre situações: o conceito de situação não é idêntico ao conceito de

emprego, e é importante saber distingui-Io com clareza. Uma situação comporta

simultaneamente:

- Um conjunto de elementos objetivos (logo, descritíveis, objetiváveis) que

são os dados da situação;

- Implicações que fornecem a orientação das ações potenciais que essa

situação pode exigir (implicações que remetem diretamente às implicações da

tomada de responsabilidade);

- E a maneira subjetiva que o indivíduo tem de apreender a situação, de se

situar em relação a ela, de enfrentá-la e determinar suas ações em consequência

dela.

Le Boterf (2003) realiza uma análise da competência como mobilização de

recursos, ou seja, saber gerir. Gerenciar, personificar as práticas profissionais, as

quais refletem sobre os desempenhos realizados.

Apoiado em Perrenoud (1999)... Competência é considerada como tomada

de decisão, mobilização de recursos e saber agir... Essas três características

referem-se a uma atribuição dada a alguém que de certa forma foi desafiado a

mobilizar recursos no contexto de uma situação-problema e que sua ação seja

35

favorável ao seu objetivo ou as suas metas (MACEDO, 2002, p. 120, 122). Sendo

assim, a tomada de decisão, mobilização de recursos e o saber agir enquadram-se

em uma articulação de ação e pensamento do indivíduo competente.

2.2.2 Origem

Observa-se que a valorização da abordagem “Gestão de competências ou

Gestão por competências” tem sido contemplada como exigência para o

aperfeiçoamento contínuo dos indivíduos e empresas neste ambiente competitivo.

Torna-se importante esclarecer a diferença entre esses dois termos. Gestão de

competências está relacionada à forma como a organização planeja, organiza,

desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias para o sucesso de

seu negócio. Gestão por competência diz respeito à sugestão para a organização

em que possa dividir o trabalho de suas equipes segundo as competências.

(BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999).

Diante disto, torna-se significativo buscar a origem da competência. A idéia

de competência possui um parentesco com a competitividade no sentido semântico,

sua origem é comum com o verbo competir (com+petere) que em latim significa

buscar junto com, esforçar-se junto com ou pedir junto com (MACHADO, 2002, p.

140).

No fim da Idade Média, a expressão competência era associada de forma

única à linguagem jurídica, neste caso era concedida a alguém ou a instituição para

que se apreciasse ou julgasse certas questões. Os juristas pronunciavam que

determinada corte ou alguém era competente para um dado julgamento ou para

realizar certo ato, passando assim a designar o reconhecimento social sobre a tão

esperada capacidade de alguém frente a certo e determinado assunto. Em seguida

foi utilizada para qualificar alguém frente à realização de um determinado trabalho

(ISAMBERT – JAMATI, 1997 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999).

Vale salientar que no início do século XX Weber (2004) traz sua contribuição

no cerne das relações sociais, moldadas pelas lutas, percebendo uma dominação

fixada em uma constelação de interesses, monopólios econômicos estabelecida na

autoridade, no poder de dar ordens. Dessa forma acrescenta a cada tipo de

36

atividade, seja essa tradicional, afetiva ou racional, um tipo de dominação particular,

essa sendo definida como a oportunidade de encontrar uma pessoa pronta a

obedecer a uma ordem de conteúdo determinado.

Encontra-se assim a dominação legal, quando as atribuições são oficiais

exigindo um rendimento profissional; a dominação tradicional, não se obedece a

estatutos, mas à pessoa indicada pela tradição; a carismática acontece devido a

uma devoção afetiva, não existem carreiras nem formação profissional. O caráter

racional baseado em suas manifestações de legitimidade proporciona a noção de

competência, enquanto que o poder tradicional e o carismático dilatam a legitimação

até onde alcance a missão do chefe com seu carisma de atributos pessoais.

Dessa forma observam-se alguns movimentos que estimulam os

comportamentos dos indivíduos frente aos valores estabelecidos pela sociedade,

organizações e pessoas inseridas em um determinado contexto.

Sendo assim o aparecimento da competência, segundo Zarifian (2008, p. 21

a 23) surgiu como o novo modelo da mão-de-obra, visto que os trabalhadores

competentes precisariam estar preparados para os imprevistos, produzindo um

serviço consistente com uma percepção grupal.

Em suas pesquisas em indústrias moveleiras, o modelo de gestão de

competências caracteriza-se por novas práticas de recursos humanos nas

organizações, rompendo com os procedimentos tayloristas, adotando assim um

processo mais rígido de seleção valorizando as qualificações.

Com isto passa a responsabilizar o trabalhador pelo sucesso ou fracasso da

empresa. Nas empresas do setor moveleiro predominava a rapidez de gestos

operários e para superar a crise da indústria moveleira o entendimento do processo

de trabalho vai além da solicitação só corpo, passa a priorizar a solicitação do

cérebro, proporcionando assim mudanças e espaço para a inovação. Sendo assim,

a inovação e criatividade passam a ser, de certa forma, uma das prioridades das

organizações ditas modernas.

Taylor (1970 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999) já trazia esse alerta para

a necessidade das organizações contarem com homens eficientes. As empresas

baseadas no principio taylorista de seleção e treinamento dos trabalhadores,

procuravam aperfeiçoá-los com habilidades necessárias à execução de atividades

específicas, voltadas para questões técnicas.

37

Dessa forma, o reconhecimento técnico visava ao cumprimento relativo a

determinada área. Atualmente, espera-se que o profissional vá além do que lhe é

estabelecido. Os indivíduos estão sendo cada vez mais desafiados à eficácia

pessoal e organizacional, estimulados a aderirem um pensamento inclusivo,

inovador e criativo (QUINN et al, 2003).

2.2.3 Tipologias/Modelos

Entende-se que exista uma variedade de definições e aplicações ao

desenvolvimento da abordagem competência. Observar e classificar os diversos

tipos dará subsídios para um entendimento do referido termo, tendo consciência de

que o mesmo toma uma dimensão de estar em evidência constante na atualidade.

Resende (2000, p. 58-60) compartilha uma proposta de classificação quanto

ao domínio e aplicação de conhecimentos e habilidades que mostrem claramente

resultados e êxitos em suas ações e atividades, para tanto o referido autor propõe

várias categorias, seguidas de exemplos.

Competências técnicas: diz respeito ao domínio de especialistas. Exemplos:

Competências específicas de diagramador de livros, revistas e jornais; competência

específica de motoristas de transporte de cargas.

Competências intelectuais: refere-se à aplicação de aptidões mentais.

Exemplos: ter presença de espírito; ter capacidade de percepção e discernimento

das situações.

Competências cognitivas: estão relacionadas à capacidade intelectual e

domínio de conhecimentos. Exemplos: saber lidar com conceitos e teorias; saber

fazer generalizações; saber aplicar termologias e elaborar classificações.

Competências relacionais: competências que envolvem habilidades práticas

de relações e interações. Exemplo: saber relacionar-se em diversos níveis, saber

fazer-se representar em situações especifica, saber interagir com as diferentes

áreas.

Competências sociais e políticas: são voltadas para as relações e

participações na sociedade. Exemplos: saber manter relações e convivência com as

38

pessoas, grupos, associações; saber exercer influência em grupos sociais para

objetivos de interesse de associações, comunidades e regiões.

Competências didáticas pedagógicas: esta se refere para as questões

educacionais de ensino/aprendizagem. Exemplos: Saber ensinar e treinar obtendo

resultados de aprendizagens; saber tornar interessante as apresentações; saber

planejar aulas de acordo com preceitos pedagógicos.

Competências metodológicas: referem-se à aplicação de técnica e meios de

organização de atividades de trabalhos. Exemplos: saber organizar o trabalho da

equipe; saber definir roteiros e fluxos de serviços; saber elaborar normas de

procedimentos.

Competências de lideranças: São as que reúnem habilidades pessoais e

conhecimento técnicos utilizados para influenciar e conduzir um grupo ou equipe.

Exemplos: saber obter adesão para causas filantrópicas, saber organizar e conduzir

grupos comunitários.

Competências empresariais e organizacionais: São as competências

aplicadas a diferentes objetivos e formas de organização e gestão empresarial.

Pode-se classificá-las das seguintes maneiras:

• Core competências ou competências essenciais/principais de gestão

empresarial, comuns a todas as áreas ou a um conjunto delas.

Exemplo: competência estratégica e competência logística.

• Competências de gestão: são as específicas do nível gerencial.

Exemplos: competência de gestão de pessoas, competência de

gestão da qualidade.

• Competências gerenciais: São as de conhecimentos de técnicas de

administração, gerenciamento, coordenação ou supervisão.

Exemplos: capacidade de conduzir reuniões de trabalhos produtivos;

saber administrar, convergir ações para resultados comuns.

• Competências requeridas pelos cargos: São as competências

gerais e específicas requerida aos ocupantes dos diversos cargos

disponíveis da empresa. Exemplo: saber dimensionar peças

(inspetores, técnicas ou mecânicas de manutenção) saber classificar

documentos contábeis (auxiliar de tesouraria).

39

Frente à tipologia, Le Boterf (2003); Tavares (2000); Zarifian (2008) entre

outros, também apontam algumas competências, tais como:

Competência lingüística: está relacionada ao saber falar, ou seja, permite

produzir, de maneira limitada, enunciados que não preexistem em uma lista de

possibilidades prévias, em um repertório de frases pré-programadas. Há

operacionalização sistemática e inventiva a partir de um código (LE BOTERF, 2003

p. 64-69).

Competências Comportamentais: capacidade de iniciativa, resolução de

problemas em comum, capacidade de comunicação, etc. (LE BOTERF, 2003, p. 71).

Competência tática: é a competência do político que marca pontos em um

debate na televisão (LE BOTERF, 2003, p. 83).

Competência profissional: só existe quando posta em ação em um contexto

de trabalho, esse saber sobre o contexto é essencial, pois permite que o profissional

se adapte a contingência das situações, “sinta” o terreno, considere o impossível e o

aceitável, compreenda as linhas de força e as potencialidades, ajuste as decisões a

serem tomadas ou as atividades a serem realizadas, antecipem as reações dos

dispositivos e das pessoas, resumindo, esta competência é voltada para o saber agir

(LE BOTERF, 2003, p. 98).

Competência coletiva: essa emerge a partir da cooperação e da sinergia

existente entre as competências individuais (LE BOTERF, 2003, p. 229).

Competências inatas: são voltadas para as aptidões profissionais (LE

BOTERF, 2003, p. 234).

Competências distintivas: relatam como a organização deverá portar-se para

atingir a visão e cumprir a missão proposta em relação a seu ambiente de atuação

(TAVARES, 2000, p. 195).

Competência de serviço: é, sobretudo, uma abertura e uma transformação

internas das ocupações já existentes. Não se trata de pedir a um técnico que seja

outra coisa além de um técnico, ou a um comerciário que seja outra coisa que não

um comerciário, mas de sê-lo de outro modo (ZARIFIAN, 2008, p. 141).

Competências de fundo: assumem uma feição específica: o que o jovem

pode, de certa forma, adquirir é o que de fato há de mais estável e de mais

duradouro, ou seja, atitudes diante da realidade e diante da vida social que poderão

sustentar a animação de competências mais especificamente profissionais

(ZARIFIAN, 2008, p. 175).

40

Competências humanas: podem ser classificadas como técnicas e

gerenciais (COCKERILL, 1994 apud CARBONE et al, 2006).

Competências organizacionais: podem ser classificadas como básicas.

Apresentam atributos necessários ao funcionamento da organização. As essenciais

apresentam atributos de caráter distintivo que diferenciam a organização das

demais. Geram valor distintivo percebido pelos clientes, são eficazes e difíceis de

serem imitadas pela concorrência, isto lhes conferem vantagens competitivas.

(NISEMBAUM, 2000). Apontam nesta mesma direção (CAMPOS, 2007); (LE

BOTERF, 2003) e (PRAHALAD; HAMEL, 2005).

Quanto às competências organizacionais Brandão; Guimarães (2001)

também apontam que são inerentes à organização como um todo ou a uma de suas

unidades produtivas.

Sparrow; Bognanno (1994 apud CARBONE et al, 2006) existe a sugestão

quanto as competências ao longo dos tempos, consideradas como:

- Competências emergentes: Tendem a crescer no futuro.

- Competências declinantes: Tendem a diminuir no futuro.

- Competências estáveis: Permanecem relevantes ao longo do tempo.

- Competências transitórias: São aquelas que se fazem importantes apenas

em momentos críticos de crises e transições (SPARROW; BOGNANNO, 1994, apud

CARBONE et al, 2006).

Acredita-se que a competência deve ser de certa forma uma construção

individual das organizações, porém baseadas em alguns conceitos genéricos

simplificados. Dessa forma, (MASCOVICCI 1994, SWIERINGA; WIERDSMA 1992,

apud BITENCOURT, 2001, p. 33), sugerem modelos orientados e simplificados,

centrados em questões técnicas e sociais, analisando-as sobre o prisma da

competência técnica e interpessoal. Sendo assim fundamentais para o

desenvolvimento humano.

Destaca-se que só o conhecimento técnico não assegura um desempenho

adequado e de qualidade, porém aliado ao interpessoal na questão de se saber lidar

com outras pessoas de forma adequada às necessidades particulares e às

exigências da situação se obterá uma atuação diferenciada de novas condutas

percebidas como alternativas de ação (BITENCOURT, 2001, p. 34).

41

Diante disto, existe uma aproximação do que se é esperado nas

organizações contemporâneas de forma efetiva. Observa-se que a gestão por

competência propõe o alinhar esforços para que as competências humanas gerem e

sustentem as competências organizacionais consideradas necessárias ao alcance

dos objetivos-úteis estratégicos da mesma (CARBONE et al, 2006, p. 49).

Segundo Brandão e Bahry (2005 apud BRANDÃO, 2009, p. 22), a estratégia

organizacional, sendo formulada, torna possível a realização do mapeamento de

competências, de acordo com as metas e objetivos da empresa, bem como a

tipologia aplicada pela mesma, levando em consideração o “negócio” da

organização. (Grifo nosso).

2.3 COMPETÊNCIA GERENCIAL

Acredita-se que no mundo do trabalho exista uma emergência voltada para a

economia global, frente às novidades tecnológicas neste ambiente de contínua

transformação a qual afeta entidades dos setores, sejam esses públicos ou privados.

Diante disto observa-se uma exigência ao desenvolvimento de novas abordagens

para as organizações e ao gerenciamento. Com isto as organizações são forçadas a

repensarem sua maneira de atuação (QUINN et al, 2003).

Entende-se que as organizações necessitam investir em profissionais que

sejam comprometidos com resultados, estejam aptos em solucionar problemas,

definindo novos rumos, revendo focos, quando necessário e busquem indivíduos

que sejam líderes e tenham domínio em gerenciar mudanças, com capacidade de

organizar (MELLO, 2008).

Nessas perspectivas os modelos de competências gerenciais são propostos

e apresentam reflexões diversificadas acerca da exigência de se planejar,

desenvolver, bem como acompanhar a postura gerencial desejada de acordo com a

realidade de cada empresa.

Percebe-se assim que no sentido das organizações, sejam elas

institucionais ou não, faz-se referência às pessoas que fazem parte de um grupo

social que realiza funções gerenciais conforme as tarefas que lhes são atribuídas e

os papéis que terão de desempenhar. Quinn et al (2003) apresenta as competências

42

e papéis dos líderes, cujo foco próprio é na própria eficácia do líder, como

contempla-se no figura a seguir:

Figura 01- Divisões dos papéis gerenciais. Fonte: Quinn et al, 2003, p.17.

Nesse sentido, Quinn et al (2003) sugere que:

No papel de diretor o gerente deve:

• Explicar as expectativas organizacionais por meio de processos;

• Definir problemas e selecionar alternativas;

• Gerar regras e dar instruções, ou seja, ser um diretor que decide.

No papel de produtor o gerente deve:

• Orientar-se para a tarefa;

• Manter o foco no trabalho;

43

• Exibir um alto grau de interesse, motivação, energia e ímpeto pessoal,

ou seja, um produto pragmático;

• O diretor e o produtor inserido no modelo de metas racionais visam

produtividade e lucro.

No papel de monitor o gerente deve:

• Saber o que se passa em sua unidade, a fim de determinar se as

pessoas estão cumprindo as regras;

• Averiguar se cada setor está fazendo sua parte. Esse papel requer

cuidado com detalhes, controle e analise, portanto, o monitor é um

analista.

No papel de coordenador o gerente deve:

• Dar manutenção e estrutura ao fluxo do sistema. As características

comportamentais do coordenador incluem a organização, a

coordenação dos esforços da equipe, o enfrentamento de crises e a

resolução de dificuldades de ordem tecnológica, logística e

domésticas.

Os papéis de monitor e coordenador estão centrados no modelo dos

processos internos enfatizando o gerenciamento multidisciplinar.

No papel de facilitador o gerente deve:

• Fomentar esforços coletivos;

• Promover a coesão e o trabalho em equipe;

• Administrar conflitos interpessoais. Suas técnicas devem ser voltadas

para o auxílio em solucionar conflitos, favorecendo a colaboração e

participação da equipe nos problemas do grupo.

No papel de mentor o gerente deve:

44

• Dedicar-se ao desenvolvimento das pessoas, mediante orientação

cuidadosa e empatia;

• Contribuir para aprimorar competências;

• Planejar o desenvolvimento individual do empregado. Em suma, deve

ser solícito, atencioso, afável, aberto, justo, ouvinte de reivindicações,

ser um transmissor e distribuir elogios.

Os papéis de facilitador e mentor estão inspirados no modelo das relações

humanas tendo como ênfase o compromisso, a coesão e a moral. O facilitador é

centrado em processo, o mentor é empático.

No papel de inovador o gerente deve:

• Facilitar a adaptação e a mudança sem se descuidar do ambiente em

transformação;

• Identificar tendências significativas;

• Conceitualizar e projetar mudanças necessárias;

• Ser um sonhador e criativo, enxergando além do previsto;

• Deslumbrar inovações e apresentá-las de forma convidativa e

convincente. Os inovadores costumam ser visionários.

No papel de negociador o gerente deve:

• Preocupar-se com a sustentação legitimidade exterior e a obtenção de

recursos externos;

• Ter astúcia política, poder e capacidade de persuadir e influenciar.

Os papéis de inovador e negociador pertencem aos processos dos sistemas

abertos, tal modelo preocupa-se com a necessidade de compreender e administrar

esse mundo em rápida transformação (QUINN et al, 2003).

Sendo assim, espera-se de um gerente competências que alcance equilíbrio

dos diferentes papéis acima mencionados e que se tenha como critério básico a

45

eficácia organizacional, adaptabilidade centrados no apoio interno e externo das

empresas. No ponto de vista de Boog (1991, p. 137) existem atividades gerenciais

típicas que são destacadas na percepção dos próprios gerentes, como: administrar

recursos; planejar atividades; planejar futuro; assegurar o atingimento de metas;

estruturar a sua área de trabalho; obter recursos materiais, técnicas e humanos;

liderar uma equipe; estar disponível para ouvir o seu pessoal; motivar subordinados;

propor e defender os interesses de sua área de trabalho; integrar-se com outros

departamentos; estar atento ao que ocorre fora da empresa; comunicar-se

adequadamente; verificar o progresso no atingimento de metas; escrever relatórios;

despachar a “papelada” e “burocracia”; tomar decisões adequadas e “em tempo” e

efetuar medidas corretivas etc.

Diante de tal diversidade de tarefas Boog (1991, p. 138) fez opção em

classificá-las em: planejamento, organização, direção e controle. Nessa perspectiva

se tem entendimento de que o planejamento é o que se espera previamente, quanto

à organização, cabe a ela a providência de recursos necessários para a realização

do que se planeja, já a direção toma a liberdade de colocar em movimento tais

recursos, principalmente os recursos humanos e por fim o controle assegurando a

realização do planejamento (BOOG, 1991). Dessa forma, percebe-se que tal

diversidade caminha para um entendimento do processo como um todo em busca

de resultados.

Para Silva (2005, p. 123) os papéis gerenciais dizem respeito às categorias

específicas de comportamento gerencial, podendo agrupá-los em três temas:

relações interpessoais, transferência de informações e tomada de decisões.

Mintzberg (1986 p.13, 20) descreve dez papéis gerenciais seguidos pelos

seus significados, conforme o quadro 01.

46

Categorias Papéis gerenciais do gestor Significados Imagem do chefe Desempenho das obrigações de natureza

cerimonial Líder Responsável direto pelo trabalho dos

subordinados, conciliando suas necessidades individuais com os objetivos da empresa: treina, motiva e encoraja

Interpessoais

Contato Relações fora de sua cadeia vertical de comando. Visa obter informações tanto internas quanto externas

Monitor Busca informações através de sua rede de contatos pessoais, obtendo vantagem natural para sua organização

Disseminador Transmite informações privilegiadas aos membros da organização, sendo o responsável pela circulação das mesmas de forma interna

Informacionais

Porta-voz Envia algumas informações a pessoas externas à sua organização/unidade

Empreendedor Promove melhoras à sua organização, de acordo com ás mudanças do meio ambiente, supervisiona novos projetos para melhoria da organização

Manipulador de distúrbios Age sob pressão respondendo as interferências de grande intensidade. Toma medidas corretivas diante de problemas, crises ou conflitos

Locador de recursos Responsável de decidir e autorizam outros a tomarem decisões importantes. Determina como o trabalho deve ser dividido e coordenado, assegurando uma interligação nas decisões

Decisoriais

Navegador/ Negociador Gasta considerável tempo em negociações. Obtém vantagens para sua organização

Quadro 01 – Os dez papéis gerenciais de Mintzberg. Fonte: Adaptado de Mintzberg (1986).

De acordo com esses papéis gerenciais, identificados por Mintzberg (1986),

o trabalho do gerente/gestor é designado por uma série de ações que envolvem o

desenvolvimento de diversas habilidades dirigidas pelos relacionamentos

interpessoais, entre elas a de arbitrar conflitos pessoais; os papéis informacionais

relacionam-se ao processo de informações com interações políticas, já os decisóriais

envolvem-se com a tomada de decisão, sendo considerados inseparáveis por

proporcionar autoridade formal do gerente na organização, embora que todos os

gerentes não dêem igual atenção/importância a todos esses papéis.

• Os executivos (gerentes) do setor de vendas parecem gastar mais

tempo com os papéis interpessoais, o que talvez seja um reflexo da

natureza extrovertida da atividade de marketing.

47

• Os executivos (gerentes) do setor de produção dão relativamente mais

atenção aos papéis decisoriais, o que talvez reflita sua preocupação

com a eficiência do fluxo de trabalho.

• Os executivos (gerentes) do setor de pessoal empregam a maior parte

do seu tempo com os papéis informacionais, por serem especialistas

que dirigem departamentos que orientam a outros setores da

organização (MINTZBERG, 1986, p. 32). Grifo nosso.

Dessa forma a eficiência e o desempenho do gerente estão centrados na

compreensão do próprio trabalho e na natureza/ especificidade da função gerencial,

de acordo com os objetivos e metas da organização.

2.3.1 Papel /Função do Gerente (O que é ser/estar gerente)

Percebe-se que a natureza do trabalho gerencial tem alcançado progressos

conforme as mudanças ocorridas nos ambientes internos e externos das

organizações visto que se convive em um mundo de constantes transformações. A

aquisição de ser considerado competente como gerente passa por um processo em

que se prolongará enquanto os mesmos permanecem repetitivos as novas

oportunidades que surgem de crescimento (QUINN et al, 2003).

Considerando-se assim as exigências atuais, é possível observar que o

desenvolvimento da capacidade gerencial é uma condição primordial indispensável

para se obter eficácia e eficiência nas empresas (MELLO, 2008). Torna-se assim

necessário aos gerentes a busca por uma consciência individual que os levem à

adoção de novos estilos. O modo de atuação será direcionado conforme seu

discernimento pessoal desse ambiente inovador.

Acredita-se que o gerente desempenha o papel de facilitador de mudanças,

soluciona conflitos e assumi um lugar privilegiado dentro das organizações. “A

capacidade gerencial transformou-se em um recurso precioso, totalmente crítico

para o avanço de qualquer sociedade”... (KLIKSBERG, 1993, p. 200 apud

BANDEIRA; MARQUES; SANTOS, 2008).

48

Dessa forma, o novo perfil gerencial configura-se como essencialmente

perceptivo e flexível com capacidades críticas e resolução de conflitos com

agilidade, inovação e eficácia (PEREIRA; FONSECA, 1997 apud BANDEIRA,

MARQUES; SANTOS, 2008). Nesta perspectiva, o gerente é convidado a adaptar-se

às novas situações que lhe são expostas como desafios. Assumir o papel de

liderança voltada para o capital intelectual auxilia nesta conquista, para tanto torna-

se preciso enfrentar uma série de transições conforme o quadro a seguir, adaptado

conforme considerações de (GIL 2001, p. 60).

Quadro 02 – Transições. Fonte: Adaptado de Gil, 2001, p. 60.

Entende-se que para assumir essas novas responsabilidades precisa-se

adquirir novas habilidades conceituais, técnicas e humanas aderindo-se a um novo

perfil como: Atender aos usuários internos e externos; manter-se aberto para novas

tecnologias administrativas; proporcionar a organização empregados capacitados e

motivados; preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho; agregar valor aos

empregados, à empresa e aos clientes; atuar como agente de mudanças; conhecer

as pessoas como parceiros da organização; proporcionar competitividade à

DA / DO Para A / O

Ação operacional Estratégia

Caráter Administrativo Consultivo

Reativo Preventivo

Policiamento Parceria

Preservação Cultural Mudança Cultural

Estrutura Hierárquica Estrutura Enxuta

Foco na atividade Foco nas Soluções

Foco Interno Foco no Consumidor

Ênfase na Função Ênfase no Negócio

Planejamento de curto prazo Planejamento de Curto Prazo

Ênfase nos procedimentos Ênfase nos resultados

Isolamento Benchmarking

Rotina Operacional Consultoria

Busca da Eficiência Interna Eficácia Organizacional

Administração de pessoal Gestão de Talentos

Ênfase no Controle

Ênfase na Liberdade

49

organização e manter um comportamento ético e socialmente responsável (GIL,

2001).

O ser gerente assume a representação do elo entre a empresa e as pessoas

que nela trabalham, ocupa-se assim um papel desafiador, pois requerem habilidades

para se administrar conflitos entre os empregados e o ambiente empresarial (BOOG,

1991).

Na visão de Quinn et al (2003) o líder gerencial deve desempenhar oito

diferentes papéis gerenciais como: Diretor e de produtor (definindo os rumos da

organização, incentivando a produtividade e a eficiência); Mentor e facilitador (dar

conta das funções de relações humanas, auxiliando os membros da organização a

crescerem e se desenvolverem como indivíduos, trabalhando em equipe);

coordenador e monitor (o cuidado para que o fluxo de trabalho não sofra

interrupções) desnecessárias e a equipe disponha de informações necessárias para

a realização do trabalho); inovador e negociador (desempenhar a função adaptativa,

sugerir modificações que permitam o crescimento da organização).

O papel do gerente para Dubrin (2003, p. 293) está mais envolvido com a

estabilidade e o controle. Já Wagner III e Hollembeck (2006, p. 9) dizem que este

exerce o controle necessário para garantir que os trabalhadores sob sua supervisão

executem o trabalho da melhor maneira, enquanto que Hampton (1990, p. 19 e 20)

relata que este controla os aspectos relevantes das atividades, assumem

responsabilidades amplas e multifuncionais. Stoner e Freeman (1994, p. 344)

ressaltam que a liderança gerencial é o processo de dirigir e influenciar as atividades

relacionadas às tarefas dos membros do grupo. Os conceitos abordados por tais

autores demonstram um consenso sobre a concepção de gerente, no sentido de

demonstrar um “controle” com relação aos subordinados, levando em consideração

as metas e os objetivos da organização.

Na visão tradicional os gerentes tomavam decisões individualistas,

atualmente estes devem assumir uma classificação de participativo grupal,

proporcionando um ambiente inovador, aprendendo a ouvir, orquestrar as iniciativas,

projetando sem imposições, expandindo assim modelos mentais compartilhados.

O trabalho da gerência costumava ser planejar, organizar, executar e medir POEM”. Atualmente, “o trabalho do gerente é o DNA- Definir, nutrir e alocar. Definir: quem somos nós. “Porque estamos no negócio”, que missão, visão e valor procuramos oferecer?

50

Nutrir: de que tipo de ambiente necessitamos para fazer o melhor. Como desenvolver um relacionamento de alta qualidade com clientes e porque não dizer com funcionários também? Alocar: Gerência tem a ver com escolha. De que forma devemos gerenciar... as equipes? (STEWART, 1998, p. 172). (Grifo nosso).

Nessa perspectiva, fica na responsabilidade dos gerentes a utilização das

suas aptidões intelectuais e práticas postas em ação. Dessa forma, a aplicabilidade

de uma gestão mais moderna demonstra assumir riscos sobre os resultados de suas

ações.

Diante deste contexto se faz necessário considerar, no ambiente

organizacional, que cada pessoa é essencialmente diferente uma das outras e cabe

aos gerentes perceberem essas diferenças a fim de compreender como essas

interferem no comportamento, pois são esses que proporcionam satisfação ou

insatisfação, bem como o comprometimento nas organizações. Funcionários que se

consideram como parte integrante da empresa possuem hábitos confiáveis

permanecem mais tempo no emprego, oferecem melhores serviços e faltam menos

ao trabalho (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006 apud MELLO, 2008, p. 38).

Livingston (2003) expõe que o comportamento dos indivíduos pode ser

modificado de acordo com as expectativas recebidas dos gerentes (dos outros), ou

seja, do líder, considerado para esse autor como efeito pigmaleão, em seu artigo

explora a noção de que a forma como uma pessoa trata a outra pode, por melhor ou

pior, ser transformadora.

O novo gerente é alguém que pensa, não só em si, pode ser visto como um

patrocinador, líder de equipe ou mesmo como um consultor interno, preocupa-se em

tratar as pessoas conforme a realização do trabalho, muda as estruturas

organizacionais em resposta as mudanças observadas no mercado, no processo

decisório contam com a participação da equipe e por fim trabalha em conjunto com

foco nos resultados, compreendendo as funções e habilidades necessárias para

aplicação da criatividade (BAND, 1997).

2.3.2 Definição/Conceito da Competência Gerencial

Compreende-se que as competências gerenciais é um dos assuntos

considerados relevantes para as organizações atuais, seu desenvolvimento passou

51

a fazer parte das discussões acadêmicas e empresariais alcançando resultados

significativos.

Segundo Campos (2007) essas competências abrangem questões ligadas à

formação e ações gerenciais no ambiente de trabalho. No plano gerencial, a base

está centrada na necessidade de resultados mais condizentes com a realidade da

organização e não com a formação técnica gerencial em si.

Segundo Wood; Payne (1998, p. 23 apud BITENCOURT, 2001, p. 26),

Richard Boyatizes (1982) começou a construir o conceito de competência no

contexto gerencial. Seu livro The Competent Manager: a Model for Effective

Performance iniciou o debate acerca desta temática. Seu trabalho foi centralizado

em comportamentos observáveis e seu conceito sobre a competência gerencial

demonstra um destaque para as características de um empregado com habilidade,

conhecimento, auto-imagem, entre outros (RESENDE, 2000, p. 30).

A definição de competência no campo gerencial é apontada por Boog (1991,

p. 13) como um conjunto de qualidades e características que os gerentes

desenvolvem para atingir continuamente os resultados de uma empresa.

Leboyer (1997 apud GRAMIGNA, 2002, p.16), aponta vinte e duas

competências genéricas para a área gerencial, centradas em: comunicação verbal e

escrita, capacidade para resolução de problemas, planejamento e organização,

delegação; formação de equipes; sensibilidade; uso da autoridade com

responsabilidade e bom senso, tenacidade e persistência; habilidade negocial;

capacidade de análise e síntese; sensatez; criatividade; aceitação de riscos;

decisão; conhecimento técnico; energia; amplitude de interesses; iniciativa;

tolerância aos estresses; adaptabilidade, autonomia e ética.

As competências gerenciais adequadas ao desempenho da função são

destacadas por Boog (2002) como agente de mudanças capaz de inovar e

flexibilizar, bem como liderar voltadas para as construções das relações

interpessoais, já o comunicar proporciona o falar, ouvir, dar e receber, feedback e

ser persuasivo.

O trabalhar em equipe e o estabelecer limites e o negociar sem se desviar

do foco/resultados, para isto deve-se estabelecer metas, obtendo e avaliando o

desempenho e as habilidades técnicas. O planejar, organizar com capacidade de

análise, controle no tomar decisões com uma visão estratégica faz parte deste

quadro para o desenvolvimento e crescimento das organizações.

52

Quinn et al (2003) compartilha da necessidade de novas competências no

campo gerencial, o foco é na eficácia do líder. Esse autor apresenta 24

competências, consideradas centrais para uma boa atuação em um mundo de

valores concorrentes, são elas: compreensão de si e dos outros; Comunicação

eficaz; desenvolvimento dos empregados; construção de equipes; uso do processo

decisório participativo; administração de conflito; monitoramento do desempenho

individual; gerenciamento do desempenho e processo coletivo; Análise de

informações com pensamento crítico; gerenciamento de projetos; planejamento do

trabalho; gerenciamento multidisciplinar; desenvolvimento e comunicação de uma

visão; estabelecimento de metas e objetivos; planejamento e organização; trabalho

produtivo; fomento de um ambiente do tempo de trabalho produtivo; gerenciamento

do tempo e do estresse; construção e manutenção de uma base de poder;

negociação de acordos e compromissos; apresentação de idéias; convívio com a

mudança; pensamento criativo e gerenciamento da mudança.

Nessa perspectiva, relacionam-se as competências gerenciais ao

desenvolvimento dos indivíduos como: liderança; trabalho em equipe e cooperação

demonstradas pela eficácia pessoal de autocontrole, confiança em si mesmo,

flexibilidade e autodeterminação.

Dessa forma, Quinn et al (2003) compartilha que uma competência implica

na detenção, tanto de um conhecimento quanto da capacidade comportamental de

agir de maneira adequada, não se limita só a apresentação de um conhecimento

teórico, mas também na oportunidade de praticá-lo, desenvolvendo assim

habilidades concretas.

2.3.3 Modelos/Tipologias de Competências Gerenciais

Observa-se que os modelos/tipologias das competências gerenciais estão

em constante evolução, tornando-se complexo, porém, entende-se que o

conhecimento das características das mesmas auxilia na sua identificação, para que

seja aplicado conforme o “negócio” da empresa, considerando o contexto interno e

externo.

53

Acredita-se que o desenvolvimento e a aplicabilidade das competências

gerenciais favorecem a organização, mesmo diante de um mercado ameaçador,

frente à competitividade. Os modelos/tipologias de competências gerenciais serão

assim apresentados de acordo com a percepção de Boyatizis (1982, apud

BITENCOURT, 2001; QUINN et al, 2003), entre outros. O quadro 03 explicita 21

atributos que norteiam a construção de um perfil ideal para as competências

gerenciais.

1. Meta e Gestão pela Ação

1. Orientação eficiente 2. Produtividade 3. Diagnóstico e uso de conceitos 4. Preocupação com impactos (pró-ativo)

2. Liderança

5. Autoconfiança 6. Uso de apresentações orais 7. Pensamento lógico 8. Conceitualização

3. Recursos Humanos

9. Uso de poder socializado 10. Otimismo 11. Gestão de grupo 12. Auto-avaliação e senso crítico

4. Direção de Subordinados

13. Desenvolvimento de outras pessoas 14. Uso de poder unilateral 15. Espontaneidade

5. Foco em outros clusters

16. Autocontrole 17. Objetividade perceptual 18. Adaptabilidade 19. Preocupação com relacionamentos próximos

6. Conhecimento especializado

20. Memória 21. Conhecimento especializado

Quadro 03 – As vinte e uma competências de Boyatizis. Fonte: Adaptado de WOOD; PAYNE, 1998, apud BITENCOURT, 2001, p. 26.

Dessa forma, tal modelo prevê aspectos psicológicos relacionados a três

fatores: motivação; imagem; papel social e habilidade; tais fatores centrados na

abordagem behaviorista privilegiam a formação de atributos genéricos de

competências, com uma tendência para a rotina, nos aspectos visíveis e mais

facilmente mensuráveis do trabalho, contribui para a repetição de práticas e ações

que foram vistas como bem-sucedidas no passado, proporcionando uma tendência

ao engessamento dos processos organizacionais chegando assim a inibição da

criatividade das pessoas e das empresas (BITENCOURT, 2001).

54

O modelo de competências gerenciais apontado por Quinn et al (2003)

baseia-se na concepção de um modelo mais amplo e integrado, ou seja, quatro

modelos num único arcabouço, conforme o quadro 04:

Modelos

Metas Racionais

Processos internos

Relações humanas

Sistemas abertos

Símbolo $

Critérios de eficácia

Produtividade, lucro

Estabilidade, continuidade

Compromisso, coesão, moral

Adaptabilidade, apoio externo

Teoria

referente a meios e fins

Uma direção clara leva a resultados produtivos

Rotinização leva à

estabilidade

Envolvimento

resulta em compromisso

Adaptação e inovação contínuas levam a

aquisição e manutenção de recursos externos

Ênfase

Explicitação de metas, análise

racional e tomada de iniciativas

Definição de responsabilidade,

Mensuração, documentação

Participação, resolução de

conflitos e criação de consenso

Adaptação política, resolução criativa de problemas, inovação,

gerenciamento da mudança

Atmosfera

Econômico-racional: “lucro

líquido”

Hierárquico

Orientado a equipes

Inovadora, flexível

Papel do gerente

Diretor e produtor

Monitor e coordenador

Mentor e facilitador

Inovador e negociador/mediador

Quadro 04 – Características dos quatros modelos gerenciais. Fonte: Adaptado de Quinn et al, 2003, p.11.

Dessa forma, pode-se detectar entre esses quatro modelos uma íntima inter-

relação e entrelaçamento de um construtor maior da eficácia organizacional.

Observa-se que os quatro modelos adotam critérios de eficácia diferentes, o oposto

é percebido.

Os modelos das relações humanas centram-se na flexibilidade e seu foco é

interno, as pessoas têm valor inerente. Já o modelo das metas racionais é definido

pelo controle e foco externo, as pessoas só têm valor na medida em que contribui de

forma significativa para o alcance das metas da organização.

O modelo dos sistemas abertos centra-se na flexibilidade e seu foco é

externo, cuida de adaptar-se as contínuas transformações do ambiente. Já o modelo

dos processos internos é definido pelo controle e foco interno, tem em vista a

manutenção da estabilidade e continuidade no seio do sistema (QUINN et al, 2003).

Entende-se que os paralelos são tidos como importantes visto que os modelos de

certa forma compartilham as mesmas preocupações como:

55

EIXO MODELOS

- Flexibilidade

- Controle

Externo

Interno

- Relações humanas

- Processos internos

- Sistemas abertos

- Processos internos

- Sistemas abertos

- Metas racionais

- Metas racionais

- Relações humanas Quadro 05 – Paralelos. Fonte: Adaptado de Quinn et al, 2003, p.13.

Observa-se que cada modelo complementa o outro. Quinn et al (2003)

demonstra a evolução desses modelos gerenciais com oito orientações gerais em

um figura intitulado de valores competitivos.

Figura 02 – Valores competitivos. Fonte: Adaptado de Quinn et al, 2003, p.14.

Observa-se que cada modelo parece transmitir mensagens conflitantes, ao

mesmo tempo em que há um contraste, existe o complemento. Há o desejo de que

as organizações sejam adaptáveis e flexíveis, porém precisam de certa forma ser

estáveis e controladas. Almeja-se ao crescimento, à aquisição de recursos, bem

como apoio externo, porém aspira-se a uma gestão ou gerenciamento estrito de

informações e comunicação formal. Enfatiza-se o valor dos recursos humanos, mas

enfoca-se o planejamento e o estabelecimento de metas. Salienta-se, portanto, que

todos esses fatores, em alguma medida, se fazem necessários em uma organização

56

concreta (QUINN et al, 2003). Dessa forma, observa-se a complexidade com que os

indivíduos se deparam nas organizações enfrentando assim desafios deste mundo

real.

Do ponto de vista de Quinn et al (2003), para que um líder gerencial se

desenvolva é preciso e necessário que o mesmo desempenhe papéis, sendo pois

através deles que se desenvolverá as competências em uma organização. Para

esse autor os modelos exercem grande influência sobre a eficácia do indivíduo na

organização. À medida que se aumenta tais modelos, mas se amplia o leque de

escolhas, proporcionando um enriquecimento da complexidade tanto cognitiva

quanto comportamental.

Ressalta-se que ao percorrer um caminho em busca para o domínio de

qualquer atividade, inserem-se em um processo de aprendizado para toda a vida,

resultando em um esforço para a compreensão de um novo saber (QUINN et al,

2003).

2.3.4 Desenvolvimento de Competências Gerenciais (Aprendizagem Gerencial)

Acredita-se que o desenvolvimento das pessoas nas organizações está

interligado ao desenvolvimento das competências. As empresas e os indivíduos que

se adequarem a nova realidade desse ambiente de constantes mudanças

vivenciarão a diferença.

Dreyfus e Dreyfus (1986 apud QUINN et al, 2003, p.373), descreve cinco

etapas para a busca de uma capacidade plena, consideradas para eles como

estágios, cujas definições inicia-se de um nível em que o indivíduo se sinta à

vontade e seja desafiado a melhorar o desenvolvimento das próprias competências,

eis a seqüência:

Estágio 1 – O novato que está apto a aprender fatos e regras, ou seja,

aprende várias funções de tarefas e manutenção de grupos.

Estágio 2 – O principiante avançado coloca em prática os fatos e regras

aprendidos, adquire experiência e descobre a importância de compreender as

normas fundamentais, valores e cultura da organização.

57

Estágio 3 – Sendo competente desenvolve uma melhor apreciação da

complexidade da tarefa, considera um conjunto amplo de elementos, desenvolve a

capacidade de selecionar os pontos mais relevantes e neles se concentram,

ocorrem riscos. Neste estágio, o gerente experimenta novos comportamentos, indo

além das ferramentas e técnicas básicas já adquiridas, dispõe a confiar mais em sua

própria intuição.

Estágio 4 – Proficiente - Novos planos são colocados em prática à medida

que emergem novas situações. Os gerentes são considerados extremamente

eficazes, operando numa ampla variedade de situações, ainda que sejam

consideradas contraditórias. Para que se desenvolva essa sensibilidade é preciso

habilidade.

Estágio 5 – Perito – Neste estágio se adota uma perspectiva holística que

lhes proporciona um entendimento profundo da situação. Absorvem-se mapas

multidimensionais do território, quando estão imperceptíveis aos demais. O perito vê

e sabe intuitivamente coisas que escapam ao comum de simples mortais. Dessa

forma existe a possibilidade de desenvolvimento das competências, tornando o

indivíduo cada vez mais eficaz no próprio desempenho (QUINN et al, 2003).

Para Le Boterf (2003) seja qual for a situação de trabalho, essa pode tornar-

se uma oportunidade de aprendizagem, quando se constitui como um objeto de

análise, reflexão, ação e profissionalização.

Contemplam-se as organizações inseridas em um contexto exigente voltado

para uma alta capacidade de adaptação e um desenvolvimento constante cujo

objetivo é alcançar um caminho em que a qualidade de vida, competência,

realização pessoal e profissional esteja exposta de forma paralela, Oderich (2005, p.

90). Para esse autor “as competências gerenciais, em nível individual, são

geralmente concebidas como resultado de um conjunto de conhecimentos,

habilidades e atributos que o gerente emprega em determinadas situações”... onde

os indivíduos sintam-se mais realizadores e realizados. A aprendizagem neste

percurso eleva o indivíduo a “aprender a aprender”.

Segundo Garcia (1999, p. 221 apud ODERICH, 2005, p. 97), o

desenvolvimento gerencial é um dos “pilares de sustentação da empresa, sobretudo

quando se espera que floresça um ambiente de parceria entre a organização e os

funcionários”... Nesse sentido existe uma busca maior pela capacitação. Espera-se

58

que esse profissional esteja preparado para trabalhar e estimular o desenvolvimento

das outras pessoas inseridas no mesmo contexto.

Segundo Motta (2007), existem habilidades gerenciais que tem de ser

conquistadas na experiência do dia-a-dia. Para esse autor a experiência adquirida

em pleno serviço é por demais valiosa para o dirigente. A observação, pelo

indivíduo, de práticas gerenciais, sejam elas boas e más, na solução de problemas e

na condução dos destinos da empresa ajuda a formar atitudes e valores sobre o

trabalho gerencial. Tal aprendizado gerencial é o processo pelo qual o indivíduo

adquire novos conhecimentos, atitudes e valores em relação ao trabalho

administrativo; fortalece sua capacidade de análise de problemas; toma consciência

de alternativas comportamentais; conhece melhor seus próprios estilos gerenciais e

obtém habilidades para uma ação mais eficiente e eficaz em determinados contextos

organizacionais.

Dessa forma a aprendizagem gerencial surgiu diante das preocupações

sobre o crescimento do mundo dos negócios, vinda como uma das propostas de

servir como ponte entre teoria e prática para o desenvolvimento gerencial. O impacto

de mudanças e pressões sobre os gestores, proporciona a necessidade da busca de

qualificação frente a demissão de gerentes de diversos níveis [...] conseqüências de

tais mudanças (FOX, 1997 apud LIMA, 2005).

A aprendizagem na ação como abordagem para o desenvolvimento de

competências gerenciais faz uso de problemas reais e atuais da atividade

profissional, bem como proporciona reuniões periódicas, como um esforço de

reflexão sobre as ações cotidianas, os laços de confiança que fluem dessa reflexão

atua como motivadores ao gerente proporcionando sua autoconfiança. Favorece

ainda a tomada de consciência sobre as possíveis dificuldades ou deficiências,

estimulando assim a reformulação de significados para se conduzir uma nova ação

(HIROTA; LANTELME, 2005).

Bitencourt (2001) aponta que as práticas formais e informais contribuem

para o desenvolvimento das competências gerenciais. A dimensão formal, centrada

no aspecto individual faz ênfase ao suporte de tomada de decisões; na coletiva

encontra-se o gerenciamento de sistemas e estruturas organizacionais. A dimensão

informal, no aspecto individual é voltada para o comportamento individual, já o

coletivo desenvolve-se na perspectiva da cultura corporativa.

59

Outro aspecto apontado por Bitencourt (2001) faz ênfase a três perspectivas

da aprendizagem organizacional. A primeira concentra-se na social, quando se

considera a formação integral do gestor, valendo-se da diversidade de experiências,

atuando ou solucionando problemas tendo como base as vivências anteriores, as

quais proporcionam as oportunidades de aprender a aprender, centrada dessa forma

nos processos informais de desenvolvimento. A segunda diz respeito à perspectiva

dinâmica, voltada para o desenvolvimento contínuo, com uma visão processual, bem

como na construção de novas situações que promova a formação e aplicação de

novas competências. A terceira é a estratégia, a qual resgata a importância em unir

as diretrizes da organização com a visão da própria gestão de competências, com o

objetivo de sistematizar práticas mais efetivas.

Argyris (1991) compartilha que o sucesso no mercado de trabalho depende

cada vez mais da aprendizagem, porém, a maior parte dos indivíduos não sabe

como aprender, sendo esse um dilema básico das organizações, as empresas com

isto tendem a cometer dois erros em seus esforços para que se tornem uma

organização de aprendizagem, primeiro definem esta como resolver problemas,

segundo supõem que: para que as pessoas aprendam é preciso uma motivação,

com isto as empresas se concentram na criação de novos programas, como

estruturas de compensação ou mesmo avaliações de desempenho, as culturas

corporativas e similares são arquitetadas a fim de criarem colaboradores motivados

e empenhados, porém, o raciocínio defensivo dos indivíduos pode comprometer os

resultados, pois este rege todo o comportamento, mesmo com a força do raciocínio

defensivo pessoas se esforçam para produzirem o que se esperam delas de forma

competente.

Schein (1996) explica sobre as três culturas da administração como a chave

para a aprendizagem organizacional, para esse autor existe a comunidade de

executivos, engenheiros e operadores, a falta de alinhamento destes três grupos

reflete no impedimento da aprendizagem em uma organização, é preciso habilidade

para criar novas formas organizacionais e adotá-las frente ao crescente mundo de

turbulência e competitividade, em um mundo imprevisível se faz necessário estar

preparado para utilizar a capacidade de inovação. Para Schein (1996) a cultura

existe, nos próprios indivíduos e nos grupos de trabalho, sendo esta um conjunto de

forças que determinam o comportamento, o modo de pensar e agir, tanto individual

60

como coletivo, incluindo seus valores, sendo assim cabe a cada cultura aprender a

aprender.

Observa-se que a aprendizagem gerencial torna-se fundamental para o

ambiente exigente de hoje. Segundo Dutra (2002), o indivíduo que desenvolve sua

capacidade individual transfere para a organização seu aprendizado, dessa forma,

ambos tornam-se capacitados a enfrentarem os desafios contemporâneos.

Portanto, considera-se que o desenvolvimento de competências gerenciais

busca não só o desenvolvimento teórico ou de técnicas inovadoras, porém privilegia

também a integração sociocultural no desenvolvimento do indivíduo como um todo

(HIROTA; LANTELME, 2005).

2.4 COMPETÊNCIA NO CONTEXTO EDUCACIONAL

As transformações políticas, econômicas e sociais nas últimas décadas

exigem alterações, consideradas contínuas, em todas as áreas na vida da

humanidade, precisamente, no mercado de trabalho. A educação ou os sistemas

educacionais inseridos neste contexto são desafiados a responderem às demandas

contextuais decorrentes deste processo de mudanças, para assim corresponderem

a esta nova realidade (NETO; NASCIMENTO; LIMA, 2006).

No âmbito das novas exigências para os profissionais docentes,

determinadas de acordo com as mudanças, caracterizadas por um elevado grau de

desenvolvimento tecnológico e intenso processo de produção e divulgação de

conhecimentos, proporciona discussões acerca do perfil do professor nos debates

educacionais. As discussões geram em torno de quais habilidades, capacidades e

conhecimentos o professor deve possuir para que seu trabalho pedagógico atenda

aos novos requisitos exigidos nesse novo ambiente globalizado, competitivo e

diversificados. Diante de tal conjuntura, esse profissional necessita repensar o lugar

que ocupa e redimensionar sua visão de mundo. Não basta dominar os conteúdos a

serem ministrados, cabe-lhe refletir, de forma contínua, sobre a prática, aderindo a

uma postura de mediador e facilitador do processo de aprendizagem (NETO;

MACEDO, 2006).

61

Entende-se que quando se considera o papel do professor como mediador,

entre o aluno e o conteúdo a aprender, exigi-se desse uma capacidade de se criar

um conteúdo adequado para que assim ocorra efetivamente uma aprendizagem

significativa. Dessa forma o professor desenvolve uma postura investigativa,

acompanhando o processo de aprendizagem, alcançando domínio de intervir, para

tanto é preciso investir em programas de formação continuada, frente à exigência

atual deste papel no trabalho docente. Quando se trata da formação docente,

reporta-se à concepção de competência, que neste contexto educacional, atende

sempre ao movimento de ação – reflexão sobre a ação – reorientação da ação

(BRASIL, 2002).

No contexto educacional, a noção de competência, para Machado (2002, p.

141), é muito mais fecunda e abrangente, mantendo com a idéia de disciplina,

importantes vínculos, como por exemplo, o caráter de mediação. Para esse autor, a

pessoalidade é uma das primeiras características fundamentais para a idéia de

competência. As pessoas apresentam-se, vivem, convivem, agem, interagem,

avaliam ou são avaliadas como um aspecto de competências.

“À competência sempre tem uma dimensão relacional, porque expressa, no

plano interno ao sujeito, o desafio de diferenciar e integrar as partes e o todo que

estruturam e organizam suas interações com o mundo e consigo mesmo”

(MACEDO, 2002, p. 126).

Dessa forma, compreende-se que esta expressa uma relação das pessoas

frente às tarefas a serem desenvolvidas, proporcionando desafios quanto a

concentração, cooperação, autonomia e cumprimento de metas e prazos, entre

outros.

Entende-se assim que o desenvolvimento da ciência, bem como da

tecnologia e a rapidez da produção enfatiza a necessidade de uma nova postura dos

indivíduos, visto que tais elementos provocam mudanças em todos os setores da

sociedade (NETO; NASCIMENTO; LIMA, 2006).

Jacques Delors (2003) compartilha que as mudanças ocorridas na

sociedade impõem a aplicação de novas formas de atuação dos indivíduos, visto

que o progresso científico e tecnológico, bem como a transformação dos processos

de produção, enfatiza na busca de uma maior competitividade. Com isto os saberes

e as competências adquiridas, na formação inicial, tornam-se obsoletos e intensivos

62

ao desenvolvimento de uma atuação profissional com qualificações relativas ao

cargo, de forma permanente.

Em larga medidas, a exigência de ordem econômica faz com que as

organizações ou instituições escolares se dotem das competências necessárias para

se manter o nível de empregabilidade e forneça às pessoas uma atualização de

seus conhecimentos e possibilidades de se chegar a um equilíbrio entre trabalho e

aprendizagem em um exercício de cidadania ativa. O fenômeno da globalização

modifica a relação que homens e mulheres mantêm com o espaço de tempo, na

busca de uma educação ao longo da vida (DELORS, 2003).

Atualmente o desenvolvimento científico torna-se mais claro, porém não

pode ser visto de forma desvinculada do projeto a que serve. As ciências necessitam

colaborar com as pessoas e as organizações, sejam essas institucionais ou não,

inseridas nesse processo visam ao desenvolvimento das competências pessoais. As

ciências, neste contexto, demandam uma visão de serem os meios ou instrumentos

para a realização de projetos pessoais. E é nesta perspectiva que as escolas

precisam se organizar, reorganizar-se, reestruturando seus tempos e seus espaços.

(MACHADO, 2002).

O Contexto escolar é considerado como um espaço de aprendizagem da

profissão docente, no qual o professor põe em prática suas convicções, seus

conhecimentos e suas competências pessoais e profissionais, realiza trocas de

experiências, bem como aprende novos saberes.

A organização escolar funciona na produção de idéias e nos processos e

gestão interligando o desenvolvimento profissional com o desenvolvimento

organizacional, compartilha valores e práticas com intuito de promover a formação

humana, e que esta seja dotada de competências (LIBÂNEO; OLIVEIRA; TOSCHI,

2005).

O agir competente requer uma relação dialética entre a prática e a teoria dos

profissionais docentes, este implica em um processo complexo, visto a existência de

diferentes níveis do conhecimento, dos saberes, esquemas de ação, elementos

efetivos, motores, etc. é imprescindível que se reconheça as relações dialéticas de

situações que se possibilitam desenvolver as competências (RAMALHO; NUNES;

GAUTHIER, 2003).

Entender a formação humana no contexto da reestruturação produtiva e

globalização excludente é entendê-la também dentro dos limites ambientais e

63

políticos do desenvolvimento industrial, seja este fordista ou pós- fordista. Entende-

se que as escolhas humanas teóricas não se justificam nelas mesmas, não faz

sentido a teoria pela teoria como mera explicação da realidade, trata-se neste

contexto de se refletir sobre essa realidade, para assim modificá-la, de forma

significativa (FRIGOTTO, 2008).

A política de formação que vem sendo implementada pelo estado brasileiro define, como um de seus propósitos, um novo perfil do profissional docente, capaz de responder às exigências da educação do século XXI e de atuar em conformidade com as demandas advindas do processo de reestruturação produtiva (NETO; MACEDO, 2006, p. 219).

Dessa forma procura-se definir um perfil desse profissional docente que seja

compatível com as exigências do mundo do trabalho contemporâneo.

Perrenoud (2002, p. 14) consegue visualizar a figura do professor ideal no

duplo requisito da cidadania e construção de competências. Para que se desenvolva

uma cidadania é preciso adotá-las ao mundo contemporâneo, na defesa de um

perfil, este precisa ser: pessoa confiável; mediador intercultural; mediador de uma

comunidade educativa; garantir a lei; organizador de uma idéia democrática;

transmissor cultural e intelectual. Quanto à construção de saberes e competências,

espera-se que este seja: organizador de uma pedagogia construtivista; garantir o

sentido dos saberes; criador de situações de aprendizagem; administrador da

heterogeneidade e regulador dos processos e recursos de formação. Dessa forma,

concorda-se com Delors (2003, p. 89) quando diz que:

A educação deve transmitir, de fato, de forma maciça e eficaz, cada vez mais saberes e saber fazer evolutivos, adaptados, à civilização cognitiva, pois são as bases das competências do futuro [...] A educação fornece, de algum modo, os mapas de um mundo complexo e constantemente agitado e ao mesmo tempo torna-se a bússola que permite navegar através dele. (Grifo nosso).

Entende-se que, a educação deva ser uma das prioridades de qualquer

sociedade ou governo, para que assim o indivíduo tenha ou adquira subsídios para

desenvolver suas habilidades embutidas nas competências.

Quanto ao entendimento da educação infantil se tem a seguinte noção de

que não existe um sentido único, este se torna amplo pela possibilidade de englobar

todas as modalidades educativas vividas pelas crianças pequenas sejam na família,

64

na comunidade ou em instituições específica de tipos diversos, antes mesmo de

atingirem a faixa etária da escolaridade obrigatória.

Na lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, Lei nº 9394/96 Art.29

(Brasil, 1996), a educação infantil é considerada como a primeira etapa da educação

básica. Esta é formada também pelo ensino fundamental, nível de ensino obrigatório

e gratuito na escola pública. Portanto, a educação infantil é uma etapa regida pelos

princípios e fins da educação brasileira, os quais expressam os grandes ideais e

valores da nação sobre a educação dos seus cidadãos. Entende-se que há uma

exigência frente aos profissionais nestas instituições. Compreende-se que a gestão

de tais estabelecimentos precisa estar fundamentada em uma proposta de

participação, colaboração e inovação, exalando assim competências, inclusive as

gerenciais, e são essas que tornam as organizações melhor preparadas para se

enfrentar os desafios atuais, bem como os desafios futuros numa atuação de

liderança, criatividade, trabalho em equipe, persuasão, planejamento, entre tantas

outras, possíveis de externalizá-las através da ação.

2.5 ESTUDOS RELEVANTES SOBRE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Campos (2007) em seu estudo sobre Competências gerenciais dos Pró-

Reitores em uma instituição de ensino superior: um estudo de caso na Universidade

Federal de Viçosa concluiu que não consta nos documentos encontrados a

descrição de competências necessárias ao Pró-Reitor, porém, por meio das

entrevistas, ressalta que o Pró-Reitor não deve ser apenas um burocrata que segue

mecanicamente as normas impostas pelo aparato-legal da instituição, e sim deve

desenvolver atributos de competências como: capacidade política, comunicação,

conhecimento da estrutura organizacional, criatividade, espírito institucional,

experiência profissional na instituição, liderança, relacionamento interpessoal,

tomada de decisão, trabalho em equipe, visão sistêmica, administração do tempo,

humildade, pró-atividade, planejamento, saber administrar os recursos financeiros,

comprometimento, conhecer técnicas gerenciais e iniciativa.

65

Dessa forma percebeu-se que tais atributos de competências representam

padrões de comportamento dos dirigentes, aceitos pela comunidade acadêmica e

que garantem a permanência de um indivíduo na função de Pró-Reitor.

Já o estudo de Marcon (2007) aponta tais competências, porém acrescenta

delegação, desenvoltura tecnológica e negociação, sendo assim, o referido autor

destaca que o desenvolvimento de competências gerenciais é impulsionado pela

necessidade de assumir uma nova postura perante o trabalho em função dos

desafios profissionais vivenciados.

Costa (2005) apresenta como resultado de seu estudo um rol de 29

competências necessárias para os gestores educacionais, segundo a percepção dos

próprios docentes, divididas como competências conceituais, humanas e técnicas.

São elas:

COMPETÊNCIAS

CONCEITUAIS HUMANAS TÉCNICAS

1 Busca de interação escola e comunidade

8 Conduta ética 19 Capacidade de planejamento

2 Capacidade de decisão 9 Capacidade de compartilhar conhecimentos

20 Conhecimento da disciplina

3 Capacidade de avaliação 10 Comunicação 21 Análise e elaboração de recursos didáticos

4 Ter consciência que a educação na SOCIESC é para a vida

11 Trabalho em equipe 22 Aplicação de estratégias didáticas

5 Cultura organizacional 12 Dinamismo 23 Comunicação oral

6 Estabelecer direção e gerenciar desempenho de equipe

13 Criatividade e inovação 24 Análise e elaboração de instrumentos de avaliação

7 Orientação para a qualidade 14 Administração de conflitos 25 Conhecimento e aplicação do projeto político-pedagógico

15 Relacionamento interpessoal 26 Análise e soluções de problemas

16 Flexibilidade 27 Comunicação escrita

28 Capacidade de dirigir situações de aprendizagem

17 Inteligência emocional

29 Ser referência em sua área de atuação

18 Adaptação à mudança

Quadro 06 – Competências identificadas nos setores educacionais. Fonte: Adaptado de Costa, 2005, p. 91 e 92.

Assim sendo, essas competências colaboram tanto para a melhoria

constante da instituição e de seus docentes, quanto para o resultado final do

educando.

66

Casagrande (2003) mensurou o grau de importância dos componentes do

processo educacional na construção básica prioritárias para a educação profissional

de Curitiba, precisamente de um Centro Estadual, apontando como resultado um rol

de 22 competências, entre elas, algumas já citadas anteriormente, as demais se

centram em: atender bem aos clientes; saber buscar e compilar informações; saber

compreender textos; saber se comunicar em língua inglesa; ser organizado; ter

autodisciplina; ter bom raciocínio lógico; ter julgamento crítico; ter motivação no

trabalho e visão holística da empresa. Dessa forma, observa-se que dois

componentes são fundamentais para que se consiga desenvolver competências

básicas, são eles: leituras e vínculo com o mercado.

Mello (2008) desenvolveu uma pesquisa sobre competências gerenciais

para gestão de cursos de graduação: um estudo de caso em instituição de ensino

superior privada. O objetivo geral desse estudo era identificar a percepção dos

gestores de cursos de graduação, relativa às suas funções e competências

gerenciais, bem como as estratégias institucionais para o desenvolvimento destas

competências, chegou assim a conclusão de que os diretores dos cursos não tinham

experiências anteriores na área de gestão, nem tiveram oportunidade de serem

previamente treinados ao assumirem tais cargos, obtiveram informações sobre as

atribuições à medida que os processos aconteciam ou com outros gestores mais

experientes; os diretores conhecem as competências gerenciais necessárias para o

exercício do cargo e alegam já as terem desenvolvido. Quanto às estratégias

institucionais, não foram evidenciadas a existência de estratégias formais para o

aprimoramento ou desenvolvimento de novas competências.

Oderich (2001) em sua pesquisa intitulada Gestão de competências

gerenciais: noções e processos de desenvolvimento em três empresas gaúchas,

concluiu que, tais empresas demonstraram estar acompanhando as tendências na

área de desenvolvimento gerencial, em especial o conceito de competências.

Todas as empresas pesquisadas adotam formalmente o termo

competências. O “formalmente” refere-se, neste caso, à terminologia utilizada pela

gestão de recursos humanos de cada empresa. O conceito de competências sofre

leves variações da teoria proposta pelo estudo de Oderich (2001), considerando-se

competências como conhecimentos, habilidades e atitudes.

Já entre o corpo gerencial, informalmente, os mais diversos termos são

utilizados para designar os quesitos do perfil gerencial, não sendo constatada uma

67

linguagem corporativa em nenhuma das três empresas, o que pareceu ser

consequência da fase de internalização do conceito de competências, já que era um

termo recentemente utilizado pelas empresas na fase da coleta de dados. Duas

empresas apresentaram uma melhor estruturação e base conceitual sobre

competências, uma delas havia a previsão de um projeto de gestão de

competências a ser implantado.

Pode-se afirmar que o uso do conceito de competências ainda está um tanto

confuso na aplicação prática. O significado, mesmo com o uso do termo é mais

voltado para a habilidade em si e para conhecimentos técnicos. A noção de

competência na prática ainda tem grande ênfase na habilidade e no conhecimento.

Isto vem a corroborar com a teoria no sentido de que é mais fácil medir, desenvolver

e trabalhar com o conhecimento e habilidades do que com atitudes, e que a maioria

dos processos de desenvolvimento acabam tendo um grande avanço no potencial,

mas um “gotejar no desempenho” (FREEDBERG, 2000 apud ODERICH, 2001).

É justamente a atitude que faz o grande diferencial, sem a qual o conceito de

competência não estaria sendo um avanço efetivo e isto precisa ser bem melhor

trabalhado. Outro ponto relevante é que a utilização efetiva, tanto do conceito quanto

da prática e significado de competência são realizados através da integração de

subsistemas de administração de Recursos Humanos, no sentido de se trabalhar

com competências desde o recrutamento e seleção, até aos aspectos referentes à

remuneração. Toda a área precisa mudar de forma integrada para firmar-se um

sistema por competências.

Duas empresas valorizam no perfil gerencial, os quesitos: iniciativa,

criatividade e inovação, capacidade de comunicação, relacionamento interpessoal,

visão sistêmica e capacidade de negociação. Nos relatos dos gerentes foi destacado

nas três empresas: capacidade de liderança e de trabalho em equipe, bem como

visão de futuro, visão do cliente e visão sistêmica. Em uma das empresas destacou-

se a flexibilidade, adaptabilidade e conhecimentos técnicos.

Pode-se concluir, através deste estudo exploratório que o termo

competências vem sendo adotado formalmente pela gestão de RH das empresas

pesquisadas, bem como sua conceituação aproxima-se à revisão teórica realizada.

Isto confirma a ascensão do conceito de competências gerenciais, em fase de

internalização e cada vez mais presentes nas organizações, mesmo que ainda

internalizada com diferentes significados, às vezes prevalecendo as habilidades, as

68

vezes o conhecimento, sendo a atitude um recurso de competência ainda pouco

explorado, tratado de forma cautelosa.

Na pesquisa realizada por Teixeira (2006) encontra-se nos resultados

principais a identificação de que as competências consideradas mais importantes

são aquelas voltadas à administração pública, à observância dos princípios

constitucionais, aos aspectos atitudinais referentes à postura e à gestão pública

ética.

Observou-se que os gestores da câmara dos deputados se avaliam com seu

melhor nível de domínio nas competências atitudinais, o que é conveniente, tendo

em vista as mesmas terem sido consideradas as mais importantes e também se

manifestam com satisfatório nível de competência técnica, relativa aos

conhecimentos em suas respectivas áreas de atuação. As prioridades de

desenvolvimento recaíram sobre as competências tidas como gerenciais, tais como

a utilização de ferramentas de gestão como o planejamento estratégico.

Mello, Souza Leão e Paiva Júnior (2006) compartilham que competência

pode ser entendida como um construto que engloba diferentes traços de

personalidade, habilidades e conhecimentos. Seu estudo teve como foco central

uma pergunta: que áreas de competências empreendedoras são mais relevantes

nos comportamentos de dirigentes de perfil empreendedor? Com base nisto torna-se

necessária outra pergunta complementar, para tais autores: que comportamentos

específicos compõem as áreas de competências?

A metodologia utilizada foi de pesquisa qualitativa, exploratória de dados

secundários. A coleta dos dados consistiu em sete entrevistas semi-estruturadas e

em profundidade, realizadas também via e-mails, os resultados principais

demonstram uma prevalência das competências conceituais e administrativas. Além

disto, uma competência não prevista na literatura – equilíbrio entre trabalho e vida

pessoal – foi descoberta. Dentre as competências identificadas emergiram alguns

comportamentos específicos como: sensibilidade, vontade de aprender, como

expressão do aprender a aprender, essenciais ao processo de desenvolvimento de

competências; o pensar intuitivamente, marcante na ação independente e criativa do

sujeito da ação empreendedora; e a facilidade de avaliar riscos em meio a cenários

caóticos e de incerteza.

Em 2006, Santos realizou um estudo cujo objetivo geral era identificar junto

aos dirigentes de micro negócios quais as competências empreendedoras

69

adquiridas após os cursos oferecidos pelo programa de Microcrédito. Esse autor fez

opção por uma pesquisa descritiva a partir de uma abordagem qualitativa e

exploratória, utilizando o estudo de caso. A coleta dos dados consistiu em cinco

entrevistas semi-estruturadas. Seus principais resultados mostraram que em virtude

de os dirigentes de micro negócios serem responsáveis por todas as ações

gerenciais da empresa, como organização, comando, controle financeiro, vendas,

propagandas e alocação de recursos físicos, as competências administrativas

emergem com maior significância nesses gestores.

As competências conceituais de relacionamentos e de comprometimento

tiveram relevância significativa. As competências de equilíbrio trabalho/vida pessoal

apresentaram baixas frequências devido à total dedicação dos gestores aos seus

negócios.

Baisch (2009) realizou um estudo tendo como objetivo geral listar e analisar

as competências necessárias ao gestor de marketing e a estrutura deste

departamento, para a otimização da gestão estratégica da organização. Dentre os

principais resultados conclui-se que o gerente de Marketing deveria possuir as

competências relacionadas no quadro a seguir:

Competências voltadas para:

Conhecimentos Habilidades Atitudes - Marketing e comunicação

- Planejamento estratégico

- Administração de empresa

- Gestão estratégica

- Gestão de pessoas

- Técnicas de negociação

- Técnicas de liderança

- Contabilidade gerencial

- Língua inglesa

- Sistemas de informação

- Legislação tributária

- Economia

- Visão Sistêmica

- Visão de mercado e negócio

- Relacionamento interpessoal

- Flexibilidade

- Liderança

- Implementação de novas idéias

- Persuasão

- Incentivo e pró- atividade

- Gestão de conflitos

- Trabalhar sob pressão

- Língua estrangeira

- Finanças

- Negociação

- Tomada de decisão

- Senso de responsabilidade

- Comunicação

- Flexibilidade

- Trabalhar em equipe

- Noção de prioridades

- Análise

- Organização

- Dinamismo

- Autocontrole

- Paciência

Quadro 07 – Competências do Gestor de Marketing. Fonte: Adaptado de Baisch, 2009, p. 87.

70

Com isto evidenciou-se que a organização é essencial para o

desenvolvimento das competências gerenciais, pois identificam os conhecimentos,

habilidades e atitudes que são necessárias para que as pessoas que são

fundamentais no processo de planejamento estratégico sejam envolvidas e

desenvolvam suas competências, a fim de otimizar o processo de gestão estratégica

na empresa. Foram identificadas ainda as competências essenciais para o

desenvolvimento da empresa de uma forma geral e, principalmente, o

desenvolvimento e crescimento profissional do gerente de Marketing.

Leiria (2002) desenvolveu um estudo centrado nas competências

organizacionais e gerenciais, com o objetivo de identificar junto a um grupo de

proprietários de empresas de pequeno porte dos setores da indústria, do comércio e

de serviços, que se destacaram no Rio Grande do Sul, quais competências esses

empresários colocam em ação para desenvolver, em suas organizações, fatores de

sobrevivência que determinam o sucesso dos seus negócios. Esse estudo foi de

natureza qualitativa, os dados foram analisados com base na técnica “análise de

conteúdo”.

Os resultados principais mostraram que empresários dos setores da

indústria, do comércio e de serviços, por um lado, comportam-se diferentemente,

mas por outro lado, demonstram consenso em seus posicionamentos. As

competências mais utilizadas que garantem a sobrevivência de tais

empreendimentos estão concentradas em questões como preocupação com as

tecnologias voltadas para a inovação; atenção para a oportunidade de novos

mercados; inicio do processo de exportação, maior atenção, não só com a conquista

de novos clientes, mas com a manutenção e fidelização dos já existentes. O

treinamento e o desenvolvimento das pessoas, no sentido de tornar as equipes mais

independentes e preparadas para a tomada de decisões, é um fator que aparece

junto a todos os empresários; todavia, percebeu-se nas entrevistas, que é uma ação

muito recente dentro das suas empresas.

Os empresários do setor de comércio são os que apresentam competências

menos desenvolvidas, principalmente no que se refere à questão como

compreensão do cenário econômico, mudanças na economia ou no próprio mercado

onde estão inseridos. A competência mais presente nesse grupo está relacionada

com a qualidade do atendimento, a manutenção e a conquista de novos clientes.

71

Já os empresários da indústria demonstram uma visão mais ampla sobre o

contexto em que estão inseridos. O setor de serviços, por sua vez, sustenta-se em

competências como inovação, amparada pelo uso sistemático da tecnologia.

Portanto, ao se concluir essa pesquisa, o autor identificou que, no universo das

pequenas empresas, está presente uma infinidade de competências, conforme o

quadro elaborado pelo mesmo, de forma resumida.

Competências

Setor

Competências voltadas para a competitividade da empresa

Competências voltadas para a estratégia da empresa

Competências gerenciais dos empresários

Indústria

- Foco em produtos diferenciados - Marketing de relacionamento - Valorização da marca - Inovação - Transparências nos negócios - Participação em Programas de Qualidade

- Desenvolvimento de pessoas - Busca de novos mercados - Investimento em pesquisa - Busca de parcerias com outras empresas - Aproveitar as oportunidades de novos negócios

- Conhecimento sobre técnicas de administração - Liderança - Definição de planejamento e metas - Conhecimento do mercado - Seriedade e transparência - Passar credibilidade ao mercado - Criatividade - Postura de parceria com a equipe - Ética

Comércio

- Profissionalização da equipe e organização interna - Metas atreladas a planejamento - Inovação - Desenvolvimento de pessoas - Qualificação profissional - Satisfação do cliente

- Busca do diferencial pelo atendimento ao cliente - Equipe de vendas voltadas para resultados - Desenvolvimento das pessoas para melhorar o atendimento - Surpreender o cliente

- Conhecimentos sobre técnicas de administração - Gostar muito do que faz - Persistência - Saber lidar com pessoas - Credibilidade e transparência perante o mercado - Criatividade - Comprometimento com o negócio -Ética

Serviços

- Desenvolver produtos inovadores com tecnologia - Se posicionar de acordo com as tendências de mercado (novos produtos e serviços) - Quebra de paradigmas para competir no mercado (atendimento 24 horas) - Facilitar o serviço para o cliente

- Deixar de ser atendentes para ser consultores dos clientes - Gerenciamento correto das informações - Diversificação de clientes (não ficar na mão de poucos) - Levar soluções ao cliente

- Conhecimento sobre técnicas de administração - Visão estratégica - Motivar as pessoas - Persistência - Visão do mercado - Sensibilidade para gerenciar equipes - Curiosidade - Criatividade - Transparência - Credibilidade no mercado - Ética

Quadro 08- Resumo das Competências Identificadas. Fonte: Elaborado pela autora LEIRIA, 2002, p. 52 Com base nos dados levantados.

72

Dessa forma, Leiria (2002) afirma que as competências são responsáveis,

não só por movimentar a economia e pela geração de inúmeros empregos, como

também por entregar para a sociedade uma série de soluções, proporcionando

melhores condições de vida para a humanidade.

Bolzan (2007) desenvolveu um estudo cujo objetivo geral era identificar as

competências gerenciais dos gerentes administrativos através de uma avaliação de

desempenho ou avaliação de 360 graus. O referido autor optou por uma

amostragem por conveniência, escolheu duas empresas de setores distintos (metal

mecânico e produção de refrigerantes, devido a facilidade de acesso).

Dentre os principais resultados há de se compreender que as principais

competências esperadas dos gerentes administrativos pelos seus superiores e

subordinados são voltadas para conhecimento, habilidades e atitudes. Ficou

evidente que o desenvolvimento das pessoas juntamente com uma empresa que

possui seu planejamento estratégico bem formulado (e suas ações baseadas nele) é

muito importante, pois é necessário treinamento e adequações dos seus gerentes

para que desempenhem suas funções da melhor maneira possível.

Portanto, o papel da organização é fundamental para o desenvolvimento

destas competências gerenciais, pois é ela que identifica as que são necessárias e

faz com que seu funcionário seja estimulado a se desenvolver. Assim, a verdadeira

relação entre gestão estratégica e as competências gerenciais é que as pessoas são

peças chaves em qualquer processo de planejamento e tarefas dentro da

organização.

Dessa forma os principais conhecimentos que os superiores esperam do

Gerente Administrativo são: conhecimentos de técnicas de liderança, conhecimentos

em gestão estratégica e conhecimento de administração de empresas, enquanto os

seus subordinados identificam em seus Gerentes Administrativos os seguintes

conhecimentos: conhecimento em administração de empresas, conhecimento de

contabilidade gerencial e conhecimento de economia.

As principais habilidades que os superiores esperam do Gerente

Administrativo são: facilidade de relacionamento interpessoal, liderança e facilidade

de gestão de conflitos. Os subordinados identificaram as principais habilidades como

sendo: liderança, facilidade de relacionamento interpessoal e raciocínio

lógico/matemático.

73

As principais atitudes que os superiores esperam do Gerente Administrativo

são: liderança, decisão e análise. Os subordinados identificaram as principais

atitudes como sendo: liderança, senso de responsabilidade e decisão.

O estudo de Gündel (2008) apresenta um estudo de caso em uma empresa

prestadora de serviços no ramo de consórcios, cujo objetivo geral era identificar as

competências gerenciais do diretor administrativo financeiro. Para a coleta de dados

foi utilizada a entrevista semi-estruturada, com auxílio de questionários semi-abertos

e observação participante, aplicados junto ao diretor administrativo financeiro, seu

superior e seu subordinado.

Dentre os principais resultados conclui-se que o diretor administrativo

financeiro da empresa já possui alguns conhecimentos, habilidades e atitudes

necessárias para o eficiente desempenho de suas funções, mas não são suficientes

visto que foram ainda apontados alguns conhecimentos, habilidades e atitudes que o

mesmo deveria possuir e ainda não possui, esses estão relacionados no quadro a

seguir.

Conhecimentos Habilidades Atitudes

Em Ciências Econômicas

Em Matemática Financeira

Em Sistemas de Informação

Em Administração de empresas

Em Legislação Tributária e Civil

Estratégias de crescimento

Análise Tributária

Flexibilidade e Adaptabilidade

Orientação para resultados

Humildade

Iniciativa

Quadro 09 – Competências necessárias ao diretor administrativo financeiro de uma Empresa Administradora de consórcios voltadas para conhecimentos, habilidades e atitudes que deveria possuir, mas ainda não possui.

Fonte: Adaptado de Gundel, 2008, p.118.

Portanto, foi verificado, com base nessas informações, que o diretor

administrativo financeiro da empresa estudada apresenta grande parte das

competências essenciais para o desempenho de suas funções na estrutura

financeira. Entretanto, para que as metas e objetivos traçados no planejamento

estratégico da empresa, continuem sendo alcançados com sucesso, ele precisa

desenvolver as competências que não possui, mas deveria possuir. Concluiu-se,

assim, que o Diretor Administrativo Financeiro deveria possuir as competências

conforme o quadro a seguir:

74

Competências do Diretor Administrativo Financeiro

Conhecimentos Habilidades Atitudes

1 Graduação em Ciências

Contábeis

2 Língua Inglesa

3 Pós-graduação em Controladoria

e Finanças

4 Mestrado em Gestão Financeira

5 Conhecimento em ciências

econômicas

6 Conhecimento em Matemática

Financeira

7 Conhecimentos em Sistemas de

Informação

8 Conhecimento em administração

de Empresas e

9 Conhecimento em Legislação

Tributária

1 Raciocínio Lógico/Matemático

2 Visão de Negócio

3 Organização

4 Liderança

5 Estratégias de Crescimento

6 Análise e Controle Financeiro

7 Tomada de decisão sobre

melhores taxas e Riscos

8 Incentivo e Pró-atividade

9 Gerenciamento do tempo

10 Análise Tributária e

11 Formação e gerenciamento de

equipe

1 Transparência

2 Ética

3 Senso de Responsabilidade

4 Comprometimentos

5 Flexibilidade e

Adaptabilidade

6 Orientação para Resultados

7 Organização

8 Decisão

9 Humildade

10 Iniciativa

11 Disciplina

12 Liderança e

13 Negociação

Quadro 10 – Competências do Diretor Administrativo Financeiro, da Empresa Administradora de Consórcios Alfa.

Fonte: Gundel, 2008, p.119.

Dessa forma fica fácil perceber que o desenvolvimento de competências

pessoais é muito importante para a organização. Pessoas capacitadas, qualificadas,

e dotadas de conhecimentos e comportamentos compatíveis com suas funções são

o diferencial competitivo de qualquer empresa e a chave para seu sucesso.

A empresa incentivando e auxiliando no desenvolvimento de competências

de seus gestores profissionais estará caminhando para a otimização de sua Gestão

Estratégica e, conseqüentemente, para a eficácia organizacional.

Portanto, o trabalho em questão foi importante, tanto para a Empresa

Administradora de Consórcios Alfa, como para o Diretor Administrativo Financeiro,

pois possibilitou a identificação de Competências essenciais, na área financeira,

para o desenvolvimento da empresa como um todo e, principalmente, o

desenvolvimento e crescimento profissional do Diretor Administrativo Financeiro

(GUNDEL, 2008).

A pesquisa de Mariano et al (2008) teve como objetivo mostrar o diferencial

utilizado pelos gerentes ao desenvolverem suas competências dentro das

organizações, constatou-se que devido ao comprometimento das pessoas com a

75

missão e os objetivos das organizações, o bom gerente tem importância

fundamental para sustentabilidade da empresa pesquisada, as competências

gerenciais contribuem para o desenvolvimento da organização, sendo assim, este

está cada vez mais inovador, envolvem-se na resolução de problemas e na tomada

de decisões, em geral apresentam condições de desenvolver habilidades técnicas,

humanas e conceituais.

O estudo de Vieira e Garcia (2004) estava centrado no objetivo de descrever

e analisar as novas formas e conteúdos dos processos de seleção e formação dos

trabalhadores, colocadas em curso numa organização do setor automotivo que

investe no desenvolvimento das habilidades e conhecimentos dos trabalhadores, a

fim de mantê-los articulados com as mais recentes inovações microeletrônicas.

Os resultados mostram a gestão do conhecimento e das competências

articuladas, as formas estratégicas de selecionar os trabalhadores mais flexíveis,

prevendo a capacidade de adaptação e desenvolvimento à formação de mão-de-

obra fora do padrão-massa, investindo-se assim naqueles que verdadeiramente

interessam ao processo, a fim de reduzir custos operacionais bem como

desenvolvendo sistemas motivacionais capazes de gerar envolvimento, integração e

comprometimento.

O artigo de Rabechini Jr. e Pessoa (2005) apresenta um estudo conceitual

analítico estruturado, envolvendo o desenvolvimento de competência com o objetivo

de atingir maturidade em gerenciamento de projetos. Tal estudo se configura como

síntese do trabalho de doutoramento e orientação dos respectivos autores através

da abordagem de estudo de múltiplos casos, em três empresas de setores distintos.

Os principais resultados apontaram que o modelo proposto mostrou, de

forma agregada, uma amplitude considerável de variáveis relevantes na

configuração de um plano de institucionalização de gerenciamento de projetos nas

organizações. Dessa forma foi possível, através desse modelo, estabelecer uma

análise sobre pressupostos da institucionalização via desenvolvimento de

competências e estabelecimento de maturidade de forma evolutiva.

Em 2003, Flink e Vanalle apresentaram, em um artigo, um estudo do estágio

atual das empresas com relação à utilização da gestão por competências numa

região do interior do estado de São Paulo. Foram pesquisadas 35 empresas

nacionais e multinacionais. A conclusão que se chegou é que essa ferramenta de

76

gestão ainda é pouco usada, porém, com um grande potencial de crescimento em

sua utilização nos próximos dois anos.

O artigo apresentado por King, Fowler e Zeithaml (2002) foi centrado no

objetivo de identificar e examinar os principais aspectos das competências e a

relação existente entre a percepção dos gerentes de nível intermediário sobre elas e

o desempenho da empresa. O estudo foi realizado com gerentes de nível

intermediário de 17 empresas em dois setores: o têxtil e o hospitalar.

Os principais resultados indicaram que existe uma relação entre os aspectos

das competências e o êxito da empresa. O consenso entre os gerentes

intermediários sobre as competências está associado ao alto desempenho, porém

salienta que tal consenso não garante o sucesso da empresa, não existe receita

para o mesmo, mas a compreensão da importância das competências é o que

contribui para uma grande vantagem competitiva.

Brandão, Andrade, Freitas e Vieira (2008) em artigo publicado sobre o tema

Desenvolvimento e validação de uma Escala de competências gerenciais

compartilham que se objetivou desenvolver uma escala para avaliar competências

gerais buscando identificar e validar semântica e estatisticamente competências

relevantes à atuação profissional de gestores de um banco público, bem como

mensurar em que medida tais gestores expressam essas competências no trabalho.

Para tanto, realizou-se pesquisas bibliográficas, documental e de campo, com

realização de entrevistas semi-estruturadas e aplicação de questionamentos

estruturados.

A amostra foi centrada em 331 gestores da empresa, os dados foram

analisados através de análises descritivas e fatorial. Os principais resultados

revelaram 31 competências relevantes ao desempenho dos gestores, agrupados em

seis fatores como: Estratégia e operações; resultado econômico; clientes;

comportamento organizacional, processos internos e sociedade. Na auto avaliação

dos participantes, em geral estes indicaram expressar razoavelmente tais

competências no trabalho, a exceção daqueles associados ao Fator Sociedade, que

ainda parecem necessitar de aprimoramento. Ao final, foram apontadas direções

para realização de novas pesquisas.

André (2006), na busca de conhecer o perfil de competências dos atuais

gestores das unidades Básicas de Saúde do Município de São Paulo e analisar se

essas competências favorecem ou não a implementação dos novos modelos

77

assistenciais e gerenciais que contemplam as estratégicas que lhe são inerentes,

concluiu que a percepção dos atuais gestores em relação às competências para

gerir uma UBS contempla uma visão simplista e que existe um despreparo desses

agentes. Isto influencia diretamente o modo de operacionalização das estratégias e

a dinâmica das equipes, contribuindo para a ineficácia e ineficiência dos processos.

Quanto às competências que se julgavam necessárias a um gerente, foram

levantadas as características pessoais como: equilíbrio, capacidade de escuta, de

negociação e flexibilidade.

Acredita-se que tais competências entram em consenso com as demais

citadas, anteriormente pelos diversos autores, as quais são necessárias a uma

atuação significativa no mercado contemporâneo. Portanto, torna-se pertinente

enfatizar que para se trabalhar as categorias desta pesquisa foram utilizadas as

considerações de alguns autores como: Mintzberg (1986); Motta (2007); Bitencourt

(2001); Quinn et al, (2003); entre outros.

3 METODOLOGIA

Os aspectos metodológicos estão centrados em um conjunto descritivo das

atividades que foram desenvolvidos por etapas, levando em consideração a

natureza da pesquisa e suas particularidades.

Para Leite (2008, p. 280) “o projeto de pesquisa é uma construção lógica e

racional, com base nos postulados da metodologia científica a ser empregada no

desenvolvimento de uma série de etapas”.

Observa-se assim, que os trabalhos de pesquisas devem ser orientados pelo

método científico por ser considerado um conjunto de atividades sistemáticas e

racionais, as quais proporcionam segurança, economia, além de permitir que se

alcance o objetivo centrado em conhecimentos válidos e verdadeiros (LAKATOS e

MARCONI, 2008). Portanto, “definir a metodologia significa realizar uma escolha de

como pretende investigar a realidade” (ROESCH, 2006, p. 82).

78

3.1 TIPO DE PESQUISA

O estudo assumiu características de uma pesquisa de cunho qualitativo,

com a estratégia de estudo de caso, buscou assim, descrever as percepções dos

indivíduos participantes, sobre as competências gerenciais presentes e necessárias

aos gestores de uma instituição Pública de Ensino Infantil/fundamental.

A pesquisa qualitativa surgiu no seio da sociologia e antropologia com a

preocupação de entender o outro, em pouco tempo passou a ser empregada em

mais disciplinas das ciências sociais e comportamentais, como a educação.

Atualmente também está presente na psicologia e administração, buscando

assim compreender e interpretar os fenômenos estudados sem aplicar instrumentos

estatísticos que enfatizam o ato de medir ou enumerar para análise dos dados

(DENZIN; LINCOLN, 2006). (Grifo nosso).

Toma-se ainda como base a taxionomia apresentada por Vergara (1990

apud VERGARA, 2006, p. 49) a qual apresenta a qualificação quanto aos fins e

quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa foi descritiva pelo fato de visar à

descrição das percepções e expectativas dos sujeitos sociais envolvidos na

investigação. Quanto aos meios, foi documental e de campo. Documental porque se

valeu de documentos internos do NEI e dos documentos externos da UFRN.

Segundo Vergara (2006, p. 48) os “documentos são conservados no interior

de órgãos públicos e privados de qualquer natureza ou com pessoas” os quais são:

registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, entre muitos outros.

De campo, por ser uma investigação empírica realizada no local que dispõe de

elementos que explicam o fenômeno estudado, incluindo a entrevista e aplicação de

questionários (VERGARA, 2006).

Segundo Roesch (2006) a pesquisa qualitativa é uma alternativa

metodológica que pode ser apropriada para estudo de caso, pesquisa ação, com

técnicas voltadas para a coleta de dados, observação participante, entrevistas, entre

outros.

Lima (2004) compartilha que a pesquisa qualitativa rejeita o pressuposto que

reconhece a existência de um único método de investigação, válido para todas as

ciências, sejam as mesmas físicas ou culturais. Método de estudo de caso é

apontado por este autor, como uma pesquisa empírica de caráter qualitativo sobre

79

um fenômeno em curso e em seu contexto real. Nesse método é possível explicar

um determinado fenômeno com a exploração intensa de uma única unidade de

estudo ou várias, possibilitando uma análise comparativa, viabilizando uma imersão

integral, profunda e minuciosa do pesquisador sobre a realidade social investigada.

3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA

O estudo foi desenvolvido em uma instituição pública de ensino

infantil/fundamental precisamente no NEI – Núcleo de Educação Infantil, o qual

oferece a primeira etapa da educação básica, estendendo-se ao 2º nível do ensino

fundamental obrigatório para crianças até 8 anos de idade, está localizado nas

imediações do Campus Universitário da UFRN – Universidade Federal do Rio

Grande do Norte, na região nordeste. Essa instituição foi selecionada frente à

facilidade de acesso do pesquisador junto aos informantes que foram selecionados

para a pesquisa.

O universo do estudo foi centrado na equipe do NEI, do ano de 2010.

Atualmente, essa equipe comporta 72 componentes, porém a amostra foi na figura:

do diretor, vice-diretor, dos coordenadores pedagógicos, coordenadores de pesquisa

e extensão e dos professores efetivos em exercício, os mesmos serão envolvidos

pela oportunidade e possibilidade de assumirem tais cargos/funções na referida

instituição, visto que tais gestores surgem ou emergem da própria equipe de

professores efetivos em exercício.

A amostra foi composta de 19 participantes. A escolha pela seleção da

participação dos gestores no estudo se deu pelo fato dos mesmos serem os

responsáveis diretos a responderem pela instituição frente às demandas

administrativas e pedagógicas do Campus Universitário Federal do Rio Grande do

Norte e em outras instâncias governamentais e privadas, no próprio estado ou fora

dele.

Os professores substitutos; funcionários, bolsista (servidores) e a

comunidade escolar (pais de alunos) foram também selecionados pelo fato de serem

liderados por tais gestores. Os critérios utilizados para definição da amostra se

deram por uma ou mais representações de cada função, com exceção dos gestores.

80

Foi levado em consideração a disponibilidade do grupo que compõe a amostra e a

acessibilidade da pesquisadora frente aos mesmos. Selecionam-se os elementos de

uma pesquisa pela facilidade de acesso a eles (VERGARA, 2006, p. 51). Em cada

função buscou-se respondente, tanto do questionário, quanto da entrevista. A cada

cinco do universo, apresenta-se uma amostra, conforme o quadro a seguir:

Equipe Universo Amostra

Gestores 06 06

Professores efetivos em exercício 10 02

Professores afastados para qualificações 07 -

Professores substituídos 12 03

Funcionários efetivos 14 03

Funcionários terceirizados 08 02

Bolsistas 02 01

Afastamentos por outros motivos como: acompanhamento de cônjuge;

cedidos para outras instâncias governamentais da UFRN

05

__

Representação da comunidade escolar 08 02

Totais 72 19

Quadro 11 – Universo e Amostra. Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).

O processo de amostra comporta dois tipos: A probabilística e a não

probabilística. A primeira fundamenta-se em leis estatísticas centradas em aleatórias

simples; aleatórias estratificadas e as por conglomerado. Enquanto que a segunda

baseia-se nos critérios apresentados pelo pesquisador sendo mais comum as por

conveniência, por julgamento ou intencionais, por cotas e auto-geradas (ACEVEDO;

NOHARA, 2006, p. 56), (LEITE, 2008, p. 121-129) e (MONEY; BABIN; SAMOUEL,

2003).

Este estudo fundamenta-se na amostragem não probabilística por comportar

uma amostra intencional. A inclusão ou a exclusão dos elementos ficou a critério do

pesquisador e nem todos os componentes da população tiveram a chance de serem

selecionados para a referida amostra. A amostragem intencional envolve a seleção

de elementos para fins específicos. Esse tipo de amostra não faz uso de uma forma

aleatória de seleção (LEITE, 2008).

81

3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS

A pesquisa foi desenvolvida por etapas, após a busca de apoio na literatura

e revisão de alguns trabalhos já desenvolvidos nessa temática do estudo. A primeira

etapa traz o contato inicial da pesquisadora com a direção da escola, conforme uma

conversa presencial, quando se fez a exposição das finalidades do trabalho,

solicitando, através de ofício, permissão para a realização do mesmo. A segunda foi

o contato com a equipe do NEI, de forma grupal e individual, quando se socializou

os objetivos da pesquisa e informações sobre a seleção da amostra e dos

instrumentos da coleta de dados a serem aplicados. A terceira foi a aplicação dos

questionários e entrevistas (instrumentos da coleta de dados) com os gestores;

professores, funcionários e bolsista (servidores) e comunidade escolar (pais de

alunos) nos meses de março e abril de 2010. A quarta foi a análise e tratamento dos

dados coletados. Utilizou-se a análise de conteúdo baseada na fundamentação

teórica, precisamente nas considerações dos autores destacados para se trabalhar

as categorias deste estudo e análise documental do regimento interno do NEI e

regimento geral da UFRN.

Entende-se que o questionário é uma das técnicas de investigação

considerada como um dos meios de se obter informações que não exige um

treinamento prévio; garante o anonimato, além de implicar em menores gastos

pessoais (GIL, 2006, p.128). A seguir compartilha-se o quadro síntese das etapas

deste estudo.

82

Etapas Descrição Público alvo Instrumentos utilizados

Primeira

Compartilhar os objetivos do estudo e

solicitar autorização para a realização

do mesmo na instituição

Direção

Ofício e conversa

presencial

Segunda

Socializar os objetivos da pesquisa e

informar sobre a seleção da amostra

e dos instrumentos da coleta de

dados a serem aplicados

A equipe do NEI

De forma grupal e

individual

Terceira Aplicar os instrumentos da coleta de

dados

O grupo da

amostra do estudo

Questionários e entrevistas

Quarta

Analisar e tratar os dados coletados

Análise documental

Registros

documentados

Análise de conteúdo

baseada na

fundamentação teórica,

precisamente nas

considerações dos autores

destacados para se

trabalhar as categorias

deste estudo e análise

documental

Quadro 12 – Síntese das etapas deste estudo. Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).

Foi aplicado um questionário já validado, com adaptações, apresentando

questões abertas para que o entrevistado pudesse escrever sua resposta sem

qualquer restrição, tendo assim liberdade de expressão (GIL, 2006).

As perguntas sendo abertas ou livres proporcionam ao respondente

desenvolver-se de forma livre. Essas viabilizam ao alcance de materiais qualitativos

na medida em que correspondem as questões. O aprofundamento, bem como a

abrangência das respostas dependeu, com exclusividade, do respondente (LIMA,

2004).

Este estudo se utilizou da entrevista semi-estruturada, também chamada de

antropológica, livre e despadronizada, essa proporciona ao entrevistador, liberdade

para que o mesmo desenvolva cada situação em uma direção que considere mais

adequada, com uma exploração mais ampla, o que foi o caso do atual estudo

(LAKATOS; MARCONI, 2008).

Todos os critérios acima mencionados, tanto dos questionários, quanto das

entrevistas foram considerados neste estudo. Os questionários foram distribuídos

83

pessoalmente pela pesquisadora, tendo um retorno gradativo. As entrevistas foram

presenciais, possibilitando ao entrevistador/ pesquisador captar as informações de

forma clara e objetiva, aplicadas nos meses de março e abril do ano de 2010. As

entrevistas semi-estruturadas, com questões abertas, “permitem ao entrevistador

entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa” (ROESCH, 2006,

p.159).

3.4 CATEGORIAS DA PESQUISA

O cotidiano de cada escola é singular e manifesta-se através das relações e

de diferentes encaminhamentos entre os diversos atores que a constituem, porém,

tais atores tem suas particularidades, frente a estas são apontadas as seguintes

categorias de estudo (a posteriori): Competências; Competências gerenciais

necessárias e presentes; estratégia de desenvolvimento e competências gerenciais

de requisito.

A competência é pensada como um conjunto de conhecimentos, habilidades

e atitudes que justificam um desempenho fundamentado no estoque de recursos

que o indivíduo detém. Sua avaliação é realizada com relação ao conjunto de tarefas

executadas pela pessoa. Revela-se assim no contexto do mundo do trabalho, quer

seja nas empresas, quer seja nas sociedades, e na sua capacidade de assumir

iniciativas. Agrega valor econômico para a organização e valor social para o

indivíduo. Este desempenho é voltado para a variável/categoria dependente tendo

como definição operacional um auto-desenvolvimento. A variável/categoria

independente traz como definição operacional o conhecimento técnico, com

habilidades, criatividade, liderança e relacionamento interpessoal entre outros,

(FLEURY; FLEURY, 2007) e (DUTRA, 2004). Dessa forma, as variáveis/categorias

qualitativas são definidas por meio de uma descrição analítica, e não medidas ou

contadas (FACHIN, 2006).

Portanto, as competências gerenciais necessárias se detêm no desempenho

do indivíduo, ou seja, no cumprimento do mesmo das suas obrigações,

precisamente em sua função gerencial; as presentes fixar-se na consolidação dos

conhecimentos teóricos às práticas com objetivos de se alcançar resultados;

84

estratégia de desenvolvimento visa o crescimento organizacional, envolvendo a

motivação e o estímulo para adoção da capacidade de se reformular certas atitudes

e as competências gerenciais de requisito delimitam o avanço de uma organização,

sobre o ponto de vista técnico interpessoal, auxiliando dessa forma para o

crescimento humano.

3.5 TRATAMENTO DOS DADOS

O tratamento dos dados ocorreu através da técnica de análise de conteúdo e

interpretações à luz de referenciais teóricos compatíveis com as exigências do

tema/problema, norteadores da referida investigação, as informações obtidas pelo

estudo foram organizadas de forma clara e compreensível.

A análise de conteúdo é um dos recursos que tem sido explorado para

tratamento de materiais de cunho documental. Como instrumentos de análise, ganha

credibilidade quando o pesquisador dispõe de uma fundamentação teórica

consistente para impressão do sentido aos conteúdos dos possíveis documentos

analisados (LIMA, 2004).

Esta análise centrada no questionário de perguntas abertas permite ao

pesquisador o entendimento e a capacidade de se capturar a perspectiva dos

respondentes, sem, contudo, haver necessidade de se apresentar uma

categorização prévia de alternativas para as respostas, porém se surgir respostas

inesperadas, as mesmas devem ser categorizadas no propósito de possibilitar a

interpretação, isto pode acontecer pela liberdade que se dá ao respondente. As

entrevistas semi-estruturadas, amparadas pela mesma, permitem a captação do

“nível de emoção dos respondentes, a maneira como organizam o mundo, seus

pensamentos sobre o que está acontecendo, suas experiências e percepções

básicas” (ROESCH, 2006, p.169).

Este tipo de análise para o tratamento de dados em uma pesquisa se

configura como um estudo descritivo visando assim descrever os fenômenos

estudados, as características de um grupo, compreendendo suas relações

(ACEVEDO; NOHARA, 2006). A análise de conteúdo é vista como uma técnica para

tratamento de dados, cujos objetivos é identificar o que está sendo compartilhado a

85

respeito de um determinado tema. Segundo Bardin (1977), essa se designa como:

Um conjunto de técnicas de analises de comunicação, que visa obter, por

procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,

alcançarem indicadores quantitativos ou não que autorizem a inferência de

conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas)

das mensagens.

Dessa forma, essa análise pode ser tratada a partir de elementos comuns

explicitados nos instrumentos da coleta de dados utilizados no estudo. Para Bardin

(1977) a análise de conteúdo se organiza em três fases: a primeira consta a pré-

análise, vista como a leitura flutuante, quando consiste em estabelecer contato com

os documentos a analisar e em conhecer o texto, deixando-se envolver pelas

impressões e orientações, bem como a preparação do material (antes da análise

propriamente dita) espera-se que o material reunido passe pelo crivo de uma

preparação formal ou edição dos textos, que vão desde o alinhamento dos

enunciados, até a transformação lingüística, entre outros. Na segunda fase pontua-

se a exploração do material, o qual se trata de procedimentos aplicados

manualmente ou de operações e efetuadas pelo ordenador, consiste essencialmente

das operações de codificação, desconto ou enumeração, em função das regras

formuladas previamente. Na terceira fase encontra-se o tratamento dos resultados

obtidos e interpretações (sínteses e discussões dos resultados encontrados).

As pesquisas deste tipo têm como finalidade primordial descrever as

características de uma determinada população ou fenômeno no estabelecimento das

relações, levanta opiniões, atitudes e crenças sociais na preocupação com uma

atuação prática (GIL, 2006).

O volume de informações, geradas pelo estudo foi organizado de forma

compreensível e explicitadas em uma tabulação qualitativa, sem apoio da tecnologia

e através da análise de conteúdo chegou-se a conclusão e alcance dos objetivos do

referido estudo, caracterizado em descrever a função gestora do NEI; identificando

as competências gerenciais presentes e necessárias a um gestor de uma Escola

Pública do Ensino Infantil/Fundamental, verificando as estratégias de

desenvolvimento das mesmas, bem como apontar os desafios enfrentados por

esses gestores na execução de suas atribuições, comparando as percepções dos

sujeitos pesquisados.

86

Dessa forma foi mantida a originalidade das falas do grupo pesquisado e as

interpretações do pesquisador. Cada indivíduo está sendo exposto através de uma

codificação para que sua identidade seja preservada, conforme acerto anterior. Essa

codificação é representada por uma ou duas letras maiúsculas e um número

conforme o quadro a seguir:

Gestores

Professores Efetivos em exercício

Professores Substitutos

Funcionários Efetivos

Funcionários Terceirizados

Bolsista Comunidade Escolar

G1 PE1 PS1 FE1 FT1 B1 CE1 G2 PE2 PS2 FE2 FT2 - CE2 G3 - PS3 FE3 - - - G4 - - - - - - G5 - - - - - - G6 - - - - - -

Quadro 13 – Codificação do Grupo Pesquisado. Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).

Portanto, foi mantida em sigilo a identidade dos respondentes e preservado

o acerto de não expor os mesmos.

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

4.1 NEI (CONTEXTO)

O Núcleo de Educação Infantil – NEI é uma Escola Pública Federal fundada

em 1979, seu trabalho está inserido na produção de saberes e fazeres de uma

unidade infantil no contexto de uma Universidade Pública em uma sociedade

contemporânea. Contribui ainda na formação inicial e continuada de professores,

sendo consolidado como campo de estágio e observação para alunos dos cursos de

graduação da UFRN, bem como desenvolve parcerias no curso de pedagogia, no

Núcleo de Estudos em Educação Infantil e em cursos de Pós-graduação em

Educação da UFRN, o corpo docente desta instituição ministra disciplina e participa

de discussões nos âmbitos educacionais. Desenvolve ações de assessorias às

escolas da rede pública e privada; participa e promove Congresso, Seminários e

87

encontros acerca do trabalho pedagógico que envolve a educação infantil. Coordena

e abriga em suas instalações o Fórum de Educação Infantil do Rio Grande do Norte/

MIEIB e a OMEP Natal/RN.

Atualmente, seus profissionais giram em torno de 72 (setenta e dois)

componentes e seus alunos no total de 283 (duzentos e oitenta e três) crianças,

divididas entre os turnos matutino e vespertino, com abertura de inclusão para

crianças ditas/tidas como “especiais”. Busca contribuir efetivamente para que todos

seus alunos sejam atendidos em suas especificidades indiferentes de cor; sexo;

classe social etc. Nesta perspectiva o NEI tem sido um espaço de entrelaçamentos

de vivências e saberes através da interação de vários atores/ colaboradores do

processo educativo. É um lugar de descobrir e ensinar; comunicar e conhecer;

compartilhar e sentir-se vivo; onde há conversas, brincadeiras, danças, desenhos,

poesias, histórias, risadas, afetos e desafetos numa possibilidade sistemática da

criança poder fruir e usufruir do próprio corpo em suas múltiplas linguagens em

contato com os conhecimentos fundamentais da vida contemporânea, em busca da

construção de uma prática competente.

4.2 PERFIL DOS PARTICIPANTES

Os participantes da pesquisa foram os gestores, servidores (professores,

funcionários e bolsista) e membros da comunidade escolar (pais de alunos). Cuja

legenda foi compartilhada anteriormente, sendo cada grupo representado por uma

ou duas letras maiúsculas e um número, como se pode retomar sua exemplificação

do quadro 13:

Gestores Professores Efetivos em exercício

Professores Substitutos

Funcionários Efetivos

Funcionários Terceirizados

Bolsista Comunidade Escolar

G1 PE1 PS1 FE1 FT1 B1 CE1 G2 PE2 PS2 FE2 FT2 - CE2 G3 - PS3 FE3 - - - G4 - - - - - - G5 - - - - - - G6 - - - - - -

Quadro 13 – Codificação do Grupo Pesquisado. Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).

88

A seguir será apresentado o perfil de cada grupo pesquisado.

O grupo dos gestores se configura como composto de seis do sexo feminino;

um na faixa etária dos 38 (trinta e oito) anos; três na faixa dos 42 (quarenta e dois) à

46 (quarenta e seis) anos; um na dos 52 (cinquenta e dois) anos e um não registrou

a idade. Cujas experiências estão centradas da seguinte forma: de (1) um a (5) cinco

anos, quatro gestores; de (7) anos, um gestor e (1) um mês, um gestor. O tempo de

serviço deste grupo na instituição pesquisada está assim distribuída: um gestor tem

3 (três) anos; de (16) dezesseis anos à (16) dezesseis anos e (2) dois meses; quatro

gestores; com 31 (trinta e um) anos, um gestor, suas titulações é de que: dois

possuem doutorado, sendo um incompleto e quatro mestrados concluídos.

O grupo dos professores, funcionários e bolsista (servidores), foi composto

de onze indivíduos, sendo oito do sexo feminino e três masculinos, quatro na faixa

etária dos 24 (vinte e quatro) aos 29 (vinte e nove) anos; um na dos 30 (trinta); três

na faixa etária dos 40 (quarenta) aos 48 (quarenta e oito) anos; dois na faixa etária

dos 52 (cinqüenta e dois) aos 53 (cinqüenta e três) anos e um não registrou a idade.

Quatro tem experiências na função de gestor, cujas vivências são de um a cinco

anos; sete não tem experiência nesta função, fazem parte do NEI em um período

que varia entre 1 (um) e 31 (trinta e um) anos, sendo que: de 1(um) à 5 (cinco) anos

tem seis servidores; com 6 (seis) anos, um servidor; de 20 (vinte) à 31 (trinta e um)

anos, quatro servidores, suas titulações estão centradas em: um doutorado; dois

mestrados, sendo um incompleto; três especializações; duas graduações, sendo

uma incompleta; dois 2º graus, um inacabado e um 1º grau incompleto.

A comunidade escolar foi representada por 1 (um) indivíduo do sexo

masculino e 1 (um) do sexo feminino, um deste não registrou a idade, o outro está

na faixa etária de 29 (vinte e nove) anos; um tem experiência como gestor de 1 (um)

ano e participa desta instituição em um período de 1 (um) ano e 4 (quatro) meses,

enquanto que o outro não compartilhou essas informações. A titulação destes está

em uma especialização e uma graduação. No quadro 14 a seguir, visualiza-se de

forma mais clara e objetiva o perfil dos participantes.

89

M

F

IDADE

EXPERIÊNCIA COMO GESTOR

TEMPO DE SERVIÇO NO

NEI/PARTICIPAÇÃO NA COMUNIDADE

ESCOLAR

TITULAÇÃO

(ESCOLARIDADE)

1 G1 - X 42 7 ANOS 16 ANOS DOUTORADO 2 G2 - X 44 1 ANO 16 ANOS MESTRADO 3 G3 - X 52 2 ANOS 31 ANOS MESTRADO 4 G4 - X - 3 ANOS 16 ANOS MESTRADO 5 G5 - X 38 1 MÊS 3 ANOS MESTRADO

6

G6

-

X

46

1 ANO E 2

MESES

16 ANOS E 2 MESES

DOUTORADO INCOMPLETO

7 PE1 - X - - 23 ANOS ESPECIALIZAÇÃO 8 PE2 - X 52 5 ANOS 28 ANOS DOUTORADO 9 PS1 - X 48 2 ANO 4 ANOS ESPECIALIZAÇÃO

10

PS2 -

X

27

-

5 ANOS

MESTRADO INCOMPLETO

11 PS3 X - 29 1 ANO 3 ANOS MESTRADO 12 FE1 X - 30 - 1 ANO E 6 MESES GRADUAÇÃO 13 FE2 - X 47 - 20 ANOS 2º GRAU 14 FE3 - X 53 1 ANO 31 ANOS ESPECIALIZAÇÃO

15

FT1 -

X

40

-

6 ANOS

2º GRAU INCOMPLETO

16

FT2

X

-

29

-

4 ANOS

1º GRAU INCOMPLETO

17

B1

-

X

24

-

1 ANO

GRADUAÇÃO INCOMPLETA

18 CE1 X - - - - ESPECIALIZAÇÃO 19 CE2 - X 29 1 ANO 1 ANO E 4 MESES GRADUAÇÃO

Quadro 14 - Perfil dos pesquisados/participantes da coleta de dados. Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).

Os níveis acadêmicos da equipe pesquisada estão centrados nas diversas

áreas de conhecimentos conforme os relatos dos questionários e das entrevistas. O

resumo do perfil predominante do grupo pesquisado está exposto no quadro 15.

GRUPO Sexo

Idade (faixa

etária)

Experiência como

Gestor

Tempo de serviço/ participação na

comunidade escolar

Titulação (escolaridade)

Gestor F 42 à 46 anos

De um à cinco anos

De 16 anos à 16 (anos) e dois meses

Mestrado

Servidor F 24 à 29 anos

De um à cinco anos

De um à cinco anos Especialização

Comunidade Escolar

M/F

29 anos

Um ano

1 ano e 4 meses

Graduação e Especialização

Quadro 15 – Perfil Predominante. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

A partir das informações do grupo pesquisado sobre o perfil dos

entrevistados, ressalta-se com base no regimento interno no NEI – Seção I Art. 20º

90

p. 2º que os atuais gestores da instituição pesquisada são professores efetivos do

NEI, considerados como servidores que exercem um cargo de confiança, com

dedicação exclusiva. O tempo de serviço na instituição e sua faixa etária não tem

influenciado na escolha do mesmo para o cargo, nem a questão de que em sua

trajetória de carreira administrativa tenha tido experiências registradas com um

conceito elevado de atuação, conforme informações do quadro 15, intitulado como

“Perfil Predominante”. O que conta para essa escolha é que o gestor apresente um

perfil com atitudes, habilidades e conhecimentos (competências) que caracterizem

seu desempenho de saber ou não desenvolver tal função aliada a sua formação

acadêmica. Le Boterf (2003) considera a questão de que, o que gera o desempenho

são os recursos mobilizados, a saber: conhecimentos, habilidades e atitudes.

De acordo com a coleta de dados, foi realizado os registros dos resultados

em três etapas: a primeira contempla a percepção dos gestores; a segunda a dos

professores, funcionários e bolsista (servidores); a terceira a percepção da

comunidade escolar.

4.3 PERCEPÇÃO DOS GESTORES SOBRE A FUNÇÃO GERENCIAL

A primeira etapa traz uma descrição objetiva das principais

tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI, conforme a percepção de cada um.

Todos os gestores citaram que cabe aos tais articular ações, direcionando as

demandas físicas e pedagógicas, tendo uma visão do que seja uma

organização/instituição pública, promovendo e administrando os recursos materiais,

financeiros e humanos, ou seja, coordenam o funcionamento geral da escola,

inclusive organizando documentos da instituição, tomando decisões e distribuindo

tarefas, cumprindo assim suas obrigações. Essas atribuições foram as mais citadas.

O relato de G1 exemplifica essa percepção:

Articular ações no sentido de prover o bom desenvolvimento da instituição, levando em conta as necessidades/anseios do corpo discente – crianças, professores, funcionários, pais e comunidade escolar (G1).

91

Dois gestores relataram que os mesmos mantêm a formação continuada dos

professores, articulam/organizam e direcionam os projetos e programas da

instituição (contribuição da formação de professores externos). As funções menos

citadas foram apontadas só uma vez, sendo elas: prestam assessoria as escolas

externas quando solicitado; Elaboram projetos de extensão de ações individuais;

Colaboram com os projetos do departamento de Educação da UFRN e do MEC

(Secretaria de Educação Básica).

As principais funções atribuídas aos gestores do NEI, apresentadas por este

grupo, serão expostas também através de um quadro denominado como

“tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI, conforme a visão dos mesmos”.

Principais tarefas/responsabilidades Gestores

Coordenam o funcionamento geral da escola G1, G2, G3, G4,

G5, G6

Manter a formação continuada dos professores internos e externos

G4, G5

Prestam assessoria as escolas externas G5

Elaboram projetos de extensão de ações individuais

G5

Colaboram com os projetos do departamento de Educação da UFRN e do MEC

(Secretaria de Educação Básica)

G5

Quadro 16 – Principais tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI, conforme a visão dos mesmos.

Fonte: Dados da pesquisa (2010).

Dessa forma, os gestores demonstram o reconhecimento de suas

funções/atribuições, que devem ser desenvolvidas no NEI, metade dos gestores

compartilham que essas estão registradas de forma interna, no regimento do NEI e

de forma externa, no regimento geral da UFRN.

Apenas G1 coloca que o NEI sendo unidade suplementar, o seu gestor

deveria ser indicado pelo diretor do centro ao qual o Núcleo está ligado e nomeado

pelo Reitor. Porém, na fala de G4 há uma explicação para tal informação, quando

justifica o porquê disto não está mais acontecendo no NEI. De acordo com ele:

...Essas funções/tarefas e responsabilidades estão registradas no regimento interno do NEI e no regimento externo da UFRN, antes o gestor do NEI era indicado pelo Reitor, isto está registrado no regimento da UFRN, por ser um órgão suplementar da UFRN, mas pelas conquistas da própria instituição,

92

hoje a mesma tem autonomia em indicar seu próprio gestor, a UFRN desenvolve uma gestão democrática que não interfere nesta questão, mesmo estando registrado em seu regimento que esse gestor deveria ser indicado pelo centro a que a instituição está ligada e nomeado pelo Reitor (G4).

Ao analisar o regimento externo da UFRN, percebe-se que o gestor/diretor e

vice-diretor são designados pelo Reitor, com aprovação do conselho de

administração, Seção VII art. 75, no art. 76 e no Parágrafo Único da mesma Seção

encontra-se que “As Unidades Suplementares tem conselhos deliberativos ou

consultivos na forma definida nos seus regimentos internos”; e “As unidades de

ensino básico tem regimento próprio” (Regimento Geral da UFRN 2009, p. 49 e 50).

Dessa forma entende-se que exista o regimento externo e o interno que direcionam

as ações dos gestores, dando-lhes amplos poderes de decisões.

A maioria dos servidores citou que as funções dos gestores do NEI estão

concentradas na responsabilidade pelas diretrizes primárias e secundárias do

Núcleo, no que diz respeito a organizar as ações da instituição, seu funcionamento

de forma geral (manutenção da escola/manter e revitalizar os espaços, ou seja,

cumprir com as obrigações que lhes são impostas).

Dois relatos exemplificam o que foi exposto por esses servidores:

Cuidar do administrativo e do pedagógico, tendo ciência do funcionamento geral da escola (PS3).

Organizar as rotinas administrativas da escola, manutenção tanto no aspecto formal quanto informal. Compra de material de expediente, cuidado com o prédio (estrutura física) e cuidado no aspecto pedagógico, envolvendo planejamento e administração, de servidores voltados para este fim (FE1).

Para três servidores (PE2, PS1, PS2) essas funções dizem respeito a apoiar

os professores, organizando o trabalho pedagógico, bem como o apoio aos pais.

Enquanto que PE1, PS1, PS2 compartilharam que cabe aos gestores buscar junto

ao MEC e demais órgãos superiores os recursos destinados à instituição. Já para

PE1, PS1, FE2 esses devem articular os projetos de extensão.

PE2, PS2 informaram que cabe aos gestores proporcionar aos professores

uma formação permanente e a formação também de professores externos, nos

projetos de extensão.

93

As funções menos citadas consideram que os gestores do NEI

(coordenadores) elaboram idéias sobre a utilização dos recursos adquiridos, dando

assessoria à administração; organizam e planejam a busca de apresentações

externas, com o propósito de enriquecer a cultura das crianças do Núcleo, bem

como de toda a equipe. O quadro a seguir permite visualizar as visões dos

servidores dentro desta questão.

Principais tarefas/responsabilidades Servidores

Responsabilidades pelas diretrizes primárias e secundárias do

Núcleo/Funcionamento geral da instituição

PE1, PS1, PS2, PS3, FE1,

FE2, FE3, FT1, FT2, B1

Apoiar os professores, organizando o trabalho pedagógico e apoiar os

pais

PE2, PS1, PS2

Buscar junto ao MEC e demais órgãos superiores, os recursos

destinados à instituição

PE1, PS1, PS2

Articular os projetos de extensão PE1, PS1, FE2

Proporcionar aos professores uma formação permanente e a

formação também de professores externos

PE2, PS2

Elaboram idéias sobre a utilização dos recursos adquiridos PE2

Organizam e planejam a busca de apresentações externas PS2

Quadro 17 – Principais tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI, conforme a visão dos servidores.


Os servidores reconhecem as funções dos gestores do NEI, e quanto às

questões de que as atribuições dos mesmos estejam registradas de forma interna ou

externa, a maioria não fez menção nenhuma, sobre tal conhecimento. PS1, FT2, B1

expõem que nunca tiveram acesso aos documentos que especificassem as funções

dos gestores do NEI e não tem conhecimento destes registros internos ou externos,

mas acreditam que existem tais registros.

PS2, FE2 dizem que estão registradas de forma interna, os relatos que estão

na minoria foi exposto por PS3 quando diz que é de desconhecimento dos

professores substitutos a existência de que no regimento interno tais funções

estejam expostas, mas confirma que existe. PE2 compartilhou que as atribuições

dos gestores do NEI estão registradas de forma interna e não tem conhecimento que

estejam registradas de forma externa, apesar de especificar que o NEI vai além das

atribuições que a UFRN dá aos órgãos suplementares (se a UFRN indica essas

94

atribuições é porque existe um regimento geral da UFRN, já constatado sua

existência anteriormente), isto se dar pela história de lutas e conquistas do NEI em

busca pela melhoria e qualidade de ensino. De acordo com ele:

... Essas tarefas estão registradas na proposta pedagógica e no cotidiano, nas pastas organizadoras. Nas normas do regimento interno do NEI, talvez não com as palavras e detalhamento conforme especifiquei, mas de forma sucinta. Não é do meu conhecimento que estejam registradas de forma externa. O NEI vai além das atribuições que a UFRN dar aos órgãos suplementares por sua história de lutas e conquistas pela melhoria e qualidade de ensino (PE2).

O servidor B1 compartilha que:

...Não é de meu conhecimento que a escola possua um documento específico que regulamente tais funções (B1).

Para os membros da comunidade escolar, os gestores do NEI coordenam e

acompanham o desenvolvimento de atividades na instituição; Adquirem recursos

para a mesma; Representam o NEI nos mais diversos segmentos da sociedade;

Prestam informações quando solicitados por órgãos fiscalizadores.

A comunidade escolar compartilhou suas percepções acerca das funções

dos gestores do NEI, as quais não se distanciam das considerações dos demais

pesquisados, cujos relatos estão assim expostos:

Coordenar as atividades ao exercício do papel de gestor; Manter contato com a administração central para conseguir recursos patrimoniais, financeiros e de pessoal. Acompanhar juntamente com a coordenação pedagógica, o desenvolvimento das atividades desenvolvidas pelos professores. Representar o NEI, nos mais diversos seguimentos da sociedade; Acompanhar juntamente com a nutricionista, a aquisição de merenda-escolar; Coordenar as reuniões do NEI, tanto de natureza ordinária quanto extraordinária; Prestar informações quando solicitado por órgãos que exerçam o papel fiscalizador; Elaborar o edital para a seleção de novos alunos; Presidir o(s) sorteio(s) que definem a(s) ocupação(ões) da(s) metas estabelecida(s) em edital, posso dizer que os gestores do NEI cumprem com suas obrigações (CE1).

Gerenciar descentralizando e delegando poderes aos seguimentos da escola, para que os mesmos efetuem suas ações nos diversos setores da escola. Não tenho conhecimento se estão registradas tais tarefas e responsabilidades sejam de forma interna ou externa (CE2).

95

CE1 não fez menção se as atribuições dos gestores do NEI estão

registradas de forma interna ou externa e CE2 citou que não tem conhecimentos

destes registros.

Observa-se que existem diversidades quanto às funções estarem

registradas de forma interna ou externa. Sendo assim, buscou-se o regimento

interno da instituição para análise documental. Sendo constatados os registros de

forma interna das funções dos gestores no capítulo III, Art. 19, Seção I – Art. 20º ao

23º e Seção II Art. 24º, sendo coerente com o que foi citado por estes grupos. Neste

regimento interno contempla-se a informação que confirma a existência do

regimento geral (externo) da UFRN, no capítulo III, Seção I – Art. 22º, item XV. O

quadro 18 – traz a síntese das principais tarefas/responsabilidades dos gestores do

NEI, apontadas pela comunidade escolar.

Principais tarefas/responsabilidades Comunidade escolar

Coordenar e acompanhar o desenvolvimento de atividades no NEI

Adquirir recursos para a instituição

Prestam informações quando solicitados

CE1, CE2

Quadro 18 – Principais tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI, conforme a visão da comunidade escolar. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

As funções dos gestores do NEI foram expostas pelo grupo pesquisado, de

acordo com a natureza específica do que seja esperado de uma instituição pública

educacional.

Conforme a análise do regimento externo da UFRN e regimento interno do

NEI, compartilhado anteriormente, é possível expor a relação articulada destes

documentos com a percepção da equipe pesquisada. O quadro a seguir expõe essa

relação.

96

Principais tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI Regimento Externo da UFRN Regimento interno do NEI Equipe pesquisada

Coordenação geral e acompanhamento das atividades

Funcionamento geral da escola Coordenam o funcionamento geral da escola

Acompanhamento das atividades de ensino

Acompanhar o desenvolvimento das atividades de ensino

Apoiar os professores, organizando o trabalho pedagógico

Acompanhamento das atividades de pesquisa e extensão

Acompanhar o desenvolvimento das atividades de pesquisa e extensão

Articular os projetos de extensão

As Unidades Suplementares tem conselhos deliberativos ou consultivos na forma definida nos seus regimentos internos (dando-lhes poderes de decisões na aplicação dos recursos financeiros e questões afins)

Elaboração do plano de aplicação de recursos financeiros

Elaboram idéias sobre a utilização dos recursos adquiridos

As Unidades Suplementares tem conselhos deliberativos ou consultivos na forma definida nos seus regimentos internos (dando-lhes poderes de decisões na aplicação dos recursos financeiros e questões afins)

Coordenar e controlar as atividades acadêmicas

Organizam e planejam a busca de apresentações externas

Relacionamento administrativo da unidade com a Reitoria ou centro acadêmico para efeito de planejamento

Encaminhar ao diretor do centro de Educação o qual está ligado a descriminação da receita e da despesa prevista para o Núcleo para elaboração de proposta orçamentária

Mantém contato com a administração para adquirir recursos para a instituição

Quadro 19 - Principais tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI – Relação articulada entre o Regimento Externo da UFRN, Regimento Interno do NEI e Grupo pesquisado.

Fonte: Regimento Externo da UFRN, Regimento Interno do NEI e dados da pesquisa (2010).

O gestor constitui a base, o alicerce da instituição. Ele é o elo entre a

sociedade/comunidade, o corpo docente e o corpo discente, encarregado das

tarefas de dirigir e coordenar as atividades do grupo, Boog (1991) considera esse

elo como representação de um papel desafiador.

Na análise dos resultados observou-se que as funções atribuídas aos

gestores do NEI são direcionadas na categoria interpessoal, no papel de imagem de

chefe, apontada por Mintzberg (1986), o qual se caracteriza como desempenho das

obrigações de natureza cerimonial, dessa forma os gestores do NEI articula ações

97

direcionando as demandas físicas e pedagógicas, coordenando o funcionamento

geral da escola voltada para o desempenho de suas obrigações.

Outro papel identificado foi o de líder, sendo os gestores do NEI,

responsáveis diretos pelo trabalho dos subordinados, inseridos também nas funções

interpessoais de Mintzberg (1986). Ainda nesta categoria, encontra-se o papel de

contato, exposto por Mintzberg (1986) como o estabelecimento da busca de

informações internas ou externas, neste papel os gestores do NEI se enquadram

quando organizam e planejam a busca de apresentações externas como forma de

enriquecimento da cultura do Núcleo. Outras funções gerenciais foram apontadas na

categoria decisorial, no papel de locador de recursos, para Mintzberg (1986) os

gerentes/gestores são responsáveis por decidir, bem como autorizar a outros a

tomarem decisões importantes, os gestores do NEI delegam poderes aos

segmentos da escola. Ainda na categoria decisorial encontra-se a função

empreendedora, que segundo Mintzberg (1986) promove melhoras para a

organização supervisionando novos projetos. Os gestores do NEI, nessa perspectiva

elaboram idéias sobre a utilização dos recursos adquiridos.

Mintzberg (1986) dissemina o papel de porta-voz, na categoria informacional

sendo essa correlacionada aos gestores do NEI pelos mesmos manterem a

formação continuada da equipe e formação de professores externos. Os gestores do

NEI desenvolvem a capacidade de negociação, quando mantém contato com a

administração central da UFRN para adquirir recursos para a organização, para

Mintzberg (1986) este é representado pelo papel de navegador, como uma das

funções decisoriais para se obter vantagens para a instituição. Nesta mesma

perspectiva aponta Quinn et al (2003) quando faz menção do papel do inovador e

negociador, os quais desempenham uma função adaptativa que permitem o

crescimento da organização. O quadro a seguir ilustra as funções expostas pela

equipe pesquisada, correlacionadas aos autores acima citados.

98

Percepção dos participantes Mintzberg (1986) Quinn et al (2003)

Articulam ações no funcionamento geral da escola,

voltadas para o desempenho de suas obrigações

Imagem do chefe

_

Responsável direto pelo trabalho dos subordinados

Líder

_

Organizam e planejam a busca de apresentações

externas como forma de enriquecimento da cultura

do Núcleo

Papel de contato

_

Delegam poderes aos segmentos da escola

Locador de

Recursos

_

Elaboram idéias sobre a utilização dos recursos

adquiridos

Empreendedor

_

Mantém a formação continuada da equipe e

formação de professores externos

Porta - voz

_

Mantém contato com a administração central da

UFRN para adquirir recursos para a organização

Navegador/negocia

dor

Inovador e

negociador

Quadro 20 – Funções expostas pela equipe pesquisada, correlacionadas aos autores: Mintzberg (1986) e Quinn et al (2003).

Fonte: Primária (2010).

Observa-se que Mintzberg (1986) aponta dez papéis/funções gerenciais a

serem desenvolvidas nas organizações, de acordo com a exigência específica das

mesmas, sete foram consideradas pela equipe pesquisada, conforme o quadro

acima citado, sendo que uma destas foi citada por todos os grupos pesquisados, a

qual diz respeito ao funcionamento geral da escola, quando coordenam e

acompanham o desenvolvimento de atividades no NEI, desempenhando suas

obrigações, segundo Mintzberg (1986) esta se encontra na categoria interpessoal,

no papel de imagem de chefe, caracterizada como desempenho das obrigações de

natureza cerimonial. Entende-se que o reconhecimento deste papel contempla as

ações gerais dos gestores frente às atribuições que lhes são impostas, torna-se

importante pelo fato de fortalecer o andamento do exercício desta função, quando os

gestores auxiliam no crescimento e desenvolvimento da instituição. O quadro a

seguir expõe a relação articulada desta função entre Mintzberg (1986) com o grupo

pesquisado.

99

Grupo pesquisado Mintzberg (1986)

Funcionamento geral da escola/coordenam e

acompanham o desenvolvimento de atividades

no NEI (desempenho de suas obrigações)

Imagem de chefe (desempenho das obrigações

de natureza cerimonial)

Quadro 21 – Relação articulada, da principal função citada por todos os grupos, entre Mintzberg (1986) com o grupo pesquisado. Fonte: Primária (2010).

Observa-se, dessa forma, que existe consenso entre o grupo pesquisado

com relação a essa questão bem como, com Mintzberg (1986).

4.4 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PRESENTES NA INSTITUIÇÃO

A primeira etapa traz as considerações do grupo de gestores os quais

descrevem as competências gerenciais presentes na instituição pesquisada,

voltadas para os conhecimentos, habilidades e atitudes. Metade dos gestores (G3,

G4, G6) compartilharam que os conhecimentos apresentados pelos mesmos estão

centrados no domínio do conhecimento da estrutura e das normas da UFRN, sendo

esse o mais citado. O relato de G3 consolida esta questão centrada nos

conhecimentos.

Conhecimento: Da estrutura da UFRN como um todo, inclusive participa de reuniões do Conselho superior do centro, visto que a escola é um órgão suplementar da UFRN e está ligada a um centro... (G3).

Os demais dizem respeito aos conhecimentos voltados para administração

escolar/gerenciamento sobre educação; Teoria/domínio sobre educação infantil;

Função política; Proposta Pedagógica da instituição e domínio do que seja

ensino/aprendizagens.

Dentre as competências gerenciais presentes na instituição voltadas para as

habilidades, a mais citada foi apontada por G2, G3, G5 quando consideram o

relacionamento interpessoal com a equipe/habilidades para lidar com as

pessoas/integração do NEI com os demais setores da UFRN. G5 ainda aponta a

100

criatividade, responsabilidade, comprometimento. As demais habilidades dizem

respeito a se ter visão ampla; capacidade de tomada de decisões, argumentação

teórica, entre outros. Quanto às atitudes, todos os gestores consideram a

competência de ouvir/ escutar o outro (relação interpessoal).

Para três gestores (G3, G5, G6) foi a tolerância. G1, G6 apontam postura

democrática e visão holística/humanista; G1, G5 compartilham a flexibilidade e

adaptação às mudanças. As demais atitudes, expostas de forma única estão

centradas na visão de trabalho em grupo; responsabilidade; liderança; capacidade

de administrar conflitos; comprometimento; respeito; capacidade de solucionar as

situações-problemas, transparência entre outros. O quadro 22 – Condensa a visão

dos gestores sobre as principais competências gerenciais/presentes na instituição.

Competências Gerenciais/presentes no NEI Gestores

Relacionamento interpessoal/habilidades para lidar com as

pessoas/integração do NEI com os demais setores da UFRN

G1, G2, G3, G4, G5, G6

Conhecimento da estrutura e normas da UFRN G3, G4, G6

Tolerância G3, G5, G6

Visão ampla holística/humanista G1, G4, G6

Conhecimento da administração escolar/gerenciamento sobre educação G1, G5

Responsabilidade G3, G5

Comprometimento G4, G5

Tomada de decisões G4, G6

Postura democrática G1, G6

Flexibilidade G1, G5

Adaptação à mudanças G1, G5

Teoria/domínio sobre educação infantil/Argumentação teórica G1, G4

Função política G1

Conhecimento da proposta pedagógica da instituição G4

Conhecimento do que seja ensino/aprendizagens G5

Criatividade G5

Visão de trabalho em grupo G1

Liderança G4

Capacidade de administrar conflitos G4

Respeito G5

Capacidade de solucionar as situações-problemas G6

Transparência G6

Quadro 22 – Principais competências gerenciais/presentes no NEI, conforme a visão dos gestores. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

101

A segunda etapa compartilha a visão dos servidores, para seis deles (PE1,

PE2, PS1, PS2, FT2, B1), os gestores do NEI conhecem as reais necessidades da

escola, seu funcionamento na dimensão administrativa, pedagógica, social, sendo

este o mais citado. Um dos relatos desses servidores confirma essa posição:

Tem conhecimento de tudo que está acontecendo na escola (FT2).

Os demais conhecimentos, entre os menos citados fazem ênfase a clareza

do papel que ocupam; integração escola x alunos x responsáveis; conhecimento da

necessidade de introduzir em suas práticas alguns esportes, sem ser só a visão de

educação física. Quanto as competências gerenciais voltadas para as habilidades,

sete servidores (PE1, PE2, PS2, PS3, FE2, FT1, FT2) citaram o relacionamento com

os funcionários, pais (relações interpessoais) ficando este citado na maioria. O

fragmento do relato de PS3 exemplifica essa visão:

Apresentam um bom relacionamento com as pessoas... (PS3).

Segundo três servidores (PS1, FE2, FT1) essas estão centradas na

liderança. As que foram apontadas por duplas dizem respeito à negociação;

criatividade e inovação; capacidade de gerenciar conflitos; flexibilidade;

disponibilidade. A minoria foi exposta por alguns servidores de forma única, sendo:

habilidade de desenvolvimento das atividades administrativas e pedagógicas; visão

de futuro; dinamismo; o falar em público; inteligência emocional; socialização da

interdisciplinaridade; tranqüilidade, entre outras.

As atitudes apontadas pelos servidores que ficaram citadas na maioria foram

expostas por PE2, PS1, FE1, FE2 quando consideram o

compromisso/comprometimento. Os fragmentos dos relatos de PS1 e FE2

confirmam essa percepção:

... Apresentam... Compromisso (PS1) Atitudes: ...Comprometimento com a equipe e o trabalho... (FE2).

102

Para os servidores (PE2, PS1, FE2) essa esta voltada ao respeito. Uma

dupla de servidores considera que os gestores do NEI mantêm pulso firme/postura

firme; outra dupla centra suas falas na questão da serenidade/paciência. O que ficou

citado entre a minoria corresponde à solidariedade; cooperação; tomada de

decisões; tolerância e a capacidade de se convergir interesses; afetividade; trabalhar

em equipe; motivação; domínio tecnológico; senso de humor; saber ser e fazer;

transparência; pontualidade, entre outras. Para uma melhor visualização as

competências gerenciais expostas por este grupo serão compartilhadas através de

um quadro denominado como “Principais competências gerenciais/presentes no

NEI, conforme a visão dos servidores”

Competências Gerenciais/presentes no NEI Servidores

Conhecimento sobre integração/relações interpessoais PE1, PE2, PS2, PS3,

FE2, FT1, FT2

Conhecimento do funcionamento da escola/dimensão administrativa,

pedagógica, social

PE1, PE2, PS1, PS2,

FT2, B1

Compromisso/comprometimento PE2, PS1, FE1, FE2

Liderança PS1, FE2, FT1

Respeito PE2, PS1, FE2

Negociação PE2, PS1

Criatividade/inovação PS1, FT1

Capacidade de gerenciar conflitos PS2, FE2

Flexibilidade FE3, B1

Disponibilidade FT1, FT2

Pulso firme/postura firme PE2, PS3

Serenidade/paciência FE2, FT2

Quadro 23 – Principais competências gerenciais/presentes no NEI, conforme a visão dos servidores. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

De acordo com a percepção deste grupo, constata-se que os mesmos

reconhecem as competências dos gestores do NEI em sua íntegra percebendo que

assim o exercício desta função torna-se significativo frente às cobranças deste

ambiente competitivo.

A terceira etapa traz as considerações da comunidade escolar sobre as

competências gerenciais presentes no NEI. Para CE1:

103

A atual direção tem um amplo conhecimento na área de educação infantil... (CE1).

Quanto às habilidades e atitudes CE1 expôs o comprometimento, a

capacidade que os gestores do NEI tem em articular os segmentos nas atividades

fins do NEI, bem como a capacidade de busca de recursos patrimoniais, financeiro e

pessoal. CE2 diz que os gestores do NEI:

Apresenta atitude de zelo pela escola e atitude de responder pela escola com dedicação (CE2).

O grupo da comunidade escolar prestou informações condizentes com os

demais, apontando as competências gerenciais que estão presentes no NEI. O

quadro a seguir expõe essas competências gerenciais, segundo a visão dos

membros da comunidade escolar (pais de alunos).

Competências Gerenciais/Presentes no NEI Comunidade escolar Conhecimento sobre educação infantil CE1 Comprometimento CE1 Articulações das atividades do NEI CE1 Busca de recursos patrimoniais, financeiro e pessoal CE1 Zelo pela escola CE2 Responde pela instituição com dedicação CE2

Quadro 24 – Principais competências gerenciais/presentes no NEI, conforme a visão da comunidade escolar. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

Pode-se perceber que o grupo pesquisado reconhece as competências

gerenciais presentes na instituição, as quais possibilitam um desempenho eficiente e

eficaz por parte dos gestores na consolidação de seus conhecimentos as práticas

administrativas.

O quadro a seguir expõe a comparação de algumas competências presentes

no NEI, apontadas pelos grupos pesquisados, articulados com alguns autores.

104

Grupos Autores

Gestores Servidores Comunidade escolar

Mintzberg (1986)

Boog (1991)

Quinn et al (2003)

Costa (2005)

Baisch (2009)

Relacionamento interpessoal

Relações interpessoais

_ _ Estar disponível para ouvir

o seu pessoal

Compreensão de si próprio e dos

outros

Comunicação/ Relacionamento

interpessoal

Relacionamento interpessoal

Capacidade de administrar

conflitos

Capacidade de gerenciar conflitos

_ _ _ Gerenciamento de conflitos

Administração de conflitos

Gestão de conflitos

comprometimento Compromisso/ comprometimento

negociação

Comprometimento Gasta considerável

tempo em negociações

_ Negociação de acordos e

compromissos

_ Negociação

Criatividade Criatividade/ inovação

_ _ _ Pensamento criativo

Criatividade e inovação

Implementação de novas ideias

Quadro 25 – Comparação de algumas competências presentes no NEI, apontadas pelos grupos pesquisados, articulados com alguns autores.


Dessa forma, visualizam-se algumas competências presentes no NEI, na

visão dos grupos pesquisados, articulados com a visão de alguns autores que fazem

parte do desenvolvimento deste estudo.

Algumas das principais competências gerenciais presentes no NEI tem

relação com algumas das competências gerenciais apontadas por Quinn et al

(2003). As do NEI estão centradas no relacionamento interpessoal; flexibilidade;

capacidade de gerenciar conflitos; visão de trabalho em grupo; adaptação às

mudanças; criatividade; negociação; compromisso/comprometimento; visão de

futuro/visão ampla, entre outras. Para Quinn et al (2003) essas dizem respeito a

compreensão de si próprio e dos outros; flexibilidade; gerenciamento de conflitos;

constituição de equipes; convívio com a mudança; pensamento criativo; negociação

de acordos e compromissos; desenvolvimento e comunicação de uma visão. O

quadro 26, a seguir, exemplifica essa relação de forma mais clara e objetiva.

Algumas competências gerenciais

Presentes no NEI Apontadas por Quinn et al (2003)

Relacionamento interpessoal; flexibilidade Compreensão de si próprio e dos outros

Capacidade de gerenciar conflitos Gerenciamento de conflitos

Visão de trabalho em grupo Constituição de equipes

Adaptação à mudanças Convívio com a mudança

Criatividade Pensamento criativo

Negociação; compromisso/comprometimento Negociação de acordos e compromissos

Visão de futuro/visão ampla Desenvolvimento e comunicação de uma visão

Quadro 26 – Relação de algumas competências gerenciais presentes no NEI com algumas competências gerenciais apontadas por Quinn et al (2003).


105

Quinn et al (2003) considera que a competência promove a detenção de um

conhecimento aliado à prática com oportunidades de se desenvolver habilidades

concretas. Isto permeia o cotidiano dos gestores do NEI, proporcionando a

oportunidade de se consolidar os conhecimentos teóricos às práticas significativas,

alcançando assim resultados.

4.5 COMPETÊNCIAS DE DESTAQUES

As competências que se destacam na visão dos gestores e estão entre as

mais citadas foram apontadas por G2, G3, G6 quando dizem que é o relacionamento

(habilidades para lidar com as pessoas/integração do NEI com os demais setores da

UFRN). Confirma-se esse destaque no relato a seguir:

Creio que se destaca o saber escutar, dialogar... (G6).

A minoria, citada uma só vez, aponta para a responsabilidade; tolerância;

liderança; comprometimento e o tomar decisões. G1 não registrou quais as

competências que se destacam mais, G5 aponta que:

Não há uma que se destaque mais que a outra, o que faz acontecer é o entrelaçamento entre as tais (G5).

As competências gerenciais em destaque apontadas pelos gestores serão

expostas também em um quadro a seguir, para uma melhor apreciação visual.

Competências Gerenciais em destaques Gestores

Relacionamento (habilidades para lidar com as pessoas)/integração G2, G3, G6

Responsabilidade G3

Tolerância G3

Liderança G4

Comprometimento G4

Tomar decisões G6

Quadro 27 – Competências gerenciais que se destacam no NEI, conforme a visão dos gestores.


106

As competências gerenciais que se destacam que foram mais citadas na

visão dos servidores (PE1, FT1) é o relacionamento com funcionários, exercem a

escuta/são bons ouvintes. A informação de PE1 é a seguinte:

O requisito (competências) que mais se destaca é o relacionamento com os funcionários (PE1).

A disponibilidade também ficou entre as mais citadas, segundo FT1, FT2. O

relato de FT1 confirma essa informação.

A que se destaca mais é a disponibilidade... (FT1). As demais que se destacam na visão dos servidores dizem respeito ao

dinamismo; comprometimento e criatividade. PE2 compartilhou que:

Não existe uma que se sobrepõem sobre as outras, pois é o conjunto de habilidades e atitudes que estão em consonância de argumento e discussão em equipe que proporciona uma gestão com competências (PE2).

PS3 acredita que as competências são dosadas, não havendo destaque

maior para nenhuma. Ele diz:

Acho que as características (competências) são dosadas, não havendo destaque maior para nenhuma delas (PS3).

O quadro a seguir traz uma melhor visualização das competências

gerenciais em destaques na visão dos servidores.

Competências gerenciais em destaques Servidores

Relacionamento com os funcionários PE1, FT1

Disponibilidade FT1, FT2

Dinamismo PS2

Comprometimento FE2

Criatividade FE2

Quadro 28 – Competências gerenciais que se destacam no NEI, conforme a visão dos servidores.


107

CE1 realizou destaque para o comprometimento. Segundo ele:

... A que se destaca mais é o comprometimento (CE1). Enquanto que CE2 não se declarou a respeito.

As competências gerenciais em destaque representam uma organização

mental voltadas para os valores e conhecimentos do indivíduo postos em suas

atividades e habilidades no comportamento do saber fazer.

De acordo com Quinn et al (2003) as competências gerenciais estão

centradas na eficácia do líder e entre as 24 competências apresentadas por esse

autor, destaca-se que o gestor deve desenvolver as competências da compreensão

de si e dos outros; monitoramento do desempenho individual, apresentando

pensamento criativo centrados na capacidade de liderança, expostas nas relações

interpessoais/humanas (sendo esta a mais citada como destaque neste estudo).

Observa-se que não existe só uma detenção de um conhecimento, mas a

oportunidade de praticá-lo, Quinn et al (2003).

Algumas competências gerenciais que se destacam no NEI tem relação com

o modelo gerencial de Quinn et al (2003). As que se destacam no NEI dizem

respeito ao relacionamento/ habilidade para lidar com as pessoas; responsabilidade;

comprometimento; tomar decisões, entre outros. Para Quinn et al (2003) essas

correspondem ao modelo das relações humanas, as pessoas tem valor inerente; o

modelo dos processos internos traz a definição de responsabilidade; o modelo das

relações humanas também comporta o envolvimento que resulta em compromisso/

comprometimento; o modelo das metas racionais tem sua ênfase nas iniciativas. O

quadro 29 – demonstra de forma paralela essa relação.

Quadro 29 – Relação de algumas competências gerenciais em destaques no NEI com algumas competências gerenciais do modelo de Quinn et al (2003).


Algumas competências gerenciais em destaque na visão

Da equipe pesquisada De Quinn et al (2003)

Relacionamento/ habilidades para lidar com as pessoas As pessoas têm valor inerente

Responsabilidade Definição de responsabilidade

Comprometimento

Envolvimento que resulta em

compromisso/ comprometimento

Tomar decisões Tomadas de iniciativas

108

Segundo Moscovicci,1994, Swieringa; Wierdsma (1992 apud BITENCOURT,

2001, p. 33), para se obter uma atuação significativa é necessário assegurar o

desempenho, mas aliá-lo ao relacionamento interpessoal. Pode-se assim afirmar

que os gestores do NEI desenvolvem suas competências gerenciais, tendo destaque

para algumas, numa atuação significativa neste ambiente de valores concorrentes.

4.6 COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AOS GESTORES DO NEI

Dentre as competências gerenciais necessárias aos gestores do NEI, o

grupo da primeira etapa mencionou com equilíbrio suas opiniões, ficando sobre a

responsabilidade de G1, G4 que esses devem buscar mais subsídios sobre o que

seja uma administração escolar, tendo mais clareza e visão sobre gestão pública,

visto que suas formações são mais voltadas para o ensino. Para eles os gestores do

NEI devem:

Buscar um pouco mais de subsídios do que seja uma administração escolar (G1).

Ter mais clareza e visão do que seja uma gestão pública visto que geralmente a formação é mais voltada para o ensino do que para o que seja administrar (G4).

G3, G5 compartilharam que os gestores do NEI já desenvolvem as

competências necessárias a uma instituição escolar. De acordo com seus relatos:

Todas as competências necessárias a uma escola pública do Ensino Infantil/Fundamental, em minha opinião o NEI já desenvolve por priorizar o diálogo constante (G3).

Até o momento acredito que as necessárias a uma Escola Infantil/Fundamental. O NEI tem desenvolvido (G5).

G2 e G6 omitiram tal informação.

As competências necessárias aos gestores do NEI na visão dos mesmos

também estão expostos no quadro a seguir:

109

Competências necessárias Gestores

Buscar mais subsídios sobre administração escolar G1, G4

Já desenvolvem as competências necessárias G3, G5

Omitiu a informação G2, G6

Quadro 30 – Competências necessárias aos gestores do NEI na visão dos mesmos. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

A segunda etapa ficou na responsabilidade dos servidores e a maioria

dispensou sua atenção para a questão de que os gestores tem desenvolvido seus

trabalhos dentro das competências apresentadas. Dizem que pode até existir outras

necessárias, mas no momento não identificaram ou não apontariam outras porque

até aqui o NEI tem desenvolvido as competências necessárias a uma escola deste

porte, esta visão ficou citada na maioria. A fala de um servidor exemplifica esta

questão quando diz que:

No momento não contemplo outras competências que seriam necessárias e que o NEI, ou os gestores do NEI ainda não apresentam (FE2).

Três servidores consideram que é preciso melhorar o relacionamento

interpessoal, intensificar o diálogo e a comunicação. PS2, FE1 compartilha que é

preciso conhecer mais as leis, regimento e normas que regem a instituição e as

normas do centro a que a escola está ligada/conhecimento mais aprofundado da

legislação educacional e da legislação profissional da equipe do NEI. Para eles é

preciso:

... Conhecer a fundo as leis, regimento e normas que regem a instituição e as normas do centro a que está ligada, com mais clareza (PS2). O conhecimento mais aprofundado da legislação educacional e da legislação profissional das diversas categorias profissionais que compõem o quadro de colaboradores do NEI (FE1).

PS2 ainda aponta que é preciso ter mais clareza do papel de gestor, sendo

este o menos citado. B1 não conseguiu identificar as competências que seriam

necessárias. Sua informação é que:

Por não ter muito conhecimento nessa área não consegui identificar uma ou mais características (competências) que os gestores do NEI precisariam ter e não possuem (B1).

110

O quadro a seguir traz o resumo da percepção dos servidores quanto às

competências gerenciais necessárias ao NEI.

Competências necessárias Servidores

Já desenvolvem as competências necessárias PE1, PE2, PS1, FE2,

FE3, FT2, B1

Melhorar o relacionamento interpessoal/intensificar o diálogo e a

comunicação

PS2, PS3, FT1

Conhecer mais as leis, regimento e normas que regem a instituição PS2, FE1

Mais clareza do papel de gestor PS2

Quadro 31 – Competências necessárias aos gestores do NEI na visão dos servidores. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

A terceira etapa prioriza a visão da comunidade escolar. Segundo CE1 , os

padrões que o NEI desenvolve estão acima dos estabelecidos pela iniciativa pública,

ou seja, desenvolvem as competências necessárias e muito mais a uma instituição

escolar do nível Infantil/Fundamental. Seu relato comprova esse fato:

Considerando que não tenho conhecimento suficiente sobre as competências gerenciais do exercício do papel do gestor das escolas públicas no Ensino Infantil/Fundamental, no entanto, suspeito que os padrões que o NEI tem, estão acima dos estabelecidos pela iniciativa pública (CE1).

CE2 não compartilhou essa informação.

As competências mais mencionadas foram voltadas para as questões de

que o NEI já desenvolve todas as necessárias, embora precise dar mais ênfase ao

diálogo e a comunicação. O que foi citado na minoria está centrado na omissão da

informação, realizada por dois gestores (G2, G6) e um representante da comunidade

escolar (CE2).

As competências necessárias apontadas pelo grupo pesquisado são de que

a instituição já desenvolve as tais, embora precise de melhoras para algumas, como

a busca de mais subsídios sobre administração escolar, gestão pública, leis e o

desenvolvimento mais intenso de diálogos e comunicações. Dentre as competências

centrais apontadas por Quinn et al (2003), destaca-se a comunicação eficaz,

exposta neste estudo com a necessidade de se dar mais ênfase a mesma. De

acordo com BOOG (2002) o comunicar proporciona o falar/ouvir, dar e receber,

111

feedback, podendo assim relacioná-lo ao diálogo, o qual também é visto neste

estudo como algo a ser melhorado.

Dessa forma, torna-se pertinente uma correlação de algumas competências

necessárias apontadas pelo grupo pesquisado com alguns autores que tratam da

gestão escolar. No quadro a seguir visualiza-se essa correlação.

Equipe pesquisada (2010) Campos (2007) Costa (2005)

Relacionamento interpessoal Relacionamento interpessoal Relacionamento interpessoal

Comunicação Comunicação Comunicação

Criatividade Criatividade Criatividade e inovação

Liderança Liderança _

Função política Capacidade política _

Tomada de decisões Tomada de decisões Capacidade de decisão

Visão de trabalho em grupo Trabalho em equipe Trabalho em equipe

Conhecimento da estrutura e

normas da UFRN

Conhecimento da estrutura

organizacional

Cultura organizacional

Adaptação à mudança _ Adaptação à mudança

Quadro 32 – Correlação de algumas competências necessárias a função de gestor do NEI

com alguns autores que tratam da gestão escolar.


Percebe-se assim que os padrões de comportamento é que proporcionam,

com mais efetividade, as ações desta função no contexto de algumas instituições

educacionais.

4.7 REQUISITOS DE ACESSO PARA A FUNÇÃO DE GESTOR DO NEI

A função gerencial estabelece alguns critérios para que um profissional

venha a assumir o cargo de gestor no NEI de modo satisfatório. Para os gestores

atuantes na instituição pesquisada esses estão sinalizados pela capacidade de

abertura para o outro/ouvir/escutar o outro, dialogar/conhecer e conduzir os

112

relacionamentos humanos/harmonia, sendo este o requisito mais citado por este

grupo. Os relatos a seguir dizem que é preciso:

... Ter abertura para ouvir a todos: pais, professores, funcionários.... (G2).

... É preciso ter conhecimentos do relacionamento humano... (G3). ... Conhecimento sobre gerenciamento, com habilidades e atitudes de harmonia (relacionamento interpessoal)... (G5).

Em relação a outros requisitos, os gestores, com exceção de G1, G5,

afirmam da necessidade de que esse profissional seja professor efetivo em exercício

na instituição, em regime de dedicação exclusiva ou apenas ter experiência como

professor. Para G1, G3, G4, esses requisitos dizem respeito à adoção de uma

postura democrática/participativa. Essa informação indica que:

O mesmo deve ter postura democrática; abertura para o outro, considerando o ponto de vista dos demais... (G1). ... Saber explicar os princípios de uma gestão democrática... (G3). ... Não achar que a responsabilidade da instituição é só dele ou dela, (do gestor) por ser uma instituição que prioriza uma gestão democratizada, a responsabilidade da instituição é de toda a equipe... (G3). ... Dirigir de forma democrática... (G4).

Dois gestores citaram como sendo importante a formação acadêmica e a

sensibilidade quanto aos movimentos de um contexto escolar, como bem indica

suas informações:

... Ter titulação de graduação e/ou pós-graduação...

... Possuir sensibilidade para propor mudanças, melhorias nas ações de cada um... (G2). ... Possuir nível superior... Ser consciente das normas e regras, para poder utilizar as exceções, para isto é preciso ter sensibilidade para saber quando e porque fazer uma exceção das regras impostas na instituição (G3).

Mais dois gestores esclarecem da necessidade de se desenvolver a

capacidade de tolerância. As informações a seguir indicam esses requisitos.

113

... Desenvolver habilidades de tolerância... (G3).

... Tolerância... (G5). Os gestores (G3, G4) enfatizam da necessidade de ser consciente sobre as

normas e regras (da instituição), regimento interno e externo da UFRN. Já G4, G6

apontam que é preciso clareza/visão ampla da função de gestor, sendo esta

totalitária e setorial. Dois gestores compartilham como requisito/orientação o

compromisso/comprometimento, como bem diz suas falas:

A orientação que daria é que este futuro gestor engaja-se no compromisso dos princípios e metodologias da mesma (G4). ... Habilidades e atitudes de: ... Comprometimento... (G5).

Os demais requisitos foram apontados de forma única, ficando estes entre

os menos citados, os quais dizem respeito aos conhecimentos específicos sobre

educação infantil; perfil de administrador/gestor; domínio da política pública e

legislação; firmeza/segurança; espírito de orientador; saber organizar plano de ação;

conhecimento financeiro; compreensão; ser educada; ser articulador de ensino,

pesquisa e extensão; ter visão macro e maturidade política (das relações), não ser

político partidário; conhecimentos sobre educação e os processos de

ensino/aprendizagens; conhecimento sobre gerenciamento; qualidade; respeito;

flexibilidade; abertura para mudanças; tranqüilidade; ser estudioso e preocupado

com o presente e futuro da instituição. O quadro a seguir traz o resumo dos

principais requisitos expostos pelos gestores, priorizando assim alguns dos que

foram citados.

114

Requisitos de acesso Gestores

Abertura para o outro/ouvir o outro – Ter diálogo/conhecer e conduzir os

relacionamentos humanos/harmonia

G1, G2, G3, G4,

G5, G6

Professor efetivo em exercício – Regime de dedicação exclusiva ou ter só

experiência como professor

G2, G3, G4, G6

Postura democrática/participativa, não centralizar a responsabilidade G1, G3, G4

Titulação de graduação, pós-graduação G2, G3

Sensibilidade G2, G3

Tolerância G3, G5

Ser consciente sobre as normas e regras (da instituição). Regimento interno e

externo da UFRN

G3, G4

Ter clareza/visão ampla totalitária e setorial G4, G6

Compromisso/comprometimento G4, G5

Conhecimentos específicos sobre educação infantil G1

Perfil de administrador/gestor G1

Saber organizar plano de ação G3

Firmeza/segurança G2

Ter espírito de orientador G2

Quadro 33 – Requisitos de acesso para a função de gestor do NEI, conforme a visão dos mesmos.


Os servidores, por sua vez, também contribuíram compartilhando suas

visões acerca deste assunto, oito deles consideram o bom relacionamento/ouvir o

outro/dialogar, esses foram os requisitos que ficaram entre a maioria, ou seja, os

mais citados, seus relatos confirmam essa informação:

... Ter um bom relacionamento com toda a equipe... (PE1). ... Sempre ouvir a opinião dos outros e se não concordar tomar a postura de respeitar... (PE2). As recomendações seriam que fossem... ouvintes... (PS1). ... Ter atitudes de um bom relacionamento com toda a comunidade interna e externa. Saber ouvir... (PS2). ... Tenha um bom relacionamento com as pessoas... Promovesse diálogos constantes... (PS3). Ter conhecimentos sobre relações interpessoais para lidar com os diversos problemas humanos dos seus colaboradores e colegas de trabalho (FE1). Precisaria... dialogar... (FE2).

115

Ter a capacidade de um bom relacionamento pessoal, tratando bem as pessoas... (FT1).

Cinco apontam que é preciso formação na área de educação/formação

acadêmica, ou seja, ser conhecedor/educador de tudo que se refere à educação

infantil. As informações destes servidores são confirmadas diante de seus relatos:

... Que tenham formação na área de educação... (PS1). ... Ter formação acadêmica... (FE2). Ser conhecedor/educador de tudo que se refere a educação infantil... (FE3). ... Teria que dominar as teorias que regem a educação infantil/fundamental colocando-as em prática... (FT1). ... Conhecer os conteúdos do que seja uma escola de educação infantil (FT2).

Três servidores (PE1, PS2, PS3) compartilham que é preciso estar no NEI

há bastante tempo/ser professor efetivo da instituição. As falas de mais três

servidores (PE2, PS2, FT1) apontam a respeito. Desenvolver uma gestão

democrática/participativa é considerada pela dupla, cujo relato está a seguir:

... Desenvolver uma gestão democrática/participativa... (PS2). ... Desenvolvendo uma administração participativa e democrática... (FT1).

A dupla PE2, PS2 consideram o gerenciamento humano/gerenciar as

necessidades do grupo, já para PE1, PS2 os requisitos dizem respeito ao domínio

de conhecimento teórico/conhecimento focado no seu papel de gestor. Entre o que

foi apontado também por duplas está a flexibilidade; tomada de decisões; conhecer

a proposta do NEI/regulamentos e leis, bem como o ser dinâmico. Os requisitos

menos citados foram compartilhados por alguns servidores de forma única, entre

tantos, destaca-se a negociação; criatividade, inteligência emocional; tolerância;

humildade e o conhecimento de como funciona a organização da instituição em sua

dimensão administrativa, pedagógica e social. Visualiza-se alguns destes requisitos

com uma maior clareza no quadro a seguir:

116

Requisitos de acesso Servidores

Bom relacionamento/ouvir o outro PE1, PE2, PS1, PS2, PS3,

FE1, FE2, FT1

Formação na área de educação/formação acadêmica PS1, FE2, FE3, FT1, FT2

Ser professor efetivo da instituição PE1, PS2, PS3

Respeito PE2, PS2, FT1

Gestão democrática/Participativa PS2, FT1

Gerenciamento humano/gerenciar as necessidade do grupo PE2, PS2

Domínio teórico/Papel do gestor PE1, PS2

Flexibilidade PS2, B1

Tomada de decisões PS3, FE1

Conhecer a proposta do NEI/regulamentos e leis PE1, B1

Dinâmico PS1, PS2

Negociação PE2

Criatividade PS2

Possuir inteligencia emocional PS2

Tolerância FE2

Humildade FT2

Conhecer como funciona a organização da escola na dimensão

administrativa, pedagógica e social

B1

Quadro 34 – Requisitos de acesso para a função de gestor do NEI, conforme a visão dos servidores.


CE1 faz parte da comunidade escolar e expôs, entre tantas colocações, que

esses requisitos são voltados para que o indivíduo apresente liderança e que tenha

sensibilidade. Conforme indica sua informação:

... Ter capacidade de liderança diante dos segmentos de pais, alunos, funcionários, professores e comunidade externa... ter a sensibilidade para desenvolver atividades relacionadas à educação infantil (CE1).

CE2 considera que o profissional seja professor da área infantil/fundamental

e apresente a flexibilidade. Para ele é preciso:

... Ser flexível. Acho que um dos requisitos mínimos é ser professor da área infantil e fundamental... (CE2).

117

O quadro 35 – expõe essas visões de forma condensada, para uma melhor

apreciação:

Requisitos de acesso Comunidade escolar

Liderança CE1

Sensibilidade CE1

Ser professor da área infantil/ fundamental CE2

Flexibilidade CE2

Quadro 35 – Requisitos de acesso para a função de gestor do NEI, conforme a visão da comunidade escolar. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

Percebe-se que o grupo pesquisado aponta os requisitos de acesso para

que alguém possa assumir a função de gestor do NEI, de acordo com o que

acreditam ser necessário à uma atuação do nível administrativo/institucional, numa

postura humana. Observam-se algumas atitudes e habilidades que já foram citadas

como presentes e necessárias a uma instituição pública de ensino

Infantil/Fundamental, bem como as que foram apontadas como destaques. Dessa

forma, através de um quadro comparativo pode-se identificar as competências

gerenciais presentes, as que mereceram destaque, as necessárias e as que foram

apontadas como requisitos de acesso.

118

Competências Gerenciais

Presentes Destaques Necessárias Requisitos de

acesso

Relacionamento interpessoal Relacionamento

(habilidades para

lidar com as

pessoas)

Melhorar o

relacionamento

interpessoal/diálogo

Abertura para o

outro/Ter diálogo

Tolerância Tolerância * Tolerância

Compromisso/comprometimento Comprometimento * Compromisso/com

prometimento

Tomada de decisões Tomar decisões * Tomada de

decisões

Flexibilidade - * Flexibilidade

Criatividade Criatividade * Criatividade

Liderança Liderança * Liderança

Respeito - * Respeito

Negociação - * Negociação

Dinamismo Dinamismo * Dinâmico

Inteligência emocional - * Possuir inteligência

emocional

Conhecimento sobre educação

infantil

-

* Conhecimentos

específicos sobre

educação infantil

Conhecimento do

funcionamento da

escola/dimensão administrativa,

pedagogia, social

-

*

Conhecer como

funciona a

organização da

escola na

dimensão

administrativa,

pedagógica e social

Quadro 36 – Comparação de algumas competências gerenciais presentes com as que se destacaram, as necessárias e as de requisito de acesso, na visão do grupo pesquisado. * Já desenvolve.


Os requisitos de acesso para uma atuação gerencial em uma Escola de

Ensino Público Infantil/Fundamental foram citados como sinalizadores para a função

de gestor do NEI, alguns estão centrados nas competências técnicas interpessoais,

119

segundo Baldwin, Bommer e Rubin (2008) essas são consideradas determinantes

para o avanço da realização organizacional no cotidiano de uma instituição. Para

Mascovicci, 1994, Swieringa e Wierdsma (1992 Apud BITENCOURT, 2001, p. 33),

as questões técnicas e sociais, vistas sobre o prisma técnico interpessoal, tornam-se

fundamentais para o desenvolvimento humano.

4.8 DESAFIOS NO EXERCÍCIO DA FUNÇÃO DE GESTOR DO NEI

O NEI, como toda organização, apresenta uma prática administrativa que

concorre para o enfrentamento de desafios caracterizados pelas ações

desenvolvidas em um contexto educacional. Na visão dos gestores, com exceção de

G3, esses estão centrados nos relacionamentos, sendo este o mais citado. O relato

de G5 confirma essa informação quando diz que os desafios estão em:

Gerenciar os desejos de todos; Fazer com que todos da equipe cumpram com as normas, ou seja, que compreendam o que é estar como servidor de uma instituição pública, os quais têm seus direitos, mas também deveres a ser cumprido... (G5).

Para quatro gestores os desafios estão em dar conta da demanda de

atividades internas e externas da instituição. Três gestores consideram o desafio na

questão financeira. Dois gestores consideram o gerenciamento burocrático, de

acordo com eles, isto acontece pelo motivo de:

[...] Estar dentro de uma instituição federal, o acesso as verbas serem tão burocratizadas, tem que se planejar com bastante antecedência para poder acontecer (G3).

A principal dificuldade que enfrentamos, na minha opinião, é a grande burocracia existente dentro da Universidade (o nosso contexto) [...] (G6).

Os demais desafios, citados pelos gestores, dizem respeito à disponibilidade

e dedicação dos mesmos ao trabalho; a história do NEI, já construída coletivamente

ao longo dos tempos; no prazer de desenvolver uma atividade que promove

mudanças e gera o compromisso político de defender uma instituição infantil. No

quadro a seguir contemplam-se esses desafios de forma clara e objetiva.

120

Desafios Gestores

Relacionamentos G1, G2, G4, G5, G6

Demanda de atividades internas e externas da instituição G1, G2, G5, G6

Questão financeira G2, G5, G6

Gerenciamento burocrático G3, G6

Disponibilidade G1

Dedicação ao trabalho G1

A história do NEI já construída G1

No prazer de desenvolver uma atividade que promove mudanças e gera o

compromisso político de defender uma instituição infantil

G4

Quadro 37 – Desafios enfrentados pelos gestores do NEI, conforme a visão dos mesmos. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

Os servidores compartilharam os desafios enfrentados pelos gestores do

NEI e para seis deles estes se dão no gerenciamento de recursos/acesso as verbas.

Este foi citado na maioria. Dois relatos exemplificam essa visão:

[...] Vejo a pouca quantidade de recursos financeiros recebidos[...] (PS3).

Como na maioria das instituições públicas, acredito que uma das maiores dificuldades encontradas no exercício da função de gestor, seja a captação de recursos para melhoria da escola em todos os seus aspectos (Físicos, Pedagógico) tendo em vista a necessidade de permanente conservação de sua estrutura como um todo[...] (B1).

Quatro servidores consideram esses desafios centrados nos

relacionamentos. Um destes relata que:

As dificuldades, às vezes, se dar na forma de entrosamento dos gestores com a equipe (FE3).

Três servidores (PE1, PS3, B1) apontam a deficiência no quadro de

funcionários e professores. Mais três servidores expõem os desafios voltados para a

estrutura do prédio. PE2, FE1 consideram a falta de continuidade na gestão. Mais

dois servidores apontam a abertura para a busca de qualificações. Os demais

desafios, citados na minoria, consideram que o NEI é um lugar de circulação muito

grande; Os gestores do NEI não terem formação específica para essa função de

121

gestor; a quantidade de tarefas que são atribuídas aos gestores; O cargo de gestor

ser um lugar de contínua avaliação; falta de conhecimento de regras parlamentares;

pelo NEI ser a única escola de educação infantil no contexto da UFRN; a boa

qualificação dos funcionários; pelo fato da clientela do NEI possuir um bom nível de

estudo; participação da equipe na administração da instituição; vontade de acertar;

organização de um planejamento prévio; equilíbrio dos gestores em gerenciar a

equipe. O quadro 38 especifica esses desafios correlacionando-os a fala dos

servidores.

Desafios Servidores

Gerenciamento de recursos/acesso as verbas PS1, PS3, FE2, FE3,

FT1, B1

Relacionamentos / diálogos PE2, PS3, FE3, FT2

Deficiência no quadro de funcionários e professores PE1, PS3, B1

Estrutura do prédio PE1, FE3, FT1

Falta de continuísmo na gestão PE2, FE1

Abertura para a busca de qualificações PE2, FE3

O NEI é um lugar de circulação muito grande PS2

Não ter formação específica para ser gestor PS2

Quantidade de tarefas atribuídas aos gestores PS2

Lugar de contínua avaliação PS2

Falta de conhecimento de regras parlamentares PS3

O NEI ser a única escola de educação infantil na UFRN PE1

Boa qualificação dos funcionários PE1

Clientela com um bom nível de estudo PE1

Participação da equipe na administração da instituição PS1

Vontades de acertar FE2

Organização de um planejamento prévio FE2

Equilíbrio dos gestores em gerenciar a equipe FT2

Quadro 38 – Desafios enfrentados pelos gestores do NEI, conforme a visão dos servidores. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

A comunidade escolar expôs suas visões acerca dos desafios que os

gestores do NEI enfrentam e para CE1 esses dizem respeito à quantidade

insuficiente de professores e insuficiência de equipamentos para realizar pesquisas

e elaborar melhor as aulas. Seu relato na integra está a seguir:

122

Quantidade de professores insuficiente que atendam as atuais necessidades tanto de manutenção das turmas quanto ampliações futuras; insuficiência de equipamentos - principalmente: PC’s e notebooks – para que os professores possam realizar as suas pesquisas e conseqüentemente elaborar melhores aulas (CE1).

Para CE2 esses desafios estão na obtenção de recursos financeiros e as

dinâmicas que são desenvolvidas com a comunidade de pais. O quadro 39

especifica a visão da comunidade escolar, com mais clareza e melhor visualização.

Desafios Comunidade escolar

Insuficiência de professores CE1

Insuficiência de equipamentos CE1

Recursos financeiros CE2

Dinâmicas CE2

Quadro 39 – Desafios enfrentados pelos gestores do NEI, conforme a visão da comunidade escolar.


Alguns desafios apontados pela equipe pesquisada possuem uma relação

com as expectativas do papel dos gerentes/ gestores a serem desempenhados nas

organizações. No NEI, alguns desafios são voltados para os relacionamentos/

diálogos; demanda de atividades internas e externas da instituição; promover

mudanças; abertura para a busca de qualificações; participação da equipe na

administração da instituição, entre outros, para Gil (2001) alguns destes dizem

respeito à adoção de novas habilidades conceituais, técnicas e humanas com um

perfil de conhecer as pessoas como parceiras da organização; atender aos usuários

internos e externos; atuar como agente de mudanças. Quinn et al (2003) aponta o

papel de mentor e facilitador, os quais estão concentrados nas relações humanas

quando auxiliam a equipe da organização crescerem e se desenvolverem como

indivíduos, bem como a capacidade de se trabalhar em equipe. O quadro a seguir

especifica alguns desafios citados pela equipe pesquisada, correlacionando-os à

visão de Gil (2001) e Quinn et al (2003).

123

Alguns desafios na visão Da equipe pesquisada De Gil (2001) De Quinn et at (2003)

Relacionamentos/ diálogos

Conhecer as pessoas como parceiros da organização

-

Demanda de atividades internas e externas

Atender aos usuários internos e externos

-

Promover mudanças

Atuar como agente de mudanças

-

Abertura para a busca de qualificações

-

Auxiliam a equipe da organização crescerem e se desenvolverem como indivíduos

Participação da equipe na administração da instituição

- Trabalhar em equipe

Quadro 40 – Alguns desafios apontados pela equipe pesquisada, correlacionados à visão de Gil (2001) e Quinn et al (2003).

Fonte: primária (2010).

O grupo pesquisado compartilhou os desafios que os gestores da instituição

enfrentam e esses auxiliam a uma percepção positiva de reflexões que repercutem

em possíveis mudanças na organização do exercício desta função. Segundo

Macedo (2002, p. 126) o desafio está em diferenciar e integrar o todo que organizam

a interação do sujeito consigo mesmo, com o mundo, numa forma de cooperação e

autonomia no cumprimento das metas instituídas pela organização. Dessa forma

observa-se que os desafios apontados pela equipe pesquisada, algumas

correspondem com as expectativas do papel dos gestores apontados pela literatura

administrativa.

4.9 ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

GERENCIAIS

4.9.1 Processo de aprendizagem

Com relação ao processo de aprendizagem, para ocupar a função de gestor

do NEI, os mesmos afirmaram, com exceção de G4, que é preciso um aprendizado

específico. Este foi o mais citado. A fala de G3 justifica essa informação:

124

É necessário sim ter um conhecimento específico, ou seja, ter conhecimento geral dos tramites legais da UFRN[...] (G3).

G4 considera que não é preciso um aprendizado propriamente dito. Quanto

a questão de como deve ser esse aprendizado, quatro gestores consideram as

experiências do dia-a-dia. A fala de G6 exemplifica essa visão quando diz que:

Aprendemos no dia-a-dia, buscando, errando e acertando (G6).

Três gestores apontam os cursos formais. Mais três gestores expõem os

diálogos com quem já vivenciou essa experiência. G1 considera que esse deve

acontecer também na prática como professor. G5 diz que esse pode acontecer na

busca individual em leituras de revistas/ou livros administrativos. O quadro 41 –

específica a visão dos gestores de como deve ser o aprendizado gerencial, de forma

sucinta.

Como deve ser o aprendizado gerencial Gestores

Experiência do dia-a-dia G1, G3, G4, G6

Cursos Formais G1, G3, G4

Diálogos com quem já vivenciou essa experiência G2, G3, G5

Na prática de professor G1

Leituras administrativas G5

Quadro 41 – Como deve ser o aprendizado gerencial na visão dos gestores do NEI. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

Observa-se assim que dentre as predominâncias do grupo de gestores o

que se destaca é a consideração de que o aprendizado da função gerencial deve

acontecer nas experiências do dia-a-dia. Para os gestores, com exceção de G3, G4

é necessário aprender sobre gestão/gerenciamento-conceito sobre administração

escolar. A fala de G5 considera que:

É necessário ter conhecimento sobre gerenciamento e se não tem formação nesta área, deve-se buscar tais conhecimentos (G5).

Um gestor diz que é necessário aprender sobre informática. O quadro a

seguir expõe as falas predominantes deste grupo, de forma condensada.

125

O que é necessário aprender Gestores

Gestão/Gerenciamento – conceitos sobre administração escolar G1, G2, G5, G6

Informática G3

Quadro 42 – O que é necessário aprender para exercer a função gerencial na visão dos gestores do NEI.


Observa-se que, o que se destacou dentre a predominância dos gestores,

nesta questão foi o aprendizado sobre gestão/gerenciamento – conceitos sobre a

administração escolar, para que assim aconteça uma atuação significativa.

Nove servidores colocaram que existe a necessidade de se buscar um

aprendizado específico, este foi o mais citado por este grupo, alguns de seus

depoimentos dizem que:

É necessário um aprendizado específico em gestão (FE2). É necessário aprender sobre o que seja administrar (FT1). Acredito que seja necessário sim, pois quem se propõe a administrar uma organização, no caso, a escola precisa no mínimo compreender como ela funciona. Deveria aprender como funciona a parte administrativa[...] (B1).

FE3, FT2 consideram que não precisam de um aprendizado específico.

Quanto a questão de como deve se dar esse aprendizado, seis servidores apontam

os cursos que tratam da gestão administrativa, ou áreas afins a essa função de

gestor, estes foram citados na maioria. Alguns gestores fizeram tais cursos, por

iniciativa própria, como no caso de G1, se habilitou na administração escolar; G2

buscou conhecimento sobre os conceitos de gestão; G3 precisou buscar

conhecimento da informática. O relato de PS1 exemplifica essa visão:

Se não existe formação dentro da área especifica de administração, deveria ser buscado nos cursos de especializações que tratam de gestão (PS1).

Quatro servidores (PE1, FE1, FE3, FT2) consideram as reflexões nas

experiências do dia-a-dia, aqui está confirmando o que os gestores colocaram. Dois

servidores apontam a busca de interesse próprio em leituras administrativas,

também confirmadas pelos gestores. PE2, PS2 dizem que o aprendizado deve ser

através do embasamento nas gestões anteriores. Um servidor menciona a sugestão

126

de que se tenha um planejamento de carreira interno e que aconteça um rodízio de

funções. Sua declaração tem o seguinte registro:

Em minha opinião pessoal (inclusive já posta para um gestor daqui), uma forma bastante fácil de se prevenir estas ocorrências é um “planejamento de carreira” interno. Algo como vice-diretor assumir seu posto, sabendo que seu destino natural é a direção. Assim ele chega preparado à direção e pode preparar o futuro diretor, que é a figura do vice-diretor. Assim as transições seriam “menos duras”, nas coordenações (pedagógicas de pesquisa e extensão), se preparando também um rodízio de funções para que os professores da instituição que tivessem o preparo e o perfil gerencial, alternariam a sala de aula com períodos na gestão da escola [...] FE1).

Conforme a descrição do grupo de servidores, acerca de como deve ser o

aprendizado dos gestores do NEI, observa-se uma predominância para a realização

de cursos formais e experiências do dia-a-dia, entre outros. O quadro a seguir expõe

essa visão, de forma sucinta.

Como deve ser o aprendizado gerencial Servidores

Cursos PE1, PS1, PS2, PS3,

FE2, FT1

Experiência do dia-a-dia PE1, FE1, FE3, FT2

Leituras em livros administrativos PE2, FT1

Diálogos/observações nos gestores anteriores PE2, PS2

Planejamento de carreira interno FE1

Quadro 43 – Como deve ser o aprendizado gerencial na visão dos servidores do NEI. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

Observa-se que os servidores possuem uma visão de como deve ser o

aprendizado da função gerencial dos gestores do NEI. Quando compartilham a

experiência do dia-a-dia entram em consenso com o grupo de gestores. Quanto à

questão do que seja necessário aprender, oito servidores apontam as noções

básicas administrativas, este foi citado na maioria, alguns de seus depoimentos

dizem que:

Logicamente os candidatos a gestão tem que aprender as noções básicas administrativas[...] (PE1). [...] Tem que se apropriar[...] do que seja uma gestão, se apropriar do que seja uma administração democrática[...] (PE2).

127

Com certeza, para ser gestor é preciso conhecer os conteúdos que regem essa função (PS2).

Um servidor considera que é preciso aprofundar os conhecimentos acerca

das propostas pedagógicas da instituição, bem como aprender sobre

relacionamentos. O quadro a seguir especifica a visão dos servidores, de forma

condensada, sobre o que é necessário aprender para exercer a função de gestor na

instituição pesquisada.

O que é necessário aprender Servidores

Noções básicas administrativas PE1, PE2, PS1, PS2,

FE1, FE2, FT1, B1

Aprofundar os conhecimentos acerca das propostas pedagógicas da

instituição

PE1

Aprender sobre relacionamentos PE1

Quadro 44 – O que é necessário aprender para exercer a função gerencial na visão dos servidores do NEI.


Pode-se assim observar que a visão dos servidores sobre esta questão é

apresentada como algo a facilitar ou auxiliar o bom desempenho dos gestores neste

cargo.

Com relação à necessidade de um aprendizado especifico, cada membro da

comunidade escolar expôs sua visão. Para CE1, não precisa de um aprendizado

específico, mas que se tenha a capacidade de liderança e seja visionário. Encontra-

se em seu relato a seguinte informação:

[...] Acredito que para exercer qualquer papel de gestor é necessário que a pessoa tenha a capacidade de liderança, ser um visionário e atitudes que resolvam os problemas surgidos, com a finalidade de melhorar a qualidade dos serviços prestados[...] (CE1).

CE2 considera que é preciso um aprendizado específico, sua fala diz que:

Como em toda gestão se faz necessário um conhecimento mais específico para exercer a função de gestor[...] (CE2).

128

A comunidade escolar na pessoa de CE1, CE2 aponta que o aprendizado

deve ser na busca de apoio nos gestores anteriores ou com quem já tem

conhecimento sobre o assunto. O relato de CE2 exemplifica essas falas.

Acho que pelo menos 6 meses antes de assumir deveria se ter orientações gerais de como funciona uma gestão escolar com quem tenha conhecimento sobre o assunto (CE2).

CE1 ainda acrescenta que esse deve se dá na experiência do dia-a-dia,

dessa forma a comunidade escolar confirma o que disse os gestores e os servidores

(professores, funcionários e bolsista). Apresenta-se a visão da comunidade escolar,

desta questão, com mais clareza no quadro a seguir:

Como deve ser o aprendizado gerencial Comunidade

escolar

Apoio nos gestores anteriores ou com quem tem conhecimento sobre o assunto CE1, CE2

Experiência do dia-a-dia (vivência) CE1

Quadro 45 – Como deve ser o aprendizado gerencial na visão da comunidade escolar (pais de alunos do NEI).


Observa-se que o destaque, nesta questão, apontada pela comunidade

escolar, dentre as falas predominantes ficou a busca de apoio nos gestores

anteriores ou com quem tem conhecimento sobre o assunto. Quanto a questão do

que se deve aprender, está o domínio da área de gestão na visão de CE1, CE2.

Seus relatos justificam essa visão:

[...] Aprender sobre o domínio da área de gestão (CE1). [...] É preciso buscar sobre o que seja uma gestão (CE2).

Apresenta-se no quadro a seguir essas considerações.

O que é necessário aprender Comunidade

Escolar

Dominar a área de gestão CE1, CE2

Quadro 46 – O que é necessário aprender para exercer a função gerencial na visão da comunidade escolar (pais de alunos do NEI).


129

Observa-se dessa forma que o pensamento da comunidade escolar sobre o

que é necessário aprender para exercer a função de gestor no NEI, condiz com a

visão da maioria dos gestores e servidores quanto a esta questão. Os gestores

apontaram que é necessário aprender sobre gestão/gerenciamento – conceitos

sobre administração escolar; os servidores expõem as noções básicas

administrativas e a comunidade escolar considera o domínio da área de gestão. O

quadro a seguir apresenta este consenso entre os três grupos pesquisados.

Predominância do que é necessário aprender para exercer a função de gestor no NEI na visão Dos Gestores Dos Servidores Da Comunidade escolar

Gestão/gerenciamento conceitos sobre administração escolar

Noções básicas administrativas

Domínio da área de gestão

Quadro 47 – Predominância do que é necessário aprender para exercer a função de gestor no NEI na visão dos gestores, servidores e comunidade escolar. Fonte: Primária (2010).

Dessa forma observa-se a necessidade de um aprendizado específico para

atuar nesta função. Portanto, a maioria dos pesquisados consideram que existe a

necessidade de um aprendizado específico e esse se dá também na experiência

desta função, nos desafios do dia-a-dia, nos diálogos com gestores anteriores, visto

como uma prática informal, para Motta (2007) tal aprendizado é valioso, sua

observação traz a consideração de que existem habilidades voltadas para as ações

gerenciais que só são conquistadas nas experiências cotidianas. Hirota e Lantelme

(2005) compartilham que a aprendizagem na ação, proporciona reflexões, atua

como motivação, estimula a capacidade de reformular suas atitudes e significados,

os quais são os responsáveis à condução de se iniciar uma nova ação. Apesar de

não se ter estratégias institucionais de desenvolvimento de competências.

4.9.2 Existência de Programa formal de treinamento

O grupo de gestores apontou em sua maioria que não existe um programa

formal de treinamento/nem assessoramento externo. A fala de G2 justifica essa

posição:

130

Não existe um programa formal de treinamento, nem assessoramento externo para o desenvolvimento das competências[...] (G2).

Para três gestores o assessoramento interno acontece nas trocas de

experiências com gestores anteriores. G1, G6 compartilham que não precisa de um

treinamento propriamente dito. G1 expõe que a experiência contribui para a atuação.

No quadro a seguir visualizam-se melhor essas falas.

Programa formal de treinamento Gestores

Não existe um programa formal de treinamento/ nem assessoramento externo G2, G3, G4, G5, G6

O assessoramento interno acontece nas trocas com gestores anteriores G2, G3, G5

Não precisa de um treinamento propriamente dito G1, G6

A experiência contribui para a atuação G1

Quadro 48 – Programa formal de treinamento na visão dos gestores do NEI. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

Quatro gestores consideram que não tem necessidade de um treinamento

prévio. O relato a seguir oficializa tal informação:

Não vejo a necessidade de um treinamento prévio[...] (G4).

G2, G3 confirmaram que seria necessário sim, um treinamento prévio, já

para G3, G4 seria necessário que pelo menos acontecesse a transição de cargos. O

quadro 49 traz essas informações de forma resumida:

É necessário um treinamento prévio para assumir a função de gestor do NEI

Gestores

Não G1, G4, G5, G6 Sim G2, G3 Transição de cargos G3, G4

Quadro 49 – Necessidade da existência de um treinamento prévio, na visão dos gestores do NEI.


Sete servidores compartilharam que não existe um programa formal de

treinamento, nem assessoramento, este foi citado na maioria. O relato de PE1 expõe

esta visão quando diz que:

Programa formal e periódico de treinamento não existe no NEI, até onde tenho conhecimento (PE1).

131

Seis servidores apontam que existe a prática informal da troca de saberes

dos gestores anteriores com os atuais. A fala de PS2 compartilha essa informação.

[...]Toda essa prática é desenvolvida com base nas experiências dos gestores anteriores que informalmente trocam idéias sobre essa prática de gestor (PS2).

PS3, B1 desconhecem/não tem conhecimento da existência de um

programa formal de treinamento na instituição. Um servidor considera que existe o

assessoramento interno. FE2 diz que o treinamento acontece informalmente,

quando o gestor percorre a sala de aula, coordenação pedagógica, coordenação de

pesquisa e extensão, chegando a vice-direção e direção do NEI. No quadro 50

contempla-se a visão dos servidores de forma sintetizada.

Programa formal de treinamento Servidores

Não existe um programa formal de treinamento/nem assessoramento PE1, PS1, PS2, FE1,

FE3, FT1, FT2

Socialização dos saberes dos gestores anteriores com os atuais PS1, PS2, FE1, FE3,

FT1, FT2

Desconhecem/não tem conhecimento da existência de um programa formal PS3, B1

Assessoramento interno PE2

Treinamento informal FE2

Quadro 50 – Programa formal de treinamento na visão dos servidores do NEI. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

Quanto a questão da necessidade de um treinamento prévio, seis servidores

compartilham que deveria existir, pelo fato de dar um subsídio significativo para se

desenvolver um bom trabalho, estando este entre os mais citados. O relato a seguir

caracteriza a fala de um desses servidores.

Sim, pois é sempre necessário se aperfeiçoar mais e mais afim de desenvolver um ótimo trabalho (PE1).

Cinco servidores consideram que não tem necessidade de um treinamento

prévio. Um servidor aponta que esta deve acontecer nas observações das

experiências dos gestores anteriores. Para PE2 deve acontecer a transição de

132

cargos. Os gestores apresentam opiniões semelhantes, sendo que os servidores

acrescentam as observações nos gestores anteriores. O quadro a seguir especifica

com mais clareza essas informações.

É necessário um treinamento prévio para assumir a função de gestor do NEI

Servidores

Sim PE1, PS2, PS3, FE2, FT1, B1

Não PE2, PS1, FE1, FE3, FT2

Observações nos gestores anteriores FE1 Transição de cargos PE2

Quadro 51 – Necessidade da existência de um treinamento prévio na visão dos servidores do NEI.


Entre os entrevistados, está as falas da comunidade escolar e para CE1 não

existe um programa formal de treinamento, CE2 compartilha que não tem

conhecimento se este existe, porém confirma a existência do assessoramento

interno. Socializa-se a seguir o relato de CE2.

Não tenho conhecimento quanto a programas formais de treinamento. Em relação ao assessoramento, entendo que através dos conselhos a gestão tome algumas decisões, partindo dessas opiniões, não sei se passam por um treinamento prévio (CE2).

O quadro que especifica a visão deste grupo está a seguir:

Programa formal de treinamento Comunidade escolar

Não existe um programa formal de treinamento CE1

Não tem conhecimento se existe CE2

Existe o assessoramento interno CE2

Quadro 52 – Programa formal de treinamento na visão da comunidade escolar (pais de alunos do NEI).

Fonte: dados da pesquisa (2010).

Em relação à necessidade de um treinamento prévio, os membros da

comunidade escolar consideram que seria importante que existisse, conforme

relatos:

[...] Considero imprescindível um treinamento prévio para conhecimento das rotinas que envolvem as atividades administrativas[...] (CE1).

133

Sim, pois é uma escola dinâmica e como outras escolas se faz necessário um aprofundamento em gestão, pois a prática é bem diferente da teoria (CE2).

O quadro 53 específica a unanimidade das falas da comunidade escolar.

É necessário um treinamento prévio para assumir a função de

gestor do NEI

Comunidade escolar

Sim CE1, CE2

Quadro 53 – Necessidade da existência de um treinamento prévio na visão da comunidade escolar (pais de alunos do NEI).


Quanto à questão do que a instituição vem promovendo para aprimorar a

capacitação de seus gestores, quase todos, com exceção de G2, dizem que o NEI

não os capacita de forma articulada, mas promove abertura para que os mesmos

busquem aprofundamento teórico através da própria experiência e experiências dos

outros, sendo estes os mais citados. O registro de G6 é perceptível dentro desta

questão:

A capacitação está acontecendo no dia-a-dia, no movimento de busca de conhecimentos, de estratégias, se relacionando com um e outro, conhecendo quais caminhos podemos seguir para alcançar nossos objetivos (G6).

O menos citado foi exposto por G2 quando omitiu a informação. Diante disto

é possível expor as falas deste grupo através do quadro a seguir:

Aprimoramento da capacitação dos gestores Gestores

Abertura para o gestor buscar aprofundamento teórico através da própria

experiência e experiência dos outros

G1, G3, G4,

G5, G6

Omitiu a informação G2

Quadro 54 – Capacitação dos gestores do NEI na visão dos mesmos. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

Na visão de cinco servidores, citado na maioria, sobre a promoção do NEI

em aperfeiçoar e aprimorar a capacitação de seus gestores o que ficou em mais

134

destaque foi a busca de respaldo nos gestores anteriores. O relato de PE2

exemplifica essa percepção:

Abertura em buscar respaldo nos gestores anteriores, como forma de capacitação pessoal voltado para administração, mas isto não está registrado, acontece através de diálogo/comunicação, poderia se pensar em registrar[...] (PE2).

PE2 sugere que esse respaldo (ações pontuais/iniciativas pessoais) poderia

ser oficializado, pois acontece informalmente, apesar do conselho de uma gestão

anterior não garantir a continuidade do trabalho administrativo. Segundo ele:

Às vezes, o conselho dado de uma gestão anterior é refutado, visto como algo negativo, essa estratégia (ação pontual) não garante a continuidade de uma gestão (PE2). (Grifo nosso).

Quatro servidores não tem conhecimento sobre a capacitação dos gestores.

Seus relatos justificam essa afirmação:

Não tenho conhecimento sobre a promoção de capacitação dos gestores (PS1). Desconheço (PS3). Não é do meu conhecimento que a instituição promova a capacitação de seus gestores (FT2). Desconheço a existência de algum trabalho de capacitação específica para os gestores no NEI (B1).

O que foi menos citado está no relato de FT1 quando diz que o

aprimoramento é uma busca individual. Para ele:

Cada gestor busca a própria capacitação individual (FT1).

O quadro 55 Compartilha o resumo dos relatos desse grupo.

135

Aprimoramento da capacitação dos gestores Servidores

Busca respaldo nos gestores anteriores PE2, PS2, FE1,

FE2, FE3

Não tem conhecimento sobre a promoção de capacitação dos gestores PS1, PS3, FT2,

B1

Busca individual FT1

Omitiu a informação PE1

Quadro 55 – Capacitação dos gestores do NEI na visão dos servidores. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

Dessa forma, percebe-se a mobilização de quem está na função, buscar de

alguma forma a capacitação para exercer o cargo.

A comunidade escolar na pessoa de CE1 diz que a instituição promove a

participação de seus profissionais em atividades nacionais, entende-se que com isso

existe a abertura para o aprimoramento de suas funções, de acordo com ele o NEI:

Promove a participação, dos profissionais que lidam com a educação infantil, nas atividades nacionais como: encontros; seminários; congressos (CE1).

CE2 não tem conhecimento se a instituição promove a capacitação dos

gestores. Ele diz que:

Não tenho conhecimento se a instituição promove capacitação quanto aos gestores. Mas os professores sim (CE2).

O quadro a seguir expõe estes relatos de forma resumida.

Aprimoramento da capacitação dos gestores Comunidade escolar

Participação em atividades nacionais CE1

Não tem conhecimento se a instituição promove capacitação CE2

Quadro 56 – Capacitação dos gestores do NEI na visão da comunidade escolar (pais de alunos do NEI).


Dessa forma, compreende-se que os gestores são os responsáveis diretos

para a busca dos próprios avanços e compreensão desta função. Os gestores do

NEI não foram previamente treinados pelo fato de não existir um programa formal

atribuído a esse cargo, à medida que se ia desenvolvendo a função, os mesmos

136

adquiriam a preparação para essa atuação. O assessoramento se deu ou se dá de

forma interna, a instituição não promove capacitação de aprimoramento a essa

função, mas dá oportunidades para a busca da teoria e respaldo nos gestores

anteriores e que a própria experiência seja considerada como educativa, a qual

eleva a uma nova ação com um desempenho adequado a função de gestor. Esse

respaldo é considerado como uma das estratégias pessoais/individuais utilizadas por

cada gestor, os mesmos buscam o próprio aprofundamento teórico em leituras de

artigos ou outras literaturas voltadas para gestão organizacional, bem como o

diálogo com quem já tem experiência na função de gestor.

Para Bitencourt (2001) a aprendizagem organizacional, centrada nos

processos informais de desenvolvimento, acontece através da diversidade das

experiências, na perspectiva social, o indivíduo atua ou soluciona problemas tendo,

dessa forma, como base as vivências anteriores. Portanto, os gestores do NEI

aprendem através das próprias experiências e respaldo nas experiências dos

gestores anteriores.

4.9.3 Estratégias Institucionais

A maioria dos gestores colocou, anteriormente, que não existe um programa

formal de treinamento, portanto, não há estratégias institucionais para o

desenvolvimento das competências gerenciais na instituição pesquisada, o que

acontece são as ações pontuais, apesar de G1, G4 terem compartilhado que as tais

existem e são a busca de artigos e leituras em revista sobre gestão, a busca de

aprofundamento teórico, bem como o que foi exposto por G1, G5 que consideram as

trocas (interlocução com os gestores anteriores). Porém, as mesmas não se

configuram como estratégias institucionais e sim em uma iniciativa

particular/individual de quem busca o próprio conhecimento administrativo. G5

considera o embasamento nos gestores anteriores, fez ênfase de que as estratégias

institucionais no NEI não existem, tendo concordância com G2, realmente, esse

embasamento é visto só como uma iniciativa individual. G3 diz que são os

constantes diálogos. G6 compartilha que é o movimento de busca dos

137

relacionamentos de uns com os outros, dessa forma também se configura como

iniciativa individual e não estratégia institucional.

Os servidores, em sua maioria, também colocaram que não existe um

programa formal de treinamento para exercer a função de gestor no NEI, dessa

forma compreende-se a não existência de estratégias e sim ações pontuais, apesar

de que PS2, FE3 terem considerado o planejamento como estratégias, porém esse

se configura como iniciativa dos gestores por não ser formalizado como estratégias

institucionais. FE1, FT1 dizem que não existem estratégias. FE2, FT2 consideram

que é no compartilhar das experiências, também configurada como iniciativa

individual, as demais apontadas como estratégias, apesar de não serem, por

partirem da premissa de ser só iniciativa individual, foram citadas uma só vez,

ficando na minoria, entre elas está a posição de PE2 quando diz que é na

cooperação que estas acontecem, e no respeito a interdisciplinaridade.

O servidor (PS2) considera as plenárias e reuniões; o espaço de escuta; o

grupo de estudo com levantamento de interesses e necessidades como uma das

estratégias utilizadas pela instituição, porém estas também se configuram como

ações pontuais, por não serem formalizadas.

PS3 desconhece essas e outras estratégias (ações pontuais). Apesar de

algumas citações terem sido consideradas como estratégias institucionais por alguns

servidores, abaixo mencionadas, as mesmas também se configuram como iniciativa

individual. Um dos servidores diz que são adquiridas com o passar do tempo e

contato diário frente aos problemas. Eis seu relato:

[...] Apesar da boa vontade da direção da escola, os conhecimentos e competências vão sendo adquiridas com o passar do tempo e com o contato diário frente aos problemas que lhes são impostos. Não há uma sistematização do conhecimento ou uma política planejada para o desenvolvimento de competências gerenciais (FE1).

Enquanto que outro considera que:

As estratégias se dão através da busca de qualificações nas diversas áreas que envolvem a Educação Infantil/Fundamental[...] (FE2).

FT1 compartilha que:

Os gestores vão se capacitando diante do dia-a-dia (FT1).

138

A comunidade escolar expõe suas visões nesta questão, apontando no que

acredita CE1, para ele existe sim estratégias, as quais se dão na participação dos

gestores em atividades nacionais e programas de extensão. CE2 omitiu tal

informação. Porém estas também se configuram como iniciativa individual/particular.

É possível visualizar no quadro a seguir algumas ações pontuais que são

desenvolvidas na instituição pesquisada, apontada pelo grupo de servidores como

estratégias institucionais, porém as mesmas não estão formalizadas, pois o grupo

pesquisado considera que não existe programa formal de treinamento nem

capacitação dos gestores para exercer essa função no NEI, portanto partem da

iniciativa dos próprios gestores.

Ações Pontuais Grupo pesquisado

Planejamento PS2, FE3

Plenárias PS2

Reuniões PS2

Espaço de escuta PS2

Grupo de estudo PS2

Quadro 57 – Ações pontuais na visão do grupo pesquisado. Fonte: Dados da pesquisa (2010).

Levy Leboyer (1997 apud GRAMIGNA, 2002, p. 16), compartilha algumas

competências para a gestão, entre elas encontra-se o planejamento, visto neste

contexto como uma das ações individuais utilizadas pelos gestores do NEI. As

plenárias, reuniões, espaço de escuta e grupo de estudo também são considerados

como iniciativas individuais. Observa-se ainda a prática desenvolvida de forma

particular/individual por uma busca dos próprios gestores baseadas na interação

humana, como bem coloca Bitencourt (2001), para esse autor a aprendizagem

organizacional apresenta a perspectiva social voltada para a formação integral do

gestor, cujas experiências representam a oportunidade para aprender a aprender,

bem como a dinâmica de um desenvolvimento contínuo que promove novas

competências.

139

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme apresentado anteriormente, o presente estudo teve como objetivo

principal analisar as competências gerenciais e estratégias de desenvolvimento de


do Rio Grande do Norte – NEI/UFRN.

Neste trabalho ainda foi possível descrever as funções dos gestores do NEI

conforme a percepção da equipe; verificar quais as competências necessárias aos

mesmos; conhecer o perfil de competências presentes na instituição e identificar os

desafios enfrentados pela equipe dos gestores no exercício de sua função, bem

como comparar a percepções dos gestores, professores, funcionários do NEI e

comunidade escolar (pais de alunos) sobre as competências gerenciais apontadas

pelos mesmos.

As principais funções encontradas no estudo dizem respeito à natureza

específica do que é esperado de uma instituição pública educacional, quando os

gestores do NEI articulam ações, coordenando o funcionamento geral da escola,

sendo os mesmos responsáveis diretos pelo trabalho dos subordinados; organizam

e planejam a busca de apresentações externas; delegam poderes aos segmentos da

escola; elaboram idéias sobre a utilização dos recursos adquiridos; mantém a

formação continuada da equipe e formação de professores externos; adquirem

recursos para a organização. Essas funções encontram-se registradas de forma

interna, no regimento do NEI e de forma externa, no regimento geral da UFRN.

As competências gerenciais identificadas através deste estudo dizem

respeito ao domínio de conhecimentos específicos ao contexto educacional e

conhecimentos administrativos, apesar de se contemplar nas competências

necessárias, sugestão de que se deve buscar com mais intensidade esse

conhecimento, visto que os mesmos tem suas formações mais voltadas para a área

da educação. As competências gerenciais centradas nas habilidades e atitudes

consideradas pelo grupo pesquisado estão os relacionamentos interpessoais;

tolerância; visão de futuro/visão ampla holística/humanista; responsabilidade;

compromisso/comprometimento; tomadas de decisões; postura democrática;

flexibilidade; adaptação a mudanças; domínio sobre educação infantil; função

política; criatividade; visão de trabalho em grupo; liderança; capacidade de

140

administrar conflitos; respeito; capacidade de solucionar as situações-problemas;

transparência; negociação; disponibilidade; pulso firme/postura firme;

serenidade/paciência; dinamismo; domínio do falar em público; inteligência

emocional; socialização da interdisciplinaridade; tranqüilidade; clareza do papel que

ocupa; solidariedade; cooperação; capacidade de convergir interesses; afetividade;

motivação; domínio tecnológico; senso de humor, saber ser e fazer, pontualidade;

zelo pela escola e responder pela mesma com dedicação.

Diante desta gama de competências identificadas, o grupo aponta as que

mais se destacam na instituição, sendo elas: relacionamento/habilidades em lidar

com as pessoas; ouvir o outro/saber escutar/capacidade de promover a integração

do NEI com os demais setores da UFRN; responsabilidade; tolerância; liderança;

comprometimento; tomar decisões; disponibilidade; dinamismo e a criatividade.

Quanto às competências necessárias, o grupo ainda coloca que devem se

buscar melhoras para o relacionamento interpessoal, é preciso acontecer mais

comunicação, sendo esta de extrema necessidade neste contexto. Os requisitos

mínimos para a ocupação deste cargo estão condizentes com as competências

identificadas na instituição, sendo apenas acrescentada a humildade.

Os principais desafios enfrentados pelos gestores do NEI na execução de

suas atividades, apontadas pela equipe pesquisada, correspondem aos

relacionamentos; as demandas de atividades internas e externas da instituição; a

questão financeira; o gerenciamento burocrático; disponibilidade; dedicação ao

trabalho; a história do NEI já construída; no prazer de desenvolver uma atividade

que promove mudanças; deficiência no quadro de funcionários e professores;

estrutura do prédio; falta de continuidade na gestão; abertura para a busca de

qualificações; não ter formação especifica para ser gestor, entre outras.

Conforme a percepção da equipe pesquisada, não existem estratégias de

desenvolvimento para o aprimoramento das competências gerenciais dos gestores

do NEI devido à inexistência de programas formais de treinamento, entretanto, há

ações pontuais por iniciativa dos próprios gestores, estas estão concentradas no

planejamento; plenárias; reuniões, espaço de escuta; grupo de estudo; nos diálogos

com os gestores anteriores, ou com quem já tem experiência nesta função, entre

outros.

A equipe pesquisada demonstra consenso em suas visões acerca das

competências gerenciais presentes na instituição e das ações pontuais inseridas na

141

mesma, uma fala complementa a outra, as quais se aproximam concretamente das

práticas administrativas que permitem ações participativas que proporcionam

independência de uma equipe que abre horizontes para quem compõe essa escola,

o fazer administrativo é consciente, voltado para os anseios de quem valoriza uma

Escola Pública de Ensino infantil/fundamental, diante deste contexto espera-se que

a “educação” seja a chave, a receita para o sucesso.

A limitação desta pesquisa está centrada na questão de que os resultados

apontados neste estudo de caso, através da pesquisa qualitativa, apesar de suas

contribuições, não se visualiza a generalização dos mesmos. Dessa forma este

estudo oferece abertura e sugestões para outras pesquisas deste cunho que

venham contribuir para o avanço científico e promover mudanças significativas no

avanço das organizações que buscam sobreviver neste ambiente competitivo, em

que o diferencial está no investimento humano, é esse o patrimônio maior de uma

empresa.

Portanto, o mercado de trabalho não fechará suas portas para quem atua

com competências. O saber conceitual (conhecimentos) faz parte do currículo dos

gestores do NEI, entrelaçados com a capacidade de saber fazer (habilidades) e o

querer ser/fazer (atitudes), cujas ações aprimoram idéias nesse ambiente que

considera a soberania da democracia interligada aos interesses legítimos de uma

Instituição Pública de Ensino Infantil/Fundamental.

Sendo assim, sugere-se que os estudos futuros possam averiguar o porquê

do conhecimento não está tão sinalizado em uma instituição de ensino, como foi o

caso desta pesquisa, verificar alguns estudos nesta temática para comparação dos

resultados com o objetivo de possibilitar reflexões acerca de uma atuação

significativa, que atendam o mercado contemporâneo. Realizar estudos em outras

instituições de ensino infantil/fundamental, sejam essas públicas ou privadas, que

abordem a natureza do trabalho gerencial, com ênfase nas competências,

observando se existe uma exigência maior para as instituições privadas frente às

públicas.

142

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149

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150

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151

APÊNDICES

152

APÊNDICE A

Roteiro para entrevista dos gestores.

- Perfil dos entrevistados:

- Nome;

- Idade;

- Graduação;

- Nível de graduação;

- Experiência Gerencial/Tempo de atuação como gestor;

- Que cargo ocupa atualmente;

- Tempo de serviço nesta instituição.

1 Quais são as principais tarefas ou responsabilidades que são designadas aos

gestores do NEI? Essas estão registradas em algum documento interno ou externo

do NEI?

2 Pela sua experiência, que, competências gerenciais voltadas para conhecimentos,

habilidades e atitudes os gestores do NEI apresentam? Existem algumas que se

destacam mais? Que outras ainda não foram desenvolvidas e você acha

necessárias para um gestor de uma Escola Pública do Ensino Infantil/Fundamental?

3 Discorra sobre os desafios enfrentados no exercício da função de gestor desta

instituição.

4 O que foi necessário aprender para ocupar essa função? Como se deu esse

aprendizado? Você acha necessário um aprendizado específico?

5 Teve oportunidade de passar por algum treinamento prévio, antes de assumir tal,

função? Acha que seria necessário esse treinamento prévio? Por quê?

6 Se você fosse orientar um profissional para assumir a direção, vice-direção,

coordenação pedagógica, coordenação de pesquisa e extensão do NEI, quais as

recomendações que você daria? Que tipo de conhecimentos, atitudes e habilidades

153

eles precisariam apresentar? Quais os requisitos de acesso (requisitos mínimos)

para que um profissional seja convidado a assumir uma função de gestor no NEI?

7 O que a instituição vem promovendo para aprimorar a capacitação de seus

gestores? Existem estratégias institucionais para o desenvolvimento das

competências gerenciais dos gestores do NEI? Quais?

8 Utiliza-se de algum programa formal para treinamento ou alguma prática informal

relacionada à melhoria da prática gerencial nesta instituição? Tem algum tipo de

assessoramento interno ou externo para o desenvolvimento das competências

gerenciais dos gestores do NEI? Os gestores passam por um treinamento prévio

para assumir a função de gestor do NEI?

154

APÊNDICE B

Roteiro para entrevista dos funcionários efetivos/terceirizados, professores

substitutos e professores efetivos em exercício, bolsistas e comunidade escolar.

- Perfil dos entrevistados:

- Nome;

- Se enquadra nesta instituição como;

- Idade;

- Escolaridade;

- Tempo de serviço nesta instituição;

- Graduação;

- Experiência Gerencial/Tempo de atuação como gestor;

- Que cargo ocupa atualmente nesta instituição.


gestores do NEI? É do seu conhecimento que essas estão registradas em algum

documento interno ou externo do NEI?

2 Na sua opinião, quais são as competências gerenciais voltadas para

conhecimentos, habilidades e atitudes que os gestores do NEI apresentam? Existem

algumas que se destacam mais? Que outras competências ainda não foram

desenvolvidas e você acha necessárias para um gestor de uma Escola Pública do

Ensino Infantil/Fundamental?

3 Na sua opinião, quais os desafios que enfrentam os gestores do NEI no exercício

dessa função?

4 Você acha necessário um aprendizado específico para se exercer a função de

gestor do NEI? Por quê? Como deveria ser esse aprendizado? O que é necessário

aprender para ocupar a função de gestor do NEI?

5 Você acha necessário um treinamento prévio para que se assuma a função de

gestor do NEI? Por quê?

155



recomendações que você daria? Que tipo de conhecimentos, atitudes e habilidades

eles precisariam apresentar? Quais os requisitos de acesso (requisitos mínimos)

para que um profissional seja convidado a assumir uma função de gestor no NEI?

7 É de seu conhecimento que a instituição promove capacitação de seus gestores?

Existem estratégias institucionais para o desenvolvimento das competências

gerenciais dos gestores do NEI? Quais são essas estratégias?




gerenciais dos gestores do NEI? Os gestores passam por um treinamento prévio

para assumir a função de gestor do NEI?

156

UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP

Estimado Gestor

Estamos solicitando sua contribuição em responder algumas questões do

questionário da pesquisa a ser realizada nesta instituição, cujo objetivo é mapear as

competências gerenciais dos gestores.

Informamos que sua identificação será mantida em sigilo e que tal estudo

tem uma finalidade meramente acadêmica, servindo assim como conclusão do

Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar – UnP, da aluna

Maria Dulcilene de Lima.

Desde já, agradecemos a vossa colaboração e nos dispomos para maiores

esclarecimentos, caso ache necessário.

Maria Dulcilene de Lima – Mestranda.

Profª. Drª. Patrícia Wheber Souza de Oliveira – Orientadora.

157

QUESTIONÁRIO I

Nome:

Sexo: Masculino Feminino

Data de Nascimento:

Formação Acadêmica: Superior

Especialização

Mestrado

Doutorado

Pós-Doutorado

Graduado (a) em um ou mais de um curso de nível superior: citar os cursos:

Outros cursos:

Tempo de serviço nesta instituição:

Experiência Profissional como gestor:Sim Não

Tempo de atuação:

Sua gestão está centrada:

Direção Coordenação Pedagógica

Vice-Direção Coordenação de Pesquisa e Extensão

Estado Civil:

Casada (o) Divorciada(o) ou Separada (o)

Solteira Outra

158

Possui filhos:

Um filho

Dois filhos

Acima de dois filhos

Nenhum filho


gestores do NEI? Essas estão registradas em algum documento interno ou externo

do NEI?

2 Quais os requisitos de acesso (requisitos mínimos) para que um profissional seja

convidado a assumir uma função de gestor no NEI?

3 Quais são as competências gerenciais (conhecimentos, habilidades e atitudes)

que os gestores do NEI apresentam? Existem algumas que se destacam mais?

Quais?


que, na sua opinião, são necessárias a um gestor de uma Escola Pública do Ensino

Infantil/Fundamental?

5 Existem estratégias e/ou ações realizadas nesta instituição para o

desenvolvimento das competências gerenciais dos gestores do NEI voltadas para os

conhecimentos, habilidades e atitudes? Quais? O que a instituição vem promovendo

para aprimorar a capacitação de seus gestores?




gerenciais dos gestores do NEI? Explique. Os gestores passam por um treinamento

prévio para assumir a função de gestor do NEI?

159


instituição.

8 Foi necessário aprender algo, além do que você domina para ocupar essa função?

Como se deu esse aprendizado? Você acha necessário um aprendizado específico?

9 Você teve oportunidade de passar por algum treinamento prévio, antes de assumir

tal função? Acha que seria necessário esse treinamento prévio? Por quê?



recomendações que daria? Que tipo de conhecimentos, atitudes e habilidades os

mesmos precisaram apresentar?

160

OBJETIVOS PERGUNTAS DO QUESTIONÁRIO I

1 Descrever a função gestora do NEI, conforme a percepção da equipe e comunidade Escolar.

P1 Quais são as principais tarefas ou responsabilidades que são designadas aos gestores do NEI? Essas estão registradas em algum documento interno ou externo do NEI? P2 Quais os requisitos de acesso (requisitos mínimos) para que um profissional seja convidado a assumir uma função de gestor no NEI? P3 Quais são as competências gerenciais (conhecimento, habilidades e atitudes) que os gestores do NEI apresentam? Existem algumas que se destacam mais? Quais? P4 Quais são as competências gerenciais (conhecimentos, habilidades e atitudes) que, na sua opinião, são necessárias a um gestor de uma Escola Pública do Ensino Infantil/Fundamental?

2 Identificar as competências gerenciais presentes e necessárias aos gestores do NEI, conforme a percepção da equipe e comunidade escolar (pais de alunos).

P10 Se você fosse orientar um profissional para assumir a direção, vice - direção, coordenação pedagógica, coordenação de pesquisa e extensão do NEI, quais as recomendações que daria? Que tipo de conhecimentos, atitudes e habilidades os mesmos precisariam apresentar? P5 Existem estratégias e/ou ações realizadas nesta instituição para o desenvolvimento das competências gerenciais dos gestores do NEI voltadas para os conhecimentos, habilidades e atitudes? Quais? O que a instituição vem promovendo para aprimorar a capacitação de seus gestores? P6 Utiliza-se algum programa formal de treinamento ou alguma prática informal relacionada à melhoria da prática gerencial nesta instituição? Tem algum tipo de assessoramento interno ou externo para o desenvolvimento das competências gerenciais dos gestores do NEI? Explique. Os gestores passam por um treinamento prévio para assumir a função de gestor do NEI?

3 Verificar se existem estratégias utilizadas por essa instituição para o desenvolvimento de competências gerenciais. Caso positivo, quais serão essas.

P8 Foi necessário aprender algo, além do que você domina, para ocupar essa função? Como se deu esse

161

aprendizado? O que é necessário aprender para ocupar a função de gestor do NEI? Você acha necessário um aprendizado específico? P9 Você teve oportunidade de passar por algum treinamento prévio, antes de assumir tal função? Acha que seria necessário esse treinamento prévio? Por quê?

4 Identificar os desafios enfrentados pela equipe dos gestores do NEI no exercício de sua função.

P7 Discorra sobre os desafios enfrentados no exercício da função de gestor desta instituição.

Quadro – Questionário I. Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).

162

UNIVERSIDADE POTIGUAR-UnP

Prezado Funcionário (Efetivos/Terceirizados, Professores substitutos, e

efetivos em exercício, bolsistas e Comunidade Escolar).

Estamos solicitando sua contribuição em responder algumas questões do

questionário da pesquisa a ser realizada nesta instituição, cujo objetivo é mapear as

competências gerenciais dos gestores.

Informamos que sua identificação será mantida em sigilo e que tal estudo

tem uma finalidade meramente acadêmica, servindo assim como conclusão do

Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar – UnP, da aluna

Maria Dulcilene de Lima.

Nossos sinceros agradecimentos pela colaboração e nos dispomos para

maiores esclarecimentos, caso ache necessário.

Maria Dulcilene de Lima – Mestranda.

Profª. Drª. Patrícia Wheber Souza – Orientadora.

163

QUESTIONÁRIO II

Nome:

Sexo: Masculino Feminino

Data de Nascimento:

Escolaridade

Formação Acadêmica: Superior

Especialização

Mestrado

Doutorado

Pós-Doutorado

Graduado (a) em um ou mais de um curso de nível superior: citar os cursos:

Outros cursos:

Enquadra-se nesta instituição como:

Funcionário efetivo

Funcionário Terceirizado

Professor(a) substituto

Professor(a) efetivo em exercício.

Bolsista

Comunidade escolar

Tempo de serviço nesta instituição:

Há quanto tempo faz parte da comunidade escolar:

1 ano

Mais de 1 ano

Experiência Profissional como gestor: Sim Não

164

Tempo de atuação:

Estado Civil:

Casada (o) Divorciada(o) ou Separada (o)

Solteira(o) Outra

Possui filhos:

Um filho

Dois filhos

Acima de dois filhos

Nenhum filho


gestores do NEI? É do seu conhecimento que estas funções estejam registradas em

algum documento interno ou externo do NEI?

2 Na sua opinião, quais os requisitos de acesso (requisitos mínimos) para que um

profissional seja convidado a assumir uma função de gestor no NEI?


que os gestores do NEI apresentam? Existem algumas que se destacam mais?

Quais?


que, na sua opinião, são necessárias a um gestor de uma Escola Pública do Ensino

Infantil/Fundamental?

5 Existem estratégias e/ou ações realizadas nesta instituição para o

desenvolvimento das competências gerenciais dos gestores do NEI voltadas para os

conhecimentos, habilidades e atitudes? Quais? O que a instituição vem promovendo

para aprimorar a capacitação de seus gestores?

6 Utiliza-se algum programa formal de treinamento ou alguma prática informal



165

gerenciais dos gestores do NEI? Explique. Os gestores passam por um treinamento

prévio para assumir a função de gestor do NEI?


instituição .

8 Você acha necessário um aprendizado específico para que se exerça a função de

gestor do NEI? Por quê? Como deveria ser esse aprendizado? O que é necessário

aprender para ocupar a função de gestor do NEI?

9) Você acha necessário um treinamento prévio para que se assuma a função de

gestor do NEI? Por quê?

10 Se você fosse orientar um profissional para assumir a direção, vice direção,


recomendações que daria? Que tipo de conhecimento, atitudes e habilidades os

mesmos precisaram apresentar?

166

OBJETIVOS PERGUNTAS DO QUESTIONÁRIO II

1 Descrever a função gestora do NEI, conforme a percepção da equipe e comunidade Escolar.

P1 Quais são as principais tarefas ou responsabilidades que são designadas aos gestores do NEI? É de seu conhecimento que estas funções estejam registradas em algum documento interno ou externo do NEI? P2 Na sua opinião, quais os requisitos de acesso (requisitos mínimos) para que um profissional seja convidado a assumir uma função de gestor no NEI? P3 Quais são as competências gerenciais (conhecimento, habilidades e atitudes) que os gestores do NEI apresentam? Existem algumas que se destacam mais? Quais? P4 Quais são as competências gerenciais (conhecimentos, habilidades e atitudes) que, na sua opinião, são necessárias a um gestor de uma Escola Pública do Ensino Infantil/Fundamental?

2 Identificar as competências gerenciais presentes e necessárias aos gestores do NEI, conforme a percepção da equipe e comunidade escolar (pais de alunos).

P10 Se você fosse orientar um profissional para assumir a direção, vice direção, coordenação pedagógica, coordenação de pesquisa e extensão do NEI, quais as recomendações que daria? Que tipo de conhecimentos, atitudes e habilidades os mesmos precisariam apresentar? P5 Existem estratégias e/ou ações realizadas nesta instituição para o desenvolvimento das competências gerenciais dos gestores do NEI voltadas para os conhecimentos, habilidades e atitudes? Quais? O que a instituição vem promovendo para aprimorar a capacitação de seus gestores? P6 Utiliza-se algum programa formal de treinamento ou alguma prática informal relacionada à melhoria da prática gerencial nesta instituição? Tem algum tipo de assessoramento interno ou externo para o desenvolvimento das competências gerenciais dos gestores do NEI? Explique. Os gestores passam por um treinamento prévio para assumir a função de gestor do NEI?

3 Verificar se existem estratégias utilizadas por essa instituição para o desenvolvimento de competências gerenciais. Caso positivo, quais serão essas.

P8 Você acha necessário um aprendizado específico para que se

167

exerça a função de gestor do NEI? Por quê? Como deveria ser esse aprendizado? O que é necessário aprender para ocupar a função de gestor no NEI? P9 Você acha que é necessário um treinamento prévio para que se assuma a função de gestor do NEI? Por quê?

4 Identificar os desafios enfrentados pela equipe dos gestores do NEI no exercício de sua função.

P7 Discorra sobre os desafios enfrentados no exercício da função de gestor desta instituição.

Quadro – Questionário II. Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).

168

ANEXOS

uma Análise de Competências de Gestores No Núcleo de ...

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