UMA ANÁLISE DO CONTROLE DE QUALIDADE …¡udio... · se conhecer a realidade de uma indústria...
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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA PEDRO CLÁUDIO COSTA UMA ANÁLISE DO CONTROLE DE QUALIDADE CENTRALIZADO E DESCENTRALIZADO: RESULTADOS EM TERMOS DE LOGÍSTICA, MÃO DE OBRA E QUALIDADE FINAL DO PRODUTO Belo Horizonte 2013
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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
PEDRO CLÁUDIO COSTA
UMA ANÁLISE DO CONTROLE DE QUALIDADE CENTRALIZADO E
DESCENTRALIZADO: RESULTADOS EM TERMOS DE LOGÍSTICA, MÃO
DE OBRA E QUALIDADE FINAL DO PRODUTO
Belo Horizonte 2013
PEDRO CLÁUDIO COSTA
UMA ANÁLISE DO CONTROLE DE QUALIDADE CENTRALIZADO E
DESCENTRALIZADO: RESULTADOS EM TERMOS DE LOGÍSTICA, MÃO
DE OBRA E QUALIDADE FINAL DO PRODUTO
Dissertação apresentada como requisito de avaliação do curso de Mestrado Profissional do Centro Universitário UNA, para obtenção do título de mestre em Dinâmica Organizacional, Inovação e Sociedade. Área de Concentração - Organizacional, Inovação e Sociedade. Orientador – Prof. Dr. Luiz Rodrigo Cunha Moura Co-orientador – Prof.a Dra. Cristiana Ituassu
Belo Horizonte 2013
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus João Pinheiro
C837a Costa, Pedro Cláudio
Uma análise do controle de qualidade centralizado e descentralizado: resultados em termos de logística, mão de obra e qualidade final do produto/ Pedro Cláudio Costa. – 2013.
150f.: il.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Rodrigo Cunha Moura Co-orientador: Prof.ª. Drª. Cristiana Trindade Ituassu Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2013. Programa de
Mestrado Profissional em Administração. Bibliografia f. 141-147.
1. Controle de qualidade. 2. Indústria automobilística. I. Moura, Luiz Rodrigo Cunha. II. Ituassu, Cristiana Trindade III. Centro Universitário UNA. III. Título.
CDU: 658.56
AGRADECIMENTOS
Agradeço à DEUS, por ter colocado em meu coração a vontade e a garra de nunca desistir,
continuar lutando mesmo com as adversidades de um cotidiano pouco favorável.
Aos meus pais, mesmo de longe e sem entender muito o mundo acadêmico me transmitia
confiança e carinho.
À minha esposa que tanto me incentivou nos momentos que pareciam ser superiores as
minhas forças, ela estava do meu lado com sua fé inabalável e acreditando sempre em um
final feliz.
Ao meu filho, que Deus possa lhe proporcionar mais conhecimento e sabedoria em sua
trajetória acadêmica e profissional.
A minha família e amigos que me apoiaram nesta conquista, me dando inspiração em todos os
momentos desta trajetória acadêmica.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Luiz Rodrigo Cunha Moura e a minha co-orientadora Prof.a
Dra. Cristiana Ituassu , que sempre me transmitiu confiança e experiência, me estimulando a
buscar na literatura, embasamento cientifico, com uma sustentação teórica capaz de dar
robustez ao meu trabalho.
Aos diversos professores e colegas de mestrado do Centro Universitário UNA que me
auxiliaram nesta caminhada, em especial, Prof. a Dra. Fátima Andrade, que me ajudou muito,
nos primeiros momentos do mestrado.
RESUMO
A presente pesquisa teve como objetivo geral descobrir qual é o tipo de controle de qualidade em uma unidade produtiva de motores que apresenta melhores resultados, considerando-se a logística, mão de obra e qualidade final do produto: centralizado ou descentralizado. Buscou-se conhecer a realidade de uma indústria automobilística na gestão e no controle da qualidade. Como foco principal, a otimização do controle de qualidade para diminuir as anomalias no produto e aumentar a competitividade no mercado automobilístico mundial. Tomaram-se como referencial teórico os conceitos de qualidade, controle centralizado e descentralizado. Foi feita uma pesquisa qualitativa, com documentos provenientes de controles e estudos realizadas pela própria empresa, durante um determinado período. Já a pesquisa quantitativa foi feita por meio de um questionário com 30(trinta) perguntas, sendo 15(quinze) sobre processo centralizado e 15(quinze) sobre o processo descentralizado, sobre as variáveis que mais impactavam o processo produtivo. Após a análise de todos os documentos e do questionário, algumas observações foram registradas, mostrando detalhadamente que o controle centralizado traz um impacto maior nas despesas da empresa, com um alto valor agregado dos meios de medição, onerando o custo final do produto. Outro fator de grande importância é a logística das peças que são enviadas para controle fora da área produtiva, impactando diretamente a mão de obra e as despesas com logística. O principal resultado obtido deste estudo foi perceber que o controle de qualidade descentralizado é considerado o foco de investimento para futuros projetos na indústria automotiva para garantir a qualidade e competitividade do produto no mercado cada vez mais globalizado. A Empresa juntamente com os líderes e especialistas de área tem a missão de garantir a qualidade do produto com o menor custo possível e é nesse sentido que esta pesquisa levanta dados positivos, nos quais o processo de controle descentralizado, ou seja, com todas as medições in loco possibilita a redução dos custos de mão de obra e logística. Quanto ao quesito qualidade ficou claro, por meio dos respondentes e análise das perguntas feitas, que o processo descentralizado limita as condições de enviar um produto com algum tipo de anomalia, pois o controle é executado ao longo do processo de fabricação. Palavras-chave - Controle de qualidade, controle centralizado, controle descentralizado, indústria automotiva e inovação.
ABSTRACT This research had the general objective to find what kind of quality control in a productive unit of motors that performs better results, considering the logistics, manpower and final quality of the product: centralized or decentralized. We sought to know the reality of an automobile industry in management and quality control. Mainly focused on optimization of quality control to reduce the anomalies in the product and increase competitiveness in the global auto market. Was taken as the theoretical concepts of quality, centralized control and decentralized. We conducted a qualitative study with documents from controls and studies conducted by the company, over a period , as the quantitative research was done through a questionnaire with thirty (30 ) questions being fifteen (15 ) about centralized process and 15 (fifteen ) on the decentralized, about the variables that most impacted the production process. After review all the documents and questionnaire , some observations were recorded , showing in detail that the centralized control brings a greater impact on business expenses , with a high value of measurement tools , increasing the final cost of the product . Another factor of great importance is the logistics of parts that are sent to control out of the productive area, directly impacting on labor and the cost of logistics. The main results of this study , was to realize that the automotive industry over the years , increasingly reinvents itself in its processes and products , to ensure the competitiveness of their product in an increasingly globalized market , the company along with the leaders and specialists area has the mission of ensuring product quality at the lowest possible cost , and is this focus is that this research raises positive data , in which the process of decentralized control , in other words , with all measurements on the spot , enables reducing the costs of manpower and logistics , as the requisite quality was clear through the analysis of the responses and questions that the decentralized process limits the situation to send a product with some kind of anomaly ,because the control is performed throughout the process manufacturing . Keywords: Quality control , centralized control , decentralized control , automotive industry and Innovation .
LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
1 Lista de figuras
FIGURA 1 – Etapas da qualidade .......................................................................................... 44
FIGURA 2 - Estrutura Funcional do WCM ........................................................................... 51
FIGURA 3 - Sistema de Pontuação do WCM ........................................................................ 52
FIGURA 4 - Pirâmide Referente aos Indicadores Internos e Externos .................................. 92
FIGURA 5 - Quantidade Peças Controladas Processo Centralizado ..................................... 93
FIGURA 6 - Quantidade Peças Controladas Processo Descentralizado.................................103
FIGURA 7 - Equipamento usinagem Controle descentralizado.............................................104
FIGURA 8 - Célula de controle descentralizada....................................................................104
FIGURA 9 – Equipamento de controle centralizado..............................................................115
FIGURA 10 - Equipamento usinagem Controle descentralizado...........................................116
2 Lista de quadros
QUADRO 1 - Pilares Operativos e Gerenciais do WCM ....................................................... 50
QUADRO 2 - Centralização e Descentralização – Vantagens e Desvantagens ...................... 72
QUADRO 3 – Fases da Pesquisa ............................................................................................ 76
QUADRO 4 - Tempo para transportar e controlar peças controle centralizado ..................... 95
QUADRO 5 - Custos Horas-homens controle centralizado .................................................... 96
QUADRO 6 - Índice anomalias controle centralizado ano 2008 e 2009..............................101
QUADRO 7 - Índice aceitação produto controle centralizado..............................................102
QUADRO 8 - Tempo para transportar e controlar peças controle descentralizado .............. 106
QUADRO 9 - Custo horas-homem após o processo de descentralização ............................ 107
QUADRO 10 - Índice de anomalias controle descentralizado ............................................. 111
QUADRO 11 - Índice aceitação produto controle descentralizado ...................................... 112
QUADRO 12 - Comparativo de resultados dos indicadores internos ................................... 120
QUADRO 13 - Comparativo de resultados do indicador externo ......................................... 121
QUADRO 14 - Comparativo conforme dados do apêndice 2 ............................................... 132
QUADRO 15 - Principais vantagens e desvantagens dos dois processos de controle .......... 133
QUADRO 16 - Comparativo dos indicadores internos de qualidade .................................... 138
3 Lista de gráficos
GRÁFICO 1 - Evolução de Produção Mundial de Auto veículo ........................................... 22
GRÁFICO 2 - Evolução de Produção Mundial de Veículos pesados ..................................... 23
GRÁFICO 3 - Quantidade características controladas no controle centralizado.. ................ .94
GRÁFICO 4 – Indicador Interno “YX” Mensal controle centralizado...................................99
GRÁFICO 5 – Indicador “Y” Mensal controle centralizado ................................................ 100
GRÁFICO 6 - Quantidade características controladas controle descentralizado ................. 105
GRÁFICO 7 - Indicador Interno “YX” Mensal controle descentralizado ............................ 109
GRÁFICO 8 - Quantidade de anomalias “Y” Mensal controle descentralizado ................... 110
GRÁFICO 9 - Tempo de trasvaso e controle de peça ........................................................... 122
GRÁFICO 10 - Tempo de Feedback do controle .................................................................. 123
GRÁFICO 11 - Risco da máquina ficar parada ..................................................................... 123
GRÁFICO 12 - O tempo de controle é simultâneo com a produção da peça........................ 124
GRÁFICO 13 - Para realizar o controle é necessário o uso de embalagem .......................... 124
GRÁFICO 14 - Há necessidade de mão de obra especializada para o controle .................... 125
GRÁFICO 15 - O custo da mão de obra é mais oneroso em qual processo .......................... 126
GRÁFICO 16 - Existe algum risco de segurança para o operador ........................................ 126
GRÁFICO 17 - Existe facilidade na contratação de mão de obra ......................................... 127
GRÁFICO 18 - É necessário treinamento e cursos para mão de obra técnica ...................... 128
GRÁFICO 19 - Existe confiabilidade pelo cliente empresa no meio de controle ................. 128
GRÁFICO 20 - Os meios de controle são importantes para produto final............................ 129
GRÁFICO 21 - Existe qualidade na manutenção dos meios de medição ............................. 130
GRÁFICO 22 - O tempo de controle da peça é fundamental para a qualidade do produto .. 130
GRÁFICO 23 - A empresa deverá continuar investindo em meios de controle ................... 131
LISTA DE SIGLAS
ABC – Santo André, São Bernardo e São Caetano
ABDI – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial
ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
ASQC – American Society for Quality Control
BACEN – Banco Central do Brasil
CDMQ – Custos da má qualidade
CEP – Controle Estatístico Processo
CNC – Controle Numérico por Coordenadas
CP – Controladores Programáveis
CVM – Comissão de Valores Mobiliários
EMEA– Europa, Oriente Médio e África
EUA – Estados Unidos da América
FGTS – Fundo Garantia Tempo e Serviço
FIAT – Fabrica Italiana de Automóveis
IMVP – International Motor Vehicle Program
MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas
MIT – Massachusetts Institute of Technology
MMC – Máquina de Medir por Coordenadas
NAFTA – Estados Unidos, Canadá e México
OICA – Organização Internacional de Construtores de Automóveis
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PDCA – Planejar, Desenvolver, Checar e Agir
SPC – Statistical Process Control
STP – Sistema Toyota de Produção
TI – Tecnologia da Informação
TQC – Controle Total Qualidade
TQM – Total Quality Management
VOSS – Vehicle Ownership Satisfation Study
“X” – (Indicador Externo/ Índice Per Thousand)
“Y” – Indicador Interno após o produto ser montado para envio do cliente final
“YX” – Indicador Interno do produto no ato da montagem e fabricação
WCM – World Class Manufacturing
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 13
1.1 Comentários iniciais ............................................................................................... 13
1.2 A importância do estudo para as empresas automobilísticas ............................ 21
1.3 Caracterização da empresa ................................................................................... 26
1.4 Problema de pesquisa ............................................................................................ 28
1.5 Objetivos ................................................................................................................. 31
1.5.1 Objetivos geral ...................................................................................................... 31
1.5.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 31
1.6 Ineditismo deste trabalho ........................................................................................... 32
1.7 Bases da pesquisa ........................................................................................................ 32
1.8 Desenvolvimento do trabalho .................................................................................... 33
1.9 Estrutura do trabalho ................................................................................................. 34
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................ 36
2.1 Principais autores clássicos da qualidade ........................................................... 36
2.1.1 Controle de qualidade: breve histórico ................................................................. 37
2.1.2 As eras da qualidade segundo Garvin ................................................................... 40
2.1.3 As eras da qualidade segundo Feigenbaum .......................................................... 42
2.1.4 As eras da qualidade segundo Ferreira.................................................................. 44
2.1.5 As eras da qualidade segundo Cerqueira Neto ...................................................... 45
2.2 Conceitos de controle total da qualidade ............................................................. 45
2.3 Dimensões da qualidade ........................................................................................ 46
2.4 Princípios modernos de produção enxuta usados na Empresa objeto deste
estudo ............................................................................................................................. 49
2.4.1 World class manufacturing (WCM) ..................................................................... 49
2.5 Qualidade na indústria automobilística ............................................................... 53
2.5.1 Funções da qualidade na indústria automobilística ............................................... 53
2.5.2 Controle de qualidade e o processo de inspeção na indústria automobilística .... 54
2.5.3 Os Custos da falta de qualidade na indústria automobilística ............................... 57
2.5.3.1 Classificação dos custos da qualidade .................................................... 59
2.5.3.2 A metodologia seis sigma e os custos da qualidade ................................ 60
2.5.3.3 As ferramentas de qualidade ................................................................... 62
2.6 Gerenciamentos da qualidade processo indústria automobilística .................. 66
2.7 Autocontroles na indústria automobilística ........................................................ 66
2.8 Automações inteligentes na indústria automobilística ...................................... 69
2.9 Certificação de qualidade (ISO) na indústria automobilística .......................... 70
2.10 Controle centralizado x descentralizado na indústria automobilística .......... 71
2.11 Inovação Tecnológica e seus benefícios para indústria automobilística ........ 73
3 METODOLOGIA .............................................................................................................. 76
3.1 Considerações gerais ............................................................................................. 76
3.1.1 Representativo das fases da pesquisa ................................................................... 76
3.1.2 Considerações gerais sobre métodos de análise e conceitos da pesquisa ........... 76
3.1.3 Tipo de amostragem e unidade de análise e observação da pesquisa .................. 80
3.1.3.1 Amostragem ............................................................................................. 80
3.1.3.2 Unidade de análise e de observação da pesquisa ................................... 81
3.1.4 Campo de pesquisa ................................................................................................ 81
3.1.5 Definição e conceitos das variáveis pesquisadas na Empresa .............................. 83
3.1.6 Operacionalização das variáveis junto à Empresa pesquisada ............................. 89
4 LEVANTAMENTOS E ANÁLISE DE DADOS ........................................................... 93
4.1 Primeira etapa ....................................................................................................... 93
4.1.1 Processo centralizado ........................................................................................... 93
4.1.1.1 Logística ................................................................................................... 93
4.1.1.2 Mão de obra ............................................................................................. 96
4.1.1.3 Qualidade ................................................................................................. 98
4.1.2 Processo descentralizado ................................................................................... .. 102
4.1.2.1 Logística ................................................................................................. 102
4.1.2.2 Mão de obra ........................................................................................... 106
4.1.2.3 Qualidade ............................................................................................... 107
4.2 Segunda etapa ...................................................................................................... 112
4.2.1 Atenuantes relevantes dos dois processos de controle ....................................... 112
4.2.2 Comparação técnica equipamentos processos centralizado/descentralizado ..... 114
4.2.2.1 Equipamento de controle centralizado .................................................. 114
4.2.2.2 Equipamento de controle descentralizado ............................................. 115
4.2.3 Tabela Comparação técnica controle centralizado/descentralizado ................... 116
4.3 Análise dos dados levantados na primeira e segunda etapa ............................ 117
4.3.1 Primeira etapa: atenuantes processo: logística, mão de obra e qualidade ........... 117
4.3.1.1 Logística ................................................................................................ 117
4.3.1.2 Mão de obra ........................................................................................... 118
4.3.1.3 Qualidade .............................................................................................. 119
4.3.2 Análise dos indicadores internos ........................................................................ 119
4.3.3 Análise do indicador externo (“X”) (Índice Per Thousand) .............................. 121
4.4 Segunda etapa parte “A” - Análise dos dados referente ao questionário ...... 121
4.4.1 Logística ............................................................................................................. 122
4.4.2 Mão de obra ........................................................................................................ 125
4.4.3 Qualidade ........................................................................................................... 128
4.5 Segunda etapa parte “B” – Análise comparação técnica dois equipamentos 131
4.6 Principais vantagens e desvantagens controle (centralizado e descentralizado).
.......................................................................................................................................... 133
5 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 135
5.1 Considerações finais ................................................................................................. 135
5.2 Limitações do trabalho ............................................................................................. 139
5.3 Sugestões para estudos futuros ............................................................................... 140
6 REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 141
APÊNDICE A .................................................................................................................. 149
APÊNDICE B .................................................................................................................. 150
13
INTRODUÇÃO
1.1 Comentários iniciais
Ao longo dos anos, diferenciadas estratégias foram utilizadas pelas empresas para
garantir a qualidade de seus produtos. Até o início do século XX, a qualidade era obtida
principalmente por meio da inspeção seletiva, seguida da segregação e eventual retrabalho dos
produtos que não atendiam aos requisitos determinados (JURAM, 1992).
Foi nesse período que Walter Shewhart começou um movimento em prol do
avanço da qualidade, iniciado, na década de 20, o desenvolvimento do primeiro gráfico de
análise de um processo produtivo, nas indústrias americanas denominadas Bell Labs, onde se
concentrava toda pesquisa de desenvolvimento AT&T (local onde era desenvolvido uma série
de tecnologias consideradas revolucionárias).
W. Shewhar trabalhava como estatístico nessa empresa formulando diretrizes de
controle de processos de usinagem e montagem, uma vez que já existia uma certa
preocupação com a qualidade. O objetivo era garantir que todos os produtos fabricados teriam
as mesmas características e não apresentariam defeitos. Contudo, foi durante a Segunda
Guerra Mundial, com a produção de material bélico e a escassez de mão de obra, que houve a
necessidade de acompanhamento do processo produtivo usando técnicas estatísticas para
reduzir peças defeituosas (SOARES, 2001).
Nesse período, a qualidade do produto era validada por inspetores, que tinham
como função inspecionar produto por produto, tentando de todas as formas não deixar que o
produto com erro de projeto ou, até mesmo, de fabricação chegasse às mãos do cliente final.
No entanto, nesse tipo de inspeção, poderiam ainda ocorrer erros que não impedissem que os
produtos defeituosos seguissem seu curso normal até o cliente. Esse processo de controle da
qualidade da produção requeria um número de inspetores que, muitas vezes, não resolviam
de forma definitiva e preventiva os problemas implicando custos elevados (ISHIKAWA,
1997).
Após a introdução do controle estatístico do processo, quando a peça começou a
ser monitorada antes de sair de sua célula produtiva, a qualidade adquiriu novos rumos e sua
história começou a ser escrita de forma diferente (SOARES, 2001).
O foco central deste trabalho está embasado nas teorias de vários autores como:
Armand Feigenbaum em 1968, Clarence Irwin Lews em 1932, J. Juran em 1990, Kaoru
14
Ishikawa em 1962, Philips Crosby em 1950, Walter Shewhart em 1920, W.E. Deming, que
deram sua contribuição nas áreas de qualidade, controle e inspeção. A teoria e a prática
estudada e vivida por eles servem de exemplo para futuros estudos nessas áreas.
Esses autores, que se destacaram no século XX, são considerados os precursores
dos conceitos e definições de qualidade que são para construir novas estratégias de controle e
relacionar conceitos baseados em tecnologias de medição modernas, mas respeitando os
conceitos primordiais da qualidade na área industrial.
Para Campos (2004), a garantia da qualidade em cada processo de produção é
montada de tal forma a não produzir defeitos ou, se produzi-lós, não transferi-los. O objetivo
de não transferir defeitos é perseguido pela verificação da qualidade em cada processo de
fabricação e, segundo Baldo e Donatelli (2003), erros sistemáticos também precisam ser
minimizados para evitar que os processos operem ocultamente fora do alvo.
A avaliação da capacidade dos processos pode também ser afetada por efeitos
aleatórios e sistemáticos associados às medições e resultar em índices de capacidade que não
descrevem com fidelidade o processo produtivo (BALDO e DONATELLI, 2003).
Para Schonberger (1992), qualidade é fazer bem da primeira vez. O que o autor
destaca é a prevenção dos defeitos, de forma a tornar dispensável a fiscalização rotineira em
maior amplitude. O ônus da prova da qualidade recai, não sobre a fiscalização, mas sobre
aqueles que fabricam a peça: o operador, o encarregado da montagem ou o vendedor
conforme o caso.
Liker (2005) traduz a qualidade como responsabilidade de todos em toda a
organização. Sendo assim, a qualidade para o cliente é o que impulsiona o seu valor. Por isso,
não há transigência quando se trata de qualidade. A competitividade e a fidelidade dos
clientes é o alvo das empresas atualmente e estão altamente relacionadas à qualidade dos
produtos adquiridos. Para Liker (2005), os consumidores estão cada vez mais exigentes, e
atender a todas as suas expectativas constituir um desafio para as empresas e um indicador de
diferencial diante dos seus concorrentes. Assim, uma das maiores preocupações das principais
indústrias manufatureiras é garantir o nível de qualidade exigido pelo cliente e uma
significativa vantagem competitiva. Para isso, as empresas investem continuamente na
construção de um sólido sistema de gestão da qualidade. Trabalhar com qualidade é garantir
redução de custos, de mão de obra, de retrabalho, de refugo e, até mesmo, de devoluções. A
robustez do sistema de gestão da qualidade, e consequentemente, o sucesso de uma empresa
se fazem via correta utilização de ferramentas, métodos, metodologias e procedimentos que
garantam a padronização e a melhoria contínua de seus processos e produtos (LIKER, 2005).
15
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), produzir com qualidade é
manter sempre a consciência, a conformidade e as expectativas dos consumidores. Só assim
todos os envolvidos nos processos produtivos irão desenvolver suas atividades de maneira a
atender e, até mesmo, superar as expectativas dos consumidores.
O autocontrole, de acordo com esses mesmos autores, é uma atividade que
consiste nas inspeções realizadas pelo próprio operador, que realiza a produção em um
determinado posto de trabalho, e essa ação pode dispensar uma inspeção pelo departamento
da qualidade. A empresa que realmente quer desenvolver processos capazes de produzir
produtos com alto nível de qualidade e competitividade deve disponibilizar recursos para a
implantação de uma gestão direcionada às atividades de autocontrole, que dispensará esforços
canalizados para fiscalizações, sempre realizadas por um setor que não é ligado diretamente à
produção (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).
Na indústria do segmento automobilístico, esse processo de controlar o produto
ocupa setores específicos para cada departamento responsável pela produção de um segmento
produtivo e envolve recursos humanos alocados na produção e todos os controles e inspeções
para garantir excelência da qualidade (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).
De acordo com Pompermayer (2000), a centralização está ligada à distribuição de
autoridade na organização, no âmbito de tomada de decisões e na influência que os
colaboradores exercem no processo. Um alto grau de centralização é indicativo de que os
colaboradores necessitam de supervisão rigorosa, pois são considerados inaptos para tomar
decisões sobre as tarefas que executam.
Dessa forma, para Oliveira (2005), a descentralização não irá concentrar a tomada
de decisões na cúpula que gerencia a empresa, sendo a autoridade distribuída pelos níveis
hierárquicos que compõem a organização.
A percepção dos estudiosos na área de qualidade quanto ao processo de controlar
um produto é tema de pesquisas realizadas no Brasil e no mundo.
Pagano (2000) retrata a implementação de um modelo gerencial da qualidade total
mostrando detalhadamente uma forma de gerenciar a qualidade final do produto sem reduzir
os investimentos em máquinas e serviços que proporcionam essas empresas alcançar a
qualificação de classe mundial, isto é, serem reconhecidas pela qualidade de seus bens e
serviços.
Coral (1986) realiza um estudo em que procura avaliar o impacto de programas de
melhoria nas áreas financeiras da organização e o retorno sobre o investimento proporcionado
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por esses programas por meio de medidas de custos da não qualidade. A não qualidade
retratada neste trabalho é originada de um controle de qualidade ineficiente, gerando, com isso
falhas no produto final.
A visão acadêmica dos pesquisadores citados nesses comentários iniciais e
também no referencial teórico desta pesquisa, tem a importância de alavancar e dar suporte às
organizações empresariais a investimentos que proporcionam a competitividade do produto
ou serviço no mercado.
Outro fator relevante de estudos voltados para o controle de qualidade é abrir
caminhos para as empresas repensarem os modelos produtivos de fabricação e de controle
atuais, e os substituírem por novos modelos que reduza os custos de fabricação do produto ou
serviço.
É com essa visão de modernizar ainda mais o processo de gestão de autocontrole
na fabricação do seu produto, que uma empresa situada em Minas Gerais, propõe uma forma
de trabalhar, cujo ato de controlar é facilitado por maquinários com tecnologia de controle in
loco, ou seja, um processo descentralizado de controle de qualidade.
A descentralização do controle de qualidade tem vários objetivos: e um dos
principais é reduzir o numero de características a serem controladas fora do processo
produtivo e também na célula de apoio à produção, que é uma área especifica para controles
que não são executados nos centros de usinagem e retifica. Com a incrementação de aparelhos
de medições in loco, ou seja, no mesmo local onde a peça é produzida; outro objetivo é
diminuir as despesas com a logística de peças e alterar o tempo de feedback do controle
executado para o equipamento que está produzindo a peça, caso haja necessidade de uma
intervenção imediata; outro ponto fundamental dessa descentralização é a competitividade do
processo de produção melhorando os indicadores de qualidade internos e externos conforme
demonstrado na pesquisa documental executada dentro da organização (ARQUIVO
EMPRESA, 2012).
O processo alternativo descentralizado está sendo utilizado parcialmente nos
centros de usinagem da linha antiga, que ainda tem uma estrutura de controle centralizada em
um local específico, denominado célula de apoio à produção, onde a maioria dos controles
executados no produto em processo de fabricação é realizada (ARQUIVO EMPRESA, 2012).
Mais detalhadamente, os dois processos de controle de qualidade de motores
automotivos são assim analisados: o processo centralizado constitui-se em uma área de
controle centralizada, com um quadro de vinte e três funcionários divididos em três turnos de
trabalho, composto por equipamentos tridimensionais (máquinas de controle dimensional no
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qual se movimentam em três eixos), perfilômetro (que realiza o controle de perfil da peça),
talyrond 450 (equipamento que executa o controle do erro de forma) e rugosímetro (máquina
que controla as ondulações da superfície do produto em controle).
Todas essas máquinas apresentam alto valor agregado, estão localizadas no centro
da fábrica de motores e têm como principal atividade o controle de peças provenientes dos
centros de usinagem. Esses equipamentos realizam o controle de qualidade e emitem
relatórios que são analisados por profissionais qualificados em controle e sistema de medição
de peças. Qualquer medida fora do especificado pelo projeto inicial é comunicada ao setor de
usinagem ou retífica, para que se faça uma intervenção no sentido de se adequar a produção
aos limites de tolerância estipulados. São controladas diariamente 280 (duzentos e oitenta
peças) entre blocos, cabeçotes, eixos virabrequins e capa de mancais. O processo centralizado,
(ARQUIVO EMPRESA, 2012) tem como principal objetivo atender ao processo produtivo de
fabricação com a criação e modificação de programas para controle em aparelho
tridimensional e de erro de forma, utilizando desenhos, gráficos operacionais, tabelas e
normas com execução de cálculos trigonométricos, elaborando relatórios de controle no
aparelho tridimensional, erro de forma, rugosímetro e perfilômetro.
Os tridimensionais são equipamentos que controla peças do processo produtivo
conforme frequência do plano de controle e peças extras solicitadas por diversos setores da
empresa e registra os resultados encontrados nos respectivos relatórios de controle. Separa a
peça controlada e, em caso de constatação de não conformidade, informa imediatamente ao
responsável pela fabricação da mesma, dando suporte às áreas produtivas nas soluções de
problemas e correções no processo produtivo e transportando diariamente peças do processo
produtivo para controle na sala tridimensional.
Os equipamentos de controle centralizado têm, como principal característica, o
controle por coordenadas. A aplicação racional da tecnologia de medição por coordenadas
tornou-se viável com o desenvolvimento dos computadores, que passaram a ter
potencialidades matemáticas, flexibilidade de comunicação e conexão com um processo,
resistência a ambientes industriais, pequeno porte e baixo custo, via máquinas de medir por
coordenadas. Determinam-se, de forma universal, com um mínimo de dispositivos e
instrumentos específicos, as coordenadas de certos pontos sobre as peças a controlar conforme
descrito por Oliveira (2003).
Tais pontos, convenientemente processados pelo computador associado, resultam
nos parâmetros geométricos da peça que são enviados em forma de relatórios para o processo
produtivo de fabricação.
18
O processo descentralizado é um sistema em que os controles executados são
feitos in loco, ou seja, a máquina que executa a usinagem ou retífica as peças tem uma estação
de controle a ela acoplada, que monitora todo o trabalho executado na peça permitindo, assim,
um acompanhamento da qualidade do produto no ato da fabricação.
Atualmente, esse processo descentralizado faz parte das novas células de
produção denominadas (bloco, cabeçote, eixo virabrequim e capa de mancal). As atividades
executadas são feitas em sequência, iniciando-se com o produto em estado bruto e terminando
com a peça acabada, pronta para ser montada no motor (ARQUIVO EMPRESA, 2012).
Esse processo é composto por uma estrutura de controle que está sendo
automatizada por equipamentos de montagem, usinagem e retífica com os meios de controle
que são colocados ao lado das máquinas, sem a necessidade de enviar as peças para serem
controladas fora da estação de trabalho. Por isso, é denominado processo descentralizado.
Os operadores desses equipamentos, além de abastecerem os mesmos com as
peças, fazem o monitoramento por meio de equipamentos de medição in loco.
O acompanhamento pode ser feito via carta de Controle Estatístico do Processo
(CEP), em meio eletrônico, e também dispõe da capacidade de programar a medição de uma
peça, que se desenrola automaticamente. O programa é armazenado no computador, que
transfere os comandos específicos ao Controle Numérico por Coordenadas (CNC).
Isso faz com que estações de controle sejam montadas junto ao processo de
usinagem com o intuito de identificar, mais cedo, o aparecimento de peças fora do
especificado e, por meio de realimentação, corrigir o processo de forma que não se efetive o
aparecimento de dimensões fora da margem de tolerância, isto é, produção com refugo zero
(ARQUIVO EMPRESA, 2012).
Como este é um processo que já está nascendo com essa nova configuração de
controle, ajustes ainda estão sendo executados pelas áreas de engenharia, como a compra de
novos equipamentos de medição in loco. A perspectiva é que a robustez desse processo
poderá proporcionar, em médio prazo, o controle de 100% das peças no ato de fabricação das
mesmas, e não dependendo mais de análises externas ao processo produtivo como ocorre
tradicionalmente (ARQUIVO EMPRESA, 2012).
O foco central da descentralização é possibilitar otimização da variável mão de
obra, logística e qualidade, e proporcionar, com isso, rápido retorno para possíveis
intervenções no processo produtivo e maior segurança. Além disso, reduzir o número de
características a serem controladas na célula de apoio à produção, por meio de um trabalho
feito com o pessoal tecnológico, enviando todo esse serviço para os meios de controle in loco,
19
redirecionando, com isso, a mão de obra para outro trabalho. Sendo assim, a descentralização
reduz o número de características a serem controladas e também altera-se o tempo de
feedback do controle executado, caso haja a necessidade de uma intervenção imediata no
processo para melhorar a qualidade do produto.
O controle de qualidade centralizado é uma ferramenta que necessita de uma
atualização que acompanhe a inovação tecnológica dos meios de controle usados atualmente
na indústria. Muitas empresas do ramo automobilístico têm buscado modificar os meios para
realizar um controle, via equipamentos tecnologicamente superiores aos usados em 1980,
quando a qualidade total foi implantada Campos (1992). A partir da data de 1984, a
competitividade aumentou de forma que as indústrias sentiram a necessidade de mudanças
para atender o aumento de produção e a busca pela qualidade total do produto.
Com a possibilidade de conhecer melhor tais mudanças geradas nas indústrias
automotivas, este trabalho vem interagir essas transformações com uma pesquisa que vai
mostrar como o controle de qualidade tem sofrido alterações na forma de controlar e medir o
produto nas últimas décadas e, como foco principal, analisar comparativamente as formas de
controlar atualmente.
Conhecer detalhadamente os dois principais tipos de controle da indústria
automotiva é um desafio que vai gerar oportunidade de escolher qual deles é mais viável para
a organização. Apesar de o setor automotivo existir há mais de um século, segundo Ferreira
(2007) os processos utilizados para o desenvolvimento e produção de veículos têm passado
por transformações relevantes, principalmente nas últimas décadas, estando estas mudanças
associadas a um intenso processo de reestruturação produtiva e organizacional. O mundo
acadêmico está repleto de histórias e pesquisas direcionadas a essa área de atuação, com
informações relevantes, quanto à medição ou controle do produto na indústria brasileira.
Segundo ABDI – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (2009), a
indústria automotiva é uma das mais internacionalizadas cadeias produtivas que se conhece e
o Brasil tem ganhado, nos últimos anos, uma relevância gradativa neste setor, seja pelo
potencial de seu mercado, seja por uma competência tecnológica que pode ser considerada a
maior entre os países que não possuem montadoras nacionais de porte.
Picchi (1993) descreve com clareza as pesquisas e obras desses autores. Walter
Shewhart é conhecido pelo desenvolvimento do Controle Estatístico de Processo, que utiliza
métodos estatísticos para alcançar o estado de controle de um sistema. Armand V.
Feigenbaum definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total dizendo ser um
sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da
20
qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa
organização, para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a
satisfação total do consumidor. W. Edwards Deming, em 1930, adaptou um método de
abordagem sistemática para a resolução de problemas conhecido como Planejar, Desenvolver,
Checar e Agir (PDCA) ou ciclo de Shewhart, outro que fez história, mostrando como deveria
ser a gestão da qualidade na indústria. Para Joseph M. Juran, a gestão da qualidade tem três
pontos fundamentais: o planejamento da qualidade, a melhoria da qualidade, o controle da
qualidade. Philip B. Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos
funcionários de uma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Kaoru Ishikawa
buscou sistematizar sete instrumentos para o controlo da qualidade: análise de Pareto,
diagramas causa-efeito, histogramas, folhas de controle, diagramas de escala, gráficos de
controle, fluxos de controle. Todos esses autores buscaram de forma sucinta descrever a
qualidade no processo produtivo.
Outro autor que fez história citado por Picchi (1993) escrevendo sobre qualidade,
foi Genichi Taguchi, que descreveu de forma teórica quatro conceitos relacionados à
qualidade, mostrando detalhes importantes de cada um.
No primeiro conceito, o que mais chama a atenção é entender que a qualidade
deve ser incorporada no produto desde o início e não via inspeções. Os melhoramentos devem
ocorrer na fase de desenho de um produto ou processo e continuar durante a fase de produção.
A falta de qualidade não pode ser melhorada via tradicional inspeção.
O segundo conceito descreve que, para atingir a qualidade, os desvios devem ser
minimizados em relação às metas. O produto deve ser desenhado de forma robusta e imune
aos fatores ambientais não controláveis. Devem ser especificados os valores para os
parâmetros críticos e assegurado que a produção satisfaz essas metas com o mínimo desvio.
O terceiro conceito diz que a qualidade não deve ser baseada no desempenho ou
características do produto. Isso faz variar o seu preço e/ou mercado, mas não a qualidade. O
desempenho e as características do produto podem estar relacionados com a qualidade, mas
não são a base da qualidade. Pelo contrário, o desempenho é uma medida das capacidades do
produto.
O quarto conceito traz a informação de que os custos da qualidade devem ser
medidos em função dos desvios do desempenho do produto. Isso inclui custos do retrabalho,
inspeção, garantias, devoluções e substituições.
Percebe-se que o foco principal de cada palavra descrita pelos mentores da
qualidade ao longo dos anos não caiu no esquecimento, porém, com a inovação tecnológica
21
presente neste século, conciliou-se estrategicamente o conhecimento prático com tecnologia
eletrônica, descobrindo, assim, novas formas de controlar um produto sem perder o objetivo
principal que é a excelência da qualidade. Sendo assim, pesquisas comparativas entre as
formas de controlar um produto, sejam elas de forma tradicional, ou a forma proposta
atualmente, estão despertando a indústria de uma maneira geral a fazer os investimentos em
meios de controle in loco (controle descentralizado).
Para as organizações, um trabalho dessa natureza tem importância fundamental no
redirecionamento do processo de controle de qualidade na fabricação de produtos
automotivos.
1.2 A importância do estudo para as empresas automobilísticas
Ao longo dos anos, o mundo tem se rendido ao crescimento da indústria
automobilística, o desafio é continuar criando estratégias de crescimento com investimentos e
novas tecnologias. O aumento de produção ocorreu nos vários países em desenvolvimento.
Brasil, Índia e China foram os que mais contribuíram para produção de veículos.
A tendência mundial, conforme gráfico 1, é de crescimento com expansão das fábricas de
automóveis cada vez mais expressivas. De 2000 a 2011, a produção mundial de veículos
passou de 58 milhões para 80,1 milhões de unidades, o que representou um crescimento em
torno de 38%. Desse total, 60,0 milhões foram veículos leves e 20,1 milhões veículos
comerciais pesados.
22
Gráfico 1 - Evolução de Produção Mundial de Auto veículos pesados – Variação 2000-2011
(Em milhões de Unidade)
Entre as primeiras dez posições do ranking global de produção, uma das
principais mudanças aconteceu na segunda colocação: os Estados Unidos, como mostra o
gráfico 2, cujo mercado começou a reagir no ano passado e, consequentemente, refletiu na sua
produção, ultrapassaram o Japão. Este país foi fortemente prejudicado pelo terremoto e
tsunami que o atingiram em março de 2011.
Enquanto o país norte-americano viu sua produção aumentar em 11,5% sobre
2010, para 8,6 milhões de unidades, as linhas japonesas desaceleraram passando de 12,8%,
para 8,3 milhões.
A China permaneceu como a maior produtora de veículos do mundo, posição que
tirou do Japão em 2009, com 18,4 milhões de unidades em 2011, o que representou leve
aumento de 0,8% sobre 2010. Outra mudança importante foi na sexta posição perdida pelo
Brasil para a Índia. A produção indiana superou a brasileira em 530,2 mil unidades, somando
3,9 milhões, o que representa um acréscimo 10,7%, enquanto o Brasil, nesse período, apurou
uma alta de 0,7%.
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Fonte: OICA, 2012.
23
Gráfico 2 - Evolução de Produção Mundial de Veículos pesados – Variação 2010-2011
Fonte: OICA, 2012.
Diante desse cenário de produção de automóveis em alta nas últimas décadas e do
contínuo lançamento de novos produtos, as indústrias automobilísticas cada vez mais se
reinventa com novas tecnologias que aumentam a produção e diminuem custos do produto
final. Este é o caso concreto da Fiat Automóveis, que veio para o Brasil em 1971, e foi a
primeira montadora a construir sua principal fábrica fora do ABC paulista, em Minas Gerais.
O FIAT 147 foi o primeiro veículo lançado no País, e, pouco depois, em 1979, levou a
concorrência a seguir seus passos, com a criação da versão adventure, lançada em 1999, com
a incorporação de atributos dos veículos off Road no Palio Weekend, dando-lhe ainda mais
versatilidade para enfrentar as ruas e estradas do Brasil, no campo e na cidade (DISPONÍVEL
EM FIATPRESS.COM.BR/INSTITUCIONAL).
A Fiat Automóveis superou, em 2012, sua marca histórica de vendas no Brasil,
registrando o melhor desempenho em seus 36 anos de presença no País. De janeiro a
dezembro, foram emplacados 838.219 automóveis e comerciais leves da marca, o que
representa um crescimento de 11,1% em relação ao ano anterior (com 754.276 unidades
vendidas) e uma expansão de 10,2% em relação ao recorde de vendas anterior da Empresa,
estabelecido em 2010, com 760.495 unidades.
A Fiat liderou o mercado brasileiro pelo décimo primeiro ano consecutivo. Além
disso, atualmente 99% dos veículos vendidos pela FIAT no mercado brasileiro são equipados
com motores flex., que permitem o uso simultâneo de etanol e de gasolina, em qualquer
proporção (DISPONÍVEL EM FIATPRESS.COM.BR/INSTITUCIONAL). Além da Fiat
outras empresas também do ramo automobilística como a Volkswagen, General Motors, Ford
24
a Toyota vem se aperfeiçoando suas técnicas de controle do produto aumentando dessa forma
a competitividade de seus produtos, para enfrentar a concorrência que tem se acirrado no
ramo automobilístico, em função da entrada no mercado de empresas do mesmo ramo,
produzindo produtos cada vez mais direcionados às exigências do consumidor.
A perspectiva é consolidar uma estrutura moderna capaz de dar sustentabilidade
às oscilações do mercado com produtos economicamente viáveis e, nesse sentido, priorizam-
se ações que visam à redução de custos de mão de obra, racionalização da logística e melhoria
de qualidade.
Dentro dessa lógica, a descentralização do processo de controle de qualidade
tradicional ganhou expressão na busca da competitividade, representando, assim, uma
estratégia alternativa, principalmente de redução de custos e reestruturação da logística. Para
isso houve a necessidade de investimentos em equipamentos de última geração no processo de
usinagem e retífica de peças.
O processo de controle de qualidade tradicional centralizado apresenta uma
estrutura concentrada em único local, podendo assim criar uma série de desvantagens, além de
custos mais altos de mão de obra e logística complicada.
Em síntese, esses dois processos – centralizado e descentralizado – são assim
caracterizados: no controle centralizado, conforme descrito por Feigenbaun (1961), apud
Toledo (1987), a área de Controle da Qualidade deve procurar integrar e coordenar os
esforços dos vários setores da empresa, que influem na qualidade final do produto, ou seja,
este setor é composto por um processo que conta com uma estrutura de usinagem e retífica
onde a forma mais apropriada de controle é uma célula fora do processo de fabricação,
totalmente definida com processos centralizados de controle.
A quantidade de peças a serem controladas nesse setor depende da robustez
tecnológica do processo de usinagem e retífica, sendo o controle executado fora dos centros
de produção. O controle é centralizado em uma única célula, composta de um quadro de
funcionários com qualificação técnica em metrologia e programação, para controle e análise
das peças produzidas. A função principal dessa área é liberar as máquinas para produção de
um dado produto que está sendo produzido, modificado ou novo, aprovando ou reprovando o
mesmo de acordo com relatórios emitidos por equipamentos de medição tridimensional.
Por outro lado, o controle descentralizado, segundo Clark e Fujimoto (1991),
permite aperfeiçoar o processo de controle de qualidade do produto com o objetivo de reduzir
o tempo de desenvolvimento, garantir a qualidade e diminuir o custo do produto.
25
O processo de controle descentralizado é composto por uma estrutura de controle
otimizada, por equipamentos de montagem, usinagem e retífica com meios de controle
acoplados ou ao lado das máquinas, para garantir o controle in loco, sem a necessidade de
enviar as peças para um local específico, como no processo centralizado tradicional.
Os equipamentos usados no controle descentralizado foram desenvolvidos por
empresas que seguem referências em automação e gestão de ativos industriais, que fabricaram
máquinas e equipamentos para novas linhas de montagem de motores e usinagem de
cabeçotes, blocos e eixos virabrequim para a nova fábrica e também a revitalização do
processo antigo de fabricação, com o objetivo de aperfeiçoar os processos de montagem e
usinagem.
Uma mudança estratégica dessa natureza, de um processo centralizado para um
descentralizado, tem como meta, além dos objetivos já mencionados, a maior atratividade de
investidores.
Como o mercado está cada vez mais competitivo, pela entrada de novas empresas
do mesmo ramo, com produtos diferenciados, entende-se que a empresa ou indústria que
deseja ser competitiva necessita de atenção especial no que se refere à otimização da mão de
obra, logística de montagem dos produtos ou melhoria de qualidade.
Toda essa gama de serviços está ligada diretamente à produção de uma peça sem
nenhuma não conformidade ou defeito.
Sendo a qualidade uma das estratégias mais importante para o aumento das
vendas, necessita, assim, de investimentos e novas tecnologias de produção. Considerando o
cliente como foco principal, o propósito é produzir um produto que supere sempre as suas
expectativas em qualidade e custo de aquisição.
A oportunidade de criar uma nova fábrica de motores e revitalizar o processo atual
de produção com equipamentos de controle descentralizado e automatizado situa-se nessa
lógica produtiva de construção de uma plataforma moderna, que apresente vantagens e
benefícios diversos, como redução no custo de mão de obra de colaboradores, além de um
processo de controle in loco, com adequação da logística e geração de custo total
significativamente menor.
Tomando como base essa nova estratégia, o ato de comparar dois processos de
controle de qualidade denominados controle centralizado e o processo automatizado de
controle descentralizado, controle in loco, conhecido por controlar a peça no ato da
fabricação, configura em mais um campo da pesquisa voltado para o controle de qualidade da
indústria automotiva. Todo o processo que envolve essa análise, foi elaborado com base em
26
indicadores de custos de mão de obra, logística e qualidade que serão fundamental na
verificação das vantagens e benefícios dessa estratégia de descentralização, podendo, dessa
forma, subsidiar os tomadores de decisões no que se refere à permanência e ao
aperfeiçoamento desse processo alternativo.
Especificamente, essa análise foi desenvolvida em uma fábrica de, setor de
mecânica, montada recentemente, ou seja, entre os anos de 2009 e 2010, denominados fábrica
de motores II (processo de controle de qualidade descentralizado, com equipamentos de
medição, acoplados nas máquinas de fabricação). Essa nova área de fabricação de motores é
uma extensão da fábrica de motores I (processo de controle centralizado).
Os resultados obtidos nessa análise comparativa será de fundamental importância
para o setor automotivo, no que se refere à consolidação dos investimentos requeridos em
máquinas com tecnologia avançada de controle de qualidade in loco.
1.3 Caracterização da empresa
Instalada no Brasil, está fabrica vem operando, atualmente, em três turnos com
capacidade produtiva para até 800.000 veículos por ano, resultado de investimentos na ordem
de R$ 10 bilhões, anunciado em 2010 e 2011, incluindo a uma nova fábrica em outra estado
brasileiro, o que a torna uma das maiores fábricas de automóveis do Brasil.
Conforme informações da Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de
Veículos Automotores), Este Grupo fechou o ano de 2012 com suas vendas globais de 4,2
milhões de unidades e um lucro operacional de 3,8 bilhões de euros.
A dívida líquida foi reduzida para 6,5 bilhões de euros e o faturamento alcançou
84 bilhões de euros, com uma margem operacional de 4,5% e lucro líquido superior a 1,4
bilhão de euros.
As vendas cresceram 6% em 2012 em relação ao ano anterior em todas as regiões,
exceção à região da Europa, Oriente Médio e África (EMEA). O Grupo também apresentou
uma liquidez de caixa de 20 bilhões de euros ao final de 2012.
As receitas apuradas no balanço refletem o crescimento de vendas para
automóveis e comerciais leves na região do NAFTA (EUA, Canadá e México), América
Latina e Ásia-Pacífico, o que compensou a queda na EMEA. As marcas de luxo e
desempenho tiveram um aumento de suas receitas de 7% no ano.
27
O lucro operacional de 3,8 bilhões de euros foi resultado de um forte desempenho
da região do NAFTA (2,7 bilhões de euros), America Latina (1,1 bilhão de euros) e Ásia-
Pacífico (300 milhões de euros), enquanto o EMEA teve um prejuízo em sua operação de 700
milhões de euros. Os segmentos de luxo e desempenho aumentaram o lucro operacional em
11%, para 400 milhões de euros.
O endividamento industrial líquido do Grupo cresceu para 6,5 bilhão de euros em
2012 (5,5 bilhão em 2011). Apurou-se ainda uma liquidez total disponível (incluindo linhas
de crédito disponíveis, inalteradas) de 20,8 bilhões de euros em 2012, valor um pouco maior
que o observado no final de 2011.
A empresa teve três de seus modelos reconhecidos entre os cinco melhores do
Brasil de acordo com o estudo 2012 Brazil Vehicle Ownership Satisfation Study (VOSS)
realizado pela Power do Brasil.
Esta Empresa, de acordo com o estudo da ANFAVEA, foi a marca que mais se
aprimorou em 2012, ganhando 26 pontos em relação a 2011, classificando-se acima da média
da indústria automobilística.
Os rankings de Melhor Compra 2012 da revista Quatro Rodas
(www.quatrorodas.abril.com.br/2012), uma das mais importantes publicações especializadas
do Brasil, colocaram cinco modelos de carros em primeiro lugar.
Além dos primeiros lugares, outros modelos apareceram nas listas da referida
revista, em diversas categorias.
Para continuar sendo competitiva no mercado brasileiro e mundial, a Empresa
construindo uma nova fábrica com inauguração prevista para o ano de 2014. Será uma fabrica
no Brasil com investimentos de aproximadamente três bilhões e com capacidade produtiva
para 250 mil veículos/ano e empregos para 4.500 funcionários.
Além disso, atualmente, 99% dos veículos vendidos no mercado brasileiro são
equipados com motores flex, que permitem o uso simultâneo de etanol e de gasolina, em
qualquer proporção.
Essas informações comprovam a permanente busca de novos produtos visando
melhora de competitividade, o que requer inovação também no processo de controle de
qualidade.
28
1.4 Problema de pesquisa
Os estudos de Fleury e Fleury (1997) destacam que as empresas nacionais tiveram
necessidade de modificar seus processos para atender as demandas de maior qualidade e
menor custo de fabricação, condições primárias para a sobrevivência nesse mercado. As
empresas foram obrigadas a investir nos seus parques industriais, disponibilizando recursos
técnicos e humanos voltados para linhas de produção flexíveis, buscando adaptabilidade dos
equipamentos aos produtos de forma rápida e precisa. De um modo geral procuram de todas
as formas implantar um controle de qualidade capaz de atender todas as necessidades de
manter um produto no mercado com a melhor qualidade possível.
Sob estas circunstâncias, as empresas reagiram e passaram, efetivamente, a desenvolver um processo de modernização e de capacitação. As novas condições de mercado em recessão e possibilidade de importação levaram as empresas a adotarem novas estratégicas competitivas, o que significavam novas, e sempre renovadas, linhas de produtos, competindo em qualidade e preço, o que requeria uma profunda revisão da organização dos sistemas de produção (FLEURY e FLEURY, 1997).
Os benefícios gerados a partir da modernização e mudanças dos processos
produtivos são reduzir os custos com um controle de qualidade eficiente e sem desperdícios,
proporcionar maior segurança e qualidade nos produtos fabricados, reduzindo também o
estoque de peças, ou seja, são controles realizados por equipamentos tridimensionais fora do
processo produtivo. Outro fato importante desta pesquisa é criar mais uma linha de
conhecimento no que tange ao controle de qualidade interno, ou seja, alterando a forma de
entender as consequências e resultados da utilização de dois modelos concorrentes, gerando
novos conhecimentos para as área de controle de qualidade, notadamente considerando a
indústria automotiva.
Com essa geração de conhecimento no que se refere a modelos de controle de
qualidade, as decisões gerenciais e estratégicas de investimentos para novas fábricas de
motores também poderão sofrer mudanças no ato da aquisição de novas máquinas para
usinagem e retífica das peças. Estas máquinas serão adquiridas já com a tecnologia que torne
as mesmas autossuficientes, ou seja, além de produzirem poderão também controlar a peça no
ato da fabricação eliminando os controles intermediários.
A importância de estar sempre buscando a inovação na forma de controlar um
processo produtivo é uma preocupação que surgiu a partir da Segunda grande Guerra
Mundial. Conforme Juran (2002), houve uma maior evolução tecnológica acompanhada por
29
uma complexidade técnica de materiais, processos de fabricação e produtos. Essa situação
ameaçava inviabilizar a inspeção total da produção. Surgiu, então, uma evolução do controle
da qualidade: o controle estatístico, baseado em inspeção por amostragem e gráficos de
controle. Começava a despontar assim um novo conceito de prevenção de falhas. Entretanto,
as ações corretivas desencadeadas ainda eram de eficiência restrita. Essa ineficiência das
ações corretivas e a acirrada competição pelo mercado consumidor acabaram contribuindo
significativamente para que se adotasse um novo enfoque em termos de controle de qualidade.
Foi quando, em 1956, segundo Pagano (2000), Armand Feigenbaum propôs o Controle da
Qualidade Total - TQC (sigla oriunda do inglês, Total Quality Control). Pode-se dizer que o
TQC foi um modelo para o sistema da garantia da qualidade e, conforme Ishikawa (1986),
apresentava certos aprimoramentos em relação ao sistema anterior (controle estatístico). A
filosofia do TQC teve impacto nas práticas de engenharia e gerência, o que serviu como base
para a evolução aos atuais sistemas da qualidade.
Fernandes (1995) relata que, apesar de todos os relatos historiográficos sobre a
onda da qualidade, não se pode identificar com precisão o início da Gestão da Qualidade
Total, pois nenhum livro ou artigo marca essa transição. Sabe-se que a partir da metade da
década de 80, em um número cada vez maior de empresas, começou a surgir uma nova visão,
que incorporava um notável desvio de perspectiva. Pela primeira vez, diretores em nível de
presidência e diretoria executiva expressavam interesse pela qualidade. Segundo Fernandes
(1995), os principais elementos que embasam a estrutura do TQM são: foco no cliente,
melhoria contínua, envolvimento de todos, decisões baseadas em dados e fatos, planejamento
a longo prazo e abordagem sistêmica.
Segundo Röpke et al. (1996), os sistemas da qualidade proporcionam os
instrumentos necessários para assegurar que os requisitos e atividades especificados sejam
acompanhados e verificados de um modo planejado, sistemático e documentado. Assim,
estabelecer um sistema da qualidade não significa aumentar ou reduzir a qualidade dos
serviços ou produtos, mas, sim, aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e
atividades especificados sejam cumpridos.
O ponto central nessa evolução do conceito de qualidade foi a mudança do
enfoque tradicional (baseado no controle da qualidade e na garantia de qualidade) para o
controle de gestão e melhoria de processos, que garante a produção da qualidade especificada
logo na primeira vez.
30
No contexto atual, a qualidade não se refere mais à qualidade de um produto ou
serviço em particular, mas à qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o que
ocorre na empresa (ROPKE et al., 1996).
Garvim, citado por Fernandes (1995) descreve que todas as modernas abordagens
da qualidade foram surgindo aos poucos, por meio de uma evolução regular e, não, de
evoluções marcantes. São produtos de uma série de descobertas que remontam a um século
atrás. Tais descobertas podem ser organizadas em quatro distintas eras da Qualidade:
inspeção, controle estatístico, garantia da qualidade e gerenciamento da qualidade total que
será mais bem detalhada no referencial teórico.
Com a finalidade de realizar uma análise comparativa entre o controle
centralizado tradicional e o controle descentralizado atual, nasce a resposta da pergunta
descrita abaixo.
Qual é o tipo de controle de qualidade em uma empresa automobilística que
apresenta melhores resultados em termos de logística, mão de obra e qualidade final do
produto: centralizado ou descentralizado?
31
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo geral
Descobrir qual é o tipo de controle de qualidade em uma empresa automobilística
que apresenta melhores resultados considerando-se a logística, mão de obra e qualidade final
do produto: centralizado ou descentralizado.
1.5.2 Objetivos específicos
Como objetivos específicos elencam-se os seguintes:
• Identificar e analisar os principais indicadores envolvidos nos processos de controle de
qualidade centralizado e descentralizado relacionados à qualidade do produto acabado;
• Identificar as principais vantagens e desvantagens de cada um dos processos de controle de
qualidade;
• Identificar a percepção dos líderes e especialistas sobre a utilização dos controles
centralizado e descentralizado em termos de eficiência e resultados obtidos.
• Avaliar a pertinência da continuidade e ampliação do processo de descentralização na
empresa estudada;
32
1.6 Ineditismo deste trabalho
O fenômeno analisado depende da abrangência e da atenção dispensada pelo
observador. Ressalta-se que as possibilidades de analisar uma variável estão sujeitas, muitas
vezes, a uma série de questões relacionadas às suas especificidades, seu contexto, e a quem irá
examiná-la. Tendo como base tais preceitos, menciona-se que o ineditismo resulta de uma
abordagem peculiar que o pesquisador atribui ao tema ou mesmo dos procedimentos para
desenvolvê-los e, não, de preocupações com a existência de outros estudos sobre o mesmo
assunto. Desse modo, pode-se mencionar que o que torna um determinado estudo inédito são
as maneiras de identificá-lo e analisá-lo. Introduzindo essas questões na conjuntura desta
dissertação, o seu ineditismo pode ser verificado pelo fato de que toda pesquisa foi através de
dados levantados e analisados, sem pesquisar ou aprofundar em nenhum outro trabalho que se
proponha a estudar exatamente qual tipo de controle de qualidade em uma unidade produtiva
de motores apresenta melhores resultados considerando-se a logística, mão de obra e
qualidade final do produto: centralizado ou descentralizado.
Ainda assim este trabalho vai trazer ao conhecimento com fatos relevantes e
concretos que poderão ser usados para pesquisas futuras, sobre os tipos e meios de controlar
um produto usando técnicas inovadoras que proporcionam uma vantagem competitiva sobre
os demais concorrentes.
1.7 Bases da pesquisa
A pesquisa foi realizada mediante dados estatísticos e documentos que compõem
o período em que os dois tipos de controle eram realizados. Para conhecimento e
entendimento do assunto proposto na pesquisa, foi feita uma pesquisa bibliográfica de autores
e pesquisadores que tiveram suas historias acadêmicas direcionadas a assuntos voltadas para o
controle de qualidade na indústria automotiva. O exemplo disso é descrito por experiências e
estudos de vários autores, denominados neste trabalho como mentores da qualidade. A base
bibliográfica é dirigida diretamente para esses estudiosos que, ao longo dos anos, mostraram
que a qualidade é uma das principais fontes que leva a empresa continuar competitiva.
Outro fator relevante de dados que compõem esta dissertação é baseado em
experiências de funcionários que estão trabalhando ou já trabalharam com o controle
centralizado tradicional e o descentralizado atual.
33
Os dados que compõem a pesquisa são considerados também uma parte
fundamental para análise das variáveis pesquisadas. Estes foram encontrados no acervo
técnico da própria empresa, objeto deste estudo.
1.8 Desenvolvimento do trabalho
O desenvolvimento deste trabalho está fundamentado em uma série de atividades
a seguir apresentadas.
1) Revisão bibliográfica, a qual é considerada o ponto de partida para a realização desta
dissertação. É necessário coletar material a respeito dos dois processos usados atualmente pela
empresa (processo centralizado tradicional e processo descentralizado). Durante a pesquisa, é
fundamental que aspectos como histórico, objetivos, indicadores, experiências sejam levadas
em consideração. Também faz parte da revisão bibliográfica a pesquisa de artigos e trabalhos
apresentados em torno do assunto proposto e as considerações ou posições tomadas por
diversos autores com relação às formas de controles automotivos.
2) Análise e comparação qualitativa e quantitativa dos requisitos e exigências das diversas
formas de controle existentes no intuito de observar as semelhanças, diferenças, viabilidade
do uso ou não de tal tipo de controle. Eliminei a frase conforme orientação da professora.
3) Definição e apresentação dos novos requisitos da sistemática proposta, mostrando como
e de onde eles surgiram. Essa definição será apresentada com base na análise comparativa dos
dados coletados ao longo da pesquisa.
4) Considerações finais sobre o trabalho, em que este é finalizado com a apresentação da
sua conclusão, bem como suas limitações e trabalhos futuros.
34
1.9 Estrutura do trabalho
O trabalho está estruturado em cinco etapas, as quais são encadeadas de forma a
apresentar o tema com uma abordagem que pretende ser a mais lógica, clara e objetiva
possível. A seguir, é apresentada a estrutura do trabalho.
1) Introdução
No capítulo 1(um), são apresentados os comentários iniciais sobre o trabalho,
buscando mostrar de um modo resumido a história do controle de qualidade na indústria
automotiva, escrita por vários autores, com conceitos e experiência própria por eles vivida.
Ainda neste capítulo, são apresentados os aspectos relacionados a este trabalho, tais como os
dois tipos de controle usados atualmente que são objeto deste estudo, a importância, a
caracterização da empresa, o problema de pesquisa, os objetivos, objetivos específicos,
método de desenvolvimento, estrutura e suas limitações.
2) Referencial teórico
Primeiramente, é apresentado um breve histórico sobre qualidade, desde os
primórdios da civilização, destacando-se também sua evolução histórica relatando de maneira
independente todas as eras da qualidade. A seguir são mostrados os conceitos da qualidade
total, a dimensão da qualidade para o mundo empresarial, princípios modernos da produção
enxuta, World Class Manufacturing (WCM), funções da qualidade (custos, inspeções,
metodologias e ferramentas), gerenciamento da qualidade, automação e certificação (destaque
as normas ISO série 9000, culminando com a apresentação das normas de sistema da
qualidade do setor automotivo existentes, com suas exigências e peculiaridades).
3) Metodologia da pesquisa
A metodologia é assim identificada: considerações gerais do tipo de pesquisa,
definições e operacionalização das variáveis pesquisadas na empresa.
4) Levantamento dos dados
Primeira etapa: coleta dos dados referentes às variáveis (logística, mão de obra e
qualidade), descrevendo todos os dados referentes aos dois processos de controles, usados
atualmente na empresa, controle centralizado e descentralizado.
Segunda etapa: questionário envolvendo especialistas e líderes de produção,
comparação técnica para aquisição de equipamentos de medição.
E, por fim, a análise dos dados coletados nas primeira e segunda etapas da
pesquisa (análise dos gráficos referente ao questionário, análise da comparação técnica sobre
35
a compra dos equipamentos de medição) e, para finalizar, as vantagens e desvantagens dos
dois processos de controle centralizado e descentralizado.
5) Conclusões.
No capítulo 5, são apresentadas as conclusões do trabalho e limitações para
trabalhos futuros.
6) Referências
Neste capítulo são colocadas todas as referências pesquisadas e inseridas na
pesquisa.
36
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Como base teórica para uma análise comparativa de duas plataformas de produção
de motores, levando em conta o controle de qualidade, algumas alternativas podem ser
consideradas. Neste estudo, parte-se da construção de uma linha de análise voltada para o
levantamento bibliográfico de autores que já realizaram estudos focados na questão da
qualidade como fator chave da competitividade nos diferentes setores da indústria e,
especificamente, da indústria automobilística.
2.1 Principais autores clássicos da qualidade
A história da qualidade está ligada por uma onda de conceitos e contribuições de
vários pesquisadores e estudiosos. Segundo Ferreira (2007), o setor automotivo sempre se
mostrou pioneiro quanto à implementação de novas formas produtivas, como ocorreu com a
implementação do fordismo americano e da produção lean japonesa.
Antes de entrar na história da qualidade dos últimos 50 (cinquenta) anos, observa-
se um caminho que foi construído com muita criatividade. São exemplos que ainda
repercutem nos dias atuais.
Frederick Winslow Taylor, em 1903, publicou um livro que tem como título Administração
de oficinas. Alguns princípios descritos por Taylor e que ainda refletem na indústria atual é
que o processo de trabalho deve ser dissociado das especialidades dos trabalhadores e
independente do ofício, da tradição e de seus conhecimentos e daí por diante, não se deve
depender, de modo algum, das capacidades dos trabalhadores, mas inteiramente das decisões
gerenciais; a concepção e a execução são processos distintos – a ciência do trabalho nunca
deve ser desenvolvida pelo trabalhador, mas sempre pela gerência; o monopólio do
conhecimento deve ser exercido para controlar cada fase do processo de trabalho e seu modo
de execução; a tarefa é especifica não apenas o que deve ser feito, mas também como deve ser
feito e o tempo exato permitido para isso. Sendo assim Frederick Winslow Taylor é
considerado o Pai da administração científica por propor a utilização de métodos
científicos cartesianos na administração de empresas e começar a criar caminhos para a
implementação do autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais,
introduzindo o controle, com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma
37
sequência lógica e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional
(CHIAVENATO, 1993).
Entretanto, alguns seguidores de Taylor continuaram a fazer história, com obras
clássicas voltadas para a produção industrial. Eis alguns deles.
Frank e Lilian Gilbreth (1916-1917) propuseram princípios relativos à economia
de movimentos, ao uso do corpo humano, e ao arranjo do local de trabalho, ao desempenho
dos equipamentos e ferramentas. Estendem Henry Gantt (1880-1901); Carl Barth (1860-
1939); Harrington Emerson (1853-1931); Morris Cooke (1872-1960); Ford, (1922 e 1926).
Henry Ford, além de ser considerado o pai do fordismo, foi também uma pessoa que detinha o
espírito inovador de fazer a diferença em situações difíceis. Toda a sua historia foi descrita em
seus livros como o Minha vida e minha obra (1922) e Hoje e Amanhã (1926)
(CHIAVENATO, 1993).
Todas essas historias abriu caminhos para que a indústria se organizasse de forma
a atingir seus objetivos e firmando uma parceria de respeito ao consumidor final, no que se
propõe a fabricar um produto com qualidade e competitividade. Sendo assim, as empresas
começaram a fazer investimentos voltados para qualidade do produto, como é descrito nos
próximos capítulos.
2.1.1 Controle de qualidade: breve histórico
A definição da qualidade apresenta uma extrema diversidade de interpretações,
dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável
a todos os níveis das organizações e precisa, para não gerar interpretações duvidosas e
abrangentes, mostrando sua importância em todas as suas atividades produtivas. Sendo assim
alguns conceitos importantes retratam essa realidade, porém o conceito que melhor descreve o
termo qualidade é definido por Deming (1993, p.56) descreve que a qualidade é tudo aquilo
que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming (1993) associa qualidade à
impressão do cliente, portanto, não é estática. Mas a qualidade não é fato inerente somente
das teorias de Deming, outros autores como:
Juran (1992, p.9) afirma que qualidade é ausência de deficiências, ou seja, quanto
menos defeitos, melhor a qualidade.
38
Feigenbaum (1994, p.8) destaca que qualidade é a correção dos problemas e de
suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos,
engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário.
A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidades futuras do
usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e
modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar.
Ishikawa (1993, p.43) relata que a qualidade é desenvolver, projetar, produzir e
comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório
para o consumidor. Percebe-se, portanto, que qualidade é aquilo que está relacionado com o
usuário, que satisfaça as necessidades dos clientes, ou seja, o produto deve estar de acordo
com suas expectativas e em conformidade com as especificações.
A definição da qualidade não se aplica somente para as organizações comerciais.
É usada para qualquer tipo de empresa e mesmo para os indivíduos. É tão abrangente o termo
qualidade, que envolve não apenas as pessoas, mas também as funções, equipamentos,
processos, fornecedores, distribuidores, clientes etc., incluindo todos os aspectos de um
produto, desde o desenvolvimento do projeto, recebimento de matéria-prima, produção,
entrega e serviço pré e pós-vendas e tudo o que diz respeito ao verdadeiro valor para o
consumidor.
Deming (1990, p.51) cita Walter A. Shewhart, dizendo que.
A dificuldade em definir qualidade está na convenção das necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário pague. Isto não é fácil e, assim que alguém se sente relativamente bem-sucedido nesta tarefa, descobre-se que as necessidades do cliente mudaram, outros concorrentes entraram no mercado, surgiram novos materiais, alguns melhores que os antigos, outros piores, alguns mais baratos, outros mais apreciados.
Contudo, a partir da Segunda Guerra Mundial, tornou-se possível uma maior
aplicação das atividades de controle de qualidade. A Inglaterra também foi referência para os
princípios de controle da qualidade, pois, considerada como o berço da estatística moderna,
utilizou-se desses princípios para formular e implantar os padrões britânicos de controle
(SOARES, 2001).
O controle de qualidade surgiu efetivamente nos anos 30 com a utilização de um
controle nas indústrias americanas (SOARES, 2001).
39
Durante a Segunda grande Guerra Mundial, foi possível uma produção de
artefatos em quantidade e qualidade, em termos econômicos, com um alto índice de satisfação
graças à utilização do controle de qualidade. Devido a isso, houve um grande interesse e
estímulo para descobrimentos de novos avanços tecnológicos (SOARES, 2001).
De acordo com Ishikawa (1997), certos métodos estatísticos pesquisados e
utilizados pelas forças aliadas eram tão eficazes que foram classificados como segredos
militares até a rendição da Alemanha nazista.
Segundo Schonberger (1992), após a Segunda Grande Guerra Mundial, o Japão
utilizou novos métodos para o controle. É muito importante ressaltar que nenhum método até
então pode ser comparado em termos de eficiência e aplicabilidade, visto que esse país
demonstrou excelentes resultados em sua aplicação. Com isso, as práticas japonesas foram
exportadas para o mundo ocidental. Os japoneses, após receberem as informações, antes não
disponíveis, desenvolveram uma maneira mais evoluída, quando se iniciaram as aplicações
desses princípios em pequenas atividades de grupo ou atividades de círculo, o que trouxe
resultados importantes e extraordinárias melhorias. A partir daí, entenderam que seria possível
aplicar o escopo de qualidade em atividades de larga escala nas indústrias, obtendo com isso
ganhos referentes à redução de custos e melhorias nas condições de segurança dentro das
empresas. Ainda, segundo Schonberger (1992), focados nos princípios de disciplina e
dedicação, observaram uma imensa oportunidade de utilização de uma gestão de qualidade
para melhorar os resultados nas respectivas indústrias. Com a utilização do controle de
qualidade, foi possível observar, nos produtos exportados pela indústria japonesa para todo o
mundo, um alto nível de qualidade em relação aos concorrentes.
Os padrões de qualidade demonstraram claramente uma evolução na maneira de
pensar e agir de seus colaboradores, funcionários, e mudanças também na gestão de qualidade
dentro da administração das organizações.
Pode-se destacar que, ao produzir bens e serviços de boa qualidade para atender o
consumidor, utilizam-se de estatísticas, o que é usualmente chamado de métodos estatísticos
conforme cita Ishikawa (1997).
O conceito de que a qualidade é importante surgiu de maneira mais forte em 1970,
com o renascimento da indústria japonesa que, seguindo os preceitos do consultor americano
W. E. Deming, em 1930, citado por Ishikawa (1997), faz da qualidade uma arma para
vantagem competitiva. Esse aspecto tornou-se tão importante que, já em 1980, os fabricantes de veículos
japoneses, antes vistos como pouco competitivos pelos fabricantes americanos, tornaram-se
40
mais respeitados e temidos no mercado, criando dificuldades de venda para os veículos dos
demais fabricantes mundiais (Ishikawa, 1997).
Um excelente projeto e um alto e consistente nível de qualidade aliados a preços
competitivos e a condições de bons serviços pós-vendas fizeram com que os japoneses
conquistassem fatias expressivas de diferentes mercados de produtos (ISHIKAWA, 1997).
A história da qualidade foi permeada por etapas ou eras da qualidade descritas por
vários autores como: Cerqueira Neto (1992), Garvin (1992), Feigenbaum (1994), Ferreira
(1994). Conhecer essa historia é alavancar conhecimento para respostas e aprendizado futuro.
Sendo assim, esta pesquisa retrata os argumentos e conclusões desses autores em tópicos.
2.1.2 As eras da qualidade segundo Garvin
Para Garvin (1992), a qualidade é apresentada em três eras, sendo que cada uma
tinha seu foco e entendimento direcionada para as necessidades e estratégicas.
Primeira - Era da inspeção
No final do século XVIII e princípio do século XIX, a qualidade era alcançada de
uma forma muito diferente do que é hoje em dia. A atividade produtiva era basicamente
artesanal e em pequena escala, e os artesãos eram os responsáveis pelo produto e pela
qualidade final.
Com o desenvolvimento da industrialização e o aparecimento da produção em
massa, foi necessário um sistema baseado em inspeções, em que um ou mais atributos do
produto eram examinados, medidos ou testados, a fim de garantir sua qualidade.
Segundo Garvin (1992), no inicio do século XX, Frederick W. Taylor, engenheiro
industrial, criou os fundamentos ou princípios da administração científica e G.S. Radford,
com a publicação do livro The control of quality in manufaturing, legitimou a função do
inspetor de qualidade delegando a ele a responsabilidade e autoridade pela qualidade dos
produtos.
O objetivo nessa fase era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos e
a ênfase centrou na conformidade. Essa fase prevaleceu por muitos anos, não havendo uma
análise crítica relacionada às causas do problema ou dos defeitos.
41
Segunda - Era do controle estatístico da qualidade
Para Garvin (1992), a década de 1930, já saindo da administração científica de
Taylor e Fayol e entrando na Escola das Relações Humanas de Elton Mayo, alguns
desenvolvimentos significativos começaram a acontecer, entre eles, o trabalho pioneiro de
pesquisadores para resolver problemas referentes à qualidade dos produtos da Bell Telephone,
nos Estados Unidos. Este grupo pioneiro, citado por Garvin (1992), era composto por Walter
A. Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, G.D. Edwards e, posteriormente, Joseph Juran que
dedicaram esforços consideráveis em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle
Estatístico de Processos.
Segundo Garvin (1992), Shewhart foi o mestre de W.E. Deming, sendo o
primeiro a reconhecer a variabilidade como inerente aos processos industriais e a utilizar
técnicas estatísticas para obter o controle de processos. Uma ferramenta poderosa
desenvolvida por ele na época foi o Gráfico de Controle de Processo, até hoje muito utilizado.
Com a Segunda Guerra Mundial , exigiu-se que outras técnicas também fossem criadas para
combater a ineficiência e impraticabilidade da inspeção 100% na produção em escala ou em
massa de armamentos e munições.
Nesse período, surge a técnica de amostragem criada por Dodge e H. Romig,
descrita por Garvin (1992) nos Estados Unidos, que teve muita aceitação como programas de
capacitação de pessoal que começaram a ser oferecidos em larga escala nos EUA e Europa
Ocidental, para controle de processo e técnicas de amostragem.
Em julho de 1944 era lançado o primeiro jornal especializado na área de
qualidade, Industrial Quality Control, que deu origem mais tarde à revista mundialmente
conhecida, Quality Progress, editada pela American Society for Quality Control (ASQC). A
ASQC foi fundada em 1946, tornando-se a fonte impulsionadora da disseminação dos
conceitos e técnicas da qualidade no ocidente e no Japão (GARVIN, 1992).
Terceira - Era da garantia da qualidade
Segundo Garvin (1992), entre 1950 e 1960 em plena atividade da Escola de
Recursos Humanos e com trabalhos de Abraham Maslow, Douglas McGregor e Frederick
Herzberg no estudo da motivação humana, vários trabalhos foram publicados no campo da
42
qualidade. Mais uma ferramenta foi criada. A prevenção e as técnicas que foram além das
ferramentas estatísticas, incluindo conceitos, habilidades e técnicas gerenciais. Os quatro
principais movimentos que compõem essa era são: a quantificação dos custos da qualidade,
controle total da qualidade, as técnicas de confiabilidade e programa Zero Defeitos de P.
Crosby, em 1965.
2.1.3 As eras da qualidade segundo Feigenbaum
Segundo Feigenbaum (1994), a evolução da qualidade pode ser analisada em
cinco etapas.
Primeira etapa - Controle de qualidade pelo o operador
Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto
por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.
Segunda etapa - Controle de qualidade pelo o supervisor
Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da
equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em
cada caso.
Terceira etapa - Controle de qualidade por inspeção
Essa fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes,
ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Desse modo, seu objetivo
é detectar os problemas nas organizações.
Quarta etapa - Controle estatístico da qualidade
Essa etapa ocorreu via reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa
produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A
questão não era distinguir a variação e, sim, como separar as variações aceitáveis daquelas
43
que indicassem problemas. Desse modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no
sentido de prevenir e atacar os problemas. Apareceram também as sete ferramentas básicas da
qualidade descritas abaixo, para acompanhar e monitorar o processo produtivo.
• Fluxograma - O Fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal
para um produto ou serviço com o objetivo de identificar os desvios. É uma ilustração
sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa é relacionada.
Utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operações em um
processo.
• Folha de verificação - As folhas de verificação são tabelas ou planilhas simples
usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso das folhas de verificação economiza
tempo, eliminando o trabalho de desenhar figuras ou escrever números repetitivos. São
formulários planejados, nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e
concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção
da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.
• Diagrama de Pareto - O Diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a
importância de todas as condições, a fim de escolher o ponto de partida para solução do
problema; identificar a causa básica do problema e monitorar o sucesso. Velfredo Pareto foi
um economista italiano que descobriu que a riqueza não era distribuída de maneira uniforme.
Ele constatou que aproximadamente 20% do povo detinha 80% da riqueza criando uma
condição de distribuição desigual. Os Diagramas de Pareto podem ser usados para identificar
o problema mais importante por meio do uso de diferentes critérios de medição, como
frequência ou custo.
• Diagrama de causa e efeito - O Diagrama Espinha-de-Peixe tem como finalidade
explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição ou um problema específico. O
Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas
as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito. Também conhecido como
Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em
1943, onde foi utilizado para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works
como vários fatores podem ser ordenados e relacionados.
• Histograma - O histograma tem como finalidade mostrar a distribuição dos dados por
meio de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada categoria. Um
histograma é um gráfico de representação de uma série de dados.
44
• Diagrama de dispersão - O Diagrama de Dispersão mostra o que acontece com uma
variável quando a outra muda, para testar possíveis relações de causa e efeito.
• Carta de controle - As Cartas de Controle são usadas para mostrar as tendências dos
pontos de observação em um período de tempo. Os limites de controle são calculados
aplicando-se fórmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle podem trabalhar,
tanto com dados por variável (mensuráveis), quanto com dados por atributo (discretos).
Quinta - Controle da qualidade
A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo: o gerenciamento.
Entretanto, ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas,
apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos
custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito.
2.1.4 As eras da qualidade segundo Ferreira
Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa além de todas as
etapas citadas anteriormente na figura 3 abaixo, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da
sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as enumeras
transformações que vêm ocorrendo no mercado.
Figura 1: Etapas da qualidade
Operador 1900
Supervisor 1918
Inspetor 1937
Estatística 1960
TQC 1980
Visão Estratégica
Global 1990
Fonte: Ferreira, 1994
45
2.1.5 As eras da qualidade segundo Cerqueira Neto
Para Cerqueira Neto (1992), a evolução da qualidade se separa em eras.
• Era da inspeção - Eram realizadas inspeções finais nos produtos ou serviços prestados
aos clientes. Erros e omissões eram reparados quando encontrados.
• Era do Controle Estatístico da Qualidade - Passou-se a utilizar a ferramenta estatística
para garantir a qualidade da produção por meio de inspeções estatísticas.
• Era da Garantia da Qualidade - As empresas buscavam a solução para seus problemas
no planejamento estratégico. As normas ISO série 9000 tiveram origem baseadas nos padrões
militares utilizados na Segunda Grande Guerra Mundial.
• Era da Gestão Estratégica da Qualidade - Qualidade não é somente implantada via
programas. A melhoria contínua deve ser assegurada.
Assim como todas as ferramentas organizacionais, a gestão da qualidade também
evoluiu e continua aprimorando-se continuamente. Entre as diversas abordagens para a gestão
da qualidade, uma das mais utilizadas atualmente é o conjunto de normas série ISO 9000.
2.2 Conceitos de controle total da qualidade (TQC)
Segundo Pagano (2000), Armand Feigenbaum propôs o Controle da Qualidade Total
– (O TQC). O TQC é um sistema de gerenciamento, nascido nos EUA e aperfeiçoado no
Japão (TQC no estilo japonês). Mais detalhadamente, o significado de cada letra (C-controle),
(Q-qualidade) e (T-total), segundo relatos de Campos (1994) é definido da seguinte forma:
• Controle - Não é um termo muito aceito, por estar associado à ideia de fiscalização ou
limitação de liberdade, contudo no TQC seu significado é outro. Quando se diz que o
processo está sob. controle significa que as causas de não conformidade estão dominadas, ou
seja, o processo produz os resultados desejados.
• Qualidade - É o conjunto de características, intrínsecas ou extrínsecas, concretas ou
abstratas que fazem com que o consumidor ou usuário prefira determinado produto ou
serviço. Não é a simples ausência de defeitos (não conformidades) ou adequação ao uso. A
qualidade do produto ou serviço deve ser garantida em todas as fases de seu desenvolvimento:
projeto, produção, distribuição e assistência pós-venda. Por ser subjetiva e pessoal, a
46
qualidade carece de medição, além da preferência do cliente. Como a reclamação ou rejeição
do cliente vem sempre depois de o produto estar no mercado, é necessário estabelecer
indicadores de qualidade, que meçam as dimensões da qualidade: qualidade, custo,
atendimento, moral e segurança, que serão conceituadas mais adiante.
• Total - O Controle de Qualidade é dito total por envolver todas as pessoas e ser
exercido em todos os lugares da empresa, envolvendo todos os níveis e todas as unidades.
2.3 Dimensões da qualidade.
Conforme descrito por Rocha (1995), a qualidade não significa apenas as
características intrínsecas do produto, mas, sim, um conjunto de valores que estão presentes
ou acompanham o produto ou serviço. Para um melhor entendimento, Rocha (1995) explica
as dimensões de qualidade nos cinco itens a seguir.
Qualidade - qualidade intrínseca são as características que podem ser medidas
diretamente no produto. Para um produto alimentício, as características de qualidade
intrínsecas poderiam ser, por exemplo, cor, textura, sabor, odor, carga microbiana,
propriedades físico-químicas entre outras.
Custo - de nada adianta ter o melhor produto se o cliente não puder adquiri-lo.
Mesmo que possa, o cliente só pagará pelo produto que custar igual ou menos que o valor que
ele perceber no bem. Assim, todo o esforço deve ser empreendido pela empresa para reduzir
os custos de produção, venda e assistência técnica. O TQC tem várias ferramentas que
possibilitam reduzir custos, entre elas o PDCA (planejar, desenvolver, checar e agir) de
melhoria, também chamado MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas).
Atendimento: o atendimento pode ser medido em termos de quantidade, local e
prazo de entrega.
Moral – É a satisfação média dos colaboradores, expressa em termos de sugestões
apresentadas, ausências ao trabalho e rotatividade entre outras. Uma norma mais direta de
medir o grau de satisfação da equipe é por meio de diagnósticos motivacionais realizados de
forma a garantir o anonimato, com a totalidade ou parcela representativa do quadro funcional
e com questionário elaborado com a participação dos próprios colaboradores.
Segurança - O fornecedor deve garantir que o produto não coloque a integridade
física do consumidor ou usuário em risco. Isso é particularmente importante no caso de
produtores e prestadores de serviços em alimentação. Nesse caso, medidas importantes são
47
contagem de micro-organismos patogênicos e análise de aditivos. Sobre essas dimensões da
qualidade são estabelecidos indicadores de qualidade e produtividade denominados itens de
controle.
Feigenbaum (1961), formulou e sistematizou os princípios do que chamou de
Total Quality Control, cujo objetivo básico era criar um controle preventivo, desde o início do
projeto até sua entrega final ao cliente, com base num trabalho multifuncional. O mesmo
autor definiu sua filosofia básica de modo que a alta qualidade dos produtos é difícil de ser
alcançada se o trabalho for feito de maneira isolada. Dessa forma, era necessário o
envolvimento de todas as áreas da empresa para garantir a qualidade do produto e serviço.
Seu trabalho foi o iniciador das normas de sistema de garantia da qualidade em nível mundial
que, mais tarde, na década de 1980, deu origem às normas internacional ISO 9000
(International Organization for Standardization-1987) com sede em Genebra.
Atualmente, a qualidade está intrinsecamente relacionada ao conceito de
gerenciamento das empresas.
Para Rocha (1995), a introdução das diversas técnicas enfrentou uma série de
problemas que apontaram para a necessidade de as mesmas serem acompanhadas de
mudanças mais profundas em toda a estrutura das empresas, no sentido de diminuir a divisão
de responsabilidades.
A mudança deveria ser integrada a todo o sistema. Cada funcionário deve
desenvolver essas técnicas voltadas para a produção como um todo, não como uma atividade
específica e individual. Contudo, a importância na prevenção de defeitos não dispensa a
necessidade de operar os processos no alvo e com variação mínima, para que esse objetivo se
torne possível. As causas especiais de variação devem ser identificadas e removidas e os
operadores devem receber informação de tipo e formato adequados, que lhes permitam ajustar
os processos de forma consistente.
Os departamentos produtivos passam a assumir parte dessa responsabilidade,
diminuindo a ênfase nas inspeções finais e aumentando a inspeção durante o processo de
fabricação feita pelos operários diretos por meio de técnicas de autocontrole. Todavia, de
acordo com Rocha (1995), a qualidade deve ocorrer em todas as fases do processo de
fabricação. Dessa forma, a aplicação prática de inspeção tem perdido sua aplicação, visto que
a qualidade não deve ser inspecionada, mas fabricada, via consciência de todos os envolvidos,
em busca do melhor em todas as fases do processo. Cada um deve assumir integralmente o
que faz. Assim, as organizações devem desenvolver técnicas e programas, usar os recursos de
Tecnologia da Informação (TI) capazes de monitorar e demonstrar todas as variáveis
48
envolvidas no processo de produção, para que seja possível propor ações para eliminar os
desvios que acontecem.
Atualmente, entende-se que a qualidade não pode ser obtida somente por meio da
inspeção e do controle, mas que é necessário construí-la via desenvolvimento integrado de
produto e processo, em um ambiente de engenharia simultânea e com aplicação dos métodos
da garantia da qualidade preventiva.
Segundo Juran (1997), a melhor medida da qualidade de um produto é feita pela
satisfação apresentada pelo consumidor e a aprovação do produto no mercado. O controle da
qualidade tem duas fases distintas.
• Planejamento – Estabelecimento de um plano que define a especificação dos produtos
e os padrões de qualidade.
• Execução – Que leva o plano para a área produtiva e o coloca em atividade,
acompanhado por um controle.
Atender aos padrões de qualidade é trabalhar com o foco na satisfação do cliente
e, para que essa satisfação aconteça, é fundamental que não seja liberado nenhum produto
fora das especificações.
Para evitar a entrega de produtos não conformes, é necessária uma
conscientização dos envolvidos em todo o processo produtivo, usando a atividade de inspeção
para certificar a conformidade de todos os produtos que estão sendo entregues aos clientes.
Isso envolve um controle total sobre todas as fases, desde a recepção da matéria-prima até a
conclusão do bem fabricado, atingindo o estágio de satisfação plena do produto junto ao
consumidor.
Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e qualidade apenas regular
para os departamentos técnicos que o fabricam. O problema central do controle de qualidade é
manter determinado nível de qualidade para um produto de acordo com a política da empresa,
ou seja, conforme os padrões de qualidade estabelecidos (CAMPOS, 1990).
Para manter o desempenho do produto em alto nível perante os consumidores, a
história do controle de qualidade vem sendo cada vez mais incrementada por ferramentas
advindas da produção enxuta que possibilita a redução dos custos sem afetar a qualidade do
produto final.
49
2.4 Princípios modernos da produção enxuta usado na empresa objeto deste estudo
2.4.1 World Class Manufacturing (WCM)
O WCM (ou Manufatura de Classe Mundial) é um conjunto de conceitos, princípios,
políticas e técnicas baseadas nos princípios da produção enxuta para a gestão dos processos
operacionais de uma empresa (PASSARELLA, 2007).
No entanto, esse modelo foi abalado a partir do choque do petróleo de 1973, ano
em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afetou profundamente toda a
economia mundial. Segundo Jeffrey e Nile (2004), em meio a milhares de empresas que
sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos, a Toyota Motor Company emergia como uma
das pouquíssimas empresas a escapar praticamente ilesa dos efeitos da crise. A partir desse
contexto, o sistema de produção enxuto, apresentado pela Toyota, passou a ter o
reconhecimento mundial.
Segundo Marchwinksi e Shook (2003), a produção enxuta (do original em inglês,
lean) foi um termo cunhado, no final dos anos 1980, pelos pesquisadores do International
Motor Vehicle Program (IMVP) e rapidamente difundido com a publicação do livro A
máquina que mudou o mundo, dos autores Womack, J.P e Jones, D. T.; Roos, D em 2004.
Este programa de pesquisas era ligado ao Massachusetts Institute of Technology (MIT), para
definir um sistema de produção eficiente, flexível, ágil e inovador, superior à produção em
massa, um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. A
manufatura enxuta é uma expressão genérica usada para definir o Sistema Toyota de
Produção (STP).
Segundo Womack (2004), a produção enxuta é uma evolução dos sistemas de
produção artesanal e produção em massa. A produção artesanal usava trabalhadores altamente
qualificados, com processos flexíveis que permitiam fazer exatamente o que o consumidor
desejava: um item de cada vez. O resultado é que o consumidor obtinha exatamente o que ele
queria, mas com um custo provavelmente alto. A produção em massa utiliza profissionais de
habilidades bastante específicas para operar máquinas/equipamentos (muitas vezes de alto
custo) e que realizam somente um tipo de tarefa. Os produtos fabricados são padronizados em
altos volumes. Normalmente, nesse processo, mesmo que não haja a venda, as máquinas não
costumam parar ou ocorrem diversos desperdícios relativos a estoques, consumo de energia,
mão de obra e matéria-prima entre outros.
50
O objetivo é que o padrão de produção da empresa alcance um padrão mundial e
seja reconhecido como uma empresa que estrategicamente trabalha com o objetivo de
produzir ou fabricar um produto com a máxima qualidade possível, respeitando a legislação
do país e reduzindo os custos de fabricação.
A expressão - Manufatura de Classe Mundial - foi introduzida por Hayes e
Wheelwright (1984) ao descrever as capacidades desenvolvidas por empresas japonesas e
alemãs ao entrarem na concorrência por mercados de exportação. Schonberger (1992) utilizou
a mesma expressão em seu livro World Class Manufacturing com uma abordagem mais forte,
levando a ideia de que adotando práticas de just-in-time e qualidade total qualquer empresa
poderia reduzir seus lead times e se tornar uma manufatura de classe mundial.
Desde seu surgimento, o WCM passou por diversas modificações promovidas
pela Associação Mundial do WCM (associação que engloba as empresas que aplicam esse
programa) até chegar à sua estrutura atual, estrutura essa que se baseia em dez pilares
operativos e dez pilares gerenciais e traz todas as ferramentas que podem ser aplicadas no
processo produtivo ou de serviços com a finalidade de promover a padronização de todo
processo em prol da competitividade, conforme o Quadro 1.
Quadro 1- Pilares operativos e gerenciais do WCM
Fonte – Oliveira, 2009.
Os pilares operativos representam os aspectos relacionados à produção sobre os
quais se estrutura uma manufatura de classe mundial. Cada um desses pilares apresenta
Itens Pilares Operacionais Pilares Gerenciais
1 Segurança Envolvimento da Gerência
2 Desenvolvimento de Custos Clareza de Objetivos
3 Melhoramento Focado Cronograma e Planejamento para o WCM
4 Atividades Autônomas Alocação de Pessoas qualificadas para áreas modelo
5 Manutenção Planejada Envolvimento da organização
6 Controle da Qualidade Competência da organização em direção à melhoria
7 Logística e Serviço ao Cliente Tempo & Budget
8 Gestão Preventiva de Equipamentos
Nível de expansão
9 Desenvolvimento de Pessoas Nível de detalhes
10 Meio Ambiente Motivação dos operadores
51
objetivos específicos a serem implementados pela organização para o desenvolvimento do
sistema.
Esses objetivos são comumente estratificados em sete passos que caracterizam o
percurso de implementação. Os três primeiros visam corrigir problemas após a sua ocorrência
e precisam da intervenção de especialistas; os dois passos seguintes têm um caráter preventivo
e podem ser feitos por uma intervenção individual: o próprio trabalhador inspeciona o
trabalho; e os dois últimos passos representam a situação em que há uma antecipação ao
surgimento dos problemas, que é feito pela intervenção de times.
Os pilares gerenciais, por sua vez, indicam o comprometimento que as pessoas e a
organização devem demonstrar durante a aplicação do modelo para auxiliar a alcançar os
objetivos dos pilares operativos.
A estrutura do World Class Manufacturing toma forma na redução sistemática de
todos os tipos de perda e desperdício via contribuição de todos os funcionários da empresa e
utilização rigorosa de métodos e padrões.
A figura 2 representa esquematicamente a estrutura funcional do World Class
Manufacturing.
Figura 2 – Estrutura funcional do WCM
Fonte - Oliveira, 2009
Conceitos básicos
Total Industrial
Engineering
Total quality control
Total productive
maintenance
Just in time
Foco
Produtivi-dade
Melhora-mento
qualidade
Eficiên-cia
técnica
Nível de
serviço
Objetivos
Zero desperdício
Zero defeito
Zero Quebras
Zero estoque
Organização
Posto de Trabalho
Qualidade
Manutenção
logística
Desdobramento
de custos
52
Na lógica do WCM, as perdas e os desperdícios são os primeiros a serem atacados
e os locais onde, respectivamente, cada um deles ocorre é identificado por meio de um
desdobramento de custos. Em seguida, ainda via desdobramento de custos, os problemas são
ordenados segundo o seu respectivo impacto econômico, e os de maior impacto no custo total
são priorizados.
Os métodos de combate aos problemas são analisados e o mais adequado é
selecionado. Estima-se o custo de solucionar o problema, programam-se as soluções com
rigor e os resultados obtidos são avaliados comparando-os ao objetivo original.
Além dessas avaliações ao final de cada ciclo de redução de perda e desperdício,
há também auditorias internas e externas. As auditorias internas são realizadas por grupos da
própria empresa e as externas por um especialista externo. Ambas verificam o desempenho da
empresa em cada um dos vinte pilares: dez operativos e dez gerenciais.
Quando é auditada pelo especialista externo, ele atribui notas que variam de zero a
cinco para cada um dos pilares.
Ao final, essas notas são somadas e possibilitam que a empresa receba uma pontuação
que varia de zero a cem. A partir de cinquenta pontos, a empresa recebe uma medalha de
reconhecimento ao seu desempenho. A cor da medalha varia de acordo com a pontuação como
mostra a figura 3.
Figura 3 – Sistema de pontuação do WCM
Fonte - Passarella, 2007.
As notas de cada pilar variam de 0 (zero) a 5 (cinco)
20 pilares X 5 = 100 pontos possíveis
Bronze ≥ 50
Prata ≥ 60
Ouro ≥ 70
Diamante ≥ 85
53
2.5 Qualidade na indústria automobilística
2.5.1 Funções da qualidade na indústria automobilística
A competitividade está cada vez maior entre as organizações que têm como
principal objetivo atender as especificações de seus consumidores por meio da qualidade de
seus produtos. Essa qualidade pode ser vista como aquela que atende perfeitamente, de forma
confiável, acessível, segura e no tempo certo, as necessidades do cliente.
A qualidade tem sido muito utilizada nas empresas atuais que obtêm resultados
cada vez mais satisfatórios no ambiente organizacional (CAMPOS, 2004).
Segundo Campos (2004), o Total Quality Control (TQC) é baseado na
participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução
do controle de qualidade. Dessa forma, são criados grupos dentro da organização com a
função de orientar e analisar os controles executados. O objetivo é eliminar falhas e causas de
variabilidades no processo de usinagem e retífica, também aperfeiçoar esse processo por meio
dos seguintes projetos de melhoria: qualidade total são todas aquelas dimensões que afetam a
satisfação das necessidades das pessoas e, por conseguinte, a sobrevivência da empresa.
Existem alguns conceitos relacionados; qualidade: é a ausência de defeitos de produtos e
serviços finais ou intermediários, atende sempre às necessidades e especificações do cliente
interno ou externo da organização; a garantia da qualidade é obtida em todos os setores da
empresa, qualidade do treinamento, informação dos funcionários, da administração, do
sistema e todo corpo executivo da organização; custos: vistos como custo operacional para
fabricação do produto ou fornecimento do serviço. Inclui os custos intermediários da
organização como custo de compra, de venda, de produção e de treinamento. Já o preço tem
um conceito diferente de custos, reflete a qualidade do produto, e é definido pelo mercado ou
cliente final; logística: necessidade de que a organização entregue a peça certa, na hora certa e
no local certo. Na entrega do produto, verificam-se as condições do produto, a dimensão de
sua qualidade deve ser considerada; moral: a medida do nível de satisfação dos funcionários,
isto é, para que os produtos sejam fabricados com qualidade, o ambiente de trabalho deve ser
adequado. O nível de satisfação dos funcionários é medido por quantidade de demissão,
absenteísmo entre outros; segurança: medida do nível de segurança do empregado ao fabricar
o produto. Aferida por meio de índices, como número de acidentes e gravidade do ocorrido,
entre outros (CAMPOS, 2004).
54
2.5.2 Controle de qualidade e o processo de inspeção na indústria automobilística
Para que seja possível demonstrar, de maneira objetiva, a real preocupação da
empresa com seus níveis de qualidade no mercado, os administradores e os gerentes das
unidades produtivas devem garantir o correto atendimento aos padrões e especificações, pois
é fundamental desenvolver um conceito de qualidade assegurada. No entanto, para que esse
conceito seja corretamente atendido, é primordial que os colaboradores, em todas as fases do
processo produtivo, entendam a importância de desenvolver todos os trabalhos e inspeções
corretamente na primeira vez.
Para a empresa que utilizar sistema de controle por inspeção deve ficar claro o que
será inspecionado, a razão da inspeção, com que frequência será feita, quem serão os
responsáveis, quais instrumentos a serem utilizados e quais registros necessários (ROCHA,
1995).
Em todo o processo de manufatura de um produto, após a definição da
implantação e divulgação da necessidade e importância dessa atividade, a organização deve
desenvolver planos de inspeções, classificar quais características serão inspecionadas,
esclarecer aos funcionários os motivos das inspeções, levar em consideração históricos
qualitativos e até mesmo reclamações de clientes externos.
Para Rocha (1995), é muito importante definir a frequência das inspeções, os tipos
de inspeções, para sanar as falhas e, nesse sentido, a empresa deve disponibilizar recursos
financeiros para a aquisição de todos os meios de controle necessários, principalmente no que
se refere a levantamento da necessidade de treinamento e garantia de que todos os envolvidos
no processo tenham conhecimentos necessários para desenvolver as atividades de inspeções
corretamente.
Existem vários tipos de inspeção conforme Rocha (1995).
Inspeção total ou inspeção 100% - Ocorre quando a observação de qualidade é
realizada em todas as unidades do lote a ser inspecionado, via verificação individual da
ausência ou presença de um ou mais itens defeituosos. Nessa inspeção, é obrigatório que
todos os produtos sejam inspecionados; inspeção por amostragem - É realizada sobre um certo
percentual das unidades do lote a ser inspecionado, que são retiradas ao acaso. É bastante
usada na indústria por apresentar praticidade e economia; inspeção de atributo – É verificado
o produto que contém ou não certa característica específica como cor, por exemplo. Quase
sempre essa inspeção é realizada por meio de controle visual. É uma inspeção que não fornece
nenhum valor, algo não mensurável; inspeção de variável - É a determinação quantitativa da
55
característica, como por exemplo, largura, comprimento, diâmetro; inspeção da primeira peça
que é realizada sobre o primeiro produto fabricado, visa comprovar, antes de entrar em
operação normal, as especificações corretas do produto; inspeção aleatória - Feita ao acaso,
não programada, realizada de surpresa. Esse tipo de inspeção às vezes é realizado por
supervisores de produção ou auditorias feitas por pessoas desvinculadas do processo
produtivo para demonstrar que, indiferentemente do momento, todos os produtos estão sendo
produzidos conforme as especificações do projeto.
Conforme relatado por Barreto (1997), a inspeção da qualidade é um processo que
demanda tempo. O método utilizado para operar a inspeção é avaliar os níveis de qualidade
do produto seguindo os padrões especificados pelo departamento de desenvolvimento do
produto, e visa identificar se essa peça ou lote atende as especificações da qualidade.
O controle da qualidade também tem o papel de fornecer informações sobre o
desempenho individual dos operadores e da evolução do produto com qualidade.
A inspeção não tem a autoridade para modificar diretamente a produção, mas transmite dados para que isso aconteça se necessário. O trabalho de inspeção, que alguns chamam de revisão, tem que ser exercido por profissionais que sejam calmos, pacientes e inteligentes, pois além do mais, acumulam a tarefa de monitor (a), pois em determinadas situações mostrará a forma correta de operar (BARRETO 1997, p.119).
Para Barreto (1997), existem apenas dois tipos de inspeção, conforme descrito
abaixo.
Primeira - Inspeção 100%
Na inspeção 100%, verificam-se todas as peças confeccionadas, normalmente
quando o produto não pode sofrer nenhuma falha em qualquer de seus atributos.
Por exemplo:
• Um marca-passo cardíaco
• Uma nave especial
• Uma lancha
• Um avião
• Um aparelho cirúrgico
• Uma ponte metálica
56
Esse tipo de inspeção é usado apenas em produtos que envolvem uma quantidade
de investimentos, ou quando o seu mau funcionamento colocaria em risco vidas humanas.
Segunda - Inspeção por amostragem
Esse tipo de inspeção é considerado a maneira correta de verificar o nível de
qualidade de um processo ou produto, ou poderia ser também a forma adequada de se fazer a
inspeção final. É mais inteligente, mais econômica, demonstra a capacidade do processo
produtivo e mostra que a empresa tem um controle eficiente de todo processo (BARRETO,
1997).
A amostragem do trabalho é uma técnica baseada na observação de partes do lote
que está sendo produzido ou apenas sendo revisado. Pelas informações coletadas das amostras
tiram-se conclusões sobre o trabalho dos operadores e também se o lote vai ser aprovado ou
reprovado pela comissão revisora do controle de qualidade conforme descrito por Martins e
Laugeni (2005).
A especificação da porcentagem de peças que vão ser revisadas em um lote é
determinada pela gerência da empresa. As empresas da indústria automotiva fazem a inspeção
por amostragem, com a finalidade de saber se o processo produtivo está atendendo as
necessidades dos consumidores, analisando se o produto está sendo confeccionado de acordo
com o esperado.
Na empresa estudada a inspeção é por amostragem. O custo para a execução dessa
inspeção é relevante no custo final do produto, mas incomparável com a importância da peça
final.
Quando é identificada uma peça defeituosa, esta deve ser repassada o mais
rápidamente possível à gerência para que se identifiquem as razões e seja corrigida sem
causar danos maiores.
Para Paladini (2002), exige-se ainda que, ao proceder à inspeção, sejam feitos
registros para ilustrar, com o passar do tempo, os índices de melhorias, o nível de qualidade
que o produto apresenta e quais pontos ainda precisam ser melhorados. Um exemplo disso é
que pode ser feito o registro na inspeção do produto final, como o número de retrabalhos,
quais operações causam mais defeitos.
A importância de esse método ser realizado é que se pode saber o custo dos
refugos semanal ou mensalmente ou do retrabalho feito em medidas individuais da peça. E,
com os registros de refugos, o supervisor pode saber a causa desses retrabalhos, como
57
operadores sem experiência e, juntamente com o gerente, tomar decisões em beneficio do
processo, pois o principal objetivo da qualidade é satisfazer cliente, trazer lucros e benefícios
para a empresa e seus colaboradores (BARRETO, 1997).
A empresa deve sempre estar envolvida no desenvolvendo de técnicas da
qualidade associada a atividades de autocontrole, motivar seus colaboradores e garantir que
todas as inspeções sejam realizadas da melhor maneira possível, manter uma monitoração
direta de todo seu processo, possibilitar, assim, um melhor resultado de suas operações, sejam
elas em grupo, sejam individuais (BARRETO, 1997).
2.5.3 Os custos da falta de qualidade na indústria automobilística
Na indústria automobilística a forma de quantificar e administrar os custos
derivados da qualidade do produto é descrita por vários autores, como será mencionado nos
próximos parágrafos. Os custos da qualidade dão sustentação ao programa da qualidade e
foram abordados pela primeira vez por Juran (1997) na publicação do livro, Quality control
handbook, que sinalizava aos gerentes os impactos das ações de qualidade sobre os custos
industriais, em especial, os decorridos das falhas internas e externas nos produtos. Esse livro
trouxe informações que demonstraram, com base em fatos e dados, a evidência dos custos da
qualidade ou da não qualidade e que o ideal seriam ações preventivas para reduzir custos.
Apontaram os seguintes tipos de custos: custos de produção compreendem os gastos com
materiais diretamente consumidos, com mão de obra direta, equipamentos utilizados e
tecnologia empregada; custos de fabricação são a soma dos custos de produção com os custos
indiretos de produção, tais gastos como aqueles feita com engenharia, projeto, P&D, controle
da produção, manutenção, além dos insumos utilizados, salários e gastos administrativos
associados a essas atividades de apoio à produção; custos de fabricação = custos de produção
+ custos indiretos. Custos de comercialização são compostos pelos custos de marketing,
vendas e distribuição dos produtos e serviços; custos totais envolvem os custos de fabricação
e os custos de comercialização, além de outros gastos indiretos, aluguéis, energia etc. Custos
totais = custos de fabricação + custos de comercialização + outros. Dentro dos custos totais da
empresa encontram-se os custos totais da qualidade, que podem ser contabilizados numa
organização. Philip (1998) aprofundou a contribuição pioneira de Juran, (1992) sobre o
conhecimento dos custos da qualidade ou da não qualidade como prefere.
58
Esses custos apontados por Juran (1992) estão associados à produção,
identificação, prevenção ou correção de produtos, aos processos e serviços que não atendam
os requisitos, sendo classificados em quatro categorias: custos de prevenção, custos de
avaliação, custos das falhas internas, custos das falhas externas.
Os conceitos de custos da qualidade passaram a ser disseminados com a
bibliografia que tratava do controle da qualidade e buscava oferecer suporte às ações de
melhorias, além de tentar medir a qualidade das empresas. As definições de custos da
qualidade variam conforme a definição de qualidade e as estratégias adotadas pela empresa,
que induzem a diferentes aplicações e interpretações.
Alguns os compararam aos custos para se atingir a qualidade. Outros
equipararam o termo aos custos para o funcionamento do departamento de qualidade.
A interpretação a que chegou a maioria dos especialistas, aqui citados, foi
equiparar os custos da qualidade e com o custo da má qualidade (notadamente os custos para
encontrar e corrigir o trabalho defeituoso). Assim, Juran e Gryna (1991) afirmam que os
custos da qualidade são aqueles custos que não existiriam se o produto fosse fabricado de
forma perfeita na primeira vez, estando associados com as falhas na produção que levam a
retrabalho, desperdício e perda de produtividade.
Segundo Crosby (1999), os custos da qualidade estão relacionados com a
conformação ou ausência de conformação aos requisitos do produto ou serviço. Desta forma,
se a qualidade pode ser associada à conformação, deduz-se que os problemas de conformação
e as medidas que visem evitá-los acarretam um custo. Sendo assim, o custo da qualidade
seria formado pelos custos de manter a conformidade, adicionado aos custos das não
conformidades. Ou seja, falta da qualidade gera prejuízo, pois, quando um produto apresenta
defeitos, haverá um gasto adicional por parte da empresa, para correção dos defeitos ou a
produção de uma nova peça.
Sakurai (1997) diz que custo da qualidade pode ser definido como o custo
incorrido por causa da existência, ou da possibilidade de existência, de uma baixa qualidade.
Por essa visão, o custo da qualidade é o custo de fazer as coisas de modo errado.
Entretanto, Feigenbaum (1994) relata que não é a qualidade que custa, mas, sim, a
não conformidade ou a não qualidade que é dispendiosa. Para ele, atingir a qualidade é
dispendioso, exceto quando comparado com o não atingimento dela.
No mesmo sentido, Campos (1992) afirma que obter a qualidade desejada custa
dinheiro, pois, mesmo um mau produto tem o seu custo de qualidade. Por isso, o objetivo de
59
gerenciar os custos da qualidade é o de fazer com que a adequabilidade para o uso do produto
ou serviço seja conseguida ao mínimo custo possível.
A respeito da relevância dos custos da qualidade, Schiffauerova e Thomson
(2006) enfatizam que mensurar e reportar esses custos deve ser considerado um fator crítico
por qualquer gestor que objetiva atingir competitividade no mercado. Em outro estudo de
mesma natureza, Schiffauerova e Thomson (2006) reforçam que os custos da qualidade
permitem analisar, de forma associada, ações e iniciativas de melhoria com as expectativas
dos clientes, ou seja, a junção da redução de custos (foco no processo) com os benefícios
obtidos com a melhoria da qualidade (foco no cliente).
2.5.3.1 Classificação dos custos da qualidade
Na literatura, encontram-se várias classificações para os custos da qualidade.
Feigenbaum (1994) os ordena em dois grupos: custos do controle e custos de falhas no
controle.
Esses grupos se subdividem, então, em segmentos. Os custos do controle são
segregados nos custos da prevenção e nos da avaliação, enquanto os de falhas no controle são
separados em custos de falhas internas e nos de falhas externas.
Juran e Gryna (1991) corroboram a divisão dos custos da qualidade em custos da
prevenção, da avaliação, das falhas internas e das falhas externas.
Na mesma linha, Crosby (1999) somente se diferencia das classificações de
Feigenbaum (1994) e Juran e Gryna (1991) por englobar as duas categorias de falhas numa
só, mantendo as demais. Resta que, mesmo com distinções entre os autores citados, as
classificações dos custos da qualidade encontradas na literatura tendem a se resumir em custos
de prevenção, de avaliação e custos das falhas internas e externas. Cabe, então, conceituá-las
convenientemente: os custos de prevenção são todos aqueles incorridos para evitar que falhas
aconteçam; tais custos têm como objetivo controlar a qualidade dos produtos, de forma a
evitar gastos provenientes de erros no sistema produtivo (CORAL, 1996); os custos de
avaliação são os gastos com atividades desenvolvidas na identificação de unidades ou
componentes defeituosos antes da remessa para os clientes internos ou externos (CORAL,
1996); os custos das falhas externas são os associados com atividades decorrentes de falhas
fora do ambiente fabril. Como falhas externas, classificam-se os custos gerados por problemas
acontecidos após a entrega do produto ao cliente (ROBLES JUNIOR, 2003); relativamente
aos custos das falhas internas, estes podem ser definidos como aqueles custos gerados por
60
defeitos que são identificados antes que o produto ou serviço chegue até o cliente (SILVA,
2006). Ou seja, são os custos incorridos devido a algum erro do processo produtivo, seja por
falha humana, seja por falha mecânica. Quanto antes forem detectados, menores serão os
custos envolvidos para sua correção.
Existe uma interação entre as quatro categorias mencionadas no sentido de que
são influenciadas pelas outras.
Investir recursos em prevenção, por exemplo, possibilita uma manutenção ou
melhoria da qualidade e, concomitantemente, traz a redução dos custos da qualidade. Slack
Chambers e Johnton (2002) citam o exemplo de uma empresa que, ao alterar voluntariamente
o mix dos custos da qualidade, dobrando os gastos com prevenção e avaliação, conseguiu
diminuir os custos de falhas internas e externas em mais de 80%.
Entretanto, Slack Chambers e Johnton (2002) continuam descrevendo ainda que,
para cada dólar gasto em prevenção, a economia oriunda será de dez dólares em termos de
custos de avaliação e de falhas. A interação fica evidente também no caso de investimentos
em avaliação e sua influência nas falhas internas e externas.
Ao direcionar recursos para a avaliação, tendem a aumentar os custos
relacionados às falhas internas, pela maior quantidade de itens inspecionados, ao passo que os
custos das falhas externas passam por redução.
A lógica dessa interação está em que, com inspeção mais acurada, mais defeitos
são detectados anteriormente ao despacho para o cliente. Para este trabalho aqui apresentado,
será utilizada a abordagem definida por Juran e Gryna (1991) ir ao encontro da política da
qualidade adotada pela organização resumida aqui como zero defeito.
2.5.3.2 A metodologia seis sigma e os custos da qualidade
No intuito de entender a relação da metodologia Seis Sigma e os custos da
qualidade, torna-se necessário, primeiramente, compreender que os Seis Sigmas é uma
metodologia rigorosa que utiliza ferramentas e métodos estatísticos para definir os problemas
e situações a melhorar, medir para obter as informações e os dados, analisar a informação
coletada, incorporar e empreender melhorias no processo e, finalmente, controlar os processos
ou produtos existentes, com a finalidade de alcançar etapas ótimas, o que por sua vez gerará
um ciclo de melhoria contínua (ROTONDARO ET AL, 2006)).
61
De acordo com Rotondaro et al (2006), quando o Seis Sigma é implementado, a
organização usa medidas financeiras com o propósito de selecionar projetos para melhoria e
para determinar os resultados. Esse autor afirma que, para que isso seja possível, a
contabilidade de custos das empresas deve oferecer os custos da qualidade e os seus impactos
nos lucros.
Para Faria, Cardoso e Chares (2006), a metodologia Seis Sigma tem como
objetivo a melhoria dos processos, a busca da redução dos custos da não qualidade, o aumento
da produtividade, a redução de custo dos produtos e a melhoria contínua.
Para os autores supracitados, na prática, as organizações usam técnicas
sofisticadas para medir retornos em investimentos, mas somente poucas medem o retorno dos
investimentos em qualidade. Isso ocorre igualmente ao se apostar no modelo de melhoria Seis
Sigma, sendo necessário mensurar financeiramente os impactos e investimentos do modelo
mesmo que estimados.
O custo decorrente da falta de qualidade associa-se ao aumento dos custos dos
produtos, pois os investimentos feitos para tornar os produtos vendáveis são maiores e, muitas
vezes, por desconhecimento do produto, pode gerar desperdícios devido às deficiências.
Juran (2002) afirma que custos da má qualidade (CDMQ) consistem naqueles
custos que desapareceriam se produtos e processos fossem perfeitos.
O primeiro passo para implantar um programa de custos de qualidade deve partir
da alta-administração, com plano que deve abranger toda a empresa, com objetivos bem
especificados sobre o que se pretende alcançar com o sistema de custos de qualidade.
Os funcionários devem ter a responsabilidade de prestar as informações certas
para os administradores e que esses custos sejam avaliados periodicamente, para que sejam
estabelecidos os objetivos de melhoria em conjunto com a alta administração.
Para o sucesso desse plano, deve ser feito acompanhamento com auditorias
periódicas e as melhorias necessárias para que os objetivos sejam atendidos e os resultados
sejam informados a toda a empresa. De acordo com Paladini (2004), produzindo com
qualidade, a empresa: assegura maior atuação no mercado consumidor, o que gera vendas e,
portanto, produz receita; tem maior competitividade, o que significa ganhos de novas faixas
de mercado e, portanto, aumento de receitas; trabalha com preços mais estáveis, já que
produtos bons mantêm preços, evitam descontos e mantêm a receita; cria maior fidelidade de
consumidores, o que assegura um estável fluxo de receita; coloca a empresa em posição de
vanguarda no mercado, o que significa futuras receitas.
62
A economia da qualidade envolve a redução de custos sobre a má qualidade no
processo produtivo, custos sobre a avaliação dos defeitos, testes, ações corretivas, controle de
peças com defeitos, informação e prevenção dos defeitos (PALADINI, 2004).
A economia refere-se, na qualidade, como uma forma de deixar de perder. Isso
gera uma vantagem financeira para a organização. É importante mencionar que a capacidade
de melhorar tem um elevado potencial de motivação, com treinamentos e, eventualmente,
uma mudança de cultura (PALADINI, 2004).
A meta de melhoramento da qualidade exige, automaticamente, a redução dos
custos, que são altos e, como forma de incentivo, cria-se um programa de premiação. O
programa de premiação para os colaboradores é um investimento que a empresa cria com o
intuito de melhorar a qualidade do produto, satisfazer o cliente e manter a empresa no
mercado (PALADINI, 2004).
2.5.3.3 As ferramentas da qualidade
Segundo Oliveira (1995) as ferramentas devem ser usadas para controlar a
variabilidade, que é a quantidade de diferença em relação a um padrão, sendo que a finalidade
das ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em produto e serviço. Para manter os
processos estáveis e com um nível de variação mínimo, usa-se duas estratégias:
a- Padronização dos processos da empresa.
b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas, visando a
sua redução.
Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995), são:
a- Facilitar a visualização e entendimento dos problemas.
b- Sintetizar o conhecimento e as conclusões.
c- Desenvolver a criatividade
d- Permitir o conhecimento do processo
e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos
Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar várias ferramentas,
sendo que as citadas a seguir não são as únicas, mas são as mais utilizadas: Folha de
verificação; gráfico de Pareto; diagrama de causa e efeito; histograma; brainstorming e
5W1H.
63
Definições das ferramentas utilizadas no processo
• Folha de verificação
São formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de
forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma
rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir
erros e confusões. Segundo Oliveira (1995) as folhas de verificação podem apresentar-se de
vários tipos como mostra a seguir:
1. Folha de verificação para distribuição do processo de produção
É usado esse tipo de folha de verificação quando se quer coletar dados de
amostras de produção. Lança-se os dados em um histograma para analisar a distribuição do
processo de produção, coleta-se os dados, calcula-se a média e constrói-se uma tabela de
distribuição de frequência. À medida em que os dados são coletados são comparados com as
especificações. Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não podem ser
interrompidos. Este tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos conhecer a
variação nas dimensões de um certo tipo de peça. Exemplo: Espessura da peça após o biscoito
prensado no processo cerâmico.
2. Folha de verificação para distribuição itens defeituosos
Este tipo de folha de verificação é usado quando queremos saber quais os tipos de
defeitos mais frequentes e números de vezes causados por cada motivo.
3. Folha de verificação para localização de defeito
É usada para localizar defeitos externos, tais como: mancha, sujeira, riscos, pintas,
e outros. Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um desenho do item a ser
verificado, na qual é assinalado o local e a forma de ocorrência dos defeitos. Exemplo: Bolha
64
estourada na superfície do vidrado, nas peças cerâmica. Esta folha nos mostra o local onde
mais aparece o tipo da bolha.
Esse tipo de folha de verificação é uma importante ferramenta para a análise do processo, pois
nos conduz para onde e como ocorre o defeito.
4. Folha de verificação de causas de defeitos
Este tipo de folha de verificação é geralmente usado para investigar as causas dos
defeitos, sendo que os dados relativos à causa e os dados relativos aos defeitos são colocados
de tal forma que torna-se clara a relação entre as causas e efeitos. Posteriormente os dados são
analisados através da estratificação de causas ou do diagrama de dispersão.
• Diagrama de Pareto: O diagrama ou gráfico de Pareto é assim definido no Japão
segundo Juran ( 1991) é um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números
de ocorrências, apresentando a soma total acumulada. Nos permite visualizar diversos
elementos de um problema auxiliando na determinação da sua prioridade. É representado por
barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do
diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada
barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em
relação à total. É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Para traçar,
deve ser repetida várias vezes para cada um dos problemas levantados, tomando os itens
prioritários como problemas novos. O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na
natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para
focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.
• Diagrama de causa e efeito (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa):
Segundo Oliveira (1995) é uma representação gráfica que permite a organização das
informações possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema
ou efeito. Mostra-nos as causas principais de uma ação, as quais dirigem para as sub-causas,
levando ao resultado final. Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de
Tóquio. Ele usou isto para explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre si e estar
relacionados.
• Histograma: são gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica.
Juran (1991). Segundo Oliveira (1995) o histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833
para descrever sua análise de dados sobre crime. Desde então, os histogramas tem sido
65
aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas. Entretanto Paladini (1994)
descreve que é uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo
ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados. A
maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação dos
dados. Eles descrevem a frequência com que variam os processos e a forma de distribuição
dos dados como um todo (PALADINI, 1994).
• Fluxograma: conforme citado por Oliveira (1995) é um resumo ilustrativo do fluxo das
várias operações de um processo. Este documenta um processo, mostrando todas as etapas
deste. É uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento ( elaboração do processo)
como para o aperfeiçoamento ( análise, crítica e alterações) do processo, o fluxograma facilita
a visualização das diversas etapas que compõem um determinado processo, permitindo
identificar aqueles pontos que merecem atenção especial por parte da equipe de melhoria. É
basicamente formado por três módulos: início (entrada) - assunto a ser considerada no
planejamento; processo - consiste na determinação e interligação dos módulos que englobam
o assunto. Todas as operações que compõe o processo; fim (saída) - fim do processo, onde
não existe mais ações a ser considerada.
• Brainstorming: para Juram (1991) é um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e
que através de livre associação de pensamento começam surgir ideias associadas a este tema.
A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as ideias possíveis sem criticar
durante a sua exposição. O objetivo é obter o maior número possível de sugestões, para fazer
posteriormente o julgamento. O Brainstorming, não determina uma solução, mas propõe
muitas outras.
• 5W1H: é um documento de forma organizada que identifica as ações e as
responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz de orientar as
diversas ações que deverão ser implementada. Segundo Oliveira (1995) 5W1H deve ser
estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação
do projeto. Os elementos pode ser descritos como: WHAT - O que será feito (etapas); HOW -
Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método); WHY - Por que deve ser executada a
tarefa (justificativa); WHERE - Onde cada etapa será executada (local); WHEN - Quando
cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo); WHO - Quem realizará as tarefas
(responsabilidade)
66
2.6 Gerenciamentos da qualidade no processo de produção na indústria automobilística
O gerenciamento da qualidade na indústria automobilística envolve
estrategicamente alinhar toda a empresa com foco em um produto sem defeito; é criar meios e
formas de trabalhar envolvendo todos os departamentos da organização como é descrito por
vários estudiosos nos próximos parágrafos.
Para Slack, Chambers e Johnston (2002), o gerenciamento da qualidade total
significa resolver os problemas de qualidade permanente e estabelecer os alicerces para
permitir o melhoramento nos níveis de qualidade.
Para completar o raciocínio, Campos (2004) acrescenta que a garantia da
qualidade é conseguida pelo gerenciamento correto e obstinado de todas as atividades da
qualidade em cada projeto e em cada processo busca-se de forma sistemática eliminar
totalmente as falhas.
Todo esse contexto tem como foco eliminar os erros da manufatura, fazer com
que os erros sejam descobertos diretamente na causa raiz. Portanto, o gerenciamento da
qualidade, além de monitorar os processos e registrar o desempenho, deve analisá-los e propor
soluções para eliminação dos defeitos no decorrer do processo de fabricação.
2.7 Autocontroles na indústria automobilística
Pfeifer e Torres (1999) entendem que controlar a qualidade ou promover a
melhoria contínua é ter o domínio dos desvios, é monitorá-los e minimizá-los ou, de
preferência, evitar que o problema aconteça.
O monitoramento de todas as características às vezes é, porém, impraticável ou
não é realizado de forma eficaz. Os problemas acabam acontecendo e, nesse caso, torna-se
necessário encontrar as causas do inconveniente e, em seguida, a rápida solução
(SCHONBERGER, 1992).
A eficiência desse trabalho depende em muito da utilização correta de técnicas
adequadas, que possam gerar conclusões precisas, confiáveis e com base científica
(SCHONBERGER, 1992).
Para garantir a aplicação de uma atividade de autocontrole na manufatura de
motores, que propicie resultados positivos, existem algumas ferramentas, conhecidas como
67
ferramentas de qualidade, utilizadas em várias fases e de acordo com a necessidade do
processo produtivo (PFEIFER; TORRES, 1999).
Para Schonberger (1992) é possível verificar o quanto a atividade de autocontrole
merece atenção especial por todos os que estão inseridos no processo produtivo. A empresa
que realmente quer desenvolver processos capazes de produzir produtos com qualidade deve
disponibilizar recursos e não medir esforços para a implantação de uma gestão direcionada às
atividades de autocontrole, que dispense esforços direcionados às fiscalizações, sempre
realizadas por um setor que não é ligado diretamente à produção.
A tarefa-chave para o gerente de produção é identificar os pontos de controle
críticos nos quais os serviços, produtos ou processos precisam ser checados e inspecionados,
para garantir que estejam conforme as especificações (LIKER, 2005).
Conforme citado por Liker (2005) há três momentos principais nos quais a
checagem pode ser feita: no início, durante e depois do processo.
Para Liker (2005), o autocontrole é uma tarefa em que toda a equipe é responsável
pela inspeção da produção. Segundo o autor, o autocontrole constitui-se numa forma de
detectar o erro, repensar os conceitos básicos e evitar problemas futuros.
Segundo Baldo e Donatelli (2003), no início do processo, os recursos de entrada a
serem transformados poderiam ser inspecionados para garantir que estejam conforme as
especificações. Por exemplo, uma manufatura de carro pode desejar checar que os faróis que
são fornecidos para sua produção estejam dentro da especificação correta.
Quando ocorre a necessidade dessa inspeção na planta, no caso, a manufatura, é
um reflexo de que o fornecedor não está desenvolvendo bem suas atividades ou houve algum
distúrbio qualitativo na planta do fornecedor. Por isso, essa inspeção é necessária e
indispensável, mas a responsabilidade por garantir a qualidade dos produtos fabricados é do
fornecedor. Isso demonstra claramente a importância de trabalhar com uma estrutura eficiente
voltada para as atividades de autocontrole (BALDO; DONATELLI, 2003).
Para Baldo e Donatelli (2003), durante o processo, as checagens podem acontecer
em qualquer estágio ou em todos, mas existem alguns pontos particularmente críticos no
processo, nos quais as inspeções podem ser mais importantes.
Para que a empresa tenha o controle da qualidade dos produtos fabricados, deve-
se realizar levantamentos e análises, verificar quais os pontos mais críticos e definir quais
serão as formas utilizadas para garantir uma correta inspeção dos produtos e processos
(JURAN, 1997).
68
As checagens também podem ocorrer depois do processo em si, para garantir que
o produto ou serviço esteja conforme as suas especificações ou que os consumidores estejam
satisfeitos com o serviço que receberam (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), às vezes é necessário realizar
inspeções finais, antes da liberação dos produtos aos clientes, pois essa ação elimina as
possibilidades de envio de produtos fora das especificações, fundamental para a garantia da
satisfação, demonstrando um reflexo positivo para a empresa diante dos clientes.
Em face ao conceito de autocontrole, uma pergunta se faz pertinente: qual a
importância da atividade de autocontrole na indústria automobilística? Idealmente, a
responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivíduos. Essa delegação é
intrinsecamente clara e também confere status – uma forma de propriedade que corresponde a
algumas necessidades básicas humanas (JURAN, 1997).
O ideal em todas as manufaturas é que os gerentes e líderes da produção deleguem
a responsabilidade das inspeções aos operadores, mas isso deve ser bem definido e de uma
forma transparente com essa delegação, os gerentes concedem responsabilidades aos
operadores, mostram-lhes a importância de todo trabalho que eles realizam. Isso faz parte da
demonstração de valorização e motivação dos colaboradores em um processo produtivo para
um melhor desenvolvimento do trabalho e resultados alcançados (JURAN, 1997).
Segundo Juran (1997), também idealmente, a responsabilidade deve ser
acompanhada da autoridade. Para criar esse estado de autocontrole, os projetistas devem
prover as forças operacionais, avaliar os meios para saber qual é o desempenho e o alvo
desejado. Esse critério é satisfeito por meio da fixação e divulgação das metas de qualidade.
Também devem ser observados os meios para saber qual é seu desempenho real, que é
satisfeito via estabelecimento do sistema de avaliação.
A definição de autocontrole consiste em fazer certo da primeira vez, por
intermédio de atribuição de responsabilidades e envolvimento entre clientes e fornecedores.
Na indústria automobilística, a atividade de autocontrole está fundamentada na
utilização de quatro sentidos dos seres humanos: visão: nos motores, verificar os aspectos
variação de cores e posicionamentos de determinados componentes; tato: verificar variações
referentes à superfície e esforços mecânicos oriundos do processo de produção; olfato:
auxiliar na detecção de odores provenientes do processo ou produto; audição: perceber a
possibilidade de alguma anormalidade referente a ruídos e interferência entre determinados
componentes.
69
Portanto, a correta utilização dos sentidos no momento da realização das
atividades e as respectivas inspeções tornam-se de suma importância, para definir uma correta
garantia da qualidade na realização das operações. Demonstram ser, de maneira clara, a
aplicação de princípios de segurança nos postos de trabalho e garantem o uso correto dos
equipamentos para prevenir o desgaste prematuro.
2.8 Automações inteligentes na indústria automobilística
Para Womack e Jones (1998) o conceito de automação inteligente, que também
poderá ser chamado de Jidoka, originou-se dos trabalhos realizados, em 1929, por Taiichi
Ohno nos teares da indústria têxtil nos Estados Unidos da América e, atualmente, se estende
de maneira inovadora na indústria automotiva, sendo assim a ideia central da automação na
indústria automotiva é eliminar todos os defeitos, tanto no processo, quando também no fluxo
de produção, porque o problema só se torna visível quando a máquina interrompe seu
processo ou o operador paralisa a linha de produção tornando, assim, o problema visível a
todos da empresa.
Womack e Jones (1998) descrevem que a automação significa a transferência da
inteligência humana para equipamentos automatizados de modo a permitir que as máquinas
detectem a produção de uma peça defeituosa e suspenda imediatamente seu funcionamento
enquanto o erro de fabricação seja selecionado.
Automação inteligente é uma palavra criada para as máquinas projetadas para
parar automaticamente sempre que um problema ocorre. Todas as máquinas de marca Toyota
estão equipadas com mecanismos de parada automática (WOMACK; JONES, 1998).
Cada vez que uma peça com defeito é produzida, a máquina para e o sistema
inteiro é interrompido, devendo-se fazer um ajuste completo para evitar a repetição do erro
(MASAAKI, 2005).
Esse conceito foi expandido e não é válido somente para as máquinas, mas
também para os operadores, que hoje têm a responsabilidade de parar qualquer processo
quando o mesmo estiver com algum problema (MASAAKI, 2005).
Assim, a qualidade tornou-se o um dos pontos mais importante da indústria
automotiva, pois impede, dessa forma, que um defeito encontrado, em uma operação, vá para
o processo seguinte, altere o produto final e seja um problema para o cliente.
70
Por esse motivo, a automação inteligente não é nada mais do que mostrar os
problemas e tomar ações corretivas direta ou autonomamente in loco.
2.9 Certificação de qualidade (ISO) na indústria automobilística
A certificação de qualidade nas empresas automobilísticas envolve um longo
processo de aprendizagem, conscientização e aplicação dos padrões e normas estabelecidas
pelas as empresas certificadoras. Atualmente qualquer empresa para sobreviver no mercado
global necessita de clientes. É necessário que os mesmos se mantenham satisfeitos e que a
empresa atenda suas necessidades.
Para Maranhão (2001), International Standardization Organization (ISO) é a sigla
de uma organização internacional sem fins lucrativos, não governamental, com sede em
Genebra, na Suíça, cuja função principal é elaborar normas internacionais
A ISO é um sistema que foi criado e elaborado para as empresas com o objetivo
de suprir as necessidades dos clientes (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002). São
padrões e normas direcionadas também para a indústria automobilística.
De acordo com Martins (2005), a ISO 9000 corresponde a uma família que dá
diretrizes de como construir um sistema de gerenciamento de qualidade efetivo e de como o
auditor pode garantir à empresa e ao cliente que o sistema está realmente funcionando. As
ISO 9001 e a 9004 baseiam-se nas oito melhores práticas de gerenciamento da qualidade, que
são os seguintes: foco no cliente; liderança; envolvimento dos funcionários; administração por
processos; visão sistemática para o gerenciamento; melhoria contínua; tomada de decisão baseada
em fatos; relação cliente-fornecedor mutuamente benéfica.
A ISO 9000 não fixa as metas a serem certificadas, as próprias organizações é que estabelecem essas metas. As normas foram elaboradas através de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total (SLACK 2002, p.675).
O consumidor é sempre o alvo de tudo, em termos de processo produtivo, e os produtos e
serviços devem atender as suas necessidades básicas, no projeto e na produção, para que sua
qualidade não esteja comprometida(SLACK 2002).
71
Muitas empresas criam normas específicas para seu desenvolvimento. A ISO
9000 é um exemplo dessas ações e hoje é usada como um instrumento de marketing e, não,
como técnica de operação centralizada no processo (SLACK 2002).
O sistema de gerenciamento da qualidade é muito abrangente; envolve
responsabilidade da administração, gerenciamento de recursos, realização de produto,
medição, análise e melhoria.
Segundo Martins (2005), após a obtenção da certificação, existem as auditorias de
acompanhamento, que são realizadas a cada seis meses no primeiro ano e, posteriormente, a
cada ano, conforme o tipo de contrato elaborado com o organismo certificador.
Caso sejam detectadas não conformidades pelas auditorias e não sejam
devidamente corrigidas, a empresa poderá perder sua certificação.
2.10 Controle centralizado x descentralizado na indústria automobilística
A forma de controle do produto na indústria automobilística ainda está passando
por transformações. São conceitos e diretrizes do controle tradicional, que estão sendo
migrados para software e equipamentos tecnologicamente capazes de monitorar o produto
durante a fabricação, sem alteração na qualidade final do mesmo.
Sendo assim, alguns conceitos são adaptados estrategicamente para atender a nova
configuração de controlar o processo produtivo.
Com essa mesma visão, Robbins (2000) considera que a centralização se refere ao
grau em que a autoridade e a tomada de decisões estão concentradas em um único ponto da
organização e, na maioria dos casos, na gerência administrativa.
A descentralização ocorre quando os colaboradores, com posições ou cargos de
nível inferior, são dotados de arbítrio para tomar decisões e fornecer contribuições.
No quadro 2, podem ser observadas vantagens e desvantagens da centralização e
da descentralização.
72
Quadro 2 - Centralização e descentralização – Vantagens e desvantagens
Centralizado Descentralizado
Van
tage
m
- Produz uniformidade e facilita o
controle
- Os gerentes têm acesso rápido à
informação e podem cuidar dos
problemas à medida que ocorrem.
- Reduz a duplicação dos esforços
Van
tage
m
- Permite avaliar os gerentes com base em
sua capacidade de tomar decisões e
resolver os problemas
- Tende a aumentar a satisfação dos
gerentes com o sistema de controle e
resultado
- Produz um clima de competitividade
positiva dentro da organização
- Favorece a criatividade e a
engenhosidade na busca de soluções
para problemas
Des
vant
agem
- A avaliação de desempenho
sempre depende de critérios
estabelecidos pala hierarquia
superior
- A busca de uniformidade
desfavorece a competição
- Tende a inibir a iniciativa e
desestimular a criatividade
Des
vant
agem
- O controle e o tratamento uniformizado
de problemas são difíceis em um sistema
descentralizado
- Pode diminuir as vantagens da
especialização devido à tendência à
autossuficiência
Fonte – MAXIMIANO, 2002, adaptado pelo autor da dissertação
Conforme relatado por Maximiano (2002), pode-se verificar, com base nas
definições anteriores, que a descentralização permite maior participação dos colaboradores
nas tomadas de decisões dentro de uma organização. Com isso, ao contrário da centralização,
promove um aumento nos esforços e no senso de propriedade dos funcionários, estimulando a
criatividade do capital humano da organização. Cabe, porem à gerência administrativa de uma
organização decidir qual a melhor forma de tomada de decisões, baseada na sua cultura e
estrutura organizacional. Fundamentado nos conceitos de estrutura organizacional
anteriormente citados, e conhecendo-se as vantagens e desvantagens com relação à
centralização e descentralização, é possível verificar que a comunicação se torna dentro de
uma organização, fundamental e importante, uma vez que é por meio dela que as tarefas são
73
passadas à equipe pela gerência. A comunicação reforça os laços entre os membros das
equipes e evita equívocos que podem comprometer as atividades desenvolvidas.
2.11 Inovação Tecnológica e seus benefícios para indústria automobilística
No setor automobilístico a inovação é tratada como um caminho para garantir a
vantagem competitiva do negocio, quando se fala em um processo novo ou remodelado para
atender a demanda atual, significa investimento em novas tecnologias.
Para Costa (2012) a inovação é reconhecidamente uma das principais fontes de
vantagem competitiva e, como consequência, criação de valor, principalmente no setor de
tecnologia da informação.
Inovações acrescentam valor a produtos, ajudando as empresas a sobreviver num
cenário competitivo. Elas têm utilidades múltiplas: dão acesso a novos mercados, aumentam
lucros, geram emprego e renda, fortalecem marcas. Tais vantagens tornaram se cruciais num
mundo globalizado, no qual as empresas são obrigadas a competir, tanto no mercado externo
quanto no interno, com concorrentes instalados em qualquer canto do mundo. Mas nem de
longe os benefícios se restringem ao ambiente corporativo. Produtos melhores e mais baratos
têm impacto na qualidade de vida dos consumidores.
O valor dos produtos e serviços depende cada vez mais da quantidade de
inovação, tecnologia e inteligência neles incorporada. O economista Peter Drucker (2001),
considerado o pai da administração moderna, indica a inovação como função básica da
empresa. O que todos os empreendedores de sucesso revelam não é uma qualquer
personalidade especial, mas um empenho pessoal numa prática sistemática de inovação,
pontificou Drucker em seu livro Inovação e Espírito Empreendedor: Prática e Princípios,
lançado no Brasil em 2001. Conforme citado por Peter Drucker (2001) a relação de causa e
efeito entre acumulação de capital e tecnologia foi detectada ainda no século XVIII pelo
economista e filósofo escocês Adam Smith (1723-1790). Um dos grandes precursores do
conceito de inovação foi o economista alemão Friedrich List (1789-1846). Preocupado em
encontrar meios de ajudar seu país a alcançar o mesmo patamar de desenvolvimento
econômico da Inglaterra após a Revolução Industrial, List defendeu não apenas proteção para
as indústrias germânicas nascentes, como propôs políticas para acelerar o processo de
industrialização. Não por acaso, List foi um pioneiro na introdução do conceito de
investimento intangível, que classificou como o capital intelectual da raça humana. Para ele, a
74
condição atual de um país depende do conjunto de descobertas, aperfeiçoamentos e esforços
das gerações anteriores. Se List foi o precursor da ideia de “Sistema Nacional de Inovação”, a
tecnologia só começou a ser analisada profundamente na teoria de desenvolvimento
econômico a partir dos trabalhos de Karl Marx (1818-1883), na segunda metade do século
XIX, e de Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), economista austríaco e professor da
Universidade de Harvard, na primeira metade do século XX (PETER DRUCKER 2001).
Na obra A Teoria do Desenvolvimento Econômico (1911), Schumpeter analisou o
papel dos empreendedores e dos inventores na expansão do capitalismo. Para o economista
essas duas categorias de atores tinham o dom de deflagrar ondas de transformação nos
processos produtivos, gerando enormes lucros com o surgimento de novos produtos,
processos e tecnologias aplicadas, e queimando as pontes com o passado, fazendo desaparecer
modos de produção obsoletos.
A inovação deveria ser algo inerente o dia a dia das organizações conforme citado
abaixo:
O cenário competitivo atual, pautado pela revolução tecnológica e fenômenos relativos à globalização, extrema competitividade, ênfase em preços, qualidade e satisfação dos clientes exige, como estratégia para a competência, que a empresa contemporânea esteja focada de forma permanente na inovação (LEIFER et al, 2002).
De acordo com Rodgers (1995) efetivar a adoção de uma nova ideia, mesmo
quando esta apresenta vantagens óbvias é, muitas vezes, muito difícil, muitas inovações
requerem um longo espaço de tempo para que sejam adotadas. Quase sempre muitos anos a
partir da data em que foram concebidas. Além disso, o sucesso da implementação de um
produto ou processo inovador dependerá sempre dos esforços dos agentes de promoção, da
natureza do sistema social e da eficiência dos canais de comunicação entre os detentores e os
receptores da tecnologia inovadora. De acordo com Kotler (1998) além das características
citadas por Rodgers (1995), menciona outras como o custo, o risco e a incerteza, a
credibilidade científica e a aceitação social das inovações.
No controle descentralizado a inovação está presente nos equipamentos de
medições in loco, através do Controle Numérico Computadorizado (Computer Numeric
Control), ou CNC, é um controlador numérico que permite o controle de máquinas e é
utilizado principalmente em Tornos e centros de usinagem. Permite o controle simultâneo de
vários eixos. O comando funciona como um sistema operacional de computadores,
gerenciando uma máquina a CNC, e possibilitando a comunicação com o
75
operador/programador. Entretanto a introdução do CNC na indústria mudou radicalmente os
processos industriais. Curvas são facilmente cortadas, complexas estruturas com três
dimensões tornam-se relativamente fáceis de produzir e o número de passos no processo com
intervenção de operadores humanos é drasticamente reduzido. O CNC reduziu também o
número de erros humanos, o que aumenta a qualidade dos produtos e diminui o retrabalho e o
desperdício, agilizou as linhas de montagens e tornou-as mais flexíveis, pois a mesma linha de
montagens pode agora ser adaptada para produzir outro produto num tempo muito mais curto
do que com os processos tradicionais de produção (ARQUIVO DA EMPRESA).
Embora a indústria automobilística venha passando por várias e importantes
mudanças nos anos recentes (Fine et al., 1996; Fujimoto, Takeishi, 2001), nenhuma delas
apresentou um potencial de transformações tão amplo quanto parece ser o caso das mudanças
tecnológicas que provavelmente emergirão, no futuro relativamente próximo, em resposta à
atual tendência ambientalista por veículos com emissão zero e por padrões crescentes de
eficiência na utilização de combustíveis (McAlinden et al., 2000; NRC, 2001,2005; NAS,
2004).
Por outro lado, tem se observado também uma mudança de atitude das grandes
montadoras a respeito da questão da emissão e, em particular, em relação às novas
tecnologias. O que antes poderia ser descrito como uma obediência relutante às novas normas
regulatórias está se tornando um competitivo campo de batalha. E a rapidez com que os
fabricantes de auto veículos poderão introduzir novas tecnologias, que atendam aos novos
padrões regulatórios, é crescentemente e conforme citado por Costa (2011) o ciclo de vida dos
produtos é reduzido, e o que hoje é considerado novo, amanhã poderá ser descartado ou até
mesmo tornar-se sem importância. As mudanças são constantes e as empresas precisam se
reinventar constantemente para se manterem atuantes no mercado e se diferenciar dos seus
concorrentes.
76
3 METODOLOGIA
3.1 Considerações gerais
Essa pesquisa foi realizada em etapas, conforme é descrito no quadro 3, em que se
mostra a sequência dos dados levantados neste estudo, considerados para o pesquisador como
relevantes no desenvolvimento de cada etapa até a conclusão final em que é feita a analise de
qual tipo de controle de qualidade é mais viável para a empresa em se tratando de qualidade,
logística e mão de obra.
3.1.1 Representativo das fazes da pesquisa
Quadro – 3 Duas fases da pesquisa
1ª
Fase
Considerações gerais • Quadro representativo da pesquisa
• Levantamento dos conceitos sobre as variáveis
estudadas
2ª
Fase
Definições das variáveis Análise da pesquisa feita por etapas
1ª Etapa • Levantamento dos dados sobre logística, mão de
obra e qualidade dos dois processos de controle.
Centralizado e descentralizado
• Operacionalização das variáveis em estudo
2ª Etapa Realizar um levantamento das variáveis estudadas
através de um questionário com 15 perguntas
3ª Etapa Identificar as vantagens e desvantagens dos dois
processos
Fonte – Elaborada pelo autor da dissertação
3.1.2 Considerações gerais sobre os métodos de análise e conceitos da pesquisa
A pesquisa é um instrumento pelo qual a investigação do problema proposto é
viabilizada a fim de que os objetivos traçados sejam atingidos. Portanto, tendo em vista a
abordagem deste trabalho, optou-se por realizar uma pesquisa de natureza descritiva, com
77
variáveis quantitativas e qualitativas, conforme descrito por Cervo; Bervian (1996), Mattar
(1996), Lakatos e Marconi (1996) e Perin et al. (2002), Vieira (2002), Malhotra (2006).
Para Vieira (2002) e Malhotra (2006), a pesquisa descritiva objetiva conhecer e
interpretar a realidade, por meio da observação, descrição, classificação e interpretação de
fenômenos, sem nela interferir para modificá-la. Conforme Vieira (2002), as pesquisas
descritivas podem se interessar pelas relações entre variáveis e, dessa forma, aproximar-se das
pesquisas experimentais. A pesquisa descritiva expõe as características de determinada
população ou fenômeno, mas não tem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve,
embora sirva de base para tal explicação.
A segunda parte da pesquisa remete à pesquisa quantitativa e qualitativa. Segundo
Bauer, Gaskell e Allum (2002), as diferenças entre pesquisa quantitativa e qualitativa
ultrapassam a simples escolha de estratégias de pesquisa e procedimentos de coleta de dados.
Na verdade, representam posições epistemológicas antagônicas, com modos de investigação
mutuamente exclusivos.
Para Miles e Hubeman (1994), a utilização da pesquisa qualitativa, além de
oferecer descrições ricas sobre uma realidade específica, ajuda o pesquisador a superar
concepções iniciais e a gerar ou revisar as estruturas teóricas adotadas anteriormente,
oferecendo base para descrições e explicações muito ricas de contextos específicos.
Dessa forma, a pesquisa qualitativa trabalha numa realidade que é difícil de ser
quantificada, pois envolve um universo de significados, motivos, valores e atitudes,
aprofundando-se no mundo intangível dos significados das ações e das relações humanas
(MINAYO, et al. ,1996). Nesse tipo de pesquisa, a interpretação dos fenômenos e a atribuição
de significados constituem um fundamento básico. Além disso, o ambiente natural é a fonte
direta para a coleta de dados e estes não requerem tratamento estatístico.
Na pesquisa quantitativa, as informações são quantificadas, analisadas e
classificadas (SILVA e MENEZES, 2005).
O levantamento dos dados e sua análise foram feitos via pesquisa documental
junto à Empresa durante o período 2009 a 2012 em que foi realizado este estudo. Após o
levantamento de todas as informações importantes, partiu-se para a análise por meio de
gráficos, quadros e tabelas, descrevendo cada item de cada processo(centralizado e
descentralizado). Foi realizado também um questionário composto com 15 (quinze)
perguntas para cada processo, centralizado e descentralizado, sobre as variáveis pesquisadas
conforme descrito abaixo.
78
Logística - Além do questionário com perguntas feitas para os especialistas e
líderes de setores, buscaram-se informações sobre as embalagens, tempo de controle,
quantidade de peças controladas.
Mão de obra - Além do questionário com perguntas feitas para os especialistas e
líderes de setores, foram levantados, junto à empresa, documentos com a quantidade de
funcionários, custo horas-homem, exigidas para medição de peças do controle centralizado e
descentralizado.
Qualidade - Foram elaboradas perguntas para especialistas e líderes de setores,
para buscar entendimento sobre qual processo é mais eficiente e viável para a empresa. Além
desse questionário, levantaram-se dados externos sobre a satisfação do cliente que adquiriu o
veículo e está com o mesmo há mais seis meses. Retirei o paragrafo
Neste trabalho, a análise qualitativa e documental será estabelecida a partir de um
levantamento de documentos nos arquivos da empresa e de aspectos envolvidos no controle
centralizado e descentralizado controle in loco. Os documentos correspondem aos dados de
controles executados durante o processo produtivo entre os anos de 2009 a 2012, incluindo
gráficos mensais e anuais representando o comportamento das peças controladas no processo
centralizado tradicional e do processo descentralizado que está sendo implantado nos centros
de usinagem e retífica. O estudo é complementado com dados de pesquisas realizada com o
consumidor que adquiriu o produto e dele faz uso por um período mínimo de seis meses. A
partir do momento em que o consumidor já se familiarizou com o produto adquirido, poderá,
ter um feedback da satisfação com o produto. O objetivo de buscar informações sobre a
qualidade do produto no cliente final é mostrar que o produto fabricado naquele período era
originado de uma fabricação que respeitava as normas técnicas de tal produto ou serviço.
Para Gil (2006), a pesquisa documental muito se assemelha à pesquisa
bibliográfica. Logo, as fases do desenvolvimento de ambas, em boa parte dos casos, são as
mesmas. Entretanto, há pesquisas elaboradas com base em documentos, as quais, em função
da natureza desses ou dos procedimentos adotados na interpretação dos dados, desenvolvem-
se de maneira significativamente diversa. É o caso das pesquisas elaboradas mediante
documentos de natureza quantitativa, bem como daquelas que se valem das técnicas de
análise de conteúdo.
Quanto à análise quantitativa, esta foi estabelecida por meio de um questionário
encontrado no (Apêndice A), aplicado para a liderança e analistas de processo, com quinze
perguntas direcionadas às três variáveis (logística, mão de obra e qualidade), sendo um total
de cinco perguntas para cada variável. O total de entrevistados são trinta funcionários da
79
empresa. Eles foram distribuídos das seguinte forma: dez líderes de área (responsáveis pela
execução do controle efetuado no processo de fabricação) e vinte especialistas de processo
(são colaboradores das áreas de engenharias). Como os dois processos são semelhantes, o
viável foi realizar as mesmas perguntas, cuja repostas serão analisadas de forma a identificar o
processo de controle mais eficiente e viável para a empresa, cujas respostas e análise se
encontram definidas no item 4.2.1
As perguntas obtiveram as seguintes respostas: sim significa que o respondente
concorda positivamente com a pergunta a ele direcionada. Enquanto o não é exatamente o
contrário da pergunta feita, ou seja, mostra o lado negativo. Significa que o processo necessita
de uma intervenção, seja ela em materiais, equipamentos ou mão de obra e o raramente é o
resultado de um processo com poucas interferências, tanto positiva (sim), quanto negativa
(não).
Quando se realiza uma pesquisa usando especialistas do setor, o resultado não é
suficiente para uma conclusão final. Para Malhotra (2006), as vantagens são que o
especialista, tendo um conhecimento mais aprofundado sobre o produto ou processo que está
sendo investigado, pode contribuir com informações mais relevantes e confiáveis.
Por outro lado, a desvantagem é que pontos rotineiros possam passar
despercebidos durante a entrevista por se tratar de algo tão comum ao entrevistado que, para
ele, não tem valor. Contudo, para a análise conclusiva do estudo, esses pontos são
importantes.
As quinze perguntas vieram da experiência diária dos entrevistados e agregam um
valor real na conclusão do trabalho, para mostrar qual processo é mais viável para a
organização.
80
3.1.3 Tipo de amostragem e unidade de análise e observação da pesquisa
3.1.3.1 Amostragem
Segundo Malhotra (2001), o tipo de amostragem define o resultado da pesquisa.
Baseado nessa condição, o tipo de amostragem definido para este estudo é representado pela
seguinte amostragem.
Amostragem não probabilística – É aquela cujas as amostras são selecionadas por
critérios subjetivos do pesquisador, de acordo a sua experiência ou com os objetivos do
estudo. Portanto, não existe uma probabilidade conhecida de um determinado elemento da
população ser selecionado. Dessa forma a amostragem pode ser definida também como uma
amostra por conveniência ou por julgamento.
Conveniência – É aquela que é selecionada, como se infere pelo próprio nome, é
conveniência do pesquisador. É constituída por pessoas que estão ao alcance do pesquisador e
dispostas a responder o questionário.
Por julgamento – segundo Malhotra (2001) É quando os elementos da amostra são
selecionados segundo um critério de julgamento do pesquisador, tendo como base o que se
acredita que o elemento selecionado possa fornecer. Sendo assim, os critérios de amostragem
para responder as 15 perguntas do questionário foram definidas por meio dos requisitos
propostos e citados neste capítulo e entre os dois tipos de amostras demonstrados, foi
escolhida amostra por julgamento. Pelo fato de o pesquisador já ter um critério definido e
acreditar que os respondentes possui um perfil que envolve conhecimento de fato da área
pesquisada e são pessoas capacitadas e com entendimento do assunto em foco, essa sim, seria
uma vantagem da amostra por julgamento. uma desvantagem que se pode considerar também
é o fato de a proximidade dos respondentes com o pesquisador atrapalhar pontos da análise da
pesquisa. Outro fato interpretado pelo pesquisador como uma vantagem para a escolha da
amostra por julgamento foi o levantamento da documentação técnica para pesquisa
documental. O pesquisador já tinha um conhecimento de que a documentação escolhida seria
o suficiente para uma comparação técnica dos dois processos de controle: centralizado ou
descentralizado.
81
3.1.3.2 Unidade de análise e de observação da pesquisa
A unidade de análise usada neste estudo foi uma fábrica de automóveis, local onde se
obtiverem informações com a finalidade de comparar dois processos de controle:
centralizado e descentralizado. Para Blau (1978), o método comparativo de análise é a
comparação de um determinado número de organizações a fim de estabelecer relações entre
suas características. Ou seja, nesta pesquisa foi levantada uma quantidade significativa de
dados internos e externos de controle, com a finalidade de estabelecer uma comparação entre
dois processos distintos de controle do produto, e verificar a viabilidade de investimento
naquele processo que reduz os custos e proporciona mais competitividade para a Empresa.
A unidade de observação foram os equipamentos de medição dos dois processos
de controle, centralizado e descentralizado, com a finalidade de identificar quais
equipamentos poderiam trazer mais benefícios para a empresa em se tratando de logística,
mão de obra e qualidade.
Para entender as duas unidades de análise citadas, documentos, gráficos com a
performance de resultado mensal e anual, quantidade de peças controladas, índice de
anomalias, custo da mão de obra, horas trabalhadas, questionário, que foram obtidos ao longo
deste estudo, foram usados de forma a se chegar a resultados que comprovam a viabilidade de
a empresa continuar seus investimentos para o controle centralizado ou descentralizado.
3.1.4 Campo de pesquisa
Além do questionário apresentado no apêndice A, outro fator de análise dos dois
processos de controle foi a comparação técnica envolvendo dois equipamentos de medição
centralizado e descentralizado. Para identificar em um universo de aproximadamente
trezentos equipamentos de controle descentralizado e vinte de controle centralizado
aproximadamente, observa-se que, para análise de custo de aquisição, apenas a comparação
técnica de um equipamento de cada tipo de controle é suficiente para identificar qual controle,
centralizado ou descentralizado, tem equipamentos de medição com custo de aquisição viável
para a Empresa.
O equipamento escolhido para o controle centralizado foi um tridimensional
Controle Numérico Computadorizado, (CNC). Esse equipamento controla a peça em uma sala
de temperatura controlada com o objetivo de maior precisão nos controles, tem as suas
configurações baseadas em coordenadas, distribuídas em eixos de medição (X,Y E Z). Toda
82
movimentação desse equipamento é feita por meio de um software com programação
específica.
A Máquina de Medir por Coordenadas (MMC) se tornou um importante
instrumento metrológico para utilização industrial. Surgiu no final do século XIX contendo
várias limitações, pois era operada com uma só coordenada e também era um instrumento
manual. Com seu frequente uso e com a ampliação dos fabricantes, as MMCs se tornaram
automatizadas e passaram a operar em duas ou três coordenadas, transformando-se, então, em
poderosos instrumentos de medição, com fundamental importância para a indústria sob o
aspecto de qualidade de produtos. A evolução das MMCs trouxe também problemas na
obtenção de resultados de medição, pois a sua complexidade de funcionamento acarretou
erros nas próprias medições (ABACKERLI, 2004).
As máquinas de medir por coordenadas são instrumentos muitos versáteis usados
para medir características dimensionais de peças mecânicas. Apesar de sua versatilidade e uso
no meio produtivo, o seu comportamento metrológico é influenciado por uma série de fatores,
internos e externos à medição, todos eles capazes de mudar significativamente a capacidade
da máquina em comparação com as suas especificações de projeto.
O equipamento de controle descentralizado escolhido para a comparação técnica é
aparelho de medição marposs. Este tem a função de controlar a peça in loco, ou seja,
diretamente no posto de trabalho. A medida que a peça vai sendo usinada ou retificada, esse
equipamento vai emitindo os relatórios de controle da peça, conforme estipulado em projeto.
O mesmo apresenta uma configuração baseada em cada tipo de controle, com um computador
e sensores de medição via pontas ou transdutores.
A comparação técnica é a aprovação de uma proposta de fornecimento de um
equipamento de medição, seja ele in loco (descentralizado) na área produtiva, ou em uma sala
fora da área produtiva (centralizado).
O objetivo principal da comparação técnica é detalhar com clareza e evidências
concretas as diferenças de um equipamento para o outro; mostrar para a empresa compradora
que tal equipamento trará retornos consideráveis em custos, qualidade e produtividade. Sendo
assim, os responsáveis pela área compradora se reúnem com o departamento de compras e
engenharia e definem as principais evidências que são semelhantes entre os dois
equipamentos. A pontuação maior final adquirida do equipamento será a principal evidência
de garantia de que o equipamento comprado corresponde em todos aspectos.
Após a comparação técnica para identificar as vantagens e desvantagens dos dois
processos avaliados, foi feito uma conclusão.
83
A partir dessa conclusão, pode-se obter uma análise comparativa dos processos
centralizados e descentralizado de controle, para verificação do impacto na produção de
motores automotivos, a viabilidade da substituição do processo centralizado ou a permanência
dos dois, simultaneamente, como estratégia competitiva da empresa.
3.1.5 Definição e conceitos das variáveis pesquisadas na empresa
As variáveis de um processo podem ser discriminadas conforme a necessidade de
controlar e obter resultados, sejam eles comparativos, sejam individuais. Tendem a
demonstrar o comportamento evolutivo de tais processos. Lakatos e Marconi (1996) afirmam
não haver ciência se não houver o emprego de uma metodologia na resolução de um
problema. Ela consiste numa série de atividades sistemáticas e racionais para se buscar, de
maneira confiável, a solução para o problema. Minayo (1996), por sua vez, ao referir-se à
pesquisa aplicada, entende por referencial analítico o caminho do pensamento e a prática
exercida na abordagem da realidade.
Nesse sentido, este referencial analítico se baseia nas seguintes etapas.
Primeira etapa - Fazer um levantamento detalhado das variáveis mão de obra,
logística e qualidade nos dois processos de controle de qualidade centralizado e
descentralizado em uma indústria de motores automotivos.
Os dados referentes à logística e mão de obra serão extraídos da produção diária
da unidade pesquisada correspondente a oito horas de produção. Já os dados pertencentes à
qualidade do produto serão retirados após o final de cada ano, correspondente ao período de
2009 a 2012.
Os dados coletados na primeira etapa serão referentes aos últimos cinco anos de
produção que compreendem do ano de 2008 ao ano de 2012.
O controle de qualidade em que são executados esses dois processos são
relevantes para empresa. O serviço prestado por esse setor pode impactar o processo
produtivo e as estratégias de competitividade da empresa. Para analisar os indicadores
pertencentes a essas variáveis, foi executada coleta de dados, que tem como base a produção
diária realizada, e a forma mais coerente para estudo é que toda a especificação técnica
exigida no projeto da peça, de acordo com as normas de fabricação da mesma, seja
perfeitamente atendida e analisada com base em dados internos e externos.
84
Ao detalhar os dois processos de controle, há necessidade de aprofundar a
sequência de produção, desde a fabricação, o transporte e o controle das peças, análise
importante para que os dados tenham impacto no resultado final.
As variáveis consideradas neste estudo são assim definidas e operacionalizadas.
Por serem os pontos mais críticos e importantes de um processo de manufatura, antes de
definir a aplicação dessas variáveis na pesquisa, foi feita uma análise teórica das mesmas
conforme descrito a seguir.
• Primeira variável (Logística)
A logística aparece como uma nova possibilidade de conseguir ganhos. Isso
explica por que tem sido chamada de a última fronteira competitiva (TABOADA, 2002). “A
logística vem apresentando uma evolução constante, sendo hoje um dos elementos-chave na
cadeia produtiva integrada, atuando em estreita consonância com o moderno gerenciamento
da cadeia de suprimentos” (COURÁ, 2002). Parei aqui
Entende-se que, atualmente, a logística dentro da área produtiva é o aporte
principal para a mudança de um processo centralizado para descentralizado, cujo foco
principal é trazer o controle para a própria máquina que fabrica o componente, limitando,
assim, o transporte para outras áreas mais distantes com a finalidade de realizar o controle.
É considerada uma variável fundamental para o crescimento e também a redução
de custos na empresa Ao longo dos anos tem recebido várias definições e tem suas origens
nas organizações militares. Semanticamente, a palavra tem suas raízes na França –
proveniente do verbo loger (alojar). Segundo Souza (2002), “a logística originou-se no século
XVIII, no reinado de Luiz XIV, onde existia o posto de Marechal – General de Lógis –
responsável pelo suprimento e pelo transporte do material bélico nas batalhas”.
Segundo Carvalho (2006), durante a segunda grande Guerra Mundial (1939-
1945), as forças em conflito necessitavam, para avançar suas tropas, de capacidade logística
para movimentar um número maior de soldados e mantimentos nas frentes de batalha da
Europa e da Ásia. A atividade logística estava relacionada à movimentação e coordenação das
tropas, dos armamentos e munições para os vários locais, no mais curto espaço de tempo e nas
piores condições possíveis.
Segundo Dias (2005), desde os tempos bíblicos, os líderes militares já se
utilizavam da logística. As guerras eram longas, geralmente distantes e eram necessários
constantes deslocamentos de recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros de
85
guerra pesados aos locais de combate, eram necessários um planejamento, organização e
execução de tarefas logísticas, que envolviam a definição de uma rota, nem sempre a mais
curta, pois era necessário ter uma fonte de água potável próxima, transporte, armazenagem e
distribuição de equipamentos e suprimentos.
Os autor Martins (2003) expõe que, até poucos anos atrás, o termo logístico
continuava associado a transportes, depósitos regionais e atividades ligadas a vendas. As
empresas brasileiras já se deram conta do imenso potencial implícito nas atividades integradas
de um sistema logístico.
Com o passar do tempo, as empresas vem se preocupando mais com a redução de
estoques e com a busca da satisfação plena do cliente, a logística empresarial evoluiu muito.
Segundo Martins (2005), no Brasil, a logística surgiu nos anos 1970, por meio de
um de seus aspectos: a distribuição física, tanto interna, quanto externa. Ao perceberem que,
em um país de dimensões continentais como o Brasil, as empresas deveriam ter um
gerenciamento logístico eficaz, os empresários atentaram definitivamente para a logística
como um elemento que pode gerar vantagem em relação à concorrência e anda de mãos dadas
com o pensamento estratégico organizacional. A estratégia e a logística combinam-se para
conceber as melhores formas de utilizar as tecnologias, os produtos/serviços, soluções e
presenças (virtuais ou reais) para se poder intervir em vários lugares em simultâneo, mesmo
naqueles que são de difícil acesso.
• Segunda variável (mão de obra)
O cenário volúvel, aliado à crescente competitividade global, leva, cada vez mais,
a voltar os olhares aos controles financeiros das empresas. É importante para um
gestor financeiro conhecer a fundo seus índices, bem como saber o que fazer para aperfeiçoá-
los.
A mão de obra, conforme destaca Ribeiro (1992), compreende o trabalho do
homem aplicado direta ou indiretamente na fabricação dos produtos. Seu custo não
corresponde apenas aos gastos com salários, mas engloba todos os gastos com o pessoal: os
decorrentes da folha de pagamento, como os encargos sociais e trabalhistas (salários, décimo
terceiro salário, férias, contribuições de previdência, contribuição para o fundo de garantia
tempo serviço (FGTS), seguro contra acidentes do trabalho, gratificações e outros), e também
os demais gastos com o pessoal, como assistência médica e social, transportes, viagens e
estadias, lanches, refeições etc.
86
Do ponto de vista de Calderelli (2004), mão de obra representa a atividade do
homem, aplicada na transformação da matéria-prima em bens de uso, aplicação, consumo
etc. Nos processos produtivos, a mão de obra deve merecer um destaque especial no tocante
ao estudo dos custos, pois tem ela o poder de fazer oscilar o valor das unidades de produção,
de acordo com seu grau de eficiência. Para tanto, não basta somente o domínio prático sobre o
assunto. Faz-se necessário conhecer seus conceitos para praticá-los com eficiência.
Atualmente existem dois tipos de mão de obra que impactam o caixa da empresa, mão de obra
direta e mão de obra indireta, conforme descrito a seguir.
Mão de obra direta - Sob a ótica dos autores pesquisados, Todo salário devido ao
operário que trabalha diretamente no produto, cujo tempo pode ser identificado com a unidade
que está sendo produzida, na visão de Bruni e Famá (2007), é considerado mão de obra direta.
A mão de obra direta, segundo Ribeiro (1992), é aquela que pode ser facilmente
identificada em relação aos produtos como, por exemplo, o salário do torneiro mecânico, do
tecelão, do carpinteiro, os quais trabalham diretamente na transformação das matérias-primas,
ou seja, compreende os gastos com pessoal que trabalha diretamente na fabricação
dos produtos. Nas palavras de Calderelli (2004), a mão de obra é classificada como direta
quando incide diretamente sobre uma unidade de produção, ou seja, representa a remuneração
paga ao assalariado que tem influência direta na fabricação.
Entende-se como mão de obra direta: o tintureiro, na indústria de tintas; o padeiro
ou confeiteiro, na indústria de massas alimentícias; o marceneiro ou carpinteiro, na indústria
de móveis ou na construção civil. Corroborando o pensamento apresentado até aqui, Ferreira e
Marques (2007) afirmam ser aquela representada pelo operário que trabalha num produto de
cada vez, estando seu trabalho diretamente ligado àquele produto.
Mão de obra indireta – Para Ribeiro (2002) compreende os gastos com
funcionários que trabalham indiretamente na fabricação dos produtos, ou seja, funcionários
que seus serviços prestam benefícios a toda produção em conjunto. Assim os gastos com
Mão-de-obra Indireta, deverá ser rateados para os diversos produtos. Quando não
identificados os gastos com funcionários em relação às unidades produzidas, é considerado
Mão-de-obra Indireta. Exemplo: Supervisores da fábrica.
De acordo com Hollanda Filho (1994), o rompimento de um estado de forte
protecionismo, desencadeado no início na década de 90, mediante o processo de abertura
comercial, acabou por impulsionar a modernização da indústria automobilística brasileira.
Segundo o autor, a política protecionista do setor prolongou-se por um período
87
demasiadamente extenso, fazendo com que as montadoras instaladas no País não absorvessem
mais cedo as inovações revolucionárias que se difundiam em nível mundial.
A concorrência, a necessidade de integrar-se aos mercados externos e de competir
com os veículos importados fizeram com que as montadoras brasileiras investissem em
inovações tecnológicas, principalmente, em equipamentos produtivos da área eletrônica. Isso
explica o elevado volume de investimentos feitos por elas durante a década de 90
(HOLLANDO FILHO, 1994).
Uma das formas de inovação, segundo Hollando Filho (1994), a automação
industrial permitiu às montadoras nacionais utilizar vários equipamentos assistidos por
computador, destacando-se um expressivo número de novos robôs que passaram a realizar um
rol de rotinas antes exercidas por trabalhadores como, por exemplo, as atividades de solda,
pintura e agora mecânica etc. A automação permitiu, ainda, que novos padrões de qualidade
do produto fossem alcançados.
Além dos robôs, outros equipamentos passaram a compor o setor, destacando-se:
computadores para gerenciamento de informações, programação e controle da produção;
máquinas-ferramenta Comando Numérico Computadorizado (CNC), especialmente na
usinagem; controladores Programáveis (CP) para comando de painéis, linhas de montagem;
sistemas de transporte automático e flexível de materiais ou chassis, bem como sistemas de
movimentação e armazenagem controlados por computador; sistemas para desenhos e
manufatura assistidos por computador para agilização dos projetos de produtos e processos e
para interligação entre a programação e a fabricação.
O processo descentralizado traz toda essa gama de desenvolvimento com
equipamentos CNC para fabricação e controle das peças.
Sendo assim, a mão de obra parece um dos pontos mais visados para a
competitividade da indústria atual.
• Terceira variável (Qualidade)
A qualidade é considerada um dos pontos importantes e fundamentais para a
sobrevivência e crescimento da empresa em um mercado muito disputado. O monitoramento e
seu método de gestão são os caminhos para se chegar ao sucesso.
A motivação inicial para a escolha dessa variável foi a vivência prática do autor
com o tema em questão, que é largamente utilizado em montadoras automobilísticas, e
proporcionou a percepção da importância e eficácia dessa prática nas empresas, além da
88
utilização futura dos conhecimentos adquiridos com essa variável. Foi percebido que, para
que as empresas possam obter o sucesso esperado, necessitam se adaptar ao mercado e a seus
clientes, oferecendo-lhes o produto ou serviço com a qualidade exigida.
Um produto de qualidade é aquele que apresenta desempenho a um preço
aceitável e/ou conformidade a um custo aceitável (RIBEIRO, 2005).
Para Silva (2006), um produto, para atender as necessidades do cliente, deve ser
produzido por um processo que tenha estabilidade e previsibilidade. O processo deve ser
capaz de operar com variabilidade mínima em torno de um valor nominal da característica de
qualidade do produto. O Controle Estatístico de Processos (CEP) Statistical Process Control
(SPC) é um conjunto de importantes ferramentas utilizadas para obter melhoria da capacidade
e estabilidade dos processos, por meio da redução da variabilidade. O CEP é construído em
um ambiente no qual todos os indivíduos da organização estejam comprometidos com a
melhoria contínua da qualidade e produtividade. No processo descentralizado, a visão é
atendimento in loco, ou seja, fabricar e controlar, ao mesmo tempo, os equipamentos que
estão interligados no equipamento de produção, fornecendo os dados estatísticos por meio das
cartas de controle em tempo real com a produção. O motivo maior dessa mudança de um
controle centralizado para descentralizado é a satisfação do cliente, garantindo a repetição e a
expansão dos negócios: antecipação à concorrência, garantindo sua permanência em um
mercado cada vez mais competitivo; redução de desperdícios e custos para poder manter
preços competitivos.
Assim começa a resposta da Associação de Bibliotecas do Reino Unido à questão
o que é a qualidade? A qualidade é considerada universalmente como algo que afeta a vida
das organizações e a vida de cada um de nós de forma positiva. Refere-se a um produto como
produto de qualidade se este cumpre a sua função do modo que se deseja. Um serviço tem
qualidade se vai ao encontro das, ou se supera, as nossas expectativas. Estar-se
constantemente a ser exortado para procurar melhorar a qualidade do trabalho. No entanto,
nem sempre se parte de uma definição clara do que é a qualidade (GOMES, 2004). Entretanto, a massificação da produção deu origem a uma quantidade elevada de
produção defeituosa que, por sua vez, abriu caminho para uma nova classe profissional: a dos
inspetores da qualidade. Os inspetores da qualidade tinham, então, por tarefa a verificação de
todos os produtos nos diversos pontos do processo produtivo e a separação entre os produtos
defeituosos (não conformes) e os produtos não defeituosos (conformes), não existindo
qualquer preocupação com a análise das causas dos defeitos nem com a sua consequente
correção (RIBEIRO, 2009).
89
Atualmente, o foco na qualidade tem mudado muito. Por isso, pesquisas para
saber a satisfação do cliente final são o ponto mais importante nas organizações. Sobretudo, é
fundamental que os gestores da empresa não se considerem capazes de decidir o que o cliente
quer, mas que reconheçam que só o próprio cliente pode definir o que pretende de um serviço
e que requisitos irão aumentar a sua satisfação (VERLAG DASHOFER, 2005).
Todo esse impacto em volta do cliente vem demonstrando cada vez mais que a
competitividade organizacional pode ser entendida como o núcleo do sucesso ou do fracasso
das organizações (COLTRO, 1996). A competição é responsável pela adaptação das
atividades de uma empresa ao seu ambiente de atuação, fruto das estratégias competitivas
adequadas que ela utiliza. Uma das estratégias competitivas passíveis de ser utilizada pela
empresa é a diferenciação dos seus produtos e/ou serviços (COLTRO, 1996).
Essa diferenciação pode ser obtida por meio da aposta na qualidade e na satisfação
dos seus clientes. De fato, só a satisfação do cliente valida o sucesso da organização na forma
como determinou o serviço a oferecer, a forma de oferecer e a sua execução (VERLAG
DASHOFER, 2005). Dessa forma, compreende-se que a qualidade é uma variável que faz a
diferença em todas as partes da empresa e são de fundamental importância ações voltadas
para a qualidade do produto final que produzam impacto no cliente externo.
3.1.6 Operacionalização das variáveis junto à empresa pesquisada
Na busca de reintegrar a parte conceitual na parte experimental ou de campo, as
três variáveis pesquisadas serão apresentadas e estudadas nos dois tipos de controle, tanto
centralizado, quanto descentralizado, conforme descrito a seguir.
• Logística
A logística das peças é realizada em carrinhos, e o transporte das células de
usinagem até a célula de controle centralizado é feito pelos próprios técnicos da área de
controle. O tempo para efeito da coleta de dados correspondente ao período de um dia de
trabalho.
O tempo total de controle por célula de usinagem diariamente é definido de
acordo com o tempo máquina para realizar a inspeção da peça na célula de controle
centralizado, em minutos. Para atingir a esse valor de tempo, foi feita a medição desse
90
conforme as características definidas em projeto, obedecendo a uma sequência lógica de
controle, a partir do momento em que a peça é retirada da bancada, colocada no dispositivo e
posicionada no centro da mesa de medição. Em seguida, são acionados os comandos para
movimentar os portais de medição que tocam com pontas específicas em cada parte da peça
até que o controle seja executado e, posteriormente, impresso para análise.
• Mão de obra
No processo centralizado, a quantidade de mão de obra técnica usada para
controle depende do número de peças a serem controladas diariamente. Nesse processo, o
volume de peças é mais abrangente, pelo fato de haver mais controles para executar, e isso
significa que o processo de fabricação não conta com tecnologia de controle capaz de atender
ao controle in loco das mesmas. O uso da mão de obra se faz necessário para operar os
equipamentos tridimensionais e de controle universais, caso seja necessário. Dessa forma,
existe um custo de produção que exige mais pessoas qualificadas e equipamentos mais
modernos e mais caros.
No processo descentralizado, as máquinas que realizam a usinagem das peças, tem
o controle lado máquina, ou seja, a verificação da peça é realizada no ato de fabricação, sem o
uso de mão de obra para executar o serviço. A execução do controle é feita simultaneamente
com a fabricação da mesma, e os valores ou dados da peça são emitidos e enviados para a
central de comando que fica lado máquina, sem interferência do operador. Este acompanha
todo o processo de fabricação e controle na tela do equipamento de medição e, caso os dados
visualizados na tela sejam incoerentes com o projeto da peça, o operador poderá intervir com
uma regulagem ou troca de ferramenta ou, até mesmo, com a parada do equipamento de
produção.
O indicador usado no caso da mão de obra é o seu custo em horas-homem,
calculado comparando-se o valor da hora trabalhada de um operador do processo
descentralizado com um técnico que realiza o controle no processo centralizado. Esses dados
são tabulados usando o período de um dia trabalhado.
• Qualidade
A finalidade-chave dessa variável é verificar se existe de fato melhoria na
qualidade do produto final com resultados positivos para o cliente. No processo centralizado,
a célula de controle é distante do processo de fabricação da peça, o que impossibilita uma
análise imediata quando ocorrem anomalias que interferem no processo de qualidade. Quando
o processo é descentralizado, o resultado do controle é simultâneo com o processo de
91
fabricação, isto é, a qualidade do produto é verificada no ato da produção, os problemas são
identificados, e as oportunidades de melhorias e correção de falhas são mais rápidas.
Dessa forma, a análise da variável qualidade será feita a partir da comparação de
indicadores internos e externos de fabricação. Esses indicadores serão usados para descrever a
qualidade do produto final, tanto para o cliente interno quanto para o externo. Assim serão
analisados dois períodos.
O primeiro período refere-se aos resultados do controle de qualidade no processo
de controle centralizado nos anos de 2008 e 2009 e o segundo refere-se aos anos de 2010 e
2011, quando o processo descentralizado já estava em funcionamento. Apesar dos dois
processos estarem hoje funcionando simultaneamente na empresa, para verificação de
melhoria na qualidade da peça produzida no controle centralizado, considera-se o período de
2008 e 2009 em que ainda não estava em funcionamento o processo descentralizado para
evitar interferência na avaliação da qualidade do produto final.
A qualidade será avaliada por meio de indicadores internos e externos a serem
obtidos nos arquivos da empresa e que se referem à avaliação e controle de qualidade do
produto final de uma indústria de fabricação de motores, sendo que são assim definidos.
• Indicadores internos - Retratos de dados extraídos internamente na empresa e
analisados antes do produto ser encaminhado para o cliente final. Tem-se a finalidade de
mostrar a qualidade do produto, após todo processo de fabricação, controle e montagem, e são
dados usados para estudo de melhorias internas no processo e, até mesmo, no produto.
Conforme figura 4, são divididos em indicadores internos: “YX” – Indicador utilizado para
avaliação do produto pelo cliente-empresa sem necessidade de retirada do mesmo do produto
após ser montado e enviado para cliente final; “Y” – Indicador interno utilizado para
avaliação do produto pelo cliente empresa em caso da necessidade de retirada e troca do
mesmo; e teste funcional ou “BETA” - Isso significa que foi realizada uma verificação na
qualidade do produto no que se refere à funcionamento e montagem.
• Indicador externo - São as informações provenientes de pesquisas realizadas
pela Empresa, para mostrar como o cliente externo se sente em relação à qualidade do produto
adquirido. Conforme figura 4, o indicador externo é denominado, “X” (Índice Per Thousand)
– Indicador de garantia do produto pelo cliente consumidor, o mesmo demonstra a confiança
do consumidor em adquirir um produto daquela marca.
92
Figura 4 - Pirâmide referente aos indicadores internos e externos
Segunda etapa – Realizar uma análise comparativa dos dados levantados das
variáveis mão de obra, logística e qualidade dos dois processos de controle de qualidade, por
meio de um questionário com quinze perguntas feitas para trinta especialistas e líderes,
totalizando um número de novecentas respostas, sobre as variáveis de logística, mão de obra e
qualidade conforme item 3.1.2.
A escolha desses especialistas e líderes é devido ao fato de ser diretamente com a
administração e condução das atividades que integram o sistema produtivo e têm impacto
sobre as variáveis escolhidas e também por se tratar de variáveis que mais oneram o produto
final, tanto nas questões de custos, quanto de qualidade.
Após o levantamento dos dados será realizada uma comparação técnica dos
resultados de forma a permitir a análise comparativa entre os dois processos. Esses dados
encontram-se disponíveis nos arquivos da empresa. Os dados adquiridos no arquivo da
empresa., como planilhas, gráficos e organogramas são de relevância para o start do trabalho
final e enriquecem a pesquisa, por se tratar de dados concretos explícitos no dia a dia da
empresa. Será construída uma planilha com a utilização de diversas pontuações para cada
aspecto relacionado às variáveis mão de obra, logística e qualidade conforme apêndice.
Os resultados serão complementados por uma comparação técnica entre um
equipamento de medição descentralizado (medição in loco) e uma máquina de controle
centralizado, onde serão levantados todos os atenuantes que demonstrarão estrategicamente
qual equipamento de medição seria mais útil e viável economicamente, conforme apêndice B.
Terceira etapa – Identificar as vantagens e desvantagens dos dois processos,
conforme resultados obtidos nas primeira e segunda etapas.
4 LEVANTAMENTOS E ANÁLISE DE DADOS
Fonte Arquivo da empresa.
93
4.1 Primeira etapa
Conforme descrito na metodologia, os dados levantados no processo de controle
centralizado e descentralizado são descritos a seguir.
4.1.1 Processo centralizado
Para as variáveis: logística, mão de obra e qualidade foram coletados os seguintes
dados.
4.1.1.1 Logística
A logística para a realização dos controles na célula de controle centralizada é
feita em carrinhos com transporte manual, ou seja, as peças são retiradas dos centros de
usinagem e transportadas até a célula de controle centralizada. A figura 5 mostra a
quantidade de peças controladas em um dia de produção.
Figura - 5 Quantidade de peças controladas por célula produtiva centralizada tradicional
A logística de controle não envolve somente o transporte de peças, mas também
aperfeiçoar o que deve ou não ser controlado, Conforme figura 5, para se controlar 201 peças
Célula 1 (Bloco)
39 Peças
Célula 2
(Cabeçote) 150 Peças
Célula 3 (Eixo virabrequim)
12 Peças
Célula Controle centralizado
TOTAL DE PEÇAS:
201
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Ponto “A”
Ponto “A”
Ponto “A”
Ponto “B”
94
são necessários vários programas de controles feitos por coordenadas em equipamentos
tridimensionais usando as caraterísticas descrita no plano de usinagem, e uma das vantagens
do controle descentralizado que será explicada no item 6.2 é diminuir a quantidade de
características a serem controladas no processo centralizado como mostra o gráfico 3.
Gráfico 3 - Quantidade de características controladas no controle centralizado tradicional em
um dia de produção
O tempo de transporte das peças para o controle centralizado tradicional foi
contabilizado a partir do momento em que a peça é retirada do ponto “A” (processo
produtivo, figura 5) e encaminhada até o ponto “B” (ponto de controle centralizado, figura 5),
apresentado no quadro 4.
Célula 1Bloco105
Célula 2Eixo Virabrequim
255
Célula 3Cabeçote
2382
Total2742
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Quantidade
95
Quadro 4 - Tempo para transportar e controlar peças na célula de controle centralizado
referente um dia de produção
Tempo (minutos) com transporte inspeção/controle de peças na célula de controle centralizado
Células
Coluna 1 Buscar peças
Coluna 2
Devolver as peças
Coluna 3
Controle e inspeção Total
1 (Bloco)
140 140 560 841
2 (Cabeçote)
195 195 1245 1637
3 (Eixo virabrequim)
90 90 375 558
TOTAL 425 425 2180 3030
O tempo representado no quadro 4 é distribuído da seguinte forma: na primeira
coluna “1” é referente ao trasvaso de peças do ponto “A” (processo produtivo, figura 5) para o
ponto “B” (célula de controle centralizado, figura 5), já a coluna “2” representa o tempo
dedicado para devolver as peças da célula de controle centralizado ponto “B” (figura 7) para o
processo produtivo ponto “A” (figura 5). A coluna de número “3” é o tempo para executar o
controle nos equipamentos de controle centralizado. Esse tempo é cronometrado a partir do
momento em que a peça é colocada na mesa de controle, em que é realizada toda a inspeção
da peça por meio de programas feitos em equipamentos tridimensionais por coordenadas.
Esse programa realiza uma varredura em todos os pontos estrategicamente criados
a partir de um desenho, denominado plano de usinagem originado no projeto da peça. Cada
peça tem uma forma e um tempo definido de controle.
O tempo de controle pode impactar várias fases do processo produtivo, desde a
concepção da peça até o produto final.
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
96
O desafio atual é diminuir o tempo em que desvia de sua sequência lógica de
produção para a realização de outra atividade, como o controle de qualidade em um processo
centralizado. Esse tempo fora da sua rota original acarreta mais custos para o produto, ou seja,
os custos logísticos transportando um produto ou peça de um lado para o outro não parecem a
forma apropriada de competividade industrial.
4.1.1.2 Mão de obra
Quando se trata de mão de obra no controle centralizado tradicional, algumas
observações deverão ser analisadas. Ela precisa ser de relevância técnica com conhecimento
específico da área da metrologia industrial.
O custo dessa mão de obra para a Empresa é definido de acordo com o número de
peças controladas. Sendo assim, para o controle atual, a mão de obra dispensada é definida via
custo de horas-homem conforme quadro 5.
Quadro 5 - Custos horas-homens referente à mão de obra no controle centralizado referente
um dia de produção
Custo horas-homem referente mão de obra no controle centralizado tradicional em um dia de produção.
Valor médio da hora trabalhada no setor: R$ 41,15,00
Turnos Primeiro Segundo Terceiro Quantidade
total funcionários
Horas trabalhadas
Total de horas
Quantidade de mão de obra
técnica
7
7
5
19
8 152
TOTAL
36,84% 36,84% 26,31% 100% R$ 6.254,08
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
97
Conforme quadro 5, o controle centralizado tradicional depende muito de uma
mão de obra específica, metrologistas (colaboradores com treinamento específico para operar
os equipamentos tridimensionais) e metrologistas especializados (responsáveis pela execução
de programas nos equipamentos tridimensionais, são funcionários especialistas em
programação) e equipamentos de medição de alto valor agregado. Neste tipo de controle
centralizado, a hora do colaborador técnico é aproximadamente três vezes maior do que a
operador que trabalha no processo produtivo descentralizado. Esse impacto aumenta o custo
do produto final.
Já se demonstrou no referencial teórico a estrutura do World Class Manufacturing
(WCM), que tem como finalidade principal a eliminação de desperdício em todos os níveis de
produção conforme mostra a figura 2.
Quando se tem um processo que produz sem nenhuma perda , trabalhando de
forma padronizada, com máquinas e equipamentos bem ajustados, sem quebras, os controles
executados fora do processo que exigiria uma mão de obra mais técnica e relativamente
onerosa, conforme descrito no quadro 5, seriam reduzidos.
Essa quantidade de dezenove colaboradores técnicos relatados no quadro 5 é
considerada como mão de obra indireta, ou seja, não agrega valor para o produto final. É
considerada como perda para a empresa, conforme citado por Brinson (1996). Perdas e
desperdícios são constituídos pelas atividades que não agregam valor e que resultam em
gastos de tempo, dinheiro, recursos sem lucro, além de adicionarem custos desnecessários aos
produtos.
Atualmente, o desafio das empresas automobilísticas é reduzir consideravelmente
esses funcionários técnicos que realizem controles intermediários ao longo do processo
produtivo. Desafiar o inesperável é exatamente reduzir os custos com o setor de qualidade ,
devido à não qualidade do produto ou processo no ato de fabricação.
Crosby (1965) afirma que, em uma das suas pesquisas sobre os custos da
qualidade, afirma que as organizações que mensuram seus custos, dizem que estes
representam 30% do valor das vendas.
Crosby (1965) procurou destacar os benefícios da implantação de programas de
qualidade em seu livro Quality is free, nele apresentou um programa de zero defeito que
acreditava poder reduzir o custo total de qualidade. Isto é resumido em uma de suas máximas
da administração da qualidade: padrão de desempenho deve ser zero defeito, ou seja, o
equipamento ou máquina de produção deveria produzir sem o máximo de perdas possível
(CROSBY, 1965).
98
4.1.1.3 Qualidade
Para se verificar ou comparar dois processos de controle visando um resultado
positivo ou negativo, há necessidade de dados que indicam essa situação. No caso do controle
centralizado tradicional usado pela empresa, feito por amostra, ou seja, de uma produção por
máquina de 800 peças, cinco ou dez são retiradas e enviadas para o controle de acordo com o
que foi solicitado no planos de usinagem. Esses detalhes de inspeção em equipamentos de
medição por coordenadas são oriundos do final da década de 1980 e início da década de 1990,
quando a qualidade passou a ser base da competividade industrial mundial, como visto no
referencial teórico que descreve a qualidade do produto final e, não, a qualidade do produto
no processo de fabricação.
Para o cliente, o importante é o produto acabado, mas, para a empresa, a qualidade
do produto em todos os ciclos de fabricação garante a competitividade e elimina o
desperdício, reduzindo com isso o custo do produto final. Outro ponto que demonstra o foco
no cliente final, citado por Slack, Chambers e Johnston (2002), é que as checagens também
podem ocorrer depois do processo em si, para garantir que o produto ou serviço esteja
conforme as suas especificações ou que os consumidores estejam satisfeitos com o serviço
que receberam.
Comparando-se a seguridade de dois processos de controle de qualidade, neste
capítulo, são apresentados os indicadores de qualidade do processo tradicional de controle
centralizado no período de 2008 e 2009 e, no próximo capítulo, foi descrito o controle
descentralizado que está sendo incrementado em todos os processos da empresa a partir de
2010.
Os indicadores de qualidade têm como principal objetivo neste estudo descrever o
resultado quando uma empresa realiza investimentos no seu processo de fabricação e pode
servir também como norte comparativo da qualidade obtida nos dois processos.
Para essa análise comparativa serão coletados dados de três indicadores, descritos
a seguir: Indicadores internos e indicadores externos.
• Indicadores internos
Primeiro indicador interno – “YX” – Esse é um indicador usado pela a empresa
para validar a qualidade do seu produto internamente, ou seja, é utilizado para a avaliação do
99
produto pelo cliente-empresa sem necessidade de retirada do mesmo do produto final após ser
montado.
Os números referentes a esse indicador é a quantidade de anomalias encontradas
durante o mês conforme o Gráfico 4, para o período de 2008 e 2009 que abrange 100% dos
motores produzidos.
Gráfico 4: Indicador Interno “YX” mensal - Quantidade de anomalias encontradas no ano de 2008 e 2009 para uma produção total de aproximadamente 1.342.155,00(um milhão, trezentos e quarenta dois mil e cento cinquenta e cinco).
Segundo indicador interno – “Y” mensal – É um indicador utilizado para
avaliação do produto pelo cliente-empresa em caso da necessidade de retirada e troca do
mesmo no ato da montagem final.
Os números referentes a esse indicador são quantidade de anomalias encontradas
durante o mês ou ano como mostra o gráfico 5, para o período de 2008 e 2009. Esse contexto
de pesquisa abrange 100% dos produtos fabricados na planta.
Quando a anomalia é encontrada ainda internamente nas dependências da
empresa, fica mais fácil a intervenção e, até mesmo, descobrir a causa do problema raiz, ou
seja, onde se originou a não conformidade. Esse é um indicador que trata a qualidade do
produto internamente.
43
59
38
18
27
45
26
1714
10
22
9
0
10
20
30
40
50
60
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação com dados da pesquisa
Quantidade
100
Gráfico 5: Indicador interno “Y” mensal - Quantidade de anomalias encontradas no ano de 2008 e 2009 para uma produção total de aproximadamente 1.342.155,00(um milhão trezentos quarenta dois mil e cento cinquenta e cinco).
Terceiro indicador - É um indicador utilizado para a avaliação de todas a peças de
um produto montado e pronto para ser enviado para a montagem final. É também chamado de
“Teste Funcional” ou Beta. Isso significa que foi realizada uma verificação na qualidade do
produto em sete itens considerados relevantes para o bom funcionamento do produto. Antes
de ser liberado para o cliente final, essa verificação é feita durante a montagem e os testes de
funcionamento do produto em cabines especificas.
Desses sete itens, foram levantados os dados de um item (Teste Funcional ou
Beta), ficando somente um ponto de análise, sendo este o mais relevante de todos, no
processo de verificação da qualidade do produto, pois é realizado em 100% dos produtos
fabricados. Somente é liberado para o cliente final aquele produto que estiver com esse item
funcionando perfeitamente. Sendo assim, os dados referente as anomalias encontradas neste
teste no período de 2008 e 2009 conforme mostra o quadro 6.
0 0
1
0 0
1
0
1
0
2
1
0
0
1
2
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Quantidade
101
Quadro 6 - Índice de anomalias no controle centralizado ano 2008 e 2009.
Cálculo “BETA” (Teste Funcional)
Quantidade Produzida no ano 2008 E 2009
JAN
FE
V
MA
R
AB
R
MA
I
JUN
JUL
AG
O
SE
T
OU
T
NO
V
DE
Z
Produzido
9643
7
9764
0
1221
41
1209
71
1233
73
1224
98
1274
60
1304
18
1226
73
1151
67
9129
3
6511
4
Teste Funcional
Liberado
9422
0
9535
2
1202
76
1191
01
1215
90
1215
59
1269
15
1302
57
1226
50
1151
12
9124
3
6507
6
Anomalias
2217
2288
1865
1870
1783
939
545
161
23
55
50
38
% Aprovação
97,7
0%
97,6
6%
98,4
7%
98,4
5%
98,5
5%
99,2
3%
99,5
7%
99,8
8%
99,9
8%
99,9
5%
99,9
5%
99,9
4%
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação com dados da pesquisa
• Indicador externo
“X” (Índice Per Thousand) – Para garantir a performance do produto e entender
que o mesmo está satisfazendo todos os desejos do consumidor, é realizada uma pesquisa de
campo depois que o produto já foi utilizado com maior frequência pelo cliente.
Para comparar os dois processos de controle de qualidade referente ao “X”
(indicador externo) está pesquisa limitou apenas nos dados referente ao ano de 2009, quando
o processo ainda era centralizado. Já nos anos de 2010 e 2011 o processo estava em faze de
transição.
Esses dados descrevem a satisfação do consumidor, como se vê no quadro 4 para
um lote aproximado de trinta e três mil consumidores que, ao longo destes anos, compraram e
fizeram o uso do produto.
O consumidores levaram os seus veículos para manutenção e o mesmos foram
avaliados por profissionais técnicos das concessionárias, que relatava todos os defeitos ou
anomalias em um software de pesquisas sobre a qualidade do produto final. Esses defeitos ou
102
anomalias são transformados em dados estatísticos mensalmente contabilizados, apresentando
para cada mês a quantidade de clientes entrevistados e o numero de defeitos apontados pelos
mesmos naquele período, sendo que o limite mínimo encontrado não poderia ser superior a
2,5%, índice obtido pela norma interna da empresa referente qualidade do produto final.
Quadro 7 - Índice de aceitação do produto no mercado no ano 2009 (processo centralizado)
“X” 3 (Indicador externo)
Mês JAN
FE
V
MA
R
AB
R
MA
I
JUN
JUL
AG
O
SE
T
OU
T
NO
V
DE
Z
Parque Clientes
3015
5
3055
5
3122
0
3215
6
3342
5
3146
0
3289
0
3065
2
3018
8
3145
6
3305
4
3145
2
“X” Encontrado
2,48
%
2,51
%
2,62
%
2,55
%
2,49
%
2,58
%
2,68
%
2,75
%
2,82
%
2,49
%
2,56
%
2,66
%
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação com dados da pesquisa Obs. - No quadro 7 acima, o objetivo máximo é 2,5%, porém, na maioria dos meses, o
objetivo não foi totalmente atingido, conforme pesquisa realizada com os consumidores finais
do produto.
4.1.2 Processo descentralizado
Para as variáveis do processo descentralizado, referente à logística, mão de obra e
qualidade, foram coletados os mesmos dados do processo centralizado, porém no período de
2010 e 2011, quando o processo descentralizado já estava em funcionamento como se vê a
seguir.
4.1.2.1 Logística
No controle descentralizado, a logística é tratada de forma diferente, ou seja, o
controle é realizado in loco, lado máquina, e a quantidade de peças a serem controladas fora
do processo de fabricação diminui consideravelmente, como se vê na figura 6.
103
Figura - 6 Quantidade de peças controladas pela célula produtiva centralizada tradicional após
implantação do sistema de controle descentralizado (in loco), lado máquina referente um dia
de produção.
O controle descentralizado possibilita ao operador do equipamento de usinagem
realizar o controle em uma bancada de controle lado máquina ou unidade de comando
numérico.
Os dados coletados durante o ciclo de fabricação ou usinagem da peça são
enviados para essa unidade, que codifica todas as informações que são demonstradas em uma
tela de computador.
Caso seja necessário, o operador faz alguma intervenção de acordo com as
informações codificadas no equipamento de medição, possibilitando, assim, o não envio das
peças para o setor de medição centralizado.
Como mostra a figura 7, essa célula de controle in loco é totalmente independente;
não há necessidade de posicionamento e retirada da peça para controles intermediários por
equipamentos fora do centro de fabricação.
Célula 1 (Bloco)
22 Peças
Célula 2
(Cabeçote) 27 Peças
Célula 3 (Eixo
virabrequim) 7 Peças
Célula Controle centralizado após a descentralização
TOTAL DE PEÇAS:
56
Ponto “A”
Ponto “A”
Ponto “A”
Ponto “B”
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
104
Figura - 7 Equipamento usinagem (máquina mais célula de controle)
A figura 8 demonstra apenas a célula de controle, ou seja, o local onde é
processado o controle de todas as características pedidas em projeto e que resulta em se a peça
está OK ou NÃO OK.
Figura 8 - Célula de controle descentralizada
Como a maioria dos controles passou a ser executada lado máquina, o número de
características a serem controladas, no processo de controle centralizado tradicional descrito
no capitulo (6.1) teve uma redução de 34,68% nos números de características controladas
como pode ser visto no gráfico 6.
Célula de controle descentralizada
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
105
Gráfico 6 - Quantidade de características controladas após a implantação do controle
descentralizado referente um dia de produção.
Com a redução no número de características e peças a serem controladas, o tempo
logístico em levar e buscar peças também foi alterado. Da mesma forma o tempo de controle
também foi reduzido em todos os pontos do processo, em se comparando com o processo
centralizado, como descrito no gráfico 3.
A automação do processo descentralizado, principalmente em se tratando dos
meios de medição, proporciona um efeito cascata de redução de tempo em todo o processo do
controle centralizado. Esse efeito proporciona menos despesas com logística, mão de obra e
qualidade.
As organizações estão cada vez mais robotizando os processos produtivos com
maquinários que, além de fabricar a peça, realizam todas as atividades de controle daquela
peça sem, muitas das vezes, alterar o ciclo de fabricação da mesma e garantindo a qualidade
do produto acabado. Outro fator que influencia aspectos de despesas de um processo para o
outro é o transporte das peças para controle descentralizado, como mostra o quadro 8.
Dessa forma, como não existe uma forma de controlar in loco, é necessário o
transporte das peças para um local específico de medição denominado controle
descentralizado. Isso causa mais despesas com mão de obra de transporte e também o
feedback dos resultados em tempo hábil.
Como mostra o quadro 8, o controle descentralizado descreve o tempo total para
buscar e devolver as peças e também o tempo dedicado para o controle.
Célula 1 Bloco 65
Célula 2Eixo
Virabrequim 106
Célula 3Cabeçote
780
Total951
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Fonte – Dados da pesquisa
Quantidade
106
Quadro 8 - Tempo para transportar e controlar peças na célula de controle
centralizado após implantação do controle descentralizado no processo de fabricação referente
um dia de produção
Tempo (minutos) com transporte inspeção/controle de peças na célula de controle centralizado após implantação processo descentralizado
Colunas Buscar peças Devolver as peças Controle e inspeção Total
Células
1 80 80 260 421
2 90 90 635 817
3 20 20 160 203
TOTAL 190 190 1055 1435 Fonte - Dados da pesquisa
4.1.2.2 Mão de obra
Mesmo criando mais uma nova fábrica de produção de motores, com um aumento
aproximado de 25% de produção, a Empresa manteve quase o mesmo número de funcionários
acrescentando apenas mais um colaborador que representa menos de 5% do total de
colaboradores do processo centralizado tradicional, para realização dos controles atuais.
A automação é um desdobramento cronológico da própria revolução industrial,
que visa ganhos de produtividade e resultado econômico, com equipamentos de medição in
loco. Esses aparelhos, que têm a função de controlar a peça no momento da fábrica, usam a
mão de obra do operador que está acompanhando o processo de usinagem para realizar
também o controle e análise da peça, eliminando, dessa forma, o controle fora da área
produtiva.
Mesmo com o incremento do processo descentralizado de controle, ainda é
necessário controlar algumas características que são consideradas de relevância para o cliente
final. Devido à necessidade de um controle extra-processo, porém com bem menos
intensidade, o controle centralizado deve sempre existir com um número reduzido de
107
colaboradores e postos de trabalho, como equipamentos de controle com um alto valor
agregado, como mostrou o quadro 2.
Entretanto no quadro 6, após a implantação do controle descentralizado, o total de
funcionários no setor continuou na mesma proporção, mesmo com um aumento produtivo de
mais de 25%. Isso demonstra o quanto foi importante a Empresa realizar investimentos no
processo automatizado de controle in loco. O quadro de mão de obra continuou quase o
mesmo, análise que foi apreciada no quadro 9.
Quadro 9 – Custo horas-homem após o processo de descentralização referente um dia de
produção
Fonte - Dados da pesquisa
4.1.2.3 Qualidade
A qualidade é um ponto de destaque no processo de fabricação e controle que
vem evoluindo com as melhorias no sistema de medição in loco. Ganha tempo, maior
produtividade e o resultado de um produto não conforme seguir até o cliente final diminui
consideravelmente. No controle lado máquina elimina-se a lacuna que existe entre o controle
centralizado tradicional, em que se perde tempo em transportar a peça. O controle é mais
Custo horas-homem referente mão de obra no controle centralizado tradicional em um dia de produção após implantação controle descentralizado.
Valor médio da hora trabalhada no setor: R$ 41,15
Turnos Primeiro Segundo Terceiro Quantidade funcionários
Horas trabalhadas
por funcionários
Total de horas
Mão de obra técnica
7
7
6
20
8 Horas (100%)
160 Horas
TOTAL (35%)
(35%)
(30%)
(100%)
R$ 6.584,00
108
lento, ou seja, existe um tempo maior para que o operador da máquina de produção tenha os
resultados, para uma possível correção na máquina de produção.
Para Rocha (1995), entende-se que a qualidade não pode ser obtida somente por
meio da inspeção e do controle, mas que é necessário construí-la por meio do
desenvolvimento integrado de produto e processo, em um ambiente de engenharia simultânea
e com aplicação dos métodos da garantia da qualidade preventiva. Na verdade o controle in
loco é exatamente uma prevenção mais sólida de um possível erro de fabricação.
Os dados a seguir mostram uma evolução na qualidade do produto final. O
resultado é proveniente dos indicadores de qualidade interno e externo para o período de 2010
e 2011, período esse que já se encontrava implantado na nova fábrica.
Um processo mais robusto e com tecnologias diferenciadas de medição permite
uma análise mais segura do processo.
Para essa análise comparativa, foi coletados dados de três indicadores, exatamente
os mesmos usados no processo centralizado tradicional no ano de 2008 e 2009. Esses
indicadores são considerados o termômetro da qualidade na Empresa.
Esses dados foram coletados dos anos de 2010 e 2011, quando o processo
descentralizados de controle produzia simultaneamente ao o processo tradicional de controle.
• Indicadores internos
Primeiro indicador interno – “YX” – Os dados abaixo foram extraídos no período
de 2010 e 2011 referentes às anomalias encontradas no produto antes de ser enviado para o
cliente final. São defeitos em que não há necessidade de retirar o produto após ser montado,
como mostra o gráfico 7.
109
Gráfico 7 – Indicador Interno “YX” mensal - Quantidade de anomalias encontradas no ano de
2010 e 2011 para uma produção total de aproximadamente 1.453.715 (um milhão
quatrocentos cinquenta e três mil e setecentos e quinze).
Segundo indicador interno – “Y” mensal – É o indicador interno da Empresa,
porém tem uma relevância maior que o indicador interno “YX”, pois o impacto deste para a
Empresa é bem maior em custos de serviços e peças para troca, ou seja, quando um motor é
retirado da carroceria para substituição de algum componente, há uma possibilidade da
necessidade de troca de um ou mais componentes que estão ligados diretamente ou
indiretamente naquela peça danificada. Além de tudo, o indicador interno (“Y”) provoca uma
parada de linha bem maior que o primeiro indicador. Por tratar de todas essas variâncias, este
indicador é considerado estrategicamente de suma relevância para a Empresa.
O processo descentralizado demonstrou essa preocupação com um controle mais
frequente nas principais peças do motor. Esse resultado foi demonstrado no gráfico 8.
18
11
13
10
12
1413 13
10
6
13
5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Fonte - Dados da pesquisa
Quantidade
110
Gráfico 8: Indicador interno “Y” (Mensal) - Quantidade de anomalias encontradas no ano de
2010 e 2011 para uma produção total de aproximadamente 1.453.715(um milhão,
quatrocentos e cinquenta três mil e setecentos e quinze).
Terceiro indicador - É também chamado de teste funcional, que faz uma inspeção
total em todos os produtos antes de serem enviados para o cliente-empresa para ser montado.
O produto é 100% testado nos principais componentes de movimentação
eletrônica e hidráulica. O teste é executado em cabines provas especial.
Esse indicador mostra a evolução da qualidade nos dois últimos anos, quando o
processo descentralizado já estava implantado.
Mesmo com o aumento da produtividade, não houve aumento desse indicador e,
sim, uma redução de aproximadamente 90% das anomalias encontradas no período em que o
controle ainda era totalmente centralizado.
Como mostra o Quadro 10, a evolução das anomalias encontradas nos anos de
2010 e 2011 mostra o desempenho e a robustez dos novos equipamentos de medição ao longo
do processo de fabricação.
0 0 0
1
0
1
0
2
0
1
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Quantidade
111
Quadro 10 – Índice de anomalias após o sistema de implantação do controle descentralizado
ano 2010 e 2011
Cálculo “BETA” (Teste Funcional)
Quantidade Produzida no ano 2010 e 2011
JAN
FE
V
MA
R
AB
R
MA
I
JUN
JUL
AG
O
SE
T
OU
T
NO
V
DE
Z
Produzido
8940
1
1098
80
1294
73
1209
10
1346
99
1269
68
1246
33
1378
89
1230
54
1237
97
1208
37
1121
74
Teste Funcional
Liberado
8934
7
1097
89
1293
30
1207
99
1345
96
1268
51
1245
88
1378
43
1228
37
1237
26
1207
71
1121
00
Anomalias
54
91
143
111
103
117
45
46
217
71
66
74
% Aprovação
99,9
4%
99,9
2%
99,8
9%
99,9
1%
99,9
2%
99,9
1%
99,9
6%
99,9
7%
99,8
2%
99,9
4%
99,9
5%
99,9
3%
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
• Indicadores externos
“X” (Índice per Thousand) – Esse indicador consiste nos dados coletados pela
Empresa com clientes que passam informações importantes do produto quanto à sua
qualidade de garantia, quanto aos índices de defeito encontrado quando o produto já está
sendo usado pelo cliente final. Esse resultado de entender as reais necessidades do
consumidor abre espaço para a Empresa trabalhar melhor o seu produto de forma que ele
garanta todos os níveis de satisfação, demonstrado no quadro 11 o índice de aceitação do
produto no mercado para o ano de 2012 após a implantação dos controles descentralizados.
Para o índice de indicador externo “X” a pesquisa foi limitada somente no ano de 2012,
devido ao fato de que os anos de 2010 e 2011 estava em fase de transição.
112
Quadro 11 – Indicador externo do índice de aceitação do produto no mercado no ano 2012
processo descentralizado
“X” Indicador externo
Mês JA
N
FE
V
MA
R
AB
R
MA
I
JUN
JUL
AG
O
SE
T
OU
T
NO
V
DE
Z
Parque Clientes
3076
4
3371
6
3542
4
3222
9
3191
5
3118
5
2378
6
3085
4
3218
9
3451
6
3312
8
3191
6
“X” Encontrado
2,45
%
2,38
%
2,20
%
2,18
%
2,16
%
1,80
%
1,77
%
1,90
%
1,95
%
1,88
%
2,10
%
2,15
%
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
4.2 Segunda etapa
4.2.1 Atenuantes relevantes dos dois processos de controle
Para essa etapa, foi aplicado um questionário com trinta perguntas voltadas para
as atenuantes de logística, mão de obra e qualidade. O público selecionado foram líderes de
setores e especialistas de processo.
Os respondentes desse questionário são especialistas: dez colaboradores-lideres;
vinte colaboradores-especialistas. Como foi visto no referencial analítico, os dados amostrais
foram feitos por conveniência e julgamento.
Para Malhotra (2006), a pesquisa com especialistas do setor tem a finalidade de
ajudar a definir o problema e, não, desenvolver uma solução conclusiva.
113
O resultado desta pesquisa feita por meio de um questionário aberto com os
colaboradores da Empresa é relevante para se identificar as vantagens e desvantagens dos dois
processos de controle e, juntamente com os dados adquiridos de documentos pertinentes aos
controles executados, serão importantes para a conclusão.
Estrategicamente para a Empresa, é importante entender, via experiência dos
funcionários, qual é o processo que deverá ter um tratamento diferenciado na questão de
investimentos e melhorias para projetos futuros.
Os dados adquiridos e transferidos para Apêndice A representam uma amostra de
trinta pessoas respondendo o questionário com as respostas sim, não e raramente. Essas
perguntas são originadas das variáveis pesquisadas e estão ligadas diretamente ao fluxo de
trabalho apresentado por cada variável do sistema de controle, tanto o centralizado, quanto o
descentralizado.
Pela resposta de cada especialista ou líder, foi identificado qual tipo de controle é
mais eficiente para a Empresa. Na visão deles o processo o processo descentralizado traz mais
benefícios para a organização, proporciona mais agilidade no feedback para os clientes
internos da Empresa.
Como é ainda um processo de controle, com pequena gama de estudos
acadêmicos específicos voltados para o assunto em questão (centralizado e descentralizado),
acredita-se que um questionário mais direcionado com perguntas específicas dos dois
processos de controle, porém abrangendo todas as variáveis pesquisadas (logística, mão de
obra e qualidade), proporcionará ao leitor uma visão mais ampla dos processos de controles
inerentes a esta pesquisa. Essas perguntas têm o foco principal na experiência e no contato
diário do pesquisador e dos respondentes.
As perguntas direcionam os respondentes a dizer sim significando que o
respondente concorda positivamente com a pergunta a ele direcionada, e enquanto o não é
exatamente o contrário, ou seja, mostra o lado negativo, significa que o processo necessita de
uma intervenção, seja ela em materiais, equipamentos ou mão de obra; o raramente é o
resultado de um processo com poucas interferências, tanto positiva (sim), quanto negativa
(não).
114
4.2.2 Comparação técnica dos equipamentos, processos centralizado e descentralizado
Para conhecer a viabilidade de um processo de controle para a Empresa, é
necessária a análise de vários fornecedores e, por meio dessa análise, verificar qual desses
fornecedores tem condições técnicas capazes de garantir o funcionamento perfeito do
equipamento fornecido e dar garantia do mesmo por um tempo determinado no ato da
compra. Essa negociação para aquisição de um novo equipamento de medição é feita por
meio de uma comparação técnica entre fornecedores do equipamento que está sendo
adquirido.
Para que a comparação técnica seja transparente em todos essas variáveis de
fornecimento, é feita uma reunião com todo grupo da Empresa responsável pela aquisição,
pela área técnica e de produção que vai utilizar o equipamento, pela área de manutenção da
Empresa.
Essa comparação técnica tem como principal objetivo validar o equipamento de
dois fornecedores, mostrando as vantagens e desvantagens para a Empresa em adquirir tal
equipamento. No final, é atribuída uma nota para os dois equipamentos confrontados.
Após essa reunião, o resultado é enviado para a área de compras da empresa onde
é feita a negociação com o futuro fornecedor. Sendo assim, após essa análise técnica, o
departamento de compras vai definir com relação a custo de aquisição, prazo de fornecimento
e garantia.
4.2.2.1 Equipamento de controle centralizado
O equipamento de controle centralizado delibera o produto fora do processo
produtivo. As peças são transportadas para uma área específica denominada área de controle
centralizado.
O controle centralizado são medições feitas por equipamentos tridimensionais
fora do processo produtivo, onde são assinalados todos os pontos referentes ao processo
centralizado de controle. Como se vê na figura 11, esse é um equipamento que realiza
diversos tipos de controle mas, desde que seja programado e operado por pessoas
qualificadas.
Para comprar um equipamento desse porte, é necessário abrir um processo de
compra com dois ou três fornecedores, que têm condições de fornecer o mesmo e ainda dar
115
suporte de assistência técnica pelo menos durante um ano após a instalação e treinamento dos
operadores.
O processo de aquisição envolve o que a empresa chama de comparação técnica
dos equipamentos, avaliando a máquina e também o seu fornecedor, pois o valor agregado
desse tipo máquina é muito alto.
O equipamento de controle centralizado figura 9, é um exemplo de uma máquina
em que foi feita a comparação técnica com outro equipamento de controle descentralizado
figura 10.
Figura 9 - Equipamento de controle centralizado
Fonte - Arquivo da empresa 2012
A nota obtida da comparação técnica entre um equipamento de controle
descentralizado figura 10, para este equipamento figura 9, foi de 599 pontos, numa projeção
mínima de 500 pontos como pode ser visto no APÊNDICE B.
4.2.2.2 Equipamento de controle descentralizado
Para o controle descentralizado, o equipamento tem capacidade de controlar a
peça in loco, ou seja, no momento da usinagem da peça ou simultaneamente.
A aquisição de um equipamento desse porte traz muitas vantagens para a
organização, em se tratando de logística, mão de obra e qualidade do produto acabado. Para
identificar estrategicamente qual equipamento de controle é mais eficaz para a Empresa é feita
a comparação técnica como se vê na tabela 2.
116
O equipamento visto na figura 8 é acoplado à máquina de produção. O mesmo
operador que trabalha na máquina realiza também o controle da peça, não sendo necessário o
envio da mesma para controle em outra célula de produção fora do centro de usinagem.
Quando o processo é totalmente independente sem controles intermediários, pode
elevar a quantidade de peças produzidas e reduzir as despesas com o produto final, como
mostra a figura 10.
Figura 10 - Equipamento de controle descentralizado
Fonte - Arquivo da empresa 2012
A nota obtida na comparação técnica entre um equipamento de controle
centralizado figura 9, para esse equipamento figura 10, foi de 639 pontos, numa projeção
mínima de 500 pontos como mostra o APÊNDICE B.
4.2.3 Tabela de comparação técnica realizada: controle centralizado e descentralizado
A comparação técnica tem a finalidade principal de levantar todas as
características dos dois equipamentos que estão sendo comparados.
As caraterísticas avaliadas nos dois equipamentos traduzem a realidade exigida
para ter uma máquina de controle capaz de realizar as medições e assegurar a qualidade do
produto acabado. Para essa análise comparativa os dados levantados no equipamento são:
características requeridas, prescrições relativas a instalações, acessórios, cotação de
fornecimento, treinamento, garantia, assistência técnica, peças para reparação e o custo total
de aquisição. Baseado nesses dados, é realizada uma reunião com todos os responsáveis de
compra e também especialistas e engenheiros dos processos que vão utilizar o equipamento.
117
Todos os dados são catalogados em uma tabela e, para cada característica, é dada
uma nota e, no final, aquela que somar mais pontos é considerada apta para aquisição.
A comparação técnica pode definir se um fornecedor está legalmente apto ou não
para o fornecimento de um equipamento de medição, seja ele centralizado ou descentralizado.
O mais importante é que essa nova máquina tenha uma robustez de medição e de análise
capaz de detectar qual o desvio de projeto daquela peça.
O APÊNDICE B mostra o resultado da comparação técnica de dois equipamentos
dos controles centralizado e descentralizado, escolhidos para análise desta pesquisa.
4.3 Análise dos dados levantados na primeira e segunda etapa
4.3.1 Primeira etapa (atenuantes do processo, logística, mão de obra e qualidade)
O principal foco desta etapa é reunir todos os dados levantados do processo de
investigação, descrevendo as vantagens e desvantagens dos dois processos de controle
encontradas ao longo da pesquisa.
Após vários estudos, conforme os dados extraídos do arquivo da Empresa e para
melhor compreensão dos resultados obtidos, essa análise foi executada por etapas conforme as
atenuantes especificadas de logística, mão de obra e qualidade.
4.3.1.1 Logística
Quando é confrontada a logística do processo centralizado de controle e o
descentralizado, alguns pontos são importantes para essa análise.
Desvantagem - No processo de controle centralizado, a quantidade total de peças controladas
é 75% maior que o controle descentralizado, como mostram a figura 5 e a figura 6. Neste
caso, quando as evidências de controle são elevadas, impactam também o tempo de controle,
se há mais peças para controlar, as atenuantes de logística, mão de obra e qualidade são
alteradas proporcionalmente à quantidade de peças. Desta forma o tempo dedicado para o
transporte, inspeção e controle de peças (quadro 4 do controle centralizado e quadro 8 do
controle descentralizado) é aproximadamente 52% superior ao tempo do controle
descentralizado. Quando o controle é executado in loco como é descrito no processo
118
descentralizado, o número de caraterísticas também diminui numa proporção de 25,79%. É o
que mostra o gráfico 6 em relação ao gráfico 3 no processo centralizado.
Por meio dos dados logísticos, foi observado que o processo de controle
centralizado traz para a Empresa uma despesa com logística bem maior que no processo de
controle descentralizado.
Vantagem - Nessa atenuante de logística, via dados pesquisados, foi observado que não existe
nenhuma beneficio para a Empresa ter um giro logístico alto, comprometendo o produto na
questão qualidade e mão de obra.
4.3.1.2 Mão de obra
Ao realizar a análise de duas plataformas de controle centralizado e
descentralizado em se tratando do custo de mão de obra, duas importantes variáveis foram
estudadas para verificar as desvantagens e vantagens dos dois processo de controle:
• o custo horas-homem para realizar a atividade proposta;
• a quantidade de colaboradores estabelecida por plataforma de controle;
Desvantagem - Mesmo com um aumento de 25% de produção no período de 2010 e 2011, o
quadro de funcionários do processo descentralizado (quadro 9) continuou inalterado em
comparação com o processo centralizado quadro 5. Esses valores são significativos, quando
se trata de mão de obra.
Quando o processo é automatizado, capaz de fabricar e controlar as peças ao
mesmo tempo, pode-se eliminar o uso da mão de obra técnica para a realização de controles
intermediários ao longo do processo.
O custo horas-homem do processo centralizado é superior em 39% ao custo horas-
homem do processo descentralizado.
Vantagem - A Empresa que conta com uma mão obra técnica especializada pode usá-la para
outras atividades para tornar o produto/peça qualitativamente melhor.
119
4.3.1.3 Qualidade
Para comparar qual processo de controle de qualidade é mais eficiente
estrategicamente para a Organização, alguns dados ou indicadores de desempenho dos dois
processos foram levantados ao longo de cinco anos (2008 - 2012). Esses dados vão mostrar
alguns pontos de melhorias após a implantação do sistema de controle descentralizado, tanto
no produto em processo de fabricação, quanto na satisfação do cliente em adquirir o produto.
Os indicadores são considerados como um relógio que dita a regra para a
implementação de melhorias, criação de novos produtos e, até mesmo, a aprovação de novos
investimentos para o setor.
4.3.2 Análise dos indicadores internos
Após analisar os dados dos três indicadores, nos períodos de 2008 a 2012, foi
observado que os indicadores internos, quando o processo ainda era centralizado, apresentam
resultados inferiores do processo após a descentralização do controle.
O análise a seguir foi feita com dados extraídos dos gráficos 4 “YX”, 5 “Y” e o
quadro 6, índice de anomalias no produto antes de ser enviado para o cliente final(teste frio),
pertencentes à plataforma do processo centralizado.
Os gráficos 7 “YX”, 8 “Y” e o quadro 10 índice de anomalias no produto antes
de ser enviado para o cliente final (teste frio), são pertencentes à plataforma de controle
descentralizado.
120
Quadro 12 - Comparação de resultados dos indicadores internos: Quantidade de anomalias ou
refugo produzido em relação a produção total.
Indicadores
Internos
Centralizado
2008 e 2009
(Ponto A)
Descentralizado
2010 e 2011
(Ponto B)
Eficiência do ponto
“B” para o ponto “A”
P
rodu
ção
Ano
mal
ias
% e
m r
elaç
ão a
pr
oduç
ão
Pro
duçã
o
Ano
mal
ias
% e
m r
elaç
ão a
pr
oduç
ão
% Diferença
(Anomalias)
“YX”
1.34
2.15
5
328
0,02
1.45
3.71
5
138
0,09
57,93
“Y”
6
0,0009
5
0,00006
16,66
Teste Frio
11834
0,88
1138
0,78
90,38
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Percebe-se que, ao longo dos anos, com implementação do processo
descentralizado, mesmo aumentando a produção, os índices que avaliam a qualidade do
produto tiveram alteração. Os índices de anomalias caíram se comparados com os anos de
2008 e 2009, como mostra o quadro 12.
Todo esse processo de melhoria na qualidade e também no produto se deve ao
avanço, em tecnologias e metodologias, que controla e monitora o processo de fabricação.
121
4.3.3 Análise do indicador externo (X) (Índice Per Thousand)
O índice “X”(Indicador Externo) serve justamente para mostrar para a Empresa
que ela está no caminho certo, é uma resposta do cliente diretamente para a Empresa,
relatando a satisfação em estar com o produto por ela oferecido, ou seja, um produto com
qualidade significa a fidelização de um cliente.
Para a análise de aceitação do produto pelo cliente externo e conforme dados dos
dois períodos 2009 quando o processo ainda era centralizado e 2012 após implantação do
processo descentralizado, foi feita a comparação técnica de informações do indicador externo
“X”, como se pode ver no quadro 13.
Quadro 13 - Comparativo de resultados do indicador externo (“X”): Índice de defeito em relação ao parque de cliente entrevistado.
Ano
2009 (centralizado)
(Ponto A)
2012 Descentralizado
(Ponto B)
Eficiência do ponto “B” para o
ponto “A”
Parque Clientes 378.663 381.622
Média do “X” Encontrado
no ano 2,60% 2,07%
0,53%
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Nessa comparação técnica, percebe-se uma vantagem satisfatória no índice de
aceitação do cliente externo, ou seja, no ano de 2012 houve 0,53% a menos de reclamação de
componentes do produto com defeito do que no ano de 2009.
4.4 Segunda etapa parte “A” - Análise dos dados referente ao questionário
Conforme descrito no referencial analítico, a segunda etapa visou validar aquilo
que a primeira etapa concluiu sobre as atenuantes de logística, mão de obra e qualidade. O
questionário comprova o que os especialistas e líderes relatam com suas experiências sobre os
dados levantados no processo interno e também por meio do indicadores internos e externos.
As quinze perguntas foram divididas em três níveis, com trinta respostas para cada pergunta,
conforme descrito nos gráficos que se seguem:
122
4.4.1 Logística
Gráfico 9 - O tempo de trasvaso e controle de peça diminui a produção?
Na pergunta de gráficos, percebe-se que 83,3% dos líderes e especialistas
respondem que o tempo de trasvaso, incluindo o tempo de controle das peças, pode diminuir o
volume de produção da empresa, enquanto 73,3% responderam que, no processo
descentralizado, não existe tal preocupação da produção diminuir com controles
intermediários.
Isso tudo se deve porque os controles são executados in loco, ou seja, no ato da
fabricação da peça. Ao terminar o ciclo de fábrica, o relatório com dados daquela peça são
emitidos simultaneamente.
83,3
0
16,7
%
6,7
73,3
20%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Centralizado Descentralizado
Sim
Não
Raramente
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Quantidade
123
Gráfico 10 - O tempo de Feedback do controle é suficiente?
O gráfico 10 mostra que 66,7 % dos entrevistados responderam que o feedback no
controle centralizado é insuficiente, ou seja, as peças demoram a chegar ao processo
produtivo, caso haja necessidade de intervenção na máquina que produz a peça. Já o
resultado do controle descentralizado foi de 50% com resposta positiva do feedback. Isso
mostra que os analistas e líderes estão satisfeitos com o resultado do controle descentralizado,
que gera mais eficiência e garantia de um produto com uma qualidade melhor.
Gráfico 11 - Existe risco da maquina ficar parada, esperando o controle?
13,3
%
66,7
%20
%
50%
30%
20%
0
10
20
30
40
50
60
70
Centralizado Descentralizado
Sim
Não
Raramente
86,7
%13
,3%
0%
50%
16,7
%
33,3
%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Centralizado Descentralizado
Sim
Não
Raramente
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
QTE Quantidade
Quantidade
124
A pergunta do gráfico 11 descreve a importância do controle in loco, 86,7%
responderam que a máquina de produção pode ficar parada caso o relatório não chegue. O
fato de o operador estar integrado com todo o processo de controle e produção da máquina
pode gerar uma maior produção de peças, criando com isso mais qualidade.
Gráfico 12 - O tempo de controle é simultâneo com a produção da peça?
Em se tratando de controle, o gráfico 12 mostra que 83,3% dos entrevistados
indicam que o tempo de controle no processo centralizado não é simultâneo com a produção
da peça, enquanto 73,3% relata que, no descentralizado, a máquina fabrica e controla mesmo
tempo possibilitando, assim, um acompanhamento mais de perto no produto que está sendo
fabricado. Isso também traz maior confiança no equipamento de produção e demonstra que o
mesmo pode monitorar o processo via controle in loco.
Gráfico 13 - Para realizar o controle é necessário o uso de embalagem?
0%
83,3
%16
,7%
73,3
%
6,7%
20%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Centralizado Descentralizado
Sim
Não
Raramente
76,6
7%
13,3
3%
10%
43,3
3%
6,67
%
50%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Centralizado Descentralizado
Sim
Não
Raramente
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Quantidade
Quantidade
125
Os entrevistados descrevem uma preocupação maior com as embalagens, pois
76,67% dos controles necessitam de embalagens para o transporte das peças. (gráfico 13)
Já no controle centralizado, o volume de peças para transporte possui um número
maior, proporcionando, assim, despesas com transporte.
4.4.2 Mão de obra
Gráfico 14 - Há necessidade de mão de obra especializada para o controle?
Pelas respostas à pergunta no gráfico 14, 90% dos entrevistados relataram que a
mão de obra tem que ser especializada para o controle centralizado. Isso significa um custo de
mão de obra mais alto para a Empresa, enquanto, no descentralizado, 46,7% entendem que a
mão de obra especializada não é tão relevante, porém é interessante um nível melhor de
conhecimento.
Essa análise mostra também que, mesmo que a empresa esteja totalmente
realizando o controle in loco, ou seja, descentralizado, é necessária também uma mão de obra
mais técnica, pois 23,3% dos respondentes disseram que é interessante a mão de obra
especializada ou técnica por se tratar de equipamentos de medição com alto nível tecnológico.
Necessariamente, os operadores precisam de um nível de entendimento dos meios
de medição mais avançado.
90%
10%
0%
23,3
%
46,7
%
30%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Centralizado Descentralizado
Sim
Não
Raramente
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Quantidade
126
Gráfico 15 - O custo da mão de obra é mais oneroso em qual processo?
Perguntado sobre o custo da mão de obra, em qual processo é mais oneroso, mais
de 96,7% responderam que é no controle centralizado. Isso indica um percentual alto quando
comparado com o descentralizado, que tem um percentual próximo de 50% para as respostas.
Isso mostra bem claro que o custo com a mão de obra do processo centralizado é bem mais
oneroso para a organização.
Gráfico 16 - Existe algum risco de segurança para o operador?
96,7
%
3,3%
0%
50%
43,3
%
6,7%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Centralizado Descentralizado
Sim
Não
Raramente
83,3
%
13,3
%
3,3%
76,7
%
10%
13,3
%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Centralizado Descentralizado
Sim
Não
Raramente
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Fonte: Pesquisa feita pelo autor no ano de 2012
Quantidade
Quantidade
127
As respostas da pergunta do gráfico 16 em relação à segurança mostram que os
dois processos têm um risco de segurança alto 83,3% centralizado e 76,7% descentralizado.
Sendo assim, há necessidade do uso dos equipamentos de proteção individual.
Conforme as respostas acima fica claro que está Empresa tem a segurança como
um caminho para alcançar os objetivos estratégicos. Existe uma política de segurança em que
todos os colaboradores estão empenhados em cumprir os procedimentos e normas que
regularizam as atividades diárias de cada setor da empresa.
Gráfico 17 - Existe facilidade na contratação de mão de obra?
Para o processo centralizado, como se vê no gráfico, 17, 63,3% informam que não
existe facilidade na contratação de mão de obra centralizada, pois a formação de especialistas
dessa área leva muitos anos. Outro ponto é que as escolas técnicas não têm cursos próprios
para tais atividades.
Quanto ao processo descentralizado, 76,7% respondem que existe facilidade,
devido ao fato de os níveis de conhecimento para operar os equipamentos serem bem menores
e isso leva a uma busca de mão de obra menos técnica, diferente do processo descentralizado.
63,3
%
16,7
%20%
76,7
%6,
67% 13
,3%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Centralizado Descentralizado
Sim
Não
Raramente
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Quantidade
128
Gráfico 18 - É necessário treinamento e cursos para mão de obra técnica?
O gráfico 18 demonstra que os dois processos necessitam de treinamento e cursos,
assinalando um numero de 93,3% para o centralizado e 76,7% para o descentralizado. Essa
diferença se dá exatamente pelo fato de que o processo centralizado de controle é composto
por máquinas com tecnologia mais específica, no que diz respeito à programação e software,
necessitando, assim, que os colaboradores que executam as atividades desses equipamentos
tenham cursos e conhecimento para operar os mesmos. O controle descentralizado demanda
um conhecimento mais amplo de processo, ou seja, apenas um treinamento específico de
como operar o equipamento é o suficiente para dar um resultado positivo.
4.4.3 Qualidade
Gráfico 19 - Existe confiabilidade pelo cliente empresa no meio de controle ?
3,3%
3,3%
93,3
%
76,7
%0%
23,3
%0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Centralizado Descentralizado
Sim
Não
Raramente
6,7% 13
,3%
80%
60%
6,7%
33,3
%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Centralizado Descentralizado
Sim
Não
Raramente
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Quantidade
Quantidade
129
Quando foram perguntados sobre a confiabilidade nos meios de controle usados
atualmente pela Empresa, 80% para o controle centralizado e 60% para o descentralizado,
informaram que os equipamentos de controle são confiáveis, ainda mais para o controle
centralizado.
Os operadores confiam mais no controle fora do processo de fabricação, a
justificativa foi exatamente pelo fato de os equipamentos de medição tridimensional serem
mais eficientes nos resultados ou na medição da peça.
A resposta é coerente por se tratar de um equipamento que tem uma certeza de
medição extremamente confiável e não tem nenhuma intervenção como: trepidação, líquidos
em geral.
Gráfico 20 - Os meios de controle são importantes para o produto final?
Conforme se vê no gráfico 20, tanto no controle centralizado quanto no
descentralizado os meios de controle são importantes com percentuais acima de 70%.
Mas, em se tratando do controle in loco, além do meio de controle ser importante,
ele é essencial para o processo produtivo da peça, pois é por meio desse controle que a
seguridade da qualidade da peça é capaz de atender a demanda do cliente final.
6,7%
16,7
%
76,7
%
70%
6,7%
23,3
%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Centralizado Descentralizado
Sim
Não
Raramente
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Quantidade
130
Gráfico 21 - Existe qualidade na manutenção dos meios de medição?
Pelas respostas, a manutenção é um ponto ainda que pode melhorar com 66,7% o
controle centralizado afirma que existe qualidade na manutenção, enquanto 53,3% relata no
controle descentralizado que a manutenção é feita com qualidade. Porém tanto o centralizado,
quanto o descentralizado a manutenção ainda precisa melhorar. Um equipamento de medição
tem que estar sempre trabalhando corretamente, ou seja, 100% do seu potencial. Isso significa
segurança no controle executado.
Gráfico 22 - O tempo de controle da peça é fundamental para a qualidade do produto?
30%
3,3%
66,7
%
53,3
%
26,7
%
20%
0
10
20
30
40
50
60
70
Centralizado Descentralizado
Sim
Não
Raramente
16,7
%
33,3
%
70%
76,7
%20
%
3,3%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Centralizado Descentralizado
Sim
Não
Raramente
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Quantidade
Quantidade
131
No controle centralizado, 70% significa que não é fundamental, devido ao fato de
o mesmo demorar a ser executado. Já no controle descentralizado, o tempo de controle
influencia o tempo ciclo da máquina, podendo alterar a produção diária.
Gráfico 23 - A empresa deverá continuar investindo em meios de controle?
Para o público de líderes e especialistas, a Empresa deverá, sim, investir mais em
processos com controles descentralizados: 80% dos entrevistados são a favor de um processo
mais inovador e independente. Isso indica que a estratégia da empresa é continuar adquirindo
equipamentos com controle 100% in loco. A medição da peça no próprio posto de trabalho
pode eliminar custos de logística, enquanto, no setor centralizado tradicional, 56,7% optam
para o não continuar investindo.
4.5 Segunda etapa parte “B” – Análise da comparação técnica entre dois equipamentos de controle.
Conforme dados internos da Empresa, a comparação técnica é realizada entre dois
equipamentos com fornecedores diferentes, com a intenção de aprovar aquele que é
economicamente viável para empresa, ou seja, existem dois fornecedores de um mesmo
equipamento. Aquele fornecedor porém, que atender melhor as atenuantes citada no quadro
14, será o vencedor do projeto de licitação para adquirir um novo equipamento.
Por meio da comparação técnica realizada como se vê no APÊNDICE B, ficou
identificado que as características do processo descentralizado, como prescrições relativas a
26,7
%
16,7
%
56,7
%
80%
20%
0%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Centralizado Descentralizado
Sim
Não
Raramente
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Quantidade
132
instalações, acessórios, assistência técnica e custo de aquisição, sobressaíram com uma
pontuação bem mais relevante como mostra o quadro 14, ou seja, no processo
descentralizado, é mais fácil ter acesso às mesmas com um custo mais atraente.
Quadro 14 – Comparativo conforme dados do apêndice 2
Característica analisada
Pontuação total após a comparação
técnica
Percentual de
performance do
ponto “B” para o
ponto “A”
Processo
centralizado
Ponto “A”
Processo
Descentralizado
Ponto “B”
Prescrições relativas a instalações 64 80 33%
Acessórios 40 64 60%
Assistência técnica 50 70 40%
Custo de aquisição 400.000,00 360.000,00 - 10%
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Dos nove itens destacados no APÊNDICE B, os quatro itens do quadro 14 são os
principais para aprovação de compra de um novo equipamento e, como se percebe, os
mesmos sobressaíram, de forma que o processo descentralizado pode adquirir máquinas de
controles com investimentos menores e também mais eficazes para o processo produtivo.
Esses itens citados acima têm um peso maior na avaliação da qualidade do produto, no que
diz respeito a instalações, acessórios, assistência técnica e custo de aquisição.
A compra de um equipamento de controle descentralizado fica aproximadamente
10% menor que o equipamento de controle centralizado. Além de tudo, as prescrições
relativas a instalações, acessórios e assistência técnica no processo descentralizado são bem
mais atraentes ou relevantes como mostra o quadro 14.
133
4.6 As principais vantagens e desvantagens dos dois processos de controle (centralizado
e descentralizado)
Após várias análises na etapa 1 e 2, fizeram-se considerações que se encontram no
quadro 15.
Quadro 15 – Principais vantagens e desvantagens dos dois processos de controle
Variáveis Processo centralizado Processo descentralizado
logí
stic
a
Van
tage
m
- A logística do processo
centralizado não traz nenhum
benefício para a empresa quando
comparado com processo
descentralizado
- O tempo de trasvaso, entrega de
relatórios é mais eficiente
- Maior produção
- Menos características
controladas
Des
vant
agem
- Maquina de produção parada
- Maior tempo de controle
- Maior tempo de trasvaso de
peças
- O operador da máquina pode
interferir nos resultados de
controle
Mão
de
obra
Van
tage
m
- Mão de obra com maior
conhecimento
- Menor mão de obra
- Mão de obra mais barata.
- Facilidade contratação mão de
obra
Des
vant
agem
- Necessidade de mão de obra
técnica
- Dificuldade para contratação
mão de obra
- Valor mão de obra mais alto
- A empresa tem que investir em
treinamento, dos operadores das
máquina de produção
Qua
lidad
e
Van
tage
m - Controle com equipamentos
tridimensionais são mais eficientes
- O controle in loco facilita a
descoberta de anomalias antes de
serem enviadas para clientes
Des
vant
agem
- Controles intermediários ao
processo de fabricação, pode
interferir na qualidade do produto
final
- Muita responsabilidade para o
operador pode gerar problemas de
qualidade
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
134
Por esse quadro, obteve-se o resultado das vantagens e desvantagens dos dois
processos de controle: centralizado e descentralizado. Percebe-se que a vantagem de investir
em um processo descentralizado é bem mais robusta e audaciosa, mostrando detalhes
importantes que podem melhorar a qualidade e a redução de custos do produto final. No
processo descentralizado, os números de peças para controle fora do processo produtivo são
bem menores só por meio dessa relação de diminuir o número de peças, alterando-se também
o número de colaboradores especialistas para controle e programas de medição. Outro fato
relevante visto no quadro 15 é a qualidade do produto final, que poderá ter também uma
influência positiva na pesquisa de campo feita pelas montadoras e concessionárias após seis
meses de uso do veículo, devido ao fato de que um produto controlado no ato da fabricação
diminui o número de defeitos e a possibilidade de passar um produto para o cliente final com
alguma irregularidade.
Uma desvantagem que também merece esclarecimentos, é sobre a qualidade do
produto, como mostra o último tópico do quadro 15. Nele se mostra que um processo
descentralizado gera mais responsabilidade técnica para o operador do equipamento in loco.
Isso mostra que a Empresa, ao contratar, tem que estar atenta para a formação dos operadores,
que eles próprios necessitam de maior conhecimento, tanto na área de controle, quanto
também operar as máquinas de fabricação e controle in loco.
135
5 CONCLUSÃO
5.1 Considerações finais
O objetivo deste trabalho foi analisar comparativamente dois processos de
controle de qualidade denominados controle centralizado tradicional e controle
descentralizado. Algumas conclusões e aprendizados foram detectados ao longo desta
pesquisa.
A verdade é que a própria história do controle de qualidade descrita no referencial
teórico mostra a importância de acompanhar um processo produtivo com equipamentos
capazes de demonstrar o erro cometido por um processo de usinagem ou retífica antes de a
peça ou produto ser encaminhada para cliente o final. É devido a essa busca pelo que se pode
chamar de um processo de controle capaz de atender as necessidades do cliente final que, ao
longo deste estudo, se aproximou de forma acadêmica da realidade teórica da prática aplicada
atualmente nas indústrias automotivas.
Por meio de um levantamento de dados bem específico de cada variável, mas
coerente com a realidade atual dos dois tipos de controles, centralizado e descentralizado, no
que tange aos resultados obtidos via variantes estudadas de logística, mão de obra e qualidade,
foi possível enxergar a importância da tecnologia ao longo dos anos que, agregando eficiência
e inovação ao ato de controlar, trouxe avanços na qualidade do produto final. Mesmo que a
indústria acredite no resultado positivo do controle centralizado atual, a busca pela melhoria
contínua e competitividade do produto no mercado está levando as empresas do setor
automotivo a essa quebra de paradigma em relação aos meios de medição.
A pesquisa de campo via questionário revelou que os líderes e especialistas
indicam que o controle descentralizado traz um retorno positivo para a Empresa no quesito
reduzir custos e proporciona também para a organização mais lucro e competitividade no
mercado.
Conforme os dados levantados no período de 2008 a 2012, foi relatado que a
Empresa tem buscado investimentos para aprimorar tecnologias capazes de reduzir o controle
fora do processo produtivo, proporcionando uma redução considerável nas caraterísticas
controladas (gráfico 4); reduziu também a quantidade de peças controladas após a
implantação do controle descentralizado como mostra a figura 10. Outra redução importante
foi a mão de obra dedicada ao processo centralizado atual, devido à capacidade inovadora do
136
controle in loco de realizar todas as medições sem necessidade de a peça sair da plataforma
produtiva.
Inovar em uma área de controle de qualidade, com máquinas capazes de fabricar
uma peça e controlar a mesma ao mesmo tempo, denominada controle in loco, conforme
descrito na primeira etapa, descreve a importância de trabalhar com um processo inovador.
No seu interior, a decisão de inovar parece estrategicamente para a empresa. O
processo de controle descentralizado é a contrapartida do seu impacto sobre a eficiência
(logística, mão de obra e qualidade) do processo que está sendo introduzido e, mais ainda,
sobre a competitividade da Empresa que o introduz. Também é fato que a melhoria ou
incrementação dos novos meios de controle in loco vai depender unicamente do que a
Empresa está planejando para os próximos anos.
A dimensão estratégica da inovação nasce, em um primeiro momento, justamente
do seu impacto esperado sobre a manutenção da capacidade de competir da Empresa; é a sua
mola mestra de competir no mercado global ou local.
Atualmente, a Empresa está trabalhando com os dois métodos de controle. E a
viabilidade do uso em definitivo do controle descentralizado está sujeito a várias atenuantes
específicas de cada projeto ou até mesmo, à visão de futuro dos acionistas da Empresa.
Percebe-se que, o processo de controle centralizado está dando espaço para a
modernização dos meios de controle in loco, levando o controle tradicional centralizado a
diminuir seus equipamentos de controle e também o número de empregados dedicados ao
mesmo. Espera-se que, em um futuro bem próximo, os equipamentos de controle centralizado
sejam substituídos totalmente pelo controle descentralizado com máquinas totalmente capazes
de executar a usinagem, retificar e realizar o controle em tempo real com o processo de
usinagem.
Nessa mesma visão de entender comparativamente os dois processos de controle
centralizado e descentralizado, o trabalho alavancou informações importantes sobre as duas
formas de controlar peças em um processo de usinagem. A primeira é o controle centralizado,
que ainda é usado para realizar controles intermediários ao processo. A segunda forma é o
controle in loco ou descentralizado, onde todas as informações da peça que está sendo
fabricada, são repassadas no momento em que a mesma foi usinada, até mesmo antes de ser
enviada para o processo ou usinagem posterior.
No processo centralizado ficou claro que as despesas com logística, mão de obra e
qualidade são mais onerosas para a Empresa. Em contrapartida, o controle descentralizado,
além de reduzir as despesas, pode também aumentar a produção ao eliminar o tempo de
137
espera de um relatório ou peça que está sendo controlada em meios alternativos ou
intermediários fora do processo de fabricação.
Outro fato que chamou a atenção nesta pesquisa foram as despesas na aquisição
de um equipamento de medição. Para o controle centralizado, os equipamentos de medição
são 10% mais onerosos do que os equipamentos adquiridos no controle descentralizado como
pode se verificar no Apêndice B.
Outro fato relevante é também a assistência técnica pós-venda. Para o controle
descentralizado, essa manutenção é feita internamente por uma empresa terceirizada.
Enquanto, no controle centralizado, a maior parte das manutenções é feita
externamente pelos fornecedores dos equipamentos de medição, em se tratando de
manutenção, o que pode ser considerado uma desvantagem do processo descentralizado, pois
a Empresa não tem mão de obra técnica para realizar manutenções internas.
Após realizar a análise comparativa dos dois processos de controle de qualidade,
foi realizada uma análise para responder os objetivos específicos desta pesquisa, que
contemplou os principais indicadores que permeiam a qualidade industrial do produto
fabricado, conforme descrito no referencial analítico no primeiro objetivo específico, ao
sustentar de forma independente o uso dos indicadores de qualidade para acompanhar a
reação de mercado quanto ao produto comercializado.
Este estudo apresentou o resultado de três indicadores internos e um indicador
externo. Esses indicadores têm o objetivo de demonstrar por meio de pesquisas ou testes
práticos o comportamento da qualidade do produto que está sendo fabricado ou
comercializado. A empresa e o cliente têm um canal de comunicação com essas pesquisas
realizadas mensalmente ou em datas específicas, para que as melhorias aconteçam no produto,
é necessário saber o que é preciso ser alterado ou melhorado no ato da fabricação. São
detalhes que aumentam a qualidade do produto em todos os seus estágios.
Outro ponto fundamental nos indicadores de qualidade é a visão de mercado
criada a partir de dados concretos de novas oportunidades de investimentos em novos
processos. É o que mostra o quadro 16.
138
Quadro – 16 Comparativo dos indicadores internos de qualidade nos dois processos de
controle, quanto ao total de anomalias nos indicadores internos (“YX”/”Y”/teste funcional ou
Beta), reclamações no indicador externo (“X”) identificadas nos períodos referente a cada
indicador conforme o controle executado (centralizado e descentralizado)
DESCRIÇÃO
INDICADORES INTERNOS
(anomalias encontradas por período)
Centralizado
2008 á 2009
Ponto “A”
Descentralizado
2010 á 2011
Ponto “B”
% de redução do
Ponto “A” em relação Ponto
“B”
“YX” Mensal 328 138 57,93 %
“Y” Mensal 6 5 16,66%
Teste Funcional ou
Beta
11834 1138 90,38 %
DESCRIÇÃO
INDICADOR EXTERNO
(índice de reclamações)
DESCRIÇÃO
Centralizado
Período 2009
Ponto “A”
Descentralizado
Período 2012
Ponto “B”
“X”
(Índice Per Thousand)
Média anual
2,59%
2,07%
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
O quadro 16 traz informações importantes referentes aos indicadores internos e
externos. Quanto aos indicadores internos, ficou claro que a redução de anomalias no período
de 2010 a 2011 foi extremamente relevante com destaque para o indicador de qualidade, teste
funcional ou Beta, em que houve uma redução de aproximadamente 90,38% no número de
anomalias no produto acabado. Outro fator interessante foi a redução nos índices de
reclamações do cliente final de 2,59% para 2,07% . É o que se vê no quadro 11.
O segundo objetivo específico relatado neste trabalho foi exatamente descrever as
vantagens e desvantagens dos dois processo de controle; centralizado e descentralizado. O que
se verificou no quadro 15.
139
Quanto ao terceiro objetivo específico que trata da continuidade ou não da
descentralização, isso depende exclusivamente da Empresa. Em se tratando de
competitividade e a busca contínua pelo crescimento, ficou demonstrado nesta pesquisa que o
ideal para a Empresa é continuar a realizar os investimentos que proporcionem a redução da
mão de obra com controles centralizados ou intermediários. A redução também deve envolver
despesas logísticas de transportar as peças para a área de controle centralizado conforme
levantamento e análise dos dados descrito no capitulo 5.
Por fim, cabe ressaltar que esse modelo de controle descentralizado apresentado
não tem a pretensão de ser aplicado imediatamente, devendo ser encarado como um modelo
básico de referência, passível de ajustes e críticas, o que é natural, considerando-se a maior
variedade de condições encontrada na Empresa.
Espera-se que este trabalho tenha contribuído para a ampliação do conhecimento
sobre o tipo de controle ideal (descentralizado ou centralizado) aplicado nas empresas
automobilísticas, particularmente na empresa pesquisada.
5.2 Limitações do trabalho
Este trabalho apresenta as seguintes limitações:
1) Esta pesquisa limita-se apenas à avaliação comparativa de dois sistemas de controle de
qualidade: centralizado e descentralizado. Outros enfoques como sistema de qualidade total,
ferramentas e metodologias da qualidade (CEP, WCM - Manufatura de Classe Mundial),
funções da qualidade, indicadores de qualidade e automação na qualidade, entre outros, os
quais fazem parte do sistema de gestão da qualidade de uma empresa, não são objeto deste
trabalho.
2) Os manuais de referência de algumas normas automotivas, tais como CEP, TQC,
PDCA, MASP, entre outros, são considerados neste estudo, porém apenas a título de
referência. O conteúdo desses manuais não é levado em consideração, pois, além de tornar o
trabalho extremamente extenso, desvia o foco deste estudo da área pesquisada.
3) A norma automotiva levada em consideração neste trabalho é a QS-9000 americana.
Normas japonesas, coreanas ou, até mesmo, suecas não foram consideradas uma vez que não
foi observada nenhuma evidência de utilização de tais normas por empresas brasileiras do
ramo automobilístico.
140
4) A TS 16949, que trata de uma especificação técnica desenvolvida pelas montadoras
alemãs, americanas, francesas e italianas em conjunto com o comitê técnico 176 da ISO, não
foi analisada neste trabalho pelo fato de esta especificação não ser relevante para a conclusão
final do mesmo.
5) Foi estudada somente a fabricação de três tipos de peças e em uma determinada
empresa. O número de questionários foi somente de 30 respondentes. Os itens a serem
verificados em relação aos processos foi relativo a somente três variáveis. Além do mais, a
avaliação entre os processos ocorreu em anos diferentes e não concomitantemente.
6) Épocas diferentes da coleta de dados das máquinas.
5.3 Sugestões para estudos futuros
O tema avaliação de dois sistemas de qualidade centralizado e descentralizado,
embora sem nenhum trabalho acadêmico voltado especificamente para o tema objeto deste
estudo constatado ao longo desta pesquisa, é de primordial importância para a
competitividade de nossas indústrias. Assim, o desenvolvimento de trabalhos futuros sobre
esse assunto se faz não só necessário como importante.
Estudos futuros sobre os dois sistemas de qualidade centralizada e descentralizada
devem cobrir lacunas não preenchidas com este trabalho e aprofundar alguns temas tratados
de modo não tão detalhado. As sugestões apresentadas a seguir foram constatadas ao longo do
desenvolvimento deste trabalho.
1) Elaborar projetos que possam usar a mesma sistemática em empresas de outros ramos
de produção, com intuito de consolidar está ferramenta em outras áreas ou empresas do setor
automobilístico realizando comparações qualitativas com o intuito de alavancar conhecimento
acadêmico sobre o assunto.
2) Ampliar estudos e projetos voltados para identificar os aspectos do controle de
qualidade descentralizado em pequenas indústrias.
3) Realizar um estudo com o objetivo de criar normas que norteiam o controle de
qualidade descentralizado e suas principais ferramentas.
141
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149
Tabela 1
Resultado tabelado das respostas ao questionário do APÊNDICE A
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
Var
iáve
is
“Questionário”
Perguntas sobre as atenuantes Tot
al
Centralizado
%
Descentralizado
%
Sim
Não
Rar
amen
te
Sim
Não
Rar
amen
te
Log
ísti
ca
O tempo de trasvaso e controle de peça diminui a produção? 30 60 13,3 26,7 6,7 80 13,3
O tempo de Feedback do controle é suficiente? 30 13,3 66,7 20 50 30 20
Existe risco da máquina ficar parada, esperando o controle? 30 86,7 13,3 0,0 50 16,7 33,3
O tempo de controle é simultâneo com a produção da peça? 30 0,0 83,3 16,7 73,3 6,7 20
Para realizar o controle é necessário o uso de embalagem? 30 76,7 10 13,3 43,3 6,7 50
Mão
de
obra
Há necessidade de mão de obra especializada para o controle? 30 90 0,0 10 23,3 46,7 30
O custo da mão de obra é mais oneroso em qual processo? 30 96,7 0,0 3,3 50 43,3 6,7
Existe algum risco de segurança para o operador ? 30 83,3 3,3 13,3 76,7 10 13,3
Existe facilidade na contratação de mão de obra? 30 20 63,3 16,7 76,7 10 13,3
É necessário treinamento e cursos para mão de obra técnica? 30 93,3 3,3 3,3 76,7 0,0 23,3
Qua
lida
de
Existe confiabilidade pelo cliente empresa no meio de controle ?
30 80 6,7 13,3 60 6,7 33,3
Os meios de controle são importantes para produto final? 30 76,7 6,7 16,7 70 6,7 23,3
Existe qualidade na manutenção dos meios de medição? 30 66,7 30 3,3 53,3 26,7 20
O tempo de controle da peça é fundamental para a qualidade ? 30 16,7 70 13,3 76,7 20 3,3
A empresa deverá continuar investindo em meios de controle? 30 26,7 56,7 16,7 80 20 0,0
150
Tabela 2
Resultado tabelado das respostas ao questionário do APÊNDICE B
Fonte - Elaboração pelo autor da dissertação
A comparação técnica DATA: 2012
Descrição Trabalhos e
Meios
Descrição RC
INICIATIVA Número Desenho Operação
TMC001-12 xxx Análise
Análise Comparativa
Empresa Ofertante – Data – Modelo – Equipamento
Centralizado - tridimensional Descentralizado - (Marposs)
Características Analisadas Peso Ref. Oferta Qual Pontos
Qual. Pontos
1. Características Requeridas 8 9 72 9 72
2. Prescrições Relativas a instalações 8 8 64 10 80
3. Acessórios 8 5 40 8 64
4. Cotação de Fornecimento 9 9 81 9 81
5. Treinamento 9 10 90 9 81
6. Garantia 9 10 90 8 72
7. Assistência Técnica 10 5 50 7 70
8. Peças de Reparação 8 7 56 7 56
9. Custo para aquisição 8 400.000,00 7 56 360.000,00 9 63
Total: Classificação Final 68 400.000,00 70 599 360.000,00 76 639
Responsável Técnico Líder: Área:
Notas: (***) - Critério de Avaliação: Pontos Mínimos Para Aprovação da Oferta Final é de 500 Pontos
Legenda: Qual. – é a nota recebida pelo fornecedor durante a avaliação da comparação técnica - Coluna Qual:
A pontuações estabelecida vai de 0 á 10.
