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UMA ANÁLISE DO USO DE FÓRUNS E

COMUNIDADES VIRTUAIS

COLABORATIVAS

Gil Eduardo Amorim Vieira

(Inmetro)

Sandra Regina Holanda Mariano

(UFF)

Resumo O uso de comunidades e fóruns virtuais como ferramentas de

disponibilização dos conhecimentos tácitos dos funcionários, tendo em

vista a gestão do conhecimento nas empresas, é apontado na literatura

como de excelente benefício e relativo baaixo custo e complexidade

técnica de implantação. Entretanto, os resultados reais observados da

implantação destas comunidades e fóruns não têm demonstrado esta

qualidade, principalmente pelo alto índice de abandono.

Este trabalho descreve e analisa a experiência de uma instituição

governamental de ciência e tecnologia na adoção de fóruns e

comunidades virtuais, por meio de uma pesquisa exploratória que

inclui um estudo de caso, destacando os fatores críticos para sua

implementação, barreiras encontradas para a implantação de tais

iniciativas.

Conclui-se que, apesar dos esforços desenvolvidos pela instituição

pesquisada, seus resultados foram influenciados pelas opções

tecnológicas e pelo desconhecimento da complexidade dos processos

sociais envolvidos.

Palavras-chaves: Comunidades virtuais, fóruns de discussão, gestão

do conhecimento, cultura organizacional

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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INTRODUÇÃO

A alta competitividade do mundo atual tem direcionado as empresas a introduzirem

novas formas de gestão nos seus negócios, principalmente, alinhadas à idéia de que é preciso

privilegiar o desenvolvimento dos mercados, processos e a inovação. Assim, na busca desse

“oceano azul”1, é preciso dar importância ao rompimento com as “seguras” práticas do

passado para investir na ousadia do futuro e é, justamente, a constância dessa diretriz que vem

consolidando a gestão de risco2 nas organizações, já que estes se tornam cada vez mais

diversificados e impactantes em qualquer parte da cadeia produtiva, qualquer que seja o

produto. Além disso, o alto grau de incerteza na inserção do novo ainda deixa a organização

exposta às crises causadas tanto pela concretização das ameaças, quanto por fatores

inevitáveis ou imprevisíveis (atmosféricos, geológicos, políticos, sociais), que somente a

flexibilidade e a competência institucionalizada de gerir tais eventos serão capazes de

contorná-las.

No Brasil, o documento básico para uma gestão de riscos eficaz – a norma ABNT

NBR ISO 31000: 2009 (Gestão de riscos - princípios e diretrizes) – diz que esta é

fundamentada em onze princípios:

1) criar e proteger valor;

2) ser parte integrante de todos os processos organizacionais;

3) ser parte da tomada de decisões;

4) abordar explicitamente a incerteza;

5) ser sistemática, estruturada e oportuna;

6) basear-se nas melhores informações disponíveis;

7) ser feita sob medida;

8) considerar fatores humanos e culturais; e

1 Ao invés de lutas sangrentas no “oceano vermelho” da competição de mercado nos moldes conhecidos, deve-se

criar estratégias inovadoras para desbravar “oceanos azuis” de espaços inexplorados de mercado (KIM e

MAUBORGNE, 2005). 2 Efeito da incerteza nos objetivos (ABNT, 2009); Ameaça ou oportunidade latentes que podem vir a

obstaculizar ou favorecer o desempenho de uma organização em dado empreendimento (CARDOSO, 2009)


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9) ser transparente e inclusiva.

j) A gestão de riscos 6 dinâmica, lteratlva e capaz de reagir a mudanças.

k) A gestão de riscos facilita a melhoria continua da organização” (ABNT, 2009).

Quanto à gestão de crises, Bramont (2010) afirma que ela requer o gerenciamento de

conflitos e irá envolver – preponderantemente – a comunicação interna e externa da

organização com seus funcionários e stakeholders, utilizando técnicas específicas de

abordagem.

A partir destas afirmações, é a percepção da grande necessidade de auto-conhecimento

das organizações, que alinha tanto a gestão de riscos como a gestão de crises a uma outra

gestão bastante atual – a do conhecimento – para produzir informações que subsidiem as

decisões sobre o grau do risco com que se pode arcar e sobre as melhores ações a serem

executadas se uma crise se estabelecer. De fato, vem-se notando que já há um grupo de

empresas que vem adotando a gestão do conhecimento (GC) para este fim e tal é a clareza

desta integração que, durante a redação deste artigo, foi relativamente fácil acessar vários

outros textos, científicos ou não, sobre este tema.

A gestão do conhecimento foca o aprendizado organizacional e a valorização das

pessoas, preocupando-se com os chamados ativos intangíveis, como é o caso do “know how”

(o saber fazer) construído nos relacionamentos com clientes, empregados, fornecedores,

governo e outros steakholders, bem como no esforço em deixar tais conhecimentos

disponíveis para a reutilização e a para criação de novos conhecimentos, sempre tendo em

vista a manutenção do desenvolvimento da organização, seus objetivos e metas. Entretanto,

por mais aprimoradas que estejam essas teorias nas organizações, dificilmente elas irão

sobrepor às barreiras culturais, que geralmente se apresentam como enormes icebergs

impedindo a criação de um ambiente capacitador do conhecimento.

Este artigo descreve e analisa a experiência de uma instituição pública de ciência e

tecnologia (ICT) na adoção de fóruns e comunidades virtuais, com destaque para os fatores

críticos e barreiras encontrados, como alerta na adoção de ferramentas de GC no

desenvolvimento de outras atividades.


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ALGUMAS DEFINIÇÕES

Para efeito deste estudo, foram adotadas as seguintes definições: “fóruns” como sendo

espaços para discutir, nivelar e compartilhar informações, idéias e experiências;

“comunidades” (de prática ou de conhecimento) como grupos informais e interdisciplinares

de pessoas unidas em torno de um interesse comum; e “virtuais” quando se utiliza as

tecnologias da informação e comunicação (TIC) como meio (Batista, 2005).

O valor dos fóruns e comunidades virtuais está na certeza de que a participação ativa

das pessoas (cidadania) na governança das instituições e das nações vai muito além do

simples acesso a informações disponíveis em bases de dados ou em manifestações arbitrárias,

como o voto eletrônico. Está na passagem para outro nível de uso das TIC – do nível

informacional (num só sentido) para o nível comunicacional (nos dois sentidos) – o que

significa a real mudança no grau de abertura dos gestores e administradores privados e

públicos, em relação a seus funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade, em geral.

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Figura 1 - Inovação, comunidade e conhecimento

(fonte: Fresneda, Papa e Camões, 2009)

A figura 1 resume como os fóruns e as comunidades virtuais aparecem fortemente

associados ao conceito de GC, quando é entendido que a maneira mais eficiente de se

transferir e ampliar o conhecimento é permitir que as pessoas se relacionem umas com as

3 [Nota do autor] O conhecimento explícito é aquele que se encontra amplamente disseminado em textos,

desenhos, diagramas e etc, assim como guardado em bases de dados ou publicações. Já o conhecimento tácito é

aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida e que está apenas em sua cabeça. Este, geralmente, é difícil de

ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e inerente as habilidades individuais das pessoas.


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outras, favorecendo a integração delas, a superação das fronteiras entre as unidades de

negócio e a criação de redes para compartilhamento do conhecimento.

O ESTUDO DE CASO

A partir de 2005, na ICT estudada, diversos grupos internos adotaram fóruns e

comunidades virtuais, como forma de superar as dificuldades de espaço e tempo (agenda) que

envolviam as reuniões presenciais, mas também já havia o ideal de fomentar uma inteligência

coletiva para suportar as necessidades de conhecimento e desenvolvimento dos processos

internos, que vinham se ampliando pelas demandas de melhoria na competitividade das

empresas nacionais e na proteção da sociedade, em suas relações de consumo. Entretanto,

como se vê na figura 2, ao final de 2008, quase todas as iniciativas estavam esvaziadas.

Figura 2 - Índice de participação nos principais fóruns internos

Foi elaborado, em 2009, um estudo para compreender o porquê da frustração destes

esforços e o trabalho teve a estrutura de um estudo de caso, representado na figura 3, onde

uma forte revisão da literatura disponível e a análise de ambientes externos confrontaram as

observações levantadas nesta ICT.


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Figura 3 – Diagrama da metodologia aplicada à realização deste estudo

Na revisão da literatura, foram identificados dezesseis fatores que contribuiriam para o

desempenho dos fóruns e comunidades virtuais, dos quais sete foram observados e validados

internamente, por pesquisas documentais e entrevistas realizadas com funcionários desta ICT:

1. Falta de tempo para participar da comunidade;

2. Falta de suporte operacional à comunidade;

3. Falta de moderação atuante na comunidade;

4. Ceticismo com relação à iniciativa de comunidade;

5. Falta de reconhecimento à participação dos membros na comunidade;

6. Falta de apoio da organização à comunidade; e

7. Falta de validação dos conteúdos da comunidade e divulgação dos resultados.

Para estes fatores, a própria literatura revelou recomendações de melhoria sintetizadas

nas seguintes ações, respectivamente:

1. Ampliar os domínios da informação dentro da organização, compartilhando com

mais pessoas as informações estratégicas para a tomada de decisão; e capacitar as

pessoas a trabalharem e valorizarem as iniciativas provenientes do trabalho em

conjunto ou equipe. Com a possibilidade de uma melhor divisão das

responsabilidades, há de sobrar mais tempo para a participação;

2. Ambientar as pessoas nos sistemas (TI) que baseiam os fóruns e comunidades

virtuais, assim como dispor de um suporte operacional para socorrer os membros


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em circunstâncias de dificuldade, para melhorar a operação destes sistemas e

reduzir a resistência a eles.

3. Ter um moderador que disponha de 20 a 50% do seu tempo a manter a

comunidade em movimento; este deve ser formalmente preparado para suas

atividades4, cujo foco principal é o estabelecimento de conexões entre os

indivíduos.

4. Entregar valor para os membros seja enquanto indivíduos, grupos ou organizações

e, para isso, deve-se conhecer o que é considerado, por eles, como valores; é

preciso associar a comunidade a um desenvolvimento tanto no plano pessoal

quanto no profissional; deve-se evitar a demora de respostas às demandas dos

membros.

5. Reconhecer o participante colaborador (individualmente) e o grupo pelos seus

esforços e contribuições; isso deve ser feito por meio daquilo que os motiva (é

preciso saber o que os motiva); os sucessos, as soluções e as contribuições, devem

ser largamente anunciados na instituição; e é necessário desenvolver os meios e

processos para este reconhecimento.

6. As altas, intermediárias e imediatas gerências devem dar todo o apoio necessário

para realizar os objetivos de compartilhar e criar conhecimento; devem promover

esforços de colaboração e criatividade; devem fazer com que a participação nos

fóruns e comunidades seja considerada como parte das atividades de trabalho, de

modo que possam explorar as oportunidades surgidas nestes ambientes e incentivar

o compromisso da sua equipe; devem alocar tempo para a participação de seus

funcionários, quando da distribuição de tarefas.

7. Investir na construção de uma base de conhecimentos próprios, através da

investigação, consolidação, validação e divulgação dos resultados das

colaborações e discussões, de forma mais ampla possível; garantir a

disponibilidade e localização destas informações e soluções de forma rápida e

4 [Nota do autor] São atividades do moderador: identificar os assuntos importantes do domínio; planejar, efetuar

e facilitar a realização de eventos da comunidade; conectar informalmente os membros da comunidade, cruzando

fronteiras entre as unidades organizacionais e intermediando ativos do conhecimento; promover o

desenvolvimento dos membros da comunidade; gerenciar a fronteira entre a comunidade e a organização formal,

tais como equipes e outras unidades organizacionais; ajudar a construir a prática, incluindo a base de

conhecimento, lições aprendidas, melhores práticas, ferramentas, métodos e eventos de aprendizagem; e avaliar a

saúde da comunidade e suas contribuições para os membros e para a organização.


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precisa; facilitar o acesso a outros conteúdos de interesse; e manter sempre estas

bases atualizadas e com qualidade.

Entretanto, dado que boa parte destes fatores representava ações organizacionais (que

envolviam decisões institucionais da ICT), o estudo focou o que Nonaka e Takeuchi (1997)

chamaram de “condições capacitadoras” para uma efetiva GC nas empresas (a intenção, a

autonomia, a flutuação e caos criativo, a redundância e a variedade de requisitos). Segundo

estes autores, “a função da organização no processo de criação do conhecimento

organizacional é fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e

para criação e acúmulo de conhecimento em nível individual” (NONAKA e TAKEUCHI,

1997).

Para avaliar tais condições capacitadoras, optou-se por avaliar a cultura, a situação da

GC e o uso de algumas ferramentas na ICT estudada.

Como percepção da cultura, o estudo recuperou dados de um treinamento gerencial,

ocorrido em 2009, que ouviu cerca de sessenta gerentes sobre o posicionamento cultural da

organização, considerando-se a classificação de Charles Handy, que propõe ser possível

classificar as organizações em quatro categorias de cultura: 1) Cultura do poder - que depende

de uma fonte central de poder; 2) Cultura do papel - que retrata a burocracia em sua forma

mais pura; 3) Cultura da tarefa - que é envolvida em amplas atividades de pesquisa e

desenvolvimento do processo; e 4) Cultura da pessoa - que se baseia no consenso e

desenvolvimento das pessoas. Na opinião destes gerentes, como é mostrado na figura 4, a

instituição era tida como burocrática com tendência ao poder, enquanto que a idealizavam

voltada para a tarefa com tendência as pessoas, causando uma "dissonância afetiva". Ou seja,

na percepção destes gerentes, o que eles viviam era o inverso do que almejavam para sua

atividade profissional cotidiana. Entretanto, o que chamou mais atenção, para efeitos deste

estudo, foi a percepção de idealização da cultura da tarefa, enquanto imagina-se que para a

gestão do conhecimento e a implementação de suas ferramentas um melhor resultado estaria

numa cultura voltada para as pessoas.


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Figura 4 - Percepção x idealização da cultura da instituição pesquisada

(fonte: Programa de Desenvolvimento Gerencial da ICT estudada, 2009)

Para avaliar a situação da GC, na ICT em questão, fez-se o uso experimental do

método OKA (Organizational Knowledge Assessment - Avaliação de Conhecimento

Organizacional), gerando um gráfico de teia sobre as principais dimensões da GC, que pode

ser visto na figura 5. Este empenho mapeou como práticas mais desenvolvidas: a criação e

identificação do conhecimento, o conhecimento e a aprendizagem, o fluxo e o conteúdo do

conhecimento, sugerindo que a instituição faz bom investimento em suas atividades básicas

de informação, ciência e tecnologia, bem como na organização de seus processos. Entretanto,

a avaliação aponta também como práticas menos desenvolvidas: as comunidades de prática e

times do conhecimento, o compartilhamento do conhecimento, a liderança e estratégia para o

conhecimento, o alinhamento do conhecimento com seus objetivos estratégicos, as métricas

de monitoramento, a tecnologia aplicada e um programa de GC implementado, sugerindo a

não existência de uma real intenção institucional, já que as ações para uma gestão do

conhecimento foram percebidas como bastante setorializadas e voltadas para focos internos.


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Figura 5 - Análise de teia para o desenvolvimento das dimensões da GC na instituição estudada

(fonte: software SysOKA, em resposta ao exercício realizado, 2009)

Finalmente, para confirmar esta não intenção institucional, recorreu-se a pesquisa de

Passaes (2009), que usou o modelo de Avaliação da Estrutura de Valor Sustentável, proposta

por Hart e Milstein (2003) para avaliar a utilização de 29 iniciativas de GC, nesta mesma ICT.

Como mostra a figura 6, a grande incidência de pontos na parte inferior e esquerda (quadrante

do melhor desempenho), mostra que tais ações seguem as linhas do operacional-interno e os

esforços se revelaram voltados não para o conhecimento, mas para o desenvolvimento das

capacidades internas, para a gestão do dia-a-dia.

Figura 6 - Diagrama de análise de estrutura do valor sustentável,

para as práticas de GC da instituição estudada

(fonte: Passaes, 2009)

CONCLUSÕES

Criar um fórum ou uma comunidade virtual não é difícil, com as tecnologias atuais. Cliques

em meia dúzia de botões de um computador ligado à internet ou a uma rede interna

apropriada podem definir o ambiente necessário, com razoável disposição de ferramentas de

comunicação e colaboração.


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Neste aspecto, pode-se tentar avançar tais iniciativas considerando a existência de fatores-

chave para o desempenho destes fóruns/comunidades virtuais e fortalecendo o planejamento

destas iniciativas, com o entendimento do ciclo de vida destas ferramentas e de seus

habitantes, bem como desenvolvendo estratégias de fomento (GUARNIERI, 2009). Contudo,

serão as particularidades do processo – principalmente as que envolvem as pessoas e se

estabelecem na cultura – que deverão exigir a atenção especial contínua para esta construção.

Seja qual for a abordagem dada pela organização às ferramentas de gestão do conhecimento –

focada nos riscos ou no negócio mais abrangente – elas precisam institucionalizar seu

direcionamento, no que diz respeito a como vão lidar com seus ativos de conhecimento e

como eles serão realmente transformados em vantagem competitiva. Ficar de olho no impacto

que a cultura tem sobre os esforços que serão realizados também é muito importante.

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