Transparências - EECONOMIA Micro e MacroCONOMIA Micro e Macro - Parte I
UMA ANÁLISE DO NÍVEL DE MATURIDADE DA GESTÃO DAS MICRO E PEQUENAS … · A metodologia contou...
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UMA ANÁLISE DO NÍVEL DE MATURIDADE DA GESTÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS CATARINENSES
Jackson André da Silva
(Universidade de Zaragoza)
Resumo: Este artigo tem como objetivo realizar um diagnóstico do nível de maturidade da gestão das micro e pequenas
empresas, tendo como base os oito critérios e a pontuação estabelecida para o Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG). A metodologia contou com a aplicação de um questionário estruturado com a participação de 497 micro e
pequenas empresas, formalizadas e estabelecidas no estado de Santa Catarina, inseridas nos quatro setores econômicos
(comércio, indústria, serviços e agronegócios), no período de janeiro a fevereiro de 2013. Foram encontradas diferenças
significativas entre os dois grupos (micro e pequenas empresas), evidenciando que as pequenas empresas possuem um
maior nível de maturidade de gestão do que as micro empresas. Os resultados alcançados pelas empresas para os oito
critérios e 23 itens avaliados serviram de base para a elaboração do diagnóstico almejado neste trabalho. O cruzamento
do desempenho obtido para os processos de gestão e para os processos de controle de resultados foram utilizados para
visualizar graficamente a posição de cada grupo.
Palavras-chaves: MEG, Nível de Maturidade da Gestão, MPE, Competitividade Empresarial.
ISSN 1984-9354
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INTRODUÇÃO
Novas exigências do mercado consumidor e o impacto na demanda por produtos e serviços
decorrentes da globalização, do aumento da competitividade pelos concorrentes, do surgimento de novas
tecnologias e disputas por recursos escassos são alguns dos fatores em que os gestores das empresas
necessitam lidar todos os dias. Diante desse cenário, os gestores têm buscado a melhoria contínua dos
seus processos de forma a obterem melhores resultados. Compreender como os fatores de
competitividade como inovação, marketing, produção, etc. interferem no desempenho das empresas tem
sido analisado por pesquisadores de diversas áreas (WOOD JR e CALDAS, 2007; RIBEIRO NETO e
CAULLIRAUX, 2008; CAMARGOS et al., 2010; REIS NETO et al., 2013).
O fato de as empresas atuarem em um ambiente complexo e imprevisível, onde a globalização e
os demais fatores citados anteriormente influenciam permanentemente a tomada de decisões, têm feito
com que as empresas revejam constantemente os seus processos, ferramentas de controle, sistemas
gerenciais e as estratégias adotadas. A arena competitiva é dinâmica e em muitos casos força a reflexão
estratégica por parte das empresas, tendo como objetivo principal a maximização dos resultados e a
sustentabilidade (RIBEIRO NETO e CAULLIRAUX, 2008).
Para Cândido (1998) os indicadores de competitividade se tornam instrumentos eficazes para
análise e avaliação das empresas, partindo do princípio de que as organizações precisam estar
constantemente revendo seus processos, suas estratégias e sua estrutura organizacional, como condição
imprescindível para sua sobrevivência.
Na literatura é possível encontrar mais estudos direcionados ao entendimento do desempenho
das grandes empresas, uma vez que elas, na maioria dos casos, são tidas como exemplos de sucesso. A
própria natureza societária dessas empresas, segundo Ribeiro Neto e Caulliraux (2008), exige que as
informações sejam divulgadas publicamente ao terem suas ações listadas nas bolsas de valores. Outro
fator que faz com que elas sejam alvo de estudos é a maior disponibilidade de recursos (financeiros,
pessoal, relações, etc.) e também por implementar continuamente sistemas e ferramentas de controle
com o objetivo de maximizar a eficiência da estratégia e das operações. Este processo sistematizado e
organizado de produzir, armazenar e divulgar informações nas grandes empresas facilita a realização de
pesquisas.
Entretanto, o universo de empresas no Brasil é formado maioritariamente por micro e pequenas
empresas (MPE), que atuam em um cenário com condições que são, geralmente, desfavoráveis.
Segundo Cândido, Minuzzi e Filho (2010), embora no Brasil as MPE representem a grande maioria das
organizações atuantes, 99% segundo o Sebrae/SC (2010), muitas delas operam na informalidade e com
pouca ênfase na gestão profissional, o que dificulta ainda mais a conquista de vantagens competitivas.
Elementos como a escassez de recursos e a centralização da administração dificultam a disseminação
das informações e do conhecimento do nível estratégico ao tático. Essas características dificultam a
realização de pesquisas com empresas de micro e pequeno porte, sendo um dos principais fatores que
conduzem a escassez de estudos sobre o desempenho dos pequenos negócios no país (RIBEIRO NETO
e CAULLIRAUX, 2008).
Uma iniciativa nessa direção foi iniciada pelo Sebrae/SC em 2011, instituição que tem como
missão promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável das micro e pequenas empresas e
fomentar o empreendedorismo. O Sebrae/SC vem realizando semestralmente uma pesquisa intitulada
Sensor das Micro e Pequenas Empresas Catarinenses, onde foi criado um índice, que vai de zero a 100,
baseado nos oito critérios do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e adicionando uma nova
dimensão chamada resultado do período, que analisa indicadores como o investimento em inovação,
abertura de novos mercados e a evolução do faturamento das empresas. O questionário desenvolvido e
aplicado pelo Sebrae/SC (2013) para realização do Sensor foi utilizado neste estudo com o objetivo de
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realizar um diagnóstico do nível de maturidade da gestão das micro e pequenas empresas, focado nos
oito critérios e na pontuação estabelecida para o MEG.
Para alcançar este objetivo será apresentado no item 2 os conceitos relacionados a
competitividade organizacional. No item 3, relata-se sobre o modelo de excelência da gestão (MEG) e
sobre o surgimento da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), seguindo no item 4 com a metodologia
aplicada. No item 5 são apresentados os resultados em cada um dos oito critérios do MEG e uma
avaliação do nível de maturidade da gestão das micro e pequenas empresas, encerrando com as
conclusões e recomendações.
COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
Existe uma indefinição acadêmica quanto ao conceito de competitividade, devido ao grande
número de enfoques, abrangências e modelos propostos por diferentes autores (CÂNDIDO, 1998).
Entretanto, duas perspectivas com origem na economia parecem dividir ainda mais a opinião dos
pesquisadores, a organização industrial (OI) e a visão baseada em recursos (VBR).
Na OI a estrutura da indústria condiciona o resultado das empresas, em termos de desempenho,
eficiência e oportunidades de negócios (PORTER, 1999). O autor afirma que as empresas sofrem
pressão de cinco forças competitivas, que variam de acordo com a organização de cada indústria. Essas
cinco forças, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores, ameaça de
novos concorrentes, ameaça de produtos ou serviços substitutos e a concorrência, necessitam ser
monitoradas pelos gestores e devem ser consideradas no momento em que as estratégias são definidas.
A segunda perspectiva (VBR), originária dos estudos de Penrose (1959) e Wernerfelt (1984),
destaca que a capacidade advinda da maior eficiência operacional contribui para melhorar o
desempenho das empresas e obter retornos superiores. A eficiência operacional é alcançada pela
combinação ou emprego de seus recursos, muitas vezes raros ou escassos e que transformam a empresa
em algo único e inimitável. Ainda há autores que demonstram que a vantagem competitiva tem origem
na aplicação dos recursos da empresa, mais do que depender da estrutura da indústria (CONNER, 1991;
AMIT e SCHOEMAKER, 1993).
Barney (1991) e Peteraf (1993) desenvolveram estudos com a finalidade de compreender os
motivos que levavam empresas de uma mesma indústria, inseridas em um ambiente altamente
competitivo, a alcançarem desempenhos diferentes. Barney (1991) também avançou na compreensão
dos recursos que geram vantagem competitiva e definiu que para que ela seja alcançada, os recursos
devem: ser valiosos, raros entre as empresas concorrentes e potenciais concorrentes, que não possam ser
imitados e que não possam ser substituídos. Essa definição é corroborada por Hitt, Ireland e Hoskisson
(2003) que sugerem que a capacidade competitiva da empresa pode envolver toda a organização, por
meio de critérios tangíveis e intangíveis, no momento em que introduz mudanças organizacionais que
sejam raras, complexas e difíceis de serem copiadas. Para Gruber et al. (2010), o desempenho superior é
justificado pelo nível de recursos disponíveis pela empresa, já que em seu estudo as empresas com baixo
nível de recursos alcançaram níveis de performance relativamente baixos. De uma maneira geral,
percebe-se a preocupação dos investigadores em relacionar os recursos disponíveis com as estratégias
organizacionais, permitindo que as empresas conservem uma posição sustentável no mercado, não
bastando ter acesso aos recursos, mas em saber como transformá-los em algo único e raro.
Sabendo que o êxito empresarial depende não apenas da criação de vantagens competitivas, e
sim da capacidade de se atualizar e renovar essas vantagens por parte da empresa, Coutinho e Ferraz
(1993) destacam os principais fatores determinantes da competitividade, que podem ser de três tipos ou
dimensões: empresariais (VBR), estruturais (OI) e sistêmicos.
Os fatores empresariais ou internos à empresa são aqueles nos quais a empresa possui poder total
de decisão e podem ser controlados ou modificados através de condutas ativas assumidas. Outra
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característica deste tipo de fator é que através dele a empresa procura se distinguir de seus rivais em
termos de estratégias e gestão, capacitação para inovação e produtiva e recursos humanos.
O segundo tipo compreende os fatores de competitividade de origem estrutural, que são aqueles
onde a capacidade de intervenção da empresa é limitada, devido à atuação da concorrência. Estão
relacionados ao ambiente competitivo em que a empresa está envolvida, abrangendo não somente as
características da demanda e da oferta, mas também a atuação de instituições que podem oferecer
incentivos ou algum tipo de regulação a livre concorrência.
Por último, encontram-se os fatores sistêmicos, que são aqueles em que a empresa possui escassa
ou nenhuma possibilidade de intervir. No que se refere às formas diretas e indiretas em que os
determinantes sistêmicos exercem influência na competitividade das empresas, isto pode ser visto a
partir de dois ângulos. Pelo lado da oferta, estes determinantes afetam as condições de custos e
qualidade em que estão disponíveis os insumos materiais, humanos, organizacionais e institucionais que
originam o sistema de aprendizado, incorporação e geração de inovações de processo e produto. Já pelo
lado da demanda, os determinantes sistêmicos definem em que medida e em que termos a sociedade irá
demandar o desempenho competitivo das empresas.
A este trabalho será atribuída a unidade de análise interna a empresa, considerando que o nível
de controle dos gestores é nulo ou pequeno sobre algumas dimensões encontradas na literatura.
Acredita-se que na dimensão interna, assim como defendido pelos pesquisadores da visão baseada em
recursos (BARNEY, 1991; PENROSE, 1959; PETERAF, 1993; WERNERFELT, 1984), o
gerenciamento dos recursos disponíveis se torna um fator prioritário para a melhoria da competitividade
empresarial.
Entre as metodologias de análise do nível de maturidade da gestão e de competitividade das
empresas, destaca-se o MEG que foi desenvolvido e vem sendo atualizado pela Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ), organização sem fins lucrativos criada em 1991 com o intuito de promover a cultura
da excelência e o aumento de competitividade das organizações no Brasil (FNQ, 2009). Desde a sua
origem a FNQ trabalha na disseminação dos critérios de excelência e inclusive cita em seu caderno de
introdução que existem estudos realizados no Brasil e nos Estados Unidos comparando índices
econômicos e financeiros de empresas usuárias do MEG ou de modelos equivalentes (Malcolm
Baldridge) e os resultados demonstram que elas apresentam melhorias expressivas em seus resultados,
superando as demais empresas do setor quanto a evolução do faturamento, margem EBITDA e de lucro,
entre outros (FNQ, 2008).
Os resultados apresentados pela FNQ qualificam tal modelo como um guia para a elaboração de
um modelo de diagnóstico focado no nível de maturidade dos processos de gestão das empresas e em
como elas controlam os seus resultados. No próximo item será apresentado o MEG e os elementos que
fizeram com que ele fosse utilizado como instrumento de referência para a elaboração do questionário
aplicado em este estudo.
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO - MEG
O MEG é composto por oito critérios e 23 itens, que simbolizam a interação da organização com
o ambiente externo. Considera que a organização é um sistema adaptativo e orgânico, que interfere e
sofre interferência do meio onde está inserida. De acordo com a FNQ (2009) os componentes do
modelo, rodeados por informação e conhecimento, se relacionam entre si para fomentar a geração de
resultados.
De acordo com o modelo a sobrevivência e o sucesso de uma empresa estão diretamente
relacionados à sua capacidade de atender às necessidades e às expectativas dos clientes e à sua atuação
de forma responsável na sociedade e nas comunidades com as quais interage. Por isso, a liderança deve
ouvi-los e de posse das necessidades identificadas (informações e conhecimento), deve formular
estratégias e planos para alcançar os resultados desejados, inclusive com o estabelecimento de metas.
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Os planos e as metas são comunicados às pessoas que devem estar de acordo e capacitadas para que os
processos sejam executados conforme o planejado. Destaca-se ainda a importância do relacionamento
com os fornecedores, buscando atender as necessidades dos clientes. O último critério, resultados, deve
ser perseguido pela empresa e para isso ela necessita conhecer como eles surgem, monitorar e
acompanhar a evolução histórica dos índices estabelecidos.
As empresas podem fazer a autoavaliação ou ainda concorrerem a premiação da FNQ. Devido
aos resultados alcançados pela FNQ e por uma parceria firmada com o Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), atualmente existe uma categoria específica para as micro e
pequenas empresas, chamada Prêmio MPE Brasil. Para participar, as empresas iniciam com um
questionário de autoavaliação, que permite que elas tenham acesso a um diagnóstico objetivo sobre o
nível de maturidade da gestão com base no MEG.
O sistema de pontuação é baseado na evolução de cada um dos oito critérios do MEG, podendo
atingir a pontuação máxima de 1.000 pontos, pontuação idêntica a dos modelos americano (Malcolm
Baldridge) e europeu (EFQM). Os critérios de avaliação e suas respectivas pontuações estão descritas na
Tabela 1.
Tabela 1 - Critérios de avaliação do MEG.
Critérios de avaliação Pontuação
1. Liderança 110
2. Estratégias e Planos 60
3. Clientes 60
4. Sociedade 60
5. Informação e Conhecimento 60
6. Pessoas 90
7. Processos 110
8. Resultados 450
Pontuação Total 1.000
Fonte: FNQ, 2009.
Devido à abrangência do modelo, sua natureza não prescritiva e aplicabilidade comprovada no
contexto das micro e pequenas empresas, o MEG foi utilizado como instrumento de orientação para a
confecção do questionário desenvolvido e aplicado no presente estudo. Na sequência será apresentada a
metodologia aplicada neste trabalho.
METODOLOGIA APLICADA
Esta pesquisa tem caráter quantitativo, realizada pela técnica de survey, com a finalidade de
identificar o nível de maturidade da gestão das micro e pequenas empresas, mediante aplicação de um
questionário estruturado. Os dados foram coletados em apenas um momento (cross-sectional), buscando
descrever e analisar a situação das variáveis aplicadas ao modelo desenvolvido (SAMPIERI et al.,
1991).
O universo foi composto por empresas de micro e pequeno porte sediadas no estado de Santa
Catarina, localizado ao sul do Brasil. O público alvo compreendeu apenas empresas em situação formal,
inscritas no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ), que possuem localização, setor de atuação e
atividade compatível com o estabelecido no plano amostral.
Para a classificação do porte e identificação do universo de pesquisa foi considerado o número
de empregados (Tabela 2), critério utilizado pelo IBGE (2006) e pelo Sebrae (2011). Este critério foi
escolhido pela facilidade no acesso a informações e levantamentos estatísticos sobre as empresas no
Brasil e em Santa Catarina, com base na RAIS.
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Tabela 2 - Classificação do porte das empresas com base no número de funcionários.
SETOR ME PE
Comércio até 09 empregados de 10 a 49 empregados
Serviços até 09 empregados de 10 a 49 empregados
Indústria até 19 empregados de 20 a 99 empregados
Agronegócios até 09 empregados de 10 a 49 empregados
Fonte: IBGE, 2006 e Sebrae, 2011.
A amostra foi selecionada considerando a proporcionalidade e a representatividade de empresas
em cada região e setor. Ao final de 2010 o estado possuía 374.629 empresas, sendo 352.145 micro e
19.279 pequenas empresas (SEBRAE/SC, 2010).
Foram coletados 497 questionados no período compreendido entre 16 de janeiro e 15 de
fevereiro de 2013. A análise descritiva demonstrou que do total de questionários coletados, 434 (87,3%)
foram respondidos por empresários de micro empresas e 63 (12,7%) por empresários de pequenas
empresas. Quanto aos setores de atuação, participaram da pesquisa 200 (40,2%) empresas do comércio,
73 (14,7%) da indústria, 212 (42,7%) prestadoras de serviço e 12 (2,4%) empresas do setor
agropecuário.
O questionário foi estruturado de acordo com os oito critérios e 23 itens definidos no MEG. Para
cada item foram elaboradas questões relacionadas com os processos de gestão que demonstram o nível
de excelência por parte da empresa, onde os gestores possuíam a disposição quatro opções de resposta.
A primeira opção em todas as perguntas demonstra que a empresa não possui nenhuma iniciativa em
relação ao item avaliado, não recebendo nenhum ponto quando esta opção era selecionada. As demais
respostas apresentadas avaliam em que grau a empresa atende a cada item e a pontuação atribuída foi de
1/3 para a segunda questão, 2/3 para a terceira e 3/3 para a quarta, sendo que a última era a que melhor
atendia ao item avaliado.
Por fim, o cálculo da pontuação para cada item e critério do MEG levou em consideração o peso
atribuído pelo modelo a cada um deles, podendo cada empresa alcançar um máximo de 1.000 pontos.
Na sequência serão apresentados os resultados quantitativos obtidos com a tabulação dos dados
coletados, utilizando o software SPSS 15.0 for windows.
ANÁLISE DOS DADOS
Os dados coletados foram agrupados de acordo com os oito critérios e com os 23 itens definidos
no MEG, sendo 17 deles relacionados aos processos de gestãol e seis aos resultados organizacionais. A
confiabilidade interna do questionário foi testada com o Alfa de Cronbach e o valor obtido foi de 0,964
(N = 497 casos), justificando a permanência de todos os critérios e itens do modelo escolhido (FIELD,
2009).
O teste de Kolmogorov-Smirnov foi utilizado para verificar a normalidade dos dados e nenhuma
variável apresentou distribuição normal (P > .05). Em situação onde os dados não apresentam uma
distribuição normal, recomenda-se o uso de testes não paramétricos (FIELD, 2009).
Como as pequenas empresas possuem mais empregados e alcançam maior nível de faturamento
(recursos humanos e financeiros), espera-se que elas possuam um melhor nível de gestão do que o das
micro empresas. Para comparar os resultados das micro com os das pequenas empresas foi aplicado o
teste U de Mann-Whitney, por se tratar de uma alternativa não paramétrica para o teste t. Conforme
esperado, foram encontradas diferenças (P < .01), o que justifica a análise comparativa dos dois grupos.
Seguiu-se com o cálculo do valor médio atribuído por cada grupo as questões relacionadas aos
oito critérios do MEG. Para este procedimento foi tomado como referência o sistema de pontuação
estabelecido pelo modelo escolhido, de forma que as empresas poderiam obter de 0 a 1.000 pontos. A
Tabela 3 apresenta os valores para os critérios e itens relacionados aos processos de gestão.
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Tabela 3 - Pontuação obtida para os critérios relacionados aos processos de gestão.
CRITÉRIOS PONTUAÇÃO
MÁX. MIC. PEQ.
1. LIDERANÇA 110 67 76
1a. Os líderes implementam processos de gestão que contribuem ao estabelecimento
do nível de compromisso da organização com a excelência, com a sustentabilidade e
com a transparência.
40 22 26
1b. Os líderes implementam processos de gestão que contribuem para o engajamento
dos trabalhadores e demais partes interessadas no êxito das estratégias e na promoção
da cultura da excelência.
40 25 28
1c. Os líderes implementam processos de gestão que contribuem na avaliação do
desempenho operacional e estratégico da organização em relação a metas e a
informações comparativas do setor ou mercado.
30 19 22
2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 60 30 35
2a. Os processos de gestão contribuem com a geração de estratégias coerentes e
consistentes e de um modelo de negócio competitivo. 30 15 16
2b. Os processos de gestão garantem o desdobramento, a criação e a atualização das
estratégias. 30 15 19
3. CLIENTES 60 37 39
3a. Os processos de gestão contribuem para entender as necessidades e expectativas
dos clientes, para tornar os produtos e as marcas conhecidos e a imagem favorável. 30 19 20
3b. Os processos de gestão contribuem para a satisfação dos clientes e sua fidelização
com aos produtos e marcas. 30 18 19
4. SOCIEDADE 60 32 40
4a. Os processos de gestão contribuem para a geração de produtos, processos e
instalações seguras aos usuários e para o meio ambiente, promovendo o
desenvolvimento sustentável.
30 24 26
4 b. Os processos de gestão estimulam o desenvolvimento social e promovem uma
imagem favorável da organização perante a sociedade. 30 8 13
5. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 60 29 33
5a. Os processos de gestão contribuem para a disposição sistemática de informações
precisas e atualizadas aos usuários, com o apoio das tecnologias de informação. 30 16 19
5b. Os processos de gestão contribuem para aumentar a vantagem competitiva da
organização através do desenvolvimento e da proteção dos ativos intangíveis
(conhecimento).
30 13 15
6. PESSOAS 90 47 56
6a. Os processos de gestão contribuem para o alto desempenho das pessoas e das
equipes. 30 16 19
6b. Os processos de gestão contribuem para a formação e desenvolvimento da força de
trabalho. 30 15 17
6c. Os processos de gestão contribuem para a criação de um ambiente seguro e
saudável e para alcançar o bem estar, a satisfação e o compromisso das pessoas. 30 16 20
7. PROCESSOS 110 63 75
7a. Os processos de gestão contribuem para as atividades operacionais e asseguram a
geração de produtos excelentes para os clientes. 50 26 29
7b. Os processos de gestão contribuem para o desenvolvimento, melhoria da cadeia de
suprimentos e para o comprometimento dos fornecedores e parceiros com a
excelência.
30 20 24
7c. Os processos de gestão contribuem para a sustentabilidade econômica e financeira
da organização. 30 18 21
TOTAL 550 305 354
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Os resultados da Tabela 3 demonstram que os gestores das pequenas empresas possuem
melhores resultados do que as micro empresas em todos os critérios relacionados aos processos de
gestão. Quanto a Liderança, eles estão mais preocupados em alcançar níveis de compromisso com a
excelência, com a sustentabilidade e com a transparência. Também apresentam processos mais voltados
a obter o engajamento dos trabalhadores e avaliam de forma mais sistemática o desempenho operacional
e estratégico quanto ao alcance das metas e objetivos almejados.
Para as Estratégias e Planos as micro empresas possuem exatamente 50% da pontuação máxima
que pode ser alcançada para esse critério. Novamente, as pequenas empresas apresentaram resultados
melhores, demonstrando que possuem processos mais aptos para a elaboração, desdobramento e
atualização da estratégia.
Apesar de o critério de Clientes ter apresentado valores superiores para as pequenas empresas, o
teste não paramétrico de comparação das médias não encontrou diferenças significativas, evidenciando
que tanto as micro quanto as pequenas empresas possuem processos similares orientados ao
entendimento, busca e satisfação das necessidades e expectativas dos clientes, bem como da sua
fidelização. Entre os sete critérios relacionados aos processos de gestão, apenas o de Clientes não
apresentou diferença significativa entre os resultados das micro e das pequenas empresas.
Os aspectos relacionados com o tratamento das demandas da sociedade, da preocupação com o
meio ambiente e com o desenvolvimento social das comunidades influenciadas pela atuação da empresa
foram avaliados, considerando o critério Sociedade. Nele é possível observar um maior uso por parte
das micro e pequenas empresas de produtos e processos (instalações) mais seguros aos seus funcionários
e ao meio ambiente. Entretanto, ainda há um espaço a ser preenchido pelas empresas de ambos os portes
no apoio ao desenvolvimento social das comunidades localizadas ao seu entorno.
Quanto à busca e disseminação de informação e conhecimento, os resultados sugerem que as
empresas possuem uma preocupação maior com a disponibilização e com o uso de novas tecnologias de
informação, enquanto que a busca e o uso dessas informações para aumentar a sua vantagem
competitiva ainda necessita ser mais bem explorada. Os resultados também evidenciam que a gestão de
recursos humanos nas micro e pequenas empresas (critério de Pessoas) está mais preocupada com a
segurança, satisfação e com o bem estar das pessoas, contribuindo desta forma com alto desempenho
das pessoas e das equipes. Já o desenvolvimento e a formação aparecem como item menos relevante
quando o assunto é a gestão de pessoas.
O último critério relacionado à Tabela 3 é o de Processos. A ordem de importância apresentada
para os itens foi a mesma para as empresas de ambos os portes. Observa-se que os processos estão
melhores estruturados para a gestão da cadeia de suprimentos (66% para as micro e 80% para as
pequenas), bem como para os processos de gestão do desempenho econômico e financeiro, a elaboração
do orçamento e a alocação de recursos para investimentos necessários ao suporte das estratégias. Já os
resultados para os processos operacionais, aqueles que são os responsáveis pela entrega de produtos e
serviços de qualidade aos clientes, apresentam 52% e 58%, respectivamente.
O oitavo e último critério do MEG diz respeito aos resultados organizacionais (Resultados). A
Tabela 4 apresenta os seis itens relacionados a esse critério e a pontuação obtida pelas micro e pelas
pequenas empresas.
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Tabela 4 - Pontuação obtida para o critério Resultados.
RESULTADOS PONTUAÇÃO
MÁX. MIC. PEQ.
8a. Análise econômica dos resultados financeiros da organização, incluindo os
referentes à estrutura, à liquidez, à atividade e à rentabilidade. 100 56 66
8b. Análise dos resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo os
referentes à imagem da organização. 100 46 53
8c. Análise dos resultados relativos à sociedade, incluindo os referentes à
responsabilidade ambiental e ao desenvolvimento social. 60 16 27
8d. Análise dos resultados relativos às pessoas, incluindo os referentes aos sistemas de
trabalho, à formação, ao desenvolvimento, à qualidade de vida e à gestão de pessoas. 60 22 25
8e. Análise dos resultados relacionados aos produtos e processos principais do
negócio e processos de apoio, assim como outros resultados do processo de gestão. 100 52 57
8f. Análise dos resultados relativos aos produtos recebidos e a gestão de fornecedores. 30 20 24
TOTAL 450 211 252
Os resultados evidenciam que as micro e pequenas empresas possuem melhores controles quanto
à gestão da cadeia de suprimentos, seguidos dos controles financeiros e em terceiro lugar os resultados
referentes aos processos principais do negócio e os de apoio. Os itens que apresentam menores
pontuações foram a gestão de clientes e da imagem da empresa, o controle do impacto das ações de
responsabilidade social e ambiental, bem como os controles relacionados com a gestão de pessoas,
incluindo a rotatividade, absenteísmo e a qualidade de vida dos empregados.
Uma síntese com os valores obtidos em cada um dos oito critérios do MEG é apresentada na
Tabela 5, permitindo a comparação dos resultados das micro e pequenas empresas e a identificação das
áreas que necessitam de maior atenção por parte dos seus gestores.
Tabela 11 - Pontuação obtida para todos os critérios.
CRITÉRIOS PONTUAÇÃO
MÁXIMA MICRO % PEQUENA %
1. Liderança** 110 67 61% 76 69%
2. Estratégias e Planos* 60 30 50% 35 58%
3. Clientes 60 37 61% 39 65%
4. Sociedade** 60 32 53% 40 66%
5. Informação e Conhecimento* 60 29 48% 33 56%
6. Pessoas** 90 47 53% 56 63%
7. Processos** 110 63 57% 75 68%
8. Resultados 450 211 47% 252 56%
TOTAL** 1.000 516 52% 606 61%
Nota: *P < .05; **P < .01.
A diferença significativa encontrada na pontuação total evidencia que as pequenas empresas
possuem melhores processos de gestão e de controle dos resultados do que as micro empresas.
Entretanto, essa afirmação não pode ser realizada para todos os critérios do MEG, pois não foram
encontradas diferenças significativas para Clientes e Resultados.
A análise quantitativa dos valores obtidos pelas pequenas empresas demonstra que elas
obtiveram melhores pontuações nos critérios Liderança, Processos, Sociedade, Clientes e Pessoas, todos
com percentual superior a 60%.
As micro empresas apresentaram pontuações superiores a 60% em apenas dois critérios,
Liderança e Clientes. Esse resultado pode ter influência do modelo de gestão das micro empresas, onde
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normalmente o negócio é gerido pelo proprietário e o mesmo realiza quase todas as tarefas. Os critérios
processos, sociedade, pessoas e estratégias e planos obtiveram pontuações de 50% ou mais e os critérios
com as pontuações mais baixas foram a de informações e conhecimento e de resultados, corroborando
Cândido, Minuzzi e Filho (2010), que identificaram que os gestores das micro e pequenas empresas são
mais centralizadores e costumam realizar pessoalmente grande parte das atividades da empresa.
Além da comparação de médias, buscou-se também realizar o cruzamento de duas dimensões
(processos de gestão e resultados organizacionais). Tal cruzamento foi utilizado como uma proposta
para o posicionamento do nível de maturidade da gestão das micro e pequenas empresas. A Figura 2
apresenta em seu eixo X os resultados obtidos no critério oito para as micro (211 pontos) e para as
pequenas empresas (252 pontos) e no eixo Y os resultados dos processos de gestão, soma da pontuação
dos critérios de um a sete, também para as micro (305 pontos) e para as pequenas empresas (354
pontos).
Figura 2 - Nível de maturidade da gestão das micro e pequenas empresas.
Pro
cess
os
Ger
enci
ais
Resultados Organizacionais
0
55
0
450
27
5
225
Carência de processos
gerenciais e alto
controle de resultados
Carência de processos
gerenciais e de
controle de resultados
Processos gerenciais
mais eficientes e
carência de controle de
resultados
Processos gerenciais
mais eficientes e
controle de resultados
MicroPequena
Observa-se que as micro empresas possuem processos de gestão mais eficientes, pois alcançaram
uma pontuação superior a 275 pontos, apesar de ainda carecerem de controles de resultados mais
sistematizados. Os controles de resultados podem contribuir para a retroalimentação do processo de
planejamento e consequentemente, aprender com os erros e acertos e melhorar a execução das
estratégias. Os resultados sugerem ainda que as micro empresas devem aprimorar os seus controles de
resultados, principalmente os voltados a sua atuação social e ambiental, bem como os de gestão de
pessoas, uma vez que foram os que obtiveram as menores pontuações.
As pequenas empresas conseguiram alcançar patamares superiores a média nas duas dimensões,
sendo posicionadas entre as empresas que possuem processos de gestão mais eficientes e melhores
controles de resultados. Entretanto, os resultados sugerem que os gestores poderiam rever os seus
processos de formulação e controle da estratégia, de busca e disseminação de informações e de
armazenamento e proteção dos ativos intangíveis (conhecimento), bem como os controles voltados a sua
atuação socioambiental e a gestão de pessoas.
Embora os resultados apresentem que as pequenas empresas possuem um nível de gestão mais
avançado que o das micro empresas, ambas possuem um grande caminho a ser trilhado em busca de
processos que garantam altos níveis de excelência em todos os critérios do MEG.
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CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O presente estudo teve como objetivo a realização de um diagnóstico do nível de maturidade da
gestão das micro e pequenas empresas, partindo de uma análise interna dos processos de gestão e de
controle de resultados, de acordo com a VBR (BARNEY, 1991; PENROSE, 1959; PETERAF, 1993;
WERNERFELT, 1984). Este objetivo foi alcançado com o uso dos oito critérios do MEG, utilizando
como referência o sistema de pontuação definido para tal modelo.
Os resultados evidenciam que as pequenas empresas possuem melhores processos de gestão e de
controle de resultados do que os das micro empresas, resultado que era esperado devido ao fato de
aquelas possuírem mais recursos humanos (número de empregados) e financeiros (faturamento) a sua
disposição do que estas. Entretanto, as micro e as pequenas empresas apresentaram melhores resultados
quanto aos critérios relacionados aos processos de gestão do que os de controle de resultados. Tal
comprovação sugere que os gestores despendem muito esforço na gestão das atividades operacionais,
que são as mais percebidas pelos clientes. Entretanto, não podem perder de vista que são eles os
responsável pelo controle dos resultados.
Quanto ao critério de estratégias e planos, observa-se que grande parte das micro e pequenas
empresas possuem estratégias definidas informalmente, mas que consideram informações internas e
externas a empresa. Além disso, possuem uma visão do negócio, mas o processo de comunicação ainda
é falho, pois somente alguns empregados conhecem a visão e as estratégias da empresa.
Os resultados também apontam para deficiências nos processos relacionados com a busca e
disseminação de informações e conhecimento. As respostas dos gestores mostraram que as empresas
possuem processos de gestão para a busca, definição e organização das informações necessárias para a
tomada de decisão, embora disponibilizem aos colaboradores apenas as informações necessárias a
condução adequada das suas atividades. Além disso, os empregados são incentivados a compartilhar o
conhecimento, mas de forma informal. A origem de tais deficiências pode estar na centralização do
processo de tomada de decisão por parte dos gestores das empresas, corroborando o estudo de Cândido,
Minuzzi e Filho (2010).
Apesar de os gestores micro e das pequenas empresas demonstrarem uma preocupação com
qualidade de vida e com a satisfação de seus empregados, eles ainda necessitam aprimorar os
mecanismos de controle das ações de recursos humanos, a fim de analisar se os resultados almejados
com essas ações estão sendo cumpridos.
Tais resultados possuem limitações que necessitam ser compreendidas para que possam ser
realizadas extrapolações quanto aos dados apresentados. A primeira delas diz respeito à abrangência do
estudo, que compreendeu apenas empresas formais, localizadas no estado de Santa Catarina. Outra
limitação deste trabalho é que os dados foram coletados em apenas um período (cross-sectional), mas
que é justificado pelo objetivo do estudo.
Por fim, o campo de pesquisa sobre o desempenho e a competitividade das micro e pequenas
empresas ainda possui um vasto panorama a ser explorado. Pode-se recomendar, por exemplo, que
pesquisas futuras busquem aprofundar a área de conhecimento quanto às diferenças que apresentam os
pequenos negócios que possuem melhor desempenho ou que exportam, em comparação aos que
possuem baixo desempenho ou que atuam apenas a nível local. Pode-se aprofundar também o
conhecimento analisando setores específicos da economia ou ampliando a análise para uma amostra
nacional de empresas.
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