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UMA DISCUSSÃO DA APLICABILIDADE

DOS MÉTODOS DA ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO AO

PROCESSO DA TOMADA DE DECISÃO

Thaís Spiegel (UFRJ) [email protected]

Édison Renato Pereira da Silva (UFRJ) [email protected]

Heitor Mansur Caulliraux (UFRJ) [email protected]

Este trabalho apresenta uma discussão da aplicabilidade do arcabouço conceitual da Engenharia de Processos de Negócio (EPN), em particular da modelagem de Processos de Negócio, no projeto e análise do Processo Decisório (PD). Inicialmente ssão apresentados uma visão geral de EPN e os principais conceitos associados à Tomada de Decisão. É procedida uma análise da forma pela qual os modelos de processo possibilitam a análise de algumas características importantes dos processos decisórios e por fim são apresentadas algumas considerações sobre a aplicabilidade. Os resultados parecem indicar que os modelos tradicionais de Processo de Negócio devem ser usados com ressalvas para representar o processo decisório, visto que os mesmos aparentemente não captam alguns elementos essenciais da tomada de decisão. Implica, portanto, um desafio para a academia e para as organizações de como representar tais elementos. Palavras-chaves: Tomada de Decisão, Engenharia de Processos de Negócio, Modelagem de Processos

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008



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1.1.

2. Introdução

Este trabalho apresenta uma discussão da aplicabilidade do arcabouço conceitual da Engenharia de Processos de Negócio (EPN) no projeto e análise do Processo Decisório (PD).

Segundo DE MASI (2005a:407) e DE MASI (2005b:186, 239), a crescente automação provocada pela tecnologia da informação elimina a necessidade de trabalho repetitivo e burocrático (executivo), liberando o potencial humano para executar as atividades de maior valor agregado, notadamente a criação.

DRUCKER (2002:134) acrescenta a essa visão que o principal desafio das organizações no Século XXI é a gestão. Nesse paradigma, estariam dentro do escopo da gestão das organizações principalmente as atividades de tomada de decisão, já que as demais atividades transacionais encontrar-se-ão cada vez mais automatizadas.

Tendo em vista esse cenário, há um interesse crescente na tomada de decisão enquanto área de estudo, sobretudo por parte das ciências cognitivas enquanto sua aplicação no contexto das organizações do mundo atual (MARAKAS, 1998, BEACH, 1997, KLEIN, 1999).

Desde o início da influência do modelo japonês do Sistema Toyota de Produção, segundo ANTUNES JR (1998:92), o paradigma preponderante nos sistemas de administração da produção é o de melhoria dos processos. Esse paradigma ganhou corpo nos modelos de administração ocidentais a partir da década de 90, com o movimento da reengenharia de processos de negócio. Devido aos resultados negativos encontrados pela reengenharia (sobretudo a associação com demissões em massa), a teoria evoluiu para o conceito de “Engenharia de Processos de Negócio”.

Tendo como pano-de-fundo a crescente utilização e importância da visão por processos nas organizações, encontra-se a questão de pesquisa que norteia o trabalho: de que forma a visão por processos, mais especificamente seu componente “modelagem dos processos de negócio”, pode auxiliar o projeto e a melhoria da tomada de decisão organizacional?

Segundo a classificação dos projetos de pesquisa proposta por LACERDA et al (2007a) e por LACERDA et al (2007b), a presente pesquisa pode ser classificada, em termos de natureza, como uma pesquisa aplicada, com abordagem qualitativa e com objetivo exploratório, visto que procurou entender melhor o problema da aplicabilidade da EPN no processo decisório ao explicitá-lo. Cabe ressaltar que não é objetivo trazer soluções para a representação dos processos decisórios, mas puramente verificar a adequação da base conceitual da EPN para representá-los.

Inicialmente, apresenta-se os conceitos básicos da Engenharia de Processos de Negócio, sobretudo da modelagem de processos, através de três métodos (ARIS, BPMN e Fluxograma “Padrão”). O capítulo 3, por sua vez, traz uma visão geral dos conceitos sobre o Processo de Tomada de Decisão nas organizações. No capítulo 4, central para o trabalho, discute-se a aplicabilidade dos métodos de modelagem da EPN para representar e analisar o processo de tomada de decisão. Por fim, o capítulo 5 contém algumas discussões dos resultados.

3. A Engenharia dos Processos de Negócio e seu elemento Modelagem

CAULLIRAUX e CAMEIRA (2000:1) entendem a visão por processos como uma “orientação metodológico / conceitual dentro da Engenharia de Produção que prioriza a



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análise das funções de uma organização desde uma ótica de atividades seqüenciadas lógico-temporalmente”.

As definições da EPN para “processos” são diversas. SANTOS (2002), realizando uma síntese a partir da análise de sete definições, conceitua processos como “uma estruturação - coordenação - disposição lógico-temporal de ações e recursos com o objetivo de gerar um ou mais produto(s)/serviço(s) para os clientes da organização” (SANTOS, 2002: 40).

SANTOS (2002), analisando quatro estruturas para a ação (frameworks) da EPN, propõe que a Engenharia de Processos é composta das seguintes etapas: Ligação com a Estratégia; Diagnóstico/Patologia do Processo; Re-projeto Social; Re-projeto Técnico; Implantação do Processo; Melhoria (GROVER & KETTINGER, 2002 apud SANTOS, 2002: 52).

SANTOS (2002) ainda define os objetivos da Engenharia de Processos de Negócio como: (1) Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho; (2) Melhoria do fluxo de informações; (3) Padronização dos processos; (4) Melhoria da gestão organizacional; (5) aumento da conceituação organizacional sobre processos; (6) ganhos econômicos e de redução de tempo e custo dos processos (VERNADAT, 1996, GROVER & KETTINGER, 2000, apud SANTOS, 2002: 57-58).

Um dos elementos centrais do framework de SANTOS (2002) é a criação de modelos de processo, pois ela será base para se alcançar os objetivos da EPN. VERNADAT (1996) apud SANTOS (2002:95) afirma que “a modelagem é essencial para que ocorra integração e coordenação nas organizações”.

Segundo PIDD (1999), um modelo pode ser entendido com “uma representação explícita e externa de parte da realidade vista por pessoas que desejam usar o modelo para: entender, mudar, gerenciar e controlar esta parte da realidade de alguma forma”. Um modelo é, acima de tudo, um padrão esperado de comportamento, uma média de todos os casos possíveis.

O campo de estudo da representação de Processos de Negócio engloba formas-padrão de representação da realidade, ou seja, métodos de modelagem. Os métodos contêm objetos e modelos, com significados determinados. Dentre todos os métodos disponíveis, optou-se por analisar os métodos ARIS, BPMN e Fluxograma “Padrão”, já que esses são os métodos utilizados pelas ferramentas de modelagem de processos de negócio líderes do mercado, segundo as pesquisas de GARTNER (2006) e GARTNER (2007).

Todos os métodos de modelagem possuem em comum um conjunto de princípios usados para garantir a consistência do processo de transposição da realidade para uma simplificação. Segundo SCHEER (1998) apud SANTOS (2002: 97-98), a modelagem é regida basicamente por seis princípios que se relacionam. O primeiro princípio, a aderência, norteia o entendimento do quão perto o modelo está da estrutura e funcionamento da realidade modelada. De acordo com o segundo, a relevância ou suficiência, cada objeto representado em um dado modelo deve ter um propósito e, neste sentido, um dado modelo não deve conter mais informações do que o necessário. Para a aplicação do terceiro, custo/ benefício, deve ser analisada a quantidade de trabalho necessária para criar o modelo versus utilidade do modelo versus quanto tempo o modelo será usado. O quarto, a clareza, está relacionado à capacidade do modelo de ser entendido e usado pelos usuários. A comparabilidade, o quinto princípio, deve nortear comparação de diferentes processos. O sexto, a estruturação sistemática está



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ligado capacidade de integrar modelos representando diversos aspectos da realidade e, neste sentido, a capacidade destes modelos de se estruturarem metodologicamente.

A figura abaixo traz uma visão esquemática dos modelos mais importantes para a visão de processos segundo os três métodos de modelagem de processos de negócio.

ARIS BPMN Fluxograma “Padrão”

Função

Evento

Informação

Documento

Sistema deInformação

Cargo

Evento

GerênciaVendas

Cliente

Atividade 1

Decisão?

Documento

Atividade 3 Atividade 2

NãoSim

Figura 1 – Visão geral dos modelos de cada método de modelagem. Fonte: Os Autores.

2.1. O método ARIS – Arquitetura de Sistemas de Informação Integrados

O método ARIS contém como principais modelos: O VAC – Cadeia de Valor Agregado (Value Added Chain Diagram), o OD –Diagrama de Objetivos (Objective Diagram), o Organograma, o FAD - Diagrama de alocação de Função (Function Allocation Diagram) e o eEPC – Cadeia de Processos Orientada por Eventos (Event-Driven Process Chain), sendo esse último, segundo SANTOS (2002:100), o mais importante modelo para a visão por processos.

A tabela abaixo resume os principais objetos utilizados nos eEPC’s do método ARIS, bem como o tipo de informação representada. No modelo, as informações, documentos, cargos e sistemas de informação aparecem vinculados à atividade. Todas as atividades são disparadas logicamente por um (ou mais de um) evento e geram como resultado um (ou mais de um) evento.

Tabela 1 – Principais objetos do EPC (método ARIS). Fonte: Os autores.

NOME E SÍMBOLO SIGNIFICADO

Função

Atividade de trabalho

Evento

Marco temporal, estado do processo, resultado da atividade, insumo lógico para a execução da próxima atividade

Informação

Informação utilizada na realização de uma atividade, disponibilizada diretamente, por meio de um documento ou de um sistema.

Documento

Documento (eletrônico ou não) utilizado numa ou gerado por uma atividade

Cargo

Executor da atividade



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Sistema deInformação

Software, programa de computador, banco de dados utilizado em uma atividade

Operadores lógicos (E, OU exclusivo e E/OU, respectivamente). Sinalizam as relações lógicas entre eventos e função, no caso de relações múltiplas.

2.2. O método BPMN – Notação de Modelagem de Processos de Negócio

O método BPMN (Business Process Modeling Notation), ou Notação de Modelagem de Processos de Negócio, utiliza principalmente um tipo de modelo de processo. Esse modelo (conhecido como BPD - Business Process Diagram, ou Diagrama de Processo de Negócio), é dividido em pools (numa analogia com uma piscina), subdividida em raias (swimlanes). Em cada raia são representadas as atividades executadas por uma unidade organizacional.

Segundo BPMI (2001:15), os principais objetos do método BPMN podem ser agrupados em objetos de fluxo (atividades, eventos e decisões), objetos de conexão (setas de ligação) e artefatos (documentos e sistemas).

Os objetos possuem o mesmo significado que no método ARIS, embora no método BPMN os eventos são representados por circunferências e o objeto “decisão” substitui os operadores lógicos.

2.3. O método Fluxograma “Padrão”

O método fluxograma “padrão”, da mesma forma que o BPMN, prescreve apenas um modelo de processo (o fluxograma). Esse método foi bastante divulgado na literatura de Organização, Sistemas e Métodos (OLIVEIRA, 2004: 253).

A tabela abaixo apresenta os principais objetos utilizados no fluxograma. Cabe ressaltar que no fluxograma “padrão” não se representa o executor da atividade e nem os resultados da mesma.

Tabela 2 – Principais objetos do fluxograma “Padrão”. Fonte: baseado em OLIVEIRA (2004: 263).

NOME SÍMBOLO SIGNIFICADO

Atividade Atividade de trabalho.

Decisão

Sinalizam as relações lógicas entre atividades, no caso de divisão de fluxo.

Documento

Documento (eletrônico ou não) utilizado numa ou gerado por uma atividade.

Preparação

Operações de preparação para uma atividade que agregue valor.

Espera

Espera (do produto ou do executor) antes da realização de uma atividade.

4. O Processo Decisório (PD) Uma decisão é uma consciente e irrevogável alocação de recursos com o propósito de alcançar um objetivo desejado. Decidir também pode ser definido como o processo de colher informações, atribuir importância a elas, posteriormente buscar possíveis alternativas de solução e, depois, fazer a escolha entre as alternativas (GOMES, GOMES & ALMEIDA, 2006).



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Tomar decisões complexas é, de modo geral, uma das mais difíceis tarefas enfrentadas individualmente ou por grupos de indivíduos, pois quase sempre tais decisões devem atender a múltiplos objetivos, e frequentemente seus impactos não podem ser corretamente identificados.

É importante notar que o processo decisório em organizações não segue sempre o previsto para os agentes econômicos “clássicos” (empresas e famílias): os modelos mentais dos tomadores de decisão são diferentes.

Nos agentes econômicos, o que prevalece enquanto critério de julgamento se uma decisão foi boa ou não é o aspecto técnico-econômico. A literatura clássica de economia afirma que existe uma racionalidade dos agentes econômicos, que serve de base para todo o desenvolvimento teórico do campo: dentre todas as opções de investimento das empresas ou de consumo das famílias, a escolhida será aquela que tiver simultaneamente o maior retorno e o menor risco financeiro percebidos (MANKIW, 2001:7).

DUBRIN (2003) inspirado pela constatação do psicólogo e economista Herbert A. Simon das limitações do organismo humano, relacionados ao processamento e resgate de informações sugere que há racionalidade limitada na tomada de decisões. A racionalidade limitada significa que as habilidades mentais limitadas das pessoas, combinadas com influências externas sobre as quais elas têm pouco ou nenhum controle, impedem-nas de tomar decisões totalmente racionais. (DUBRIN, 2003)

De acordo com DUBRIN (2003), os tomadores de decisões, em parte por causa da racionalidade limitada, utilizam estratégias simplificadas, também conhecidas como heurísticas. A heurística torna-se a regra básica na tomada de decisões. Apesar de auxiliar o tomador de decisão a gerenciar a massa de informações, a “supersimplificação” da heurística pode levar a tomada de decisões irracionais ou incorretas.

4.1. Tipologia do processo decisório

Cada instancia decisória possui uma lógica própria que a rege. Esta lógica pode ser mais ou menos estruturada em função do objeto de decisão. Quando o objeto de decisão é passível de programação, podem ser estabelecidas regras previamente que irão suportar a tomada de decisão quando chegar o momento. Nestas situações pode-se lançar mão de uma série de critérios, padrões avaliativos usados como referência para fazer julgamentos.

Decisões não são iguais e nem têm o mesmo grau de dificuldade, mas todas são dependentes do contexto decisório. Contexto no qual se encontra o tomador de decisão, carregando consigo as limitações e ao mesmo tempo influenciado sobre o resultado da decisão. Um decisor pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas, em nome dos quais é tomada a decisão. Marakas (1998) apresenta na figura que se segue uma classificação dos diferentes tipos de processo decisório baseada na responsabilidade pela decisão final.



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Figura 2 – Tipologia de processo decisório. Fonte: MARAKAS (1998:40).

Há diversos tipos de contexto problemas e também diferentes formas de tomar decisões. Na figura abaixo podem ser observados os diferentes formatos propostos na taxonomia de Marakas (1998).

Figura 3 – Taxonomia dos processos decisórios. Fonte: MARAKAS (1998:42).

O processo decisório é influenciado ainda pelo estilo de decisão, termo usado para descrever a maneira pela qual o gestor toma decisão. O estilo do tomador de decisão é refletido na forma pela qual ele reage a um dado contexto (o que ele julga ser relevante, como as informações são interpretadas, como ele lida com forças externas etc.). Na tabela seguinte Marakas (1998) compila alguns estilos básicos.

Tabela 3 – Estilos do tomador de decisão. Fonte: MARAKAS (1998:46).



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Estilo BásicoComportamento sob

stressMotivações

Estratégia de Solução de Problemas

Natureza do Pensamento

Diretivo Explosivo, volátil Poder e status Políticas e procedimentos Focado

Analítico Foco em regras Desafio Análises e insight Lógico

Conceitual Errático, imprevisível Reconhecimento Intuição e julgamento Criativo

Comportamental EvitarAceitação dos

paresSentimentos e instintos Emocional

4.2. Fatores que influenciam a tomada de decisão

A informação é uma variável crítica no processo de tomada de decisão. O acesso a uma informação de qualidade pode fazer toda a diferença no resultado final, independente do tipo de decisão praticado por uma determinada instância. Entretanto, alguns fatores, embora menos decisivos que a qualidade e a acessibilidade das informações, podem influenciar fortemente a decisão.

DUBRIN (2003) apresenta na figura abaixo algumas influências sobre o processo de tomada de decisões que contribuem para a racionalidade vinculada.

Figura 4 – Elementos de influência sobre a tomada de decisão. Fonte: DUBRIN (2003:88).

A dificuldade associada à tomada de decisão pode ser resultado de inúmeras combinações de complexidade, incerteza, pressões e limitações individuais do tomador de decisão.

A maioria das decisões que são tomadas e as escolhas feitas tem por razões subjacentes às motivações estritamente pessoais de seus autores. O ambiente organizacional é político, onde “quem” é mais importante que “o que” (SENGE, 1990). Inveja, ambição, medo, raiva, vaidade, complexo de inferioridade ou de superioridade, não necessariamente nessa ordem, servem de combustível para o processo de tomada de decisão no ambiente corporativo e empresarial predominante. Na maioria das vezes há a preocupação em travestir as decisões tomadas da racionalidade necessária à sua aceitação pela maioria dos afetados por elas (FREMDER, 2004).

4.2.1. O jogo político

MATUS (1995) discute a questão da imprevisibilidade dos movimentos relativos aos atores sociais e utiliza os Modelos Epistemológicos abaixo para ilustrar esta questão.



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Figura 5 – Modelos epistemológicos da tomada de decisão. Fonte: MATUS (1995:50).

Segundo MATUS (1995:51) no modelo (melhor entendido como paradigma) determinista, quando queremos planejar, tudo é previsível com segurança completa. Não há incerteza nem surpresas e a ação de planejamento implica em manipular objetos materiais incapazes de pensar e desenvolver planos que contrariem o resultado perseguido.

Esse modelo mais simples evolui em termos de menor previsibilidade qualitativa (o que pode acontecer) e quantitativa (qual a probabilidade de acontecer). No outro extremo, o último modelo sumariza os sistemas de incerteza dura, reconhece o caráter aproximado e provisório do conhecimento científico e estabelece que há uma assimetria entre passado e futuro. Ou seja, de todos os modelos epistemológicos, esse é o que contém menor previsibilidade e governabilidade dos resultados futuros.

MATUS (1997) diferencia um sistema de um jogo. Para ele, a principal característica de um jogo é que embora ele apresente regras e certas jogadas possuam resultados previsíveis, é muito difícil conseguir prever as próximas jogadas de cada jogador, pois isso é sua estratégia (MATUS, 1997:111). Afirma, também, que enquanto um sistema pode sofrer influências de atores externos, no jogo tudo deve ser feito de dentro (MATUS, 1997:111).

MATUS (1995) afirma que os atores “tradicionais” planejam usando o paradigma determinístico, ao passo que a realidade é do tipo “incerteza dura”. Esse descompromisso do ator com o planejamento tem várias causas, entre elas a incapacidade do planejamento tradicional para tratar da complexidade do processo social e oferecer algo ao decisor.

A grande questão colocada por esse cenário é como atuar em um sistema do tipo incerteza dura, no qual as técnicas simples que funcionam em sistemas do tipo um, dois, ou três se mostram totalmente ineficazes. O autor responde a esta questão afirmando que é necessário conciliar três tipos diferentes de sistemas, a saber: o sistema propositivo de ações (um conjunto de propostas de ação), o sistema social (possibilidades de ação) e o sistema de direção e planejamento (capacidade para gerar e comandar ações) (MATUS, 1997:52).

4.2.2. O poder

Para Dubrin, poder é o potencial, ou a habilidade, de influenciar decisões e controlar recursos. As fontes ou bases do poder nas organizações podem ser classificadas de diferentes maneiras. O poder socializado, que se refere ao uso do poder para alcançar fins construtivos, e o poder



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personalizado, destinado à grandeza e a ganhos pessoais (DUBRIN, 2003). O poder pode ser classificado ainda como: (1) poder de posição (legítimo, coercitivo e de recompensa); (2) poder pessoal (especialização e referência) e (3) poder da provisão de recursos (perspectiva da dependência).

Nem todos os decisores têm o poder de decisão. Assim, é importante distinguir o grau de influência dos decisores no processo de decisão. Esse grau de influência faz a distinção entre os decisores agidos e intervenientes.

Os agidos são pessoas às quais o programa é imposto, ou são as pessoas que são afetadas por ele, de maneira direta ou indireta. Os agidos não tomam decisão sobre o programa, apenas participam. São aqueles que, apesar de sofrerem conseqüências das decisões, têm limitada ou nenhuma capacidade de, por vontade própria, ver seus valores e preferências contemplados. Entretanto, dependendo de sua força e importância, podem exercer pressão mais ou menos intensa para que isto ocorra, porém sempre de forma indireta. (BANA E COSTA & SILVA, 1994). Os intervenientes são pessoas que tomam a decisão sobre os programas e tem ação direta sobre a mudança. Ambos os tipos de atores são importantes, embora eles tenham regras diferentes.

5. Aplicabilidade da EPN na tomada de decisão

Foi apresentada anteriormente a complexidade de uma tomada de decisão e as particularidades de alguns de seus elementos influenciadores, bem como o arcabouço conceitual oferecido pela Engenharia de Processos de Negócios no sentido da modelagem de um processo de trabalho. A partir disso, será feita uma análise da aplicabilidade dos modelos de processo da EPN à representação de um processo decisório (PD). A matriz abaixo avalia os três principais métodos de modelagem da Engenharia de Processos de Negócios do ponto-de-vista de sua aplicabilidade na representação de cada característica dos elementos do processo decisório.

Figura 6 – Aplicabilidade dos métodos de modelagem em função das características dos elementos do processo decisório. Fonte: Os autores. Quanto ao primeiro elemento do processo decisório, as informações, ou insumos necessários para que a decisão seja tomada. Infere-se de DUBRIN (2003: 88) que as informações de qualidade e o acesso a elas são variáveis determinantes para uma boa tomada de decisão. Avalia-se que os três métodos analisados são totalmente aplicáveis a essa característica, pois a representação do fluxo de informações, sobretudo via construção da seqüência lógico temporal, é explicitada suficientemente em ambos os métodos de EPN analisados. Segundo



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CAMEIRA (1999), justamente o entendimento desses fluxos transversais de informação é o primeiro fator relevante que se deve ter em mente quando se realizam processos de levantamento e modelagem de processos (SANTOS, 2002: 25). No tocante à segunda característica do processo decisório, além das informações, inputs de um PD, são relevantes também os resultados da decisão, ou seja, outputs do processo decisório. Sob o ponto de vista dos métodos ARIS e BPMN, esses elementos são explicitados parcialmente no modelo. Apenas parcialmente pois embora o resultado da decisão esteja representado por eventos nesses métodos, suas particularidades não são ressaltadas, as possíveis configurações ficam subentendidas. Por exemplo, o resultado de uma atividade de “realizar programação”, pelos métodos BPMN e ARIS, seria representada por um evento denominado “programação realizada”. Nesse caso, os critérios utilizados para chegar a este resultado e que refletem programações distintas são implícitos nos modelos de processo. A lógica de programação (data mais cedo, data mais tarde, primeira-que-chega-última-que-sai, primeira-que-chega-primeira-que-sai) costuma não ser representada, pois isso prejudicaria o entendimento do modelo dada a explosão combinatória de possibilidades. Como apresentado por MATUS (1995: 50), os resultados de uma decisão podem ser não enumeráveis e não previsíveis, e por essas características a EPN os trata de forma genérica. No método Fluxograma Padrão, os eventos não são explicitados, havendo apenas a relação das atividades, entre as quais estariam implícitos os resultados da decisão. Sendo ainda mais inadequado do que os dois anteriores para explicitar os resultados de um processo decisório no nível de detalhe tal que se tenha um modelo aderente e suficiente. Sobre a terceira característica do processo decisório, as informações, inputs do PD, necessitam de um decisor (ou um grupo) para as processarem e gerarem as decisões, outputs. Nos métodos ARIS e BPMN os “executores” do “ato de decidir” são representados no modelo de processos e a relação hierárquica em um modelo à parte, o organograma. O Fluxograma Padrão pode ser adaptado e, analogamente aos outros métodos representar os executores, mas como concebido originalmente, não explicita o elemento em questão. No entanto, ainda que os métodos ARIS e BPMN representem a estrutura organizacional, ela capta apenas uma forma de poder (o de posição) e este pode não ser o elemento influenciador preponderante. Esses decisores, como visto na tipologia de MARAKAS (1998: 42), podem estar dispostos em diferentes arranjos carregando consigo visões de mundo distintas (informadas por suas experiências anteriores, formação, entre outros) refletidas em suas racionalidades vinculadas (DUBRIN, 2003: 88). Podem, ainda, apresentar posicionamentos diferentes em função de jogos políticos superiores ao da instancia decisória analisada (MATUS, 1995). De qualquer forma, ainda que se utilize o organograma para identificar o poder de posição que influencia a tomada de decisão, nenhum dos demais elementos de influência sobre o decisor ou sobre o grupo será levada em consideração, prejudicando fortemente a aderência do modelo de processo com a realidade e sobretudo sua suficiência para representar todas as informações pertinentes. Em relação à quarta característica do processo decisório, infere-se de MARAKAS (1998), BEACH (1997) e KLEIN (1999) que a lógica que rege a decisão precisa ser explicitada, para o uso que se almeja de uma representação dos processos decisórios. Nos três métodos de EPN analisados, a atividade de decidir é tratada como uma “caixa preta”. Embora seja possível representá-la, não é possível explicitar a lógica pela qual a decisão é tomada (interior da atividade de decidir). Com o objetivo de compreender o motivo pelo qual uma pessoa decide da forma A ou B, torna-se necessário explorar o interior do ato de decidir, o modelo mental do



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decisor. Perdendo essa informação, o modelo de processo se torna pouco ou não-aplicável a representar o processo decisório. A modelagem de processos não consegue captar todos os detalhes necessários para se projetar e melhorar o processo decisório de uma organização. 6. Conclusão

Tendo em vista a análise da aplicabilidade dos métodos de EPN para o projeto e análise dos processos decisórios, algumas inferências podem ser feitas:

1 – Um modelo, segundo a concepção de PIDD (1999), é uma simplificação da realidade e um padrão de comportamento esperado de um sistema ou processo. Conclui-se da análise que muitas vezes o processo decisório, segundo os modelos epistemológicos de MATUS (1995:50), não é repetitivo ou estruturado (incerteza dura). Conclui-se, portanto, que um dos maiores desafios na modelagem de processos decisórios é criar um modelo que ao mesmo tempo seja uma simplificação da realidade (pois senão não seria modelo) e que principalmente represente a variabilidade intrínseca ao estado epistemológico de incerteza inerente ao processo. Em outras palavras, o modelo precisa ser “flexível” a ponto de ser considerado uma referência para uma parte dos casos, e não todas. Para o uso tradicionalmente feito dos modelos de processo da EPN, e dos métodos que normatizam a construção desses modelos, essa flexibilidade na representação do padrão da realidade não é considerada e portanto há uma inadequação latente.

2 – Associada a essa discussão está o fato de que o conjunto de resultados possíveis de um processo decisório complexo tende a ser não-enumerável. Na linguagem da EPN, significa dizer que a quantidade de eventos associados à atividade tende a ser infinita. Tendo como dois dos princípios de modelagem a aderência à realidade e a clareza do modelo, no caso da adaptação da EPN para o processo decisório parece ser nítido que optar por criar um modelo claro o suficiente para ser entendido está em contradição bastante direta com a aderência do modelo à realidade. Em outras palavras, ou se cria um modelo inteligível, mas que não serve para entender o processo decisório real, ou se cria um modelo que representa o processo decisório real, mas é praticamente impossível de ser entendido, dada a sua complexidade. As opções intermediárias, no caso, não parecem ser satisfatórias.

3 – Nota-se, com isso, um impasse na representação dos processos de gestão da organização. Os modelos de Processo de Negócio suportam, historicamente, a criação de sistemas integrados de Gestão que automatizam as tarefas repetitivas (físicas ou mentais). Sobra, portanto, para o homem, as tarefas mentais não-repetitivas (em sinergia com a visão de DE MASI, 2005a e DE MASI, 2005b). Entretanto, pelo estudo realizado, os instrumentos utilizados pela organização para automatizar seus processos de gestão (EPN) não serão aplicáveis para otimizar as tarefas humanas que sobram pós-automação. Explicita-se, portanto, que há uma questão na organização, muitas vezes ignorada pelas empresas de consultoria, por motivos financeiros compreensíveis: os processos de negócio funcionam para livrar o homem do trabalho repetitivo mental e físico, mas não funcionam para melhorar aquilo que sobra como o âmago do trabalho humano. Como, então, pode ser melhorado, e num primeiro momento, simplesmente representado, o processo decisório humano?

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UMA DISCUSSÃO DA APLICABILIDADE DOS MÉTODOS DA … · entendimento do quão perto o modelo está...

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