UMA MELHORIA APLICADA AO PROCESSO PRODUTIVO DE UMA...

UMA MELHORIA APLICADA AO

PROCESSO PRODUTIVO DE UMA

INDÚSTRIA DE CALÇADOS DO RN

COM FOCO NA DIMINUIÇÃO DE NÃO

CONFORMIDADES E CONSEQUENTE

AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

Rafaelli Freire Costa Gentil (IFRN )

[email protected]

O atual trabalho propõe a elaboração e aplicação de uma melhoria no

processo produtivo de uma indústria do ramo de calçados esportivos

do Rio Grande do Norte com o intuito de reduzir as não conformidades

geradas pelo processo e consequentemente obter ganhos nos índices de

produtividade pela redução de retrabalho. Para estudar o problema e

auxiliar na identificação de suas causas raízes, foram utilizadas

ferramentas da qualidade, sendo elas o fluxograma e o diagrama de

causa e efeito. A aplicação das ferramentas da qualidade objetiva

identificar os motivos que levam a geração de um problema de

qualidade, e a partir daí encontrar a solução mais viável para sua

neutralização, levando em consideração que a fábrica estudada já

utiliza os conceitos do Sistema Toyota de Produção, em que a

preocupação com a qualidade está dentro do próprio processo

produtivo. Como resultado desta pesquisa, busca-se a diminuição da

perda de tempo com retrabalho, aumentando assim o rendimento

(eficiência) e a satisfação do trabalhador pelo atingimento de suas

metas diárias de produção.

Palavras-chaves: Processo produtivo, qualidade, conformidade,

diagrama de causa e efeito.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.



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1. Introdução

Sabe-se que para uma boa aceitação de qualquer produto, este deve possuir boa qualidade, e o

que se destacar, consequentemente terá maior chance de aceitação pelo mercado. Foi nessa

perspectiva que surgiu o conceito de Qualidade e do Controle da Qualidade Total (CQT) ou

Total Quality Control (TQC), com a intenção de garantir um novo conceito do produto, sendo

um diferencial no período de crise do pós-guerra.

Até o início da II Guerra Mundial, as indústrias não manifestavam muita preocupação com as

características físicas do produto por ainda não haver concorrência acirrada, já que a procura

era maior que a oferta. Essa competição de mercado levou as empresas a desenvolverem

ferramentas que auxiliassem na análise do trabalho, tomadas de decisões no âmbito

organizacional, a racionalização do processo produtivo, visando basicamente à economia de

tempo e recursos, gerando o aumento da produtividade com menos custos.

Em conjunto a essas ferramentas, o Controle da Qualidade surgiu como um diferencial e um

importante aliado na detecção e correção de produtos defeituosos, impedindo que os mesmos

continuem sendo produzidos sem a observância dos parâmetros de qualidade. Desta forma as

indústrias podiam ganhar tanto na melhoria do produto final quanto na melhoria de seus

resultados operacionais.

Sob esta perspectiva, este trabalho objetivou desenvolver e implementar uma melhoria numa

das etapas do processo produtivo de uma indústria do ramo de calçados esportivos do Rio

Grande do Norte que vinha apresentando um problema persistente de não conformidade no

material processado.

Para a correta identificação do problema, primeiramente, foi construído o fluxograma do

macroprocesso da costura de cabedais e do micro processo da operação que gera a não

conformidade, com o intuito de conhecer melhor o processo. Em seguida foi confeccionado

um Diagrama de Causa e Efeito (também chamado de Diagrama de Ishikawa ou Espinha de

Peixe) para identificar as causas raízes do problema.

Mediante resultados, foi proposto um novo método de trabalho, que foi testado e aprimorado

para a posterior construção e divulgação de sua Instrução de Trabalho (IT), na tentativa de

estimular o acompanhamento e a padronização dos elementos da operação (movimentos do

operador) de todos os operadores que a executavam.



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Como resultado desta pesquisa, busca-se a diminuição do inutilizado, assim como a redução

da perda de tempo com retrabalho, aumentando assim o rendimento (eficiência) da produção e

a satisfação do trabalhador pelo atingimento de suas metas diárias de produção.

2. Referencial Teórico

Para o melhor entendimento, neste ponto serão abordados alguns dos conceitos utilizados para

a execução desta pesquisa, sendo os conceitos de processo, conformidade, gestão da qualidade

no processo e das duas ferramentas da qualidade utilizadas, o fluxograma e o diagrama de

causa e efeito.

2.1 Processo

Até chegar ao produto final a matéria-prima passa por diversas etapas que chamamos de

processo. Para Slack et al. (2009, p. 69), um “processo pode ser definido como o arranjo de

recursos que produzem alguma mistura de produtos e serviços”. Para chegar a um bem final a

produção envolve um conjunto de recursos que chamamos de inputs (entradas) usados pra

transformar algo ou ser transformado em outputs (saídas), que podem ser bens ou serviços

(CORRÊA; CORRÊA, 2011).

Segundo Lobo (2010), todos os processos existem pra produzir um produto final (outputs),

seja ele produto ou serviço. Embora ambos sejam bem diferentes, a diferença óbvia é quanto à

tangibilidade, os produtos são tangíveis e os serviços intangíveis.

É importante considerar que dentro de um processo produtivo de uma empresa, existem vários

micro processos que compõem o fluxo maior da produção, essa divisão ajuda a identificar e

controlar separadamente possíveis problemas que veiam atrapalhar a produção (LOBO,

2010).

As operações produtivas variam de acordo com o volume e variedade dos produtos, baixo

volume pode proporcionar alta variedade, alto volume leva a baixa variedade. Normalmente

as duas dimensões são dependentes entre si (SLACK et al., 2009). Por meio dessas diferenças

pode-se diferenciar etapas das operações para gerenciar as atividades em tipos de processo:

processos por projeto, processos por jobbing, processos em lotes, processos de produção em

massa e processos contínuos (CORRÊA; CORRÊA, 2011). E para um bom desempenho

desses processos é de fundamental importância que os setores da empresa estejam interligados

através de um layout eficiente que apoie o tipo de processo da empresa.

2.2 Conformidade e gestão da qualidade no processo



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Conformidade traz a ideia de que um produto ou serviço foi realizado conforme o que foi

definido em seu projeto. Durante o projeto de qualquer produto ou serviço seu conceito e

propósito são definidos entre os componentes e suas especificações, essa é a atividade de

planejamento e controle da qualidade. Para gerir e ter um controle sobre a qualidade foi

definido um padrão que contém seis passos fundamentais (SLACK et al, 2009):

Definir as características de qualidade;

Definir como medir cada característica de qualidade;

Estabelecer padrões de qualidade para cada característica de qualidade;

Controlar a qualidade em relação a esses padrões;

Encontrar e corrigir causas de má qualidade;

Continuar a fazer melhoramentos.

Esse conjunto de detalhes (conformidade) obedece a um conjunto de normas e essa

conformidade sofre influências das especificações, que objetivam padronizar os métodos

utilizados na confecção do produto.

Entende-se que o esforço para a padronização dos métodos de trabalho no processo produtivo

(causa) leva a consequente qualidade do produto final (efeito). A gestão da qualidade no

processo cuida para que a qualidade não se restrinja ao produto, mas muito antes disso seja

gerada no processo produtivo (PALADINI, 2009).

A gestão da qualidade do processo “[...] ao priorizar as ações de produção (causas), propôs a

imposição de determinados comportamentos ao processo, cujo resultado mais visível era um

produto sem defeitos (consequência).” (PALADINI, 2009).

Para ajudar essa obtenção se deu maior ênfase na padronização da qualidade que desenvolveu

ferramentas de suporte para auxiliar na análise do trabalho (CORRÊA; CORRÊA, 2011). Elas

auxiliam na identificação de problemas, e na tomada de decisões no âmbito organizacional.

Sendo assim, foram desenvolvidos sete principais ferramentas, a saber: fluxograma,

estratificação, folhas de verificação, gráficos de Pareto, diagrama de causa e efeito,

histograma e cartas de controle.

2.3 Fluxograma



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Todos os processos passam por um fluxo caracterizado por entrada, processo e saída, do

produto ou serviço acabado, no qual envolvem a interligação de vários setores da empresa.

Para ajudar na análise e domínio de cada etapa do processo foi desenvolvida uma ferramenta

denominada fluxograma, de extrema importância para qualquer análise que se queria realizar

dentro de um processo produtivo, pois fornece a representação gráfica e sequencial do inter-

relacionamento de todas as atividades, permitindo sua melhor compreensão (COSTA NETO;

CANUTO, 2010).

Segundo Costa Neto e Canuto (2010), o fluxograma não demonstra apenas a sequência das

atividades como um todo, ele traz de forma mais clara e detalhada como é realizada cada

etapa de qualquer processo, independente do seu grau dentro da organização. Ele mostra quais

os materiais ou serviços foram necessários para alcançar os resultados, quais as decisões

devem ser tomadas para que o fluxo siga da maneira mais harmoniosa possível e as pessoas

envolvidas.

Wanzeler (2010) classifica os fluxogramas em duas categorias, podendo ser horizontal ou

vertical. Os verticais são utilizados com mais frequência na produção em linha, no qual pode

se dividir um extenso processo em outros mais simples. Os horizontais demonstram o

processo na horizontal sempre começando da esquerda para direita, possuindo duas variações,

os fluxogramas descritivos e os de coluna.

2.4 Diagrama de causa e efeito

Uma ferramenta simples e eficaz na detecção de problemas é o diagrama de causa e efeito,

que identifica as possíveis causas raízes de um problema (COSTA NETO; CANUTO, 2010).

Construído no formato de uma espinha de peixe, foi desenvolvido por Ishikawa para sintetizar

as opiniões quanto ao que pode estar ocasionando o problema em estudo. Sua formação se dá

através da exposição dos possíveis problemas primários e secundários, favorecendo a análise

e a identificação de soluções, para então alcançar melhorias.

Para a construção de um diagrama de causa e efeito, o primeiro passo é isolar o problema

principal (efeito) e traçar uma reta na horizontal agrupando em categorias (causas), e as

subcategorias (sub-causas) do problema.

3. Método e planejamento da pesquisa



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Na presente parte do trabalho encontra-se a caracterização da pesquisa quanto a sua natureza,

objetivos e procedimentos técnicos. Além disso, serão apresentadas as etapas do processo de

pesquisa.

Do ponto de vista de sua natureza, esta pesquisa é classificada como aplicada, pois “objetiva

gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos a solução de problemas específicos”

(GIL, 2010).

Quanto a seus objetivos podemos classifica-la em explicativa, pois, “tem como propósito

identificar fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência de um fenômeno” (GIL,

2010).

Para consecução dos objetivos propostos foi adotado o método de pesquisa-ação que segundo

Gil (2010), é utilizado “quando concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou

com a resolução de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes representativos da

situação do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo”. É aquela que

além de conhecer, procura interferir na situação com a intenção de modificá-la através de uma

observação da situação pesquisada, assim ao mesmo tempo em que ela mostra um diagnóstico

da situação ela propõe aos envolvidos mudanças para aprimorar o ambiente em estudo,

(SEVERINO, 2007).

Nesse sentido, esta pesquisa propõe-se a melhoria de uma situação atual de produção de uma

indústria de forma participativa entre agentes a serem transformados e a pesquisadora,

envolvendo pesquisa bibliográfica e avaliação dos resultados para verificar o alcance dos

objetivos.

A obtenção dos dados para a construção dessa pesquisa teve início a partir de um quadro

interno de controle sobre problemas de qualidade ocorrentes dentro do processo. Na tentativa

de encontrar essas causas foi definida uma sequência de procedimentos apresentados na

Figura 1.

Figura 1 – Processo da pesquisa.



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Fonte: Elaboração própria.

4. Apresentação do problema

Esta pesquisa, desenvolveu-se focando no processo de costura do cabedal de um tênis, ou

seja, todas as etapas de costura necessárias para unir cada parte do mesmo até chegar ao

produto final (cabedal) sem o solado, conforme Figura 2.

Figura 2 - Cabedal costurado (parte superior do tênis sem o solado).


O conjunto das 18 operações executadas nas células de produção responsáveis pela costura

dos cabedais são realizadas por 6 operadores diferentes. O quarto operador, responsável pela

operação de costurar a etiqueta de numeração do tênis na peça denominada de colarinho

(Figura 3) trabalha em duas máquinas diferentes, máquina plana e máquina de coluna,

executando as operações 10 (costurar etiqueta no colarinho) e 11 (costurar colarinho no

cabedal) respectivamente, conforme fluxograma apresentado na Figura XX.

Figura 3 – Colarinho com etiqueta costurada no lado correto.



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Fonte: Próprio autor.

Portanto, buscou-se identificar os motivos que levam a geração da não conformidade

denominada pelos operadores de “cabedais ímpares” (Figura 4) nesse processo produtivo.

Essa não conformidade surge na inobservância do operador nos piques de determinação dos

lados (direito e esquerdo) do colarinho no momento da costura da etiqueta (operação 10).

Figura 4 – Não conformidade “cabedais ímpares” (um dos pés com etiqueta costurada no lado

errado).

Fonte: próprio autor.

Quando o operador costura a etiqueta no lado errado, esta que deveria, nos dois pés do

calçado, ficar na parte interna do pé, acaba ficando uma na parte interna e outra na parte

externa do pé, formando assim um “cabedal ímpar” conforme visualizado na Figura 4.

Na Figura 5, observa-se que ambas etiquetas estão dispostas na parte interna do cabedal,

formando um par corretamente.

Figura 5 – Etiquetas costuradas nos lados corretos.



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Fonte: Próprio autor.

Com base em um quadro de não conformidade existente na empresa para monitorar a

qualidade interna da produção, foram coletados os dados para comparação da quantidade de

etiquetas costuradas erroneamente nos dois turnos nos meses de junho, julho e agosto de

2013, verificando os índices para utilizá-los como parâmetro.

Tabela 1 - Índice de cabedais com etiquetas costuradas erradas.


5. Resultados e discussão

Para melhor compreensão de todas as operações e dos elementos da operação que origina a

não conformidade, foi elaborado o fluxograma do processo de costura de cabedais (Figura 6)

e da operação de costura de etiquetas (Figura 7), o que auxiliou na construção do Diagrama de

Causa e Efeito (Figura 8).

1° Turno 2º Turno Total

Junho 61 28 87

Julho 62 29 91

Agosto 74 67 141

Total 197 124 319

Figura 6 – Fluxograma do macro processo da costura.


Figura 7 – Fluxograma da operação 10 e 11 executadas pelo operador 4 (costura figurada do

colarinho – costura da etiqueta no colarinho – e finalização).

Micro processo da costura(4 º Operador)

Máq

uin

a d

e

Co

lun

aM

áqu

ina

Pla

na

Fase

INÍCIO1

Conferência dos colarinhos

2Conferência da

etiqueta de numeração

3Costura figurada da

etiquetaQUALIDADE

4Separar os

colarinhos em direito e esquerdo

SE SIM

SE NÃO

5Costura final do

colarinho no cabedal

Qualidade SE SIM FIM

SE NÃO



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Após a visualização de cada etapa do processo e do problema, foram definidos quais são os

possíveis motivos para a ocorrência da formação dos pares ímpares por meio da elaboração de

um Diagrama de Causa e Efeito, demonstrado na Figura 8, que aponta os aspectos que podem

ser os causadores desse problema, e com os dados dessa exposição procurar a maneira mais

eficaz para sua neutralização.

Figura 8 – Diagrama de Causa e Efeito para a não conformidade de “pares ímpares” (etiqueta

costurada no lado errado).


5.1 Implantação do novo método

A partir dos dados coletados identificou-se a necessidade de criação e implantação de um

novo método pra concretizar a operação. Foi estabelecido que na máquina plana o primeiro a

ser seguido, seria a conferência dos colarinhos, verificar se contém doze colarinhos do lado

direito e doze esquerdo. O segundo passo seria dispor o colarinho no lugar demarcado em

direito e esquerdo, onde este ficará preso por um elástico, pra evitar que o vento externo e dos

ventiladores retirem os mesmos do lugar correto. Posteriormente a conferência da etiqueta de



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numeração, e a execução da operação de costura figurada do colarinho que será depositado

em uma pequena caixa de papel para evitar que o vento os jogue no chão.

Já na máquina de coluna haverá um espaço demarcado novamente com direito e esquerdo

para a distinção na hora de costurar o colarinho no cabedal. Na Figura 9 pode-se verificar o

layout do posto de trabalho da operação 10 e 11 conforme o novo método de trabalho

proposto.

Figura 9 – Disposição do layout da bancada de trabalho da operação 10 e 11, segundo novo

método proposto.


Antes dessa implantação cada operador tinha seu próprio método de trabalho. Na Figura 10

pode-se visualizar como era o mais comum.



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Figura 10 – Disposição do layout da bancada de trabalho da operação 4, segundo novo

método proposto.


5.2 Teste do novo método

Por meio da implantação do novo método foram feitos alguns ajustes durante o processo de

implantação até chegar ao modelo final. Antes de se chegar à ideia do elástico primeiramente

se pensou na hipótese de colocar um pequeno peso com cores diferentes em cima de cada lado

do colarinho pra diferenciar direito e esquerdo, porém essa ideia não foi bem aceita, pois

agregava muito tempo a operação, pois o operador teria que levantar várias vezes o peso pra

colocar e retirar o colarinho.

Posteriormente a caixa de descarte teve suas extremidades diminuídas, pois estava tomando

muito espaço na bancada da máquina, e sua cor adaptada para uma que chamasse menos

atenção dos colaboradores no chão de fábrica, já que a primeira versão teria sido vermelha,

uma cor muito chamativa, então se optou por uma cor mais neutra.

A partir dos resultados apresentados foi estabelecido que a carência de uma padronização da

operação é o que dificulta o controle de cada etapa específica do processo que segue essa

operação, então o método encontrado para iniciar o desfecho desse problema foi a

implantação de uma Instrução de Trabalho (IT), na tentativa de que todos que realizam essa

operação sigam um padrão evitando contradições no fluxo. Essa IT encontra-se na Tabela 2.



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Tabela 2 – Nova Instrução de Trabalho.

Logomarca da empresa

INSTRUÇÃO DE TRABALHO

TÍTULO: COSTURA DO COLARINHO

Controle das alterações

Nº revisão Descrição das alterações Data Aprovação

Objetivo: Padronizar o processo.

Função responsável: Operador de costura colarinho.

Modelo: Todos os modelos da marca X.

Instrução

Máquina Plana

1º passo Conferir se a caixa de colarinhos contém 12 pares direito, 12 esquerdo e

separá-los.

2º passo Colocar os colarinhos separados no espaço demarcado da máquina (direito e

esquerdo).

3º passo Pegar etiquetas de numeração do calçado de acordo com o número da caixa e

depositá-las a esquerda da máquina no local demarcado para as etiquetas.

4º passo Pegar com a mão direita o colarinho (direito ou esquerdo), e a etiqueta com a

mão esquerda.

5º passo Posicionar etiqueta no colarinho, posicioná-los na máquina e costurar a

etiqueta no colarinho.

6º passo Descartar com a mão esquerda na caixa de papelão.

7º passo Após os 12 colarinhos da caixa terem a etiqueta costurada, passar para a

máquina de coluna.

Máquina de Coluna

1º passo Separar o colarinho em direito e esquerdo.

2º passo Colocar os colarinhos separados no espaço demarcado na bancada da máquina

(direito e esquerdo).

3º passo Costurar o colarinho no cabedal.

4º passo Descartar com a mão esquerda o cabedal no local demarcado na bancada da

máquina.




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Com o intuito de comparar se o novo método seria eficaz na solução do problema foram

observados durante as duas primeiras semanas de setembro os índices das etiquetas que

formavam par ímpar, para avaliar se o método estava surtindo efeito. Esses números são

apresentados na Tabela 3.

Tabela 3 - Índice de cabedais ímpares.


5.3 Eficiência do novo método

Como podemos observar na Tabela 3, o número de não conformidades do primeiro turno teve

uma redução de 15 unidades, configurando um índice de 47% em relação à primeira semana.

Já no segundo turno essa redução foi de 3 unidades, configurando o índice de 50% com

relação à primeira semana. Através dos dados coletados observa-se que o método está

trazendo o resultado positivo em relação à problemática, porém esse índice ainda tende a ter

melhores reduções após o processo de adaptação por parte dos operadores ao novo método,

além do que, por limitações de tempo para observação dos dados, apenas foi possível coletar

números de duas semanas, quando seria necessário a análise de alguns meses para atestar a

real eficiência do novo método de trabalho na redução das não conformidades geradas pelo

operador 4.

Porém, sabe-se que esses números são variáveis e depende do desempenho do operador.

Sempre que um novo operador assumir a função, há a tendência de realizar o mesmo erro num

índice maior até chegar ao nível aceitável de erros. Entretanto, com a proposta de solução

implementada, objetiva-se que, mesmo sendo um novo operador nas referidas operações do

macroprocesso de costura, este consiga manter baixos índices de não conformidade ao fazer

uso da Instrução de Trabalho e do novo arranjo da estação de trabalho, que está melhor

sinalizada em relação a separação do pé direito e esquerdo do par do calçado.

SETEMBRO 1º TURNO 2º TURNO TOTAL

1ª Semana 32 6 38

2ª Semana 17 3 20

Total 49 9 58



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Além disso, a fase de adaptação do novo método também é um período crítico, visto que

alguns erros podem ocorrer devido mudança nos movimentos repetitivos antes executados.

Mas entende-se que este é um processo natural e que os benefícios gerados serão

compensatórios tanto para a empresa quanto para todos os operadores envolvidos neste

processo, já que, reduzindo-se a quantidade de peças defeituosas, será reduzido também o

tempo deste operador gasto com retrabalho, aumentando sua eficiência individual e do grupo

e, consequentemente, sua recompensa salarial devido produção, aceitação dele no grupo de

trabalho e reconhecimento (fatores psicológicos), visto que o TPS (Toyota Production

System), sistema de produção utilizado pela indústria em estudo, remunera seus operadores

pela eficiência de cada grupo de trabalho (célula de produção) e não individualmente, como é

mais comum no tipo de produção em massa quando se tem um layout configurado,

geralmente, em linha.

Em se tratando de retrabalho, foram cronometrados os tempos gastos por esse retrabalho

desde a identificação da falha na auditoria de qualidade, passando pelo operador número 4,

até retornar a nova inspeção de qualidade. Esse tempo total é de 109 segundos, sendo 36

segundos de transporte para retorno à célula de produção que originou o problema, 10

segundos em média de espera para ser retrabalhado, 27 segundos de efetivo retrabalho pelo

operador e 36 segundos de transporte para retornar à inspeção de qualidade.

Fazendo uma média do número de não conformidades desta natureza dos três meses

coletados, tem-se 106 pares ímpares por mês, que gastam 47,7 minutos no total para serem

retrabalhados. Levando em consideração que o tackt time desta operação é de 16 segundos

divididos entre 4 segundos para costura da etiqueta e 12 segundos para a costura do colarinho,

este operador deixa de processar em média 178 pés de calçados por mês, gerando uma

ineficiência de 1,35% mensalmente para a sua célula de produção. Ou seja, pôde-se obter já

nas duas primeiras semanas de implantação do novo método um ganho na eficiência das

células de produção de ambos os turnos de trabalho.

6. Conclusão

Sabe-se que um processo produtivo gerenciado com base na qualidade do processo (causa)

possui maiores chances de obter bons resultados na qualidade do produto (efeito), pois a

qualidade deve ser gerada a partir das operações do processo produtivo e a primeira ação para

viabilizar este princípio centra-se no esforço em eliminar defeitos no produto. Neste sentido



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deve-se perseguir a eliminação de não conformidades que comprometam o funcionamento, a

apresentação do produto ou até mesmo sua inutilização.

Em seu foco principal, este trabalho teve como objetivo identificar os motivos que levava a

geração de cabedais ímpares (não conformidade) no processo produtivo em uma indústria do

setor de calçados esportivos do RN. Buscou-se auxílio nas ferramentas da qualidade no intuito

de conhecer detalhadamente o processo, encontrar as causas raízes que originavam o

problema de não conformidade, e juntamente com essa análise definir qual a melhor decisão a

ser tomada, diminuindo assim o tempo com retrabalhos gerando benefícios para o empregador

e empregado.

Dessa forma, conclui-se que o objetivo principal da pesquisa foi alcançado ao observar que as

ferramentas da qualidade utilizadas para levantar as causas do problema foram adequadas à

medida que possibilitou sua devida identificação, que consequentemente gerava alto índice de

inutilizado, retrabalho e perdas de produtividade pela célula de produção originária do

problema.

Neste sentido, observa-se que o método da pesquisa-ação utilizado foi satisfatório, juntamente

com o devido procedimento adotado, visto que proporcionou o alcance do objetivo da

pesquisa.

Sugere-se que os resultados do presente trabalho sejam replicados para padronização de todas

as micro operações do processo da fábrica, possibilitando uma melhoria contínua desse

processo, de forma segura evitando não só o inutilizado e o retrabalho como também os

acidentes e doenças relacionadas ao trabalho.

Referências

CORRÊA, H. L.; CORRÊA C. A. Administração de Produção e Operações: Manufatura e serviços: Uma

Abordagem Estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

COSTA NETO, P. L. de O.; CANUTO S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a

gestão moderna. 1. ed. São Paulo: Blucher, 2010.

GIL, A. C.; Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

LOBO R. N.; Gestão da produção. São Paulo: Érica, 2010.

PALADINI, E.P. Gestão Estratégica da qualidade: princípios métodos e processos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

SEVERINO A. J. Metodologia do trabalho científico. 23. ed. rev. atual . São Paulo: Cortez, 2007.



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SLACK, N.; et al. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

WANZELER, M. dos S.; FERREIRA, L.M.L.; SANTOS, Y. B. I. Padronização de processos em uma empresa

do setor moveleiro: um estudo de caso. In: XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO. São Carlos, SP, Brasil. 12 a 15 de outubro de 2010. p.4.

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