Unidade Administrativa

Unidade Administrativa

Disciplina de Controladoria

Prof. Jeronymo Libonati

Aluno: Deivisson Rattacaso

Estrutura da apresentação

Unidade Administrativa Estrutura Organizacional Missão Funções

Estrutura da apresentação

Será que suas funções estão presentes em todas as empresas?

Como área do conhecimento Linha ou staff? Perfil

Conceitos

“um departamento é uma unidade de trabalho responsável por uma função organizacional.” (MAXIMIANO, 2000, p. 269)

“departamento denota uma área, divisão ou setor distinto de uma empresa sobre o qual um administrador tem autoridade para desempenhar atividades especificas”

(KOONTZ E O’DONNELL, 1981, p. 178)

Centro de responsabilidade

é uma unidade da organização encabeçada por um gerente responsável por suas atividades.

a empresa é um conjunto de centros de responsabilidade, cada um deles representado por uma forma no organograma.”

(Anthony e Govindarajan, 2006, p. 128)

Vantagens

Qualidade das decisões A velocidade das decisões Excelente base de treinamento Diminuição de pequenas decisões diárias

(matriz) Incentivo à imaginação e iniciativa


Vantagens

Informação sobre lucratividade individual dos componentes da empresa.

Melhor reação às pressões para melhorar desempenho.

A consciência de lucro aumenta


Desvantagens

A diretoria executiva fica mais dependente do relatório de controle gerencial, podendo levar à perda de controle

Se a administração da matriz for mais eficiente ou possuir melhores informações, a qualidade das decisões tomadas na filial pode ser reduzida.


Desvantagens

Competição entre as unidades Atritos em torno do preço de transferência,

custos comuns, credito de receitas anteriores Custos adicionais (ex: aumento de pessoal

para o gerenciamento adicional)


A controladoria como unidade administrativa

Deverá estar formalmente constituída dentro da empresa, dotada de missão, objetivos e metas, claramente enquadrada na estrutura organizacional. (Mosimann e Fish, 1999, p. 88)

Terá como uma de suas funções consolidar as atividades realizadas de forma descentralizada.

A controladoria como unidade administrativa

Terá por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os gestores para a eficácia de suas áreas e assegurar a eficácia empresarial, por meio da coordenação dos esforços

(Mosimann e Fisch, 1999)

Estrutura Organizacional

Estrutura Organizacional

De acordo com Cury (2000) corresponde ao agrupamento das funções da organização de acordo com um padrão de autoridade,demonstrando os níveis hierárquicos que compõem a entidade.

Suas estruturas podem ser agrupadas em três formas gerais: Funcional, UN, Matriz.

Organização FuncionalDiretor Executivo (CEO)

Gerente de Manufatura Gerente de Marketing

Gerente daFábrica 1



Gerente daRegião 1

Gerente daRegião 2

Gerente daRegião 3

Equipe Equipe

Equipe

Fonte: Anthony e Govindarajan (2006)

Organização de Unidade de NegócioDiretor

Executivo (CEO)

Gerente da UnidadeDe Negócio X

Gerente da UnidadeDe Negócio Y

Gerente daFábrica

Gerente deMarketing

Gerente daFábrica

Gerente deMarketing

Equipe Equipe

Equipe

Gerente da UnidadeDe Negócio Z

Gerente daFábrica

Equipe

Gerente deMarketing


Linha Tracejada

Controller Coorporativo

Controller da Unidadede Negócio

Gerente da Unidade de Negócio

Reporta-se ao gerente da unidade, sendo ele o chefe imediato do controller.

Linha Sólida

Controller Coorporativo

Controller da Unidadede Negócio

Gerente da Unidade de Negócio

Reporta-se ao Controller Coorporativo, sendo ele seu chefe imediato.

Diretor Executivo (CEO)

Gerente da Função A

Gerente da Função B

Equipe

Gerente da Função C

Gerente do Projeto X

Gerente do Projeto Y

Gerente do Projeto Z


Organização Matricial

Missão da controladoria


Beuren (2002) comenta que a literatura não tem uma posição clara quanto a qual é a definição de controladoria.

várias abordagens se concentram mais nas capacidades requeridas pelas empresas do que evidenciar seu verdadeiro papel.


Borinelli (2006) sintetiza os diversos posicionamentos em 3 enfoques:

1. Otimização do resultado econômico;

2. Coordenação de esforço buscando sinergia;

3. Suporte ao processo de gestão


3. Suporte ao processo de gestão

Borinelli (2006) argumenta que isto está inserido, mas não é a razão de ser


2. Coordenação de esforço buscando sinergia

Vários autores aderem a esta visão Figueiredo e Caggiano(2004); Andrade e

Peleias(2003); Riccio e Peters (2003); Mambrini et al (2002); Mosimann e Fisch (1999); Figueiredo e Caggiano (2004)


Segundo Borinelli (2006)

Zelar pela sobrevivência e continuidade da organização, através de um processo permanente de promoção, coordenação e integração dos esforços de cada uma das partes que formam o todo organizacional, de maneira a assegurar a eficácia e a otimização do resultado econômico da entidade.

Funções da controladoria

Problema na identificação da função

Apesar do desenvolvimento do contador na função de controller, sua função ainda não está corretamente definida dentro das empresas


Horngren et al (2004) comentam que a posição de controller varia dentro da empresa.

Em algumas, está confinado a compilar dados e em outras apóia o planejamento e o controle gerencial


Já em 1982, Yoshitake dizia que não havia consenso sobre funções, responsabilidades, atribuições e posição hierárquica.

Fiske (1940) verificou uma grande diferença nas atividades de um grupo de controllers indicando falta de uma definição clara da função.


Borrineli (2006) concorda que as funções desempenhadas pela controladoria pode variar de empresa para empresa.

Há na literatura pesquisadores que apóiam ambos os lados (usuário interno e externo)


Catelli (2001), Figueiredo e Caggiano

(2004) Mosimann e Fisch

(1999) foca o processo de gestão

Peters (2004), foca o aspecto societário

Por que em algumas pesquisas empíricas a controladoria tem sido

vista exercendo funções bem variadas?

Justificativa

os pesquisadores nem sempre estão fazendo a devida separação entre o que são funções da controladoria das que são atribuídas à controladoria pela administração da empresa.

(BORINELLI, 2006)

Posicionamento de diversos autores quanto à função da

controladoria

Dale Anthony e Govindarajan

Borinelli Anderson

e Bragg

Orçar e controlar operações;

Preparar e interpretar DF;

Fornecer informações basicas p/ controle;

Projeto e operação de informações e sistemas de controle;

Informaç p/ usuário externos;

Análise relatório de desempenho, consolidação de orçamento global;

Supervisionar auditoria interna e procedimentos de controle contábil.

Contábil; Gerencial-estratégica; Custos; Tributária; Proteção e controle de ativos; controle interno; controle de riscos; gestão da informação

Planejamento;

Organização;

Direção;

Medição de desempenho;

Análise financeira

e de processo.

Horngren Heckert & Wilson

Kanitz Anderson

& Schmidt

Planejamento e controle;

Relatórios Internos e Externos;

Avaliação e consultoria; Proteção dos Ativos; e

Avaliação econômica

Planejamento e controle;

Reporte; e

Função contábil

Informação (interna e externa);

Motivação;

Coordenação (planos, assessoria, ações corretivas); e

Planejamento;

Acompanha-

mento.;

Controle organizacional;

Mensuração do

empreendimento;

Divulgação de

informações

(interna e externa); e

Proteção do Patrimônio.

Fonte: Libonati (2009)

Artigo Internacional

Why Isn't The Controller Having More IMPACT?

SOURCE:Strategic Finance Magazine 80 no10 33-4 Ap '99

Questão

Por que as corporações não percebem mais as más decisões na fase de planejamento e corrigi-as antes que eles cresçam e se tornem onerosas?

Causas

As vezes erram porque a pessoa que tem as habilidades certas não está na equipe de gestão. O controller.

Em muitas empresas o controller é trazido depois que as decisões chaves já foram tomadas.

Devido à sua capacidade para ajudar a fazer uma boa gestão estratégica e táctica decisões, tem aumentado o aumento de controladores que estão tomando seu lugar na mesa de planejamento como parceiros de negócio.

Um estudo recente realizado pela Gunn revela que até o ano 2002, os controladores esperam gastar cerca de 30% mais tempo em actividades “partners” do que gastam agora e cerca de 20% menos tempo nas funções tradicionais.

Obstáculos à mudança

1- Não existe programas de treinamento para se tornar um parceiro de negócios, e poucos controladores estão tomando a iniciativa de utilizar os recursos disponíveis, tais como outros controllers que já fizeram esta transição.


2- A maioria dos controladores ainda está focando suas funções tradicionais, deixando pouco tempo para os tipos de iniciativas estratégicas de gestão que contribuam para serem aceitos como parceiros de negócio


3-Muitos controladores não estão prontos para fazer as mudanças necessárias para tornar-se parceiros de negócio.

Por que pode-se dizer que não estão prontos?

Porque

Os controladores bem sucedidos em tornar-se parceiros do negócio necessitam dedicar mais tempo às pessoas, e a maioria dos controladores esperam reduzir o tempo gasto na gestão de pessoas.

Há um grupo mais próximo

Estes são os controladores que se reportam a um chefe de uma unidade de negócio

Controllers mais próximos

Estes afirmaram que as atividades relacionadas com a parceria das empresas compreendem mais de 50% das suas atividades mais significativas - por oposição a apenas 25% para os controladores que se reportam ao CFO e de 27% para os que se reportam para o controlador da empresa.

Conclusão da pesquisa

As ações da maior parte dos controladores não estão alinhadas com o seus objectivo de se tornar parceiros de negócio.

Controladores ainda estão centrados na função de gestão das finanças e não estão fazendo tanto quanto possível para ajudar as empresas a competir no mercado. Há uma lacuna entre a meta e as ações que precisam tomar para chegar lá.

Será que suas funções estão presentes em todas as empresas?

Qual a diferença de uma MPME para uma grande?

Independente do ramo ou do porte, toda empresa precisa comprar, vender, contratar, avaliar resultados, etc.

Isso faz com que os gestores tenham que enfrentar problemas como planejamento, controle de custos, orçamento.

Controladoria como área do conhecimento


Herrmann jr (1970) cita algumas expressões das ciências naturais incorporadas ao ramo de conhecimento denominado controladoria:

1. Anatomia das empresas, que descreve a estrutura e forma dos seus órgãos e da sua substancia patrimonial;

2. Embriologia aziendal ou patrimonial, que estuda o desenvolvimento das empresas e do capital;


Expressões incorporadas

3. Sistemática aziendal ou contábil, que classifica as empresas, os elementos do capital e as fontes de créditos;

4. Patologia aziendal, que examina os estados mórbidos, as doenças das empresas, para, depois, aplicar-lhes a terapêutica mais aconselhável, por meio de operações de saneamento econômico e financeiro.


Há alguns autores que defendem “Área do conhecimento”

Ex: Mosimann e Fisch, Catelli, Padoveze.

Cadê os autores americanos?

Os brasileiros foram os primeiros!

Borinelli (2006) não encontrou na literatura estrangeira menção à controladoria como ciência ou ramo do conhecimento.

Vê nessa ausência méritos pelos brasileiros serem os primeiros a fazer esta abordagem.

Será que é mérito mesmo?

Mosimann e Fisch (1999), Catelli (2001)

Será que já não seria tempo de termos adeptos estrangeiros?

Fomos os primeiros ou os únicos?

Controladoria: linha ou staff?

Controladoria: linha ou staff?

Vários autores qualificam a controladoria como órgão de staff, enquanto outros em linha.

Por que Staff?

Porque cada gestor tem autoridade para controlar sua área e se responsabiliza por seus resultados.

A controladoria, portanto, não poderia controlar as demais áreas, mas prestaria acessória no controle, informando a cúpula administrativa sobre os resultados das áreas.

(Mosimann e Fisch, 1999)

Reflexão

Se cada gestor é responsável pela sua área, todos vão buscar os melhores resultados para suas respectivas áreas.

Entretanto, será que a maximização das partes sempre se refletirá na maximização do todo? Quem será o responsável de garantir esta maximização do todo?

Como órgão de Linha

Catelli defende que o controller deve estar no mesmo nível dos demais gestores, na linha da diretoria, com poder de barrar planos não sinérgicos, podendo também desempenhar funções de assessoria.

Subordinação: resumo da literatura

Presidência Vice-Presidência de Finanças Vice-Presidência Adm e Financeira Conselho de Adm

Possíveis problemas

Subordinada a Vice-Presidência

1- Conflito de interesses

2- Parcialidade nas decisões

3- Demais gestores se sentirem desfavorecidos

Possíveis problemas

Conselho de Adm

1- Atuaria como staff

2- Ausência de poder para fazer a gestão

funcionar

Subordinação ao Presidente

Segundo Borinelli (2006) este seria o ideal.

1- Caráter independente

2- Poderia fazer a gestão funcionar

3- Co-responsável por todas as decisões

Tung Roehl-Anderson e Bragg

Saber resolver problemas;

Proativo; Informar na linguagem do usuário; Traduzir fatos e estatísticas em gráficos; Visão de futuro; Prover a gestão com as informações solicitadas; Persistir em seus estudos em interpretações; Assumir posição de conselheiro; não de crítico; Ser imparcial; Saber vender suas idéias; Compreender que a contribuição de suas funções para outras áreas sofre limitações.

Conhecimento de contabilidade e finanças; Análise de informações financeiras; Habilidade comunicativa; Conhecimento da companhia; Habilidades gerenciais; Provisão de serviços eficientes e oportunos; Conhecimento técnico.

Perfil do controller

Paper

Personality types of controllers Source:Strategic Finance v. 81 no. 12 (June

2000) p. 88-92

Objetivo

Examinar os tipos de personalidade dos controladores por meio de um Indicator test, dividido em 4 dimensões:

introvertido-extrovertido, intuitor sensor, pensador-tentáculo, e percebe-julgador.

Justificativa

Diferenças de personalidades, uma vez reconhecida, pode ser apreciada em vez de desprezadas, a diversidade e pode levar a força ao invés de conflito.

Resultados do paper

Dos 162 controladores que fizeram o teste, 35 por cento foram classificados como introvertido, sensor, pensador e julgador (ISTJ).

Resultados do paper

Pontos positivos

são bons para lembrar e usar fatos e são cuidadosos com precisão.

são sistemáticos e trabalhadores, pois possuem afiados habilidades de observação e uma memória excelente para detalhes;

eles apreciam tarefas estruturadas e com procedimentos operacionais claras, e eles são eficientes e orientados para resultados.

Resultados do paper

Pontos negativos

podem ser menos criativos, menos inovadores, e mais resistentes a mudança

precisam desenvolver habilidades perceptivas para que não venham tomar decisões rápidas sem antes considerar todas as opções.

Conclusões

A controladoria deve ser um dpto independente (linha)

Independente do porte da empresa, as funções de controladoria sempre existirão

A controladoria como ciência é visão restrita a alguns pesquisadores brasileiros

A estrutura organizacional mais indicada é a Unidade Adm

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