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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU CURSO MBA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT INTEGRAÇÃO NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS CAMILA DE OLIVEIRA FREITAS REIS ORIENTADOR: Prof.: Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2018 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEIDE DIREITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

CURSO MBA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

INTEGRAÇÃO NA GESTÃO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

CAMILA DE OLIVEIRA FREITAS REIS

ORIENTADOR:

Prof.: Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2018 DOCUMENTO P

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

CURSO MBA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

INTEGRAÇÃO NA GESTÃO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Supply

Chain Management. Por: Camila de Oliveira Freitas Reis

Rio de Janeiro 2018

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AGRADECIMENTOS

Aos amigos, professores e orientador que

agregaram para o meu crescimento profissional e à

Compactor pelo investimento e confiança.

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DEDICATÓRIA

Dedico à minha família em especial a minha mãe

que ensinou que o conhecimento é nosso maior bem

e ao meu esposo por me apoiar sempre.

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RESUMO

O gerenciamento de toda a cadeia de suprimento desde os

fornecedores, planejamento e entrega aos clientes são fatores fundamentais

para o desenvolvimento de uma empresa. Quando o gestor conhece bem toda

a cadeia, consegue avaliar com atenção todas as fases da produção e

acompanhar de perto o andamento dos processos. Nesse sentido, o objetivo

deste estudo é aprimorar os conhecimentos de modo a poder desenvolver na

empresa onde trabalho a área de Supply Chain de forma eficiente e eficaz,

demonstrando a importância de planejar, administrar e controlar o fluxo de

materiais desde o fornecedor de matérias primas até o consumidor final como

forma de integrar as áreas funcionais das organizações na busca da redução

de custos e da criação de valor para os clientes. Dessa forma, garantir uma

cadeia mais produtiva e rápida, reduzindo os gastos e com ganhos de

qualidade.

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METODOLOGIA

Para alcançar os objetivos propostos foi utilizada a metodologia de

revisão bibliográfica em livros, artigos e internet, disponíveis em bancos de

dados como Scientific Eletronic Library Online (Scielo), Google Acadêmico,

periódicos nacionais com artigos pertinentes acerca de cadeia de suprimentos,

integração, criação de valor e vantagem competitiva.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

A CADEIA DE SUPRIMENTOS 10

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 18

CAPÍTULO III

A IMPORTÂNCIA DA INTEGRAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 28

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 41

ÍNDICE 45

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INTRODUÇÃO

Com um mercado cada vez mais competitivo e instável diante da

globalização, a cada dia um número maior de empresas busca por ferramentas

e técnicas que as auxiliem em seu processo gerencial. Através de inovações e

ferramentas que contribuam para um bom desempenho, estas empresas

aumentam a competitividade e reduzem custos.

Assim, com o objetivo de integrar as áreas funcionais das

organizações na busca da redução de custos e da criação de valor para os

clientes, a gestão da cadeia de suprimentos apresenta-se como uma

importante estratégia organizacional para a obtenção de vantagens

competitivas.

Segundo Pimenta et al. (2011, p.719 ), as organizações que mantêm

relações colaborativas têm facilidade de trabalhar com um mútuo entendimento

de responsabilidades, compartilhamento de ideias e informações, além de se

empenharem na resolução de problemas de forma conjunta.

A partir dessas constatações, formulou-se o seguinte problema de

pesquisa: É possível uma gestão eficaz sem integração? Essa situação

problema tem mostrado uma preocupação constante das empresas em

decorrência da falta de um processo bem definido e da falta de integração e

comunicação entre setores colocando em risco o não atendimento da

demanda. Visto que, para que a cadeia de suprimentos funcione bem é

necessário que atue de forma coletiva, sem prejudicar cada etapa envolvida,

desde o processo de comprar, armazenagem, transporte, controles, até o

atendimento ao cliente final de forma eficaz.

Objetiva-se com este estudo demonstrar a importância de planejar,

administrar e controlar o fluxo de materiais desde o fornecedor de matérias

primas até o consumidor final, analisando aspectos os quais estão relacionados

à integração, à redução de custos, tempo de processos, agilidade no fluxo de

informações, eliminação de desperdícios e criação de valor para o cliente.

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A justificativa para o estudo deste tema é a busca do entendimento e

aperfeiçoamento de conhecimentos, para poder desenvolver na empresa onde

trabalho a área de Supply Chain de forma eficiente e eficaz.

E, segundo, porque vivenciamos um mercado competitivo e, com

maior exigência do consumidor, as empresas necessitam se adaptarem

rapidamente à tendência, melhorar suas performances e agregar valores aos

seus serviços e produtos. Assim, a gestão da cadeia de suprimentos pode

resultar em fonte de vantagem competitiva, reduzindo os gastos e com ganhos

de qualidade.

O trabalho está estruturado em 3 capítulos. O capítulo 1 apresenta

os conceitos referentes a cadeia de suprimentos, a evolução da logística e da

cadeia de suprimentos. Já o capítulo 2 aborda a gestão da cadeia de

suprimentos e o sistema de informação na Cadeia de Suprimentos. Em

seguida, o capítulo 3 demonstra a importância da integração no processo de

gerenciamento da cadeia de suprimentos tendo como finalidade a busca por

vantagem competitiva, bem como os benefícios e as barreiras encontradas.

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CAPÍTULO I

A CADEIA DE SUPRIMENTOS

Neste capítulo, apresentamos os diversos conceitos dados à cadeia

de suprimentos, sua evolução e a logística que apesar de reconhecida

semelhança entre os conceitos com a Supply Chain, há diferenças entre os

termos.

1.1 Conceitos

Para Ballou (2006) a cadeia de suprimentos abrange todas as

atividades relacionadas com o fluxo de transformação de mercadorias, desde a

compra da matéria prima até o consumidor final, bem como os fluxos de

informações da cadeia.

Segundo Pires (2009), cadeia de suprimentos ou Supply Chain é o

processo da movimentação de bens desde aquisição de matéria prima,

produção até a distribuição dos bens para os clientes, ou seja, envolve todas

as atividades associadas com a movimentação de bens e pode fazer parte de

uma ou várias cadeias produtivas.

De acordo com Bertaglia, Supply Chain significa:

A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos

para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem (BERTAGLIA, 2009, p. 5).

E, conforme Novaes (2015), o longo caminho que se estende desde

as fontes de matéria prima, passando pelas indústrias fornecedoras dos

componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores até o

consumidor através do varejista, constitui a cadeia de suprimento.

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Desta forma, a cadeia de suprimentos abrange todas as atividades

relacionadas com os fluxos físicos, financeiros, de informações e de

conhecimento; e as organizações que a utilizam têm como o objetivo à

satisfação das expectativas do consumidor final na aquisição de produtos e

serviços (BALLOU, 2004).

A cadeia de suprimentos é formada por membros primários que

agregam valor ao produto ou serviço ao longo da cadeia e secundários que

fornecem recursos para que esse produto ou serviço seja realizado (WANKE,

2004). Sendo os membros primários, aqueles que possuem propriedade do

estoque como atacadistas, fabricante e varejistas e os membros secundários

aqueles que prestam serviço e não possuem propriedade do estoque como:

transportadoras, armazenadores e operadores logísticos (WANKE, 2004;

BOWERSOX & CLOSS, 2001; LAMBERT & COOPER, 2000)

Segundo Lambert e Cooper (2000), uma mesma empresa pode ser

tanto membro primário como secundário dependendo da situação.

Para Pires (2009), há diversas camadas na estrutura da cadeia de

suprimentos, fornecedores de primeira, de segunda camada e assim por

diante, sendo da mesma forma com as camadas de clientes. Há camadas em

que a empresa se relaciona diretamente, porém normalmente, ela se relaciona

com os de primeira camada, e com os outros de forma indireta. Os dois

sentidos básicos existentes nas cadeias de suprimentos são a montante

(upstream) que se faz no sentido de fornecedores e a jusante (downstream)

que se faz no sentido dos clientes.

Nesse sentido, as organizações componentes da cadeia de

suprimentos devem ter uma base de confiança e comprometimento, de forma

que aprimore o elo do relacionamento. Seu foco é a preocupação com a

produção, venda e sua distribuição (SOUZA et al. 2006).

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Figura 1: Elementos da Cadeia de Suprimentos (extraída de BEZERRA, 2017, s/p).

Observa-se que se trata de uma rede interligada de negócios que

envolvem fabricantes, distribuidores, varejistas e consumidores. Christopher

(2007), em seus estudos já ampliava a ideia de cadeia de suprimentos para

rede de suprimentos, pois cadeia dá a ideia de uma linha contínua e rede é

uma estrutura de interligações entre as partes, pois os negócios não são feitos

de um para um e sim dentro de uma rede de múltiplos negócios e relações.

Em que o grau de relação mantido entre as partes (empresa e

parceiros), mostra o nível de integração e coordenação entre as organizações

em função dos objetivos na gestão de uma cadeia.

No nível operacional, esta rede suporta três tipos de fluxos que

requerem planejamento e coordenação:

a) Fluxo de material: representa o fluxo físico de produtos vindo dos

fornecedores para os consumidores, bem como o fluxo reverso de retorno de produtos provenientes de serviços de reparo, garantia e reciclagem.

b) Fluxo de informações: este representa a transmissão do pedido e o rastreamento do mesmo, o qual coordena o fluxo físico dos produtos. c) Fluxos financeiros: neste, são representados os termos de crédito,

cronogramas de pagamento e arranjos de propriedade e consignação (AKKERMANS et al.,2003 apud PRADELLA E SILVA, 2005, p. 02).

Dessa maneira, o conceito de fluxos fornece uma estrutura útil para

se compreender o escopo e a complexidade das cadeias de suprimentos.

E o sucesso da cadeia de suprimentos está na velocidade e na

organização de cada uma dessas atividades, além da coordenação de todas as

diferentes partes da cadeia sem perder a qualidade ou a satisfação do cliente.

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De acordo com Christopher (2009), a cadeia de suprimentos ágil é importante

para mercados turbulentos e voláteis no qual é necessário que haja resposta

rápida ao cliente. Em tempos de grande concorrência e com mercados cada

vez mais voláteis, as empresas devem estar atentas a enfrentar o desafio da

agilidade em termos de mudanças de volume e variedade de produtos.

Neste contexto, a integração dos elos envolvidos na cadeia de

suprimentos é de suma importância e faz parte da estrutura da cadeia,

composta pelos membros da cadeia e suas interligações (LAMBERT et al.,

2000). Assim, é necessário estruturar uma cadeia de suprimentos e para tal a

empresa deve entender os tipos de demanda, nível do serviço desejado pelo

consumidor, a distancia que está o cliente, os custos entre outros pontos

relevantes para sua cadeia (BRUSTELLO e SALGADO, 2006).

Ademais, ressalta-se a importância de conhecer e entender como

está configurada a estrutura de rede da cadeia de suprimentos para que a

mesma possibilite a obtenção da vantagem no mercado.

Pradella e Silva (2005, p. 03) destacam os três pilares da cadeia de

suprimentos:

•Processos: estão embutidos nas capacidades da empresa como: logística, desenvolvimento de novos produtos e gestão do conhecimento.

•Estruturas organizacionais: representam uma grande faixa de relacionamentos nos sentidos horizontais e verticais da empresa e da cadeia de suprimentos. Engloba assuntos como gestão do capital

humano, recompensas, medidas de desempenho e formas de gestão da empresa. •Tecnologias: incluem dois aspectos, processos e tecnologia da

informação.

Ou seja, são os elementos e atividades da cadeia de suprimentos que

agregam valor.

1.2 A evolução do Supply Chain e a Logística

Um estudo realizado pelo professor Claude Machline em 2011 sobre

o desenvolvimento da logística empresarial e da administração da cadeia de

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suprimentos no Brasil aponta que essa evolução foi semelhante a dos Estados

Unidos, em que os transportes que era o foco do interesse nas décadas de

1950 e 1960 foi ampliado nas décadas de 1970 e 1980, transformando-se em

nova área de saber, a logística empresarial, tida como função administrativa.

Ainda segundo o autor:

Numa visão mais abrangente do que a que antes vigorava,

incorporava ao transporte a gestão dos estoques, o armazenamento, os depósitos, a informação e a comunicação. Por sua vez, a partir dos anos 1990, em novo salto conceitual, prevaleceu a visão da

cadeia de suprimentos, que constituía um alargamento (e também um alongamento) da noção de logística empresarial, estendendo essa última a toda a cadeia de fornecedores, a montante, e a toda a cadeia

de clientes, a jusante da empresa (MACHLINE, 2011, p. 227).

Nesse sentido, a mudança que ocorreu possibilitou a integração

funcional das diversas áreas da cadeia de suprimentos, resultando na Logística

Integrada para atender as demandas de materiais e produtos, que extrapola os

limites da empresa, conectando as funções logísticas de toda a cadeia de

suprimentos, desde o fornecedor de matéria-prima até o consumidor final.

Assim, “o foco passou de produtividade, lead-times e custos

logísticos para a relação entre empresas e outros membros da cadeia de

suprimentos, a mudança de visão da logística interna para logística externa”

(CAVALCANTE, 2017, p. 1).

Ainda conforme os estudos de Machline (2011, p. 229), ao conceito

de transporte, foram adicionados às dimensões de compras, gestão de

estoques, armazenamento, comunicação, informação e administração pela

logística empresarial, bem como “uma nova concepção chamada cadeia de

suprimentos (supply chain), surgiu na comunidade empresarial e veio

enriquecer o ponto de vista logístico”.

A partir de 1990, em novo salto conceitual, prevaleceu a visão da cadeia de suprimentos, que constituía um alargamento (e também um

alongamento) da noção de logística empresarial, estendendo essa última a toda a cadeia de fornecedores, a montante, e a toda a cadeia de clientes, a jusante da empresa (MACHLINE, 2011, p. 227).

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Os dois sentidos básicos existentes nas cadeias de suprimentos são

a montante (upstream) que se faz no sentido de fornecedores e a jusante

(downstream) que se faz no sentido dos clientes.

Segundo Pires (2009), há diversas camadas na estrutura da cadeia

de suprimentos, fornecedores de primeira, de segunda camada e assim por

diante, sendo da mesma forma com as camadas de clientes. Há camadas em

que a empresa se relaciona diretamente, porém normalmente, ela se relaciona

com os de primeira camada, e com os outros de forma indireta.

Figura 2: A evolução do conceito de Cadeia de Suprimentos (extraída de CAVALCANTE, 2017, p. 1).

Observa-se na Figura 2 a evolução do conceito da cadeia de

suprimentos que passa pela logística, embora esses termos algumas vezes

sejam usados como sinônimos, cada um atua de maneira diferente e com

abordagens diversas.

A definição dada pelo Supply Chain Council (2002 apud MACHLINE,

2011, 229) é: “cadeia de suprimento abrange todos os esforços envolvidos na

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produção e na entrega de um produto final desde o fornecedor do fornecedor

até o cliente do cliente”. A logística abrange as operações da própria empresa

e contempla o plano da produção, transporte, armazenamento e a distribuição

dos recursos. Já a cadeia de suprimentos olha desde o início até os elos finais

da corrente de fornecedores e clientes. E com uma visão mais ampla e

panorâmica do que a visão logística.

Segundo Ballou (2006) a Logística consiste em um processo que

engloba atividades de disponibilização de bens aos consumidores, quando e

onde estes quiserem adquiri-los, sendo assim, parte da cadeia de suprimentos

(PIMENTA et al. 2011).

Figura 3: A era da Cadeia de Suprimentos – 1970 – 2000 – visão integrada (extraída de MACHLINE, 2011, p. 230)

A integração entre os membros envolvidos é muito importante e faz

parte da estrutura da cadeia de suprimentos. Essa estrutura consiste nos

membros da cadeia de suprimentos e suas ligações (LAMBERT & COOPER,

2000).

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Nesse sentido, a cadeia de suprimentos em sua evolução passou a

representar a dinâmica integrada de redes de organizações que compõem as

relações de processos de negócios, que produzem valor através do fluxo de

produtos, serviços, informação e recursos financeiros ao longo do canal, desde

os fornecedores de primeira linha até o consumidor final, bem como o destino

do produto após o seu uso (BORNIA E LORANDI, 2011).

Desse modo, Bornia e Lorandi (2011 p.98) citam Croom; Giannakis

(2004) que entendem que as organizações não existem de forma isolada, elas

dependem das capacidades e recursos embutidos em seus fornecedores,

consumidores e colaboradores, da qualidade de inserção desta organização

nos relacionamentos da rede e de como a cadeia como um todo está sendo

administrada.

Assim sendo, para que a cadeia de suprimentos atue como um fluxo

contínuo e com um canal de suprimentos sem costuras de ponta a ponta, o seu

gerenciamento deve considerar a filosofia básica da coprodução onde o

fornecedor passa a ser uma extensão da fábrica até o cliente (CHRISTOPHER,

1999 apud BORNIA E LORANDI, 2011). Ou seja, é necessária a integração

dos aspectos internos com os processos externos.

Desse modo, o sentido contrário a este fluxo, voltam as informações

de elo em elo, munindo a cadeia de informações para que a mesma seja cada

vez mais eficaz. Tudo isso precisa ser gerido e dessa forma, o gerenciamento

da cadeia de suprimentos apoia-se nessa estrutura e busca criar vínculos e

coordenação entre os processos de outras organizações existentes na cadeia.

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CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

O gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser utilizada como

uma estratégia capaz de resultar em fonte de vantagem competitiva para as

organizações, entretanto o maior desafio é o comprometimento das áreas.

Assim, neste capítulo abordamos a questão da gestão propriamente dita e a

importância do sistema de informação.

2.1 A gestão da cadeia de suprimentos

Segundo Lambert & Cooper (2000) a mudança de paradigma na

gestão de negócios nos tempos atuais é que as empresas passaram de uma

condição de competição entre empresas, de forma isolada, para uma

competição entre cadeias de suprimento. E, cada empresa depende de sua

capacidade de gerenciar uma rede formada de relacionamentos de negócios.

O Supply Chain Management (SCM) ou gerenciamento da cadeia de

suprimento engloba o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades

envolvidas com aquisição e suprimento, transformação e atividades de

gerenciamento logístico. Isso inclui a coordenação e colaboração com

membros da cadeia, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores

de serviços de terceira parte e clientes. Na essência, o gerenciamento da

cadeia de suprimento integra suprimento e gerenciamento da demanda

internamente e através das empresas de acordo com o Council of Supply

Chain Management Professional (CSCMP, 2008 apud LAMBERT, 2004).

De acordo com Christopher (1997) citado por Fretta (2006, p. 22),

existem alguns fundamentos básicos no gerenciamento da cadeia de

suprimentos:

- não se deve confiar responsabilidade fragmentada para áreas

funcionais e sim, gerenciar a cadeia de suprimentos como uma atividade única;

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- ele recorda que como o suprimento é um objetivo compartilhado por

todos os elos da cadeia e impacta diretamente sobre os custos totais e na participação de mercado das empresas envolvidas, este gerenciamento da cadeia requer a tomada de decisões a nível

estratégico; - o gerenciamento da cadeia de suprimentos permite observar os estoques sob outra perspectiva onde eles aparecem como último

recurso e não mais como o primeiro; e - propõe que o gerenciamento da cadeia de suprimentos deve ser visto sob a ótica da integração e não mais sob a da interface

(CHRISTOPHER,1997 apud FRETTA, 2006, p. 22).

Conforme o entendimento de Alt e Martins (2006) é função do

gerenciamento da cadeia de suprimentos desenvolverem ferramentas que

auxiliem no planejamento da demanda, que possibilitem diagnosticar

problemas e produzir, de acordo com as necessidades do cliente, o aumento

do nível de competitividade das empresas. Os componentes da cadeia de

suprimentos devem ser preparados para juntos maximizarem seu desempenho,

adaptando–se naturalmente as mudanças externas, por isso, é preciso que

haja integração entre fornecedor e cliente, considerando parceiros, a fim de

diminuir custos ao longo da cadeia e tempo médio de estocagem.

Figura 4 – Definição esquemática de logística (extraída de COELHO, 2010, p.4).

Já para Chopra e Meindl (2014), o princípio básico para o bom

gerenciamento da cadeia de suprimentos é assegurar a maior viabilidade dos

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eventos relacionados à satisfação da demanda, com o objetivo de minimizar os

custos das operações produtivas e logísticas entre empresas constituintes.

Portanto, atrelar essa performance aos objetivos estratégicos

corporativos e ao estreitamento do seu ciclo de execução, para assegurar o

processo de melhoria contínua, são pontos fundamentais para o efetivo

gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Figura 5 – Decisões: Estratégicas em Cadeia de Suprimentos (extraída de CHOPRA E MEIDL,

2014, p. 52).

Dessa forma, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos torna-se

uma alternativa estratégica para se competir em ambiente globalizado, razão

pela qual o processo de formulação de uma estratégia e seu conteúdo se torna

fundamental dentro do SCM (ANTONIOLLI e SALLES, 2006).

(...) a estratégia corporativa compreende o universo da empresa como um todo, englobando todas as suas unidades de negócio

espalhadas pelo mundo. Já a estratégia de negócios, ou competitiva, compreende o universo da unidade de negócios e a funcional compreende as diversas áreas funcionais de uma empresa

(PORTER, 1986 apud ANTONIOLLIN e SALLES, 2006, p.5).

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Ou seja, a estratégia é um conjunto de decisões que orientam a

organização. A seleção de posições estratégicas no negócio visa à conquista

de vantagens competitivas sustentáveis.

Para Chopra e Meindl (2014) a estratégia competitiva da cadeia de

suprimentos é construída para proporcionar conveniência ao cliente. Em suas

prioridades no momento da compra do produto: custo da entrega ou tempo de

resposta, variedade e qualidade definida.

Ainda conforme os autores, a estratégia da cadeia de suprimentos

inclui o que muitos chamam de estratégia de fornecedor, estratégia de

operações e estratégia logística. As decisões a respeito de estoques,

transporte, instalações para as operações e fluxos de informação na cadeia de

suprimentos são todas partes da estratégia da cadeia de suprimentos.

Já o planejamento estratégico das operações e de logística é

entendido como um conceito multidimensional que engloba todas as atividades

críticas da empresa fornecendo-lhe um sentido de unidade, direção, propósito;

e contendo ainda decisões focadas, objetivos claros, diferenciais competitivos e

uma resposta adequada ao mercado. Estabelecer o equilíbrio destes trade-offs

através de decisões estruturais e infraestruturais é vital para a sustentabilidade

do negócio (CHOPRA E MEINDL, 2014).

De acordo com Skinner (1969) apud Zacharias (2010, p. 25): “as

decisões estruturais são aquelas cujos impactos ocorreram ao longo prazo, são

difíceis de serem revertidas ou modificadas e exigem substanciais

investimentos de capital”. São elas:

- Capacidade: quantidade, tempo e escolha de momento adequado;

- Fornecimento e integração vertical: direção, extensão e equilíbrio;

- Instalações: tamanho, localização e especialização;

- Tecnologia de processo e informação: grau de automação, interconexão,

‘liderar’ versus ‘seguir’.

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Já as decisões infraestruturais estão relacionadas aos aspectos

operacionais do negócio. E, os resultados obtidos através das decisões

tomadas neste âmbito são de curto, médio e longo prazo (SKINNER, 1969

apud ZACHARIAS, 2010, p. 25), conforme a seguir:

- Alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital;

- Sistemas de recursos humanos;

- Sistemas de planejamento e controle;

- Sistemas da qualidade;

- Sistemas de medição e recompensa;

- Sistema de desenvolvimento de produto e processo; e

- Organização.

As prioridades devem orientar todas as decisões, os programas e as

ações implementadas nas áreas de decisão estrutural e infraestrutural.

Segundo Di Serio e Sampaio (2001), com relação à importância

estratégica, é feita a análise das competências da empresa, questionando se a

atividade poderá ou não diferenciá-la em relação aos concorrentes,

aumentando o valor percebido pelo cliente. A análise da competência relativa é

efetuada comparando-se a capacidade da empresa e a dos demais

concorrentes no que se refere a custos, qualidade e processos.

Nesse sentido, “O conceito de competência central é simples e

intuitivo: um aprendizado coletivo da organização (...), um conjunto único de

capacidades que permite à empresa criar grandes produtos” (HAMEL E

PRAHALAD, 1990 apud DI SERIO e SAMPAIO, 2001, p. 57).

Quanto aos componentes gerenciais no Gerenciamento da Cadeia

de Suprimento, Lambert & Cooper (2000) apresentam nove componentes, que

são: planejamento e controle; estrutura do trabalho; estrutura organizacional;

estrutura do fluxo do produto; estrutura do fluxo de informação; métodos

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gerenciais; estrutura de poder e liderança; estrutura de riscos e ganhos; e

cultura e atitude.

Os componentes gerenciais podem ser divididos em dois grupos:

componentes físicos e técnicos: que são tangíveis, mensuráveis e podem ser

alterados na organização; e os componentes gerenciais e comportamentais:

que são intangíveis, difíceis de avaliar e de serem alterados dentro da

organização (LAMBERT & COOPER, 2000). Assim, destaca-se que os

componentes gerenciais e comportamentais definem o comportamento

da própria organização e influenciam na implementação de componentes

físicos.

Dessa forma, para o sucesso em SCM é necessário conhecer cada

um dos componentes e saber como eles interagem.

Para tal, Donovan (2001) citado por Brustello e Salgado (2006, p. 7)

desenvolveu uma lista de questões sobre as características da cadeia de

suprimentos com a finalidade de auxiliar seus gestores na promoção de

discussões e planos de ação, são elas:

1) Nós entendemos claramente as forças e fraquezas de nossos sub-processos de nossa cadeia de suprimentos e temos desenvolvido planos de ações para melhorias?

2) Nós temos definido nosso objetivos de melhorias de cadeia de suprimentos e comprometimento para alcançar uma performance superior na nossa industria?

3) Nossa cadeia de suprimentos proporciona alta qualidade ao nosso produto, informações relevantes e imediatas que efetivamente suporta as decisões de controle do estoque, capacidade de produção

e a sincronização do processo de materiais em todos fases da cadeia de suprimentos? 4) O processo operacional de responsabilidades na cadeia de

suprimentos estão bem definidos e o pessoal bem treinados? 5) Nossa cadeia de suprimentos não opera na metodologia de programação puxada, e de preferência é baseado na metodologia da

programação empurrada para a demanda atual? 6) Nós temos processos e ferramentas que resultam na derrubada de barreiras para facilitar a velocidade da informações e o andamento do

material dentro da cadeia? 7) Nós continuamente perseguimos a melhora na nossa cadeia de suprimentos através das informações e andamento do material para

suportar produtos com baixo ciclo de vida, sincronização e baixo custo de produção? 8) Nosso parceiros foram bem escolhidos e estão cientes dos

entendimentos das estratégias da aliança da cadeia de suprimentos? 9) Todas as filiais e ou departamentos da companhia estão sendo

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bem treinados para executar novos funções e/ou desafios que

requerem auto grau de agilidade e decisões? 10) Nós continuamente analisamos nosso modelo de logística e seu impacto no plano de distribuição, movimentação de materiais, custo,

ciclo de vida dos produtos e serviço ao cliente? 11) Nós utilizamos E-commerce para vendas, compras e Business-to-business?

12) Nossa tecnologia de informação fornece para o sistema que realmente mostra o que nós queremos fazer em toda cadeia de suprimentos?

13) Nós utilizamos meios de medição de performance que encoraja e gratifica comportamentos que tragam melhorias para a performance da cadeia de suprimentos?

14) Nossa companhia desenvolveu uma cadeia de suprimentos para que atinja o nível de competência da empresa?

De acordo com o autor, a ideia é que o gestor utilize como um guia

para auxiliar nesse gerenciamento formado de fatos importantes do processo

de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Portanto, com a velocidade de informação, com o surgimento e a

renovação das tecnologias existentes e a constante exigência dos clientes, é

necessário inovar na realização do planejamento da cadeia de suprimentos

para poder entender e atender as necessidades que o mercado está

mostrando, a fim de satisfazer ao máximo aos anseios dos clientes e

colaboradores.

2.2 O Sistema de informação

O fluxo de informações está diretamente relacionado à identificação

de necessidades dentro da cadeia de suprimentos. O principal objetivo na

especificação de necessidades é planejar, executar e controlar as operações

dentro da cadeia de suprimentos, para que os gestores do sistema e da

empresa consigam gerir adequadamente a cadeia e consequentemente a

empresa como um todo (STRASSBURG, 2010).

Para Rezende e De Abreu (2000, p. 60), “Informação é todo dado

trabalhado, útil, tratado, com valor significativo atribuído ou agregado a ele e

com um sentido natural e lógico para quem usa a informação”.

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A informação facilita a coordenação do planejamento e o controle

das operações de rotina. Sem informação precisa, o esforço despendido pelo

sistema pode ser em vão. Assim, o fluxo de informações colocam os produtos

em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados

aos clientes a um custo razoável (STRASSBURG, 2010).

Assim, o poder da comunicação e do fluxo das informações torna-se

diferenciais no gerenciamento das organizações e consequentemente na

cadeia de suprimentos.

De acordo com Spinato (2010) no ambiente competitivo, a

informação é um fator de elevada importância em qualquer gestão

organizacional, por ser um recurso indispensável nos contextos internos e

externos. Dessa forma, quanto mais confiável, oportuna e contínua forem estas

informações, maior a coesão e competitividade por parte das empresas.

Evidencia-se, assim, que a cadeia de suprimentos não funciona

adequadamente sem que haja entre seus elementos uma boa comunicação e

organização. Para Spinato (2010, p.19) “o fluxo de informações eficaz e

eficiente possui um efeito multiplicador com o poder de dinamizar todos os

setores organizacionais (...)”.

Ainda conforme Spinato:

O acesso à informação e a capacidade de extrair e aplicar os

conhecimentos são vitais para o aumento da capacidade concorrencial e o desenvolvimento das atividades comerciais num mercado sem fronteiras. As vantagens competitivas são agora

obtidas através da utilização de redes de comunicação e sistemas tecnológicos que interconectem empresas, clientes e fornecedores com rapidez e custo reduzido. O correto uso e fluxo de informações

tornaram-se uma necessidade organizacional, permitindo ultrapassar todo um conjunto de barreiras na medida em que existe uma nova maneira de pensar em tempo real e possível às empresas agir e

reagir rapidamente aos clientes, mercados e concorrência (SPINATO, 2010, p. 19).

Neste contexto, percebe-se a importância da informação na medida

em que envolve todos os estágios de uma cadeia de suprimentos propiciando

que decisões sejam tomadas de forma a maximizar sua lucratividade total.

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Observa-se que o planejamento e controle do fluxo de informações

são os principais responsáveis pela integração de todos os setores, produção,

comercial, clientes e fornecedores, gerando um único fluxo logístico de

informação pra todas as áreas.

A aplicação de tecnologia proporciona um aumento na eficiência da

comunicação e um dos fatores mais relevantes ao desenvolvimento dos

processos administrativos (BALLOU, 1998). Estes sistemas abrangem todas

as ferramentas disponíveis para o controle e gerenciamento do fluxo de

informação de uma organização, desenvolvidos para coletar, processar,

armazenar e distribuir informação para facilitar a coordenação, o controle, a

análise, a visualização e o processo decisório.

Para Laurindo et al, (2001) o sucesso não está mais relacionado

apenas ao hardware e ao software utilizados, ou ainda com metodologias de

desenvolvimento, mas com o alinhamento da Tecnologia de Informação (TI)

com a estratégia e as características da empresa e de sua estrutura

organizacional.

A utilização das ferramentas de tecnologia da informação aplicada ao

gerenciamento da cadeia de suprimentos foi fator primordial para a operacionalização dos processos e seus gerenciamentos, permitindo, assim, um melhor acompanhamento da demanda de produtos, de

acordo com as exigências dos consumidores, que se refletiu em melhorias significativas na programação das compras por parte dos produtores e de grandes atacadistas e no abastecimento do mercado

varejista, (GONÇALVES, 2004, p. 279).

Desse modo, na cadeia de suprimentos, a informação é uma aliada

a mais na busca pelo Just in time. E, um bom sistema de comunicação é o que

fará com que todos dentro da empresa trabalhem na mesma direção,

focalizando os esforços para alcançar os mesmos objetivos (SPINATO, 2010).

No mercado existem vários tipos de ferramentas que facilitam e

tornam a informação mais acurada para aplicação na cadeia de suprimentos: o

código de barras, o EDI (Electronic Data Interchange), o ECR (Efficient

Consumer Response) e o ERP (Enterprise Resource Planning) que integram

todos os outros. Além do APS (Advanced Planning and Scheduling), que

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assinala uma rede de instalações de cadeia de suprimentos como seu ponto de

partida e os Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com Clientes

(Customer Relationship Management – CRM) que foram criados para integrar

todas as atividades que pressupõem contatos com clientes (NETO E

SACOMANO, 2010).

Observa-se, portanto, que existem sistemas para gerenciamento de

redes de suprimentos e com soluções diversas.

Contudo, ressalta-se o entendimento de Corrêa e Corrêa (2004, p.

95), “Por mais que sejam evoluções importantes, estes sistemas de informação

ficam restritos à questão de sistematização de processos decisórios e de

gestão e automatização de fluxos de informação, pois se trata na verdade de

nada mais que sistemas de informação.” Ou seja, sem um SCM eficiente e

eficaz, a trajetória das informações será fragmentada nos vários elos da rede.

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CAPÍTULO III

A IMPORTÂNCIA DA INTEGRAÇÃO NA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

A integração da cadeia de suprimentos se apresenta cada vez mais

como ponto estratégico para a garantia de qualidade nos produtos e serviços, a

redução de custos, o aumento de flexibilidade, e agilidade na resposta às

crescentes exigências do mercado. Dessa forma, neste capítulo abordamos a

importância de se obter maior coordenação e sincronização da cadeia de

suprimentos para a otimização de resultados.

3.1 A integração da cadeia de suprimentos

Estudos como de Souza et al.(2004) e Lee (2001) apontam a

desverticalização das empresas como fato gerador da combinação de maior

complexidade com menor controle, e que o aumento de empresas trabalhando

de forma desordenada num ambiente competitivo foi o principal responsável

pelo aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição.

Dessa forma, para se otimizar os resultados é importante que se

tenha um gerenciamento adequado de múltiplas linhas de execução ou

processos concorrentes, ou seja, que tenha coordenação e sincronismo da

cadeia de suprimentos, através da ação colaborativa e troca de informação

(LEE, 2001).

Esta integração sincroniza os esforços de todas as partes – fornecedores, fabricantes, distribuidores, varejistas, consumidores,

etc, – envolvidos em atender as necessidades do consumidor. A abordagem depende essencialmente do gerenciamento de quatro aspectos: complexidade, relacionamento, mudança e tecnologia

(SOUZA et al. 2004, p. 2).

Desse modo, baseando-se no fato que cada empresa na cadeia de

suprimentos direta ou indiretamente afeta a performance de todos os outros

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membros da cadeia de suprimentos, bem como o resultado de toda cadeia, seu

uso requer que as atividades realizadas entre os parceiros da cadeia estejam

alinhadas com as estratégias da empresa e harmonizadas com a estrutura

organizacional, processos, cultura, incentivos e pessoas (BOWERSOX;CLOSS,

2001).

Ainda segundo Bowersox; Closs (2001), a intenção real é criar uma

cultura orientada para a cadeia de suprimentos e a mudança da cultura

corporativa de todos os membros da cadeia de valor é o mais importante pré-

requisito para conduzir ao gerenciamento da cadeia de suprimentos. Assim,

vinculados à compreensão do negócio e comprometimento na implementação,

o monitoramento através do mapeamento e captura do valor gerado em cada

passo da integração deve ser constante.

De acordo com Fleury (2001) citado por Souza et al. (2004) a

condução da implementação deve ser empregada ao longo de três dimensões:

tecnologia, fornecedores e organização. A concepção e percepção real da

integração interna (áreas internas da empresa) e externa (entre os parceiros da

cadeia) são alcançadas através da análise de quatro esferas distintas de

gerenciamento: da complexidade; de relacionamento; de mudança e

tecnológico.

Pires (2009), também identificaram a integração dos processos de

negócio como requisito crítico para o sucesso de uma cadeia de suprimentos,

além da necessidade de identificação da sua estrutura, do compartilhamento

de informações entre os seus membros chave e da adoção de medidas de

desempenho apropriadas que abranjam toda a cadeia.

Se antes a cadeia de suprimentos poderia seguir uma linha reta

entre dois pontos, ela conta, atualmente, com uma série de ramificações e

fatores de impacto que necessitam para a sua integração de cooperação e da

coordenação ao longo das fronteiras organizacionais.

Para uma coordenação efetiva é necessária uma estrutura de

liderança e poder através de uma empresa que assuma o papel da governança

na cadeia de suprimentos (LAMBERT; STOCK; VANTINE, 1998; BOWERSOX;

CLOSS, 2001). Contudo, os autores citam o entendimento de Christopher

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(1999, p.13) de que “existe uma ética quase Darwiniana da sobrevivência do

mais forte dirigindo a estratégia corporativa. Entretanto, tal filosofia pode ser

autodestrutiva se ela conduzir a uma falta de boa vontade de cooperar para

competir.” O desenvolvimento e a manutenção de relacionamentos eficazes

exigem uma mudança na prática de governança que deve ser de persuasão e

da cooperação, em vez da coerção (BOWERSOX; CLOSS, 2001).

Nesse sentido:

um dos alicerces da gestão do relacionamento reside na coordenação integrada, adaptativa e virtual dos parceiros da cadeia. A integração

deve existir não apenas na troca de informações, mas na tomada de decisão para inovação, através de novas linhas de produto, onde cada parceiro está preparado e capaz de executar melhorias para o

produto final. Essa coordenação por meio de práticas como sincronização do planejamento e coordenação do fluxo de trabalho colabora em ganho de eficiência, proporcionando menores estoques

e tempo de giro, bem como maior responsividade, maior adaptabilidade e modularização de linhas de produtos, postponement a toda cadeia (SOUZA et al., 2004, p. 4).

Para Bornia e Lorandi (2011, p. 101), a integração da informação e

coordenação por si mesmas não podem sustentar totalmente a integração da

cadeia de suprimentos, “a governança também precisa ser inserida, através da

“linkage” entre as empresas, a qual pode começar pelo incremento de um

conjunto de medidas de performance através da cadeia de suprimentos”. Ou

seja, devem alinhar suas estratégias e estilos de liderança com foco no

consumidor.

É a coordenação do fluxo de trabalho, através da orquestração de

atividades de aquisição de suprimentos, execução de pedidos, engenharia de

mudanças, otimização de projeto entre outros, que aumentam a confiança e

velocidade e reduzem custos e erros das operações intra e interempresas

(SOUZA et al., 2004). Nesse sentido, com a coordenação do âmbito interno,

entre as áreas empresariais como: logística, produção, compras e marketing, e

no âmbito externo, é possível avaliar a melhor forma de utilização de

processos, de tecnologia e de capacidades visando obter vantagem

competitiva à cadeia de suprimentos.

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Entretanto, Souza et al. (2004, p. 3) destaca que “a resolução de

muitas das dificuldades nas práticas de integração da cadeia de suprimentos é

decorrente da desatenção a estes setores”.

Quanto à colaboração entre os parceiros da cadeia só pode ser

conquistada pelo alinhamento de objetivos entre os participantes com o

negócio a ser realizado, habilidade em gerenciar conflitos e consolidação da

confiança. Com isso, o estabelecimento de sólidas regras definirá o que deve

ser feito com a informação compartilhada e qual o papel de cada um no

atendimento dos objetivos propostos (CHING, 2001 apud SOUZA et al. 2004,

p. 4).

Para Bowersox e Closs (2001) citado por Afonso et al. (2013) a

formação de relacionamentos de cooperação na cadeia de suprimento tem

como principal objetivo aumentar a competitividade dos canais de suprimentos.

E, divide-se em dois princípios básicos: o primeiro princípio refere-se à certeza

de que o comportamento cooperativo irá reduzir o risco e aprimorar a eficiência

de todo o processo logístico, visando um alto grau de cooperação. Esse

princípio de cooperação é pautado na convicção de que a colaboração com

base na informação compartilhada, fundamental para possibilitar às empresas

que façam o que é certo de maneira mais rápida e mais eficiente.

Já o segundo princípio básico é a eliminação de trabalho duplicado e

inútil. No ápice desse princípio está a convicção fundamental de que os

volumes substanciais de estoque num canal tradicional constituem situação

arriscada, sendo que o compartilhamento de informações seguras e o

planejamento conjunto podem eliminar ou reduzir grande parte do risco de

especulação com estoque (BOWERSOX E CLOSS, 2001 apud AFONSO et al.

2013).

A confiabilidade no processo de integração contribui para a redução

dos custos na cadeia de logística através do compartilhamento de informações

precisas e confiáveis que resultam em uma melhor sincronia entre oferta e

demanda. Esta confiança no parceiro estimula e fortalece a cooperação; é o

comprometimento que faz com que os problemas sejam resolvidos, sendo o

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trabalho em equipe que desperta a sinergia da parceria (CHOPRA; MEINDL,

2003).

Assim, além dos benefícios advindos da integração da cadeia de

suprimentos, ainda pode aumentar significativamente a receita de vendas das

empresas.

3.2 Dos benefícios da gestão integrada

O resultado prático da integração da cadeia de suprimentos é a

melhoria do desempenho competitivo da empresa, alguns autores como

Kampstra et al. (2006); Martin e Grbac (2003); Schloetzer (2012) apontam para

benefícios mercadológicos importantes como resultado de uma gestão

integrada, advindos da maior velocidade de resposta ao mercado, melhor nível

de serviço ao cliente e maior capacidade de adaptação a mudanças

(JULIANELLI, 2017).

Esta integração torna o processo logístico mais ágil e muito mais

eficiente, e, além disso, dá maior rapidez, seja na transição entre um processo

e outro, seja no que diz respeito à relação com os clientes e com os

fornecedores. No que diz respeito aos fornecedores, uma nova ideia tem

surgido; as empresas efetuaram uma verdadeira racionalização da base de

fornecedores, estreitando relações e criando sistemas de parceria, no qual

ambos atuam harmonicamente na busca de qualidade, preço e prazo de

entrega (AFONSO et al., 2013).

Entretanto, para alcançar o avanço competitivo e agilidade

proporcionada pela integração de processos na cadeia de suprimentos é

necessário que sejam realizadas boas práticas tais como:

Educar as pessoas envolvidas, adequar a cultura do empreendimento de forma que apoie a integração da cadeia.

Desenvolvimento de métricas centradas no cliente.

Clientes diferentes necessitam de cadeias criadas de formas

específicas para que o trabalho seja eficaz.

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Considerar também envolver as etapas de desenvolvimento do

design do produto na cadeia integrada.

Manter as terceirizações como uma prioridade de primeiro nível, em função da economia e eficiência proporcionadas.

A relação com os clientes e fornecedores deve estar sempre bem estreita.

As vendas e operações devem ter processos muito bem planejados, visando primordialmente a sua eficácia.

Trabalhar com informações e bancos de dados válidos e confiáveis.

Investir em desenvolvimento das capacidades dos envolvidos e em ferramentas analíticas tão necessárias para a tomada de decisões

eficazes em um ambiente cada vez mais complexo e arriscado.

Encontrar maneiras de compartilhar o risco equitativamente entre parceiros da cadeia de abastecimento.

Encontrar maneiras de compartilhar as recompensas equitativamente entre parceiros da cadeia de abastecimento (ORBIT LOGISTIC, 2016).

Em um ambiente competitivo e de rápidas mudanças, a integração

de processos na cadeia de suprimentos é fundamental para que os custos

sejam reduzidos e o serviço prestado ao cliente seja cada vez melhor,

resultando em um fortalecimento da marca e, consequentemente, uma

ampliação de mercado.

Contudo, de acordo com Afonso et al. (2013) apesar da integração

conduzir a inúmeros benefícios, existem inúmeros casos de empresas atuando

de forma independente na cadeia de suprimentos, elas atuam mais como

adversárias do que como parceiras.

Dessa forma, vale ressaltar alguns componentes que devem ser

analisados e devem receber atenção especial pelas empresas participantes do

processo de integração da cadeia de suprimentos (LAMBERT et al.1998 apud

AFONSO et al. 2013, p. 110):

a) O planejamento e controle das operações, sendo que quanto mais

integrado for o planejamento, maiores serão os benefícios percebidos na integração; b) Estrutura de trabalho e de atividades, que indica como as tarefas

da empresa são realizadas, sendo que quanto maior o nível de integração das atividades melhor será a integração; c) Estrutura organizacional, que consiste em identificar como é a

estrutura da organização da empresa e da organização da cadeia; d) Estrutura do fluxo do produto, que consiste em analisar a estrutura da rede de aquisição, produção e distribuição ao longo da cadeia;

e) Estrutura do fluxo de comunicação e informação, que consiste em

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identificar qual o tipo de informação é compartilhada e a frequência

de compartilhamento.

Figura 6: Busca da Excelência Operacional ou Classe Mundial (extraída de Logística74, p. 3).

A grande frustração de muitos empreendimentos para a melhoria da

cadeia de suprimentos esbarra segundo Fleury (2002) na improdutividade de

suas práticas. Além da existência de uma força de trabalho preparada e bem

treinada para lidar com diversas situações, tanto de vantagens como

dificuldades (SOUZA et al. 2004).

3.3 Alguns aspectos sobre as barreiras na integração da cadeia de

suprimentos

Segundo Fleury (2002) os desafios que se apresentam são tanto

internos quanto externos, de modo que é preciso quebrar barreiras

organizacionais para que se adote uma visão sistêmica, em que o resultado do

grupo seja mais importante do que os resultados das partes.

Em seus estudos Afonso et al. (2013) citam Novaes (2001) e Ching

(2009) que advertem para a dificuldade de se realizar a integração plena, na

qual os benefícios globais sejam expressivos. É necessário eliminar diversas

barreiras, podendo-se citar: rever e modernizar o esquema organizacional da

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empresa; montar e interligar os sistemas de informações; e implantar sistemas

de custos que permitam as transparências na troca de informações.

Além de planos de ações, sistemas de medidas de desempenho e

informações precisas, bem como o alinhamento nos mesmos objetivos, bom

treinamento, o processo de planejamentos integrados que contribuam para o

processo de integração (AFONSO et al. 2013).

Com o processo de cooperação interna assegurado, a colaboração entre parceiros da cadeia fica menos complexa, porém é necessário haver um alinhamento de objetivos entre os membros, deve haver

ainda habilidades para gerenciar conflitos e consolidação da confiança. Desta forma a padronização das regras definirão o que deverá ser feito com as informações compartilhadas e qual será a

função de cada um no atendimento dos objetivos comuns propostos (AFONSO et al. 2013, p. 109).

Nesse sentido, para aumentar a chance de sucesso no SCM, as

empresas devem compartilhar dados com os seus parceiros da cadeia, pois

todos terão as informações mínimas necessárias para o melhor

desenvolvimento de suas operações.

Ademais, a solução de dilemas entre complexidade e custos,

gerenciamento e coordenação da cadeia, cooperação interna e externa,

definição do foco de atuação mediante mudanças, bem como antecipação de

iniciativas para gerar valor palpável, pode ser alcançada mediante o estudo

cuidadoso das quatro perspectivas de gerenciamento: complexidade das

informações, relacionamento, mudança e tecnologia.

Com o aumento da competitividade, a concorrência vem deixando

de acontecer entre empresas para ocorrer entre cadeias de suprimento, como

mostra a Figura 7.

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Figura 7 – Competição entre cadeias de suprimentos (extraída de DI SERIO E SAMPAIO, 2001, p. 56).

Somente integrada com seus clientes e fornecedores é possível que

uma empresa sobreviva. “Não adianta um fabricante adotar as melhores

práticas se seus fornecedores forem caros e/ou seus canais de distribuição

forem ineficientes no atendimento às expectativas dos clientes” (DI SERIO E

SAMPAIO, 2001, p. 55). Dessa forma, é importante que dentro da cadeia os

fornecedores, os distribuidores e os clientes trabalhem juntos para promover

mudanças e também solucionar problemas.

De acordo com Chopra e Meidl (2004) a cooperação e a confiança

na cadeia de suprimentos ajudam a melhorar o desempenho, é possível alinhar

incentivos e objetivos, eliminar a duplicação de tarefas, compartilhar mais

naturalmente as informações, aumentar a lucratividade e permitir decisões

acerca de produção e distribuição à medida que compartilham informações

detalhadas sobre vendas e produção.

Para Porter (1991) citado por Fretta (2006) a importância da

integração na cadeia de suprimentos possibilita o acompanhamento das

atividades dos fornecedores, ao afirmar que o modo como as atividades do

fornecedor ou do canal são executadas afeta o custo ou o desempenho das

atividades de uma empresa e vice-versa.

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Neste contexto, Ballou (1998 apud Fretta, 2006) afirma que os

custos logísticos das indústrias variam apesar da maior parte corresponder as

atividades afetas distribuição física, certamente uma parcela significativa

depende da forma como se procede ao suprimento. Custo da matéria-prima,

qualidade, frequência na entrega e tamanho de lotes são alguns dos aspectos

que geram menores custos finais aos produtos se bem administrados, e

dependem diretamente da negociação entre a empresa e seus fornecedores.

A cooperação mútua entre a empresa e o fornecedor resulta numa

série de ações desenvolvidas em conjunto desde o planejamento da produção,

a engenharia simultânea e até mesmo o posicionamento de unidades de

produção junto ao cliente (FRETTA, 2006).

Assim, o sucesso das parcerias entre empresas estão diretamente

ligados a fatores como confiança mútua, sinergia e habilidades

complementares, a demanda de mercado, a flexibilidade e o desempenho das

partes envolvidas, além da mudança de estilo do gerenciamento.

A formalização da estrutura de forma integrada possibilita a

orquestração plena do processo rotineiro, liberando a alta administração a

dedicar-se às questões estratégicas e a mobilizar esforços logísticos em

situações extemporâneas com grande precisão. A responsabilidade

fundamental da alta administração é criar um ambiente organizacional dentro

do qual o SCM tem as melhores condições para atingir os objetivos

corporativos (FLEURY et al. 2000).

Neste sentido, a estrutura organizacional tem um papel vital na arte

de gerenciar. Tradicionalmente, a responsabilidade pela gerência dos

processos logísticos tem sido fragmentada, gerando vulnerabilidades à

duplicação de esforços, desperdícios de recursos, conflitos de autoridade e

incompatibilidade de objetivos (FLEURY et al. 2000). Dessa forma, a empresa

que dispõe de flexibilidade em suas operações pode beneficiar-se em

situações especiais, seja pela maior habilidade de satisfazer o cliente, seja pela

capacidade de desempenha-las ao menor custo.

Entretanto, para a Abreu e Alcântara (2014) a efetiva integração

interorganizacional, depende primeiramente da capacidade intraorganizacional

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das empresas em promover as relações interfuncionais entre as áreas voltadas

para a criação de valor no consumidor. Essas, por sua vez, são reconhecidas

como dependentes das atitudes profissionais de troca de informações,

confiança, resolução conjunta de problemas e compartilhamento mútuo de

conhecimento e, também, de uma estrutura organizacional compatível, ou seja,

há uma inter-relação entre os fatores humanos e a estrutura organizacional na

perspectiva da orientação para a Cadeia de Suprimentos.

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CONCLUSÃO

O presente estudo teve como objetivo demonstrar a importância de

planejar, administrar e controlar o fluxo de materiais desde o fornecedor de

matérias primas até o consumidor final, analisando aspectos os quais estão

relacionados à integração, à redução de custos, tempo de processos, agilidade

no fluxo de informações, eliminação de desperdícios e criação de valor para o

cliente.

Dessa forma, para atender ao objetivo proposto buscou-se mostrar a

importância da integração na cadeia de suprimento para que sua diversidade

de atividades sejam bem executadas e deem o resultado esperado, com

qualidade na produção do colaborador e o quanto ela está diretamente ligada

ao processo estratégico da empresa.

Existe uma preocupação de todas as empresas com o que ocorre ao

longo de toda a sua cadeia, assim é necessário um intenso grau de

colaboração de todo o sistema ao longo da cadeia de suprimentos para que se

atinja maior eficiência, bem como a necessidade de se ter uma visão mais

ampla do SCM.

Através da revisão de literatura tentou-se buscar embasamento

teórico em autores que falam sobre o tema, para que os objetivos reais do

trabalho fossem alcançados através da demonstração de conceitos e teorias

que falassem melhor sobre a relevância da integração nos processos que

compõem a cadeia para o aprimoramento do nível de serviço.

Com um mercado mais exigente e em acelerado processo de

avanços tecnológicos, onde proliferam cada vez mais as linhas e modelos de

produtos, com ciclos de vida mais curtos, as empresas necessitam dar

respostas eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigem.

Portanto, não se trata mais de vislumbrar o SCM relacionado

somente com a contenção ou com a redução de custos, mas também

compreender como certas empresas utilizam sua competência logística para

obterem vantagem competitiva, oferecendo aos clientes um serviço superior.

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Entretanto, é necessário que a integração seja externa e interna, que

haja uma valorização do recurso humano, que sejam criadas oportunidades de

treinamento e desenvolvimento, para manter motivadas as pessoas para que

trabalhem de forma coesa e sinérgica na busca de um objetivo maior.

Observou-se nos estudos pesquisados que os gestores percebem a

necessidade de quatro tipos de ações cooperativas para o alcance de

integração: o ajuste operacional, o trabalho em conjunto, o compartilhamento

de informações precisas e a congruência de objetivos.

Conclui-se que o SCM deve ser posicionado dentro da empresa

como uma das competências chave que contribuem para o processo de

criação de valor para o cliente. Quando a cadeia de suprimentos está

fortemente integrada pode servir como base para obtenção de vantagens

estratégicas.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

A CADEIA DE SUPRIMENTOS 10

1.1. Conceitos 10

1.2. A evolução do Supply Chain e a Logística 13

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 18

2.1. A gestão da cadeia de suprimentos 18

2.2. O Sistema de informação 24

CAPÍTULO III

A IMPORTÂNCIA DA INTEGRAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 28

3.1. A integração da cadeia de suprimentos 28

3.2. Dos benefícios da gestão integrada 32

3.3 Alguns aspectos sobre as barreiras na integração da cadeia de

suprimentos 34

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 41