UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM DOCUMENTO … · administrar e controlar o fluxo de materiais...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU CURSO MBA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT INTEGRAÇÃO NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS CAMILA DE OLIVEIRA FREITAS REIS ORIENTADOR: Prof.: Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2018 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEIDE DIREITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
CURSO MBA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
INTEGRAÇÃO NA GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
CAMILA DE OLIVEIRA FREITAS REIS
ORIENTADOR:
Prof.: Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2018 DOCUMENTO P
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EITO A
UTORAL
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
CURSO MBA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
INTEGRAÇÃO NA GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Supply
Chain Management. Por: Camila de Oliveira Freitas Reis
Rio de Janeiro 2018
AGRADECIMENTOS
Aos amigos, professores e orientador que
agregaram para o meu crescimento profissional e à
Compactor pelo investimento e confiança.
DEDICATÓRIA
Dedico à minha família em especial a minha mãe
que ensinou que o conhecimento é nosso maior bem
e ao meu esposo por me apoiar sempre.
RESUMO
O gerenciamento de toda a cadeia de suprimento desde os
fornecedores, planejamento e entrega aos clientes são fatores fundamentais
para o desenvolvimento de uma empresa. Quando o gestor conhece bem toda
a cadeia, consegue avaliar com atenção todas as fases da produção e
acompanhar de perto o andamento dos processos. Nesse sentido, o objetivo
deste estudo é aprimorar os conhecimentos de modo a poder desenvolver na
empresa onde trabalho a área de Supply Chain de forma eficiente e eficaz,
demonstrando a importância de planejar, administrar e controlar o fluxo de
materiais desde o fornecedor de matérias primas até o consumidor final como
forma de integrar as áreas funcionais das organizações na busca da redução
de custos e da criação de valor para os clientes. Dessa forma, garantir uma
cadeia mais produtiva e rápida, reduzindo os gastos e com ganhos de
qualidade.
METODOLOGIA
Para alcançar os objetivos propostos foi utilizada a metodologia de
revisão bibliográfica em livros, artigos e internet, disponíveis em bancos de
dados como Scientific Eletronic Library Online (Scielo), Google Acadêmico,
periódicos nacionais com artigos pertinentes acerca de cadeia de suprimentos,
integração, criação de valor e vantagem competitiva.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
A CADEIA DE SUPRIMENTOS 10
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 18
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DA INTEGRAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 28
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 41
ÍNDICE 45
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INTRODUÇÃO
Com um mercado cada vez mais competitivo e instável diante da
globalização, a cada dia um número maior de empresas busca por ferramentas
e técnicas que as auxiliem em seu processo gerencial. Através de inovações e
ferramentas que contribuam para um bom desempenho, estas empresas
aumentam a competitividade e reduzem custos.
Assim, com o objetivo de integrar as áreas funcionais das
organizações na busca da redução de custos e da criação de valor para os
clientes, a gestão da cadeia de suprimentos apresenta-se como uma
importante estratégia organizacional para a obtenção de vantagens
competitivas.
Segundo Pimenta et al. (2011, p.719 ), as organizações que mantêm
relações colaborativas têm facilidade de trabalhar com um mútuo entendimento
de responsabilidades, compartilhamento de ideias e informações, além de se
empenharem na resolução de problemas de forma conjunta.
A partir dessas constatações, formulou-se o seguinte problema de
pesquisa: É possível uma gestão eficaz sem integração? Essa situação
problema tem mostrado uma preocupação constante das empresas em
decorrência da falta de um processo bem definido e da falta de integração e
comunicação entre setores colocando em risco o não atendimento da
demanda. Visto que, para que a cadeia de suprimentos funcione bem é
necessário que atue de forma coletiva, sem prejudicar cada etapa envolvida,
desde o processo de comprar, armazenagem, transporte, controles, até o
atendimento ao cliente final de forma eficaz.
Objetiva-se com este estudo demonstrar a importância de planejar,
administrar e controlar o fluxo de materiais desde o fornecedor de matérias
primas até o consumidor final, analisando aspectos os quais estão relacionados
à integração, à redução de custos, tempo de processos, agilidade no fluxo de
informações, eliminação de desperdícios e criação de valor para o cliente.
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A justificativa para o estudo deste tema é a busca do entendimento e
aperfeiçoamento de conhecimentos, para poder desenvolver na empresa onde
trabalho a área de Supply Chain de forma eficiente e eficaz.
E, segundo, porque vivenciamos um mercado competitivo e, com
maior exigência do consumidor, as empresas necessitam se adaptarem
rapidamente à tendência, melhorar suas performances e agregar valores aos
seus serviços e produtos. Assim, a gestão da cadeia de suprimentos pode
resultar em fonte de vantagem competitiva, reduzindo os gastos e com ganhos
de qualidade.
O trabalho está estruturado em 3 capítulos. O capítulo 1 apresenta
os conceitos referentes a cadeia de suprimentos, a evolução da logística e da
cadeia de suprimentos. Já o capítulo 2 aborda a gestão da cadeia de
suprimentos e o sistema de informação na Cadeia de Suprimentos. Em
seguida, o capítulo 3 demonstra a importância da integração no processo de
gerenciamento da cadeia de suprimentos tendo como finalidade a busca por
vantagem competitiva, bem como os benefícios e as barreiras encontradas.
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CAPÍTULO I
A CADEIA DE SUPRIMENTOS
Neste capítulo, apresentamos os diversos conceitos dados à cadeia
de suprimentos, sua evolução e a logística que apesar de reconhecida
semelhança entre os conceitos com a Supply Chain, há diferenças entre os
termos.
1.1 Conceitos
Para Ballou (2006) a cadeia de suprimentos abrange todas as
atividades relacionadas com o fluxo de transformação de mercadorias, desde a
compra da matéria prima até o consumidor final, bem como os fluxos de
informações da cadeia.
Segundo Pires (2009), cadeia de suprimentos ou Supply Chain é o
processo da movimentação de bens desde aquisição de matéria prima,
produção até a distribuição dos bens para os clientes, ou seja, envolve todas
as atividades associadas com a movimentação de bens e pode fazer parte de
uma ou várias cadeias produtivas.
De acordo com Bertaglia, Supply Chain significa:
A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos
para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem (BERTAGLIA, 2009, p. 5).
E, conforme Novaes (2015), o longo caminho que se estende desde
as fontes de matéria prima, passando pelas indústrias fornecedoras dos
componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores até o
consumidor através do varejista, constitui a cadeia de suprimento.
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Desta forma, a cadeia de suprimentos abrange todas as atividades
relacionadas com os fluxos físicos, financeiros, de informações e de
conhecimento; e as organizações que a utilizam têm como o objetivo à
satisfação das expectativas do consumidor final na aquisição de produtos e
serviços (BALLOU, 2004).
A cadeia de suprimentos é formada por membros primários que
agregam valor ao produto ou serviço ao longo da cadeia e secundários que
fornecem recursos para que esse produto ou serviço seja realizado (WANKE,
2004). Sendo os membros primários, aqueles que possuem propriedade do
estoque como atacadistas, fabricante e varejistas e os membros secundários
aqueles que prestam serviço e não possuem propriedade do estoque como:
transportadoras, armazenadores e operadores logísticos (WANKE, 2004;
BOWERSOX & CLOSS, 2001; LAMBERT & COOPER, 2000)
Segundo Lambert e Cooper (2000), uma mesma empresa pode ser
tanto membro primário como secundário dependendo da situação.
Para Pires (2009), há diversas camadas na estrutura da cadeia de
suprimentos, fornecedores de primeira, de segunda camada e assim por
diante, sendo da mesma forma com as camadas de clientes. Há camadas em
que a empresa se relaciona diretamente, porém normalmente, ela se relaciona
com os de primeira camada, e com os outros de forma indireta. Os dois
sentidos básicos existentes nas cadeias de suprimentos são a montante
(upstream) que se faz no sentido de fornecedores e a jusante (downstream)
que se faz no sentido dos clientes.
Nesse sentido, as organizações componentes da cadeia de
suprimentos devem ter uma base de confiança e comprometimento, de forma
que aprimore o elo do relacionamento. Seu foco é a preocupação com a
produção, venda e sua distribuição (SOUZA et al. 2006).
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Figura 1: Elementos da Cadeia de Suprimentos (extraída de BEZERRA, 2017, s/p).
Observa-se que se trata de uma rede interligada de negócios que
envolvem fabricantes, distribuidores, varejistas e consumidores. Christopher
(2007), em seus estudos já ampliava a ideia de cadeia de suprimentos para
rede de suprimentos, pois cadeia dá a ideia de uma linha contínua e rede é
uma estrutura de interligações entre as partes, pois os negócios não são feitos
de um para um e sim dentro de uma rede de múltiplos negócios e relações.
Em que o grau de relação mantido entre as partes (empresa e
parceiros), mostra o nível de integração e coordenação entre as organizações
em função dos objetivos na gestão de uma cadeia.
No nível operacional, esta rede suporta três tipos de fluxos que
requerem planejamento e coordenação:
a) Fluxo de material: representa o fluxo físico de produtos vindo dos
fornecedores para os consumidores, bem como o fluxo reverso de retorno de produtos provenientes de serviços de reparo, garantia e reciclagem.
b) Fluxo de informações: este representa a transmissão do pedido e o rastreamento do mesmo, o qual coordena o fluxo físico dos produtos. c) Fluxos financeiros: neste, são representados os termos de crédito,
cronogramas de pagamento e arranjos de propriedade e consignação (AKKERMANS et al.,2003 apud PRADELLA E SILVA, 2005, p. 02).
Dessa maneira, o conceito de fluxos fornece uma estrutura útil para
se compreender o escopo e a complexidade das cadeias de suprimentos.
E o sucesso da cadeia de suprimentos está na velocidade e na
organização de cada uma dessas atividades, além da coordenação de todas as
diferentes partes da cadeia sem perder a qualidade ou a satisfação do cliente.
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De acordo com Christopher (2009), a cadeia de suprimentos ágil é importante
para mercados turbulentos e voláteis no qual é necessário que haja resposta
rápida ao cliente. Em tempos de grande concorrência e com mercados cada
vez mais voláteis, as empresas devem estar atentas a enfrentar o desafio da
agilidade em termos de mudanças de volume e variedade de produtos.
Neste contexto, a integração dos elos envolvidos na cadeia de
suprimentos é de suma importância e faz parte da estrutura da cadeia,
composta pelos membros da cadeia e suas interligações (LAMBERT et al.,
2000). Assim, é necessário estruturar uma cadeia de suprimentos e para tal a
empresa deve entender os tipos de demanda, nível do serviço desejado pelo
consumidor, a distancia que está o cliente, os custos entre outros pontos
relevantes para sua cadeia (BRUSTELLO e SALGADO, 2006).
Ademais, ressalta-se a importância de conhecer e entender como
está configurada a estrutura de rede da cadeia de suprimentos para que a
mesma possibilite a obtenção da vantagem no mercado.
Pradella e Silva (2005, p. 03) destacam os três pilares da cadeia de
suprimentos:
•Processos: estão embutidos nas capacidades da empresa como: logística, desenvolvimento de novos produtos e gestão do conhecimento.
•Estruturas organizacionais: representam uma grande faixa de relacionamentos nos sentidos horizontais e verticais da empresa e da cadeia de suprimentos. Engloba assuntos como gestão do capital
humano, recompensas, medidas de desempenho e formas de gestão da empresa. •Tecnologias: incluem dois aspectos, processos e tecnologia da
informação.
Ou seja, são os elementos e atividades da cadeia de suprimentos que
agregam valor.
1.2 A evolução do Supply Chain e a Logística
Um estudo realizado pelo professor Claude Machline em 2011 sobre
o desenvolvimento da logística empresarial e da administração da cadeia de
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suprimentos no Brasil aponta que essa evolução foi semelhante a dos Estados
Unidos, em que os transportes que era o foco do interesse nas décadas de
1950 e 1960 foi ampliado nas décadas de 1970 e 1980, transformando-se em
nova área de saber, a logística empresarial, tida como função administrativa.
Ainda segundo o autor:
Numa visão mais abrangente do que a que antes vigorava,
incorporava ao transporte a gestão dos estoques, o armazenamento, os depósitos, a informação e a comunicação. Por sua vez, a partir dos anos 1990, em novo salto conceitual, prevaleceu a visão da
cadeia de suprimentos, que constituía um alargamento (e também um alongamento) da noção de logística empresarial, estendendo essa última a toda a cadeia de fornecedores, a montante, e a toda a cadeia
de clientes, a jusante da empresa (MACHLINE, 2011, p. 227).
Nesse sentido, a mudança que ocorreu possibilitou a integração
funcional das diversas áreas da cadeia de suprimentos, resultando na Logística
Integrada para atender as demandas de materiais e produtos, que extrapola os
limites da empresa, conectando as funções logísticas de toda a cadeia de
suprimentos, desde o fornecedor de matéria-prima até o consumidor final.
Assim, “o foco passou de produtividade, lead-times e custos
logísticos para a relação entre empresas e outros membros da cadeia de
suprimentos, a mudança de visão da logística interna para logística externa”
(CAVALCANTE, 2017, p. 1).
Ainda conforme os estudos de Machline (2011, p. 229), ao conceito
de transporte, foram adicionados às dimensões de compras, gestão de
estoques, armazenamento, comunicação, informação e administração pela
logística empresarial, bem como “uma nova concepção chamada cadeia de
suprimentos (supply chain), surgiu na comunidade empresarial e veio
enriquecer o ponto de vista logístico”.
A partir de 1990, em novo salto conceitual, prevaleceu a visão da cadeia de suprimentos, que constituía um alargamento (e também um
alongamento) da noção de logística empresarial, estendendo essa última a toda a cadeia de fornecedores, a montante, e a toda a cadeia de clientes, a jusante da empresa (MACHLINE, 2011, p. 227).
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Os dois sentidos básicos existentes nas cadeias de suprimentos são
a montante (upstream) que se faz no sentido de fornecedores e a jusante
(downstream) que se faz no sentido dos clientes.
Segundo Pires (2009), há diversas camadas na estrutura da cadeia
de suprimentos, fornecedores de primeira, de segunda camada e assim por
diante, sendo da mesma forma com as camadas de clientes. Há camadas em
que a empresa se relaciona diretamente, porém normalmente, ela se relaciona
com os de primeira camada, e com os outros de forma indireta.
Figura 2: A evolução do conceito de Cadeia de Suprimentos (extraída de CAVALCANTE, 2017, p. 1).
Observa-se na Figura 2 a evolução do conceito da cadeia de
suprimentos que passa pela logística, embora esses termos algumas vezes
sejam usados como sinônimos, cada um atua de maneira diferente e com
abordagens diversas.
A definição dada pelo Supply Chain Council (2002 apud MACHLINE,
2011, 229) é: “cadeia de suprimento abrange todos os esforços envolvidos na
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produção e na entrega de um produto final desde o fornecedor do fornecedor
até o cliente do cliente”. A logística abrange as operações da própria empresa
e contempla o plano da produção, transporte, armazenamento e a distribuição
dos recursos. Já a cadeia de suprimentos olha desde o início até os elos finais
da corrente de fornecedores e clientes. E com uma visão mais ampla e
panorâmica do que a visão logística.
Segundo Ballou (2006) a Logística consiste em um processo que
engloba atividades de disponibilização de bens aos consumidores, quando e
onde estes quiserem adquiri-los, sendo assim, parte da cadeia de suprimentos
(PIMENTA et al. 2011).
Figura 3: A era da Cadeia de Suprimentos – 1970 – 2000 – visão integrada (extraída de MACHLINE, 2011, p. 230)
A integração entre os membros envolvidos é muito importante e faz
parte da estrutura da cadeia de suprimentos. Essa estrutura consiste nos
membros da cadeia de suprimentos e suas ligações (LAMBERT & COOPER,
2000).
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Nesse sentido, a cadeia de suprimentos em sua evolução passou a
representar a dinâmica integrada de redes de organizações que compõem as
relações de processos de negócios, que produzem valor através do fluxo de
produtos, serviços, informação e recursos financeiros ao longo do canal, desde
os fornecedores de primeira linha até o consumidor final, bem como o destino
do produto após o seu uso (BORNIA E LORANDI, 2011).
Desse modo, Bornia e Lorandi (2011 p.98) citam Croom; Giannakis
(2004) que entendem que as organizações não existem de forma isolada, elas
dependem das capacidades e recursos embutidos em seus fornecedores,
consumidores e colaboradores, da qualidade de inserção desta organização
nos relacionamentos da rede e de como a cadeia como um todo está sendo
administrada.
Assim sendo, para que a cadeia de suprimentos atue como um fluxo
contínuo e com um canal de suprimentos sem costuras de ponta a ponta, o seu
gerenciamento deve considerar a filosofia básica da coprodução onde o
fornecedor passa a ser uma extensão da fábrica até o cliente (CHRISTOPHER,
1999 apud BORNIA E LORANDI, 2011). Ou seja, é necessária a integração
dos aspectos internos com os processos externos.
Desse modo, o sentido contrário a este fluxo, voltam as informações
de elo em elo, munindo a cadeia de informações para que a mesma seja cada
vez mais eficaz. Tudo isso precisa ser gerido e dessa forma, o gerenciamento
da cadeia de suprimentos apoia-se nessa estrutura e busca criar vínculos e
coordenação entre os processos de outras organizações existentes na cadeia.
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CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser utilizada como
uma estratégia capaz de resultar em fonte de vantagem competitiva para as
organizações, entretanto o maior desafio é o comprometimento das áreas.
Assim, neste capítulo abordamos a questão da gestão propriamente dita e a
importância do sistema de informação.
2.1 A gestão da cadeia de suprimentos
Segundo Lambert & Cooper (2000) a mudança de paradigma na
gestão de negócios nos tempos atuais é que as empresas passaram de uma
condição de competição entre empresas, de forma isolada, para uma
competição entre cadeias de suprimento. E, cada empresa depende de sua
capacidade de gerenciar uma rede formada de relacionamentos de negócios.
O Supply Chain Management (SCM) ou gerenciamento da cadeia de
suprimento engloba o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades
envolvidas com aquisição e suprimento, transformação e atividades de
gerenciamento logístico. Isso inclui a coordenação e colaboração com
membros da cadeia, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores
de serviços de terceira parte e clientes. Na essência, o gerenciamento da
cadeia de suprimento integra suprimento e gerenciamento da demanda
internamente e através das empresas de acordo com o Council of Supply
Chain Management Professional (CSCMP, 2008 apud LAMBERT, 2004).
De acordo com Christopher (1997) citado por Fretta (2006, p. 22),
existem alguns fundamentos básicos no gerenciamento da cadeia de
suprimentos:
- não se deve confiar responsabilidade fragmentada para áreas
funcionais e sim, gerenciar a cadeia de suprimentos como uma atividade única;
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- ele recorda que como o suprimento é um objetivo compartilhado por
todos os elos da cadeia e impacta diretamente sobre os custos totais e na participação de mercado das empresas envolvidas, este gerenciamento da cadeia requer a tomada de decisões a nível
estratégico; - o gerenciamento da cadeia de suprimentos permite observar os estoques sob outra perspectiva onde eles aparecem como último
recurso e não mais como o primeiro; e - propõe que o gerenciamento da cadeia de suprimentos deve ser visto sob a ótica da integração e não mais sob a da interface
(CHRISTOPHER,1997 apud FRETTA, 2006, p. 22).
Conforme o entendimento de Alt e Martins (2006) é função do
gerenciamento da cadeia de suprimentos desenvolverem ferramentas que
auxiliem no planejamento da demanda, que possibilitem diagnosticar
problemas e produzir, de acordo com as necessidades do cliente, o aumento
do nível de competitividade das empresas. Os componentes da cadeia de
suprimentos devem ser preparados para juntos maximizarem seu desempenho,
adaptando–se naturalmente as mudanças externas, por isso, é preciso que
haja integração entre fornecedor e cliente, considerando parceiros, a fim de
diminuir custos ao longo da cadeia e tempo médio de estocagem.
Figura 4 – Definição esquemática de logística (extraída de COELHO, 2010, p.4).
Já para Chopra e Meindl (2014), o princípio básico para o bom
gerenciamento da cadeia de suprimentos é assegurar a maior viabilidade dos
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eventos relacionados à satisfação da demanda, com o objetivo de minimizar os
custos das operações produtivas e logísticas entre empresas constituintes.
Portanto, atrelar essa performance aos objetivos estratégicos
corporativos e ao estreitamento do seu ciclo de execução, para assegurar o
processo de melhoria contínua, são pontos fundamentais para o efetivo
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Figura 5 – Decisões: Estratégicas em Cadeia de Suprimentos (extraída de CHOPRA E MEIDL,
2014, p. 52).
Dessa forma, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos torna-se
uma alternativa estratégica para se competir em ambiente globalizado, razão
pela qual o processo de formulação de uma estratégia e seu conteúdo se torna
fundamental dentro do SCM (ANTONIOLLI e SALLES, 2006).
(...) a estratégia corporativa compreende o universo da empresa como um todo, englobando todas as suas unidades de negócio
espalhadas pelo mundo. Já a estratégia de negócios, ou competitiva, compreende o universo da unidade de negócios e a funcional compreende as diversas áreas funcionais de uma empresa
(PORTER, 1986 apud ANTONIOLLIN e SALLES, 2006, p.5).
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Ou seja, a estratégia é um conjunto de decisões que orientam a
organização. A seleção de posições estratégicas no negócio visa à conquista
de vantagens competitivas sustentáveis.
Para Chopra e Meindl (2014) a estratégia competitiva da cadeia de
suprimentos é construída para proporcionar conveniência ao cliente. Em suas
prioridades no momento da compra do produto: custo da entrega ou tempo de
resposta, variedade e qualidade definida.
Ainda conforme os autores, a estratégia da cadeia de suprimentos
inclui o que muitos chamam de estratégia de fornecedor, estratégia de
operações e estratégia logística. As decisões a respeito de estoques,
transporte, instalações para as operações e fluxos de informação na cadeia de
suprimentos são todas partes da estratégia da cadeia de suprimentos.
Já o planejamento estratégico das operações e de logística é
entendido como um conceito multidimensional que engloba todas as atividades
críticas da empresa fornecendo-lhe um sentido de unidade, direção, propósito;
e contendo ainda decisões focadas, objetivos claros, diferenciais competitivos e
uma resposta adequada ao mercado. Estabelecer o equilíbrio destes trade-offs
através de decisões estruturais e infraestruturais é vital para a sustentabilidade
do negócio (CHOPRA E MEINDL, 2014).
De acordo com Skinner (1969) apud Zacharias (2010, p. 25): “as
decisões estruturais são aquelas cujos impactos ocorreram ao longo prazo, são
difíceis de serem revertidas ou modificadas e exigem substanciais
investimentos de capital”. São elas:
- Capacidade: quantidade, tempo e escolha de momento adequado;
- Fornecimento e integração vertical: direção, extensão e equilíbrio;
- Instalações: tamanho, localização e especialização;
- Tecnologia de processo e informação: grau de automação, interconexão,
‘liderar’ versus ‘seguir’.
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Já as decisões infraestruturais estão relacionadas aos aspectos
operacionais do negócio. E, os resultados obtidos através das decisões
tomadas neste âmbito são de curto, médio e longo prazo (SKINNER, 1969
apud ZACHARIAS, 2010, p. 25), conforme a seguir:
- Alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital;
- Sistemas de recursos humanos;
- Sistemas de planejamento e controle;
- Sistemas da qualidade;
- Sistemas de medição e recompensa;
- Sistema de desenvolvimento de produto e processo; e
- Organização.
As prioridades devem orientar todas as decisões, os programas e as
ações implementadas nas áreas de decisão estrutural e infraestrutural.
Segundo Di Serio e Sampaio (2001), com relação à importância
estratégica, é feita a análise das competências da empresa, questionando se a
atividade poderá ou não diferenciá-la em relação aos concorrentes,
aumentando o valor percebido pelo cliente. A análise da competência relativa é
efetuada comparando-se a capacidade da empresa e a dos demais
concorrentes no que se refere a custos, qualidade e processos.
Nesse sentido, “O conceito de competência central é simples e
intuitivo: um aprendizado coletivo da organização (...), um conjunto único de
capacidades que permite à empresa criar grandes produtos” (HAMEL E
PRAHALAD, 1990 apud DI SERIO e SAMPAIO, 2001, p. 57).
Quanto aos componentes gerenciais no Gerenciamento da Cadeia
de Suprimento, Lambert & Cooper (2000) apresentam nove componentes, que
são: planejamento e controle; estrutura do trabalho; estrutura organizacional;
estrutura do fluxo do produto; estrutura do fluxo de informação; métodos
23
gerenciais; estrutura de poder e liderança; estrutura de riscos e ganhos; e
cultura e atitude.
Os componentes gerenciais podem ser divididos em dois grupos:
componentes físicos e técnicos: que são tangíveis, mensuráveis e podem ser
alterados na organização; e os componentes gerenciais e comportamentais:
que são intangíveis, difíceis de avaliar e de serem alterados dentro da
organização (LAMBERT & COOPER, 2000). Assim, destaca-se que os
componentes gerenciais e comportamentais definem o comportamento
da própria organização e influenciam na implementação de componentes
físicos.
Dessa forma, para o sucesso em SCM é necessário conhecer cada
um dos componentes e saber como eles interagem.
Para tal, Donovan (2001) citado por Brustello e Salgado (2006, p. 7)
desenvolveu uma lista de questões sobre as características da cadeia de
suprimentos com a finalidade de auxiliar seus gestores na promoção de
discussões e planos de ação, são elas:
1) Nós entendemos claramente as forças e fraquezas de nossos sub-processos de nossa cadeia de suprimentos e temos desenvolvido planos de ações para melhorias?
2) Nós temos definido nosso objetivos de melhorias de cadeia de suprimentos e comprometimento para alcançar uma performance superior na nossa industria?
3) Nossa cadeia de suprimentos proporciona alta qualidade ao nosso produto, informações relevantes e imediatas que efetivamente suporta as decisões de controle do estoque, capacidade de produção
e a sincronização do processo de materiais em todos fases da cadeia de suprimentos? 4) O processo operacional de responsabilidades na cadeia de
suprimentos estão bem definidos e o pessoal bem treinados? 5) Nossa cadeia de suprimentos não opera na metodologia de programação puxada, e de preferência é baseado na metodologia da
programação empurrada para a demanda atual? 6) Nós temos processos e ferramentas que resultam na derrubada de barreiras para facilitar a velocidade da informações e o andamento do
material dentro da cadeia? 7) Nós continuamente perseguimos a melhora na nossa cadeia de suprimentos através das informações e andamento do material para
suportar produtos com baixo ciclo de vida, sincronização e baixo custo de produção? 8) Nosso parceiros foram bem escolhidos e estão cientes dos
entendimentos das estratégias da aliança da cadeia de suprimentos? 9) Todas as filiais e ou departamentos da companhia estão sendo
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bem treinados para executar novos funções e/ou desafios que
requerem auto grau de agilidade e decisões? 10) Nós continuamente analisamos nosso modelo de logística e seu impacto no plano de distribuição, movimentação de materiais, custo,
ciclo de vida dos produtos e serviço ao cliente? 11) Nós utilizamos E-commerce para vendas, compras e Business-to-business?
12) Nossa tecnologia de informação fornece para o sistema que realmente mostra o que nós queremos fazer em toda cadeia de suprimentos?
13) Nós utilizamos meios de medição de performance que encoraja e gratifica comportamentos que tragam melhorias para a performance da cadeia de suprimentos?
14) Nossa companhia desenvolveu uma cadeia de suprimentos para que atinja o nível de competência da empresa?
De acordo com o autor, a ideia é que o gestor utilize como um guia
para auxiliar nesse gerenciamento formado de fatos importantes do processo
de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Portanto, com a velocidade de informação, com o surgimento e a
renovação das tecnologias existentes e a constante exigência dos clientes, é
necessário inovar na realização do planejamento da cadeia de suprimentos
para poder entender e atender as necessidades que o mercado está
mostrando, a fim de satisfazer ao máximo aos anseios dos clientes e
colaboradores.
2.2 O Sistema de informação
O fluxo de informações está diretamente relacionado à identificação
de necessidades dentro da cadeia de suprimentos. O principal objetivo na
especificação de necessidades é planejar, executar e controlar as operações
dentro da cadeia de suprimentos, para que os gestores do sistema e da
empresa consigam gerir adequadamente a cadeia e consequentemente a
empresa como um todo (STRASSBURG, 2010).
Para Rezende e De Abreu (2000, p. 60), “Informação é todo dado
trabalhado, útil, tratado, com valor significativo atribuído ou agregado a ele e
com um sentido natural e lógico para quem usa a informação”.
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A informação facilita a coordenação do planejamento e o controle
das operações de rotina. Sem informação precisa, o esforço despendido pelo
sistema pode ser em vão. Assim, o fluxo de informações colocam os produtos
em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados
aos clientes a um custo razoável (STRASSBURG, 2010).
Assim, o poder da comunicação e do fluxo das informações torna-se
diferenciais no gerenciamento das organizações e consequentemente na
cadeia de suprimentos.
De acordo com Spinato (2010) no ambiente competitivo, a
informação é um fator de elevada importância em qualquer gestão
organizacional, por ser um recurso indispensável nos contextos internos e
externos. Dessa forma, quanto mais confiável, oportuna e contínua forem estas
informações, maior a coesão e competitividade por parte das empresas.
Evidencia-se, assim, que a cadeia de suprimentos não funciona
adequadamente sem que haja entre seus elementos uma boa comunicação e
organização. Para Spinato (2010, p.19) “o fluxo de informações eficaz e
eficiente possui um efeito multiplicador com o poder de dinamizar todos os
setores organizacionais (...)”.
Ainda conforme Spinato:
O acesso à informação e a capacidade de extrair e aplicar os
conhecimentos são vitais para o aumento da capacidade concorrencial e o desenvolvimento das atividades comerciais num mercado sem fronteiras. As vantagens competitivas são agora
obtidas através da utilização de redes de comunicação e sistemas tecnológicos que interconectem empresas, clientes e fornecedores com rapidez e custo reduzido. O correto uso e fluxo de informações
tornaram-se uma necessidade organizacional, permitindo ultrapassar todo um conjunto de barreiras na medida em que existe uma nova maneira de pensar em tempo real e possível às empresas agir e
reagir rapidamente aos clientes, mercados e concorrência (SPINATO, 2010, p. 19).
Neste contexto, percebe-se a importância da informação na medida
em que envolve todos os estágios de uma cadeia de suprimentos propiciando
que decisões sejam tomadas de forma a maximizar sua lucratividade total.
26
Observa-se que o planejamento e controle do fluxo de informações
são os principais responsáveis pela integração de todos os setores, produção,
comercial, clientes e fornecedores, gerando um único fluxo logístico de
informação pra todas as áreas.
A aplicação de tecnologia proporciona um aumento na eficiência da
comunicação e um dos fatores mais relevantes ao desenvolvimento dos
processos administrativos (BALLOU, 1998). Estes sistemas abrangem todas
as ferramentas disponíveis para o controle e gerenciamento do fluxo de
informação de uma organização, desenvolvidos para coletar, processar,
armazenar e distribuir informação para facilitar a coordenação, o controle, a
análise, a visualização e o processo decisório.
Para Laurindo et al, (2001) o sucesso não está mais relacionado
apenas ao hardware e ao software utilizados, ou ainda com metodologias de
desenvolvimento, mas com o alinhamento da Tecnologia de Informação (TI)
com a estratégia e as características da empresa e de sua estrutura
organizacional.
A utilização das ferramentas de tecnologia da informação aplicada ao
gerenciamento da cadeia de suprimentos foi fator primordial para a operacionalização dos processos e seus gerenciamentos, permitindo, assim, um melhor acompanhamento da demanda de produtos, de
acordo com as exigências dos consumidores, que se refletiu em melhorias significativas na programação das compras por parte dos produtores e de grandes atacadistas e no abastecimento do mercado
varejista, (GONÇALVES, 2004, p. 279).
Desse modo, na cadeia de suprimentos, a informação é uma aliada
a mais na busca pelo Just in time. E, um bom sistema de comunicação é o que
fará com que todos dentro da empresa trabalhem na mesma direção,
focalizando os esforços para alcançar os mesmos objetivos (SPINATO, 2010).
No mercado existem vários tipos de ferramentas que facilitam e
tornam a informação mais acurada para aplicação na cadeia de suprimentos: o
código de barras, o EDI (Electronic Data Interchange), o ECR (Efficient
Consumer Response) e o ERP (Enterprise Resource Planning) que integram
todos os outros. Além do APS (Advanced Planning and Scheduling), que
27
assinala uma rede de instalações de cadeia de suprimentos como seu ponto de
partida e os Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com Clientes
(Customer Relationship Management – CRM) que foram criados para integrar
todas as atividades que pressupõem contatos com clientes (NETO E
SACOMANO, 2010).
Observa-se, portanto, que existem sistemas para gerenciamento de
redes de suprimentos e com soluções diversas.
Contudo, ressalta-se o entendimento de Corrêa e Corrêa (2004, p.
95), “Por mais que sejam evoluções importantes, estes sistemas de informação
ficam restritos à questão de sistematização de processos decisórios e de
gestão e automatização de fluxos de informação, pois se trata na verdade de
nada mais que sistemas de informação.” Ou seja, sem um SCM eficiente e
eficaz, a trajetória das informações será fragmentada nos vários elos da rede.
28
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DA INTEGRAÇÃO NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
A integração da cadeia de suprimentos se apresenta cada vez mais
como ponto estratégico para a garantia de qualidade nos produtos e serviços, a
redução de custos, o aumento de flexibilidade, e agilidade na resposta às
crescentes exigências do mercado. Dessa forma, neste capítulo abordamos a
importância de se obter maior coordenação e sincronização da cadeia de
suprimentos para a otimização de resultados.
3.1 A integração da cadeia de suprimentos
Estudos como de Souza et al.(2004) e Lee (2001) apontam a
desverticalização das empresas como fato gerador da combinação de maior
complexidade com menor controle, e que o aumento de empresas trabalhando
de forma desordenada num ambiente competitivo foi o principal responsável
pelo aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição.
Dessa forma, para se otimizar os resultados é importante que se
tenha um gerenciamento adequado de múltiplas linhas de execução ou
processos concorrentes, ou seja, que tenha coordenação e sincronismo da
cadeia de suprimentos, através da ação colaborativa e troca de informação
(LEE, 2001).
Esta integração sincroniza os esforços de todas as partes – fornecedores, fabricantes, distribuidores, varejistas, consumidores,
etc, – envolvidos em atender as necessidades do consumidor. A abordagem depende essencialmente do gerenciamento de quatro aspectos: complexidade, relacionamento, mudança e tecnologia
(SOUZA et al. 2004, p. 2).
Desse modo, baseando-se no fato que cada empresa na cadeia de
suprimentos direta ou indiretamente afeta a performance de todos os outros
29
membros da cadeia de suprimentos, bem como o resultado de toda cadeia, seu
uso requer que as atividades realizadas entre os parceiros da cadeia estejam
alinhadas com as estratégias da empresa e harmonizadas com a estrutura
organizacional, processos, cultura, incentivos e pessoas (BOWERSOX;CLOSS,
2001).
Ainda segundo Bowersox; Closs (2001), a intenção real é criar uma
cultura orientada para a cadeia de suprimentos e a mudança da cultura
corporativa de todos os membros da cadeia de valor é o mais importante pré-
requisito para conduzir ao gerenciamento da cadeia de suprimentos. Assim,
vinculados à compreensão do negócio e comprometimento na implementação,
o monitoramento através do mapeamento e captura do valor gerado em cada
passo da integração deve ser constante.
De acordo com Fleury (2001) citado por Souza et al. (2004) a
condução da implementação deve ser empregada ao longo de três dimensões:
tecnologia, fornecedores e organização. A concepção e percepção real da
integração interna (áreas internas da empresa) e externa (entre os parceiros da
cadeia) são alcançadas através da análise de quatro esferas distintas de
gerenciamento: da complexidade; de relacionamento; de mudança e
tecnológico.
Pires (2009), também identificaram a integração dos processos de
negócio como requisito crítico para o sucesso de uma cadeia de suprimentos,
além da necessidade de identificação da sua estrutura, do compartilhamento
de informações entre os seus membros chave e da adoção de medidas de
desempenho apropriadas que abranjam toda a cadeia.
Se antes a cadeia de suprimentos poderia seguir uma linha reta
entre dois pontos, ela conta, atualmente, com uma série de ramificações e
fatores de impacto que necessitam para a sua integração de cooperação e da
coordenação ao longo das fronteiras organizacionais.
Para uma coordenação efetiva é necessária uma estrutura de
liderança e poder através de uma empresa que assuma o papel da governança
na cadeia de suprimentos (LAMBERT; STOCK; VANTINE, 1998; BOWERSOX;
CLOSS, 2001). Contudo, os autores citam o entendimento de Christopher
30
(1999, p.13) de que “existe uma ética quase Darwiniana da sobrevivência do
mais forte dirigindo a estratégia corporativa. Entretanto, tal filosofia pode ser
autodestrutiva se ela conduzir a uma falta de boa vontade de cooperar para
competir.” O desenvolvimento e a manutenção de relacionamentos eficazes
exigem uma mudança na prática de governança que deve ser de persuasão e
da cooperação, em vez da coerção (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Nesse sentido:
um dos alicerces da gestão do relacionamento reside na coordenação integrada, adaptativa e virtual dos parceiros da cadeia. A integração
deve existir não apenas na troca de informações, mas na tomada de decisão para inovação, através de novas linhas de produto, onde cada parceiro está preparado e capaz de executar melhorias para o
produto final. Essa coordenação por meio de práticas como sincronização do planejamento e coordenação do fluxo de trabalho colabora em ganho de eficiência, proporcionando menores estoques
e tempo de giro, bem como maior responsividade, maior adaptabilidade e modularização de linhas de produtos, postponement a toda cadeia (SOUZA et al., 2004, p. 4).
Para Bornia e Lorandi (2011, p. 101), a integração da informação e
coordenação por si mesmas não podem sustentar totalmente a integração da
cadeia de suprimentos, “a governança também precisa ser inserida, através da
“linkage” entre as empresas, a qual pode começar pelo incremento de um
conjunto de medidas de performance através da cadeia de suprimentos”. Ou
seja, devem alinhar suas estratégias e estilos de liderança com foco no
consumidor.
É a coordenação do fluxo de trabalho, através da orquestração de
atividades de aquisição de suprimentos, execução de pedidos, engenharia de
mudanças, otimização de projeto entre outros, que aumentam a confiança e
velocidade e reduzem custos e erros das operações intra e interempresas
(SOUZA et al., 2004). Nesse sentido, com a coordenação do âmbito interno,
entre as áreas empresariais como: logística, produção, compras e marketing, e
no âmbito externo, é possível avaliar a melhor forma de utilização de
processos, de tecnologia e de capacidades visando obter vantagem
competitiva à cadeia de suprimentos.
31
Entretanto, Souza et al. (2004, p. 3) destaca que “a resolução de
muitas das dificuldades nas práticas de integração da cadeia de suprimentos é
decorrente da desatenção a estes setores”.
Quanto à colaboração entre os parceiros da cadeia só pode ser
conquistada pelo alinhamento de objetivos entre os participantes com o
negócio a ser realizado, habilidade em gerenciar conflitos e consolidação da
confiança. Com isso, o estabelecimento de sólidas regras definirá o que deve
ser feito com a informação compartilhada e qual o papel de cada um no
atendimento dos objetivos propostos (CHING, 2001 apud SOUZA et al. 2004,
p. 4).
Para Bowersox e Closs (2001) citado por Afonso et al. (2013) a
formação de relacionamentos de cooperação na cadeia de suprimento tem
como principal objetivo aumentar a competitividade dos canais de suprimentos.
E, divide-se em dois princípios básicos: o primeiro princípio refere-se à certeza
de que o comportamento cooperativo irá reduzir o risco e aprimorar a eficiência
de todo o processo logístico, visando um alto grau de cooperação. Esse
princípio de cooperação é pautado na convicção de que a colaboração com
base na informação compartilhada, fundamental para possibilitar às empresas
que façam o que é certo de maneira mais rápida e mais eficiente.
Já o segundo princípio básico é a eliminação de trabalho duplicado e
inútil. No ápice desse princípio está a convicção fundamental de que os
volumes substanciais de estoque num canal tradicional constituem situação
arriscada, sendo que o compartilhamento de informações seguras e o
planejamento conjunto podem eliminar ou reduzir grande parte do risco de
especulação com estoque (BOWERSOX E CLOSS, 2001 apud AFONSO et al.
2013).
A confiabilidade no processo de integração contribui para a redução
dos custos na cadeia de logística através do compartilhamento de informações
precisas e confiáveis que resultam em uma melhor sincronia entre oferta e
demanda. Esta confiança no parceiro estimula e fortalece a cooperação; é o
comprometimento que faz com que os problemas sejam resolvidos, sendo o
32
trabalho em equipe que desperta a sinergia da parceria (CHOPRA; MEINDL,
2003).
Assim, além dos benefícios advindos da integração da cadeia de
suprimentos, ainda pode aumentar significativamente a receita de vendas das
empresas.
3.2 Dos benefícios da gestão integrada
O resultado prático da integração da cadeia de suprimentos é a
melhoria do desempenho competitivo da empresa, alguns autores como
Kampstra et al. (2006); Martin e Grbac (2003); Schloetzer (2012) apontam para
benefícios mercadológicos importantes como resultado de uma gestão
integrada, advindos da maior velocidade de resposta ao mercado, melhor nível
de serviço ao cliente e maior capacidade de adaptação a mudanças
(JULIANELLI, 2017).
Esta integração torna o processo logístico mais ágil e muito mais
eficiente, e, além disso, dá maior rapidez, seja na transição entre um processo
e outro, seja no que diz respeito à relação com os clientes e com os
fornecedores. No que diz respeito aos fornecedores, uma nova ideia tem
surgido; as empresas efetuaram uma verdadeira racionalização da base de
fornecedores, estreitando relações e criando sistemas de parceria, no qual
ambos atuam harmonicamente na busca de qualidade, preço e prazo de
entrega (AFONSO et al., 2013).
Entretanto, para alcançar o avanço competitivo e agilidade
proporcionada pela integração de processos na cadeia de suprimentos é
necessário que sejam realizadas boas práticas tais como:
Educar as pessoas envolvidas, adequar a cultura do empreendimento de forma que apoie a integração da cadeia.
Desenvolvimento de métricas centradas no cliente.
Clientes diferentes necessitam de cadeias criadas de formas
específicas para que o trabalho seja eficaz.
33
Considerar também envolver as etapas de desenvolvimento do
design do produto na cadeia integrada.
Manter as terceirizações como uma prioridade de primeiro nível, em função da economia e eficiência proporcionadas.
A relação com os clientes e fornecedores deve estar sempre bem estreita.
As vendas e operações devem ter processos muito bem planejados, visando primordialmente a sua eficácia.
Trabalhar com informações e bancos de dados válidos e confiáveis.
Investir em desenvolvimento das capacidades dos envolvidos e em ferramentas analíticas tão necessárias para a tomada de decisões
eficazes em um ambiente cada vez mais complexo e arriscado.
Encontrar maneiras de compartilhar o risco equitativamente entre parceiros da cadeia de abastecimento.
Encontrar maneiras de compartilhar as recompensas equitativamente entre parceiros da cadeia de abastecimento (ORBIT LOGISTIC, 2016).
Em um ambiente competitivo e de rápidas mudanças, a integração
de processos na cadeia de suprimentos é fundamental para que os custos
sejam reduzidos e o serviço prestado ao cliente seja cada vez melhor,
resultando em um fortalecimento da marca e, consequentemente, uma
ampliação de mercado.
Contudo, de acordo com Afonso et al. (2013) apesar da integração
conduzir a inúmeros benefícios, existem inúmeros casos de empresas atuando
de forma independente na cadeia de suprimentos, elas atuam mais como
adversárias do que como parceiras.
Dessa forma, vale ressaltar alguns componentes que devem ser
analisados e devem receber atenção especial pelas empresas participantes do
processo de integração da cadeia de suprimentos (LAMBERT et al.1998 apud
AFONSO et al. 2013, p. 110):
a) O planejamento e controle das operações, sendo que quanto mais
integrado for o planejamento, maiores serão os benefícios percebidos na integração; b) Estrutura de trabalho e de atividades, que indica como as tarefas
da empresa são realizadas, sendo que quanto maior o nível de integração das atividades melhor será a integração; c) Estrutura organizacional, que consiste em identificar como é a
estrutura da organização da empresa e da organização da cadeia; d) Estrutura do fluxo do produto, que consiste em analisar a estrutura da rede de aquisição, produção e distribuição ao longo da cadeia;
e) Estrutura do fluxo de comunicação e informação, que consiste em
34
identificar qual o tipo de informação é compartilhada e a frequência
de compartilhamento.
Figura 6: Busca da Excelência Operacional ou Classe Mundial (extraída de Logística74, p. 3).
A grande frustração de muitos empreendimentos para a melhoria da
cadeia de suprimentos esbarra segundo Fleury (2002) na improdutividade de
suas práticas. Além da existência de uma força de trabalho preparada e bem
treinada para lidar com diversas situações, tanto de vantagens como
dificuldades (SOUZA et al. 2004).
3.3 Alguns aspectos sobre as barreiras na integração da cadeia de
suprimentos
Segundo Fleury (2002) os desafios que se apresentam são tanto
internos quanto externos, de modo que é preciso quebrar barreiras
organizacionais para que se adote uma visão sistêmica, em que o resultado do
grupo seja mais importante do que os resultados das partes.
Em seus estudos Afonso et al. (2013) citam Novaes (2001) e Ching
(2009) que advertem para a dificuldade de se realizar a integração plena, na
qual os benefícios globais sejam expressivos. É necessário eliminar diversas
barreiras, podendo-se citar: rever e modernizar o esquema organizacional da
35
empresa; montar e interligar os sistemas de informações; e implantar sistemas
de custos que permitam as transparências na troca de informações.
Além de planos de ações, sistemas de medidas de desempenho e
informações precisas, bem como o alinhamento nos mesmos objetivos, bom
treinamento, o processo de planejamentos integrados que contribuam para o
processo de integração (AFONSO et al. 2013).
Com o processo de cooperação interna assegurado, a colaboração entre parceiros da cadeia fica menos complexa, porém é necessário haver um alinhamento de objetivos entre os membros, deve haver
ainda habilidades para gerenciar conflitos e consolidação da confiança. Desta forma a padronização das regras definirão o que deverá ser feito com as informações compartilhadas e qual será a
função de cada um no atendimento dos objetivos comuns propostos (AFONSO et al. 2013, p. 109).
Nesse sentido, para aumentar a chance de sucesso no SCM, as
empresas devem compartilhar dados com os seus parceiros da cadeia, pois
todos terão as informações mínimas necessárias para o melhor
desenvolvimento de suas operações.
Ademais, a solução de dilemas entre complexidade e custos,
gerenciamento e coordenação da cadeia, cooperação interna e externa,
definição do foco de atuação mediante mudanças, bem como antecipação de
iniciativas para gerar valor palpável, pode ser alcançada mediante o estudo
cuidadoso das quatro perspectivas de gerenciamento: complexidade das
informações, relacionamento, mudança e tecnologia.
Com o aumento da competitividade, a concorrência vem deixando
de acontecer entre empresas para ocorrer entre cadeias de suprimento, como
mostra a Figura 7.
36
Figura 7 – Competição entre cadeias de suprimentos (extraída de DI SERIO E SAMPAIO, 2001, p. 56).
Somente integrada com seus clientes e fornecedores é possível que
uma empresa sobreviva. “Não adianta um fabricante adotar as melhores
práticas se seus fornecedores forem caros e/ou seus canais de distribuição
forem ineficientes no atendimento às expectativas dos clientes” (DI SERIO E
SAMPAIO, 2001, p. 55). Dessa forma, é importante que dentro da cadeia os
fornecedores, os distribuidores e os clientes trabalhem juntos para promover
mudanças e também solucionar problemas.
De acordo com Chopra e Meidl (2004) a cooperação e a confiança
na cadeia de suprimentos ajudam a melhorar o desempenho, é possível alinhar
incentivos e objetivos, eliminar a duplicação de tarefas, compartilhar mais
naturalmente as informações, aumentar a lucratividade e permitir decisões
acerca de produção e distribuição à medida que compartilham informações
detalhadas sobre vendas e produção.
Para Porter (1991) citado por Fretta (2006) a importância da
integração na cadeia de suprimentos possibilita o acompanhamento das
atividades dos fornecedores, ao afirmar que o modo como as atividades do
fornecedor ou do canal são executadas afeta o custo ou o desempenho das
atividades de uma empresa e vice-versa.
37
Neste contexto, Ballou (1998 apud Fretta, 2006) afirma que os
custos logísticos das indústrias variam apesar da maior parte corresponder as
atividades afetas distribuição física, certamente uma parcela significativa
depende da forma como se procede ao suprimento. Custo da matéria-prima,
qualidade, frequência na entrega e tamanho de lotes são alguns dos aspectos
que geram menores custos finais aos produtos se bem administrados, e
dependem diretamente da negociação entre a empresa e seus fornecedores.
A cooperação mútua entre a empresa e o fornecedor resulta numa
série de ações desenvolvidas em conjunto desde o planejamento da produção,
a engenharia simultânea e até mesmo o posicionamento de unidades de
produção junto ao cliente (FRETTA, 2006).
Assim, o sucesso das parcerias entre empresas estão diretamente
ligados a fatores como confiança mútua, sinergia e habilidades
complementares, a demanda de mercado, a flexibilidade e o desempenho das
partes envolvidas, além da mudança de estilo do gerenciamento.
A formalização da estrutura de forma integrada possibilita a
orquestração plena do processo rotineiro, liberando a alta administração a
dedicar-se às questões estratégicas e a mobilizar esforços logísticos em
situações extemporâneas com grande precisão. A responsabilidade
fundamental da alta administração é criar um ambiente organizacional dentro
do qual o SCM tem as melhores condições para atingir os objetivos
corporativos (FLEURY et al. 2000).
Neste sentido, a estrutura organizacional tem um papel vital na arte
de gerenciar. Tradicionalmente, a responsabilidade pela gerência dos
processos logísticos tem sido fragmentada, gerando vulnerabilidades à
duplicação de esforços, desperdícios de recursos, conflitos de autoridade e
incompatibilidade de objetivos (FLEURY et al. 2000). Dessa forma, a empresa
que dispõe de flexibilidade em suas operações pode beneficiar-se em
situações especiais, seja pela maior habilidade de satisfazer o cliente, seja pela
capacidade de desempenha-las ao menor custo.
Entretanto, para a Abreu e Alcântara (2014) a efetiva integração
interorganizacional, depende primeiramente da capacidade intraorganizacional
38
das empresas em promover as relações interfuncionais entre as áreas voltadas
para a criação de valor no consumidor. Essas, por sua vez, são reconhecidas
como dependentes das atitudes profissionais de troca de informações,
confiança, resolução conjunta de problemas e compartilhamento mútuo de
conhecimento e, também, de uma estrutura organizacional compatível, ou seja,
há uma inter-relação entre os fatores humanos e a estrutura organizacional na
perspectiva da orientação para a Cadeia de Suprimentos.
39
CONCLUSÃO
O presente estudo teve como objetivo demonstrar a importância de
planejar, administrar e controlar o fluxo de materiais desde o fornecedor de
matérias primas até o consumidor final, analisando aspectos os quais estão
relacionados à integração, à redução de custos, tempo de processos, agilidade
no fluxo de informações, eliminação de desperdícios e criação de valor para o
cliente.
Dessa forma, para atender ao objetivo proposto buscou-se mostrar a
importância da integração na cadeia de suprimento para que sua diversidade
de atividades sejam bem executadas e deem o resultado esperado, com
qualidade na produção do colaborador e o quanto ela está diretamente ligada
ao processo estratégico da empresa.
Existe uma preocupação de todas as empresas com o que ocorre ao
longo de toda a sua cadeia, assim é necessário um intenso grau de
colaboração de todo o sistema ao longo da cadeia de suprimentos para que se
atinja maior eficiência, bem como a necessidade de se ter uma visão mais
ampla do SCM.
Através da revisão de literatura tentou-se buscar embasamento
teórico em autores que falam sobre o tema, para que os objetivos reais do
trabalho fossem alcançados através da demonstração de conceitos e teorias
que falassem melhor sobre a relevância da integração nos processos que
compõem a cadeia para o aprimoramento do nível de serviço.
Com um mercado mais exigente e em acelerado processo de
avanços tecnológicos, onde proliferam cada vez mais as linhas e modelos de
produtos, com ciclos de vida mais curtos, as empresas necessitam dar
respostas eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigem.
Portanto, não se trata mais de vislumbrar o SCM relacionado
somente com a contenção ou com a redução de custos, mas também
compreender como certas empresas utilizam sua competência logística para
obterem vantagem competitiva, oferecendo aos clientes um serviço superior.
40
Entretanto, é necessário que a integração seja externa e interna, que
haja uma valorização do recurso humano, que sejam criadas oportunidades de
treinamento e desenvolvimento, para manter motivadas as pessoas para que
trabalhem de forma coesa e sinérgica na busca de um objetivo maior.
Observou-se nos estudos pesquisados que os gestores percebem a
necessidade de quatro tipos de ações cooperativas para o alcance de
integração: o ajuste operacional, o trabalho em conjunto, o compartilhamento
de informações precisas e a congruência de objetivos.
Conclui-se que o SCM deve ser posicionado dentro da empresa
como uma das competências chave que contribuem para o processo de
criação de valor para o cliente. Quando a cadeia de suprimentos está
fortemente integrada pode servir como base para obtenção de vantagens
estratégicas.
41
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
A CADEIA DE SUPRIMENTOS 10
1.1. Conceitos 10
1.2. A evolução do Supply Chain e a Logística 13
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 18
2.1. A gestão da cadeia de suprimentos 18
2.2. O Sistema de informação 24
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DA INTEGRAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 28
3.1. A integração da cadeia de suprimentos 28
3.2. Dos benefícios da gestão integrada 32
3.3 Alguns aspectos sobre as barreiras na integração da cadeia de
suprimentos 34
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 41
