UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

NEGOCIAÇÃO X COMPRAS

Por: Andréia Honorato Garcia

Orientador

Prof. Fernando Arduini

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

NEGOCIAÇÃO X COMPRAS

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão Estratégica de Vendas e

Negociação.

Por: Andréia Honorato Garcia

3

AGRADECIMENTO

A minha Mãe e ao meu Pai, pela educação

concedida a mim, durante esses anos de

minha vida, as minhas Irmãs Adriana e

Patrícia pelo apoio e incentivo.

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DEDICATÓRIA

Dedico a minha vitória a DEUS, por fazer parte

de minha vida, do momento em que fui

concedida no ventre de minha Mãe.

5

RESUMO

A presente monografia irá apresentar de forma clara e objetiva os tipos de

negociação e estratégicas em compras existentes. Saber quais são os tipos de

negociações existentes, e quais são as suas estratégias, visando se há algum

modelo ideal para as empresas com base nos os princípios de compras.

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METODOLOGIA

Os métodos que levam ao problema proposto, como leitura de livros, jornais,

revistas, pesquisa bibliográfica.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 8

CAPÍTULO I ............................................................................................................... 9

NEGOCIAÇÃO: ALGUNS CONCEITOS BÁSICOS................................................ 9

CAPÍTULO II ............................................................................................................ 14

OS CENÁRIOS DE UMA NEGOCIAÇÃO............................................................. 14

CAPÍTULO III ........................................................................................................... 28

NEGOCIAÇÕES DE COMPRAS .......................................................................... 28

CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 38

8

INTRODUÇÃO

Segundo López (1986), uma das perguntas mais óbvias e nem por

isso mais fácil de responder, é a que se refere aos motivos que levaram o

homem a trabalhar. A resposta de que o faz para satisfazer suas

necessidades não resolve a questão, pois encerra outra pergunta: Quais são

estas necessidades?

Todo mundo concorda que os homens trabalham para satisfazer suas

necessidades. O desacordo começa a aparecer no momento em que se procura

concretizar quais são estas necessidades. É claro que os filósofos trataram ampla e

inteligentemente desse tema ao longo dos séculos, mas com freqüência suas

elaborações serviram unicamente de base para formular teorias, sem buscar com

elas um direcionamento da ação prática. Entretanto, ao denunciar situações reais

em que certas necessidades ficavam insatisfeitas, essas teorias se tornaram um

elemento influente para provocar mudanças na realidade. Nesse setor

essencialmente prático que é o ambiente econômico das empresas, tende-se a dar

como certo que já sabemos o suficiente sobre as necessidades humanas, através

daquilo que o senso comum nos diz a propósito do tema.

Na opinião de López, como as empresas dedicam-se à produção de bens e

serviços que satisfazem necessidades humanas, parece claro que, se uma pessoa

emprega seu esforço numa empresa, o faz para conseguir uma parte destes bens e

serviços, ou o seu equivalente em valor econômico. Se a empresa funciona bem,

será capaz de gerar suficiente valor econômico para satisfazer os que contribuem

com seu trabalho para gerá-lo.

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CAPÍTULO I

NEGOCIAÇÃO: ALGUNS CONCEITOS BÁSICOS

...Negociar é preciso.

(Adaptado de uma canção popular)

Negociação é um processo de alavancar objetivos por meio de um

acordo nas situações em que existam interesses comuns, completamente opostos,

Isto é, conflitos, divergências e antagonismos e interesses, idéias e posições.

(Wanderlei, 1998)

“ Negociação é uma das formas de exercer a arte das escolhas e

suas implementações. Estamos sempre escolhendo e realizando

nossas escolhas. Para viver bem é preciso negociar bem... Onde

haja interesses opostos, conflitos ou divergências, há espaço para

negociação. ” (WANDERLEI, 1998, p.17).

1.1 – As posturas de Negociação

1.1.1- Postura competitiva (ganha/perde)

De acordo com Wanderlei (1998, p.23), é o negociador que está interessado

apenas na satisfação de seus próprios interesses, mesmo que isso represente

danos para o outro lado. Adotam máximas como:

• O importante é levar vantagem em tudo.

• O mundo é dos espertos.

• Quem tem pena do coitado fica no lugar dele.

• O que vale é, sobretudo, o curto prazo, pois ao longo prazo

estaremos todos mortos.

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Os negociadores deste estilo não têm remorsos nem princípios éticos, acreditam

que os outros são ingênuos e não estão percebendo as suas manobras ou são

incapazes de uma retaliação à altura. Em suas negociações utilizam, sobretudo, a

barganha de propostas, sem entender mais profundamente a substância das

questões que estão sendo negociadas.

1.1.2- Postura colaborativa (ganha/ganha)

Este negociador parte do principio de que um bom acordo é aquele que satisfaz

os interesses de ambos os lados. Que é possível encontrar alternativas de ganho

comum, pois os negociadores não são inimigos, ma sim solucionadores de

problemas comuns. São pessoas que agem para encontrar pontos de convergência,

por mais difícil que seja. Têm as seguintes crenças:

• Querem que os seus interesses sejam atendidos.

• Um bom negociador deve atender os interesses de todos os negociadores

envolvidos.

• O problema do outro não é só problema do outro. Ele deve ser identificado e

solucionado no processo de negociação.

• Embora o curto prazo seja relevante, não se pode deixar de levar em

consideração as perspectivas de médio e longo prazo.

• Em toda negociação, além do projeto de negociação, deve-se dedica igual

atenção ao relacionamento entre as partes.

• Para que haja um bom acordo, é importante que os dois lados estejam

verdadeiramente comprometidos com a sua implementação.

1.1.3- Postura (perde/perde)

Eventualmente é possível encontrar a postura perde/perde, que é a do

negociado que não se importa de perder desde que o outro também perca. O mais

importante é prejudicar o outro, também perca. O mais importante é prejudicar o

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outro, e não obter qualquer vantagem para si própria. É o estilo Kamikaze. Vamos

todos explodir juntos.

Certa vez, um escorpião pediu a um sapo que o ajudasse a atravessar um rio.

O sapo respondeu que não, pois o escorpião iria matá-lo. “Ora”, disse o escorpião,

“se você morrer, eu morrerei junto, pois não sei nadar”. O sapo achou a

argumentação razoável e resolveu atravessar o rio com o escorpião nas costas.

Quando chegou no meio do caminho, o escorpião deu uma ferroada no sapo, que,

atônico, perguntou: “Por que você fez isso? Agora nós dois vamos morrer”. “È

verdade”, respondeu o escorpião, “eu também vou morrer, mais não pude conter

meu ímpeto”.

Os desfechos de uma negociação

Numa negociação existem quatro desfechos possíveis, conforme apresentado na

figura 1 abaixo:

Figura 1. Os desfechos da negociação

O ganha/ganha (1) ocorre quando os interesses legítimos das partes são

atendidos, isto é, quando um acordo efetivo é realizado. Parte do principio de que a

efetividade de um acordo (EA) é o produto de sua qualidade (Q) por sua aceitação

(A), ou seja: EA=Q x A.

Um acordo tem aceitação quando as partes envolvidas estão comprometidas

psicologicamente com ele e dispostas a cumpri-lo. Um acordo tem qualidade quando

os interesses legítimos das partes foram atendidos. O resultado ganha/ganha,

portanto, é conseqüência de um acordo com alta qualidade e alta aceitação.

Ganha

Negociador A Perde Perde Ganha Negociador B

Ganha/Perde(2) Ganha/Ganha(1) Perde/Perde (4) Ganha/Perde(3)

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O ganha/perde (2 e 3) ocorre quando somente os objetivos e interesses de

uma das partes são atendidos e o perde/perde (4) quando as duas partes fazem

acordos nocivos ou chegaram a impasses prejudiciais a ambas.

FORMAS DE CONDUÇÃO DE UMA NEGOCIAÇÃO

Existem duas formas de conduzir uma negociação. Uma é a barganha de

propostas. Outra é a solução de problemas. Quem faz a barganha de propostas não

está interessado em conhecer a fundo o que está sendo negociado. Procura

defender seus interesses sem se preocupar com o da outra parte. Tem uma

proposta ou solução para a questão e preocupa-se em defender sua posição. Não

se propõe a chegar a um entendimento comum e compartilhado da questão com o

outro negociador.

A solução de problemas tem outro enfoque. Antes de apresentar solução, é

preciso atender a essência e os méritos da questão ou problema. Desta forma,

seguem-se as etapas do processo de solução de problemas e tomada de decisão.

Portanto, antes de apontar a solução, é preciso fazer um diagnóstico, compreender

a situação sob óticas variadas. Depois, procurar alternativas de solução, identificar

critérios adequados e só então escolher um que seja a mais apropriada. Assim antes

de chegar a um acordo, é preciso entender a questão pelas várias óticas das

pessoas envolvidas.

Qual a melhor forma de conduzir uma negociação? Depende de cada

situação. Existem situações que a barganha de propostas pode ser perfeitamente

válida. Por exemplo, ao comprar uma roupa ou eletrodoméstico, pode-se utilizar a

barganha. Não é preciso agir como um solucionador de problemas do dono da loja,

seu mercado, seus custos fixos e variáveis, o sistema de remuneração do vendedor.

Mas, se o objetivo da negociação for a compra desta mesma loja ou uma sociedade

com o proprietário, há necessidade de agir como solucionador de problemas.

Existem situações cuja forma correta de procedimento é a solução de

problemas. Imaginemos as divergências entre dois setores de uma mesma empresa.

Os procedimentos do tipo barganha de propostas costumam levar ao perde/perde,

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ao enfraquecimento e a destruição da própria organização. O mesmo pode ser

considerado nas negociações familiares.

A barganha de propostas não é necessariamente antiética ou imoral. Tudo depende

da forma como é feita. É apenas uma forma limitada de conduzir uma negociação.

RELAÇÃO ENTRE A FORMA DE NEGOCIAR E OS DESFECHOS DE UMA

NEGOCIAÇÃO

A relação entre os resultados e as formas de condução de uma negociação é

apresentada na figura 2 abaixo:

Desfechos da negociação

Formas de negociar

Ganha/ganha

Ganha/perde

Perde/perde

Barganha de Propostas

Desfechos menos

provável

Desfecho mais

provável

Desfecho de média

possibilidade

Solução de problemas

Desfecho mais

provável

Desfecho de pouca

possibilidade

Desfecho de pouca

possibilidade

Figura 2. Relação entre a forma de negociar e os desfechos de uma negociação

Podemos observar que qualquer forma de negociar pode levar ao

ganha/ganha, ganha/perde ou perde/perde. Entretanto, os desfechos mais prováveis

da barganha de propostas são o ganha/perde e o perde/perde porque os

procedimentos usuais consistem em realçar e exagerar todos os pontos positivos de

sua proposta. Os pontos negativos são ocultados ou diminuídos, mas em relação à

proposta do outro ocorre o inverso: os pontos positivos são diminuídos e os pontos

negativos, realçados. A postura básica da barganha de propostas é: quero resolver o

meu problema, o outro que defenda seus interesses. Já o desfecho mais provável da

solução de problemas é o ganha/ganha, tendo em vista que se busca encontrar

alternativas de ganho comum.

14

CAPÍTULO II

OS CENÁRIOS DE UMA NEGOCIAÇÃO

Segundo, Wanderley 1998, define que o resultado de uma negociação não

decorre apenas a atuação isolada dos negociadores. Todos eles estão submetidos a

uma rede de tensões e influências, algumas facilmente verificáveis, outras, ocultas e

bastante dissimuladas.

Devemos considerar três cenários. O primeiro é aquele onde ocorre a

negociação. O segundo é constituído por todos os personagens e fatores

organizacionais que, de uma forma ou de outra, influenciam os atores do primeiro

cenário. O terceiro, pelos fatores externos à organização, que podem ser de

natureza econômica, financeira, jurídica, social e ecológica. Em caso de negociação

internacional, devemos considerar também a cultura do país com quem estamos

negociando.

O primeiro cenário é o palco principal. É constituído pelos atores ou

negociadores e pelo território onde ocorre a negociação. Chamamos de atores todos

os decisores, isto é, as pessoas que vão participar diretamente do processo de

decisão da negociação. São pessoas que têm algum tipo de poder como usuárias de

algum produto ou serviço, pela posse do poder legal, técnico ou do conhecimento,

ou ainda do controle dos recursos. É conveniente salientar que a negociação com os

decisores pode acontecer simultânea ou separadamente.

O segundo cenário é constituído pelo eleitorado dos negociadores, pelos

intermediários para chegar aos personagens do primeiro cenário e pela as

organizações dos negociadores. Os personagens do segundo cenário são aqueles

que, embora não estejam diretamente envolvidos na negociação influenciam, de

uma forma ou de outra, os que estão no primeiro cenário. Os que influenciam

diretamente são designados eleitorado e os intermediários, passagens.

O terceiro cenário refere-se à região oi aos países negociadores, às variáveis

sociais e macroeconômicas. Assim a amplitude é bastante variável e, dependendo

do tipo de negociação, pode incluir a opinião publica importante.

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Assim não resta a menor duvida que a preparação de uma negociação deva

começar pela identificação dos cenários e pela conseqüente rede de influencias a

que os negociadores estão sujeitos.

A MARGEM DE NEGOCIAÇÃO

A Questão da Zona de acordo

A margem de negociação consiste na faixa de valores que vai do melhor

resultado possível, aquele que é desejável, ou menor aceitável, o mínimo necessário

ou o limite, que não for obtido faz com que seja preferível abandonar a negociação.

A análise das margens de negociação pode revelar uma série de aspectos

bastante importantes ao processo de negociação.

Imaginemos uma situação de compra e venda. Existem quatro situações possíveis:

Situação 1

É a situação típica de impasse. O vendedor não aceita vender por menos de

120 e o comprador não aceita comprar por mais de 100. Não há valores comuns,

portanto, não há negociação possível. Entre as razões que levam essa situação

estão as seguintes: os negociadores dispõe de outras alternativas que podem

satisfazer seus interesses mínimos; os limites mínimos foram estabelecidos de forma

arbitrária, sem base na realidade.

150 Vendedor

120 100

Comprador 80

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Situação 2

É aquela que não apresente nenhuma distorção, isto é, o valor desejável do

vendedor (150) está acima do limite ou do valor Maximo que o comprador admite

pagar (130), assim como o valor desejável do comprador (110) está abaixo do limite

do vendedor (120).

Nesta situação, o objetivo de cada um dos negociadores será buscar um valor

mais próximo do desejável, o que significa descobrir qual é o limite do outro. A

negociação será um processo de descobertas através das variáveis poder, tempo e

informação. Essas descobertas podem ser feitas por meio de muitas formas e

procedimentos e sondagens, podendo-se, inclusive, utilizar o lance inicial com esse

propósito. Nesse caso, é importante que o lance inicial do vendedor seja alto o

suficiente para ser superior ao limite do comprador e o lance do comprador

suficientemente baixo de modo a ficar aquém do limite do vendedor. Esta é a forma

de agir que denominamos anteriormente barganha de proposta e que tem falta de

probabilidade de redundar em negociações com desfechos do tipo ganha/perde.

Situação 3

150 Vendedor

120 130

Comprador 110

150 140

Vendedor Comprador

130 125

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Caracteriza-se pelo fato de o valor do limite do vendedor (125) ser interior ao

valor desejável do comprador (130). Isto significa que o comprador perderá a

oportunidade de descobrir o valor mínimo do vendedor. Em alguns casos, o lance

inicial do comprador chega a ser tão elevado que atende às expectativas mais

otimistas do vendedor.

Em certas situações, saber provocar alguma tensão no outro lado pode ser

uma boa forma de conduta, pois costuma proporcionar uma serie de informações

manifestas através da linguagem não verbal. De qualquer forma é preciso ter

cuidado para manter o nível de tensão destro dos limites, pois, se estes forem

exercidos, podem provocar conflitos contra produtivos.

Situação 4

É aquela situação que a margem da negociação do vendedor está mal

formulada porque o seu valor desejável (140) está abaixo do limite, ou valor máximo,

que o comprador está disposto a pagar (150). Ao estabelecer as margens de

negociação, usamos apenas valores monetários. Entretanto, devemos considerar

outros fatores que nem sempre são de fácil mensuração, cujo valor é profundamente

pessoal. Portanto, dinheiro nem sempre é a única moeda, e um bem ou serviço

também associados a fatores, com prestígio, status, e reconhecimento.

ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES

Questão de ética e Questão Legal

150 140

Vendedor Comprador

130 125

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Segundo Dante Martinelli (2009), a ética é uma questão importante nas

negociações. Como a negociação normalmente é parte de um processo competitivo,

no qual as partes estão competindo por recursos escassos e para conseguirem o

melhor acordo possível, elas freqüentemente estão dispostas a se mover, de um

comportamento honesto, para um tipo de comportamento honesto, para um tipo de

comportamento que se pode considerar como desonesto, dependendo,

evidentemente, do ponto de vista de quem o avalia.

Há muita discussão quanto até que ponto se está agindo de maneira ética ou

não em uma negociação. Por exemplo, quando alguém pergunta até que limite se

pode chegar em uma negociação, e não se diz a ele o verdadeiro limite, para ter

maior espaço de barganha, até que ponto esse comportamento pode ser

considerado ético e quando ele passa a ser anti-ético? Evidentemente, isso depende

muito dos valores das pessoas envolvidas na negociação e do ambiente no qual

estão inseridas.

As questões ética e legal têm certas sobreposições e, as vezes, também

certos conflitos. A ética é definida como um código de princípios e valores morais

que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo, com respeito ao que é

certo com o que é errado.

Para análise dos comportamentos éticos e legais, na qual se tem quatro

possibilidades básicas:

a) Comportamentos que não sejam nem éticos e nem legais. Normalmente, são

compostos por um conjunto de problemas que tornam as táticas de

negociação muito perigosas.

b) Comportamento que sejam éticos, porém não legais. Neste caso, segundo os

padrões éticos daquela coletividade, considera-se o comportamento como

ético; porém, não sendo legal, está sujeito as punições previstas pela

legislação.

c) Comportamentos considerados legais que, porém, não são éticos. Embora

aceitos pela legislação, esses comportamentos podem ser refutados pelos

padrões éticos, de acordo com os valores das pessoas envolvias.

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d) Comportamentos legais e éticos segundo os padrões daquele grupo. Esta

seria uma zona da matriz pelo qual os comportamentos sejam considerados

aceitáveis pelo grupo, tanto em termos éticos quanto em termos legais. Então

seria a zona em que os comportamentos são considerados como ótimos, e

são aqueles que devem ser buscados constantemente pelo grupo.

A ética de um negociador irá depender de algumas questões pessoais, tais

como, a formação filosófica e religiosa de um negociador, sua experiência,

formação, valores pessoais, dentre outros aspectos importantes.

Algumas pessoas acreditam ser exatamente válido envolver-se e, táticas que

enfatizem em excesso os aspectos positivos da negociação, minimizando os efeitos

das questões negativas que estão por trás do processo.

Podem-se questionar porque as pessoas se envolvem em comportamentos

éticos questionáveis, que podem ser consideráveis éticos por algumas pessoas,

segundo seus valores e princípios, e não éticos para outras pessoas, de formação e

maneiras de pensar diferentes.

Um dos principais motivos que as pessoas se envolvem em comportamentos não

éticos (ou pelo menos questionáveis sob esse ponto de vista) é a busca de

vantagem, em termos de poder. Esta é uma atitude típica de um comportamento

ganha perde. Dado que a informação gera poder, a parte que é capaz de manipular

melhor as informações é capaz de ganhar uma vantagem, ao menos temporária,

sobre a outra parte. De outro modo, é muito comum os negociadores guardarem

certas informações, escondendo-as da outra parte, no sentido de possuírem uma

posição mais forte para poder barganhar. A informação também é considerada como

um dos principais fatores no comportamento ético na negociação. Nesse sentido, é

muito importante verificar quanta informação se dispõe, quão precisa ela é, quanto

dessa informação deve ser compartilhada com a outra parte, bem como qual pare

deve ser revelada, quando e como. Essas questões são vitais, pois têm grandes

influencia sobre o processo em si e sobre os resultados da negociação de um modo

geral.

ESCOPO E OBJETIVOS DE COMPRAS

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Desenvolvimento de compras e suprimentos

Segundo Bailly Peter, a compra é vista pela organização bem-sucedida de

hoje como uma atividade de importância estratégica considerável. Entretanto, nem

todas as empresas vêem as compras como uma função desempenhada de forma

melhor por um departamento especializado. Há aquelas que a vêem mais

apropriadamente desempenhada quando está próxima ao ponto da necessidade dos

bens ou serviços que são adquiridos. Então talvez seja o verdadeiro dizer que a

maioria das grandes organizações emprega os serviços de uma empresa dedicada

de especialistas em compras e suprimentos. O papel e a contribuição de compras

têm crescido com bastante firmeza durante a segunda metade do século XX, sendo

que o maior interesse pela atividade vem ocorrendo em anos recentes. Há várias

razões para essa mudança de importância e reconhecimento, como resumido a

seguir:

Conceitos de vantagem competitiva

As organizações que adotam abordagens competitivas na administração de

materiais estão pondo em prática idéias de integração que são, pelo menos parte,

baseadas no papel estratégico e integrado das compras. O sucesso demonstrado

por essas organizações está estimulando esse sucesso, a função compras torna-se

mais atual.

As abordagens e os conceitos que podem ser considerados nessa área são os

seguintes:

• Maior prática de benchmarking.

• Administração da qualidade total.

• Filosofias Just in time e produção enxuta.

• Conceitos de cadeia de suprimentos.

• Arranjo em camadas e empowerment de fornecedores.

• Administração de relacionamento.

• Foco no consumidor.

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Avanço tecnológico

A tecnologia e a complexidade a ela associada significam que a maioria das

empresas especializa-se em uma faixa menor de atividades. Isso as obriga a

comprar a maior parte de seus insumos de fornecedores mais especializados

detentores de patentes e propriedade intelectual ou direitos de design associados à

tecnologia complexa avançada.

Maior proporção de gastos fora da empresa

Pelas razões já mencionadas, as organizações estão fazendo mais compras e

gastando menos internamente com salários e despesas indiretas. Esse crescimento

de gastos tem aumentado a responsabilidade da área de compras. A tabela 1 indica

algumas das principais razões para essa tendência.

GASTO TOTAL DAS ORGANIZAÇÕES

Mão-de-obra e gastos indiretos Recursos adquiridos externamente

Em redução devido a:

• Automação

• Trabalho mais eficiente

• Competitividade que depende

do acesso a “melhores práticas”

Em crescimento devido a:

• Maior especialização por parte das

organizações de compras

• Políticas de “tercerização”

• Foco nas competências centrais

• Desenvolvimento de fornecedores

especializados

• Acesso mais fácil ao mercado mundial de

suprimentos

• A tecnologia complexa restringe a amplitude

da capacidade de fabricar

• A flexibilidade depende de ativos externos e

não de ativos próprios

• Coordenação mais estreita com fornecedores

chaves.

Tabela. 1. Algumas razões para o aumento da importância e do reconhecimento da função

compras.

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Reconhecimento mais amplo da contribuição das compras e suprimentos

Claramente, o suprimento de matérias não é tão importante para algumas

empresas como é para outras. Entretanto, uma empresa manufatureira média

emprega metade de seus recursos em matérias, suprimentos e serviços e, em

alguns casos, isso se aproxima de 90%. Tornemos um exemplo: suponhamos que

essa empresa fatura anualmente $ 1,6 milhão e obtém um lucro de 10%, ou seja, $

160.000. A empresa gasta 50% do faturamento em matérias e serviços e está em

condições de reduzir essa proporção em 5%. O efeito da eficiência (ou ineficiência)

na administração de materiais da empresa pode ser demonstrado da seguinte forma:

10% de lucro sobre o faturamento de $ 1,6 milhão $ 160.000

5% de redução do custo de materiais ($ 800.000) $ 40.000

-----------------

Lucro total $ 200.000

Agora, se a redução do custo de materiais não fosse obtida e a taxa de lucro

fosse mantida em 10%, seria necessário aumentar o faturamento em $ 400.00 (ou

em 25%) para se obter o mesmo lucro. Assim, uma redução de 5% no custo de

materiais pode corresponder a um aumento de faturamento de 25%, embora isso

não queira dizer que não há preocupação com o aumento do faturamento.

A validade dessa ilustração depende de vários fatores; por exemplo, com um

faturamento de $ 1,6 milhão, a capacidade de produção da empresa está totalmente

preenchida? Todavia, é fato que, para cada $ 1,6 economizado, há um lucro extra de

$ 1,6. Por outro lado, um faturamento de $ 1,6 apenas resultará em parte dessa

soma de lucro, e, desde que a empresa do exemplo seja média, um índice de 1:5 de

potencial de lucro não está fora de cogitação.

COMPRA PROATIVA

À medida que o nível de atenção dedicado às compras e suprimentos

aumenta, o trabalho tende a tornar-se mais estratégico, concentrando mais ênfase

em atividades como negociação de relacionamentos a prazos mais longos,

23

desenvolvimento de fornecedores e redução do custo total, em vez de fazê-lo em

rotinas de pedido e de reposição de estoques.

Se examinarmos as responsabilidades dos compradores de organizações

com uma função de compras bem desenvolvida- como Ford, Nissan e outras-,

constataremos que eles gastam apenas parte de seu tempo em atividades

administrativas e burocráticas. A maior parte de suas atividades concentra-se no

estabelecimento e no desenvolvimento de relacionamentos apropriados com

fornecedores. A ênfase em tais organizações tem evoluído além de simplesmente

reagir as necessidades dos usuários, passando a uma abordagem proativa que

reflete mais amplamente a contribuição decorrente da administração de imputs. A

figura 3. Compara a compra reativa e a compra proativa.

Compra reativa Compra proativa

• Compras é um centro de custo

• Compras recebem especificações

• Compra rejeita materiais defeituosos

• Compra subordina-se a finanças ou à

produção

• Os compradores respondem às condições

de mercado

• Os problemas são responsabilidades do

fornecedor

• Preço é variável chave

• Ênfase no hoje

• Sistema independente de fornecedores

• As especificações são feitas por designes

ou usuários

• Negociações ganha-perde

• Muitos fornecedores = segurança

• Estoque excessivo = segurança

• Informação é poder

• Compras podem adicionar valor

• Compras (fornecedor) contribuem para as

especificações

• Compras evita materiais defeituosos

• Compra é importante função gerencial

• Compra contribui para o desenvolvimento

dos mercados

• Os problemas são responsabilidade

compartilhada

• O custo total e o valor são variáveis

chaves

• Ênfase estratégica

• O sistema pode ser integrado aos

sistemas dos fornecedores

• Compradores e fornecedores contribuem

para as especificações

• Negociações ganha-ganha

• Muitos fornecedores = perde

oportunidades

• Excesso de estoque = desperdício

Figura 3- Mudança de papeis de compras: compra reativa e compra proativa

POSICIONAMENTO DA FUNÇÃO COMPRAS

Sem dúvidas, não se trata de qualquer organização desejar e desenvolver

relacionamentos mútuos ou de parceria com todos os seus fornecedores. Aplica-se

24

principio de Pareto: geralmente, constatamos que 80% das compras serão

realizadas junto a 20% dos fornecedores; e é provável que os fornecedores com os

quais sejam gastos grandes somas de dinheiro serão aqueles com quem a

organização mantém relacionamentos mais próximos. Uma ferramenta útil para

ajudar a determinar os fornecedores com os quais serão mantidos esses

relacionamentos mais próximos. Uma ferramenta útil para ajudar a determinar os

fornecedores com os quais serão mantidos esses relacionamentos é o

“Posicionamento da função compras” , baseada no trabalho de Kraljic (1983),

ilustrado pela figura 4. O eixo vertical, denominado “Risco”, diz respeito ao grau de

dificuldade associado ao suprimento de um produto ou serviço em tempo ou à falha

“em serviço” de um suprimento. O eixo horizontal, “Potencial de lucro”, é usado para

indicar a extensão do potencial do suprimento em contribuir para a rentabilidade (ou

eficiência) da compra. Esse potencial de lucro pode ser percebido ao se atingirem

custos menores, pelo pagamento de um preço menor por um bem ou serviço ou pela

introdução de métodos de compras mais eficientes. Pode-se pereber qye não há

melhor abordagem para os relacionamentos: uma abordagem transacional pode

bem ser vista como apropriada para as compras rotineiras, enquanto uma

abordagem estratégica beneficiará um relacionamento mútuo nas compras críticas.

É provável que um comprador se sinta desconfortável co fornecedores de serviços

ou bens de alavancagem, podendo desejar transformar as aquisições em

suprimentos rotineiros – talvez, desenvolvendo outros fornecedores–ou em

suprimentos críticos, tentando, de alguma forma, aumentar a dependência do

vendedor. Quando os suprimentos e os fornecedores estão na categoria de

alavancagem, é provável que os compradores se sintam bastante confortáveis,

embora, sem dúvida, se deva esperar que os vendedores estejam propensos a ver

seus produtos ou serviços de reposicionados como críticos.

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Suprimentos de “gargalo”, por exemplo,

uma peça sobressalente ou consultoria

especializada necessária

Suprimentos críticos, por exemplo,

cavaletes de linhas de montagem de

automóveis, motores de aviões

Suprimentos rotineiros, por exemplo,

material de escritório, fechos comerciais,

prendedores comerciais

Suprimentos de alavancagem, por exemplo,

papel para uma gráfica, produtos químicos

comuns

Potencial de Lucro

Figura 4. Ferramenta de “posicionamento de compras”

CUSTO TOTAL DE AQUISIÇÃO (E CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE)

Provavelmente, o preço de compra é o fator mais freqüentemente associado

às responsabilidades de compras. A função exerce papel importante no julgamento

do preço correto de qualquer aquisição, e esse aspecto da tarefa tornam-se mais

dramáticos nos marcados de commodities. Desde que os preços são afetados pelos

custos, pelos menos em longo prazo, uma função importante dos compradores é

trabalhar com colegas e fornecedores para erradicar os custos desnecessários.

Esses custos podem decorrer do execsso de especificação, da compra de um item

não padronizado quando um padrão alternativo é aceitável, da embalagem

desnecessária e, quando os custos de transporte significativo estejam envolvidos, do

design do produto em termos de utilidade de transporte.

O custo total de aquisição representa mais do que o preço e tem influência no

desenvolvimento do papel mais amplo das compras na administração de custo total.

É o total que você realmente paga pelos bens e serviços, incluindo coisas como

fermentaria, impostos alfandegários, estocagem, inspeção, concerto ou retificação e

assim por diante. É fato óbvio, embora comumente ignorado, que um preço baixo

pode levar a um custo total de aquisição elevado. Sem dúvida, assim que os

materiais ou bens são adquiridos, eles podem agregar custos adicionais durante o

uso. Com isso em mente, algumas organizações preferem a expressão “custo total

de propriedade” quando se referem a bens de capital ou a materiais que ficam

retidos durante a algum tempo.

O preço que é o custo mais visível da maioria das aquisições e, em muitos

casos, será também o maior componente do custo total.

26

A importância das compras e dos suprimentos como função-chave na

administração de materiais e serviços e, sem dúvida, isso é influenciado pela

especificação que está sendo encomendada. Por sua vez, isso pode exigir

atividades de marketing e um desejo de ter um produto atraente para ser vendido.

Envolverá a produção e a necessidade de minimizar interrupções além dos refúgios

ou dejetos resultantes e ainda os custos de transporte. Como muitos estudos de

uma análise de valor têm mostrado, o potencial de redução de custos nessa área é

considerável e a função de compras tem parte vital a exercer a busca da

especificação ótima. Um problema na administração corporativa é que tende a haver

funções dominantes em empresas especificas; em uma série de marketing, em outra

finanças ou produção. Uma função receberá maior atenção a expensas da operação

global.

OBJETIVOS DE COMPRAS

Segundo Peter Baily, uma definição bem conhecida dos objetivos de compras é:

comprar a quantidade de material correta, n tempo certo, na quantidade exata, da

fonte certa, ao preço adequado. Essa definição chavão é criticada por alguns como

sendo superficial e simplista. Provavelmente esse seja um comentário valido,

embora ela forneça uma estrutura prática. Um bom objetivo deve ser mensurável de

alguma forma, mas o que quer dizer, por exemplo, um preço adequado? Para os

propósitos auaís, lembrando a necessidade de trabalhar com uma função eficaz na

equipe gerencial, a seguinte definição ampla de objetivos é sugerida:

• Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para

atender a suas necessidades.

• Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos

de fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos

alternativas, ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas.

• Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor por

centavo gasto.

27

• Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos

usuários e ao menor custo.

• Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos,

fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a

operação eficaz de toda organização.

• Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para

assegurar o alcance dos objetivos previstos.

Além disso, podemos acrescentar alguns objetivos mais específicos como:

• Selecionar os melhores fornecedores do mercado.

• Ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos.

• Proteger a estrutura de custos da empresa.

• Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor.

• Monitorar as tendências d mercado de suprimentos.

• Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão

beneficio mutuo por meio de desempenho economicamente superior.

28

CAPÍTULO III

NEGOCIAÇÕES DE COMPRAS

Segundo Peter Baily, há muitas tentativas de definir negociação, por exemplo

“conversar com outras pessoas para chegar a um compromisso ou acordo” ou

“processo pelo qual buscamos condições de obter o que desejamos de alguém que

deseja algo de nós” (Kenedy ET AL. Managing negotiations, 1980). A primeira

definição aponta um fator chave; a negociação implica alguma mutualidade de

desejos, solucionados por troca.

Entretanto negociação de barganha é vista como um processo para se chegar a um

acordo. Não se deve esquecer que há formas alternas de chegar a um acordo que

não envolvem negociações e que são apropriadas e eficazes em circunstâncias

especiais.

Alternativas à negociação

Algumas alternativas a negociações são as seguintes:

1- Persuasão: Estimular o outro lado a aceitar os méritos de uma situação

especifica em fazer nenhuma concessão.

2- Aceitação: Concordar totalmente com o que o outro lado oferece.

3- Coerção: Insistir que o outro lado atenda suas demandas, “ou então...”.

4- Solução de problemas: Remover a diferença, de forma que não haja

necessidade de negociação.

Três fases da negociação

A primeira das três fases é a preparatória, quando a informação é analisada,

os objetivos estabelecidos e as estratégias desenvolvidas. A fase de reunião envolve

o processo de discussão, a coleta e a análise de outras informações e o acordo

entre as partes.

29

Formas básicas da negociação.

Esse é um modelo simples, independentemente de outros elementos da fase

de reunião, que será discutida, o processo de negociação pode envolver várias

reuniões. Assim, os objetivos devem ser definidos na fase de preparatória. Pode

ser que a primeira reunião entre as partes fique restrita apenas às discussões

preliminares: ambos os lados podem precisar de esclarecimentos sobre os

assuntos da negociação e sempre haverá necessidade de mais informações.

Uma nova reunião pode envolver as discussões que levam ao acordo

desejado. Em alguns casos, o acordo pode ser concluído em uma reunião; em

outros, a situação pode necessitar de uma ou mais reuniões para que isso ocorra.

A figura xxx amplia o modelo como meio de ilustrar tal situação.

Fase de reunião

Fases da negociação – reuniões múltiplas.

Esse modelo expandido tem indicações, mesmo quando a negociação é

concluída em uma única reunião. A figura xxx mostra o mesmo modelo adaptado a

uma única reunião.

Fase

preparatória

Fase de Reunião

Fase de implementação do

acordo

Fase

Preparatória

Reunião introdutória

Reunião de discussão

Reunião de acordo

Reunião pós-

negociação

Preparação da reunião de

discussão

Preparação da reunião de

acordo

30

Fase da Reunião

Estágio

introdutório

Estágio de

discussão

Estágio

de acordo

Fase da negociação – reunião única

ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO

A maneira como os compradores negociam com os fornecedores será afetada

por seus interesses ao longo prazo. Em relação aos seus fornecedores estratégicos

em longo prazo, é mais provável que eles considerarão a abordagem de negociação

em termos de:

• Como ela afetará as futuras negociações – por exemplo, a estratégia

manipulador ou tática em curto prazo a expensas do fornecedor pode

prejudicar um acordo de parceria em longo prazo.

• Desenvolvendo um fornecedor - uma grande organização compradora pode

fazer concessões consideráveis para influenciar e estimular o

desenvolvimento de fornecedores. Entretanto, pode adotar um enforque mais

agressivo de negociação com alguns deles.

• Reduzindo com base de fornecedores – o fornecedor preferido pode receber

tratamento totalmente diferenciado em relação aos outros.

COMPRA PARA REVENDA

A compra de mercadorias para revenda, embora tenha muito em comum com outros

tipos de compras, apresenta algumas diferenças. Os compradores de outros setores

da economia podem aprender muito com base no estudo de algumas das boas

práticas encontradas no setor varejista.

Fase

preparatória

Fase de implementação

do acordo

31

VAREJO

É interessante notar que poucos varejistas são responsáveis pela maioria das

vendas do varejo. A maiorias das compras das grandes organizações é centralizada.

“As compras representam o glamor da área do varejo”, “as lojas estão sendo

ampliadas e é necessário encontrar mais linhas de produtos para preenchê-las”.

Portanto, a “pesquisa de novas fontes de suprimentos é contínua”. Os compradores

são pressionados a detectar produtos mais inovadores, destinados a nichos de

mercados. Certamente, a variedade e a qualidade dos produtos alimentícios são

oferecidos nos supermercados melhoram em muito em anos recentes. Isso é bom

para os consumidores e deve ser a chave do sucesso dos grandes varejistas e das

pequenas lojas especializadas, que estocam o que é desejado pelo mercado a

preços acessíveis.

A maioria dos grandes varejistas está amplamente organizada da mesma

forma. Nas organizações menores e nas lojas de departamentos, o comprador pode

ser responsável por selecionar, comprar e exercer certas funções dos gerentes de

produtos.

PESQUISA DE VAREJO

Ao decidir o que comprar a intuição e a percepção do comprador em relação ao

mercado são consideradas importantes na aquisição de bens de moda, cuja

demanda é difícil de ser prevista. Há sempre algum escopo para a intuição e a

percepção em relação ao mercado, mas a pesquisa de marketing é destinada a

fornecer uma fase factual para as decisões racionais, principalmente para linhas

relativamente padronizadas, como alimentos e bebidas. A pesquisa de marketing

pode ser definida como coleta, registro e analise sistemática de dados sobre

problemas relativos a bens e serviços. Cada vez mais a coleta de dados vem sendo

feita por meio de scanners instalados nos terminais de caixa. Esses dados são

utilizados pelos próprios varejistas e pelos fornecedores, e estão possibilitando

novas formas de auditoria de varejo.

32

PLANEJAMENTO NO SORTIMENTO DE MERCADORIAS

Todos os varejistas precisam planejar que bens devem ser vendidos. Em nível top, o

planejamento do sortimento de mercadorias diz respeito à natureza e ao próprio

negócio: “ O que vendemos é o que somos.”. O planejamento nesse nível faz parte

do planejamento corporativo. Em nível, inferior, trata do que deve se comprado no

próximo mês.

Merchandising é o termo usado diretamente por muitas organizações. Por exemplo,

na empresa A, merchandising significa a coleta das informações necessárias para o

comprador fazer o seu trabalho. Na empresa B, merchandising significa decidir que

mercadoria será vendida, decidir sobre a seleção de um fornecedor ou fornecedores,

negociar os preços de compra e fixar os preços de venda, deixando com o

departamento de compras apenas os pedidos d reposição. Na empresa C, os termos

merchandising e compra são usados indistintamente.

Em seu sentido mais amplo, o termo merchandising compreenderia:

• Planejamento de merchandising. Preparação das previsões de vendas, dos

orçamentos e do desenvolvimento de planos de estocagem.

• Compras. Avaliação de fornecedores potenciais, seleção de fornecedores,

negociação e emissão de pedidos.

• Distribuição. Providências de transporte externo, recebimento de bens,

marcação e transporte interno.

• Controle. Índice de giro de estoques, controle financeiro, controle unitário e

outras medições.

Normalmente, os objetivos comparativos incluem a fixação de alvos para todas

essas áreas, e para a maioria delas devem-se definir estratégias.

Um varejista desenvolve um composto de produtos, isto é, uma combinação

especifica de bens para atender às necessidades de um ou mais mercados alvos.

Não se trata de um processo definitivo. O composto correto de hoje pode não ser o

do ano seguinte. Novos produtos surgem no mercado, velhos produtos, às vezes,

perdem seu apelo e preferências dos consumidores se alteram. O mercado alvo está

sujeito a mudança.

33

O composto de produtos inclui várias mercadorias. Uma linha de produtos ou

variedades de mercadorias é um grupo de itens relacionados. Os produtos ou

variedades de mercadorias é um grupo de itens relacionados. Os produtos podem

estar relacionados de varias formas para compor um conjunto, por exemplo, vários

tipos de sopas enlatados, de roupas infantis ou de papeis de parede. Ao desenvolver

um composto de produtos, os varejistas consideram questões como as seguintes:

• Esse produto é adequado para a imagem da nossa loja

• É apropriado aos nossos mercados alvos

• Qual a provável demanda

• Quem são os fornecedores

• Quão prontamente ele está disponível

• Em que condições podemos comprar

Planos de estoque modelos

Um plano de estoque modelo especifica o estoque dos artigos varejista

pretende manter em suas prateleiras. Ao planejar o estoque, os varejistas

consideram o sortimento, a variedade, a extensão e a profundidade.

Sortimento

Cada varejista precisa decidir que combinação de bens e serviços colocar a

venda. O sortimento pode ser exclusivo, como uma loja que vende apenas câmaras

fotográficas Kodak, amplo, como uma loja que vende câmeras fotográficas junto a

muitas outras linhas de produtos ou serviços relacionadas, por exemplo, estoca

muitos complementos, como filmes, lentes e acessórios; ou miscelâneo como um

varejista que estoca muitas linhas de produtos não relacionados. O sortimento

escolhido por um varejista está relacionado aos consumidores alvos visados.

34

Variedade

Variedade é o numero de linhas de produtos vendidas por uma loja. A variedade tem

dois aspectos, extensão e profundidade:

1. Extensão: refere-se ao nível de especialização; mede o numero de grupos

de produtos diferentes ou de linhas oferecidas.

2. Profundidade. Refere-se ao nível de escolha; mensura o numero de itens

tamanhos, cores, estilos, preços de cada linha de grupo de produtos.

Um sortimento estreito e profundo seria apropriado a uma loja especializada por

produto, como uma que venda calçados. Um sortimento amplo e variado pode

ajustar-se a uma loja de variedades.

Logística de varejo

Uma alta soma de dinheiro é gasta por grandes varejistas preocupados em

encontrar métodos mais eficientes de movimentar mercadorias dos fornecedores

para suas varias lojas espalhadas pelo país. Economias consideráveis são obtidas

pela concentração de serviços de terceiros. Os varejistas maiores adotam uma

abordagem, mais eficiente para o problema total de logística de levar a mercadoria

ao consumidor ao mais baixo custo pelo emprego de logística especializada.

Analise de estoque e analise de vendas

O estoque pode ser analisado de muitas maneiras – por exemplo, em itens de giro

rápido e itens de giro baixo. A análise de Pareto ou análise ABC é um método muito

útil na analise de estoque. Este é dividido em itens de alta, de media e de baixa

demanda. Controle de estoque unitário é a expressão usada no varejo para os

procedimentos destinados a assegurar que a quantidade disponível na loja, de cada

artigo à venda, não é muito grande nem muito pequena, para atender rentavelmente

aos alvos de venda. O que é controlado é a quantidade física ou o numero de

unidades disponíveis no estoque nas lojas. De outro modo, o controle financeiro visa

regular o volume de dinheiro investido nos estoque das lojas. Visto que esses dois

35

tipos de controle de estoque visam a propósitos diferentes, faz sentidos o uso de

ambos.

A base tradicional do controle de estoque unitário é a contagem física. A versão

mais simples é a contagem visual periódica, não baseada em registros. Ela pode

funcionar bem em uma pequena loja se o lojista conhecer suficientemente bem o

estoque para manter um sortimento adequado sem registros e prever a demanda,

principalmente se a mercadoria não custar muito caro e puder ser rapidamente

obtida.

A contagem periódica permite o controle rigoroso. Classes diferentes de

mercadorias podem se contadas em intervalos de tempo diferentes: por exemplo,

diário semanal ou mensal. Os registros de contagem mais os registros dos pedidos

possibilitam que todos os itens em estoques sejam calculados, fornecendo uma

base para a previsão de demanda futura.

Provavelmente, o Just in time afeta mais o varejo do que as organizações de

produção. Antes, a maioria das organizações varejistas alocava grandes áreas para

estocar mercadorias. Hoje, poucos varejistas alocavam grandes áreas para estocar

mercadorias. Hoje, poucos varejistas podem dar-se o luxo de perder espaço de

venda para manter estoque. Todavia é imperativo que os fornecedores reponham o

estoque exatamente quando isso é exigido. A falha de suprimento pontual significa

vendas e lucros perdidos. A flexibilidade é essencial. Os terminais eletrônicos de

vendas oferecem o caminho, vinculado a demanda dos consumidores com as

entregas.

Seleção do fornecedor

Os critérios padronizados para a seleção do fornecedor são qualidade, preço,

condições, entrega e serviços, acompanhados do desempenho real no atendimento

de pedidos anteriores. Os critérios relativos a merchandising incluem a adequação

da mercadoria a exigências da loja, como ela ajusta-se a sua imagem e as

necessidades dos consumidores alvos; sua disponibilidade se pode ser entregue

nas quantidades, nos locais e nos momentos exigidos; e talvez, adaptabilidade, se o

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fornecedor está disposto a atender quaisquer necessidades especiais como

fornecimento de marcas exclusivas ou de marcas próprias.

Os critérios promocionais incluem o tipo e volume de apoio promocional fornecidos

por determinado fornecedor. Independentemente do apoio proporcionado pela

propaganda nacional ou local do fornecedor, pode haver uma concessão de

propaganda ou propaganda conjunta pelo fabricante e varejista. Podem também ser

oferecidas demonstrações nas lojas, materiais de exibição e outros dispositivos para

atrair o fornecedor.

Na compra por especificação, o papel do comprador é bem diferente da compra de

linhas oferecidas por fornecedores concorrentes. Ele está bem mais próximo do

comprador industrial.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Podemos verificar no decorrer do trabalho apresentado, que existem diversas

formas de negociação como exemplo perde/perde, perde/ganha e ganha/ganha e a

solução de problemas é a questão mais difícil de ser conduzida, pois exige

competências, e habilidades dos compradores devem se atentar a alguns truques.

Os cenários de uma negociação não são só dependentes do comprador e sim de

vários setores que o envolve, como por exemplo, a sua preparação antes de uma

grande negociação, saber analisar o campo pelo qual será feito investimento para

uma empresa é um fator decisivo na hora do fechamento de um contrato. Vimos que

há três cenários fundamentas para uma negociação onde os atores são chaves

fundamentais no território de uma negociação. A função estratégica de compras

dentro das organizações enfatiza a necessidade de compras estarem envolvidas em

todos os estágios e níveis de tomadas de decisões, está adaptada a serem mais

proativas ao relacionamento com os fornecedores, em ambos os sentidos. O

conceito de cadeia suprimentos deve estar diretamente ligada com o fluxo de

pagamento de informações, visando o custo de otimização de recursos. Os bons

negociadores devem estar atentos a questões para que sejam bem sucedidos no

final de sua negociação tais como: identificar seus objetivos estratégicos, a boa

preparação é um dever para os negociadores bem sucedido, ter habilidade para lidar

com o risco. O estilo de negociação depende do objetivo a ser atingido o ganho por

curto prazo pode ser obtido por um estilo agressivo e positivo. E uma abordagem

ganha ganha pode ser mais duradoura baseada em desejos de ambas as partes.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BAILY, Peter . Compras; princípios e administração. Peter Baily...[ et . al .]; tradução

Ailton Bomfim Brandão. – 1. ed. 2000 – 6. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2010.

MARTINELLI, Dante P. Negociação: como transformar confronto em cooperação /

Dante P. Martinelli, Ana Paula de Almeida. – I. ed. – 7 reimpr. – São Paulo: Atlas,

2009.

WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo

resistências, obtendo resultados / José Augusto Wanderley. São Paulo: Ed. Gente,

1998.