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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
O SUCESSO ATRAVÉS DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Por: Alexandre de Oliveira Rego
Orientador:
Prof.: Jorge Tadeu Vieira Lourenço
RIO DE JANEIRO 2006
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
O SUCESSO ATRAVÉS DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Objetivo:
O conteúdo deste estudo, visa de-
monstrar e auxiliar a todos os inte-
ressados, estudantes, gestores empre-
sariais e futuros gestores, as causas e
as conseqüências criadas pela má
gestão e a não utilização de profis-
sionais qualificados na gestão de em-
presas familiares e empresas particu-
lares.
RIO DE JANEIRO
2006
AGRADECIMENTO
A todos os professores e colaboradores do projeto “A Vez do
Mestre” uma realidade, num novo formato de aprendizagem
no país e em especial ao professores Jorge Tadeu Vieira
Lourenço pelo esclarecimento teórico do projeto realizado.
Aos alunos e em especial a amiga Priscila Tavares pelo
empréstimo de diversos materiais bibliográficos utilizados na
confecção desse trabalho acadêmico.
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho acadêmico a minha esposa Ana, pela
paciência e compreensão apresentada no período de reali-
zação do trabalho. Também aos meus filhos Camila e Victor
pela alegria que trouxeram a nossa casa.
Em especial a Deus, pelas bênçãos recebidas nos momen-
tos difíceis enfrentados e a Jesus Cristo pela sabedoria ensi-
nada em suas sábias palavras.
RESUMO
O mundo empresarial têm passado por diversas mudanças desde os
tempos antigos, onde a tecnologia e a informação fizeram e continuarão a fazer
toda a diferença. Empresas surgiram e desapareceram, fortunas foram cons-
truídas e perdidas, porém um fator têm feito toda a diferença para as
companhias que conseguiram sobreviver e hoje são verdadeiras potências nos
seus setores de atuação: “sua forma de gestão”.
A história mundial está repleta de exemplos de companhias que num
momento que eram referência no seu ramo de atuação e hoje não passam de
uma vaga lembrança no mundo empresarial e outras que souberam superar os
momentos de dificuldade, adotando uma gestão profissional e conseguiram
reverter o jogo, tornando-se altamente lucrativa e permanecem erguidas até os
dias atuais.
Há casos de empresas já criadas, com a mentalidade altamente profis-
sional, que num curto espaço de tempo, tornaram-se verdadeiras corporações
mundiais e servem de referência a diversos profissionais, pelo seu exemplo de
gestão.
A forma como é realizada a sua gestão, sempre foi e sempre será o fator
determinante entre o sucesso ou o fracasso de qualquer companhia seja hoje
ou no futuro.
METODOLOGIA
A metodologia a ser utilizada neste trabalho acadêmico, consiste em
pesquisa de material bibliográfico na internet, em bibliografias do gênero em
livros e revistas nacionais e internacionais.
Consiste também nas experiências vivenciadas pelo autor no mercado
de trabalho, onde atuou como gestor em empresas nacionais e internacionais e
pode observar diversas formas de gestão empresarial, sendo algumas
familiares e outras extremamente profissionais.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 01
CAPÍTULO I – COMO AS EMPRESAS DEIXARAM DE EXISTIR NO
PASSADO 03
CAPÍTULOII –TIPOS DE GESTÃO 07
CAPÍTULO III – A EMPRESA SUPEREFICIENTE 10
CAPÍTULO IV – PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 11
CAPÍTULO V – FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE DECISÃO 15
CAPÍTULO VI – OS SETE PERFIS DAS EMPRESAS 21
CAPÍTULO VII – COMO MANTER UM NEGÓCIO FAMILIAR 25
CAPÍTULO VIII – HISTÓRIA DE SUCESSO: CASO PERDIGÃO 28
CONCLUSÃO 30
BIBLIOGRAFIA 31
ANEXO 32
INDÍCE 33
INTRODUÇÃO
Século XXI, com mundo vivendo grandes transformações, mercados
surgindo e desaparecendo com uma grande velocidade e com o dinheiro
trocando de mãos tão rapidamente, a informação nunca esteve tão valorizada
como nos dias atuais.
Na atualidade as riquezas estão sendo construídas da noite para o dia, a
pressão realizada pelos acionistas nas empresas por resultados está cada vez
maiores neste campo de batalha, encontramos o gestor do negócio,
responsável pela estratégia a ser seguida pela companhia e pelos resultados
cada vez maiores.
Este estudo, têm a finalidade de mostrar como a boa gestão empresarial
pode e afeta de forma positiva o desempenho das companhias, onde será
exemplificado para maior entendimento, alguns casos de companhias que
atravessavam momentos ruins na sua forma de atuação e que em muitos
encontravam-se em processo de falência há alguns anos e que conseguiram
uma recuperação fantástica em seus ramos de atuação, sendo em muitos
casos consideradas modelo gestão na atualidade.
No capitulo I deste trabalho, será narrada como fortunas e empresas
bem sucedidas em outras épocas desapareceram devido a sua gestão
equivocada.
No capítulo II deste trabalho acadêmico, será descrita as formas de
gestão encontradas no mercado.
No capitulo III, será narrado a gestão da empresa supereficiente e como
atua no mercado.
No capítulo IV, demonstra o processo de planejamento estratégico a ser
utilizado por uma empresa.
O capítulo V, traça todos os fundamentos e fases, que são utilizados no
processo de decisão de uma companhia.
O capítulo VI, cita os sete perfis das empresas encontradas no mercado.
No capítulo VII, será citada algumas ações a serem adotadas pelos
gestores para manter um negócio familiar.
No capítulo VIII, é narrada a história da empresa Perdigão que há pouco
mais de 13 anos atrás, encontrava-se praticamente falida e após a adoção de
uma gestão profissional, tornou-se uma companhia altamente rentável para
seus investidores.
Concluindo o trabalho, espera-se que seja observado e compreendido
por todos os leitores, as diferenças entre a gestão familiar e a gestão profis-
sional e as vantagens da adoção da gestão profissional para existência de uma
companhia nos mercados cada vez mais globalizados.
CAPÍTULO I
COMO AS COMPANHIAS DEIXARAM DE EXISTIR NO
PASSADO
Ano de 1928, mais precisamente em 28 de Março daquele ano, foi re-
gistrado um dos momentos mais marcantes da história empresarial do Brasil: a
fundação do centro das Indústrias do estado de São Paulo (Ciesp), o embrião
do que seria, três anos depois, a Fiesp.
Nove dos maiores empresários da época, entre eles Jorge Street
(magnata da indústria têxtil), Roberto Simonsen (empresário da construção
civil), imortal da Academia Brasileira de Letras, deputado federal e senador,
Francesco Matarazzo (cujo o grupo empresarial só faturava menos que a
União e o Estado de São Paulo), Plácido Meirelles (empresário do ramo
têxtil), Antonio Devisate (empresário do ramo calçadista), Carl Von Bulow
(Antarctica), José Ermírio de Moraes (grupo Votorantim), Horácio Lafer
(grupo Klabin), Alfried Weiszflog (Melhoramentos).
Deste seleto grupo de empresários, 06 quebraram ou tiveram que abrir
mão de seus negócios. Nomes como Street, Matarazzo e Simonsen que devido
suas ações, iniciativas e convicções entraram definitivamente para a literatura
dos negócios, tornando-se tema recorrente de estudos acadêmicos. Mas,
também por suas ações, iniciativas e convicções, a fortuna dessas famílias não
se situa no mesmo patamar elevado em que se encontra sua biografia.
Apenas 03 empresários escaparam da sina e construíram impérios que
duram até os dias atuais. A constatação matemática é que, para cada grupo de
sete herdeiros da primeira safra de empresários paulistas, apenas um
permanece à frente de um negócio, sendo a maioria com desempenho
econômico muito inferior ao de seus antepassados.
Em alguns casos a riqueza acabou ainda nas mãos do fundador do
negócio. Jorge Street, morreu pobre depois de perder as quatro empresas de
seu grupo. Em outros, os herdeiros até receberam uma empresa sólida, mas
não puderam manter o negócio em atividade. Aconteceu isso com os herdeiros
de Carl Von Bulow, dono da Companhia Antarctica Paulista (Cervejaria
Antarctica) atualmente uma das empresas do grupo Inbev. A participação da
família na cervejaria foi vendida na década de 70.
As empresas quebram por razões variadas. Há problemas de
conjuntura, má administração e uma série de fatores já identificados pelos
especialistas, mas conhecer a trajetória dos seis empresários fundadores da
Fiesp cuja a fortuna se dissipou, é sempre uma boa oportunidade de extrair
lições. Uma delas, até atual nos dias de hoje, é o difícil acompanhamento
tecnológico. No inicío, o empreendedor tem a agressividade de um aventureiro.
É esse sentimento que faz com que a empresa cresça e ganhe
mercado. Com o passar do tempo, o empresário vai ficando mais conservador,
tem dificuldades em apostar nas novidades e muitas vezes acaba sendo
ultrapassado por outros empresários mais jovens e com aquela velha
agressividade.
Antonio Devisate, o industrial da área de calçados, é um exemplo.
Proprietário de uma fábrica em que cada sapato passava por por 134
funcionários e com maquinário importado dos EUA, ele viu seu negócio ser
liquidado com a chegada dos sapatos vulcanizados, bem mais baratos que o
modelo fabricado por ele. Não tendo como competir, fechou as portas.
Outro tropeço muito comum, foi o processo de sucessão nesses grupos.
A profissionalização era um conceito praticamente desconhecido, mas além
disso, não se preparava corretamente um herdeiro para assumir o comando da
empresa.
O império de Roberto Simonsen acabou assim. Sua fortuna era tão
grande que um de seus três filhos chegou ao ponto de mandar construir uma
propriedade no interior de São Paulo com torre medieval e uma espécie de
praia( com areia que trazia da cidade de Santos). As festas eram embaladas
por uma orquestra sinfônica, mas, a empresa, que era resultado direto das
qualidades de Simonsen, esfacelou-se depois de sua morte. Aos 59 anos, de
infarto.
Surpresos, seus três filhos dividiram a responsabilidade de tocar a
empresa, porém com o passar do tempo, foi ficando claro que nenhum deles
tinha a vocação necessária e o negócio foi vendido.
Um dado importante sobre as grandes fortunas é que elas precisam
continuar se multiplicando para garantir sustento aos herdeiros. Se uma
empresa permite determinada quantia de retiradas, na segunda geração esse
mesmo valor pode cair pela metade (caso sejam dois filhos) ou para 25% (caso
sejam quatro filhos). Se o ritmo das retiradas permanece o mesmo dos áureos
tempos e os lucros da empresa ficam estacionados, está feita a equação da
derrocada.
O exemplo mais simbólico dessa cruel matemática é o patrimônio do
conde Francesco Matarazzo que calculado em 20 Bilhões de Dólares, essa
soma lhe daria a sexta colocação no ranking dos maiores bilionários do planeta
em 2004. Para efeito de comparação, os brasileiros mais bem posicionados
nessa lista são os irmãos Moise e Joseph Safra que juntos na 91ª colocação
mundial, com 4,7 Bilhões de Dólares.
O clã Matarazzo tem hoje simplesmente 300 membros e se o saldo
inicial fosse mantido, cada um deles ficaria com 6,6 milhões de dòlares de
hoje.Bastante dinheiro sem dúvida, mas nada que chegue perto do que foi a
opulência do ancestral bilionário. Infelizmente a companhia foi se endividando,
perdendo dinheiro, até praticamente desaparecer.
O Brasil, principalmente nos últimos 30 anos, é um ambiente hostil para
os que querem fazer negócios. Os empreendedores de hoje sofrem para abrir
uma empresa, fechá-la, tomar empréstimo, pagar impostos, contratar
funcionários e uma lista interminável de problemas. Quem gere uma empresa
sabe o quanto a conjuntura econômica pode ser decisiva para o sucesso ou
fracasso do empreendimento.
O Brasil mudou muito desde os tempos dos magnatas da indústria
paulista até os dias de hoje. Eles também foram atingidos por algumas
intempéries (como dez padrões monetários, duas ditaduras, crises
internacionais e até uma guerra mundial.
Plácido Meirelles, por exemplo, viu sua próspera companhia de tecidos
sofrer um baque terrível com a queda da Bolsa de Nova York em 1929.
Isoladamente, porém, a conjuntura não explica o fracasso desses empresários.
Meirelles teve problemas coma Depressão americana e foi obrigado a fechar.
Mas o que dizer das milhares de empresas dos EUA que continuam firmes até
hoje?
A resposta para o sucesso delas passa pelas mesmas razões que
fizeram o sucesso do um terço dos fundadores bem sucedidos. Os
descendentes do trio José Ermírio de Moraes(Votorantim), Horácio Lafer
(Klabin), Alfried Weiszflog (Melhoramentos), têm negócios tão ou mais fortes
hoje que pode –se dizer que essas três empresas investiram fortemente na
preparação dos membros da família e adotaram mais cedo a profissionalização
da empresa. Na melhoramentos, havia uma filosofia clara com relação a
parentes. Só poderiam trabalhar na empresa os familiares que tivessem feito
dois cursos de graduação e galgado uma posição de destaque em outro lugar.
Os Ermírio de Moraes também investiram na formação do clã e expandiram os
negócios, originalmente de indústrias têxteis, para áreas como cimento e
alumínio. Os Lafer, profissionalizaram a gestão da Klabin e também
expandiram os negócios para outros ramos. “Foram grupos que estavam
atentos a oportunidades de novos negócios e levaram a sério os processos de
organização interna”.
( Texto copelado do original “Os seis clãs que perderam a fortuna” Revista
Exame 827ª ed.)
CAPÍTULO II
TIPOS DE GESTÃO
No mundo dos negócios, atualmente poderá ser identificado duas
escolas de gestão predominantes: A Gestão Familiar e a Gestão Profis-
sional.
2 .1 GESTÃO FAMILIAR
Muita pouca familiarizada com as novas técnicas de administração
exercidas no mercado. Possui seu foco enraizado nos primórdios anos de
criação e crescimento do negócio. Quase nunca profissional, tendo seus
gestores entre os familiares dos fundadores e admitem em seus quadros
gerencias, profissionais na base da amizade e com o mínimo possível de
conhecimento técnico possível.
As palavras lucro ou prejuízo perdem totalmente em importância uma
vez que suas retiradas mensais estejam garantidas. Não dão a devida
importância para seus custos e despesas internas, onde não há a incidência de
utilização de qualquer controle interno. Sua forma de contratação, é exercida
na base da aparência e do carisma, mesmo possuindo pouco conhecimento
técnico, enquanto os profissionais com embasamento técnico são subjugados
ou até mesmo desprezados.
Não estão voltados a ouvir conselhos de profissionais internos ou
externos, onde são levados sempre em consideração suas próprias decisões,
mesmo que algumas delas mostrem-se equivocadas no futuro ocasionando
verdadeiros rombos financeiros.
Em algumas ocasiões, fogem a razão pela forma como tratam seus
profissionais e pela forma como ostentam seus bens, muitas das vezes
bastante dilapidados pela má gestão.
2.2 GESTÃO PROFISSIONAL
Voltada extremamente para o lucro e para redução de seus custos e
despesas internas, onde muitas das vezes qualquer despesa não prevista,
deverá ser justificada com o retorno financeiro que poderá ser gerado.
Tendo em seus quadros, profissionais muito bem preparados para
exercer a função exigida, primam pelo melhoramento contínuo dos resultados e
de seus lucros. Em diversas companhias, dependendo o valor do prejuízo
gerado, o profissional paga com a sua demissão e é taxado de incompetente.
Altamente focados e voltados para seu ramo de atuação, travam
verdadeiras batalhas com seus concorrentes pelo ganho de mercado e escala,
onde a identificação de oportunidades de negócios é rápida e exercida de
forma a não dar chance ao concorrente.
Adotaram o sistema da meritocracia como forma de reconhecimento
profissional, onde os melhores resultados e desempenhos recém maior fatia da
bonificação paga e os piores resultados, são execrados pelo alto comando.
Suas companhias não buscam profissionais, mas os profissionais é que
buscam a companhia, sendo consideradas muitas vezes verdadeiras escolas
de negócio e de formação profissional. Devido a alta concorrência, muitos de
seus melhores profissionais, sofrem assédio para trocar de emprego pela
concorrência ávida pelos melhores profissionais. Neste caso, o Departamento
de Pessoas, exerce o papel principal de reter seus talentos.
Com foco na eficiência e no profissionalismo, seus quadros funcionais,
são cada vez mais enxutos e dinâmicos, onde os profissionais possuem multi
função e são focados para o alcance de suas metas pessoais.
Essas companhias, devido a sua gestão profissional e competente e
altamente agressivas no mercado, conquistam num espaço curto de tempo,
lugar de destaque em seu ramo de atuação e posteriormente acabam por
tornar-se verdadeiros gigantes corporativos, lucros na casa dos Bilhões de
Dólares ou Reais.
Exemplos.: Ambev (união das cervejarias Brahma e Antarctica), num
passado recente encontravam em dificuldades financeiras e hoje é a maior
cervejaria do país. Com a fusão com a cervejaria Interbrew holandesa, foi
alçada ao posto de uma das maiores cervejaria do Mundo com o nome de
Inbev, tendo a sua lucratividade na casa dos Bilhões de Dólares*.
Grupo Pão de Açúcar, há pouco mais de 16 anos atrás, encontrava-se
em estado de falência devido a sua gestão familiar, onde a luta pelo poder
entre os filhos de seu fundador quase leva a empresa a derrocada. Com a
posse de Abílio Diniz, a empresa tomou outros rumos com a utilização da
gestão profissional, tornou-se a maior empresa do setor de varejo do país com
vendas em torno dos 16 Bilhões de Reais e lucros em torno dos 160 Milhões
de Reais*.
Casos como esses no país existe vários como os da CSN, Vale do Rio
Doce, Lojas Americanas, Pernambucanas que após gestões desastradas ou
familiares, quase deixaram de existir e após a adoção da gestão profissional,
tornaram-se verdadeiros gigantes dos seus setores com lucros na casa dos
milhões e em alguns casos bilhões.
Fonte: sites www.infomoney.com.br, www.bloomberg.com
CAPITULO III
A EMPRESA SUPEREFICIENTE
Depois de vencer diversas batalhas nas várias guerras de produtividade
travadas ao longo dos últimos dez anos, a maior parte das empresas parece
estar muito satisfeita com o enxugamento de suas operações. E com razão. Os
processos foram reformulados, reduziram-se os custos indiretos e foram
eliminadas as atividades supérfluas, e mais, houve incremento na qualidade
dos produtos e serviços, pondo fim a erros e informações confusas. Foram
também derrubadas as divisões que existiam entre os departamentos de uma
mesma organização, permitindo que as pessoas trabalhassem juntas e se
comunicassem livremente. Em suma, as empresas são hoje um exemplo de
eficiência.
Embora seja verdade que as empresas fizeram um ótimo trabalho
dinamizando seus processos internos, também é verdade que os processos
que partilham e que demandam interações com outras empresas, continuam
em grande parte em estado caótico. A falta de coordenação entre os vários
processos comuns de uma organização acaba duplicando um número enorme
de atividades.
Hoje, a eficiência limita-se exclusivamente ao que acontece no interior
de uma companhia. A dinamização dos processos compartilhados com outras
empresas é o próximo grande passo para a redução de custos, propiciando
com isso a elevação da qualidade e a agilização das operações. É nesse
campo que se darão as guerras de produtividade da atual década. Serão
vitoriosas as empresas que derem um novo enfoque aos negócios, trabalhando
em íntima associação com seus parceiros na execução de projetos e na
administração de processos que se expandirão por todo o tecido corporativo.
Serão essas as organizações que darão o salto da eficiência para a
supereficiência.
(texto copelado do original “empresas supereficientes” revista Harvard
Business Review 764ª ed, 2002)
CAPÍTULO IV
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O processo inicia-se a partir de:
Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa e submetida
a uma avaliação racional e criteriosa das
Em termos de:
• mercados a explorar Que prejudicarão a empresa
• recursos a aproveitar e suas oportunidades
Considerando a realidade da empresa e de seus
com seus
Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para
E que deve conduzir à escolha de
VISÃO
AMEAÇASOPORTUNIDADES
CONCORRENTES
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
MISSÃO
PROPÓSITOS
A partir de detalhes de
Respeitando a
Que possibilita o estabelecimento de
Que orientarão a formalização de
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulação
de
Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional de
CENÁRIOS
POSTURA ESTRATÉGICA
MACROESTRATÉGIASMACROPOLÍTICAS
OBJETIVOS GERAISOBJETIVOS FUNCIONAIS
DESAFIOS eMETAS
ESTRATÉGIAS e POLÍTICAS
Capazes de:
• tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades;
• evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser
traduzidas em
Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do
PROJETOS ePLANOS DE AÇÃO
ORÇAMENTOECONÔMICO-FINANCEIRO
4.1 RESTRIÇÕES NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
- Disponibilidade de recursos financeiros
- Atitude frente a riscos
- Capacidades organizacionais
- Relação entre canais
- Retaliação da concorrência
4.2 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DA ESTRATÉGIA
- Correspondam ao ambiente externo
- Envolvam uma vantagem competitiva sustentável
- Sejam consistentes com outras estratégias da organização
- Forneçam flexibilidade adequada para a empresa e para a organização
- Conciliem-se com a missão da organização e com os objetivos a lon-
go prazo
- Sejam organizacionalmente factíveis
CAPÍTULO V
FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE DECISÃO
Passamos toda vida a tomar decisões, seja consciente ou inconsciente-
mente. Este processo só tem fim quando, à noite, exaustos, vamos para a
cama, ou então ao darmos o último suspiro. Desde o momento em que
despertamos, nosso primeiro pensamento já envolve algum tipo de decisão:
sair ou não da cama, ficar ou não mais cinco minutos, tomar banho ou não, e
assim por diante. Estamos o tempo todo a decidir, sendo a grande dívida: vale
ou não a pena decidir? Uma vez que vivemos assaltados por esses dilemas
diários, por que não passarmos a tomar decisões de forma consciente?
5.1 O BOM TOMADOR DE DECISÃO NASCE FEITO?
Muitas pessoas tomam decisões brilhantes em suas empresas, mas
cometem também, por sua vez, grandes erros. O parâmetro para uma decisão
é sempre uma outra decisão tomada no passado que tenha obtido êxito.
Curiosamente, os acertos do passado acabam por se voltar contra o tomador
de decisão, uma vez que este não leva em conta as mudanças conjunturais
ocorridas no intervalo entre uma decisão e outra.
Cabe então uma pergunta: ser um bom tomador de decisão é não errar
nunca, acertar mais de 50% das vezes? O certo é que o parâmetro para a
definição de um bom tomador de decisão está calcado na confiança daqueles
que o entregam a responsabilidade da tomada de decisão. É uma percepção
do grupo, e quando este confia na capacidade decisória de um dado elemento,
é sinal claro de que estamos, naturalmente, falando de um bom tomador de
decisão.
O grupo sempre avalia com base em três variáveis, a saber: a história
pregressa; a competência; e a consistência de imagem e os valores.
História Pregressa – número de decisões acertadas tomadas por alguém
(passado de sucesso), que acaba por gerar confiança, qualificando-o como um
bom tomador de decisão.
Competência – conhecimento, habilidades e atitudes de um indivíduo. Vale
lembrar que ninguém é competente em todas as áreas.
Consistência de imagem e valores – refere-se ao plano interior e à
consistência desses padrões mentais e comportamentos em consonância com
o plano exterior, ou seja, como o grupo avalia as características do tomador de
decisão: se ele é consistente ou não, se possui coerência em seus pensa-
mentos, julgamentos e ações.
5.2 DEFINIÇÃO DE DECISÃO
A tomada de decisão é o núcleo da responsabilidade administrativa. O
administrador deve constantemente decidir o que fazer, quem deve fazer,
quando, onde e, muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos,
alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o
administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as
oportunidades de amanhã. Decidir é optar ou selecionar dentre várias
alternativas de cursos de ação aquela que pereça mas adequada.
São apresentadas duas versões para definir o que é decisão:
Soft – nesta versão, decidir significa optar. E a opção ocorre com base
na relação custo x benefício, ou seja, aceitamos a idéia de que todo lucro tem
um custo, mas imaginamos poder ignorá-la em determinadas circunstâncias.
Radical – nesta versão, decidir significa eliminar ou exterminar às
demais opções, já que tomar uma decisão implica escolher entre duas ou mais
alternativas, ou seja, eliminá-las até que reste apenas uma. E eliminar implica
sério risco:toda decisão está ligada a um ligada a um grau de risco.
Automaticamente, de acordo com esse ponto de vista, avaliamos a
situação da seguinte forma: as pessoas são propensas a decidir mais rápida ou
lentamente em função do grau de risco que avaliam ou do grau de segurança
que possuem.
5.3 TEORIA DA DECISÃO
Pensamento Linear – perante a uma situação problema, o tomador de
decisão, leva em conta apenas uma única causa como sendo responsável pela
dificuldade e vai, naturalmente, buscar uma única solução.
UMA CAUSA
UM PROBLEMA
UMA SOLUÇÃO
Pensamento Sistêmico – diante de um problema, avalia-se as
condições externas que o circundam e descobre-se sua causa, provavelmente
mais de uma. A ação, no sentido de buscar uma solução, necessitará de pelo
menos uma ou mais opções, em que cada uma delas apresentará impactos
diferentes, previsíveis ou não. Trata-se de opções que, provavelmente, não
serão estáveis, ou seja, uma vez que se decida por um tipo de caminho, isso
resultará em condições e problemas posteriores. A mudança de uma das
partes sempre afeta a outra.
5
5.4 ELEMENTOS DO PROCESSO DECISÓRIO
Em toda decisão existem, no mínimo, seis elementos a saber:
O tomador de decisão - é o indivíduo ou grupo de indivíduos que faz
uma escolha dentre vários cursos de ação disponíveis.
Objetivos - são os objetivos que o tomador de decisão pretende
alcançar por meio de suas ações.
VÁRIAS CAUSAS
UM PROBLEMA
VÁRIAS SOLUÇÕES
O sistema de valores – são critérios de preferência que o tomador de
decisão usa para fazer sua escolha.
Cursos de ação - são as diferenças seqüenciais de ação que o
tomador de decisão pode escolher.
Estados da natureza – são aspectos do ambiente que envolvem o
tomador de decisão e que afetam sua escolha de cursos de ação. São fatores
ambientais fora do controle do tomador de decisões.
Conseqüências - representam os efeitos resultantes de um determi-
nado curso de ação e de um determinado estado da natureza.
5.5 FASES DO PROCESSO DECISÓRIO
Definição e diagnóstico do problema: esta fase envolve a obtenção
dos dados e dos fatos a respeito do problema, suas relações com o contexto
mais amplo, suas causas, definição e seu diagnóstico.
Procura de soluções alternativas mas promissoras; nesta fase
envolve a busca de cursos alternativos de ação possíveis e que se mostrem
mais promissores para a solução do problema, satisfação da necessidade ou
alcance do objetivo.
Análise e comparação dessas alternativas de solução: é a fase na
qual as várias alternativas de cursos de ação são analisadas, ponderadas e
comparadas, no sentido de verificar os custos( de tempo, de esforços, de
ecursos, etc) e os benefícios que possam trazer, bem como conseqüências
futuras e prováveis quanto à sua adoção.
Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação: a
escolha de uma alternativa de curso de ação implica no abando0no dos demais
cursos alternativos. Há sempre um processo de seleção e de escolhas dentre
várias alternativas apresentadas.
5.6 NÍVEIS DA DECISÃO
Em todo processo de tomada de decisão, existem níveis decisórios com
o intuito de dar maior autonomia e até mesmo agilidade as áreas envolvidas
que são elas:
Decisões estratégicas; relacionadas com as relações entre a empresa
e o ambiente; guiam e dirigem o comportamento da empresa, principalmente
quando ela expande e altera sua posição produto / mercado. São tomadas no
nível institucional.
Decisões administrativas: relacionadas com a estrutura e configuração
organizacional da empresa, com a alocação e distribuição de recursos. São
tomadas no nível intermediário.
Decisões operacionais: relacionadas com a seleção e orientação do
nível operacional encarregado de realizar a tarefa técnica.
5.7 COMO A DECISÃO AFETA O GRUPO DE TRABALHO
Com relação as mudanças dentro de um grupo de trabalho, podemos
classificar seus integrantes em três categorias: inovadores, seguidores ou
pragmáticos, resistentes ou conformistas.
Inovadores – são tidos como não conformistas por terem uma
inquietação interna maior, que os leva a aceitar uma mudança do status quo.
Seguidores/ pragmáticos – é nesta categoria que se encontram a
maioria dos formadores de opinião, que possuem bastante senso prático e uma
noção muito clara da relação custo x benefício. Essas pessoas admitirão adotar
o novo estado de mudança, desde que não sejam as primeiras.
Resistentes/conformistas – constitui a maior parte do grupo. Limitam-
se a acompanhar o restante do grupo, evitando a qualquer custo a sperdas.
Para essas pessoas, a mudança só ocorrerá depois de perceberem que a
maior parte já está em movimento.
CAPÍTULO VI
OS SETE PERFIS DAS EMPRESAS
Mudar o jeito de agir de uma empresa e conseqüentemente seu destino,
é uma das tarefas mais desafiadoras do mundo dos negócios. Poucas
companhias conseguem o feito, mas as que chegam lá obtêm resultados
fantásticos. As empresas possuem tal qual as pessoas, personalidade própria e
esse perfil vai sendo construído ao longo dos anos, introjeta-se na cultura da
companhia e torna-se determinante para o sucesso ou o fracasso dos
negócios.
O problema é alterar esse perfil depois que ele já está estabelecido.
Normalmente, só se consegue essa façanha com transformações radicais e
sempre sofridas. É possível mudar esse perfil, mas a tarefa exige uma terapia
de choque.
Segue abaixo os sete perfis das empresas que atuam no momento no
mundo dos negócios;
1 – Resiliente ( flexível): o melhor e mais lucrativo tipo. As empresas
com esse perfil têm objetivos e estratégias bem definidos, mas reagem
rapidamente às mudanças de mercado. São companhias que mais lançam
produtos inovadores.
Os bons resultados e saudável ambiente de trabalho ajudam a manter
profissionais talentosos.
Ex.: no final dos anos 90, a Nissan estava semimorta, com dívidas de 20
bilhões de dólares e sem produtos atrativos. Após o plano de revitalização
comandado por Carlos Ghosn, em 1999, a Nissan mudou sua personalidade e
usando a prata da casa, o executivo montou nove times com alto potencial de
gerência, que estabeleceram metas agressivas. Três anos depois, a Nissan
tornou-se uma das mais rentáveis montadoras do mundo.
2 - Oligárquica: um pequeno grupo de chefes experientes e compro-
metidos consegue impulsionar toda a empresa.seu destino está nas mãos
dessa liderança, que imprime um comando de estilo militar. Embora ótimo para
a execução de estratégias, não é um ambiente muito estimulante à criatividade.
Ex.: Nos anos 80, a rede 7-eleven era uma empresa caoticamente
descentralizada e foi à beira da falência. Ela salvou-se estabelecendo um siste-
ma de avaliação de performance centralizado, baseado num livreto interno,
com cinco mandamentos básicos que são: qualidade, valor, variedade, limpeza
e serviço. Para o presidente Jim Keyes, o modelo é de “autonomia controlada”.
Os gerentes podem alterar a quantidade dos produtos oferecidos, mas devem
seguir o mix ditado pela direção.
3 – Just in Time: tem uma boa visão, mas não se prepara de modo
consistente para as mudanças necessárias. Em razão disso, as empresas just-
in – time são administradas num clima que beira o improviso. Esse é o perfil
típico de empresas jovens vivendo um ciclo de rápida expansão. Elas podem
até obter bons resultados em curto prazo, mas sem disciplina, estruturas e
processos, acabam desperdiçando tempo e perdendo vantagens competitivas
Ex.: A Special Olympics, uma organização sem fins lucrativos que
promove o atletismo entre deficientes mentais em 150 países. Até 1996 ela
funcionava como uma grande ação entre amigos, movida por muito idealismo e
pouco profissionalismo. A organização desconhecia completamente conceitos
estratégicos como identidade, missão e transferência de conhecimento. Hoje,
depois da adoção de técnicas modernas de gerenciamento, virou um modelo
de atuação no setor de ONGs. Em 2005, o número de atletas assistidos passou
de 1 milhão para 2 milhões.
4 - Passivo – agressiva: o pior e mais difícil perfil de ser consertado.
Todos concordam com o chefe e sorriem para ele quando novas diretrizes são
anunciadas, mas na prática, nada muda. Além disso, todos os profissionais
evitam assumir as responsabilidades e a informação se perde no meio do
caminho.
Ex.: A Symantec, do ramo de tecnologia da informação, no fim dos anos
90 tinha suas decisões de alto escalão questionadas, vetadas e ignoradas.
Quando assumiu em 1999, o presidente mundial John Thompson dis ter aberto
uma “caixa de pandora”. Ao saber que empresa que produz programas anti-
vírus, os despachava com cabos para PC, item que não fabricava e custava 5
dólares por unidade. Thompson cortou o brinde, quando15 dias depois, desco-
briu que os cabos continuavam sendo enviados à sua revelia, ele decidiu que
não deveria deixar “pedra sobre pedra”. Thompson reestruturou a empresa,
afastando que não estava comprometido com os novos tempos e criando um
programa de compensação baseado no mérito individual.
5 – Enérgico- dispersiva: empresa dotada de um pessoal inteligente,
talentoso e motivado. Marcada pelo individualismo e voluntarismo, é um ambi-
ente propício, às novas idéias e produtos inovadores. Mas o excesso de egos,
somado à falta de coordenação e de espírito de grupo, pode produzir confron-
tos entre iniciativas opostas, gerando resultados medíocres.
Ex.: a cadeia de laboratórios de exames médicos Quest Diagnostics, em
1997 ao tornar-se a atual líder americana do setor, percorreu um caminho
bastante tortuoso. A Quest nasceu de um acidentado processo de fusão de
vários laboratórios menores, que resultou em empresa mãe Corning Clinical
Labs. Ao ser criada, era uma federação frouxa de negócios recém adquiridos,
cujos executivos insistiam em remar em direções contrárias. A falta de método
da nova empresa causou-lhe um enorme desgaste, além de retardar seu
crescimento.
6 – Superdimensionada: as decisões são autoritárias, como o poder é
controlado do alto, idéias inovadoras sugeridas por funcionários são ignoradas.
É uma organização que reage lentamente aos ventos traiçoeiros do mercado.
Ex.: A Cargill no fim dos anos 90 como gigante mundial no setor de a-
gronegócio e controlada pelo clã de mesmo nome do estado de americano de
Minneapolis, tinha um estilo de gestão paternalista, que vinha dando certo por
mais de um século, mas que coibia o empreendedorismo de seus funcionários.
Com as inovações trazidas pela biotecnologia e o crescimento de concorrentes
como a Monsanto, o estilo de gestão da Cargill começou a exibir rachaduras.
Tendo investido na construção de cadeias globais de abastecimento de
commodities, a empresa optou pela escala, deixando de investir em produtos
geneticamente modificados. Em 1998, antes de embarcar no plano Intenção
Estratégica, que recolocou a empresa no prumo, era uma organização
antiquada e com medo do futuro.
7 – Supergerenciada: a burocracia e a politicagem estão totalmente
entronizadas no DNA da organização. Isso tem um efeito paralisante e a
empresa torna-se refém de várias camadas de gerentes, adeptos de planilhas
e memorandos, usados para mostrar serviço ao chefe até nas decisões mais
insignificantes.
Ex.: A Caterpillar, nos anos 80, antes da revolucionária reestruturação
em unidades de negócios iniciada em 1990. Sendo a maior fabricante mundial
de equipamento pesado, todas as filiais tinham de se submeter às decisões da
sede mundial em Peoria, no estado americano de Illinois. Por volta de 1983,a
Caterpillar perdia 1 Milhão de dólares por dia. Seus representantes de vendas,
fossem da Suíça ou da África do Sul, tinham de aguardar que os preços das
máquinas fossem ditados pela matriz. Os preços eram definidos por critérios
como custos ou faturamento, mas ignoravam a lucratividade. Enquanto isso,
competidores como a japonesa Kamatsu iam à luta, iniciando uma guerra de
preços que corria rapidamente as margens de lucro da Caterpillar.
CAPÍTULO VII
COMO MANTER UM NEGÓCIO FAMILIAR
Construir um negócio num mundo cada vez mais competitivo, têm sido
uma das tarefas mais árduas no momento, porém mantê-lo nos dias atuais têm
se tornado um verdadeiro desafio. Para facilitar a administração dessas
companhias e evitar a erosão das fortunas construídas, especialistas em todo o
mundo vêm estudando o tema e desenvolvendo estratégias de atuação.
Segue abaixo alguns conselhos valiosos para se manter uma
companhia:
1 - Investir na formação de herdeiros que demonstrem desejo e vocação
para trabalhar na empresa
Querer que uma companhia seja administrada por um membro da
família, é um desejo de qualquer empresário, sendo no passado esse desejo
uma ordem. Hoje muitas vezes pode-se ser um luxo difícil uma vez que, futuros
acionistas e bancos de investimento valorizam a gestão profissionalizada.
A melhor maneira de conseguir isso, é investir fortemente na formação
dos herdeiros que no futuro terão pelo menos uma formação muito importante
para ser usada no conselho de administração.
2 – Estabelecer critérios de contratação para a entrada de familiares nas
funções administrativas da companhia
Há experiências bem sucedidas nessa área como a da Editora
Melhoramentos, que prevê a obrigatoriedade de dois diplomas para cada
parente que quiser entrar no negócio. O pretendente precisa também provar
sua capacidade em outra empresa antes de assumir um cargo na companhia
da empresa. Esse tipo de preparo dá ao herdeiro, contato com uma série de
situações que não ocorreriam se ele começasse no negócio da família.
3 – Criar uma constituição interna da empresa em que fiquem claras as
funções de cada cargo, quem pode ocupá-los e quando deve sair
O estabelecimento de regras pode impedir uma série de eventos
desagradáveis. Nessa constituição, diz o especialista americano John Ward, é
fundamental prever a idade em que as pessoas se aposentarão, o papel de
cada familiar e agregado dentro empresa e esclarecer bem as diferenças entre
acionistas e membros da administração executiva.
4 - Planejar a sucessão de maneira extremamente profissional
Num estudo recente do Banco Merrill Lynch sobre a riqueza no mundo,
uma das novidades apontadas é a existência dos chamados “planos de 100
anos”, onde famílias abastadas estão recorrendo a consultorias para traçar um
estudo em que se prevêem o crescimento da família, a divisão de tarefas entre
os herdeiros e o pedaço da fortuna (companhia) que cada um terá em um
século. Nesses planos, os membros da família são tratados como divisões de
um negócio.
Especialistas recomendam que esse planejamento seja feito o quanto
antes, e não apenas quando o patriarca completar 60 anos.
5 – Abrir as funções de comando para profissionais de fora da família
A profissionalização das empresas familiares é um processo que
garante a supremacia da competência sobre os laços sangüíneos. Ainda que
existam casos de profissionais que afundaram as companhias familiares, essa
prática garante mais investimentos e confiança no mercado. De acordo com o
especialista brasileiro Renato Bernhoeft, das 115 maiores companhias do
mundo, nenhuma tem uma administração puramente familiar.
6 – Definir as obrigações e os direitos dos familiares acionistas
Uma fonte permanente de problemas nas empresas é o uso de resursos
da organização para fins pessoais. A confusão entre o orçamento doméstico e
o da companhia é um erro bastante conhecido que, no entanto, ainda se repete
nua freqüência acima do normal. O especialista brasileiro René Werner cita
que os “herdeiros têm direito ao patrimônio, mas não podem comprometer
a gestão com retiradas excessivas”. Seu comportamento deve ser o de um
sócio acionista, ou seja, precisam aceitar o investimento dos lucros em novas
tecnologias e até ficar sem retorno por períodos prolongados.
Como isso não é tão simples, às vezes é melhor vender a empresa e re-
partir o patrimônio. Essa pratica foi adotada por muitos herdeiros de diversas
companhias brasileiras e de outras várias no mundo.
7 – Estabelecer um plano de ação em que fiquem claras quais são as
metas da empresa
Na criação da empresa mais antiga do mundo, a japonesa Kongo
Gumi, ficou definido em sua constituição que a companhia seria referência na
arte de construir e reformar templos religiosos. O projeto foi perseguido com
afinco, tendo a companhia completado 1.426 anos de existência, a família
comanda a empresa há 40 gerações e sua atividade principal ainda permanece
a mesma de sua constituição, onde seu faturamento gira em torno de
200.milhões de reais(dados de 2003).
CAPÍTULO VIII
HISTÓRIA DE SUCESSO: CASO PERDIGÃO
Quando foi adquirida por um grupo de fundos de pensão capitaneado
pela Previ, em meados de 1994, a Perdigão era uma empresa mergulhada
numa dívida de 300 milhões de dólares. O negócio, sob o comando da família
Brandalise, era o caos. Nos piores momentos, desorientados, os Brandalise
recorriam aos serviços de uma mãe de santo que era transportada em avião
particular para resolver os problemas da empresa.
Sem comando, sem estratégia e sem dinheiro, a Perdigão tinha tudo
para seguir o destino de tantas outras companhias nacionais que era um fim
lento e melancólico. A história teve outro fim, graças à opção de uma gestão
profissional, que se provaria de alta qualidade.
Seu resgate é, assim, um poderoso exemplo de quanto uma parcela do
ambiente brasileiro de negócios avançou nos últimos tempos.
Para resgatar a Perdigão, os fundos contrataram o executivo Nildemar
Secches, engenheiro que havia construído sua carreira no BNDES e no grupo
Iochpe Maxion. Ao assumir o comando ele imprimiu à companhia estilo
espartano e discreto. Para ajuda-lo a reestruturar as finanças, convidou o
chinês naturalizado brasileiro Wang Wei Chang e até hoje o principal executivo
da área de finanças da empresa.
No comando da empresa, Secches apostou na escala e modernizou
fábricas para aumentar a produtividade.
Em 2003, inaugurou o complexo de Rio Verde, em Goiás, com
investimento de quase 400 milhões de reais. A nova fábrica dobrou a
capacidade da companhia e com novos produtos e unidades de produção de
primeira linha, conseguiu avançar no mercado interno e se posicionou como
uma competidora global.
Recentemente, a empresa deu mais tacada na sua estratégia de expan-
são e diversificação: a compra da Batávia, a terceira maior fabricante de
laticínios do país, por 101milhões de reais.
Ao apostar nos leites, iogurtes, queijos e sucos de frutas fabricados pela
Batávia, a Perdigão agora vai começar a enfrentar novos concorrentes como as
gigantes Nestlé e Danone.
Nos últimos dez anos, o faturamento da companhia cresceu seis vezes,
alcançando 5,9 bilhões de reais. Esse desempenho levou a Perdigão a tornar-
se uma empresa altamente atraente para seus investidores.
(texto copelado do orginal ”Da lona à bolsa”, revista Exame 873ª ed. 2006)
CONCLUSÃO
Com a conclusão desse estudo acadêmico, espera-se ter sido
esclarecido o grande por quê das empresas deixarem de existir ou até mesmo
enfrentarem diversas dificuldades em sua gestão.
Após citação de diversos exemplos de como verdadeiros impérios
familiares foram perdidos, outros salvos e até mesmo construidos, está mais
que provado, que para uma companhia continuar competitiva, além de investir
em novas tecnologias, a mesma terá que ser administrada por uma gestão
altamente profissional.
O Brasil é reconhecido mundialmente, como o maior celeiro executivos
do planeta, onde pode-se encontrar diversos de seus profissionais ocupando
altas cargos nas maiores empresas do mundo, uma vez que muito valorizados
no país, acabam contratados por gigantes estrangeiros para melhorarem sua
gestão. Conhecidos pela sua versatilidade, comprometimento e seu alto grau
de gestão, estes profissionais estão mudando a forma de fazer negócios no
Brasil e no mundo e a forma das companhias alcançarem seus resultados,
onde muitas das vezes são até extrapolados.
Nomes como Roger Agnelli (Vale do Rio Doce), Abílio Diniz (Pão de
Açúcar), Carlos Ghosn (Nissan), Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles, Carlos
Alberto Sicupira (lojas Americanas), estrelas do mercado nacional e interna-
cional que estão promovendo uma verdadeira revolução na forma de gestão
de suas respectivas companhias e suas histórias de sucesso valem a pena
serem lidas.
BIBLIOGRAFIAS
CORREA,Cristiane e LETHBRIDGE, Tiago. Revista Exame 873ª ed. SP. Edi-
tora Abril, 2006.
HAMMER, Michael. Revista Harvard Business Review 764ª ed. SP Editora
Abril, 2002.
BARBOSA, André Ricardo de Alvarenga. Apostila de Processo Decisório – Rio
de Janeiro, A vez do Mestre, 2006.
DWECK, Denise. Revista Exame 827ª ed. SP. Editora Abril, 2004.
AZEVEDO, Sandra. Revista Forbes 101ª ed. SP. Editora JB S.A, 2004.
PIMENTA, Ângela. Revista Exame 858ª ed. SP. Editora Abril, 2005.
VASSALLO, Cláudia. Revista Exame 672ª ed. SP. Editora Abril, 1998.
CORREA, Cristiane. Revista Exame 729ª ed. SP. Editora Abril, 2000.
www.infomoney.com.br, acesso em 01/08/2006. análise, análise financeira
ANEXO
ENTRADAS PARA EVENTOS CULTURAIS
INDÍCE
INTRODUÇÃO 01
CAPÍTULO I - COMO AS EMPRESAS DEIXARAM DE EXISTIR NO
PASSADO 03
CAPÍTULO II – TIPOS DE GESTÃO 07
2.1 – Gestão Familiar 07
2.2 – Gestão Profissional 08
CAPÍTULO III – A EMPRESA SUPEREFICIENTE 10
CAPÍTULO IV – PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 11
4.1 – Restrições na Formulação da Estratégia 14
4.2 – Critérios de Seleção da Estratégia 14
CAPÍTULO V - FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE DECISÃO 15
5.1 – O Bom Tomador de Decisão Nasce Feito? 15
5.2 – Definição de Decisão 16
5.3 – Teoria da Decisão 17
5.4 – Elementos do Processo Decisório 18
5.5 – Fases do Processo Decisório 19
5.6 – Níveis de Decisão 20
5.7 – Como a Decisão Afeta o Grupo de Trabalho 20
CAPÍTULO VI – OS SETE PERFIS DAS EMPRESAS 21
CAPÍTULO VII – COMO MANTER UM NEGÓCIO FAMILIAR 25
CAPÍTULO VIII – HISTÓRIA DE SUCESSO: CASO PERDIGÃO 28
CONCLUSÃO 30
BIBLIOGRAFIA 31
ANEXO 32
INDÍCE 33