Universidade Cândido Mendes

Instituto A Vez do Mestre

Especialização em Administração da Qualidade

Autora: Rafaela Carvalhaes Laudano

Orientadora: Geni Lima

OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DO MODELO

TOYOTA

Rio de Janeiro

Abril/2010

2

AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha família, em especial

à minha filha Isabela de dois anos, por

ter a ausência da mamãe nos dias do

curso, à minha Mãe Marilda e minha

Tia Marília que ficaram até tarde me

esperando chegar em casa cuidando

da minha pequena e ao meu marido

por entender a necessidade de realizar

esta Especialização.

A orientadora, um agradecimento

especial, por sua ajuda para

desenvolver este trabalho. A todos os

professores do curso de Administração

da Qualidade que contribuíram com

seus conhecimentos ao longo do curso.

A Deus por tudo e por estas pessoas

fazerem parte da minha vida.

3

DEDICATÓRIA

Dedico à minha filha Isabela, que me

trouxe a plena felicidade da vida, ao

meu marido Edson pelo apoio e

incentivo, e ao meu pai Roberto por

sempre acreditar em mim.

4

RESUMO

O modelo Toyota de Gestão é utilizado para se atingir um alto grau de

desempenho e competitividade, acelerar processos, reduzir perdas e melhorar

a qualidade do produto final. Este modelo está sendo cada vez mais, utilizado

por várias empresas ao redor do mundo. A base de sustentação do STP é a

absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sua

sustentação são o Just in time1 e a Autonomação2. Os lotes de produção são

pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos, e os trabalhadores

são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e

sabem operar mais que uma máquina. Neste sistema a preocupação com a

qualidade do produto é extrema.

Segundo LIKER (2005), são 14 os princípios que comandam as

atividades da Toyota , divididos em 4 categorias que resultaram na conquista

da liderança do mercado mundial de montadoras por parte da Toyota. A

compreensão da filosofia, visão de processo, desenvolvimento das pessoas e

parceiros e a solução contínua de problemas são itens que devem ser

compreendidos para a aplicação das técnicas com resultados positivos.

A compreensão da filosofia a longo prazo é a base para decisões

administrativas, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.

Então surge uma nova questão, é possível prosperar em um mundo tão

capitalista quanto o nosso seguindo uma filosofia onde os lucros de curto prazo

não são as metas primárias? Conforme veremos a seguir, o primeiro princípio

do STP preconiza as decisões baseadas em metas de longo prazo, o que

garante a construção de resultados sustentáveis.

1 Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deva ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. 2 Autonomação consiste em facultar à máquina ou ao operador a autonomia de interromper a produção sempre que alguma anormalidade for detectada ou quando a produção requerida for atingida.

5A eliminação de desperdícios de processos é a categoria mais ampla,

onde se encontram os sete princípios: Usar sistemas puxados para evitar a

superprodução; Nivelar a carga de trabalho; Trabalhar como tartaruga, não

como lebre; Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a

qualidade logo na primeira tentativa; Tarefas padronizadas é a base para a

melhoria contínua e a capacitação dos funcionários; Usar controle visual para

que nenhum problema fique oculto; Usar somente tecnologia confiável e

completamente testada que atenda aos funcionários e processos, e a maioria

dos instrumentos do STP para melhoria dos processos de produção, além dos

processos de desenvolvimento de produtos e organização de serviços. Mas é

importante lembrar que não são somente estes sete princípios que compõem o

“pensamento enxuto”, as ferramentas e processos que veremos no segundo

capítulo são poderosos e muito importantes, entretanto fazem parte somente

do aspecto tático e operacional do Modelo Toyota, ou seja, eles serão muito

mais eficazes quando sustentados por uma filosofia administrativa de longo

prazo.

O desenvolvimento das pessoas e parceiros é a terceira categoria que

falaremos neste trabalho e a postura Toyota é clara: dê-nos as sementes do

talento e nós as plantaremos, cuidaremos do solo, regaremos, forneceremos

nutriente que eles precisam e um dia colheremos os frutos do nosso trabalho.

A menos que sejam tratadas com cuidado, as boas sementes poderão gerar

frutos de má qualidade. É possível discutir se as pessoas nascem com talento

ou se este talento é desenvolvido ao longo da vida. Desta maneira a Toyota se

baseia em três princípios: Desenvolver líderes que compreendam

completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros;

Desenvolver pessoas e equipes excepcionais e que sigam a filosofia da

empresa; Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e

ajudando-os a melhorar.

E a última categoria que falaremos será a solução contínua de

problemas que se baseia em três princípios: Ver por si mesmo para

compreender completamente a situação; Tomar decisões lentamente por

6consenso, considerando completamente todas as ações, implementá-las com

rapidez; Tornar-se de uma organização de aprendizagem através da reflexão

incansável e da melhoria contínua. O que distingue o modelo Toyota dos

outros métodos administrativos é observar por si próprio. Não é a toa que ele

surgiu através de análises em primeira mão de empresas que produziam em

massa. E por meio de observações críticas e a compreensão das falhas

constituintes dessa produção, nascendo assim o Sistema Toyota de Produção.

7

METODOLOGIA

Os métodos de pesquisa utilizados para composição deste trabalho

foram principalmente a pesquisa bibliográfica em livros, artigos, reportagens e

dissertações relativas ao tema, complementada com a busca de artigos e

textos na internet. Foi utilizado também o material didático do Curso de Green

Belt – Lean Six Sigma, além da experiência profissional da autora.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - Filosofia de Longo Prazo 12

CAPÍTULO II - Eliminação de Desperdícios de Processos 15

CAPÍTULO III – Respeito e Desenvolvimento das Pessoas e Parceiros 33

CAPÍTULO IV – Melhoria Contínua e Aprendizado 40

CONCLUSÃO 44

BIBLIOGRAFIA 47

ANEXOS 49

ÍNDICE 53

ÍNDICE DE FIGURAS 55

9

INTRODUÇÃO

O Modelo Toyota, chamado também de Sistema Toyota de Produção

(STP) ou Sistema de Produção Enxuta, nasceu da necessidade. Surgiu no

Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial, onde as restrições de mercado

requereram a produção de pequenas quantidades de muitas variedades de

itens, sob condições de baixa demanda. Nesta época a indústria japonesa

tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que

naturalmente a impedia de adotar o Modelo ou Sistema de Produção em

Massa, desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no início do século XX

que predominou no mundo até a década de 90. A criação do Modelo Toyota

se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda

Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi

Ohno.

O Sistema de Produção em Massa procurava reduzir os custos

unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e

divisão do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e

lotes de produção elevada e no início não havia preocupação com a qualidade

do produto.

O Sistema Toyota de Produção é um modelo de Gestão assertivo para

as empresas atingirem alta qualidade nos produtos e nos processos? O STP é

uma forma coesa de se atingir a manufatura de classe mundial e o mais

importante é ter todos os elementos reunidos como um sistema e não

isoladamente.

Pesquisando a palavra modelo no dicionário encontramos, entre suas

definições, os seguintes significados: objeto destinado a ser reproduzido por

imitação, aquilo que serve de exemplo ou norma, molde; diante disto podemos

inferir que Modelo Toyota de Gestão trata-se de um exemplo de gestão a ser

seguido. Reforça-se esta idéia quando verificamos a importância que a

indústria japonesa tem obtido no mercado mundial e como este crescimento

10está diretamente relacionado com seus princípios de produção, nos quais se

busca maximização de ganhos através da total eliminação de perdas.

Mostraremos que as ferramentas e as técnicas não são os agentes

secretos para revolucionar uma empresa; até porque o sucesso da Toyota

segue a partir do seguinte agente transformador: uma filosofia empresarial

baseada na habilidade de cultivar liderança, equipes que enxergam e

mergulham no problema para que assim encontrem estratégias capazes de

desbancar quaisquer concorrentes devido à rapidez que os problemas são

resolvidos e driblar suas próprias fraquezas com o foco sempre na excelência

em sua produção, construir relacionamento sólido com seus fornecedores e

uma organização de aprendizagem contínua, logo as ferramentas e técnicas

surgem para que a empresa tenha como saldo: a excelência operacional.

O Sistema Toyota de produção juntamente com o Lean Six Sigma é a

base para grande parte do movimento de “produção enxuta”, ou seja, redução

do lead time, redução de horas de trabalho extra, redução no estoque em

processo, redução no estoque de produtos acabados e a melhoria na

produtividade. Entretanto para que se tenha uma produção enxuta, a empresa

deve ser enxuta. E o que vem a ser uma empresa enxuta? É o resultado final

da aplicação do Sistema Toyota de Produção, e este por sinal consiste em

basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo

em detrimento de metas financeiras de curto prazo, eliminarem as perdas –

padronizar tarefas, trazer problemas à tona, nivelar carga de trabalho, evitar

superprodução, etc -, respeitar, motivar e desafiar seus funcionários e

desenvolver líderes que lutem pela mesma filosofia que a da empresa e

solucionar todos os problemas para que se tenha o aprendizado e a melhoria

contínua.

Os 14 Princípios do Modelo Toyota de Gestão são utilizados como

modelo para se atingir alto grau de competitividade e desempenho. Falaremos

em cada capítulo onde estes princípios se dividem, compondo as quatro

categorias do Modelo de Gestão da Toyota e ao final faremos uma

11comparação onde os princípios se assemelham a uma empresa no ramo do

Varejo e analisaremos este modelo utilizando como ferramenta o Lean Six

Sigma.

O STP parte do pressuposto que as ferramentas e as técnicas não são

os agentes secretos para revolucionar uma empresa; até porque o sucesso da

Toyota segue a partir do seguinte agente transformador: uma filosofia

empresarial baseada na habilidade de cultivar liderança, equipes que

enxergam e mergulham no problema para que assim encontrem estratégias

capazes de desbancar quaisquer concorrentes devido à rapidez que os

problemas são resolvidos e driblar suas próprias fraquezas com o foco sempre

na excelência em sua produção, construir relacionamento sólido com seus

fornecedores e uma organização de aprendizagem contínua, logo as

ferramentas e técnicas surgem para que a empresa tenha como saldo: a

excelência operacional.

12

CAPÍTULO I

FILOSOFIA DE LONGO PRAZO

... A pressa é inimiga da perfeição.

O ditado popular já dizia que a pressa não leva a perfeição, percebe-se

facilmente que quando realizamos alguma tarefa com calma, colocamos mais

atenção ao momento presente e erramos menos. Então por que a maioria das

corporações ocidentais busca os resultados imediatos e a estabelecem metas

de curto prazo?

O capitalismo, sistema socioeconômico dominante do mundo atual,

pode nos ajudar a responder esta questão. Suas características predominantes

são: busca do lucro, uso de mão-de-obra assalariada, moeda substituindo o

sistema de trocas, relações bancárias, fortalecimento do poder da burguesia e

desigualdades sociais. Ou seja, como o próprio nome já diz, o capital é o mais

importante.

Então surge uma nova questão, é possível prosperar em um mundo

tão capitalista quanto o nosso seguindo uma filosofia onde os lucros de curto

prazo não são as metas primárias?

A Toyota é um exemplo de que isso é possível. A missão da

corporação, que está no coração e na mente de todos os seus funcionários, é

fazer o que é certo para a empresa, seus funcionários, seus clientes e para a

sociedade como um todo.

Conforme veremos a seguir, o primeiro princípio do STP preconiza as

decisões baseadas em metas de longo prazo, o que garante a construção de

resultados sustentáveis.

13

1.1 – Princípio 1 - Decisões baseadas em uma filosofia de

longo prazo

NEELY (1999) estabelece que a revolução nos modelos de negócio,

fundamenta-se particularmente em mudanças ocorridas nos sistemas de

produção. O STP tem revolucionado a forma como as pessoas concebem as

operações de uma companhia, pois estabeleceu uma dinâmica para a solução

dos problemas relacionados à eficiência e à eficácia dos sistemas de

produção. O efeito é um aumento do nível de competição, como resultado do

crescimento contínuo dos padrões globais de desempenho e das expectativas

dos clientes.

Desta forma, cada vez mais, as organizações têm que estar aptas a

competirem nesta nova configuração dos padrões globais. A estratégia das

corporações que desejam permanecer no mercado mundial deve se adequar

constantemente às mudanças de demanda, expectativas dos clientes,

competição e progresso tecnológico.

SLACK (1993) também enfatiza o papel estratégico da produção, na

medida em que destaca que todas as questões fundamentais da

competitividade - tais como, qualidade, velocidade, introdução de novos

produtos, flexibilidade e etc - estão dentro do campo de atuação da

manufatura. Este fato aumenta a expectativa da empresa quanto as suas

próprias operações.

Neste cenário, a gerência deve desenvolver estratégias que

possibilitem a exploração de todo o potencial dos seus recursos de produção

(SWEENEY, 1991). No entanto, o que se percebe é uma desconexão entre a

gestão de operações e a estratégia. SLACK (2005) coloca que o potencial das

operações para o atingimento de uma melhor posição competitiva não é

devidamente explorado. O resultado é a falta de estabelecimento de objetivos

de longo prazo.

14Para a implementação do STP, no entanto, percebe-se que este é um

item que não pode ser negligenciado. Conforme BHASIN e BURCHER (2006)

a maior dificuldade para a implantação da filosofia é a falta de direcionamento

e de planejamento. É necessário encará-la como uma jornada de longo prazo.

O foco apenas na utilização das ferramentas pode gerar bons resultados em

curto prazo, mas estes dificilmente serão sustentados (BHASIN e BURCHER,

2006; LIKER, 2005). Spear e Bowen (1999) comprovam isto ao colocar que o

excelente desempenho da Toyota é geralmente atribuído ao seu sistema de

produção, mas que muitas empresas vêm aplicando as práticas do STP e

poucas delas obtêm resultados semelhantes aos da montadora japonesa. Ou

seja, não basta aplicar os demais princípios, é preciso seguir a filosofia.

15

CAPÍTULO II

ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS DE PROCESSOS

“Os resultados obtidos refletem os processos utilizados.”

Neste capitulo falaremos da categoria mais ampla, onde se encontram

os sete princípios e a maioria dos instrumentos do STP para melhoria dos

processos de produção, além dos processos de desenvolvimento de produtos

e organização de serviços. Mas é importante lembrar que não são somente

estes sete princípios que compõem o “pensamento enxuto”, as ferramentas e

processos que veremos neste capítulo são poderosos e muito importantes

entretanto fazem parte somente do aspecto tático e operacional do Modelo

Toyota. Conforme vimos no capitulo anterior, eles serão muito mais eficazes

quando sustentados por uma filosofia administrativa de longo prazo.

2.1 – Princípio 2 - Criar um fluxo de processo contínuo para

trazer os problemas à tona

Conforme o livro O Modelo Toyota, de Jeffrey K. Liker, a maioria dos

processos administrativos possui a seguinte composição: 90% de perdas e

10% de trabalho com agregação de valor. Para identificar estas perdas e

começar a implementar o conceito enxuto em uma organização, a criação de

fluxos contínuos é um excelente caminho.

O fluxo está no centro do conceito de “pensamento enxuto” de que a

redução do tempo entre a matéria-prima até o produto acabado leva a uma

melhor qualidade, a um menor custo e a um menor prazo de entrega. O fluxo

também tende a forçar a utilização de outras ferramentas e filosofias enxutas,

e a expor problemas que estavam “encobertos”. Esta exposição exige soluções

imediatas, todos os envolvidos são motivados a resolver a situação.

16Existem oito tipos de perdas que não agregam valor ao processo e que

devemos continuamente eliminar, são elas: superprodução, espera, transporte

desnecessário, superprocessamento, excesso de estoque, movimento

desnecessário, defeitos e não-utilização da criatividade dos funcionários.

Como podemos diferenciar trabalho com agregação de valor e perdas?

Como não podemos mensurar a agregação de valor a uma determinada

atividade somente observando precisamos acompanhar todo o processo de

composição do produto final, ou seja, precisamos criar um fluxo.

Fluxo significa que, assim que o cliente faz um pedido, isso aciona o

processo de atendimento a demanda daquele cliente. Taiichi Ohno escreveu

que é preciso tempo e paciência para chegar ao fluxo.

É comum acreditarmos que o aumento de velocidade de um processo

implica comprometimento da qualidade, entretanto o fluxo proporciona

justamente o contrário, normalmente aumenta a qualidade. Pense na seguinte

situação, em uma operação de grandes lotes, provavelmente levará semanas

para identificar um defeito, este extenso tempo entre a ocorrência e a detecção

torna o mapeamento de causa e efeito muito mais confuso e difícil.

Quando se estabelece um fluxo unitário, precisamos também

estabelecer a velocidade de funcionamento, a capacidade dos equipamentos e

o numero de pessoas necessárias. Para calcular estas variáveis utilizamos um

conceito chamado Takt3 Time.

O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário para

atender a demanda, ou seja, o tempo de produção que se têm disponível pelo

número de unidades a serem produzidas em função da demanda. Taiichi Ohno

define o Takt Time como:

“O resultado da divisão do tempo diário de operação pelo

número de peças requeridas por dia.”

17Listando alguns benefícios do fluxo unitário de peças, temos:

1. Acrescenta qualidade;

2. Cria flexibilidade real;

3. Cria maior produtividade;

4. Libera espaço;

5. Aumenta a segurança

6. Estimula o moral;

7. Reduz o custo do estoque.

Mas não se engane, não basta criar o fluxo é preciso aprender como

melhorar continuamente os processos.

2.2 – Princípio 3 - Usar sistemas puxados para evitar a

superprodução

Muitas empresas trabalham de acordo com seu próprio cronograma

interno, ou seja, produzem seus produtos ou serviços de acordo com a sua

programação e empurram esses produtos para seus clientes, que têm que

guardá-los em estoque.

No STP não há administração de estoque, a meta é eliminá-lo.

Conforme citado por LIKER (2005), já no início a Toyota começou a pensar em

termos de estoque puxado com base na demanda imediata do cliente, em vez

de usar um sistema empurrado, que antecipa a demanda do cliente.

3 Tark - palavra alemã que corresponde ao ritmo musical ou compasso.

18Puxar significa o melhor meio de fabricação, alinhado com o pilar Just

in Time: dar ao cliente o que ele quer, quando o quer e na quantidade que

deseja. A forma mais pura deste processo é o fluxo unitário de peças, visto no

princípio anterior.

Vale ressaltar que, na prática, não trabalhamos com o fluxo unitário e

existem interrupções normais em qualquer fluxo de produção, estes fatores

levam a necessidade da empresa possuir algum estoque.

Para controlar o “estoque mínimo”, Ohno criou pequenos “armazéns”

de peças entre as operações, entretanto como as fábricas são grandes e os

fornecedores de peças podiam estar longe. Ele precisava de uma forma de

sinalizar que a linha de montagem tinha utilizado a peça e que precisava de

mais. Usou sinais simples, tais como cartazes, latas vazias, carrinhos vazios,

cartões, chamados de kanban.

Ainda hoje é possível encontrar, ao andar por uma fábrica da Toyota,

cartões e outros tipos de kanban sendo movimentados, acionando a produção

e a entrega de peças. Como descrito por LIKER (2004), “é notável, simples,

eficaz e altamente visual”.

2.3 – Princípio 4 - Nivelar a carga de trabalho (heijunka)

Conforme Fujio Cho, Presidente da Toyota Motor Corporation:

“Em geral, quando você tenta aplicar o STP, a primeira

coisa que tem que fazer é equilibrar ou nivelar a

produção... O nivelamento de produção pode exigir

algumas antecipações ou adiamentos de embarques, e

você poderá ter que pedir aos clientes que esperem um

pouco. Quando o nível de produção torna-se mais ou

menos o mesmo ou constante durante um mês, você

consegue aplicar sistemas puxados e equilibrar a linha de

19montagem. Mas se os níveis de produção variam de um

dia para outro, não há sentido em tentar aplicar esses

sistemas, pois você simplesmente não pode estabelecer

um trabalho padronizado sob tais circunstâncias”.

Muitas empresas, seguindo a filosofia de sistemas puxados, estão

ansiosas para ter um modelo de fabricação por pedido. Elas querem produzir

apenas o que e quando os clientes desejarem. Infelizmente os clientes não são

previsíveis e os pedidos reais variam de semana para semana, de mês para

mês, assim é impossível dirigir uma operação enxuta com esses parâmetros.

Um modelo restrito de fabricação por pedido cria pilhas de estoque, problemas

ocultos e menor qualidade, e, no fim, provavelmente aumento dos lead times4

porque a fabrica torna-se desorganizada e caótica. A Toyota descobriu que

pode ter uma operação enxuta e decididamente prover os clientes com melhor

atendimento e qualidade nivelando o plano de produção.

A Toyota utiliza o termo japonês muda quando fala sobre perdas, e

eliminação de muda é o foco da maioria dos esforços para fabricação enxuta.

Mas dois outros Ms, murt e mura, também são importantes para o trabalho

enxuto e todos eles encaixam-se como um sistema. O documento sobre o

Modelo Toyota refere-se à eliminação de muda, murt e mura.

ü Muda – nenhuma agregação de valor, perdas.

ü Murt – sobrecarga de pessoas ou de equipamentos.

ü Mura – desnivelamento.

O foco no primeiro M é a abordagem mais comum para implementar o

pensamento enxuto, pois é fácil identificar e eliminar perdas, mas o que muitas

empresas não conseguem alcançar é o processo de estabilizar o sistema e

criar uniformidade. O verdadeiro fluxo de trabalho enxuto equilibrado. Este é o

4 Também conhecido como tempo de ciclo, é o tempo decorrido desde o inicio de uma atividade até o seu termino.

20conceito de Heijunka da Toyota, o nivelamento do plano de trabalho. Atingir

este nivelamento é fundamental para a eliminação de mura que, por sua vez, é

fundamental para a eliminação de murt e muda.

Heijunka é o nivelamento da produção em volume e em combinação

de produtos. Não fabrica produtos de acordo com o fluxo real de pedidos dos

clientes, o que pode sofrer variações diárias ou mensais, mas soma o total de

pedidos em um período e nivela-os para que a mesma quantidade seja

produzida a cada dia.

O nivelamento do plano de produção apresenta grandes benefícios em

todo o fluxo de valor, incluindo a possibilidade de planejar cada detalhe da

produção e padronizar práticas de trabalho. Este princípio é fundamental para

alcançar os benefícios enxutos do fluxo contínuo, mas lembre-se que os três

Ms são igualmente importantes nesta implementação.

2.4 – Princípio 5 - Construir uma cultura de parar e resolver os

problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa.

Quando a Toyota estabeleceu-se na América do Norte, Fujio Cho, logo

notou as diferenças de cultura entre o que ele havia vivenciado na formação de

planta de Georgetown, Kentucky, e o que havia realizado na administração de

plantas da Toyota no Japão. Ele não hesitou em observar que o problema

número um era fazer com que os líderes de grupos e os membros das equipes

interrompessem a linha de montagem. Eles supunham que, se parassem a

linha de montagem, seriam responsabilizados por um trabalho mal feito. Cho

explicou que foram necessários vários meses para “reeducá-los” de forma que

compreendessem que era preciso interromper a linha de montagem se

quisessem melhorar continuamente o processo.

Esta é a fundamentação do segundo princípio, interromper o processo

para aumentar a qualidade.

21Autonomação, o segundo pilar do STP, como muitos elementos do

STP, é uma invenção simples, uma idéia simples que leva a percepções

profundas e amplas. A qualidade poderia ser incrementada. Isso significa que

precisamos de um método para detectar defeitos quando eles ocorrem e

automaticamente parar a produção para que alguém possa resolver o

problema antes que o defeito se repita.

Jidoka também é chamado de autonomação – equipamento dotado de

inteligência para desligar-se quando apresenta problema. A qualidade na

estação de trabalho (que impede que os problemas passem adiante) é muito

mais eficaz e onera menos do que a inspeção e o conserto posteriores dos

problemas de qualidade.

Quando o equipamento pára, bandeiras ou luzes, em geral

acompanhadas de música ou de alarme, são usadas para sinalizar a

necessidade de ajuda para solucionar um problema de qualidade. Esse

sistema de sinalização é atualmente chamado de andon5.

Na Toyota, o andon em todas as suas fábricas de motores e

montadoras é chamado de “sistema de parada de linha em posição fixa”.

Quando um operador aciona o botão do andon, a estação mostrará a luz

amarela, mas a linha continuará a funcionar. O líder da equipe tem tempo para

agir até que o veículo vá para a próxima estação, antes que o sinal do andon

fique vermelho e o que o segmento da linha seja automaticamente

interrompido.

Nesse período, o líder da equipe poderá resolver o problema

imediatamente ou ver se pode ser solucionado enquanto o carro está sendo

encaminhado para outra estação e então apertar o botão novamente,

cancelando a interrupção. Ou o líder poderá concluir que a linha deve mesmo

parar. Os líderes de equipe são cuidadosamente treinados em procedimentos

padronizados para responder ao andon.

5 Andon quer dizer sinal de luz para pedir ajuda.

22Segundo o princípio devemos trazer os problemas à tona, torná-los

visíveis e trabalhar imediatamente em soluções.

Quanto mais próximo do fluxo unitário de peças, mais rápido os

problemas de qualidade aparecerão para serem solucionados.

Cada estação de trabalho tinha diversos dispositivos poka-yoke, refere-

se à verificação de erros por meio de dispositivos criativos que tornam quase

impossível que um operador cometa um erro. Cada dispositivo poka-yoke

também tinha seu próprio formulário padronizado que indicava o problema

encontrado, o alarme que deveria soar, as providências a serem tomadas em

uma emergência, o método e a freqüência de confirmação da operação correta

e o método para verificação da qualidade no caso de o método de verificação

de erros não funcionar. Esse é o nível de detalhamento que a Toyota utiliza

para garantir a qualidade.

Se as empresas americanas e européias ficaram com alguma herança

da invasão do mercado dos EUA pelos produtos japoneses na década de

1980, foi com a febre de qualidade. Recentemente pesquisas mostram que a

lacuna entre as indústrias japonesas de veículos e suas concorrentes

americanas e européias diminuiu ao ponto de ser quase imperceptível. Mas

dados de longo prazo indicam que a diferença na qualidade ainda não foi

eliminada. Foi apenas ocultada. A qualidade obtida na inspeção muitas vezes

é temporária.

Infelizmente, para muitas empresas, a essência da adição de

qualidade perdeu-se em detalhes burocráticos e técnicos.

Na Toyota, as coisas são simples, e poucas ferramentas estatísticas

complexas são utilizadas. Os especialistas em qualidade e os membros da

equipe contam com apenas quatro ferramentas-chave:

ü Ir para ver.

ü Analisar a situação.

23ü Usar o fluxo unitário de peça e andon para trazer os problemas à tona.

ü Perguntar “por que” cinco vezes sempre que descobrir um problema.

Esta atitude levará a causa raiz do problema bem como indicará soluções para

resolvê-lo. É um excelente recurso de equipe para manter o foco na solução

em vez de culpar alguém.

Podemos estender o princípio cinco do STP: construir uma cultura de

parar e resolver problemas, obtendo a qualidade desejada logo na primeira

tentativa no escritório. A maioria dos ambientes de escritório não se constitui

em trabalho de rotina, e “parar quando há um problema de qualidade” é uma

questão de filosofia e de hábitos de trabalho pessoais.

Há muitos procedimentos que a Toyota segue que ajudam a garantir a

qualidade desde o início. Salientaremos duas outras áreas que ilustram a

filosofia da autonomação.

Observamos que os líderes da Toyota tinham a tendência de

considerar um amplo conjunto de alternativas e estudá-las detalhadamente

antes de tomarem a decisão final. Muitos líderes explicaram que o maior

desafio que encontravam no treinamento de jovens engenheiros era

desacelerá-los e fazê-los parar para refletir sobre todas as alternativas que

deveriam considerar. Esse é um exemplo de parar para resolver um problema

antes de prosseguir.

Um segundo exemplo está nos estágios iniciais de desenvolvimento,

antes de o departamento de estilo concordar quanto ao design final do veículo.

Enquanto o artista trabalha nos estudos de design, os engenheiros

estudam alternativas diferentes de engenharia para o interior, o exterior e o

motor do carro. Assim, podem fazer esboços dessas alternativas e

compartilhá-los amplamente entre as especialidades.

O aumento da qualidade é um princípio, não uma tecnologia.

Implementar o andon não é o mesmo que adquirir nova tecnologia sofisticada.

24O sistema andon só funciona quando ensinamos aos funcionários a

importância de trazer os problemas à tona para que sejam rapidamente

resolvidos. A menos que você já tenha um processo de solução de problemas

em funcionamento e as pessoas o sigam, não há por que gastar dinheiro em

tecnologia sofisticada. Os americanos tendem a pensar que a aquisição de

tecnologia nova e dispendiosa é um bom modo de resolver problemas. A

Toyota prefere primeiro usar pessoas e processos para solucionar problemas e

depois fornecer-lhes a tecnologia de apoio.

No Modelo Toyota, o que importa quando se melhora a qualidade é

capacitar o processo e as pessoas. Você pode gastar muito dinheiro no melhor

e mais recente sistema andon e não obter impacto algum na qualidade. Ao

contrário, você precisa constantemente reforçar o princípio de que a qualidade

é responsabilidade de todos em toda a organização. A qualidade para o cliente

é o que impulsiona o seu valor, por isso, não há transigência quando se trata

de qualidade, pois a agregação de valor para o cliente é o que mantém você

trabalhando e o que lhe permite ganhar dinheiro para que todos continuem a

integrar a empresa.

O STP quer construir na cultura a filosofia de parar ou desacelerar para

obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa, aumentando a

produtividade a longo prazo. Todos os aspectos deste modelo - filosofia,

processos, parceiros e solução de problemas – sustentam a habilidade de

“acrescentar qualidade” e satisfazer o cliente.

2.5 – Princípio 6: Tarefas Padronizadas são a Base da Melhoria

Contínua e da Capacitação dos Funcionários.

Os funcionários provavelmente reagirão da mesma forma à idéia de

padronização do trabalho: “Somos profissionais criativos e inteligentes, e cada

tarefa que executamos é um projeto único.” Mas algum nível de padronização

é possível e, como veremos, é o que sustenta os processos no Modelo Toyota.

25Grande parte da fabricação e da padronização modernas está baseada

nos princípios de engenharia industrial promovidos primeiramente por

Frederick Taylor, o “pai da administração científica”.

A Ford Motor Company foi uma das primeiras gigantes da produção

em massa a associar-se com a rígida padronização na linha de montagem, e a

abordagem da Toyota ao trabalho padronizado foi parcialmente moldada pela

visão de Henry Ford. A perspectiva de Henry Ford encaixa-se bem na visão da

Toyota:

A padronização atual é a base necessária sobre a qual a melhoria de

amanhã será fundamentada. Se você pensar em “padronização” como o que

há de melhor hoje, mas que deverá ser melhorado amanhã, você conseguirá

chegar a algum lugar. Mas se você pensa em padrões como um limite, o

progresso é interrompido.

Ainda mais influente do que Henry Ford foi a metodologia e a filosofia

do serviço militar americano denominado Training Within Industry (TWI). Esse

programa foi estabelecido em 1940, durante a Segunda Guerra Mundial, para

aumentar a produção para apoio das forças aliadas. Baseava-se na crença de

que se aprendiam métodos de engenharia industrial através de sua aplicação

na fábrica e que o trabalho padronizado deveria ser um esforço cooperativo

entre o supervisor e o trabalhador. Durante a ocupação americana e a

reconstrução do Japão depois da Segunda Guerra Mundial, um ex-treinador do

TWI e seu grupo, ensinaram esses processos de padronização às empresas

japonesas. O Modelo Toyota foi muito influenciado pelo TWI e tornou-se o

alicerce da filosofia de padronização da Toyota.

O presidente Cho da Toyota descreve-o da seguinte forma:

“Nosso trabalho padronizado consiste em três elementos

– o takt-time (tempo exigido para completar uma tarefa no

ritmo da demanda do cliente), a seqüência de realização

das coisas ou seqüência de processos e quanto

26inventário ou estoque cada trabalhador precisa ter à mão

a fim de realizar aquele trabalho padronizado. Com base

nesses três elementos – takt-time, seqüência e estoque

padronizado disponível -, o trabalho é estabelecido.”

Como veremos a Toyota em vez de reforçar padrões rígidos que

podem tornar as tarefas rotineiras e degradantes, o trabalho padronizado do

Modelo Toyota é a base para empowerment dos trabalhadores e a inovação no

local de trabalho.

Como Imai explicou tão bem em Kaizen, seu famoso livro sobre

melhoria contínua, é impossível melhorar qualquer processo antes que ele seja

padronizado. Deve-se padronizar e, assim, estabilizar o processo antes que o

aperfeiçoamento contínuo possa ser efetuado.

O Modelo Toyota capacita os que desempenham o trabalho, a criar e a

acrescentar qualidade, redigindo eles próprios os procedimentos de tarefa

padronizada. Todos os procedimentos de qualidade devem ser simples e

práticos o suficiente para serem usados todos os dias pelas pessoas que

realizam o trabalho.

Sob a administração científica de Taylor (1947), os trabalhadores eram

vistos como máquinas. Taylor realmente atingiu incríveis aumentos de

produtividade aplicando os princípios da administração científica. Mas também

criou burocracias muito rígidas em que os administradores é que deveriam

pensar e os trabalhadores deveriam executar cegamente os procedimentos

padronizados.

Quase toda burocracia é estática, internamente focada na eficiência,

controladora dos funcionários, insensível às mudanças no ambiente e

geralmente desagradável. Entretanto, a maioria das organizações modernas

tenta ser flexível e ”orgânica”. As organizações orgânicas são mais eficazes

quando o ambiente e a tecnologia mudam rapidamente. O Modelo Toyota não

segue nenhuma dessas abordagens.

27As práticas organizacionais da Toyota, as tarefas são altamente

repetitivas com tempos de ciclo curto. A perda é eliminada para aumentar

continuamente a produtividade.

Podemos distinguir as organizações com externas regras e estruturas

burocráticas (mecânicas) daquelas não sobrecarregadas pela burocracia

(orgânicas). Mas isso ignora a estrutura social, que pode ser “coerciva” ou

“habilitadora”. Quando colocamos juntas as duas estruturas técnicas com as

duas estruturas sociais, obtemos os quatro tipos de organização e os dois tipos

de burocracia. Veja a figura abaixo.

Figura 3 - Estruturas

A principal diferença entre o “taylorismo” e o Modelo Toyota é que este

prega que o trabalhador é o recurso mais valioso – não apenas um par de

mãos que seguem ordens, mas alguém capaz de analisar e resolver

problemas. Dessa perspectiva, o sistema burocrático de cima para baixo da

Toyota repentinamente torna-se a base para a flexibilidade e a inovação.

28A abordagem inovadora da Toyota é desenvolver uma “equipe-piloto”.

Quando um novo produto está no estágio inicial de planejamento, os

funcionários que representam as principais áreas da fábrica trabalham juntos

em tempo integral em um escritório onde, como equipe, ajudam a planejar o

lançamento do veículo. Eles trabalham lado a lado com a engenharia e

desenvolvem o trabalho padronizado inicial a ser utilizado quando o produto for

lançado. A seguir, o plano vai passar para as equipes de produção para ser

melhorado.

Os membros da equipe-piloto têm muito a aprender sobre a criação e a

produção do novo veículo e , quando terminam o ciclo, voltam para a fábrica,

contribuindo com o trabalho padronizado e aperfeiçoando-o.

A aquisição de conhecimento não é difícil. O difícil é conseguir que as

pessoas usem os padrões existentes nos bancos de dados e contribuam para

seu aperfeiçoamento. A Toyota passa anos trabalhando com sua equipe de

funcionários para que compreendam a importância de usar e aperfeiçoar os

padrões.

A tarefa crítica quando se implementa a padronização é encontrar o

equilíbrio entre indicar procedimentos rígidos para que os funcionários os

sigam e dar-lhes a liberdade de inovar e de ser criativo para atingir metas

desafiadoras de modo coerente em relação a custos, qualidade e prazos. A

chave para alcançar esse equilíbrio reside na maneira como as pessoas

redigem os padrões, bem como em quem contribui para sua criação.

O uso da padronização na Toyota é a base para a melhoria contínua, a

inovação e o crescimento dos funcionários.

2.6 – Princípio 7: Usar Controle Visual para que Nenhum

Problema Fique Oculto

29Se você andasse pela maioria das plantas industriais fora do Japão na

década de 1980, veria uma bagunça. Mas o mais importante é a que você não

veria. Você não conseguiria ver em volta das pilhas e pilhas de estoque que

iam até o teto. Não conseguiria dizer se os itens estavam no lugar ou não.

Certamente não conseguiria ver se havia problemas no modo como o trabalho

estava sendo feito.

Tente este exercício onde você trabalha. É fácil perceber logo o que

está acontecendo? Existem quadros e gráficos que lhe dizem se hoje os

administradores estão adiantados ou atrasados no cronograma de atividades?

Isto é, existem “controles visuais”, a possibilidade de perceber anomalias

rapidamente?

No Japão, existem os “programas 5S”, que compreendem uma série

de atividades para eliminar as perdas que contribuem para os erros, defeitos e

acidentes de trabalho. Aqui estão os 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu e

shitsuke):

1. Classificar – Classificar os itens, manter somente o que for necessário e

descartar o que não for.

2. Organizar – “Um lugar para tudo e tudo no lugar”.

3. Limpar – O processo de limpeza frequentemente atua como uma forma

de inspeção que expõe condições anormais e predisposição a falhas que

podem prejudicar a qualidade ou causar problemas no equipamento.

4. Padronizar (criar regras) – Desenvolver sistemas e procedimentos para

manter e monitorar os três primeiros S.

5. Disciplinar (autodisciplina) – Manter um ambiente de trabalho estável é

um processo constante de melhoria contínua.

Na produção em massa, sem o 5S, muitas perdas se acumulam ao

longo dos anos, encobrindo problemas e tornando-se uma disfunção aceita no

30trabalho. Começar classificando o que está no escritório ou fábrica para

separar o que é necessário todos os dias para a realização de trabalho. Criar

locais permanentes para cada peça ou ferramenta na ordem de sua

necessidade de utilização pelo operador. O operador deve ser capaz de obter

imediatamente cada uma das peças ou ferramentas geralmente usadas.

Limpar, garantir que tudo fique limpo todos os dias. Padronizar, como foi

descrito no capítulo anterior, para manter os três primeiros pilares. A disciplina

mantém os benefícios do 5S em funcionamento tornando um hábito a

adequada manutenção dos procedimentos corretos. Os programas 5S mais

bem disciplinados são verificados regularmente, por exemplo, uma vez por

mês, pelos administradores, que usam uma forma de verificação padronizada

e frequentemente oferecem recompensas simbólicas para a melhor equipe.

Os sistemas enxutos utilizam o 5S para sustentar um fluxo tranqüilo

para atender ao takt-time.

O controle visual é qualquer dispositivo de comunicação usado no

ambiente de trabalho para nos dizer rapidamente como o trabalho deve ser

executado e se há algum desvio de padrão.

Desvios do padrão serão desvios do trabalho no takt-time de peça

unitária. De fato, muitas das ferramentas associadas com a produção enxuta

são controles visuais usados para tornar visível qualquer desvio de padrão e

facilitar o fluxo. Exemplos incluem o kanban, a célula de fluxo unitário de peça,

o andon e o trabalho padronizado.

As indústrias automotivas americanas, assim como as japonesas,

devem, por lei, manter peças de reposição para veículos por, no mínimo, dez

anos após pararem de produzi-las. Isso se soma ao fato de ter milhões de

peças diferentes à disposição. A meta da Toyota é tê-las disponíveis just-in-

time, como prega sua filosofia de fabricação.

Apesar dos complexos sistemas computacionais, os principais meios

que regulam as operações diárias são os de administração visual. A facing fill

31rate é a porcentagem de tempo para que uma peça encomendada esteja

disponível no centro de distribuição referente ao um determinado revendedor.

A system fill rate é a porcentagem de tempo para que uma peça encomendada

esteja disponível em algum lugar no centro de distribuição de peças da Toyota.

A obeya é uma área de alta segurança, à qual somente os devidos

representantes das áreas funcionais têm acesso. A Toyota descobriu que o

sistema de equipe da obeya possibilita uma tomada de decisão rápida e

precisa, melhora a comunicação, mantém o alinhamento, acelera a reunião de

informações e cria um importante senso de integração da equipe.

A Toyota exige que os administradores e seus colegas façam o

possível para colocar as principais informações em apenas um lado de uma

folha tamanho A3. Por que A3? Porque é o tamanho máximo que pode ser

usado em um fax. Tudo isso estaria em uma folha de papel, usando o máximo

possível de figuras e gráficos.

A Toyota tem resistido à tendência centralizadora da tecnologia de

informação. Olhar para a tela de um computador é uma tarefa tipicamente

desempenhada por uma só pessoa. O trabalho em um mundo virtual afasta-o

da equipe. O Modelo Toyota reconhece que a administração visual

complementa o ser humano porque somos orientados pela percepção visual,

tátil e auditiva.

O Modelo Toyota busca um equilíbrio e assume uma abordagem

conservadora no uso da tecnologia de informação para manter seus valores.

2.7 – Princípio 8: Usar Somente Tecnologia Confiável e

Plenamente Testada que Atenda aos Funcionários e Processos

O modelo Toyota movimenta-se lentamente, pois mais de um tipo de

tecnologia fracassou no “verdadeiro” teste de apoiar, pessoas, processos e

valores e foi abandonado em favor de sistemas manuais mais simples. A

32Toyota ainda segue essa política na era da tecnologia digital. Embora não seja

líder na aquisição de tecnologia, é um marco no uso de tecnologia com

agregação de valor para apoiar as pessoas e os processos apropriados. A

adoção de nova tecnologia deve apoiar pessoas, processos e valores.

Na Toyota, a nova tecnologia só é introduzida depois de ser aprovada

em experimentos diretos com o envolvimento de uma ampla gama de pessoas.

Quando atinge o máximo possível de melhoria com o processo atual, a Toyota

pergunta se pode fazer melhorias adicionais incorporando a nova tecnologia.

Se for determinado que a nova tecnologia possa agregar valor ao processo,

esta é então cuidadosamente analisada para ver se não entra em conflito com

as filosofias e princípios operacionais da Toyota. Entre eles, incluem-se os de

valorização das pessoas antes da tecnologia, uso de consenso na tomada de

decisões e foco operacional na eliminação de perdas. As pessoas fazem o

trabalho, os computadores movimentam as informações.

A tecnologia de informação é vital para a Toyota, mas ela a vê como

uma ferramenta que existe para apoiar as pessoas e os processos. A melhoria

do processo é a única forma de controlar o estoque.

Na indústria dos dias de hoje, o lema é flexibilidade. Todos querem ter

o máximo de flexibilidade possível, e a Toyota não é exceção. Originalmente, o

que permitiu que a Toyota competisse com concorrentes internacionais foi sua

flexibilidade. Para a Toyota, flexibilidade não significa empurrar a melhor e

mais recente tecnologia para as operações e lutar para fazê-la funcionar. A

Toyota segue o princípio oito do Modelo Toyota: Usar somente tecnologia

confiável e plenamente testada que atenda aos funcionários e processos.

Novamente, a “testagem” envolve a tecnologia existente e a tecnologia nova ou

de ponta, que a Toyota avalia totalmente e experimenta para ver se funciona.

Qualquer tecnologia de informação deve passar no teste de apoiar

pessoas e processos e provar que agrega valor antes de ser amplamente

implementada.

33

CAPÍTULO III

RESPEITO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E

PARCEIROS

“Se você quer um ano de prosperidade, cultive sementes”.

Se você quer dez anos de prosperidade, cultive árvores.

Se você quer cem anos de prosperidade, cultive pessoas.”

- Provérbio chinês

É possível discutir se as pessoas nascem com talento ou se este

talento é desenvolvido ao longo da vida. A postura Toyota é clara: dê-nos as

sementes do talento e nós as plantaremos, cuidaremos do solo, regaremos,

forneceremos nutriente que eles precisam e um dia colheremos os frutos do

nosso trabalho. A menos que sejam tratadas com cuidado, as boas sementes

poderão gerar frutos de má qualidade.

3.1 – Princípio 9: Desenvolver Líderes que Compreendam

Completamente o Trabalho, Vivam a Filosofia e a Ensinem aos

Outros

A Toyota não sai às compras para adquirir presidentes executivos

“bem-sucedidos” porque seus líderes devem viver e compreender plenamente

a cultura da empresa diariamente. Como um elemento central da cultura é o

genchi genbutsu, que significa observar atentamente a situação real, os líderes

devem demonstrar essa habilidade e entender como o trabalho é feito dentro

da fábrica da Toyota. De acordo com o Modelo Toyota uma impressão

superficial da atual situação em qualquer divisão da empresa levará a decisões

e liderança ineficientes. A Toyota também espera que seus líderes ensinem a

34seus subordinados o Modelo Toyota, o que significa que devem compreender

e vivenciar a filosofia.

A filosofia que dirige os princípios do Modelo Toyota está sempre

enraizada na prática.

Sistema Toyota de Produção = Sistema de administração da produção

para alcançar metas de melhor qualidade, menor custo e lead times mais

curtos através do engajamento das pessoas em relação às metas.

Figura 4 – Resumo STP

A primeira lição de administração é: “clientes em primeiro lugar”. No

Japão a tradição é a venda de porta em porta. Lá as indústrias automobilísticas

possuem extensos dados sobre os clientes e sabem quando bater na sua

porta. A atenção pessoal cria um elo entre os clientes e a empresa.

Ir à fonte para ver e entender (genchi genbutsu) estende-se à

compreensão do que o cliente quer. Não é suficiente para os líderes estudar

35dados ou assistir a apresentações sobre marketing e ter uma noção abstrata

do cliente. A venda de porta em porta é um modo de penetrar no pensamento

dos clientes e desenvolver um sentido profundo do que significa para eles a

compra de um Toyota.

“Responsabilidade sem autoridade”, uma prática comum na Toyota. A

autoridade formal está tipicamente um nível acima da responsabilidade na

Toyota. Isso força a pessoa responsável, que não possui qualquer autoridade

formal, a defender suas idéias, trabalhar através de outras pessoas e

convencer a pessoa com autoridade formal de que as idéias estão corretas. A

única defesa para a tomada de medidas é apresentar fatos reais da situação

para a autoridade formal.

Figura 5 - Os Temas Comuns da Liderança na Toyota

36O principal papel de um líder é o de construtor de uma organização de

aprendizagem. Se considerarmos todos os grandes líderes da história da

Toyota, veremos que eles compartilham diversos traços comuns:

ü Concentram-se em um objetivo de longo prazo para a Toyota como

contribuição de valor para a sociedade.

ü Nunca se desviam dos preceitos do DNA do Modelo Toyota,

abertamente vivendo e moldando-se em torno desses preceitos.

ü Galgam degraus fazendo trabalho detalhado e continuam a ir até o

gemba - o verdadeiro lugar onde o trabalho com agregação de valor é

desempenhado.

ü Vêem os problemas como oportunidades de treinar e instruir seu

pessoal.

Uma frase comum ouvida na Toyota é: “Antes de construir carros,

construímos pessoas.” A meta de um líder na Toyota é desenvolver as

pessoas para que participem e possam pensar e seguir o modelo Toyota em

todos os níveis na organização.

3.2 – Princípio 10 - Desenvolver Pessoas e Equipes

Excepcionais que Sigam a Filosofia da Empresa

Baseia-se no respeito e na confiança mútuos para com a capacidade

do trabalho prestado pelo funcionário – seja ele líder, equipe e indivíduos.

“Ter respeito e confiança mútuos significa que eu confio

em você e respeito o seu trabalho de modo que

possamos ser bem sucedidos como empresa”.

- San Heltman

37Para melhor entendermos abaixo estarão escritas, em tópicos

explicativos, as bases fundamentais do princípio 10.

ü O papel do líder: O líder permanente de uma equipe atua nas funções

de apoio e coordenação; o líder da equipe não desempenha um trabalho

manual, somente em casos de ausência ou férias de algum trabalhador. Além

disso, esta figura garante o fluxo uniforme do produto produzido, comunica

diretamente informações relativas ao trabalho e observa atentamente a

dinâmica do trabalho da sua equipe com o propósito de prever futuros

problemas, motiva e resolve os problemas internos gerados pelo convívio

comum entre as pessoas, ou seja, o líder é de suma importância para que se

tenha um funcionamento excepcional daquele setor, consequentemente ele

acaba sendo o mediador/influenciador da filosofia da empresa, por isso que o

líder deve estar envolvido com a cultura e o sistema implementados na

empresa.

ü Trabalho de equipe: Embora seja paradoxal à afirmação da Toyota:

“mas as equipes não fazem o trabalho com agregação de valor. Os indivíduos

é que o fazem”, podemos entender esta, devido a base teórica que nos cerca

sobre o STP e suas ferramentas. Partindo desse pressuposto as equipes

coordenam o trabalho, e as pessoas por sua vez dessa equipe aprendem

umas com as outras. O trabalho de equipe é importante, porque através dele

surgem idéias inovadoras e coordenam reuniões acerca do trabalho

desenvolvido por elas, porém o tempo que passam em reuniões deve ser

“supervisionado” pois nada do trabalho detalhado ficará pronto se os indivíduos

passarem todo o tempo em reuniões.

ü O desenvolvimento de uma equipe é descritos em quatro estágios:

orientação, insatisfação, integração e produção.

ü Trabalho individual versus trabalho em equipe: Para que haja

harmonia na execução de um trabalho deve haver um excelente equilíbrio

entre o trabalho individual e o trabalho de equipe e entre a excelência

individual e a eficiência da equipe. Mesmo que seja fundamental o trabalho de

38equipe, ter indivíduos trabalhando juntos em um grupo não compensa a falta

de excelência individual.

ü Seleção de pessoas: É primordial desenvolver pessoas após serem

selecionadas para se ter equipes e pessoas excepcionais que sigam a filosofia

de empresa. É por isso que deve ser destinado um esforço muito grande para

a procura e triagem de possíveis funcionários e, assim esses sejam treinados e

capacitados para o trabalho em equipes. Essa seleção dura meses para que a

empresa possa ter certeza da excelência futura dos seus trabalhadores;

somado a isso, gasta-se até anos para a preparação cuidadosa de cada

indivíduo para desenvolver um profundo conhecimento técnico, uma ampla

gama de habilidades e um grande entendimento da filosofia adotada pela

empresa.

ü Interfuncionalidades das equipes: o fato de ser interfuncional está

relacionado a melhoria da qualidade e da produtividade e o aumento do fluxo,

para que se resolvam problemas técnicos complexos. A capacitação das

equipes para esse tipo de serviço ocorre quando as pessoas usam as

ferramentas da empresa para melhorá-la.

3.3 – Princípio 11 - Respeitar sua Rede de Parceiros e de

Fornecedores, Desafiando-os e Ajudando-os a Melhorar.

O modelo Toyota preza o relacionamento sólido com seus parceiros e

fornecedores, tratando-os como uma extensão de sua empresa. Até porque,

são as pessoas que dão vida ao sistema: trabalhando, comunicando-se,

resolvendo questões e o mais importante, crescendo juntas. Não é a toa que a

pirâmide “4ps ” do modelo Toyota tem seus funcionários e parceiros quase em

seu topo. Tratando-os dessa maneira, a aliança a longo prazo esta feita, pois o

saldo é a confiança, segurança e credibilidade dos mesmos, funcionários e

fornecedores.

39A partir da confiança conquistada do fornecedor, eles ficam abertos

para ensinamentos do cliente, neste caso trata-se de ensiná-los o STP, pois

assim como qualquer empresa está disposta a melhorar a execução de seus

processos. Logo, trabalhando com fornecedores, cuja confiança, segurança e

credibilidade foram asseguradas devido a excelência dos serviços prestados, o

resultado final é o respeito, o crescimento conjunto e novas idéias.

40

CAPÍTULO IV

MELHORIA CONTÍNUA E APRENDIZADO

“Toda e qualquer experiência é uma oportunidade para

aprimorar seus métodos de trabalho, sua performance.

O fator mais importante é ser capaz de aprender

com os sucessos e fracassos”.

Nesta última categoria iremos conhecer os três últimos princípios do

STP.

4.1 – Princípio 12 - Ver por Si Mesmo para Compreender

Completamente a Situação (Genchi Genbutsu).

O que distingue o modelo Toyota dos outros métodos administrativos é

observar por si próprio. Não é a toa que ele surgiu através de análises em

primeira mão de empresas que produziam em massa. E por meio de

observações críticas e a compreensão das falhas constituintes dessa

produção, nascendo assim o STP.

O método utilizado para a constatação dos problemas que ocorrem no

processo é chamado Genchi Genbutsu; somado a visualização por si próprio,

ele como objetivo compreender profundamente e resolver os problemas

existentes em qualquer setor de uma empresa. Esse método é baseado na

verificação em primeira mão de um problema e análise de relatórios escritos e

tabelas. Apesar de os relatórios e números serem muito importantes, não são

capazes de revelar detalhes do verdadeiro processo que está sendo executado

diariamente como o Genchi Genbutsu nos mostra, ou seja, as palavras de

41ordens que embasam este princípio são analisar por si próprio, constatar o

problema, compreendê-lo e solucioná-lo.

Uma fragmentação do Ganchi Genbutsu é o Hourensou, que é

utilizado para dar feedbacks e recomendações para a presidência de uma

empresa, o qual é utilizado pelos executivos, ou seja, manter-se em contato

com o que está acontecendo, através de relatórios diários sobre os principais

acontecimentos do dia ou quando pedem, os executivos vão até o local onde o

trabalho está sendo realizado para verificação em primeira mão.

4.2 – Princípio 13 - Tomar Decisões Lentamente por Consenso,

Considerando Completamente todas as Opções; Implementá-

las com Rapidez.

Esse princípio consiste em verificar todo o histórico da situação para

que a empresa tome a melhor decisão. Este processo por consenso da Toyota

afasta-se muito do modo como a maioria das outras empresas operam, tanto

que funcionários novos – não japoneses –, enfrentam um desafio muito

grande, o de entender a abordagem da empresa na solução dos problemas e

nas tomadas de decisões.

“No caso de um projeto que deve ser totalmente

implementado em um ano, parece que uma típica

empresa americana passará cerca de três meses

planejando e depois começará a implementá-lo. Mas ela

encontrará todos os tipos de problemas depois da

implementação e passará o resto do ano corrigindo-os”.

Liker (2005)

Como se chegar à decisão é tão importante quanto à qualidade da

mesma, pois a margem de erro da decisão tomada torna-se pequena, porque

todos os pontos foram analisados minuciosamente antes de serem aplicados

42na empresa. E esse método de tomada de decisão está fortemente

relacionado com três pontos: O de considerar amplamente as alternativas de

solução e desenvolver um raciocínio detalhado para a solução preferida,

construir o consenso na equipe, seja ela interna ou externa e comunicar-se de

maneira eficiente e concisa, de modo mais simplificado possível.

“Considerar amplamente todas as possíveis soluções com base em

uma abordagem de conjunto” é fundamental para se obter a melhor solução,

pois dessa forma você compara as soluções entre si vendo seus pontos

positivos e negativos.

O termo Nemawashi esta presente na raiz desse princípio, pois

significa “tomar decisões lentamente por consenso, considerando

completamente todas as opções”. Neste processo, típico da Toyota, pessoas

expõem suas idéias, e isso gera o consenso, logo depois a proposta formal é

apresentada para a aprovação em alto nível, a decisão já foi tomada. Esse

processo pode também ser aplicado no dia-a-dia de uma empresa, dentro das

próprias equipes, entre as equipes, e os líderes.

Chegar ao consenso é acreditar na razão. É uma combinação de razão

e pragmatismo, com uma cobertura de integridade e excelência. Conclui-se

que obtendo decisões sólidas/ mais precisas possíveis a margem de

problemas e/ ou fracasso da mesma é extremamente pequeno, garantindo um

melhor funcionamento da empresa.

4.3 – Principio 14 - Tornar-se uma Organização de

Aprendizagem pela Reflexão Incansável (Hansei) e pela

Melhoria Contínua (Kaizen).

Com o século XXI, a antiga abordagem de estabelecer uma fábrica e

explorar o lucro devido a uma vantagem competitiva foi derrubada, pois a

adaptação, inovação e a flexibilidade derrubaram essa abordagem e tornaram

43esses ingredientes necessários para a sua sobrevivência, bem como

indicadores. E para sustentar esse comportamento organizacional, exige um

atributo essencial: A habilidade de aprender, aonde de fato é o maior elogio

para uma empresa é dizer que ela é uma verdadeira "organização de

aprendizagem".

Diferente de outras empresas, a Toyota orienta-se para o processo de

uma maneira consciente e deliberadamente investe a longo prazo um sistema

de pessoas, tecnologias e processos que funcionam juntos para chegar ao alto

valor para o cliente. O processo correto produzirá os resultados corretos, a

melhoria contínua (kaizen) só pode ocorrer depois que o processo estiver

estabilizado e padronizado. Quando os processos se tornam estáveis e um

processo consegue tornar visíveis as perdas e ineficiência, tem-se a

oportunidade de aprender continuamente a partir das melhorias.

Uma parte que integra o kaizen é a famosa análise dos cinco por quês,

já citada anteriormente. A verdadeira solução de um problema requer a

identificação de sua “raiz”, e não de uma “fonte”; a raiz do problema encontra-

se oculta para além da fonte. Para descobrir a fonte de um problema, é

necessário ir mais a fundo, perguntando por que o problema ocorreu.

Perguntar “por que” cinco vezes requer chegar à resposta do primeiro por que

e então e então perguntar por que aquilo ocorre.

O trabalho em equipe nunca anula a responsabilidade individual na

Toyota. Uma chave para a aprendizagem e o crescimento, não só na Toyota,

como na cultura japonesa é o hansei, que significa "reflexão"; é um pouco da

cultura Japonesa que a Toyota passou a ensinar aos administradores de

outros países. Apesar de ser uma das coisas mais difíceis para, é um

ingrediente da aprendizagem organizacional importante.

44

CONCLUSÃO

Embora muitos tomem como verdade que a chave para o Modelo

Toyota e o que a faz sobressair são os elementos individuais utilizados por ela,

o importante é ter todos os elementos reunidos como um sistema. Eles devem

ser postos em prática todos os dias de uma maneira muito sistemática-não

isoladamente.

Partindo desse pressuposto é claro enxergar que as ferramentas e as

técnicas não são os agentes secretos para revolucionar uma empresa; até

porque o sucesso da Toyota segue a partir do seguinte agente transformador:

uma filosofia empresarial baseada na habilidade de cultivar liderança, equipes

que enxergam e mergulham no problema para que assim encontrem

estratégias capazes de desbancar quaisquer concorrentes devido à rapidez

que os problemas são resolvidos e driblar suas próprias fraquezas com o foco

sempre na excelência em sua produção, construir relacionamento sólido com

seus fornecedores e uma organização de aprendizagem contínua, logo as

ferramentas e técnicas surgem para que a empresa tenha como saldo: a

excelência operacional.

O Sistema Toyota de produção juntamente com o Lean Six Sigma é a

base para grande parte do movimento de “produção enxuta”, ou seja, redução

do lead time, redução de horas de trabalho extra, redução no estoque em

processo, redução no estoque de produtos acabados e a melhoria na

produtividade. Entretanto para que se tenha uma produção enxuta, a empresa

deve ser enxuta. E o que vem a ser uma empresa enxuta? É o resultado final

da aplicação do Sistema Toyota de Produção, e este por sinal consiste em

basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo

em detrimento de metas financeiras de curto prazo, eliminar as perdas –

padronizar tarefas, trazer problemas à tona, nivelar carga de trabalho, evitar

superprodução, etc -, respeitar, motivar e desafiar seus funcionários e

desenvolver líderes que lutem pela mesma filosofia que a da empresa e

45solucionar todos os problemas para que se tenha o aprendizado e a melhoria

contínua.

Comparando cada um dos princípios de gestão da Toyota aos

princípios da gestão praticada hoje na Losango, encontramos as seguintes

similaridades:

ü Princípio 7: Usar controle visual para que nenhum problema fique

oculto – As nossas metas e desafios da estão afixadas em cartazes por toda a

matriz e são atualizados mensalmente.

ü Princípio 9: Desenvolver líderes que compreendam completamente o

trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros – Existem em todo o

Grupo HSBC programas de desenvolvimento de líderes com a participação dos

líderes da Losango. A cultura diferenciada, chamada DNA Losango, é um jeito

único de trabalhar que é ensinado diariamente aos novos funcionários.

Implementação do projeto “É Comigo Mesmo!”, o cliente em primeiro lugar.

ü Princípio 10: Desenvolver pessoas e equipes excepcionais e que sigam

a filosofia da empresa – Nossos gerentes são empenhados em desenvolver as

pessoas, procuram dar feedbacks constantes e incentivam o trabalho em

equipe, tanto dentro de suas áreas quanto entre áreas.

ü Princípio 11: Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores

desafiando-os e ajudando-os a melhorar – A Losango apóia seus lojistas

parceiros através de suporte contínuos das áreas de Marketing, Treinamento,

Comercial, Operações, Qualidade.

ü Princípio 12: Ver por si mesmo para compreender completamente a

situação (Gemba) – O Genchi Genbutsu é muito praticado pelo nosso diretor

superintendente.

46Para concluir este trabalho, podemos afirmar que o reflexo da

aplicação do STP é uma notável qualidade operacional que tem como saldo a

confiança dos consumidores, pois sabem que estão adquirindo um produto de

qualidade inquestionável. Ou seja, a excelência operacional é uma estratégia

para qualquer empresa que deseja obter confiança e segurança dos seus

consumidores e o sucesso de sua empresa.

Cabe destacar que o STP vem sendo implantado em várias empresas

no mundo todo, porém nem sempre com grande sucesso. A maior dificuldade

reside no aspecto cultural. De fato, toda herança histórica e filosófica conferem

singularidade ao modelo japonês.

47

BIBLIOGRAFIA

BHASIN, S. e BURCHER, P. Lean viewed as a philosophy. Journal of

Manufacturing Technology Management. Vol. 17 No. 1, pp. 56-72, 2006, p. 14

LIKER K.J., O Modelo Toyota. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2005.

Ibid., p. 04

Ibid., p. 14

Ibid., p. 15

Ibid., p. 17

Ibid., p. 18

Ibid., p. 41

Ibid., p. 50

NEELY, A. Measuring Business Performance: Why, What, How, Economist

Books, London, 1999, p.13

OHNO, T., O Sistema Toyota de Produção – Além da produção em larga

escala. Ed. Bookman: Porto Alegre, 1997 (edição norte americana de 1988).

Ibid., p. 16

Ibid., p. 18

SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura: atingindo competitividade

nas operações industriais. São Paulo: Atlas, 1993, p.13

SPEAR, S. e BOWEN, H. Decoding the DNA of the Toyota Production System.

Harvard Business Review. Sep/Oct, pp. 96-106, 1999, p.14

48SWEENEY,M.T. Towards a Unified Theory of Strategic Manufacturing

Management. International Journal of Operations & Production Management,

vol. 11, No. 5, pp. 6-22, 1991, p. 13

www.forbes.com, acesso em 13/12/2009

www.wikipedia.org, acesso em 13/12/2009

49

ANEXOS

Índice de anexos

A autora traz em anexo para melhor visualização duas figuras

mostrando os pilares do Modelo Toyota e seus 14 Princípios

divididos em categorias para melhor compreensão.

Anexo 1 >> Pilares da Toyota;

Anexo 2 >> 14 Princípios do Modelo de Gestão Toyota divididos em

4 categorias

50

ANEXO 1

A figura a seguir apresenta os Pilares da Toyota

House of Toyota / Pilares da Toyota

51

ANEXO 2

Segundo LIKER (2005), são 14 os princípios que comandam as

atividades da Toyota e eles foram divididos em 4 categorias conforme pode ser

visualizado na figura a seguir, para facilitar a compreensão:

Categorias dos princípios

1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo,

mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.

2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona.

3. Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.

4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). Trabalhar como tartaruga, não

como lebre.

5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a

qualidade logo na primeira tentativa.

6. Tarefas padronizadas é a base para a melhoria contínua e a

capacitação dos funcionários.

7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.

528. Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda

aos funcionários e processos.

9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que

vivam a filosofia e a ensinem aos outros.

10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais e que sigam a filosofia da

empresa.

11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e

ajudando-os a melhorar.

12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situação

(Gemba).

13. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente

todas as ações; implementá-las com rapidez.

14. Tornar-se de uma organização de aprendizagem através da reflexão

incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).

53

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I 12

FILOSOFIA DE LONGO PRAZO 12

1.1 – Princípio 1 - Decisões baseadas em uma filosofia de longo prazo 13

CAPÍTULO II 15

ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS DE PROCESSOS 15

2.1 – Princípio 2 - Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas 15

à tona

2.2 – Princípio 3 - Usar sistemas puxados para evitar a superprodução 17

2.3 – Princípio 4 - Nivelar a carga de trabalho (heijunka) 18

2.4 – Princípio 5 - Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, 20

obtendo a qualidade logo na primeira tentativa

2.5 – Princípio 6: Tarefas Padronizadas são a Base da Melhoria Contínua 24

e da Capacitação dos Funcionários

2.6 – Princípio 7: Usar Controle Visual para que Nenhum Problema Fique Oculto 28

2.7 – Princípio 8: Usar Somente Tecnologia Confiável e Plenamente Testada 31

que Atenda aos Funcionários e Processos

CAPÍTULO III 33

RESPEITO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E PARCEIROS 33

3.1 – Princípio 9: Desenvolver Líderes que Compreendam Completamente 33

o Trabalho, Vivam a Filosofia e a Ensinem aos Outros

3.2 – Princípio 10 - Desenvolver Pessoas e Equipes Excepcionais que 36

Sigam a Filosofia da Empresa

543.3 – Princípio 11 - Respeitar sua Rede de Parceiros e de Fornecedores, 38

Desafiando-os e Ajudando-os a Melhorar

CAPÍTULO IV 40

MELHORIA CONTÍNUA E APRENDIZADO 40

4.1 – Princípio 12 - Ver por Si Mesmo para Compreender Completamente 40

a Situação (Genchi Genbutsu)

4.2 – Princípio 13 - Tomar Decisões Lentamente por Consenso, 41

Considerando Completamente todas as Opções; Implementá-las com Rapidez

4.3 – Principio 14 - Tornar-se uma Organização de Aprendizagem 42

pela Reflexão Incansável (Hansei) e pela Melhoria Contínua (Kaizen)

CONCLUSÃO 44

BIBLIOGRAFIA 47

ANEXOS 49

ÍNDICE 53

ÍNDICE DE FIGURAS 55

55

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Estruturas 28

Figura 2 – Resumo STP 36

Figura 3 - Os Temas Comuns da Liderança na Toyota 37