UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DO CICLO PDCA PARA

GARANTIA DA GESTÃO DA QUALIDADE

Por: Cristiane dos Santos Guerra

Orientador

Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DO CICLO PDCA PARA

GARANTIA DA GESTÃO DA QUALIDADE

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Administração da Qualidade

Por: . Cristiane dos Santos Guerra

3

AGRADECIMENTOS

Aos amigos que conquistei e contribuiram

para agregar mais conhecimento e aos

professores do curso de Administração da

Qualidade.

4

DEDICATÓRIA

Dedico essa monografia a Deus, ao meu

marido, pais e irmãos por terem acreditado e

nunca duvidaram do meu potencial.

5

RESUMO

O objetivo desse trabalho é realizar um estudo sobre a utilização do ciclo

PDCA e as ferramentas que podem ser agregadas a ele como opção favorável para

ser utilizado no planejamento das atividades nas empresas evitando desperdicio

financeiro e retrabalho. O exemplo utilizado será uma contrutora onde foi encontrado

o alto indice de desperdicio nesse ramo de atuação.

Com o desenvolvimento desse trabalho, busca-se demonstrar que o ciclo

PDCA é a melhor maneira de alcançar a excelência e seguindo corretamente cada

etapa do ciclo será possível chegar ao final do objetivo dentro do prazo estipulado.

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METODOLOGIA

O trabalho encontra-se dividido em 3 capítulos. O primeiro contém as

justificativas da importância da utilização do ciclo PDCA para garantia de qualidade

dentro das organizações, o que representa cada etapa do ciclo, como bem utilizado

poderá contibuir para melhoria não somente dos serviços prestados mas , também

no ambiente de trabalho resultando fidelização de clientes e fornecedores.

No segundo capítulo, fala-se sobre as ferramentas que podem ser

agregadas ao ciclo PDCA auxiliando para evidênciar possíveis melhorias e garantir

que chegue ao final do ciclo atingindo seu objetivo gerando redução de custos e

otimização do tempo.

O capítulo terceiro, relata a importânica de seguir cada passo do ciclo

sem pular nenhuma etapa, haja visto que se fala muito no ciclo PDCA como

processo de garantia da qualidade e a principio parece simples, porém se não for

utilizado corretamente, não é possível agregar valores. E essa falta de conhecimento

na utilização ou até mesmo pressa para chegar ao final do objetivo pulando etapas

do ciclo, acaba fazendo com que o planejamento que tinha como objetivo reduzir

custos e otimizar tempo, acabe gerando frustração e retrabalho.

Na conclusão, realiza-se uma análise geral do trabalho sobre a

metodologia seguindo como base leitura de diversos autores e pesquisas em sites

que demonstram a importância que o tema acarreta nas organizações.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Importância do ciclo PDCA 09

CAPÍTULO II - Ciclo PDCA e suas ferramentas 14

CAPÍTULO III – Possíveis falhas 26

CONCLUSÃO 29

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA E CITADA 30

WEBGRAFIA 30

ÍNDICE 31

FOLHA DE AVALIAÇÃO 33

8

INTRODUÇÃO

O ciclo PDCA foi desenvolvido por Walter Andrew Shewhart, norte-

americano, apresentado por ele em 1924, porém Deming foi o principal responsável

pela popularização do ciclo PDCA.Um dos grandes desafios das empresas hoje em

dia é manter processos e produtos padronizados para que se possa chegar ao maior

índice de qualidade e produtividade com a menor perda possível. A melhor maneira

de obter tais índices é a utilização de métodos de melhorias contínuas e muitas

empresas estão conseguindo atingir um resultado satisfatório através do Ciclo PDCA

(do inglês: Plan,Do, Check, Act) que se mostra eficaz e rápido na resolução de

problemas

O grande objetivo do PDCA é ser um ciclo contínuo (ênfase no contínuo),

buscando a melhoria dos processos que estão insatisfatórios ou mesmo dos que

estão satisfatórios e podem ser otimizados, mas para isso acontecer é preciso que

cada uma das etapas seja seguida de forma apropriada.

O ciclo PDCA, portanto, é uma ferramenta que pode auxiliar muito na

Gestão de Qualidade de qualquer processo de uma empresa pois ele estimula a

melhoria contínua de uma forma mais organizada. O mais importante é entender

bem o objetivo de cada uma das etapas, seguí-las como planejado e sempre iniciar

um novo ciclo pois quanto mais vezes o PDCA é executado mais os processos são

otimizados.

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CAPÍTULO I

A IMPORTÂNCIA DO CICLO PDCA

A técnica da Qualidade Total tem como uma de suas ferramentas o ciclo

do PDCA, é um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza

as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as

informações mais fáceis de entender. Podendo também ser usado para facilitar a

transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua. Este

ciclo está composto em quatro fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar

corretivamente. Segundo Campos (1992:29), é implementada em quatro etapas.

1.1- Passos do ciclo PDCA

1.1.1- Traçar um Plano (PLAN)

Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos

um plano, temos três pontos importantes para considerar:

a- Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controles

b- Estabelecer o caminho para atingi-los.

c- Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.

Depois de definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma

metodologia adequada para atingir os resultados.

1.1.2- Executar o Plano (DO)

Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:

a- Treinar no trabalho o método a ser empregado.

b- Executar o método.

c- Coletar os dados para verificação do processo.

Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos

planos.

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1.1.3- Verificar os Resultados (CHECK)

Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:

a- Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão.

b- Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão.

c- Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

1.1.4- Fazer ações Corretivamente (ACT)

Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3.

a- Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes.

b- Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para

prevenir e corrigi-lo.

c- Melhorar o sistema de trabalho e o método.

Figura 1.1 Circulo do ciclo PDCA (Autor Desconhecido)

11

1.2- Conceito das etapas do ciclo PDCA

Após a implementação da idéia de uso do ciclo PDCA e através do

gerenciamento da rotina podem ser obtidos confiabilidade, padronização e

delegação. Os próprios funcionários quando possuem certa autonômia, podem

introduzir através de planejamento, pequenas melhorias em suas atividades gerando

um processo de melhoria contínua na empresa. Quando a rotina de uma empresa

está bem estabelecida a empresa ganha melhorando a visão de competividade,

eficácia, aumento de mercado e sobrevivência empresarial.

O ciclo PDCA quando bem empregado possibilita às pessoas

assumirem responsabilidades, pensar de forma diferente, desejar o

desconhecido(novas metas) e ter vontade de adquirir novos conhecimentos além de

ser uma estratégia para resolução de problemas, Ele apresentauma sistemática que,

se aplicada de forma correta, possibilita que todasas etapas para uma solução de

um problema, sejam obedecidas.

Aplicando os princípios do PDCA ao sistema de gestão, haverá um fluxo

constante de informações, necessárias ao ciclo de tomada de decisão, assegurando

que os recursos materiais, financeiros, humanos e tecnológicos sejam empregados

com eficiência para obter a eficácia da realização das metas estabelecidas, e como

conseqüência, cumprir a missão da organização.

No sistema de gestão, o planejamento(Plan) é uma antecipação do

processo decisório, porque determina o quê, como e quando fazer, antes da

execução. O ato de tomar uma decisão é apenas um dos itens importantes do que

se denomina “ciclo de decisão”, que pode ser apresentado em quatro etapas:

“tomada de decisão, implementação, avaliação e recomendação.

Na fase de execução (Do) de um ciclo decisório, procurará determinar um

ou mais caminhos de ação a serem seguidos, face à missão e metas da organização

empresarial.

No “ciclo de decisão”, uma vez escolhido o curso de ação, é necessário

colocar em prática a fase mais difícil, a implementação da decisão, e posteriormente,

avaliar os resultados obtidos, para propor as recomendações para manter os

resultados alcançados ou corrigir o que for preciso.

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Quando chega o momento de Checar (Check) é o momento de verificar,

realizar a análise dos dados e com base nessa, verificar quais são as conclusões

que nós podemos tirar. É uma fase de verificar o que foi aprendido durante a

execução do plano e se compara os resultados com as predições feitas durante o

planejamento e que se verifica se os objetivos plano foram alcançados.

Na etapa Agir (Act) é feita a análise crítica do ciclo e estabelece-se um

plano de ação para implementação de ações que devam ser tomadas após as

conclusões obtidas com o estudo do ciclo.

Uma observação muito importante refere-se ao tipo de mudança a ser

implementada e tais mudanças podem ser classificadas como:

Reversíveis: são mudanças que podemos desfazer e voltar ao estágio

inicial. Por exemplo, alterações de procedimento, alterações de formulações, etc.

Irreversíveis: são mudanças que uma vez implementadas, não podem ser

desfeitas. É possível que se mude novamente, mas para outra situação. O estágio

anterior não pode mais ser atingido. São exemplos de mudanças irreversíveis,

alterações de equipamentos no processo, algumas reestruturações organizacionais,

etc.

Sempre que uma mudança a ser realizada for irreversível, é interessante

que se estabeleça um programa de testes antes da implementação da mudança,

para que se tenha resultados a respeito (nos casos em que testes forem possíveis).

Para melhor compreensão quanto ao funcionamento do ciclo PDCA é

necessário que a empresa saiba identificar dois tipos de metas a serem atingidas:

1. Metas para Manter;

2. Metas para Melhorar.

Uma meta para manter consta de uma faixa aceitável de valores para o

item de controle considerado, representando especificações de produto provenientes

dos clientes internos e externos da empresa. As metas para manter são

denominadas metas padrão.

As metas para manter (metas padrão) são atingidas por meio de

operações padronizadas. Como o plano que permite o alcance da meta padrão é o

Procedimento Operacional Padrão ("Standard"), o CICLO PDCA empregado para o

alcance das metas para manter pode ser denominado SDCA.

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As metas para melhorar, ou metas de melhoria, surgem do fato de que o

mercado (clientes) sempre deseja um produto cada vez melhor, a um custo cada vez

mais baixo e com uma entrega cada vez mais precisa. A entrada de novos

concorrentes no mercado e o surgimento de novos materiais e novas tecnologias

também levam à necessidade do estabelecimento de metas de melhoria.

Para garantir as metas de melhoria também utilizamos o CICLO PDCA,

como Método de Solução de Problemas, já que cada meta de melhoria gera um

problema que a empresa deverá solucionar.

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CAPÍTULO II

CICLO PDCA E SUAS FERRAMENTAS

2.1 Ciclo PDCA para garantia da qualidade

Ao girarmos o ciclo PDCA podemos nos deparar com o não atendimento

do requisito especificado que também é chamado de não conformidade. A não

conformidade pode ser dada devido Atividade de um processo que não está sendo

realizada de acordo com os procedimentos aprovados e implantados ou em cima de

um produto que pode ser incluir serviço, materiais e equipamentos, materiais

processados,informações ou uma combinação destes.

A não conformidade pode ser classifica como:

Não-conformidade real: É uma situação de não-conformidade que não atende a um

requisito especificado e que necessitará de uma Ação Corretiva

Não-conformidade potencial: É uma potencial não-conformidade que poderá não

atender a um requisito especificado e que necessitará de uma Ação Preventiva.

As não conformidades quando identificadas podem ser tratadas com ações que são

classificadas como:

Ação Corretiva: É toda ação implementada para eliminar a causa ou as

causas de uma não-conformidade identificada ou outra situação

indesejável existente, a fim de prevenir a repetição.

Ação Preventiva: É toda ação implementada para eliminar a causa ou as

causas de uma potencial não-conformidade ou outra situação indesejável,

a fim de prevenir sua ocorrência.

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2.2- Ferramentas da Qualidade

O controle de qualidade garante que as atividades de um programa

ocorram conforme planejado. As atividades de controle da qualidade também

poderão descobrir falhas no projeto e, assim, indicar mudanças que poderiam

melhorar. Para chegarmos ao ponto de identificarmos as não conformidades, temos

como auxilio as ferramentas do sistema de Gestão da Qualidade.

2.3- Brainstorming

O brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade e é, por isso,

preponderamente usada na fase de planejamento (na busca por soluções). Este

método foi inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia uma

importante agência de propaganda.

Ele é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de idéias

acerca de um tema previamente selecionado. Brainstorming significa “tempestade

mental” ou “tempestade de idéias” e também pode ser utilizado para identificar

problemas no questionamento de causas ou para se fazer a análise da relação

causa-efeito.

No braistorming estruturado, todos os integrantes devem dar uma idéia

quando chegar a sua vez na rodada, ou passar a vez até a próxima rodada. Isso

evita a preponderância dos integrantes mais falantes, proporciona a todos uma

oportunidade igual para contribuir com idéias e promove o envolvimento maior de

todos os integrantes, mesmo os mais tímidos. O brainstorming termina quando

nenhum dos integrantes tem mais idéias e todos “passam a vez” em uma mesma

rodada.

No brainstorming não estruturado, qualquer integrante lança idéias à

medida que vão surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada,

mas também há o risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-

se mais fácil para certos integrantes “pegar carona” nas idéias dos outros. Essa

técnica termina quando nenhum integrante tem mais idéias e todos concordam em

parar.

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O brainstorming é realizado em etapas básicas:

-Construir a equipe, onde geralmente participam os membros do setor que busca

resolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas de outros setores da

empresa poderão ser convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno

de uma mesa e indicar uma pessoa para secretariar a reunião, isto é, anotar as

idéias que cada membro irá ditar.

-Definição do foco e enfoque, onde o foco é o tema principal (o assunto).

Geralmente está associado a um resultado indispensável (problema) ou a um

desafio que se quer vencer. Definido o foco, é necessário estabelecer o enfoque,

que mostrará como o foco será abordado. Por exemplo, se o foco for “férias”, poderá

ser abordado este foco de angulos distintos (enfoques), como por exemplo “onde

gostaríamos de passar férias?” ou “o que podemos fazer para diminuir nossas

despesas nas férias?”.

-Geração de idéias, onde o que importa, nesta etapa, é a quantidade de idéias

geradas, não importando a qualidade destas idéias.

-O exercício deverá centrar-se sobre um único foco já clara e previamente definido.

-As idéias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem ser

isentas de críticas. Pode-se dizer que quanto mais potencialmente disparata for uma

idéia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a solução. O

objetivo nesta etapa é emitir idéias que possam ser associadas às outras já emitidas.

-O participante deve emitir qualquer idéia, sem nenhum exercício de censura quanto

às próprias e quanto as idéias dos demais. A idéia deverá ser formulada mesmo que

num primeiro instante pareça ridícula.

-O secretário deverá anotar as idéias emitidas pelos participantes sem qualquer

crítica. Quando emitir uma idéia, deve expressá-la em voz alta e anotá-la.

-Periodicamente, o secretário faz a leitura de todas as idéias até então anotadas. Ao

término de um determinado período de tempo (entre 10 e 20 minutos), as idéias

começam a rarear e o secretário poderá propor o encerramento, passando para a

etapa seguinte.

-Uma vez selecionadas as idéias em consonância com o foco, estas serão

agrupadas por “parentesco” ou semelhança de conteúdo, de forma a gerar subtítulos

ou múltiplas respostas.

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-Na conclusão, deverá ser feita uma análise dos tópicos, subtítulos ou respostas,

deve-se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à

questão exposta no foco.

2.4- 5S

As organizações que implantam o 5S tem como objetivo de desenvolver

comportamento das pessoas, para que tais mudanças possam agregar valor nos

processos organizacionais promovendo satisfação de seus clientes, melhoria

continua de seus produtos, enfim, criar uma ambiente da Qualidade para que as

pessoas possam transformar os seus potenciais em realização mensurável.

O Nome 5S é devido a sua denominação no Japão que se início todos os

conceitos com a palavra “S”. Como a tradução do japonês para a nossa língua foi

inserindo antes das traduções a palavra “Senso” para não perder sua originalidade.

“S” Denominação Inicial em JAPONÊS Tradução em INGLÊS Tradução

para Português

1º Seiri Sorting = Senso de Utilização = Arrumação, Organização, Seleção

2º Seiton Systematyzng = Senso de Ordenação = Sistematização, Classificação

3º Seisou Sweeping = Senso de Limpeza = Zelo

4º Seiketsu Sanitizing = Senso de Asseio = Higiene, Saúde, Integridade

5º Shitsuke Self - Disciplining = Senso de Autodisciplina = Educação, Compromisso

1º S - Conceito de Seiri - (Senso de Utilização, Arrumação, Organização ou

Seleção). As organizações devem disseminar que a inteligência humana de forma

ampla é o fator primário para a utilização dos recursos disponíveis adquiridos.

2º S - Conceito de Seiton - (Senso de Ordenação, sistematização ou classificação).

É dispor os recursos de forma sistemática e estabelecer um excelente recursos de

comunicação visual para o rápido acesso a eles. Para este conceito durante a

implantação deve ser disseminado que uma boa ordenação de tudo facilita a

utilização dos recursos, diminuindo o tempo de busca e de guarda dos mesmos.

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3º S - Conceito de Seisou - (Senso de Limpeza, Zelo). Entre os diversos significados

encontrados no dicionário Aurélio da palavra “Limpeza” destacam-se: “qualidade de

limpo, de asseado; esmero, aprimoramento, coisa bem feita, acabada, caprichada”.

Entre os vários significados do verbo Limpar, destacam-se: “tornar limpo, asseado,

livrar-se das impurezas, purificar”. Importante quando da implantação deste conceito

é conscientizar que a limpeza é fator importante para o bem estar de todos.

4º S - Conceito de Seiketsu - (Senso de Asseio, higiene, saúde, integrigade). Entre

os diversos significados encontrados no dicionário Aurélio da palavra “Saúde” Quer

dizer: “Estado do indivíduo, cuja as funções orgânicas, físicas e mentais se acham

em situação normal; estado do que é sadio ou são. Este conceito a empresa deve

atuar em higiene, saúde pessoal e segurança do trabalho. Existem diversas

maneiras da empresa praticar este senso. Não adianta levar o funcionário para o

hospital depois que ele esta doente ou ferido.

5º S - Conceito de Shitsuke - (Senso de autodisciplina, educação e compromisso).

Neste conceito a empresa deve estar atenta quanto os seus funcionários praticam

normalmente os quatro primeiros “S” mencionados. Seria o ideal se as organizações

implementassem somente o senso de autodisciplina, pois, uma pessoa auto

disciplinada toma a iniciativa para fazer o que deve ser feito.

2.5- Matriz de G.U.T.

Matriz G.U.T. (para priorizar problemas a serem tratados)

Considera a Gravidade, a Urgência e a Tendência do problema:

Gravidade: impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa. Efeitos

que surgirão a longo prazo em caso de não resolução.

Urgência: o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.

Tendência: potencial de crescimento (piora) do problema.

É necessário que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 a 5 em cada

uma das características: gravidade, urgência e tendência.

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Nota Gravidade Urgência Tendência 5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente 4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo 3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo 2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo 1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar

Exemplo da aplicação:

Problemas G U T Total Priorização Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º

2.6- Gráfico de Pareto

Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências

das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas.

Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a de

permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais

importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos.

Passos para a construção do Diagrama de Pareto:

-Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos);

-Organização dos dados;

-Contagem dos números, separados por categoria;

-Reescrever as categorias, por ordem de ocorrência;

-Juntar as categorias com menos frequência sob o nome de “outros”;

-Construir uma tabela;

-Elaborar o gráfico (barras ou linhas);

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Gráfico 2.1 Diagrama de Pareto

(Autor desconhecido)

2.7- Diagrama de Causa e Efeito

Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).

O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe é uma ferramenta gráfica utilizada

pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em

processos diversos. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru

Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes. Também é conhecido como:

diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M diagrama 6M. Em um diagrama

6M todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos

diferentes:

- Método

- Matéria-prima

- Mão-de-obra

- Máquinas

- Medição

- Meio ambiente

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Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de

determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a

qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta

de forma gráfica e sintética.

Para construção do Diagrama de Causa e Efeito, um caminho é o uso dos “5 por

quês”

2.8- 5 Por quês

A técnica dos 5 por quês faz com que analisemos cada causa em vários

níveis, sempre questionando “por quê” até chegarmos à raiz do problema. Porém,

deve-se tomar o cuidado de efetuar os por quês enquanto as causas convergirem

em soluções mais simples, que não envolva grandes custos e que esteja dentro da

competência do grupo envolvido na solução do problema..

2.9- Lista de verificação

É uma lista de itens pré estabelecidos que serão marcados a partir do

momento que forem realizados ou avaliados e é usada para a certificação de que os

passos ou itens pré estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles

estão.

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É necessário que determine exatamente quais os itens que precisam ser

verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados, atravé

desses dados montar um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar

um “X” ao lado item verificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo:

ruim, regular, bom e excelente).

O objetivo principal da lista de verificação é evidenciar se a organização

está mantendo a ordem nas arividades determinadas. Conforme o exemplo abaixo, é

necessario que marque um “X” na resposta correspondente ao item.

Como está a Ordem Mantida Nunca Na maioria das vezes Sempre

As tarefas estão sendo executadas

Todos deixam o local de trabalho em

ordem?

Todos observam e cumprem as

normasda empresa?

Todos usam corretamente os uniformes, as ferramentas, as máquinas e os demais

equipamentos?

Todos colaboram para a

manutenção da “Ordem Mantida”?

Os prazos estão sendo cumpridos?

Os horários são obedecidos?

Nossos produtos e serviços respeitam as normas e as exigências legais?

Os materiais estão sendo guardados

corretamente?

O que é combinado em reunião é

cumprido?

Os planos de trabalho são

cumpridos?

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2.10- Histograma

é um gráfico de barras que tem por objetivo representar uma distribuição

de freqüência de uma variável de interesse. A barra horizontal representa os

intervalos ou classes e a barra vertical representa a freqüência do intervalo

correspondente.

2.11- Diagrama de dispersão

Visa identificar se existe uma tendência de variação conjunta (correlação)

entre duas ou mais variáveis.

2.12- Fluxograma

O fluxograma é

principalmente na v

O fluxograma utiliza algu

atividades e situações.

Na imagem ab

Fluxograma.

ma é uma ferramenta da qualidade muito útil

a visualização das etapas de

alguns símbolos que representam diferente

m abaixo iremos verificar alguns dos símb

24

to útil na determinação e

de um processo.

erentes tipos de ações,

símbolos utilizados no

25

2.13- Gráfico de Controle

O Gráfico de Controle é a ferramenta da qualidade mais conhecida e

difundida. Muitas empresas já a utilizam há muito tempo, pois ela é muito útil no controle de processos e produtos.

A ferramenta é baseada em dados estatísticos e tem por princípio que todo processo tem variações estatísticas. A partir da determinação desta variação, são calculados parâmetros que nos informam se o processo está ocorrendo dentro dos limites esperados ou se existe algum fator que está fazendo com que o mesmo saia fora de controle.

O gráfico de controle é construído da seguinte maneira: 1 - Primeiramente, faz-se um experimento para determinação dos parâmetros de controle, medindo-se a propriedade que se quer controlar em uma amostra com pelo menos 6 pontos. 2 - Determina-se a partir de então os valores de Média e Desvio Padrão. 3 - A seguir, os limites de controle são calculados da seguinte forma:

• Limite Inferior de Controle: é o valor da média menos três vezes o desvio padrão.

• Limite Superior de Controle: é o valor da média mais três vezes o desvio padrão.

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4 - Em seguida, os valores são colocados em um gráfico e uma linha cheia, que

representa a linha média é desenhada por toda a extensão do gráfico.

5 - Os limites inferior e superior de controle também são desenhados, como uma

linha tracejada, por toda a extensão do gráfico. Uma vez que os valores de média e

desvio padrão foram traçados com base no experimento, tais valores são utilizados

posteriormente para controlar as medidas do processo.

De tempos em tempos, faz-se necessária uma revisão dos valores de

controle, que podem ser calculados a partir dos valores medidos no dia-a-dia, desde

que tais valores não tenham sofrido nenhuma influência ou desvio gerado por fator

externo e que tenham sido obtidos dentro das condições normais do processo.

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2.14- Estratificação

A Estratificação consiste no agrupamento da informação (dados) sob vários pontos de vista, de modo a focalizar a ação. O agrupamento da informação é feito com base em fatores apropriados que são conhecidos como fatores de estratificação.

A idéia básica da estratificação é que os dados que estão sendo examinados necessitam ser protegidos de fatores originários que possam conduzir a diferentes características estatísticas.

Tomando por exemplo a distribuição de peso de 200 indivíduos, podemos estratificá-las de diversas formas. Por exemplo, poderíamos utilizar os seguintes fatores de estratificação:

1. Sexo 2. Idade 3. Etnia

É evidente que cada um destes fatores podem influenciar a distribuição. Se nós fizermos uma estratificação por sexo, por exemplo, com certeza iremos perceber que o valor médio dos dados estratificados para homens e mulheres irão diferir significativamente, uma vez que as mulheres, na média, são mais baixas que os homens.

Seguem abaixo alguns fatores de estratificação comumente utilizados na indústria:

1. Lote de Produto Final 2. Lote de Matéria-prima 3. Máquina utilizada no processo 4. Operador que efetuou o produto 5. Turno

Da mesma forma, no comércio temos alguns fatores bastante utilizados:

1. Vendedor 2. Dia da Semana

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3. Localização da Loja 4. Sexo do Consumidor 5. Período do dia

Para cada caso, no entanto, é necessário identificar quais fatores são chaves no processo que está sob estudo que podem influenciar significativamente os resultados.

O uso das ferramentas citadas acima contribuem para um bom planejamento das atividades nas organizações e auxiliam na eficiencia do ciclo PDCA.

As ferramentas são complementares entre si e, quando usadas em conjunto, permitem uma determinação mais apurada das causas de problemas ou efeitos encontrados.

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CAPÍTULO III

POSSIVEIS FALHAS

Não é todas as organizações que conseguem girar o ciclo PDCA, muitas

micro e pequena empresas não conseguem fazer o seu PDCA girar de maneira que

proporcione melhorias. Um estudo realizado no SEBRAE evidenciou que maior parte

das micro e pequena empresa apresentam maior vulnerabilidade em sua

sustentabilidade, ocasionando assim, a falência de boa parte dos novos

empreendimentos entre o terceiro e quinto ano de existência. Uma das principais

causas é a forma como os donos e líderes dessas empresas gerenciam e o fato de

não darem a devida credibilidade ao ciclo PDCA, fazendo com que a espiral fique

decrescente principalmente porque as pessoas não querem seguir os padrões e

executá-los de acordo com o planejado. A verificação não gera aprendizado e o

mesmo não é aplicado em um novo planejamento.

3.1- Possíveis Falhas

Esse trabalho foi baseado nas falhas verificadas nas empresas de

construção cívil que apresenta baixo nível de produtividade quando comparado a

outros paíeses como por exemplo a Dinamarca, Segundo Picchi (1993) a

produtividade no Brasil é menor que um quinto da produtividade dos países

industrializados . Alguns autores também acreditam que a incorporação de máquinas

e ferramentas á produção gerou um modelo de organização de trabalho

desenvolvido pelo Taylorismo e posteriormente melhorado pelo Fordismo fez com

que muitas empresas na área de construção cívil criarem a utopia de adotar esses

modelos de gerenciamento de maneria ortodoxa resultaria na montagem dos seus

produtos de uma só vez, feitas por máquinas em uma fábrica, como no processo de

montagem de carros na Ford. Exemplo dessa mentalidade está na citação de Le

Corbusier (1987)

“...impossível esperar pela lenta colaboração dos sucessivos esforços do escavador, do

pedreiro, do carpinteiro, do marceneiro, do colocador de ladrilhos, do encanador ...as casas devem

ser erguidas de uma vez só, feitas por máquinas em uma fábrica, montadas como Ford monta

carros,sobre esteiras rolantes.”

30

Porém não planejaram a falta de apoio do setor público, fazendo com

que as usinas necessitassem de uma fabricação em larga escala para tornarem-se

viáveis economicamente.

Devido a esse fato, surgiu a necessidade das empresas reformularem

seus conceitos para conseguirem atender a demanda do processo contrutivo

fazendo com que a visão de produção do fordismo e taylorismo deixe de ter sentido

dando lugar a participação de trabalhadores no controle de processos de trabalho.

Mas o que podemos verificar é que independente da produção ser feita

através de máquinas, também era necessário treinamento de um profissional para

que as maquinas seguissem corretamente seu percurso e com essa mudança de

mentalidade para a utilização de mão de obra humana, conseguimos identificar a

falha de treinamento dos profissionais para exercerem suas devidas funções,

causando falha no seu processo , resultando insatisfação do cliente externo e

interno.

3.2- Falhas na área da construção cívil

Na construção cívil, como também em outras indústrias, para se fazer um

bem ou um produto é necessário que sejam realizados vários processos interligados,

a qualidade do produto final é resultante do que ocorre com o processo ao longo do

caminho.

Outro fato que também é possível encontrarmos falho no processo da

construção cívil é o quesito custo a falta de planejamento referente a gastos para se

chegar ao produto é alarmante. Históricamente afirma-se que para tres edificios

construidos, um deixa de ser executado devido ao desperdício dos anteriores.

Entretanto, apesar de valores elevados é comum entre as empresas considerarem

normal, devido a cultura de que os mesmo fazem parte do processo construtivo.

Essa mentalidade contribui para que o processo de garantia da qualidade se torne

lento, dificultando o percurso do ciclo PDCA.

31

CONCLUSÃO

Este trabalho consistiu em coletar evidencias que comprovam que o

processo de melhoria contínua é fundamental para obter-se resultados significativos

e que é possível chegarmos ao nível de excelência seguindo o ciclo PDCA com o

auxilio das ferramentas da qualidade, conforme está descrito acima. Porém, foi

possível constatarmos que o maior problema nas organizações é a mentalidade que

o brasileiro possui de olhar a forma de conduzir o plenejameno estratégico, nossa

cultura de disperdicio e falta de preocupação com o futuro nos faz ficarmos muito

aquém do que é visto na cultura oriental, fazendo com que tenhamos dificuldade em

seguir uma linha de planejamento que até então parece simples, como foi

exemplifado nas etapas do ciclo PDCA.

Ao pesquisarmos o conteúdo proposto como tem principal, foi possível

verificarmos que as organizações ainda precisam evoluir no quesito treinamento,

orientar os funcionários a importância da melhoria contínua e que seguindo

corretamente cada etapa do ciclo de forma consciente é possivel colher melhor

resultado dos clientes interno e externo.

Análise central de componentes

Constatou nesse trabalho que a empresa usada como exemplo para a

coleta de dados quanto ao giro do ciclo PDCA, está na fase de implantação do

sistema de gestão da qualidade e os dados de pesquisa será utilizado para a

melhoria no planejamento e treinamentos para conscientização.

32

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA E CITADA

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – controle da qualidade total: no estilo japonês. 5ª ed. Minas Gerais, 1992. CERQUEIRA. E, Pedreira. Metodologia de análise e solução de problema. Editora Pioneira.,1995. CHIAVENATO, Adalberto. Teoria Geral da Administração. 6ª ed. Rio de Janeiro:

Campus,1999.V1.

WEBGRAFIA

http://www.paraobras.pa.gov.br/files/Treinamento_PDCA_e_Ferramentas_da_Qualid

ade.pdf

- http://sandrocan.wordpress.com/tag/matriz-gut/

-http://engenhariaubc.br.tripod.com/ciclopdca.htm

-http://www.tutomania.com.br/artigo/matriz-de-priorizacao

33

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO i

AGRADECIMENTO ii

DEDICATÓRIA iii

RESUMO iv

METODOLOGIA v

SUMÁRIO vi

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

A IMPORTÂNCIA DO CICLO PDCA 09

1.1 Passos do ciclo PDCA 09

1.1.1 Traçar um Plano (PLAN) 09

1.1.2 Executar o Plano (DO) 09

1.1.3 Verificar os Resultados (CHECK) 10

1.1.4 Fazer ações Corretivamente (ACT) 10

1.2 Conceito das etapas do ciclo PDCA 11

CAPÍTULO II

CICLO PDCA E SUAS FERRAMENTAS 14

2.1 Ciclo PDCA para garantia da qualidade 14

2.2 Ferramentas da Qualidade 15

2.3- Brainstorming 15

2.4- 5S 17

2.5- Matriz de G.U.T. 18

2.6- Gráfico de Pareto 19

2.7- Diagrama de Causa e Efeito 20

2.8- 5 Por quês 21

2.9- Lista de verificação 21

2.10- Histograma 23

2.11- Diagrama de dispersão 23

34

2.12- Fluxograma 24

2.13- Gráfico de Controle 25

2.14- Estratificação 26

CAPÍTULO III

POSSIVEIS FALHAS 29

3.1- Possíveis Falhas 29

3.2- Falhas na área da construção cívil 30

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA E CITADA 32

WEBGRAFIA 32

ÍNDICE 33

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: