UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Avaliação de Desempenho: Instrumento neutro de ascensão funcional dentro do serviço público

Por: Márcia Lima Costa

Orientador

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Avaliação de Desempenho: Instrumento neutro de ascensão funcional dentro do serviço público

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Márcia Lima Costa.

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AGRADECIMENTOS

Sempre a Deus e a toda minha família.

Em especial ao meu marido pela

compreensão e também aos incentivos

das minhas filhas Lillían e Danielle.

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DEDICATÓRIA

Dedico essa pós-graduação a mim mesma,

pelo esforço e desempenho, após vários

anos que não sentava numa cadeira de

faculdade. Foi um grande aprendizado.

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RESUMO

Este trabalho teve como objetivo principal analisar o papel do

questionário de Avaliação de Desempenho dos servidores estaduais da instituição

M, pretendendo verificar se o instrumento de Avaliação de Desempenho seria

capaz de determinar a ascensão funcional ou promoção vertical do servidor lotado

nessa repartição. Trata-se de um estudo de bibliográfico, que buscou fazer uma

revisão teórica sobre o instrumento formal de avaliação de desempenho e, em

seguida, analisá-lo sobre a ótica proposta. A metodologia utilizada foi composta de

levantamento bibliográfico basicamente sobre a Avaliação de Desempenho e

Administração de Recursos Humanos, pela análise do questionário aplicado na

Instituição M. e através do manual explicativo da forma de aplicação do

questionário. O que se pode concluir é que, efetivamente, o instrumento de

avaliação de desempenho previamente mencionado, serve ao propósito

questionado nesta monografia, ou seja, sua utilização e formato determinam a

promoção vertical.

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METODOLOGIA

Este estudo caracteriza-se como teórico por somente agregar conhecimentos

teóricos à pesquisa proposta nesta monografia. Através de leitura de bibliografia

específica e pela análise do questionário de Avaliação de Desempenho da

Instituição M, pretendeu-se verificar a contribuição da Avaliação de Desempenho

para a ascensão funcional; fazer uma análise do questionário de Avaliação de

Desempenho da Instituição acima nominada, verificando se qualidade do seu

conteúdo contribui de forma clara para a ascensão funcional. Tudo isso, com o

embasamento teórico necessário para o esclarecimento do problema proposto

neste trabalho.

Este trabalho pode ser classificado como bibliográfico, já que em seu teor, se

utiliza de bibliografia especializada sobre o assunto, para a construção do estudo.

Foram analisadas algumas bibliografias, podendo-se destacar autores como:

Bergamini e Beraldo (1988), Bergue (2010), Chiavenato (1998, 2008), Lucena

(1992), Marras (2000), Paula (2005), dentre outros, que expõem sobre

administração de recursos humanos, avaliação de desempenho, gestão de

pessoas e administração pública.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

08

CAPÍTULO I - Organizações, Pessoas, Administração de Recursos Humanos

e Administração Pública

10

CAPÍTULO II - Contextualizando a Avaliação de Desempenho

21

CAPÍTULO III - Avaliando a Avaliação: Os Pormenores do Questionário de

Avaliação de Desempenho de uma repartição pública estadual

32

CONCLUSÃO

40

BIBLIOGRAFIA

43

WEBGRAFIA

45

ANEXOS

46

ÍNDICE

48

8

INTRODUÇÃO

Tendo como questão central analisar se a Avaliação de Desempenho

serve, efetivamente, como um instrumento neutro para a ascensão funcional no

serviço público, esta monografia pretende verificar se a utilização desta ferramenta

em uma determinada repartição pública do Estado do Rio de Janeiro, serve a este

propósito.

Primeiramente, será necessário fazer uma leitura para se ter a real

dimensão da utilização do questionário de avaliação de desempenho. Assim, será

possível obter um panorama geral deste instrumento, para podermos chegar ao

ponto especifico deste estudo. Depois disso, analisaremos o questionário de

avaliação de uma repartição e verificaremos a sua verdadeira contribuição dentro

da instituição e se ele, realmente, colabora de forma clara, para a ascensão

profissional dos funcionários.

O questionário de Avaliação de Desempenho funciona como um

processo dentro da Gestão de Pessoas, por isso contribui como um instrumento

neutro para a progressão funcional. Consequentemente, o instrumento de

avaliação utilizado na instituição M, certamente, colabora para este processo. Por

isso, o interesse de estudá-lo.

Sendo assim, esta monografia tem como objeto o estudo do

questionário de Avaliação de Desempenho da Instituição M. Será um estudo dos

atributos que compõem o mesmo. O embasamento teórico consiste em leitura de

bibliografia sobre a Avaliação de Desempenho e suas técnicas, perpassando pela

Administração de Recursos Humanos.

Este trabalho está assim estruturado: começamos pela introdução, que

nos dá a ideia de como será todo o corpo da monografia.

No primeiro capítulo poderemos conhecer um pouco o tema de como

funciona uma organização. Encontram-se nele um pouco sobre as Organizações e

Pessoas. Entramos também no que poderíamos denominar como o processo

operacional dos recursos humanos, a Administração de Recursos Humanos. E

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como estamos lidando com uma organização com características especiais, por

ser pública, falamos sobre a Administração Pública.

O segundo capítulo é composto pela Revisão da Literatura que

fundamenta este projeto e descreve os preceitos teóricos sobre o que é o

processo de Avaliação de Desempenho e seus principais objetivos, bem como os

métodos e técnicas existentes na hora da avaliação.

O terceiro e último capítulo descreve o instrumento de avaliação de

desempenho da Instituição estudada e como é feita a sua aplicação.

Posteriormente, analisamos os itens do questionário, para verificarmos o problema

proposto.

Chegamos então à conclusão do estudo. Onde fica especificada a

comprovação ou não da hipótese proposta no plano de pesquisa. Em seguida,

encontram-se as referências, que lista o material bibliográfico e eletrônico

pesquisado, consultado e citado e, finalmente, o(s) anexo(s).

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CAPÍTULO I -

ORGANIZAÇÕES, PESSOAS, ADMINISTRAÇÃO DE

RECURSOS HUMANOS E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

“Uma organização qualquer, por mais bem estruturada que seja,

por mais rigorosas que tenham sido suas regras definidas, nunca valerá mais do que o elemento humano que colocará em

execução”. Rubens Porto

As organizações são formadas de pessoas e estas têm papel

fundamental no seu funcionamento.

A evolução da gestão de pessoas ao longo do tempo vem fazendo com

que novas práticas de gestão de recursos humanos sejam adotadas pelas

organizações.

A Administração de Recursos Humanos (ARH) surge a partir do

crescimento das organizações e da ampliação da complexidade das tarefas da

gestão de pessoas.

1.1 - Organizações

Uma organização pode ser conceituada como um sistema de atividades

conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. Ela só existe quando há

pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir

conjuntamente, a fim de alcançarem um objetivo comum.

A influência das organizações sobre a vida dos indivíduos é

fundamental. Assim como, as organizações são influenciadas pelos modos de

pensar e sentir dos seus participantes.

As grandes organizações, também chamadas organizações complexas,

possuem as seguintes características: complexidade; anonimato; rotinas

padronizadas; estruturas personalizadas e não oficiais; tendência à especialização

e à proliferação de funções; e tamanho.

11

As organizações constituem uma das mais admiráveis instituições

sociais que a criatividade e engenhosidade humana construíram. Elas podem

assumir diferentes tamanhos e estruturas.

Como sistemas, as organizações passam por transformações

constantes. No decorrer do século XX, as organizações passaram por três fazes

distintas: a era da industrialização clássica, a de industrialização neoclássica e a

era da informação

A era da industrialização clássica durou de 1900 a 1950. Período de

intensificação do fenômeno da industrialização, iniciado com a Revolução

industrial. Sua estrutura organizacional caracterizava-se pelo formato piramidal e

centralizador, departamentalização funcional, modelo burocrático, centralização

das decisões, estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar

e padronizar o comportamento dos participantes. Tinha uma cultura organizacional

conservadora e as pessoas eram consideradas recursos de produção. Neste

contexto, a administração de pessoas era denominada Relações Industriais.

A era da industrialização neoclássica iniciou-se com o final da 2ª Guerra

Mundial, no período compreendido entre 1950 e 1990. Surge, nesta era, a

estrutura organizacional matricial, que adicionou a organização funcional um

esquema lateral de departamentalização por produtos/serviços que proporcionou

inovação e dinamismo e maior competitividade a organização. Sua cultura

organizacional privilegiava o presente, assim o conservadorismo anterior deu lugar

à inovação. Aqui nasce a Administração de Recursos Humanos, onde as pessoas

passam a ser consideradas recursos vivos, não somente meros fatores de

produção.

Já a era da informação, que teve seu início por volta da década de

1990, caracteriza-se pela agilidade das mudanças. A sua estrutura organizacional

dá mais ênfase aos processos organizacionais do que aos seus órgãos

constituintes. A Administração de Recursos Humanos dá lugar a uma nova

abordagem, a Gestão de Pessoas, onde as pessoas – seus conhecimentos e

habilidades mentais – tornaram-se a base da nova organização.

12

As organizações podem ser estudadas e analisadas como um sistema

aberto, como o desenvolvido por Katz e Kahn, já que elas importam, transformam

e exportam energia, dentro de ciclos recorrentes de atividades. E também podem

ser analisadas como modelo sociotécnico, como na abordagem de Tavistock:

compostas de um sistema técnico e de um sistema social que se entrelaçam

definindo assim sua racionalidade.

A existência das organizações está atrelada aos objetivos a serem

atingidos pelos indivíduos, que em geral, só podem ser alcançados mediante

atividade organizada.

Para Gore (apud Chiavenato, 1998, p. 43), objetivos:

“são objetos em direção aos quais as organizações dirigem suas energias e seus recursos. Se a organização é um meio de alcançar fins por meio das capacidades dos indivíduos, os objetivos são fins coletivos transladados em termos socialmente significantes. Muitas vezes representados como sendo definidos pela ação, os objetivos também influenciam a atividade organizada, uma vez que objetivos estabelecidos servem com função vital de legitimar a ação.”.

Pode-se dizer que objetivos tangíveis são mais mensuráveis e

perceptíveis que os intangíveis, que acabam tornando o produto a ele relacionado

menos aceitável. Aí entre em ação a racionalidade, com a finalidade de adequar

os meios utilizados aos objetivos e fins desejados. Isso significa a eficiência da

organização. Mas é relevante apontar que cada organização deve ser considerada

sob o ponto de vista da eficiência (medida normativa da utilização dos recursos no

processo organizacional) e da eficácia (medida normativa do alcance dos

resultados), simultaneamente; e que a organização ideal é igualmente eficiente e

eficaz.

Como sistemas abertos, as organizações mantêm uma relação

bastante estreita com o ambiente e a interdependência da organização com o seu

ambiente conduz ao conceito de eficácia organizacional. A eficácia organizacional

depende do alcance dos objetivos, da manutenção do sistema interno – pessoas e

recursos materiais- e da adaptação ao ambiente externo.

13

1.2- Pessoas

O estudo das pessoas constitui a célula base das organizações e,

principalmente, da ARH. Afinal sem organizações e pessoas, não existiria a ARH.

A moderna ARH procura tratar as pessoas como pessoas e como recursos

organizacionais importantes.

Para compreender a variabilidade do comportamento das pessoas é

necessário entender que elas vivem e se comportam em um campo psicológico e

que procuram reduzir suas dissonâncias em relação ao seu ambiente. As teorias

de Kurt Lewin e Leon Festinger sinalizam o funcionamento da cognição humana.

A teoria de campo de Lewin explica porque um mesmo objeto, situação

ou pessoas podem ser percebidas e interpretadas de forma distinta por cada

individuo. A teoria da dissonância cognitiva de Festinger está embasada na

premissa de que toda pessoa se esforça para estabelecer um estado de

consonância ou consistência com ela mesma, ou seja, busca coerência na sua

forma de se comportar.

O estudo do comportamento humano também deve considerar a

complexa natureza do homem – um ser transacional, voltado para os objetivos e

atuando como sistema aberto. Entre fatores internos e externos que influenciam o

comportamento humano está a motivação humana.

O comportamento pode ser explicado através do ciclo motivacional que

se completa com a satisfação, ou frustração ou ainda com a compensação (ou

transferência) das necessidades humanas. Para Abraham Maslow, as

necessidades humanas podem ser classificadas em uma hierarquia, onde as

necessidades primárias (fisiológicas e de segurança) estão na base da pirâmide,

enquanto as necessidades secundárias (sociais, de estima e de auto-realização)

estão no topo. Essas necessidades atuam de modo simultâneo, mas as

secundárias prevalecem. Por outro lado, para Frederick Herzberg, explica a

motivação humana pela influência de dois fatores: os fatores higiênicos e os

14

fatores motivacionais. Além desses dois fatores, a motivação ainda pode ser

explicada através de um modelo contingencial de Victor Vroom: a motivação para

produzir depende da instrumentalidade dos resultados intermediários em relação

aos resultados finais.

O estado motivacional das pessoas produz o clima organizacional e é

por este influenciado. Em função de tudo o que foi falado anteriormente, pode-se

pontuar que o comportamento humano nas organizações apresenta

características importantes para a ARH, e o fato de o homem ser uma entidade

complexa funciona como um complicador para a mesma.

1.3- A Administração de Recursos Humanos: um resumo

Segundo Gil (1994, p. 13), ARH “é o ramo especializado da Ciência da

Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do

trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade”.

A evolução histórica da ARH é paralela a própria Historia da

Administração. Por ela perpassam os seguintes movimentos: Administração

Cientifica, Escola de Relações Humanas e Relações Industriais.

O movimento da Administração Científica se originou com Frederick

Taylor, nos Estados Unidos e com Henry Fayol, na França e tinha como objetivo

proporcionar fundamentação científica às atividades administrativas. O taylorismo

tinha como característica principal a organização e divisão de tarefas dentro de

uma empresa com o objetivo de obter o máximo de rendimento e eficiência com o

mínimo de tempo e atividade. Já o fayolismo caracteriza-se pela ênfase na

estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da

máxima eficiência. Este movimento difundiu-se e tornou-se uma das principais

bases da organização industrial nas primeiras décadas do século XX.

O movimento conhecido como Escola das Relações Humanas surge

através de um experimento sobre o comportamento humano no trabalho do

psicólogo americano Elton Mayo e caracteriza-se pela valoração das relações

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humanas, constituindo um processo de integração de indivíduos em uma situação

de trabalho facilitando a colaboração dos trabalhadores com a organização, e, ao

mesmo tempo, encontram satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas.

O movimento das Relações Industriais surge a partir do aumento das

atividades sindicais, que refletiu nas organizações já que estas passaram a se

preocupar mais com as condições de trabalho e concessão de benefícios aos

seus empregados.

A partir destes movimentos começa-se a falar em Administração de

Recursos Humanos e seu aparecimento deve-se a introdução de conceitos

originários da Teoria Geral dos Sistemas – do biólogo alemão Ludwig Von

Bertalanffy – à gestão de pessoas. Assim, a ARH pode ser entendida como

Administração de Pessoal com base em uma abordagem sistêmica. O conceito de

sistema é imprescindível dentro dessa abordagem Sendo assim fica fácil definir

qualquer organização como um sistema por ela ser constituída por elementos que

interagem entre si e funcionam como uma estrutura organizada.

Uma das características mais importante da administração sistêmica

reside no fato de serem as organizações vistas como um sistema dentro de

sistemas.

Dentro dos subsistemas tratados pela ARH, estão alguns processos

como recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle

e avaliação de pessoal.

Em nosso caso específico, o interesse é diretamente na Avaliação de

Desempenho, a esta, então, será dedicado um capítulo inteiro.

1.4- Administração Pública

Como estamos falando em serviço público, daremos uma atenção

especial ao entendimento da Administração Pública, que é sim uma organização,

mas com uma particularidade: ser pública.

16

A Administração é conjunto de órgãos instituídos, com funções de

serviço, que desempenha de modo neutro e vinculado, agindo sob hierarquia e

com responsabilidade técnica e legal.

De forma subjetiva a Administração Pública, para Meirelles é o conjunto

de órgãos a serviços do Estado e objetivamente é a expressão do Estado agindo

de fato para satisfação de seus fins de conservação, de bem-estar individual dos

cidadãos e de progresso social. Ela compreende o conjunto de atividades

diretamente relacionadas à execução de tarefas ou encargos considerados de

interesse público.

As atividades de Administração Pública envolvem um grande conjunto

de ações que podem ser caracterizadas como atividades relacionadas com o

poder de decisão e comando, envolvendo as funções de planejamento, direção,

organização, controle e coordenação; atividades de apoio à ação governamental,

abrangendo aquelas voltadas às práticas administrativas convencionais e

atividades relacionadas ao alcance dos objetivos públicos, e que compõem as

políticas públicas econômicas e sociais. Essas atividades constituem a razão da

existência da administração pública, visto que, através delas ocorre a prestação

de serviços à sociedade.

Para o seu efetivo funcionamento, a administração pública pressupõe a

existência de uma série de condições favoráveis em termos institucionais,

administrativos e técnicos. Institucionalmente, demanda apoio político,

estabilidade, continuidade administrativa e ações legalmente fundamentadas;

administrativamente, requer estruturas organizacionais capazes de formular e

coordenar a execução de atividades e programas, e cuja eficácia possa ser

medida pela capacidade em suplantar os obstáculos burocráticos, bem como

assegurar uma integração de esforços para a consecução de objetivos comuns

voltados à melhoria dos padrões de vida da coletividade; e tecnicamente, requer

pessoal capacitado, submetido a programas sistemáticos de atualização e

aperfeiçoamento, para que possam ser avaliados pelos seus méritos, bem como

disponibilidade de informações conjunturais, de maneira a dar consistência à

formulação de políticas públicas.

17

A Administração é composta de entidades. Ente é todo aquele que tem

personalidade. São entidades Estatais: a União, que exerce a soberania, os

Estados, os Municípios e o Distrito Federal. Estas constituem a Administração

direta.

Já a Administração indireta é composta por:

- Autarquias: pessoas jurídicas de Direito Público, criadas por lei

específica, sem subordinação hierárquica, e sujeitas ao controle finalístico.

Desenvolvem atividade tipicamente pública.

- Fundações: pessoas jurídicas de Direito Público ou Privado, criadas

ou autorizadas por lei, nos termos do art.37, XIX, CF/88.

- Empresariais: são pessoas jurídicas de Direito Privado. Está categoria

engloba as sociedades de economia mista e as empresas públicas.

Para definir o Estado, no plano administrativo, empregam-se três

expressões: Estado Patrimonial; Estado Burocrático; e Estado Gerencial.

A característica que definia o governo nas sociedades pré-capitalistas e

pré-democráticas, conforme salienta Bresser-Pereira (1997, p. 28), era a

privatização do Estado, ou a confusão dos patrimônios públicos e privados. A

administração do Estado pré-capitalista era uma administração patrimonialista.

Com a origem do capitalismo e da democracia, estabeleceu-se uma distinção

clara entre bens públicos e privados. A democracia e a administração pública

burocrática emergiram como as principais instituições que visavam a proteger o

patrimônio público contra a privatização do Estado. Foi um grande progresso o

surgimento, no século XIX, de uma administração pública burocrática em

substituição às formas patrimonialistas de administrar o Estado. Apesar disto,

quando, no século XX, o Estado ampliou seu papel social e econômico, a

estratégia básica adotada pela administração pública burocrática – controle

hierárquico e formalista ou legal sobre os procedimentos – provou ser inadequada.

No lugar da velha administração pública burocrática emergiu uma nova

forma de administração – a administração pública gerencial –, que tomou

emprestado do setor privado determinadas ferramentas e práticas administrativas

consideradas exitosas na resolução de problemas gerenciais.

18

Para Bresser-Pereira (1997, p.30), a administração pública gerencial

surgiu como resposta à crise do Estado; como modo de enfrentar a crise fiscal;

como estratégia para reduzir custos e tornar mais eficiente à administração dos

diversos serviços de competência do Estado; e como um instrumento de proteção

ao patrimônio público contra os interesses da corrupção aberta.

Segundo Paula (2005, p. 130), esse novo modelo de gestão apresenta

como características: administração profissional, autônoma e organizada em

carreiras; descentralização administrativa; maior competição entre as unidades

administrativas; disciplina e parcimônia no uso dos recursos; indicadores de

desempenho transparentes; maior controle dos resultados; ênfase no uso de

práticas de gestão originadas no setor privado.

A caracterização do que seja administração pública gerencial pode

levar a uma posição equivocada, pois se deve governar como quem administra

uma empresa. Dizem que essa posição é equivocada, já que a administração

pública é uma instituição fundamentalmente diferente da administração privada.

Para Farnham e Horton (1992, apud Paula, 2005, p. 84), a gestão do

setor público é e sua essência distinta da do setor privado. Primeiramente, porque

ambos apresentam especificidades em sua composição: o setor público é

constituído por um conjunto de organizações que enfrentam dificuldades para

generalizar suas metas, objetivos, estruturas e estilos de gestão, porém têm em

comum a tentativa de operacionalizar políticas governamentais que atendam às

metas e aos objetivos políticos; já o setor privado é constituído por companhias,

sociedades e corpos voluntários engajados em prover bens e serviços, cuja

distinção é sua orientação para a sobrevivência no mercado, justificando a busca

de eficiência e lucratividade.

Em segundo lugar, porque no setor público as metas governamentais

são estabelecidas por políticas e critérios de sucesso relativos, ou seja, as metas

não se reduzem a lucros e perdas. Elas, na realidade, são com frequência

complexas e conflitantes, já que a tarefa dos políticos é tentar satisfazer diversos

interesses, traduzindo-os em políticas governamentais implementadas pelos

corpos públicos.

19

É importante salientar que a Administração Pública vem tentando

utilizar e adequar certas práticas da iniciativa privada à realidade do funcionalismo.

Como por exemplo, o uso de ferramentas ARH, dentre as quais é possível

destacar a avaliação de desempenho.

1.4.1 – Agentes Públicos

São todas as pessoas que prestam serviço ao estado e as pessoas

jurídicas da administração pública indireta. Ou seja, são os que convencionamos

chamar de recursos humanos do setor público.

Segundo Bergue, (2010, p. 20), os agentes públicos se classificam em:

agentes políticos; servidores públicos; e particulares em colaboração com o Poder

Publico.

Os agentes políticos são os componentes do governo em seus

primeiros escalões (chefes do Executivo e seus imediatos: Presidente,

Governador, Prefeito); membros das corporações legislativas; membros do

judiciário; membros do Ministério Público, entre outros.

Os particulares em colaboração com o Poder Público são pessoas que

prestam serviços ao Estado, sem ter vinculo empregatício, com ou sem

remuneração. Isto se dá por: delegação do Poder Púbico (como agentes

delegados; empregados de empresas concessionárias e permissionárias de

serviços públicos; os que prestam serviços notariais e de registro; leiloeiros e etc.)

e mediante requisição, nomeação ou designação (jurados; convocados para

prestação de serviço militar ou eleitoral, entre outros).

Mas os que particularmente nos interessam, por serem o alvo das

avaliações de desempenho nas organizações públicas, são os servidores

públicos, que são os prestadores de serviço ao ente estatal, com o qual mantêm

um vínculo de trabalho, de onde provém a correspondente remuneração paga

pelos cofres públicos. Eles podem ser assim classificados: (a) servidores

estatutários – são os que ocupam cargos públicos e cujo vínculo laboral com o

20

ente estatal é regulado por estatuto próprio – Estatuto dos Servidores Públicos; (b)

empregados públicos – são os que a relação laboral como ente público se regem

pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT; e (c) servidores temporários: são

aqueles admitidos por prazo determinado para atender necessidade temporária de

excepcional interesse público, isto é, exercem funções públicas, sem estarem

vinculados a cargos ou empregos públicos.

21

CAPÍTULO II - CONTEXTUALIZANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Errar é humano, mas quantos de nós investimos para aprender com os erros.

Autor desconhecido

Em nosso cotidiano, estamos quase sempre avaliando o desempenho

das coisas e pessoas que nos cercam. Assim, como a avaliação de desempenho

é fato corriqueiro em nossas vidas, também o acaba sendo nas organizações.

A avaliação de desempenho foi formulada para detectar o desempenho

e o potencial da pessoa, tratando-se de um método sistemático aplicado pelos

supervisores ou algum outro superior conhecedor das rotinas e demandas do

trabalho da organização. Isso requer um aprofundamento das necessidades da

organização e o potencial apresentado pelo avaliado.

Este capítulo tem a intenção de apresentar a Avaliação de

Desempenho nas organizações, enfatizando o conceito, seus objetivos e os

métodos usuais deste subsistema da Administração de Recursos Humanos.

2.1– Contando a história

Segundo Chiavenato (1998, p.321), “as práticas de avaliação de

desempenho não são novas. Desde que uma pessoa deu emprego à outra seu

trabalho passou a ser avaliado em termos de relação entre custo e benefício”.

Há relatos que remetem o surgimento da avaliação aos padres jesuítas,

por volta do século IV, em plena Idade Média. A Companhia de Jesus, fundada

por Inácio Loyola, utilizava expor por escrito o desenvolvimento das atividades de

seus seguidores. Séculos depois, por volta de 1842, o Serviço Público Federal dos

Estados Unidos da América implantou um sistema de relatórios anuais para

avaliar o desempenho de seus funcionários, quando o Congresso aprovou uma lei

22

que tornava obrigatório revisar anualmente, o desempenho dos funcionários do

departamento. Sistema esse adotado, em 1880, pelo seu exército.

Porém foi em 1918, que uma empresa, a General Motors, implantou um

sistema de avaliação institucional mais estruturado e justo, podendo assim esta

ser considerada como a percussora da transformação no processo avaliativo.

Os sistemas tradicionais de Avaliação de Desempenho, segundo

Pontes (2008, p.29), começaram a ser mais difundidos a partir do final da

Segunda Guerra Mundial, quando os órgãos públicos e as grandes empresas

procuraram implantar sistemas formais de avaliação do desempenho. A partir de

1954, com a obra de Peter Drucker “The Practice of Management”, tornou-se

popular uma nova linha de administração intitulada “Administração por objetivos -

APO”, que trazia em seu bojo processos que levaram a um novo conceito de

avaliação, a chamada avaliação por objetivos.

Chiavenato, (1998, p. 321) coloca que "foi com a Escola da

Administração Científica que ocorreu forte impulso à teoria administrativa a partir

do começo do século XX". Com a chegada da Escola das Relações Humanas

modificou-se a maneira de ver o funcionário e seus resultados, passando-se assim

a ter uma maior preocupação com o seu bem estar e a descoberta de que a

produtividade e lucratividade da empresa dependiam e muito do contentamento

dos mesmos.

Neste esboço histórico da Avaliação de Desempenho, pode-se observar

que sua evolução ocorreu de forma lenta até alcançar o seu presente modelo e

valor apresentado por ela na atualidade.

2.2 – Conceito e Objetivos

Atualmente, é possível se observar nas organizações uma tendência

pela busca de um instrumento que possibilite o acompanhamento sistemático e

objetivo dos seus recursos humanos, que nada mais é do que a Avaliação de

Desempenho.

23

Antes de podermos avaliar o desempenho, é importante que tenhamos

uma ideia clara do que significa esse conceito. E é primordial, por isso, deixar

claro o que é desempenho, antes de entrarmos no conceito propriamente dito da

Avaliação de Desempenho.

Segundo Marras (2000, p.173), desempenho humano “é o ato ou efeito

de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada”. Ele

está diretamente atrelado a duas condições do ser humano: o ‘querer fazer’, que

deixa claro o desejo endógeno de realização, ou seja, a motivação, e o ‘saber

fazer’, que possibilita, através da condição cognitiva e de experiencial do

indivíduo, a realização eficiente e eficaz de determinada coisa. Ou seja,

desempenho refere-se à atuação do empregado face ao cargo que ocupa na

organização, tendo em vista as responsabilidades, atividades e tarefas que lhe

foram atribuídas, assim como face aos resultados que dele se espera (Lucena,

1992, p.77).

Segundo Bergamini e Beraldo (1988, p.36):

“A palavra desempenho1 significa ação, atuação, comportamento. Quando se avalia o desempenho no trabalho e se conclui por sua adequação ou não, está-se-lhe atribuindo uma qualidade que pode ser assim resumida: desempenho eficiente ou desempenho eficaz ou ambos.”

Para Pontes (2008, p.26), a avaliação de desempenho deve

primordialmente, servir como uma fonte de informação sobre o desempenho do

empregado, criando um clima de diálogo entre chefe e subordinado, com a

pretensão de melhorar o desempenho e servir como instrumento de

desenvolvimento de carreira. Assim, a avaliação de desempenho pode ser

considerada um instrumento gerencial, dinâmico e amplo, que deve mostrar, com

o máximo de exatidão, o desempenho do indivíduo no seu cargo, visando os

resultados desejados pela organização. Ela busca, também, acompanhar os

desafios propostos, se necessário, corrigindo os seus rumos e avaliar os

resultados obtidos.

1 Grifo do autor.

24

Ainda segundo Pontes (2008, p.27), “a metodologia de Avaliação de

Desempenho se preocupa com o comportamento das pessoas no trabalho e não

com as pessoas em si”. Ou seja, a Avaliação de Desempenho tende a avaliar o

comportamento, as competências ou os resultados das pessoas tendo como

parâmetro o ponto onde querem chegar.

Segundo Marras (2000, p. 173), “a avaliação de desempenho é um

instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados

obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos

(conhecimentos, metas, habilidades etc)”. É um instrumento valioso na

administração de recursos humanos, na medida em que reproduz o resultado de

um investimento realizado em uma trajetória profissional através do retorno

recebido pela organização.

Bergamini e Beraldo (1988, p.32) dizem que avaliar o desempenho das

pessoas no trabalho “implica, consequentemente, a dinâmica comportamental

própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em

que essas ações se passam”. Carvalho e Nascimento (2000, p. 242) acrescentam

que se trata de um conjunto de técnicas, com a finalidade de obtenção de certo

controle do comportamento humano, no que tange aos aspectos profissionais dos

indivíduos no trabalho. Para eles, a avaliação de desempenho visa comparar o

desempenho do empregado (o que o avaliado faz) com o que deveria fazer.

Como foi já foi mencionado, a prática da avaliação, entendida no seu

sentido universal, é tão antiga quanto o próprio homem. É o exercício da análise e

do julgamento sobre a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as ações

humanas. É a base para a apreciação de um fato, de uma idéia, de um objetivo ou

de um resultado e, também, a base para a tomada de decisão sobre qualquer

situação que envolve uma escolha, acrescenta Lucena (1992, p.35).

No que diz respeito aos aspectos de Recursos Humanos - RH, essas

avaliações podem ocorrer de forma estruturada – com um sistema específico – ou

de modo informal. Avaliações e julgamentos são efetivados constantemente nas

organizações. O processo de formalização da avaliação de desempenho visa

25

aperfeiçoar essa relação natural e reverter a uma utilização produtiva, as

informações colhidas pelo sistema.

Um dos fatores preponderantes na determinação do sucesso do

sistema de avaliação de desempenho reside na escolha adequada do tipo ou tipos

de instrumentos que se vão utilizar nesse processo. Como todo e qualquer

procedimento administrativo dentro das organizações, a escolha do instrumento

mais adequado está, primeiramente, ligada aos objetivos pretendidos pela

avaliação de desempenho. Uma vez que se tenha bem claro aquilo que se

pretende com ela, com maior facilidade será possível encontrar o tipo de

instrumento mais recomendável. De acordo com o descrito acima, constata-se que

definir o(s) objetivo(s) do sistema de avaliação de desempenho a ser implantado é

a condição primordial para se alcançar resultados organizacionais bem sucedidos.

Segundo McGregor (1992, p. 79), os planos formais de avaliação de

desempenho são elaborados para atender três necessidades, uma da organização

e duas do indivíduo: (1) fornecem julgamentos sistemáticos que justificam

aumentos salariais, promoções, transferências e às vezes rebaixamento e

demissões; (2) são formas de dizer a um subordinado como ele está se saindo e

sugerir mudanças necessárias de comportamento, atitudes, habilidades ou

conhecimento da função; e (3) também estão sendo cada vez mais usados para

instrução e aconselhamento do indivíduo.

Para Gil (1994, p. 84), a avaliação de desempenho constitui um meio

desenvolvimento dos recursos humanos da organização, tornando possível: -

definir o grau de contribuição de cada empregado para com a organização; -

identificar os empregados que possuidores de qualificação superior a requerida

pelo cargo; - identificar a real contribuição dos programas de treinamento para a

melhoria do desempenho dos empregados; - promover o autoconhecimento e o

desenvolvimento dos empregados; - obter subsídios para redefinir o perfil

requerido dos ocupantes dos cargos; - obter subsídios focando remuneração e

promoção; - obter subsídios para elaboração de planos de ação para

desempenhos insatisfatórios.

26

A avaliação de desempenho teria, então, resumidamente, as seguintes

funções básicas: - fornecer feedback adequado a todas as pessoas sobre seu

desempenho; servir como base para modificações ou mudanças de

comportamentos direcionados à adoção de hábitos de trabalho mais eficazes; e

fornecer aos superiores dados que possam ser usados para julgar futuras

atribuições e remunerações.

É importante para uma organização manter um sistema de Avaliação de

Desempenho tecnicamente elaborado. É uma maneira de evitar que a avaliação

seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao subordinado.

Desta forma, a avaliação alcança maior nível de profundidade, ajuda a identificar

causas do desempenho deficiente e possibilita estabelecer perspectivas com a

participação do avaliado. Sem contar que a Avaliação de Desempenho elaborada

a partir de princípios científicos possibilita uma abordagem mais racional do ser

humano, livre das distorções próprias da avaliação feita com base apenas no

senso comum.

A avaliação de desempenho deve ser capaz de definir e mensurar o

grau de participação de cada indivíduo na totalidade dos objetivos da organização;

descobrir talentos e propiciar oportunidades, para que estes passem a existir ou

se aprimorem; posicionar as pessoas certas nos lugares certos, a fim de que

estejam satisfeitas e se tornem cada vez mais produtivas; subsidiar ações com

vista à capacitação profissional (treinamentos); subsidiar os processos de

promoção, progressão salarial e carreira profissional (Lucena, 1992, p. 77). Sendo

assim, a Avaliação de Desempenho não deve se restringir ao simples

preenchimento de formulários, com um fim em si mesmo. Os objetivos a serem

atingidos com os resultados obtidos no preenchimento de formulários devem

nortear a elaboração de um planejamento sistêmico de ações corretivas, para

termos assegurado o desempenho pleno como, por exemplo, readaptações,

remanejamentos, transferências e o desenvolvimento de aspectos

comportamentais dos indivíduos, bem como subsidiar os processos de promoção,

progressão salarial e ascensão profissional.

27

2.3 – Métodos de Avaliação de Desempenho

Segundo Carvalho e Nascimento (2000, p. 253), métodos de avaliação

de desempenho são os procedimentos empregados pelo avaliador, que têm como

foco verificar, sob determinadas condições, a aplicação pelo avaliado das técnicas

de trabalho adquiridas no treinamento. Existe uma grande variedade de métodos

para se avaliar o desempenho humano nas organizações, mas alguns deles são

mais utilizados que outros. Chiavenato (2008, p. 249), os divide em: Métodos

tradicionais (escalas gráficas; incidentes críticos; escolha forçada; pesquisa de

campo e lista de verificação) e Métodos Modernos (avaliação participativa por

objetivos e avaliação 360º).

Sendo assim, para que possamos conhecer um pouco mais tanto os

métodos tradicionais quanto os modernos, apresentaremos, a seguir, cada um

deles com algum detalhamento.

2.3.1- Escalas gráficas

Por ser um método simples e relativamente fácil de ser construído, fica

explicada a sua larga aceitação no mercado durante anos. Baseia-se na avaliação

de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define como

‘desempenho’. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade

do trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc.

Cada um deles está normalmente dividido em graus, os quais representam uma

escala desde um mínimo até um máximo, de acordo com os parâmetros de cada

organização. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao

avaliador, uma vez escolhidos os graus mais adequados ao avaliado, chegar a um

total numérico que identifica o seu desempenho final comparativamente ao

esperado ou à média de um grupo.

2.3.2- Método de incidentes críticos

28

Neste método o avaliador concentra-se nas características extremas

que podem representar desempenhos altamente positivos ou negativos, ou seja,

respectivamente, sucesso ou fracasso, de quem está sendo avaliado. Em geral, a

montagem desse sistema é extremamente simples e leva em conta 2 (duas) séries

de afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o avaliador deve colocar

sua marca.

2.3.3- Método da Escolha Forçada

Esse modelo foi criado originalmente com o intuito de eliminar a

superficialidade, a generalização e a subjetividade no processo de avaliação

(característicos do método de escala gráfica) e consiste em avaliar o desempenho

das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados

aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de 2 (duas), 4 (quatro) ou

mais frases, das quais o avaliador deve escolher no máximo 2 (duas) de cada

bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou deve

escolher a frase mais representativa sobre o desempenho do funcionário e a que

mais se distancia dele.

2.3.4- Método de Pesquisa de Campo

É um dos métodos mais completos de avaliação de desempenho.

Baseia-se no principio da responsabilidade de linha e da função de staff no

processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista

em avaliação com os gerentes para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos

respectivos funcionários. Daí o nome de pesquisa de campo. A partir da entrevista

com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário

avaliado. O método se desenvolve em 4 (quatro) etapas: entrevista de avaliação

29

inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e

acompanhamento posterior dos resultados.

2.3.5- Lista de verificação

É um método tradicional de avaliação de desempenho que se baliza em

uma relação de fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada

funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe o nome de avaliação

quantitativa.

A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o

gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Na prática, é

uma simplificação do método das escalas gráficas.

2.3.6- Avaliação participativa por objetivos

Algumas organizações vêm adotando um sistema de administração do

desempenho no qual participam de forma ativa o colaborador e o seu gerente.

Esse sistema adota um intenso relacionamento e uma visão proativa. É um

método democrático, participativo, com o gerente envolvente e motivador. Dentro

desse novo emergente método, a avaliação de desempenho segue 6 (seis)

etapas: (1) formulação de objetivos; (2) comprometimento pessoal quanto ao

alcance dos objetivos conjuntamente formulados; (3) negociação com o gerente

sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos;

(4) Desempenho; (5) constante monitoração dos resultados e comparação com os

objetivos formulados; (6) retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

Nessa concepção, a avaliação de desempenho começa não pelo

exame do passado, mas pelo foco no futuro.

2.3.7- Avaliação 360º

30

Este método faz referência ao contexto geral que envolve cada pessoa.

É feito de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de

interação com o avaliado. É uma forma mais rica de avaliação pelo fato de

produzir diferentes informações vindas de todos os lados. Proporciona condições

para que o colaborador se adapte e se ajuste às várias e diferentes demandas que

recebe do seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros. Já o avaliado,

fica exposto a todos os olhares e isso pode torná-lo vulnerável se não estiver bem

preparado ou não for receptivo para tal forma de avaliação tão aberta e

envolvente.

O foco deste tipo de avaliação é predominantemente gerencial e

comportamental. Tem como base a utilização de formulários via internet ou papel

e que geram relatórios individuas que proporcionam as ações futuras e os planos

de melhoria individual.

Vale ressaltar, que o método 360º poderá vir a ser no futuro, o método

ideal de avaliar desempenho, em razão da a sua amplitude.

3- Quem avalia o desempenho?

É importante interpretar em que momento a avaliação deve ser feita. A

organização deve atribuir valores ao trabalho, caracterizar a importância de cada

atividade, bem como definir o valor do profissional que ira executar essa atividade.

São utilizadas pelas organizações diferentes alternativas de quem está

apto para avaliar o desempenho. Em geral, tal atribuição é dada ao gerente, ao

próprio indivíduo, ao individuo e gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao

Serviço de Recursos Humanos ou a uma comissão de avaliação de desempenho.

Segundo Chiavenato (1997, p. 327), existe uma tendência a se

“deslocar a responsabilidade pela avaliação de desempenho para o próprio

indivíduo com a participação gerencial no estabelecimento consensual de

objetivos a serem perseguidos”.

31

4- A entrevista de Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho terá pouca validade se o empregado não

obtiver feedback necessário. Por isso, recomenda-se que ao final do processo de

avaliação seja realizada uma entrevista com cada um dos avaliados. Tal

entrevista, objetiva esclarecer o empregado acerca de seu desempenho,

pontuando seus pontos fortes e fracos, fazendo assim uma comparação com os

padrões esperados.

A entrevista deve ser conduzida, para ter seus objetivos alcançados,

guardando as seguintes diretrizes: a sua preparação; seu desenvolvimento; e seu

encerramento, que, em geral, assume a característica de aconselhamento.

A Avaliação de Desempenho cabe contribuir com o crescimento

pessoal e profissional dos indivíduos, sendo um instrumento auxiliar no

desenvolvimento da organização e satisfação daquelas que a ela pertencem.

Este capítulo se propos a apresentar a Avaliação de Desempenho de

forma sucinta, mas suficiente para entendermos tal processo. Pode-se observar a

avaliação de desempenho é uma ferramenta que tem um papel básico na gestão

estratégica de recursos humanos. A adoção de uma política de avaliação de

desempenho em qualquer organização representa uma ferramenta de suma

importância para o desenvolvimento de um modelo gerencial voltado para

resultados. Essa questão se caracteriza na medida em que a avaliação de

desempenho contribui para alinhamento de objetivos individuais e das equipes às

metas da organização, implicando em um maior envolvimento dos funcionários de

todos os níveis, já que estes passam a se sentir pessoalmente responsáveis pelo

desempenho da organização. Mas, se percebe que o modelo de gestão pública

ainda necessita de uma aproximação maior entre os conceitos de avaliação e sua

aplicação.

32

CAPÍTULO III -

AVALIANDO A AVALIAÇÃO: OS PORMENORES DO

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE

UMA REPARTIÇÃO PÚBLICA ESTADUAL

Você não pode provar uma definição.

O que você pode fazer é mostrar que ela faz sentido. Albert Einstein

A Avaliação de Desempenho na administração pública transcende a

perspectiva gerencial e passa a alcançar o status de imperativo social

diferenciado. Esse esforço de aferição pode, essencialmente, ser procedido a

partir das seguintes dimensões de análise: a eficiência, a eficácia e a efetividade

Como uma ferramenta a serviço da ARH, a Avaliação de Desempenho,

pode ajudar a organização pública na resolução de problemas e na validação de

programas de: ambientação de treinamento, salários, benefícios, movimentação

interna e outros. Entretanto, sua utilização nas empresas públicas, em alguns

casos, ainda carece de um entendimento por parte dessas organizações sobre

sua importância como instrumento de suporte a tomada de decisão.

A Avaliação de Desempenho no serviço público deve estar estritamente

relacionada à administração do trabalho, visando levantar as deficiências

encontradas no trabalho efetuado pela instituição, e contribuir para a melhoria do

desempenho do servidor, encaminhando-o a um treinamento, quando necessário.

Além disso, colabora para a sua motivação pessoal e reconhecimento para fins de

promoções previstas no plano de cargos e salários, pois estas podem ser ditas

ricas ferramentas para o bom desenvolvimento dos trabalhos.

Após salientarmos a importância da avaliação de desempenho, agora

podemos entrar efetivamente em nosso tema. É necessário falar brevemente

sobre o funcionamento do instrumento de avaliação de desempenho na repartição

33

referida. Frisamos que preferimos manter o anonimato da instituição em questão.

Por isso a chamaremos de instituição M.

3.1 – Entendendo o processo

A instituição M se utiliza de um manual normativo para a realização da

Avaliação de Desempenho. Neste caso específico, o manual tem como objetivo

fornecer diretrizes que norteiem o processo de avaliação semestral de

desempenho e seus procedimentos.

A avaliação de desempenho na instituição onde trabalho, é feita

semestralmente. O período de ocorrência da avaliação é nos meses de janeiro e

julho de cada ano, entre gestor e servidor, em processo de feedback.

O formulário de avaliação é disponibilizado via intranet pelo setor

responsável. Este é preenchido pelo servidor, que o identifica com seu nome,

matrícula e setor onde está lotado, iniciando assim a sua avaliação, denominada

auto-avaliação. Esta serve como pré-requisito ao processo/reunião de feedback,

junto ao avaliador (que terá preenchido paralelamente também a mesma

avaliação). A validade do instrumento estará atrelada a assinatura do avaliador e

do avaliado. Havendo impasse quanto ao grau atribuído a si próprio pelo avaliado,

prevalece a opinião do gestor/avaliador.

Pode-se dizer que o método ou técnica que mais se aproxima ao

utilizado nesta Instituição para a realização da avaliação de desempenho é o

método de escala gráfica.

O formulário contém 29 atributos a serem avaliados. Para cada um

deles, são definidos graus de 1 à 4, sendo 1 o grau mínimo e 4 o máximo.

Especificando um pouco melhor:

Grau 1 (abaixo do esperado) - É aquele em que o avaliado precisa de

motivação continua devido a falta de interesse ou insegurança;

Grau 2 (não atinge o esperado) – O avaliado necessita de motivação

boa parte do tempo, para obter um desempenho satisfatório;

34

Grau 3 (atinge o esperado) - De forma geral, suas atitudes são

benéficas e dentro do esperado, conseguido, às vezes, ser um exemplo a ser

seguido;

Grau 4 (excede o esperado) – Este é o caso do servidor auto-motivado,

que sabe e faz mais do que o esperado.

Ao final de cada linha de atributo, existe uma última coluna,

denominada: - Metas: 3 (três) itens e o grau-desafio. Nessa coluna deverão ser

marcados 3 (três) atributos, os quais o servidor e o gestor pactuarão um grau

específico para a próxima avaliação. O gestor leva em consideração para tal

escolha, os pontos a serem desenvolvidos pelo servidor, embasado nas

necessidades estratégicas de sua área de trabalho.

Para finalizar, o gestor encaminha a avaliação ao setor responsável,

que lançará o resultado em uma planilha e calculará as notas individuais

consolidadas e por grupo de avaliação. As notas finais passam para o gerente de

áreas as notas finais, que as valida.

Caso algum servidor tenha nota global menor que 5 (cinco), este será

alvo de uma avaliação conjunta pelo gerente com setor de pessoal, com o objetivo

de identificar o(s) problema(s) e atuar, caso seja necessário, na capacitação do

servidor. A nota global entre 5 (cinco) e 8,99 (oito, noventa e nove) será validada e

lançada no sistema. De 9 (nove) em diante a nota é validada e o nome do servidor

é levado a diretoria para inclusão em um plano de retenção e capacitação dirigida.

3.2- O formulário de avaliação

A proposta é verificar quais itens estão diretamente relacionados com a

promoção vertical, ou seja, crescimento do servidor para um cargo acima. Abaixo,

seguem os Itens numerados do formulário de Avaliação de Desempenho da

instituição M e sua respectiva descrição para que o servidor/funcionário possa vir

a obter o grau máximo:

35

(1) Absenteísmo e pontualidade - Cumpre a jornada de trabalho pré-

estabelecida, tanto no aspecto horário quanto em frequência, comunicando

previamente eventuais imprevistos.

(2) Aparência pessoal - Apresenta-se ao trabalho trajando-se de acordo

com o cargo que ocupa.

(3) Atitude e comprometimento - Atua com motivação pensando no bem

comum e na Autarquia; não se omite e, se necessário, assume tarefas que não

sejam de sua responsabilidade.

(4) Capacidade como treinador - Gosta de ensinar e o faz com

eficiência, compartilhando. Reconhecido pela didática e paciência.

(5) Capacidade de análise - Recebido o problema, busca a informação,

interpreta e realiza o trabalho com confiabilidade plena.

(6) Capacidade de controle e precisão - Identifica o objetivo, elabora um

processo de controle e o mantém atualizado e sem erros.

(7) Capacidade de negociação - Atua em conceito ganha-ganha de

forma eficaz dentro e fora de sua área; Desenvolve parcerias e é percebido como

bom negociador.

(8) Capacidade de planejamento - É capaz de unir vários objetivos

numa visão maior e montar um plano de ação, antevêem impactos e se

antecipam.

(9) Comunicação oral e escrita - O servidor expressa oralmente e por

escrito seu raciocínio com articulação e habilidade, sem erros de português.

(10) Criatividade aplicada - Usa a criatividade e inova com frequência

na solução de problemas diários e em projetos. É percebido como criativo pelos

colegas.

(11) Delegação - Capacidade de distribuir responsabilidades e dar

autonomia aos membros da equipe, com bons resultados.

(12) Disciplina - É sempre disciplinado, sem ser submisso. Cumpre as

normas da Autarquia.

(13) Disseminação de informações - Antenado, busca manter-se

atualizado sobre os fatos novos no trabalho e os compartilha positivamente.

36

(14) Empreendedorismo - Transcende suas responsabilidades pela

melhoria da Autarquia. Expõe-se, com risco, promovendo processos de mudança.

(15) Relacionamento interpessoal - Transmite confiança, une a equipe,

colabora e coopera com o grupo, dentro e fora do seu setor. É percebido como

alguém agregador.

(16) Formação técnica e conhecimento aplicado - Sua escolaridade

atende o que o cargo necessita, e sua experiência profissional prevê e soluciona a

grande maioria dos problemas.

(17) Habilidade no atendimento - Escuta, é cordial e sabe administrar a

expectativa alheia. Recebe elogios de clientes externos e/ou internos.

(18) Informática – Domina, em 100%, as ferramentas de trabalho e os

aplicativos necessários e desejáveis à sua função, em toda extensão. Curioso, se

mantém sempre atualizado.

(19) Liderança positiva - Pessoa de referência, com habilidade para

conduzir as pessoas à realização das metas estabelecidas. Com liderança

participativa, motivador e com boa capacidade de administração de conflitos.

(20) Orientação para o cliente - Estabelece contatos pessoais,

independente de nível hierárquico, buscando atender às expectativas e

necessidade dos clientes internos e externos, com prioridade.

(21) Orientação para resultados - Assume os desafios a partir dos

objetivos da Autarquia para seu setor. Recebe desafios e os desempenha com

êxito.

(22) Prática da melhoria contínua - Busca espontaneamente

conhecimentos e legislação que possa aplicar e disseminar. Adapta-se rápido a

mudanças na forma de fazer.

(23) Produtividade e quantidade de trabalho - Trabalha e rende muito, e

saber usar recursos para acelerar a produção; reconhecido como muito eficaz na

produção e no comprometimento.

(24) Qualidade - Realiza suas atividades de forma completa, precisa

criteriosa, atendendo aos padrões de qualidade esperados, sem retrabalhos.

37

(25) Resiliência - Determinado. Não esmorece dos objetivos maiores de

sua função, testando novas estratégias, se necessário. No insucesso, está sempre

pronto a recomeçar.

(26) Tomada de decisão - Escuta as partes, decide rápido com os

elementos disponíveis, sem hesitações e com segurança, buscando o melhor

resultado factível.

(27) Trabalho sob pressão – Sob pressão, mantém a objetividade e a

postura indispensável, e age identificando e priorizando o que é crítico.

(28) Sentido de urgência - Age para se antecipar ao trabalho futuro.

Responde sempre com prontidão às solicitações.

(29) Zelo pelos bens e valores da empresa - Trata do material de uso

com zelo, evitando o desperdício. Percebido como exemplo ético pelos colegas,

não se omite ao perceber oportunidades, desvios ou desperdícios.

As avaliações de desempenho com seus resultados embasados no

formulário anexo poderão ser utilizados para a melhoria dos diversos subsistemas

dentro da ARH/Gestão de Pessoas, tais como: fomentar o redesenho de

programas de capacitação; aferir pontuação para efeito de pagamento de

gratificação de desempenho; referenciar a política de promoção e progressão na

carreira; e identificar demandas de melhoria de processos, fluxos e condições de

trabalho. No nosso caso específico, queremos dar ênfase ao fato da Avaliação de

Desempenho ser um instrumento que leva a promoção vertical.

É adotado um único modelo de formulário de avaliação de desempenho

para todos os servidores. Este formulário possui, resumidamente, os seguintes

fatores: qualidade do trabalho; pontualidade; assiduidade; responsabilidade;

relacionamento interpessoal e integração em trabalho de equipe; zelo pelo

material; iniciativa; comprometimento e cooperação.

Cada empresa deve determinar que fatores lhes interessem ser

avaliados, em função dos valores e cultura que se quer instalar ou desenvolver.

Em geral, se podem determinar os seguintes fatores: (a) Fatores

permanentes – que podem ser os ditos comuns (qualidade do serviço e atenção

ao cliente; qualidade do trabalho; quantidade de trabalho com qualidade –

38

produtividade; responsabilidade, colaboração e cooperação; trabalho em equipe;

conhecimentos do trabalho e atualização profissional; iniciativa e tomada de

decisão; planificação e organização); ou específicos - para postos que assumem

funções de comando (liderança, motivação e desenvolvimento de equipe; e

supervisão do trabalho); e (b) Fatores contingentes – fatores com periodicidade

distinta.

Dos 29 (vinte e nove) atributos do formulário de avaliação de

desempenho da instituição M. acima relatados, poderíamos dizer que todos,

obviamente, contribuem para uma ascensão vertical. Mas, através de uma análise

um pouco mais pormenorizada, e embasada nas leituras feitas para a realização

desta monografia, é possível apontar que, 16 (dezesseis) deles estão diretamente

referidos com o perfil de funcionário/servidor que poderia ser promovido. São eles:

o absenteísmo e pontualidade; a aparência pessoal; a atitude e comprometimento;

a capacidade de análise; a comunicação oral e escrita; a criatividade aplicada; a

disciplina; a formação técnica e conhecimento aplicado; a habilidade no

atendimento; a prática da melhoria contínua; a produtividade e quantidade de

trabalho; a qualidade; a resiliência; o trabalho sob pressão; o sentido de urgência;

e o zelo pelos bens e valores da empresa.

Bergamini (1988, p.168) corrobora com essa idéia ao afirmar que:

“a validade do sistema escolhido e adotado está diretamente ligada ao tipo e qualidade dos dados que se pode obter por meio do instrumento utilizado. Essas informações devem colaborar para os objetivos a serem colimados por sua interpretação em meio à política de pessoal implantada”.

Estes atributos são os que se podem ser denominados fatores comuns

a serem avaliados por uma empresa através do instrumento de avaliação de

desempenho. E seriam esses fatores ditos comuns, os responsáveis diretos pela

ascensão funcional, pois eles se propõem a “julgar” atributos que devem ser

cotidianos. Se os funcionários/servidores conseguem seguir os planos básicos,

com competência, eles estarão aptos a serem recompensados por isso. Ascender

dentro do seu cargo/função, seria o que se pode chamar de compensação por um

serviço efetuado com presteza.

39

Segundo Chiavenato (2008, p. 268), a avaliação de desempenho teria

certas aplicações e propósitos, dentre eles:

“Para recompensar pessoas. Indica se as pessoas estão sendo motivadas e recompensadas pela organização. Ajuda a organização a decidir sobre quem deve receber recompensas como aumentos salariais ou promoções, ou a decidir quem deve ser desligado da organização. Em suma, deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso de responsabilidade e estimular o esforço de fazer melhor as coisas”.

A partir do momento que as organizações começam a se preocupar

com os seus recursos humanos, preocupação essa voltada para o ambiente de

trabalho adequado, segurança e higiene no trabalho e o crescimento pessoal e

profissional do funcionário/servidor, poderão motivar, desta maneira, a todos os

envolvidos no processo de realização dos objetivos pessoais e organizacionais.

40

CONCLUSÃO

Esse trabalho teve como objetivo a análise do papel da avaliação de

desempenho como instrumento de ascensão funcional, referenciando uma

instituição pública estadual.

A avaliação de desempenho enquanto um instrumento de diagnóstico e

análise do desempenho individual e grupal dos membros da organização deve

focar a promoção do desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos, assim

como uma maior produtividade e melhor desempenho organizacional. Este

instrumento vem ganhando força nas empresas públicas a partir de um contexto

de reestruturação das práticas de gestão pública. Parece haver um consenso por

parte de pesquisadores e gestores públicos, que os usuários dos serviços

públicos, os cidadãos, estão cada vez mais exigentes e conscientes dos seus

direitos, fomentando importantes discussões sobre a qualidade dos serviços

prestados por esse tipo específico de organização. Desta forma, passamos a

perceber que uma boa avaliação de desempenho terá sua importância na

qualificação do trabalho e do profissional.

Como ferramenta de auxilio ao processo de tomada de decisão, a

avaliação de desempenho tem como objetivo, melhorar as relações dentro da

empresa, a relação entre servidor público e contribuinte (atendimento), identificar

necessidade de treinamento ou curso e de suas potencialidades e promover a

carreira. A avaliação de desempenho, de modo geral, não deve ser considerada

um ajuste de contas, mas sim como o perfil do comportamento de cada

colaborador em situação de trabalho, para que a empresa conheça seus recursos

humanos, para que o avaliado conheça a importância de seus pontos positivos e

as dificuldades que ocasiona os pontos negativos. Isto é, deve ser considerado um

instrumento de levantamento de dados que caracteriza as condições que em um

determinado momento estão dificultando ou impedindo o completo e adequado

aproveitamento dos recursos humanos da organização.

41

Depois de uma leitura sobre o tema e a análise dos itens, do

questionário de avaliação de desempenho, sua forma de aplicação e embasado

na literatura a respeito do assunto, foi possível perceber que a grande maioria

destes itens, busca destacar os fatores que bem poderiam ser denominados

cotidianos dentro do trabalho em uma organização, seja ele pública ou não.

Podemos concluir que para a ascensão profissional, os fatores

supracitados, ditos permanente e comuns, são os mais focados. O formulário de

avaliação de desempenho da instituição M, também segue esta lógica, o que nos

leva a acreditar que ele, efetivamente, serve como um instrumento eficiente de

ascensão funcional, ou seja, serve a promoção vertical do funcionário/servidor

dentro da Instituição onde é aplicado.

E vale a pena ainda destacar que todo processo de Avaliação de

Desempenho da Instituição M. contribui para a aplicação exitosa do seu

questionário, não somente em relação a ascensão funcional, mas também de

forma a analisar como está a adaptação e o rendimento do servidor/funcionário e

averiguar a sua integração com outros membros da repartição. Existe uma

preocupação com o formato e o modo de aplicação da avaliação, passando pelos

responsáveis pela execução do instrumento.

Em primeiro plano, existe um manual explicativo para a sua utilização,

que se inicia com uma auto-avaliação. Depois, o avaliado é confrontado pelo seu

superior e fazem um instrumento único que é remetido a uma equipe,

especificamente ligada ao RH da instituição. O fato da avaliação de desempenho

ser semestral, também colabora com sua maior eficiência e eficácia. Pois pontua

em que parte do serviço, o avaliado tenha algum tipo de deficiência e assim ele

poderá melhorar, a partir de um feedback inteligente, que traga não só as

conclusões sobre a avaliação, mas também proporcione o começo do processo de

readaptação do servidor ao seu cargo e serviço, para que ele possa executar seu

trabalho de forma mais adequada. Fora o fato de também destacar os pontos

fortes do avaliado que serão observados e comparados, verificando-se, deste

modo, se houve por parte do servidor a preocupação em seguir forte naquele

quesito.

42

Sendo assim, é importante ratificar, que através da leitura feita para

este trabalho, que um instrumento de Avaliação de Desempenho, bem utilizado,

acaba servido para outros objetivos dentro da organização. Enfim melhora o

desenvolvimento de toda a empresa, indistintamente, seja ela pública ou privada.

Para isso, todas as pessoas envolvidas ao processo de avaliação de desempenho

têm que acreditar nele para que possa funcionar satisfatoriamente.

43

BIBLIOGRAFIA

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desempenho humano na empresa. – 4. ed. – São Paulo: Atlas, 1988.

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46

ANEXO – Questionário Avaliação de Desempenho da Instituição M.

47

48

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Organizações, Pessoas, Administração de Recursos Humanos

e Administração Pública

10

1.1- Organizações 10

1.2- Pessoas 13

1.3- A Administração de Recursos Humanos: um resumo 14

1.4- Administração Pública 15

1.4.1- Agentes Públicos 19

CAPÍTULO II - Contextualizando a Avaliação de Desempenho 21

2.1– Contando a história 21

2.2– Conceito e Objetivos 22

2.3 – Métodos de Avaliação de Desempenho 27

2.3.1- Escalas gráficas 27

2.3.2- Método de incidentes críticos 27

2.3.3- Método da Escolha Forçada 28

2.3.4- Método de Pesquisa de Campo 28

2.3.5- Lista de verificação 29

2.3.6- Avaliação participativa por objetivos 29

2.3.7- Avaliação 360º 29

3- Quem avalia o desempenho? 30

4- A entrevista de Avaliação de Desempenho 31

CAPÍTULO III - Avaliando a Avaliação: Os Pormenores do Questionário de

Avaliação de Desempenho de uma repartição pública estadual

32

49

3.1– Entendendo o processo 33

3.2– O formulário de avaliação 34

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 43

WEBGRAFIA 45

ANEXOS 46

ÍNDICE 48