UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Por: Danielle Vieira Lima dos Santos

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Pedagogia Empresarial.

Por: Danielle Vieira Lima dos Santos

3

AGRADECIMENTOS

....agradeço a Deus, aos meus pais, irmãos

e amigos pelo seu amor e sua amizade.

4

DEDICATÓRIA

.....Dedico ao meu esposo, meu amigo que

em tudo me apóia e me ajuda, sem ele não

seria possível.

5

RESUMO

Este estudo propõe uma análise da Educação corporativa como uma

ferramenta estratégica para que haja o alinhamento das iniciativas de treinamento com

as estratégias da organização, gerando vantagem competitiva por meio da educação

continuada.

A partir deste alinhamento a área de educação torna-se dinâmica e pró-ativa,

pois precisa se capacitar para acompanhar as tendências e inovações do negócio,

fazendo assim, a diferença dentro das organizações.

6

METODOLOGIA

A metodologia aplicada para o desenvolvimento desta monografia teve como base

pesquisas em livros, artigos, jornais e revistas especializadas disponíveis ao público

em geral.

Os principais autores utilizados foram: Marisa Eboli, Jeanne C. Meister, Peter M.

Senge, Cesar Souza, Eleonora Jorge Ricardo, Rodolfo C. Souza Alves, Roberto

Palominos, Andréa Teixeira, José Claudinei Lombardi, Demerval Saviani e José Luís

Sanfelice.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Educação Corporativa: Origem e Trajetória......................................................................... 09

CAPÍTULO II - A Educação Corporativa e sua

Importância Estratégia................................................... 17

CAPÍTULO III – Aprendizagem – O Grande Diferencial

Competitivo.................................................................... 24

CONCLUSÃO 32

BIBLIOGRAFIA 34

ÍNDICE 36

8

INTRODUÇÃO

Estamos vivendo um momento em que o mercado está cada vez mais competitivo visando a lucratividade. Dessa forma, as estratégias organizacionais estão sendo reavaliadas e a inovação tem sido a peça chave para a sobrevivência das empresas. Para que se chegue a um resultado positivo quanto a vantagem competitiva e a contínua inovação, torna-se fundamental o investimento nas ações de desenvolvimento e na valorização do capital intelectual.

Com o aumento de produtividade e, consequentemente, uma maior valorização do conhecimento, a educação passou a ter um papel ainda mais importante, surgindo então a necessidade de adequar os profissionais já existentes à nova realidade e formá-los dentro da própria empresa, criando assim, uma estratégia competitiva.

A educação corporativa é considerada uma estratégia devido a grande competição das empresas, pois, através da globalização, organizações do mundo todo e até de diferentes atividades influenciam umas às outras. Com a sociedade do conhecimento a educação corporativa é um diferencial para a empresa, procurando transformar oportunidades em negócios, o conhecimento está nas pessoas e são elas que vão movimentar a empresa.

Nesse sentido, a educação corporativa traz uma noção mais estratégica a empresa, que para se manter competitiva no mercado precisa investir nos seus colaboradores.

Dentro deste contexto, este estudo pretende destacar a importância da educação corporativa para as organizações e como sua implantação pode agilizar e propiciar o desenvolvimento do negócio, direcionando as corporações para posições de liderança no mercado global através da valorização do capital intelectual que compreende colaboradores qualificados, ligados às necessidades do mercado e, principalmente, que estejam alinhados com as políticas e ações da empresa.

9

CAPÍTULO I

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

ORIGEM E TRAJETÓRIA

As universidades corporativas surgiram com o objetivo de oferecer a todos os funcionários, o conhecimento e as habilidades necessárias para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

A primeira universidade corporativa surgiu nos Estados Unidos na década de 50. Porém, foi a partir da década de 90 que ela começou a se difundir mais naquele país. No Brasil, as universidades corporativas são uma prática considerada recente. No início da década de 90 elas foram criadas, mas na segunda metade dessa década é que um número maior de empresas a utilizá-las. Portanto, as empresas brasileiras estão ainda iniciando suas experiências com as universidades corporativas.

Para entendermos o surgimento das universidades corporativas, é necessário estudarmos a sua história a partirda evolução dos modelos de gestão e capitalismo. A revolução industrial ocasionou em uma mudança de estilo de vida das pessoas, esse novo sistema de fábrica permitia ao capital o controle da mão-de-obra e também garantia ao capitalista ser dono do saber operário, com a separação do trabalho manual e intelectual. Nesse contexto existem dois principais sistemas de fábricas, o taylorismo e o fordismo, que visavam principalmente atingir a eficácia tecnológica, além de atender ao interesse do capital de estabelecer novas relações de poder hierárquico e de autoridade para com o trabalho, permitindo também o controle da produção.

10

Na organização taylorista/fordista, a repetição do trabalho e a reprodução do conhecimento eram suficientes para um bom resultado nos negócios. Segundo Taylor, a preparação do indivíduo para o trabalho está relacionada “à maneira certa de executar o trabalho”. O autor aponta que para cada trabalho existe uma única maneira certa de realizá-lo. Nesse sentido, o papel do administrador é levar os trabalhadores a executarem suas tarefas segundo essa maneira aumentando assim, a eficiência do trabalho.

Então são criadas as áreas de treinamento e desenvolvimento das empresas, cujo seu papel era apenas de ministrar cursos aos empregados por força de demandas concretas, cujo objetivo principal era desenvolver habilidades específicas, enfatizando necessidades da empresa para o desempenho do empregado nas atividades operacionais. O treinamento limitava-se, portanto, a desenvolver habilidade no manuseio de ferramentas e de materiais, com o conhecimento das máquinas e das operações.

A mudança da administração taylorista-fordista para a gestão flexível gerou forte impacto no comportamento das organizações. A divisão entre trabalho manual e trabalho mental aos poucos é eliminada; as atividades exigem cada vez mais, em todos os níveis organizacionais, pessoas com capacidade de pensar, decidir e executar ao mesmo tempo. Os novos modelos de gestão exigem o perfil do trabalhador gestor, que é informado, participante, dinâmico e corajoso, que possui sentido e eficácia pessoal, é independente e autônomo, busca pelo crescimento interior e se preocupa com aprendizagem e autodesenvolvimento, dentre outras competências.

As empresas procuram em cada empregado uma postura voltada para o autodesenvolvimento e aprendizagem contínua. Para isto, será necessário a utilização de sistemas educacionais que priorizem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e não apenas a aprendizagem de conhecimento técnico. A partir dessa preocupação da empresa com o desenvolvimento de seus colaboradores surge a idéia da universidade corporativa como meio de alinhamento dos talentos humanos com as estratégias empresariais.

11

Para que o trabalhador se mantenha inserido no mercado de trabalho, ele precisa estar constantemente aprendendo e se atualizando através de leituras, viagens e conversas, aumentando assim, o seu conhecimento como um todo.

Segundo Deluiz (2001), atualmente no capitalismo flexível, tem se observado uma mudança no conceito principal da sociologia do trabalho – a qualificação profissional – para a noção de competências profissionais. A qualificação estava relacionada aos requisitos claros da qualificação do trabalhador: escolaridade, formação técnica e experiência profissional. É a partir desse momento que se justifica o surgimento das Universidades corporativas como uma forma de qualificar o empregado, com o objetivo de atender as exigências da sua função e o crescimento da empresa através do aumento da produtividade e, consequentemente, tornando a empresa mais preparada para o mercado competitivo.

O sucesso dos negócios está diretamente relacionado à capacidade da instituição em repensar suas práticas e reformular-se para responder aos anseios e demandas do mercado globalizado. (RICARDO, 2007)

Mesmo com a inclusão de temas comportamentais nos programas de treinamento, a idéia simples e mecânica imposta pelo trabalho em série proposto no taylorismo, influenciou decisivamente o modelo de treinamento do século XX. Usando uma expressão de Gaudêncio Frigotto (1991), buscava-se “fazer pelas mãos a cabeça do trabalhador”.

As constantes e importantes mudanças em que passa o cenário empresarial nos últimos 20 anos têm evidenciado a necessidade de rever as práticas de treinamento e a importância de as organizações recorrerem a novas formas de desenvolverem seus empregados, tornando-se este um fator crucial e um diferencial para o alcance dos objetivos estratégicos das organizações.

12

A educação visa ampliar as chances dos empregados na empresa, não só capacitando-os para as tarefas, como também ampliando seus horizontes profissionais e de vida. Para Senge (1990), é possível criar, em qualquer organização, um ambiente de renovação constante, um processo de contínuo aprendizado. Percebe-se então, um movimento de transformar as empresas em organizações de aprendizagem.

Podemos concluir então, que a aprendizagem organizacional vem se consolidando como uma forma de obter vantagem competitiva, característica almejada pelas organizações devido a intensa concorrência do mercado. Argyris (2000) diz que “qualquer empresa que tenha aspirações ao sucesso no ambiente de negócios de peso, deve primeiro resolver um problema básico: o sucesso no mercado depende cada vez mais do aprendizado”.

A aprendizagem organizacional vem sendo tema de inúmeras pesquisas e linhas de pensamento relacionando-a as estratégias organizacionais de educação corporativa nos últimos anos. Ela tem sido frequentemente introduzida nas missões, valores e ações estratégicas das empresas.

As universidades corporativas surgem como uma estratégia organizacional visando o crescimento da aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento.

Em 1985 os Estados Unidos tinham cerca de 400 universidades corporativas já em 1999 eram aproximadamente 2000, citando as de empresas como a McDonald’s, Arthur Andersen, Disney, General Motors, General Electric e Motorola. Tal fato mostra que apesar do conceito existir há um tempo, pois tem quase 50 anos, seu crescimento é algo novo. Foi nos último dez anos do século XX que aconteceu uma explosão de criação de universidades corporativas em vários países.

13

Através de pesquisas, conclui-se que as organizações vêem a educação corporativa como uma necessidade estratégica, cujo seu objetivo principal, quando implanta-se uma universidade corporativa, é administrar e consolidar seus programas de treinamento, desenvolvimento e educação através de uma arquitetura de aprendizagem.

A primeira universidade entre as empresas brasileiras é a Escola Amil, do Grupo Amil, que atua no ramo de assistência médica, ela foi criada em 1987. Logo depois foram criadas a Academia – Universidade de Serviços, em 1992, na empresa Accor Brasil, grupo que atua nos ramos de hotelaria, projeto e gestão de benefícios de alimentação e a Universidade Brahma em 1995, da indústria de bebidas Brahma. Um número maior de empresas criou sua universidade corporativa a partir da segunda metade da década de 90. Atualmente há cerca de 20 empresas brasileiras com tais universidades. Entre elas estão: Algar, McDonald’s, Datasul, Ambev, Bank Boston, Telemar, Petrobras, Visa e Motorola.

Os trabalhos mais recentes de diversos autores (Drucker, 2000; Meister, 1999; Stewart, 1998; Ulrich, 1998 e outros) mostra uma preocupação e valorização da educação continuada nas empresas, assumindo o nível de vantagem competitiva. Ulrich (1998) diz que num ambiente empresarial global, variável e exigente tecnicamente, encontrar, desenvolver e manter pessoas talentosas será o campo de batalha das empresas. Baseado nisso está a necessidade de se implantar universidades corporativas.

Um estudo realizado por Meister (1999) em 50 empresas, a maioria norte-americanas, que estão usando o modelo de universidade corporativa para coordenar os investimentos em educação de seus funcionários, aponta que as universidades corporativas são “essencialmente, as dependências internas de educação e treinamento que surgiram nas empresas por causa, de um lado, da frustração com a qualidade e o conteúdo da educação pós-secundária e, do outro, da necessidade de um aprendizado permanente”.

14

O campo de atuação das universidades corporativas, em muitas empresas, ultrapassa as fronteiras da organização, oferecendo seus programas aos fornecedores, distribuidores e clientes e até mesmo a parceiros e à comunidade em geral.

Tradicionalmente, os departamentos de treinamento e desenvolvimento ocuparam o papel de centro de multiplicação de informações e habilidades nas organizações, mas percebe-se, aos poucos, uma desilusão com os resultados da atuação desses setores por parte de executivos e acadêmicos. Meister (1999) menciona as principais críticas feitas a eles: os departamentos de treinamento e desenvolvimento enfocam, prioritariamente, a atualização de qualificações técnicas para o nível gerencial da empresa, supondo que por meio de eficientes metodologias de ensino em sala de aula eles adquiram novas qualificações para realizar um trabalho melhor e também operam reativamente – os clientes apresentam pedidos de treinamento e o referido departamento localiza ou cria cursos para atender a esses pedidos; há interação pequena em relação aos resultados.

De acordo com Eboli (1999), os departamentos de treinamento e desenvolvimento estiveram organizados, historicamente, dentro dos pilares da organização taylorista em que, um mundo com estabilidade relativa maior do que o atual, a mera reprodução do trabalho e conhecimento eram suficientes para garantir a sobrevivência da empresa. Apenas os dirigentes dos níveis hierárquicos mais elevados tomavam decisões, implementavam estratégias edifundiam para toda a organização a linha de atuação a seguir e as tarefas a executar.

No âmbito dessa perspectiva formaram-se os departamentos de treinamento e desenvolvimento das organizações, meros fornecedores de cursos aos funcionários cujos programas tinham por objetivo principal desenvolver habilidades específicas, enfatizando necessidades individuais, sempre atuando no nível tático e sem alinhamento com as metas estratégicas da empresa.

15

As universidades corporativas são diferentes dos tradicionais departamentos de treinamento e desenvolvimento porque seus programas de aprendizagem são proativos, centralizados e estratégicos. Além disso, a dinâmica de aprendizagem enfatiza a importância da continuidade face a rápida obsolescência do conhecimento e a necessidade de as empresas desenvolverem e assimilarem novas informações e, com isso, se tornarem ou ficarem mais competitivas. Devemos ressaltar que nem sempre isso se realiza. Dois exemplos recentes levam a esta conclusão. A Motorola e a Xerox, duas empresas que dispõem de universidades corporativas, têm passado por problemas no campo da estratégia empresarial. A Motorola foi líder mundial no segmento de mercado de telefones celulares quando a tecnologia analógica era dominante.

Porém, a empresa demorou a perceber a tendência de mudança da tecnologia analógica para a digital. Em 2001, ela não era mais líder; contenta-se com 17% do mercado mundial. A Xerox que chegou a ter 95% do mercado norte-americano de copiadoras, hoje tem apenas 9% e o preço de suas ações declinou vertiginosamente nos últimos anos (Orgis, 2001).

Outra modalidade de educação corporativa é o ensino a distância. De acordo com Meister (1999), nas universidades corporativas o ensino a distância, em particular, o e-learning, está assumindo papel importante, pois oferece ao indivíduo a possibilidade de estudar a qualquer hora e em qualquer lugar, acelerando seu aprendizado. Esta autora aponta os recursos multimídia como contribuição significativa para que as universidades corporativas configurem-se como inovadores laboratórios de aprendizagem, nos quais diferentes maneiras de disseminar o conhecimento são implementadas. No entanto, em países como Brasil, Chile e Argentina não verificou-se essa tendência. Nesses países apenas 20% das empresas estão utilizando o e-learning de acordo com pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers e Gazeta Mercantil. O que predomina na maioria delas é o treinamento realizado pelos métodos tradicionais de ensino presencial. A pesquisa aponta ainda que apenas 40 % das empresas pretendem investir no e-learning nos próximos anos.

16

Meister (1999) aponta dois importantes objetivos da universidade corporativa: tornar-se um agente de mudanças na organização e desenvolver qualificações baseadas nas competências. Relacionado ao primeiro objetivo, a universidade corporativa é um veículo de disseminação da visão corporativa e da criação de uma nova cultura. Quanto ao segundo objetivo, a ênfase é dada ao desenvolvimento das qualificações, conhecimentos e competências. Para o alcance do primeiro objetivo, Meister (1999) enfatiza a necessidade de programas de aprendizagem de cidadania corporativa.

Esses programas, para a autora, “incutem em todos os níveis da empresa a cultura, os valores, as tradições e a visão da empresa”. Meister (1999) prossegue afirmando que: “as empresas proguessistas querem cultivar em seus funcionários uma noção de vínculo e orgulho. Para tanto, estão treinando seus funcionários formalmente nos valores, cultura e tradições que só aquela organização possui e nos comportamentos específicos que os funcionários precisam demonstrar para viver de acordo com aqueles valores no emprego”.

17

CAPÍTULO II

A EDUCAÇÃO CORPORATIVA E SUA IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA

Para que entendamos o que a educação corporativa desenvolve no meio empresarial necessitamos fazer uma análise da estrutura organizacional, pois ao contrário da história antiga, é possível perceber a diminuição dos níveis hierárquicos, um maior comprometimento dos colaboradores na organização independentemente de cargos, uma maior autonomia, acesso ao conhecimento e a informação além de uma maior cooperação entre os funcionários, contribuindo para uma melhoria no clima organizacional e aumentando a motivação para a aprendizagem.

Segundo ALVES (2000), através de um programa de educação corporativa pode-se cultivar ações que vão desde a conscientização da alta direção até o envolvimento de todos os empregados das organizações, este envolvimento deve estar voltado para as metas da organização de forma direta e clara.

MEISTER (1999) aponta que a política de recrutamento, desenvolvimento e recompensa de pessoal necessita ser permeada pelo senso de cooperação e participação para que a cultura de valores éticos se faça presente e nela sejam inseridos a direção e o máximo de empregados, objetivando atingir resultados efetivos e decisivamente se obtenha o crescimento empresarial.

As vantagens que a educação corporativa pode trazer só se concretiza a partir do espírito cooperativo através de maior grau de envolvimento dos colaboradores nas metas da empresa, na qualidade do clima organizacional e melhoria na qualidade do relacionamento interpessoal.

18

Percebe-se que os tradicionais meios de produção –máquinas, instalações, rotinas – não representam mais o grande diferencial competitivo das organizações. A tecnologia possibilitou o acesso a eles indo além das grandes empresas. Podemos então compreender a análise de SOUZA (2000) que, somente o desenvolvimento contínuo do conhecimento humano e de suas formas de aplicação permitirá o atendimento das necessidades dessa nova era.

Essas recentes transformações do mundo empresarial requer dos colaboradores uma maior participação nas organizações para que se atinja os seus objetivos, pois só é possível um bom resultado se os gestores envolverem seus funcionários no atingimento das metas da organização melhorando, assim, a motivação e possibilitando ganhos para os resultados da organização.

PALOMINOS (1997) diz que a educação corporativa é um programa de desenvolvimento organizacional que apresenta propostas para estimular um novo cenário para as empresas do século XXI, tais como: trabalhar é aprender e dirigir é ensinar, ou seja, todos participam do processo produtivo empresarial pois todos têm o que ensinar e o que aprender, trabalhando em prol do mesmo objetivo: o melhor desempenho da organização.

Desta forma, o grande desafio das organizações é atrair e reter talentos, criadores de conhecimento. A estratégia empresarial precisa estar fortemente alinhada a uma estratégia de educação continuada do capital humano. Isto se dará através de programas estruturados sob medida para as necessidades específicas do negócio e que estimulem o desenvolvimento de lideranças, a criatividade, a resolução de problemas, o autogerenciamento da carreira, a efetividade na comunicação e na colaboração além do desenvolvimento tecnológico.

19

MEISTER (1999) define como meta para a educação corporativa a necessidade de “sustentar a vantagem competitiva, inspirada num aprendizado permanente e um desempenho excepcional”. A autora afirma ainda que empresas visionárias nos Estados Unidos “estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa, em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a organização para um novo futuro”.

Organizações que já implantaram seus programas de educação corporativa além de especialistas e autores deste tema, afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da gestão do conhecimento. Esse processo deve integrar as pessoas da organização, seus clientes, parceiros, fornecedores e a sociedade, formando uma cadeia de valor focada na estratégia empresarial. Essa cadeia de valor possibilitará a manutenção e o aumento permanente do valor do capital intelectual das organizações.

MEISTER (1999) aponta que o papel pró-ativo da educação corporativa no desenvolvimento de programas educacionais alinhados as metas empresariais e seu amplo escopo de atuação. Sua proposta de envolver todos da organização aos objetivos empresariais, oferecendo soluções de aprendizagem para cada família de cargos se contrapõe aos modelos atuais das áreas de treinamento, cuja função básica é treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o trabalho. As empresas, ao oferecerem aos empregados os melhores programas de capacitação e a possibilidade de renovação continua de seus conhecimentos, aumentam suas possibilidades de reter talentos. Esta é a contrapartida.

Nessa mesma linha de pensamento, SOUZA (2000) chega a afirmar que “chegamos ao fim da era do treinamento e desenvolvimento” e apresenta as razões para sua hipótese: em primeiro lugar, a dimensão do novo contexto sinalizado pela mudança de paradigma e extremamente ampla em relação ao que a precede. A visão individualista, voltada para as habilidades, portanto para o mecanismo, marca a chamada era do treinamento e desenvolvimento. Em segundo lugar, a educação corporativa, por tratar a empresa como um todo, requer seu desenvolvimento em um plano estratégico, comprometido com os

20

negócios da corporação e portanto, obrigatoriamente atrelado as estratégias organizacionais. Em terceiro lugar, por tratar o ambiente corporativo como um todo, o aprendizado organizacional tera sempre um direcionamento para o resultado global e não para a melhoria exclusivamente individual dos componentes das equipes, agregando valor ao resultado corporativo.

De acordo com a argumentação dos autores pesquisados, a educação corporativa é um componente do processo de gestão do conhecimento organizacional, fundamentado na estratégia dos negócios, com objetivo de aumentar, permanentemente, o valor do capital intelectual da organização. Através dela é integrada toda a cadeia de valor: alta direção, executivos e técnicos da organização, clientes, parceiros, fornecedores e até mesmo a sociedade. Essa integração propicia o desenvolvimento de programas de educação continuada, como suporte a melhoria de resultados do negócio, ao aumento da produtividade da organização e das equipes, bem como a respectiva construção de futuro.

EBOLI (1999) diz que “a missão da universidade corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua”.

FLEURY (2000) apresenta duas definições de competências: competências como “conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)” e “um saber responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico a organização e valor social ao indivíduo”.

Concluímos que as competências institucionais são o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessário ao funcionamento das organizações. As competências individuais referem-se ao conjunto que cada pessoa possui.

21

O processo de educação corporativa deve estar ligado a estratégia da empresa. Ao identificarmos corretamente as competências necessárias aos negócios e a implantação dos programas de educação, podemos fortalecer a definição e a realização da estratégia empresarial.

Os métodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas não têm conseguido acompanhar o ritmo das constantes mudanças que vem ocorrendo no mundo. Devido a isso, as empresas têm sido levadas a uma reflexão e a busca de novas formas para manter-se atualizada, quase em tempo real.

Daniel H. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning fo MIT, menciona em seu artigo publlicado em 1993, intitulado ‘The Link Between Individual and Organizacional Learning’, “que o aprendizado tem dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. O conhecimento é o porquê, a parte conceitual do aprendizado, saber por que alguma coisa funciona ou acontece. A habilidade é o como, a aplicação, ter capacidade para fazer algo acontecer No mundo dos negócios, saber ‘porque’ e saber ‘como’, são igualmente importantes”.

As empresas com visão de futuro, diante da necessidade de novos padrões de produtividade, eficácia nos custos, qualidade e reformulação das culturas empresariais com novos valores e estilos gerenciais, apostam cada vez mais em programas, internos e elaborados especificamente para suas necessidades, de educação continuada de executivos, gerentes e especialistas a fim de ajudá-los a alcançar seus objetivos estratégicos e agirem como catalisadores da mudança organizacional.

Para as empresas crescerem no sentido mercadológico, é necessário reforçarem suas bases, investindo no capital humano, sendo possível assim, antecipar-se as mudanças que o mercado exige, preparar-se contras as concorrências e manter-se competitivo.

22

Percebe-se que a responsabilidade do processo de mudança organizacional não é apenas da alta gerência, mas principalmente de cada empregado, através da tomada de consciência de como se pode contribuir para a melhora da eficácia e eficiência da organização como um todo.

Dessa forma, todas as pessoas que fazem parte da organização, se tornam participantes da educação corporativa e desempenham papeis variados, tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento, quanto como aprendizes. Todos em prol do mesmo objetivo: o alcance das metas organizacionais, a sua melhoria contínua e o seu crescimento no mercado.

MEISTER (1999) afirma que a educação corporativa como estratégia de desenvolvimento auxilia no esclarecimento de que cada empregado faz a diferença no trabalho, ou seja, desenvolve as melhores qualidades das tarefas, reune qualificações para o desempenho das atividades. Com isso, o treinamento e a educação corporativa estarão integrados no processo de aprendizagem permanente, no qual todo empregado terá uma participação enquanto sujeito deste processo.

CHIAVENATO (1999) diz que em épocas de mudanças as organizações têm investido, cada dia mais, no capital humano, a gestão de pessoas tem sido valorizada nas empresas, uma vez que o capital intelectual vem sendo apontado como o grande diferencial das empresas bem sucedidas, mas o conhecimento tambem tem sido interesse dos próprios trabalhadores pois estes estão investindo em seus próprios desenvolvimentos, já que aqueles que não tomarem para si esta responsabilidade serão como as empresas que não investem e portanto não tem crescimento, consequentemente não acompanha o mercado.

23

Diante deste contexto, podemos dizer que a educação corporativa surge no momento de grandes transformações empresariais, que refletem na sociedade, como a busca de qualificação profissional, a idéia de fazer melhor o trabalho, a necessidade de uma infra-estrutura educacional dentro das empresas. Embora o seu surgimento no Brasil tenha sido tardio, conforme MEISTER (1999) não poderia ter sido mais oportuno, uma vez que o mero treinamento não oferecia mais que algumas qualificações.

24

CAPITULO III

APRENDIZAGEM – O GRANDE DIFERENCIAL COMPETITIVO

Segundo MEISTER (1999), trabalho e aprendizagem são essencialmente a mesma coisa, com ênfase no desenvolvimento da capacidade do indivíduo de aprender. Para prosperar nesse ambiente global em constante transformação é necessário um novo tipo de organização em que um modo de pensar compartilhado por todos os funcionários é vital para o sucesso a longo prazo.

Para RICARDO (2007) o sucesso dos negócios está diretamente relacionado a capacidade da instituição em repensar suas práticas e reformular-se para responder aos anseios e demandas do mercado globalizado.

O conceito de treinamento que se tinha há tempos atrás baseava-se na concepção de “treinar” os operários a ”serem executores”, ou seja, apenas a usar as novas tecnologias necessárias para a realização de suas atividades, a partir do ensinamento de fórmulas e manuais.

As áreas de treinamento e desenvolvimento cabiam apenas a função de:

Entregar cursos ao público interno por força de demandas concretas, oferecendo programas cujo objetivo principal era desenvolver habilidades específicas, enfatizando necessidades individuais e sempre dentro do escopo tático-operacional. (EBOLI, 2004)

Segundo EBOLI (2007) existem aproximadamente 80 universidades corporativas no Brasil, entre elas empresas do setor financeiro, de telecomunicações, de serviços, de associações de classe, de empresas aéreas, automobilísticas, dentre outras.

Hoje, na realidade brasileira, as iniciativas são significativas, mas ainda precisam ser consolidadas, segundo RICARDO (2007).

25

[...] o Ministério do Desenvolvimento¸ Indústria e Comércio Exterior, por meio da Secretaria de Tecnologia Industrial e Diretoria de Articulação Tecnológica, está desde 2003 investindo em desenvolvimento da educação corporativa.

Esse investimento tem como principal objetivo aumentar a competitividade das empresas brasileiras no mercado exterior e estímulo para que outras empresas implantem programas de educação corporativa.

Segundo Milloni (apud RICARDO, 2007), ampliando ainda mais as mudanças ocorridas no âmbito empresarial, vêem-se ao longo da história, as mudanças de concepções de treinamento, bem como a transiçao da nomenclatura e da concepçao de treinamento e desenvolvimento para educação corporativa.

O treinamento e desenvolvimento é focado no treinar uma ação sistematizada de educação para capacitação, o aperfeicoamento e o desenvolvimento. Esta abordagem está sendo substituída pela educação corporativa, cujo compromisso é, a partir da educação do trabalhador, do conhecimento e promover vantagem competitiva da empresa.

Ainda segundo Milloni (apud RICARDO, 2007), o escopo de treinamento e desenvolvimento envolve alguns princípios que delimitam sua aplicação, que tem como ponto de origem as necessidades de treinamento: assimilação e transferência de conteúdos. Centrada ainda no conteúdo espera-se que o treinando possa usá-lo em sua função.

Para TEIXEIRA (2001), o termo treinamento, quando utilizada essa expressão, refere-se quase sempre ao adestramento, ou seja, o fornecimento de conhecimentos, métodos e/ou técnicas isolados, com objetivos também isolados, sendo supostamente o mais breve possível, em busca de resultados breves. Por outro lado, as empresas que estão redefinindo seu processo de aprendizagem utilizam conceitos de educação e desenvolvimento, visando o aperfeiçoamento do homem para o seu crescimento, tanto pessoal, quanto profissional.

26

Nesse sentido, a educação corporativa cresce a partir de fundamentos contrários ao treinamento e desenvolvimento, isso faz com que a cada dia esses novos conceitos determinem o crescimento e a expansão das universidades corporativas.

Para RICARDO (2007), a educação corporativa tem como princípio desenvolver processos de aprendizagem continuada que permitam o envolvimento de toda a cadeia de produção com o destino da organização e compromisso com mais estratégias de negócios da empresa.

Dessa forma, define-se universidade corporativa como “um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências”. (EBOLI, 2004)

TEIXEIRA (2001) vê a universidade corporativa como um grupo que oferece a seus funcionários¸ clientes e fornecedores um ambiente moderno, sistematizado e agilizador de seus esforços de aprendizagem e desenvolvimento.

ALPERSTEDT (2003) afirma que na expressão universidade corporativa, o termo corporativo significa que a universidade é vinculada a uma corporação e que serviços educacionais não constituem seu principal objetivo. Já o termo universidade não pode ser entendido dentro do contexto do sistema de ensino superior, no qual oferece o universo de ensino, de pesquisa e de extensão, uma vez que universidade corporativa oferece instrução específica aliando o conhecimento às estratégias empresariais da organização.

Através destas definições pode-se dizer que universidade corporativa é uma organização que tem por finalidade principal desenvolver, armazenar e transmitir, através de diferentes modalidades de aprendizagem, o conhecimento necessário e específico de cada função para o constante sucesso das organizações, procurando diversos meios de desenvolver e estimular as qualificações, competências, habilidades e atitudes individuais e em grupo. Para isso, é necessário o apoio de algumas instituições especializadas em

27

aprendizagem, como profissionais de treinamentos, consultores e instituições de ensino superior.

EBOLI (2007) aponta que o principal motivo para p desenvolvimento de uma universidade corporativa e a intenção da empresa direcionar a área de seus profissionais para as estratégias de negócios. Não se trata, porém, de substituir o papel das universidades tradicionais. Não é papel de escolas de administração capacitar seus alunos para determinada atividade ou negócio da empresa. A formação acadêmica recebida de uma universidade tradicional está pautada no domínio das bases científicas, filosóficas, humanísticas e éticas, além, é claro, do desenvolvimento da pesquisa, nem sempre realizado pelas organizações.

Observa-se que no mundo das empresas o termo competência é muito utilizado e valorizado. Segundo Mundim (apud RICARDO, 2007), o vocábulo competência se refere ao “conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com nível superior de desempenho”.

Considerando este conceito, pode-se entender que as competências são bases da capacidade de empregabilidade do indivíduo. Segundo MEISTER (1999) são elas: aprender a aprender, comunicação e colaboração, raciocínio criativo e resolução de problemas, conhecimento tecnológico, conhecimento de negócios globais, desenvolvimento de liderança e autogerenciamento da carreira.

A necessidade de desenvolvimento dessas competências básicas e que justifica a necessidade de elaborar programas educacionais de qualidade, de alcance universal dentro da empresa¸ ou seja, que vá do aumento da produtividade do simples operário até o mais alto nível hierárquico para o desenvolvimento organizacional. Essas iniciativas são colocadas em prática nas universidades corporativas pois possibilitam o exercício dessas ações de desenvolvimento aumentando a chance da empresa em atender as demandas do mercado.

28

TOBIM (apud EBOLI, 2004) menciona algumas razões para uma empresa criar uma universidade corporativa, são elas:

Valores, muitos líderes empresariais acreditam que conhecimento, habilidades e competências formarão a base da vantagem competitiva futura de seus negócios, o que os estimula a investir na abertura de universidades corporativas como meio de intensificar o desenvolvimento dos empregados nessas áreas;

Imagem externa, cria-se uma ótima impressão nos clientes ou nos sócios se o diretor presidente de uma empresa puder dizer: “nosso pessoal está sendo treinado em nossa própria universidade” ou “se assinarmos esse acordo de parceria, podemos abrir as portas de nossas universidades para seus empregados”;

Imagem interna, se a iniciativa de instituir a universidade corporativa provém diretamente de uma organização de treinamento já existente, o grupo responsável por esta vai se empenhar em obter recursos e reconhecimento para sua empreitada. Afinal, o prestígio advindo do estabelecimento de uma universidade corporativa recairá sobre aquele primeiro grupo. Antes era o “grupo de treinamento” ou ”departamento de treinamento” que se reportava ao vice-presidente de recursos humanos, agora é a universidade corporativa que trata diretamente com a presidência. “Eu era um gerente de treinamento, agora eu sou um reitor”.

Segundo EBOLI (2004), a universidade corporativa tem como missão formar e desenvolver talentos na gestão de negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação) por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Ainda, segundo a autora, “o objetivo principal desse sistema é o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios”.

29

Para MEISTER (1999) as universidades corporativas devem ser vistas como um verdadeiro laboratório de aprendizagem, no qual deverá haver investimento maciço nas várias metodologias de aprendizagem, como aulas presenciais e semi-presenciais com o máximo de aproveitamento dos meios tecnológicos, como aplicação de cursos a distância (seja por TV Educativa, teleconferências, sala de aula virtual e outras tecnologias), ou seja, deverá otimizar ao máximo os recursos tecnológicos para que se cumpra de maneira efetiva os objetivos das diversas modalidades de aprendizagem.

A diferença da universidade corporativa e de um simples treinamento interno é que ela possui cursos variados e programas para funcionários e colaboradores, dentre eles: palestras, workshops, programas de imersão, cursos em várias modalidades, projetos sociais, entre outros.

Devido às rápidas mudanças ocorridas no âmbito organizacional, o conhecimento vem se tornando obsoleto muito rapidamente, pois a competitividade exige uma educação continuada. Por exemplo, alguém que se formou há 10 anos, se não se atualizou em termos de educação, não se encaixa aos perfis de empregabilidade exigidos pelo mercado.

Segundo MEISTER (1999), há também uma instabilidade no emprego, ou seja, “a segurança do emprego não é mais uma decorrência do trabalho em uma única empresa, mas da manutenção de uma carteira de qualificações relacionadas ao empregado”. A autora ainda afirma que há, portanto, um “contrato psicológico” entre empregado e empregador, no qual o empregador oferece oportunidades de desenvolvimento e de qualificação em troca de maior produtividade e comprometimento com a missão da empresa, e quanto mais produtivo, mais o empregado garantirá sua empregabilidade.

30

Essa valorização do capital humano e do desenvolvimento de suas competências através da educação continuada traz consigo um interesse da sociedade capitalista atual em formar sujeitos que aprenderão a valorizar o mérito individual, a mudança da flexibilidade, a insatisfação saudável com nível de aperfeiçoamento conseguido, a participação, a busca constante do novo e a competição. Fornecedores do aumento da produtividade das empresas e, provavelmente, da intensificação do trabalho e sua exploração. (LOMBARDI; SAVIANI e SANFELICE, 2002)

De acordo com reportagem publicada pelo Jornal O Globo (2012) vemos que as empresas brasileiras têm investido mais de R$60 milhões por ano em treinamentos para seus funcionários, segundo a Associação Brasileira de Ensino a Distância (ABED). Este número nos mostra o quanto as empresas têm valorizado esse investimento, se preocupando com a qualificação de seus colaboradores. Ainda nesta reportagem, alguns executivos do ramo revelam quais são os motivos para investimentos tão altos nessa área:

Anderson Souza, diretor de tecnologia da Vertigo Tecnologia diz que “treinar a equipe é fundamental. Dificilmente encontramos um profissional pronto, e com esse tipo de abordagem, o direcionamos para as necessidades da empresa. Além disso, a motivação só cresce quando o funcionário nota que estamos investindo em seu crescimento.”

Helena Fragomeni, sócia-diretora da Asterisco salienta que as empresas procuram os serviços de sua empresa para dar suporte à educação corporativa, pois hoje em dia o “calcanhar de Aquiles” de muitas delas, e que impede ou retarda seu crescimento, é a falta de pessoas qualificadas na área de seu negócio. Ela ainda diz que através do e-learning, conseguiu atuar de forma ágil, com custo reduzido, sendo possível atingir milhares de pessoas simultaneamente.

31

Sérvulo Mendonça, sócio da Insigne Consultoria, criou um projeto de videoaulas para os funcionários e aponta que o investimento nessa área não deve ser considerado um custo extra, pois, estão trocando horas de produção por horas de crescimento intelectual.

Portanto ao investir na aprendizagem dentro das empresas e, consequentemente, atribuir valor e reconhecimento à ela, cria-se uma alavanca para o crescimento, a inovação e a competitividade organizacional uma vez que o capital intelectual é o maior bem das organizações.

32

CONCLUSÃO

O grande desafio do momento empresarial e mercadológico que se vive atualmente tem sido manter-se competitivo, aumentar a lucratividade e, consequentemente, alcançar os objetivos organizacionais.

Uma das formas mais estratégicas para superar este desafio é a educação corporativa, pois a partir dela as empresas podem adequar seus profissionais estimulando, mantendo e desenvolvendo as competências necessárias para alinhá-los à estratégia do negócio.

A busca por transformar colaboradores em cidadãos corporativos, através da informação sobre a estrutura de cada negócio e da ampliação de competências, reforça a tese de que não há outro caminho senão o investimento no processo de educação corporativa. (MEISTER, 1999)

A educação amplia as possibilidades do empregado na empresa, pois não só o treina para a sua função, mas abre um leque de horizontes profissionais e de vida. Ele se torna e sente mais participante do negócio, motivando-o a contribuir da melhor forma possível para o alcance das metas da empresa.

O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior define a educação corporativa como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. Educação corporativa é mais do que um treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou serviços).

33

Assim, o grande diferencial competitivo das empresas está no investimento em aprendizado e educação continuada, ou seja, na educação corporativa, pois, dessa forma, o seu capital intelectual é cada vez mais enriquecido e preparado para as constantes transformações em que passa o mundo, especialmente o mundo empresarial.

34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1 – ALPERSTEDT, C. Aprendizagem corporativa: educação corporativa: estratégias

de promoção da gestão do conhecimento. 2003.

2 – ALVES, Rodolfo C. Souza. Gestão de Pessoas e as Novas Relações de Trabalho.

Fundação Getúlio Vargas, 2000.

3 – ARGYRIS, C.. Ensinando pessoas inteligentes a aprender. Campus, 2000.

4 – CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. Campus, 1999.

5 – DELUIZ, Neise. O modelo das Competências profissionais no mundo do trabalho e

na educação. 2001.

6 – DRUCKER, P.. A nova sociedade das organizações. Campus, 2000.

7– EBOLI, Marisa. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as

empresas do século XXI. Schumkler Editores, 1999.

8 – EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. Editora Gente,

2004.

9 – EBOLI, Marisa. Universidades setoriais unem empresas. 2007.

10 – FLEURY, Maria Tereza Leme. I Fórum Nacional de Dirigentes do SIPEC. 2000.

11 – FRIGOTTO, G.. O contexto sócio-político brasileiro e a educação nas décadas de

70/90. 1991.

12 – LOMBARDI, José Claudinei. SAVIANI, Demerval. SANFELICE, José Luís.

Capitalismo, trabalho e educação. Histerdbr, 2002.

13 – MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa, Makron do Brasil, 1999.

14 – MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR.

www.desenvolvimento.gov.br

35

15 – O GLOBO, Jornal. Empresários investem cada vez mais em capacitação

profissional. 2012.

16 – ORGIS, G.. Queda de Gigantes. 2001.

17 – PALOMINOS, Roberto. Nem acaso nem milagre. A gestão do compromisso.

Editora Gente, 1997.

18 – RICARDO, Eleonora Jorge. Gestão da educação corporativa. Pearson Prentice

Hall, 2007.

19 – SENGE, Peter M. A quinta disciplina. Best Seller, 1990

20 – SOUZA, Cesar. Talentos e Competitividade. Qualitymark, 2000.

21 – STEWART, Thomas A. Capital Intelectual. Campus, 1998.

22 –TEIXEIRA, Andréa. Universidades corporativas x educação corporativa: o

desenvolvimento do aprendizado contínuo. Qualitymark, 2001.

23 – ULRICH, D.. Os campeões de Recursos Humanos. Futura, 1998.

.

36

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Educação Corporativa: Origem e Trajetória 09

CAPÍTULO II - A Educação Corporativa e sua

Importância Estratégia 17

CAPÍTULO III – Aprendizagem – O Grande Diferencial

Competitivo 24

CONCLUSÃO 32

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 34

ÍNDICE 36

37