UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO PROJETO:

UMA VISÃO INTEGRADA E DE QUALIDADE

Por: Maria Teresa Martins Pinto

Orientador

Prof. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO PROJETO:

UMA VISÃO INTEGRADA E DE QUALIDADE

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Administração

da Qualidade

Por: Maria Teresa Martins Pinto

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, meu grande Mestre ,

e a meus pais (In Memoriam), por

minha formação para a vida.

4

DEDICATÓRIA

À Juliana e Luisa, filha e neta, meus

grandes amores.

À Clélia Keller (In Memoriam), que me

mostrou, ainda pequena, o prazer de

estudar.

5

RESUMO

O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à

formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua

execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e

sua evolução.

Os projetos são o meio pelo qual as organizações podem implementar

as estratégias para atingir os objetivos definidos no Planejamento Estratégico

.Muitas organizações ainda não reconhecem que os Planos de Ação

decorrentes do Planejamento Estratégico são, na verdade, Projetos.

Tem-se observado, entretanto, que freqüentemente as ações definidas

no Planejamento Estratégico não se tornam realidade e , se executadas,

ultrapassam seu prazo, custo e/ou escopo definidos.

É através da gestão de projetos, programas e portfólios, alinhados ao

Planejamento Estratégico, que a empresa pode alcançar resultados que

normalmente não poderiam ser alcançados através das suas atividades de

rotina.

Através do trabalho desenvolvido por um Escritório de Projetos e do

Gerenciamento de Projetos, o Planejamento Estratégico/Ações Estratégicas

podem ser traduzidos em projetos e tornarem-se realidade. A qualidade na

condução dos projetos, através da estruturação e implantação de processos e

metodologia de gerenciamento de projetos, simultaneamente com o

acompanhamento dos projetos e suporte efetivo às equipes na execução das

atividades, possibilitam que os projetos atinjam seus objetivos requeridos pelo

negócio, de acordo com o prazo, custo e escopo estabelecidos.

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METODOLOGIA

Este trabalho é baseado em pesquisa exploratória através da utilização

de livros, artigos publicados e sites consagrados na área em questão .

O foco do estudo está voltado para organizações públicas e privadas,

embora fatores como cultura organizacional e apoio da alta administração

sejam de grande importância para o tema.

Este trabalho tem como objetivo estudar como o Planejamento

Estratégico pode obter sucesso em sua execução e controle desde que

baseado no apoio de um Escritório de Projetos para a implantação, a nível

operacional, das ações estratégicas.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - O Planejamento Estratégico 10

CAPÍTULO II - O Gerenciamento de Projetos 18

CAPÍTULO III – O Gerenciamento de Projetos e o

Planejamento Estratégico 28

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA 36

ÍNDICE 38

FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

8

INTRODUÇÃO

Este trabalho tem como objetivo mostrar como o gerenciamento de

projetos pode ser o meio pelo qual as organizações podem implementar as

estratégias para atingir os objetivos definidos no Planejamento Estratégico.

Atualmente, as organizações públicas e privadas, no cenário global

competitivo onde se acham inseridas, se deparam com a necessidade

constante de passar por grandes transformações. Por isso essas instituições

vêm lançando mão, de forma progressiva, do Planejamento Estratégico e

também adquirindo, utilizando e disseminando novos conhecimentos como

uma ferramenta de criação de caminhos inovadores que otimizem o

desempenho organizacional.

O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à

formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua

execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e

sua evolução. Os projetos são o meio pelo qual as organizações podem

implementar as estratégias para atingir os objetivos definidos no Planejamento

Estratégico. Muitas organizações ainda não reconhecem que os Planos de

Ação decorrentes do Planejamento Estratégico são, na verdade, Projetos.

A atual economia de mercado está criando nas organizações, cada vez

mais, uma forte dependência dos resultados de projetos, sejam eles

relacionados ao Planejamento Estratégico ou não.

O conceito de Escritório de Projetos não é novo. Desde os anos 60, já

eram usados escritórios para apoio a projetos. Inicialmente em projetos de

9

engenharia, quando novas técnicas eram introduzidas, como o PERT/CPM, e,

posteriormente, adotado também em grandes projetos de informática.

Muitas organizações ainda não reconhecem que os Planos de Ação

decorrentes do Planejamento Estratégico são, na verdade, projetos. O

Escritório de Projetos, através de uma evolução clara em seu conceito, tem

agora a responsabilidade de suportar ativamente o Planejamento Estratégico

da organização. Tem-se observado, entretanto, que freqüentemente as ações

definidas no Planejamento Estratégico não se tornam realidade e , se

executadas, ultrapassam seu prazo, custo e/ou escopo definidos.

10

CAPÍTULO I

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Este Capítulo apresenta uma visão geral sobre o Planejamento

Estratégico, desde sua origem até a sua utilização nos processos empresariais

atuais. Mostra, também, conceitos e ferramentas fundamentais e as principais

barreiras para a sua implementação Está dividido em quatro itens : História do

Planejamento Estratégico, O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de

Administração Estratégica, O Processo do Planejamento Estratégico e as

Principais Barreiras na Implementação do Planejamento Estratégico.

1.1 – História do Planejamento Estratégico

A história do Planejamento Estratégico começa com o modelo militar,

mais precisamente com as guerras (suas origens, concepções, dinamismo, etc

). Uma definição de estratégia militar nos diz: “Estratégia é a ciência do

planejamento e direção em larga escala de operações militares, ou manobra

de forças para adquirir a posição mais vantajosa para combater o inimigo”

(Guralnik, 1986). O conceito, nos processos empresarias, foi transformado,

mas um elemento permanece como chave: “é dirigida para obter vantagens

competitivas”.

O modelo militar por si só não implementa a idéia de estratégia, é uma

estrutura para sustentar a estratégia. A idéia de estratégia surge dos

chamados “jogos de guerras” (wargames), com conceitos de tática, exercícios,

modelagem e simulações.

A Estratégia, pode ser definida de forma simplificada como “a arte do

general” (do grego Strategos). Em um sentido militar, o termo foi definido por

volta do final do século XVIII, onde os jogos de guerra eram simples e

limitados. Neste aspecto o termo Estratégia pode ser visualizado como sendo

os estratagemas com o qual um general consegue ludibriar ou enganar um

inimigo, com planos que ele elaborou para a campanha e com a disposição

dos recursos que foram postos e/ou movidos no cenário de guerra.

11

Conforme os jogos de guerra tornaram-se maiores e mais complexos, a

liderança estratégia começou a tornar-se mais difícil. A arte começou a impor

muito mais facetas, e o treinamento sistemático tornou-se obrigatório para

tornar-se mestre nela. A estratégia retirou-se da cena de batalha e grandes e

especializados grupos de apoio (staffs) nasceram para ajudá-la.

Alexandre, o Grande, pode ser considerado um exemplo inusitado de

estrategista militar: ao completar seu plano de batalha, pulava para a batalha

no front de suas tropas e liderava a guerra. Napoleão costumava fazer seus

planos de batalha acompanhado de seus conselheiros montado à cavalo no

alto de uma colina, lugar de onde costumava obter uma visão de seu campo de

batalha. Generais da 1.ª guerra mundial costumavam transformar seus

escritórios em grandes centros de operações, estudando mapas do cenário de

batalha e despachando ordens à mão por telefone e automóveis. Na 2.ª guerra

mundial os centros de comando (quartel-general) e grupos de apoio

desenvolveram-se mais e ficaram mais elaborados, à medida que os jogos de

guerra tornaram-se “tridimensionais” (terra, água e ar).

O planejamento estratégico começou a tornar-se um negócio altamente

organizado, com conselhos de planejamento e conferências nas cidades

capitais onde os combatentes faziam planos e táticas de batalha, num esforço

conjunto para alcançar a vitória. Nestes avançados postos de comando, os

líderes militares mantinham contato com as diversas fases do comando

nacional, num esforço conjunto para tratar dos problemas em todo o mundo.

É importante lembrar que a estratégia foi mudando de época para

época, como a guerra em si mesma. Com isso, e toda a definição da arte dos

jogos de guerra, é possível esboçar a importante contribuição criada por

períodos chaves da história dos conflitos do homem para a moderna teoria da

estratégia atual.

A partir da metade do século XVIII até meados do século XIX, segundo

Bomtempo (2000), na Revolução Industrial, aparece o Planejamento

Estratégico com a criação de mercados consumidores de massa ou escala

maiores do que aqueles que existiam até então. Nos Estados Unidos, as

ferrovias contribuíram muito para a criação desses mercados, realizando

12

investimentos com o objetivo de ganhar economia de escala na produção e

melhorar a qualidade da distribuição do que era produzido. Ainda segundo

Bomtempo (2000), os precursores do que hoje se denomina estratégia foram

Alfred Sloam, principal executivo da GM entre 1923 e 1946, e Chester Bernard,

da ITT, ao longo dos anos 30.

Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento

Estratégico mediante proposições do Prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do

Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co.

(Alday,2000).

1.2 – O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de

Administração Estratégica

O Planejamento Estratégico é uma atividade permanente e contínua,

que se desenvolve de modo ordenado e racional, sistematizando um processo

de tomada de decisões, com vista ao alcance de objetivos que permitirão

otimizar a futura posição da instituição, a despeito de mudanças aleatórias ou

organizadas no meio ambiente futuro (Leitão, 1995). Representa um processo

de coordenar no tempo, recursos, esforços e energias, no sentido de

concretizar providências para alcance de um objetivo futuro.

O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta

administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma

empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades

encontradas em seu ambiente.

Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa

atenção à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas,

médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem

finalidade de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que

sejam mais adequados aos seus interesses.

As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas,

algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do

crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os

ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente

13

rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social,

tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir se

conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica

comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência.

Constitui-se de um instrumento que força, ou pelo menos estimula, os

administradores a pensar em termos do que é importante ou relativamente

importante, e também a se concentrar sobre assuntos de relevância. O mais

importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo

com a Administração Estratégica nas organizações. Não se pode tratar

isoladamente o Planejamento Estratégico sem entrar no processo estratégico,

contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na

obtenção dos seus resultados.

1.3 – O Processo do Planejamento Estratégico

A maioria da empresas nacionais, principalmente micro e pequenas, não

possuem qualquer estabelecimento de metas e objetivos estratégicos . Além

de não implementar tais objetivos e metas, muitas não compreendem sua

importância para a organização. Seus colaboradores e os próprios

proprietários não sabem para onde e como a organização está indo.

Estabelecer a Missão e a Visão de uma organização é estabelecer um

caminho a seguir e um sonho a alcançar.

Uma estratégia corporativa é elaborada com o intuito de estabelecer os

Objetivos e Metas, a partir da Missão e Visão e da empresa.

A Missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o

seu propósito e o que faz. A Missão geralmente é curta e deve destacar as

atividades da empresa, o mercado alvo, as áreas geográficas em que atua, os

produtos e serviços que oferece. É formada pela declaração de princípios,

valores, crenças e filosofia de existência de uma organização. É elemento

balizador para a fixação dos Objetivos e Estratégias (Dornelas,2008).

A Missão pode ser criada através de reuniões, brainstorming,

questionários, com funcionários que trabalhem nas principais funções e

atividades da empresa. Deve ser revisada até que todos estejam satisfeitos

14

com o texto final. A idéia da Missão é transmitir uma imagem tangível e

concreta da empresa.

“Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.” (FIAT) “Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem.” (NATURA)

Tabela 1: Exemplos de Missão Fonte : Missão, Visão e Valores Ligia Fascioni-

/www.ligiafascioni.com.br

A Visão da Empresa é a declaração da direção que a empresa pretende

seguir, num período determinado de tempo. A declaração de Visão não

estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, direção geral,

imagem e uma filosofia que guia a empresa (Dornelas, 2008). Deve ser uma

imagem do que se quer ser / criar no futuro, refletir as preocupações das

empresas, em estreita conexão com a Missão. Deve, também, estar em

harmonia com valores e propósito organizacionais.

Uma Visão pode ser criada pelos funcionários a partir de idéias,

identificação de valores da empresa e que sejam condizentes com a realidade.

O processo da criação da Visão é feito de tal forma que todos da empresa

possam colaborar. Isso garante uma maior credibilidade. (Planejamento

Estratégico do Negócio, Prof. Dr. José Dornelas).

Para que a Visão cumpra o seu papel é fundamental que seja adotada e

promovida pela alta gerência.

“Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de produto, serviço e auto-realização da mulher”. (AVON)

“Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas” (SONY) “Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham orgulho e prazer de trabalhar”. (RODHIA)

Tabela 2: Exemplos de Visão

O Processo do Planejamento Estratégico envolve, também, a análise do

Ambiente Externo e Interno (Oportunidades e Ameaças) à empresa . A análise

ambiental procura detectar oportunidades de marketing e de mercado. As

15

oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a

probabilidade de sucesso.

Uma vez identificadas as principais oportunidades e ameaças

enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar a atratividade global, que

pode ter como resultados possíveis: um negócio ideal é alto em termos de

oportunidades e baixo em termos de ameaças; um negócio especulativo é alto

tanto em termos de oportunidades como de ameaças; um negócio maduro é

baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças; um negócio arriscado

é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.

A avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio é

necessária pois há diferenças entre discernir as oportunidades atraentes do

ambiente e possuir as competências necessárias para aproveitá-las. Podemos

utilizar um checklist para a análise de desempenho de forças e fraquezas.

As competências de marketing, finanças, produção e organizacional são

classificadas em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de

fraqueza (importante ou sem importância). Os pontos fortes só poderão ser

considerados se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores

Críticos de Sucesso (FCS) da empresa, que são as habilidades e os recursos

que a empresa precisa ter para vencer.

A matriz SWOT (strengths, weakness, opportunities e threats - pontos

fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças), utilizada para este estudo,

pode ser obtida, se seguirmos os seguintes passos:

- Dividir todos os pontos fortes em dois grupos: os que estão e os que

não estão associados a oportunidades e ameaças latentes em seu setor;

- Dividir todos os pontos fracos da mesma forma (um grupo associado a

oportunidades e outro a ameaças).

- Construir uma matriz com quatro quadrantes;

- Incluir os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as

oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas.

A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. É importante

eliminar os possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas que

enfrentam ameaças graves de concorrentes e tendências desfavoráveis em

16

um ambiente de negócio dinâmico; capitalizar as oportunidades descobertas

onde a empresa possui pontos fortes significativos; corrigir possíveis pontos

fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potencias; monitorar

as áreas nas quais foram identificadas pontos fortes para que futuramente não

seja surpreendido por possíveis riscos latentes. A mudança é a única

constante em qualquer negócio, setor, mercado,etc. Isso significa que a matriz

SWOT deve ser revista regularmente à medida que seus concorrentes

crescem e o ambiente à sua volta muda. É uma ferramenta extremamente útil

e deve ser utilizada continuamente. A estratégia SWOT se propões a eliminar

os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em

áreas onde se identificam oportunidades (Dornelas, 2008).

De nada adianta um planejamento estratégico, quando não há uma

definição clara das metas do negócio a longo ou em curto prazo. As Metas e

Objetivos do negócio são a razão para se adequar e orientar o caminho a ser

seguido para que a empresa cumpra sua Missão em direção à sua Visão. A

Meta indica intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao

destino que se deseja. Já os Objetivos são as ações específicas mensuráveis

que constituem os passos para se atingir a meta.

Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a

uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando.

São geralmente associados a números e datas, para facilitar a determinação

de que um Objetivo foi alcançado. Não existem Objetivos isolados, fora do

contexto de suas Metas mais amplas. Os objetivos devem ser SMART, ou seja,

eSpecíficos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporais. Cada Meta

deve ter um ou mais objetivos que a suportam; cada Objetivo deve incluir o

nome dos responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das

mesmas. As Metas e os Objetivos devem ser considerados em conjunto para o

seu entendimento.

17

Figura 1: Processo do Planejamento Estratégico. Fonte: Kotler, 1999.

1.4 – Barreiras na Implementação do Planejamento Estratégico

A implementação do Planejamento Estratégico pode ser impactada

devido aos seguintes fatores:

Figura 2: Barreiras na implementação do Planejamento Estratégico. Fonte: Ana Cláudia

Morrisy, UCAM, 2008.

Apenas 5% do nível operacional compreende a

estratégia

Barreira da Visão

Barreira de Gestão

85% dos executivos passam menos de uma hora por mês discutindo a

estratégia

Apenas 5% do nível operacional compreende a

estratégia

60% das empresas não vinculam o orçamento à

estratégia

9 em 10 empresas falham na implementação da estratégia

Barreira da Visão

Barreira da Visão

18

CAPÍTULO II

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Este Capítulo apresenta uma visão geral sobre o Gerenciamento de

Projetos: conceitos, sua evolução, o PMI - Project Management Institute e

alguns resultados obtidos após sua implementação. Está dividido em quatro

itens: Conceitos, A Evolução do Gerenciamento de Projetos, O PMI – Project

Management Institute, Resultados Obtidos através Gerenciamento de Projetos e Motivos de Insucesso na Implementação de um PMO.

2.1 – Conceitos

Para um melhor entendimento sobre as informações apresentadas

nos itens a seguir e utilizadas na prática de gerenciamento de projetos,

apresentamos alguns conceitos:

Projeto - Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado único. Temporário significa que todos os projetos

possuem um início e um final definidos, não significando de curta duração pois

muitos projetos duram vários anos. O final é alcançado quando os objetivos do

projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do

projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a

necessidade do projeto e ele for encerrado. Em todos os casos, no entanto, a

duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos. Os

projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações

são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e únicos.

(PMBOK, Terceira Edição).

Gerenciamento de Projetos – O gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a

fim de atender aos seus requisitos (PMI). Para facilitar o gerenciamento do

projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida. O

19

gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração

dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação,

planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O

gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do

projeto. (PMBOK, Terceira Edição).

Escritório de Projetos / EP / PMO Project Management Office - Um

escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e

coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO supervisiona

o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os

projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados

de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos. Em muitas

organizações, esses projetos são de fato agrupados ou estão relacionados de

alguma maneira com base no modo com que serão coordenados e

gerenciados pelo PMO. O PMO se concentra no planejamento, na priorização

e na execução de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de

negócios da matriz ou do cliente. São outras atribuições de um PMO: criar

padrões e procedimentos de gerenciamento de projetos, ser o centro de

informações e controle dos projetos, aumentar as chances de sucesso de um

projeto.(PMBOK, Terceira Edição)

Portfólio de Projetos - Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas

agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de

atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no

portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente

relacionados. (PMBOK, Terceira Edição).

Programa – Corresponde a um grupo de projetos relacionados gerenciados de

modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam

disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. (PMBOK, Terceira

Edição).

20

Subprojetos - Os projetos são freqüentemente divididos em componentes

mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos

individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os

subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa ou de

outra unidade funcional na organização executora.(PMBOK, Terceira Edição).

Stakeholders – Corresponde às pessoas ou organizações (clientes,

patrocinadores, organizações executoras e público), que estejam envolvidos no

projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa

pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência

sobre o projeto, seus produtos, resultados ou serviços.(PMBOK, Terceira

Edição).

2.2 – Evolução do Gerenciamento de Projetos

Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A

construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C. [Vicentino 1997], por

exemplo, foi um grande projeto.

A Revolução Industrial (Sec XIX) alterou profundamente a estrutura

econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais

conseqüências o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de

produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de

transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas

organizações econômicas. (Sisk ,1998).

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), pai da administração

científica, no início do século XX, mostrou que o trabalho pode ser analisado e

melhorado focando em suas partes elementares. Aplicou sua teoria às

atividades encontradas na indústria de aço (por exemplo, carregar areia,

levantar areia).( Sisk, 1998).

Anteriormente a Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade

era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor

ocupa um lugar importante na história da gerência de projetos. Em seu túmulo

consta a frase “O pai do gerenciamento científico”. (Torreão, 2005) .

21

Henry Gantt (1861-1919), sócio de Taylor, associou as técnicas do

planejamento e do controle às técnicas da administração científica, estudando

detalhadamente a ordem das operações no trabalho. Seus estudos de

gerenciamento foram focados na construção de um navio durante a II Guerra

Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que

esboçavam a seqüência e a duração de todas as tarefas em um processo.

Estes diagramas tornaram-se uma valiosa ferramenta analítica e se

mantiveram inalterados por cerca de cem anos. No anos 90, foram adicionadas

linhas às tarefas simbolizando as dependências entre as tarefas. (Torreão,

2005).

Nos EUA, a primeira grande organização a praticar conceitos de

gerenciamento de projetos foi a Central Pacific Railroad, que começou suas

atividades no início da década de 1870, com a construção da estrada de ferro

transcontinental. Os líderes se depararam com a perigosa tarefa de organizar

as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de

quantidades não previstas de matéria-prima. (Torreão, 2005).

A segunda metade do século XX (1950) marca o começo da era

moderna da gerência de projetos: .projetos controlados utilizando gráficos de

Gantt, técnicas informais e ferramentas. Também nesta época, foram

desenvolvidas duas outras técnicas para controle de projetos

l PERT - Program Evaluation and Review Technique – Desenvolvido

como parte do programa do míssil do submarino Polaris da Marinha dos

Estados Unidos, conjuntamente com o Lockheed Corporation;

l CPM- Critical Path Method' (CPM) - Desenvolvido em conjunto com a

DuPont Corporation e a Remington Rand Corporation para projetos da

manutenção de plantas.

Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas

empresas.

Em 1969, foi criado o PMI – Project Management Institute, sediado na

Pensylvania – EUA, uma organização sem fins lucrativos que congrega os

profissionais, praticantes e organizações em atividade na área de

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gerenciamento de projetos e tem como objetivo maior o desenvolvimento do

profissionalismo em gerência de projetos.

Em 1981, o PMI publica a primeira versão do “Guia PMBOK® – Um

Conjunto de Conhecimento de Projetos”, cujo principal objetivo era fornecer

uma visão geral dos conhecimentos de gerenciamento de projetos, habilidades

, ferramentas e técnicas aplicáveis à maioria dos projetos. Atualmente, o Guia

PMBOK encontra-se em sua Terceira edição (2004) e em fase de liberação, a

Quarta edição.

2.3 – O PMI – Project Management Institute

O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins

lucrativos que congrega profissionais, praticantes e organizações em

atividades de gerenciamento de projetos , promovendo iniciativas e

oportunidades para todos e tem como objetivo maior o desenvolvimento de

profissionais em gerenciamento de projetos. Atualmente, possui 250

representações, distribuídas por mais de 67 países, e com sua sede na

Pensylvania - Estados Unidos.

O PMI foi fundado em 1969 com base na premissa de que existiam

muitas práticas de gerenciamento que eram comuns aos projetos de áreas de

aplicação tão diversas como construção e produtos farmacêuticos. Por ocasião

dos seminários/simpósios do PMI em Montreal, em 1976, a idéia de que essas

práticas comuns poderiam ser documentadas como normas começou a ser

amplamente discutida. Isso levou, por sua vez, a que o gerenciamento de

projetos fosse considerado uma profissão distinta. No entanto, foi somente em

1981 que a Diretoria do PMI aprovou um projeto para desenvolver os

procedimentos e conceitos necessários para dar suporte à profissão de

gerenciamento de projetos. A proposta do projeto sugeriu três áreas de

concentração:

l As características distintas de um profissional (ética)

l O conteúdo e a estrutura de conhecimentos da profissão (normas)

l O reconhecimento de capacitação profissional (credenciamento

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O PMI tem como objetivos:

l Promover o profissionalismo e a ética no Gerenciamento de Projetos

l Estimular a dedicação do Gerenciamento de Projetos no beneficio da

Sociedade

l Prover um fórum para livre troca de idéias, experiências e soluções em

Gerenciamento de Projetos

l Identificar e promover os fundamentos do Gerenciamento de Projetos,

buscando consolidar um corpo de conhecimento que levem ao sucesso

o Gerenciamento de Projetos

l Prover uma interface entre usuários e fornecedores de softwares

voltados para o Gerenciamento de Projetos

l Encorajar o desenvolvimento e a pesquisa nas universidades e industria

do Gerenciamento de Projetos

l Fomentar contatos entre instituições, a nível mundial , e colaborar em

assuntos de interesses comuns.

O PMI publica o “Guia PMBOK® – Um Conjunto de Conhecimento de

Projetos”, atualmente em sua Terceira Edição, que contém a soma dos

conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos. Assim

como em outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, o

conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que o

aplicam e o desenvolvem. Este conjunto de conhecimentos em gerenciamento

de projetos inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas,

práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, inclusive materiais

publicados e não publicados, além de fornecer e promover um vocabulário

comum, elemento importante para uma profissão. O conjunto de

conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução.

O PMI promove também :

l Certificação de Profissional de gerenciamento de projetos (PMP® -

Project Management Professional))

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l Formação e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos

Registered Education Providers (R.E.P.) do PMI

l Credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento

de projetos.

2.4 – Resultados Obtidos através do Gerenciamento de Projetos

Relacionamos a seguir alguns dados divulgados no site do PMI-RJ

(www.pmirio.org.br/) onde são mostrados alguns resultados obtidos através da

implantação do gerenciamento de projetos e de um PMO. São eles:

l Dentre os benefícios da implementação de um PMO, 77% corresponde

ao maior comprometimento com objetivos e resultados dos projetos :

Fonte: Fórum Nacional de Benchmarking em Gerência de Projetos 2005

l Na distribuição das funções do PMO nas empresas, 100% deles

trabalham com definição de padrões, metodologia, ferramentas,

planejamento e controle dos projetos:

25

Fonte: Fórum Nacional de Benchmarking em Gerência de Projetos 2005

Fonte: Fórum Nacional de Benchmarking em Gerência de Projetos 2005

l A iniciativa de implementação de PMO continua sendo uma tendência:

26

Fonte: Fórum Nacional de Benchmarking em Gerência de Projetos 2005

• Um dos principais motivos para a implementação do PMO é o controle do portfólio de projetos pela alta administração com maior controle dos

projetos e conseqüentemente maior satisfação da alta administração.

Percentual de satisfação da alta administração:

Fonte: Artigo “Perfil de escritórios de projetos em organizações atuantes no Brasil” de André Barcaui e Osvaldo Quelhas

27

2.5 – Motivos de Insucesso na Implementação de um PMO

O Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos-

2005, também mostrou que quanto ao nível de sucesso dos projetos , o que

pode ser discutido com mais interesse é o que falta para o sucesso de um

PMO.

Fonte: Artigo “Perfil de escritórios de projetos em organizações atuantes no Brasil” de André Barcaui e Osvaldo Quelhas

28

CAPÍTULO III

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Este Capítulo traz uma abordagem sobre a inter-relação entre o

Planejamento Estratégico e o Gerenciamento de Projetos no contexto

organizacional. Como o Gerenciamento de Projetos e o Escritório de Projetos

podem dar suporte e controle na viabilização das ações estratégicas nas

organizações. Está dividido em dois itens: Gerenciamento de Projetos e

Escritório de Projetos: Suporte à Implementação do Planejamento

Estratégico e Da Estratégia ao Projeto.

3.1 – Gerenciamento de Projetos e Escritório de Projetos : Suporte à Implementação do Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico representa um plano antecipado do que

deve ser feito a longo prazo. Envolve tomadas de decisão atuais que

envolvem riscos e tem a função de levar a empresa do patamar atual em que

se encontra para um patamar superior. A estratégia está intimamente ligada à

necessidade da empresa crescer de evoluir.

No Planejamento Estratégico levantamos as metas e objetivos do

cliente e analisamos o mercado passado, presente e futuro, comparando

iniciativas anteriores e projetando tendências futuras.

Já o projeto é um trabalho temporário e único, possui início e fim

claramente definidos, escopo de trabalho bem definido, orçamento e nível de

perfomance a ser atingido. Os projetos são importantes instrumentos para

transformar o Planejamento Estratégico em resultados, principalmente, em

ambientes de grandes mudanças. Gerenciar um projeto é aplicar

conhecimentos , habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto

29

de forma a atingir os resultados esperados e envolve pessoas, processos e

ferramentas.

Diante disso, podemos concluir que o Planejamento Estratégico de

uma empresa é o seu grande “projeto” por se tratar de algo novo para

empresa, ser conduzido por pessoas, precisando ser monitorado e ajustado de

acordo com as mudanças do ambiente.

Podemos identificar algumas relações entre esses dois conceito. Se o

Planejamento Estratégico tem como função fazer com que a empresa cresça,

esse crescimento não se dará através das atividades atuais da empresa e sim

de novos empreendimentos ligados à inovação. O Planejamento Estratégico

será desdobrado em objetivos que gerarão iniciativas que, por sua vez,

originarão atividades que visam alcançar as metas estabelecidas pela

empresa. Essas atividades devem ser conduzidas como projetos, isto é, o

Planejamento Estratégico será “traduzido” em projetos.

Outra relação pode ser estabelecida entre projetos e Planejamento

Estratégico e diz respeito á priorização é a seleção dos projetos, uma vez que

os recursos são finitos e as necessidades são infinitas. Qualquer decisão que

envolva a escolha de qual projeto deve ser iniciado deve passar pela

verificação do Planejamento Estratégico da empresa, identificando qual o grau

de alinhamento do projeto com o Planejamento Estratégico da empresa. Se o

projeto não atende à estratégia, ele deve ser descartado ou postergado.

É através da gestão de projetos, programas e portfólios alinhados ao

Planejamento Estratégico que a empresa busca alcançar resultados que

normalmente não poderiam ser alcançados através das suas atividades de

rotina.

A utilização de metodologia de gerenciamento de projetos possibilita

um monitoramento sistêmico e eficaz da condução dos projetos. Metodologias

devem ser vistas como uma caixa de ferramentas, a serem utilizadas conforme

a necessidade do negócio.

Acredita-se que nas grandes empresas 80% dos projetos estratégicos

não chegam ao final dentro dos prazos e custos estabelecidos. (Bergamo,

2007).

30

Se um Plano Estratégico contém de 10 a 20 projetos-chaves

responsáveis por um expectativa de salto de rentabilidade da organização e

estes não chegam ao fim conforme previsto, a empresa estará perdendo

dinheiro e mercado, o que é muito crítico.

Para a empresa, o sucesso na aplicação do Gerenciamento de Projetos

acontece quando além do sucesso individual dos projetos, a produtividade dos

recursos é aumentada, e as suas estratégias, objetivos e metas de negócio

são alcançados.

O escritório de projetos tem a missão de manter uma visão integrada do

Plano Estratégico em toda a cadeia de valor da empresa e o objetivo de

garantir a implementação dentro do prazo e custo definidos das ações

definidas no Plano Estratégico. Tem como uma de suas principais missões

suportar ativamente o Planejamento Estratégico da organização, fornecendo

informações e recomendações para a tomada de decisões. Segundo Kerzner,

2005, “o Escritório de Projetos tem agora a responsabilidade de suportar

ativamente o planejamento estratégico da organização”.

A utilização de metodologia de gerenciamento de projetos possibilita

um monitoramento sistêmico e eficaz da condução dos projetos. Metodologias

devem ser vistas como uma caixa de ferramentas, a serem utilizadas conforme

a necessidade do negócio.

Não há um modelo comum e universal a referente à seleção de

projetos a ser seguido . Técnicas, bem como processos que apóiam a seleção

de projetos podem variar de acordo com o tipo de negócio, maturidade e

cultura de cada organização.

Um estudo desenvolvido pela ACCENTURE em Associação com a

Universidade de Cranfield (Neely, Sutcliff, Heyns, 2001) aponta que 80 % das

empresas que elaboram um Planejamento Estratégico se declaram

insatisfeitas com os resultados. Com o atual panorama das dinâmicas de

mercado, a competitividade e complexidade dos empreendimentos, diversos

autores consideram que a forma mais adequada de gerenciar investimentos é

administrar por projetos (Kezner, 2001, Cleland , 1999, Lunkes, 2003).

31

Estudos do Standish Group, 2004, mostram que 69% das empresas

que adotaram o gerenciamento de projetos melhoraram em relação ao

processo de alinhamento estratégico. É através da gestão de projetos,

programas e portfólios, alinhados ao Planejamento Estratégico, que as

empresas podem alcançar resultados que normalmente não poderiam ser

alcançados através das suas atividades de rotina.

3.2 – Da Estratégia ao Projeto

A composição de um Portfólio de Projetos, conjunto de Programas e

Projetos agrupados, tem a finalidade de facilitar o gerenciamento do trabalho e

propiciar a implementação dos ações estratégicos da organização.

A identificação de um Portfólio proporciona uma visão clara dos

projetos necessários para “materializar” a estratégia da organização.

Estabelecer de forma clara quais projetos serão desenvolvidos pela

organização. Uma visão geral integrada é fundamental para o sucesso da

organização, pois promove uma efetiva mudança cultural e um aumento de

maturidade.

Para a sua elaboração de um Portfólio de Projetos, deve ser

estabelecida uma regra geral para a classificação de projetos potenciais,

embora todos os projetos devam ser mantidos em uma base única, que poderá

ser utilizada como “Banco de Idéias” para os ciclos futuros. Categorias de

Projetos devem ser estabelecidas durante a seleção dos projetos que irão

compor o Portfólio . Como Catedorias de Projetos podemos exemplificar:

Expansão do Negócio, Infra-Estrutura, Redução de Custos, etc.

O Gerenciamento do Portfólio de Projetos, aliado ao Gerenciamento de

Projetos, contribuirá para: fazer certo o projeto certo.

32

O sucesso no Gerenciamento de Projetos e no Gerenciamento de Portfólio

pode trazer os seguintes benefícios:

Gerenciamento de

PROJETOS

Gerenciamento de

PORTFÓLIO

Cliente satisfeito com os resultados Objetivos estratégicos alcançados

Prazos cumpridos conforme o

acordado

Redução do ciclo de vida dos

projetos

Ausência de desvios no orçamento Retorno adequado dos

investimentos

Produtos dentro das

especificações técnicas

Rentabilidade do portfólio de acordo

com o esperado

Fonte: PMI-RJ

A seguir são apresentados algumas estatísticas relacionadas ao

sucesso da implantação de um Escritório de Projetos e do Gerenciamento de

Projetos em empresas. Estes resultados mostram a importância destas

implantações principalmente se os projetos gerenciados fizerem parte de

Protfólio de Projetos que traduza as ações selecionados do Planejamento

Estratégico das organizações.

Gerenciamento do Portfólio: Fazer o Projeto Certo

Gerenciamento do Projeto: Fazer Certo o Projeto

Fazer

CERTO

o

projeto

CERTO

33

Fonte: Artigo “Perfil de escritórios de projetos em organizações atuantes no Brasil”, André Barcaui e Osvaldo Quelhas.

Fonte: Artigo “Perfil de escritórios de projetos em organizações atuantes no Brasil”,

André Barcaui e Osvaldo Quelhas

34

Fonte: Artigo “Perfil de escritórios de projetos em organizações atuantes no Brasil”,

André Barcaui e Osvaldo Quelhas

35

CONCLUSÃO

O Planejamento Estratégico representa um processo de coordenar no

tempo, recursos, esforços e energias, de forma a concretizar providências para

o alcance de um objetivo futuro. Organizações públicas e privadas têm

apresentado dificuldade na implementação das ações estratégicas. Os

Ministérios do Governo Federal não têm conseguido executar os respectivos

orçamentos, conforme amplamente noticiado na mídia.

Pode-se concluir através dos resultados apresentados neste trabalho

que a grande maioria das empresas encontra-se exatamente em processo de

implantação de um Escritório de Projetos, visando sempre o controle sobre o

Portfólio de Projetos e o sucesso na implementação dos projetos. A conclusão

dos projetos dentro do orçamento previsto representa também fator importante.

A implantação de práticas de Gerenciamento de Projetos, apoiadas por

um Escritório de Projetos, pode representar a garantia da operacionalização

das ações estratégicas, traduzidas em projetos,. e representar um maior

comprometimento com os objetivos e resultados

A definição de padrões, metodologias e métricas possibilita a

padronização dos trabalhos desenvolvidos, assim como o acompanhamento

da evolução da implantação das ações estratégicas, visando sempre a

execução do previsto no Planejamento Estratégico.

36

BIBLIOGRAFIA

ALDAY, Hernan E. Contreras. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica. Curitiba, Rev. FAE, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000 BERGAMO, Clóvis Filho, Artigo de 22/10/2007, publicado em www.webinsider.uol.com.br/index.php/2007/10/25/o-escritorio-de-projetos-no-planejamento-estrategico/ BOMTEMPO, J.V. Estratégias competitivas. Universidade Federal do Rio de Janeiro:ABIQUIM, INT, 2000. CLELAND, D. I., Project management: strategic design and implementation. New York, McGraw-Hill, 1999 - Dissertação de Mestrado de Maurício Colleto dos Santos – USP.

DORNELAS, Dr. José Carlos Assis , 2008,Definindo a Missão do Negócio- http://mauriciovll.wordpress.com/2008/03/14/definindo-a-missao-do-negocio/ FASCIONI, Ligia - Missão, Visão e Valores,- www.ligiafascioni.com.br GURALNIK, D.Webster´s New World Dictionary, Second Edition, 1986. KERZNER, Harold. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management (2nd ed.). New York: John Wiley & Sons Inc. 2005., tradução do Artigo “Implantação do escritório de gerência de projetos na Transpetro “, de Alexandre Melo Mitzkun, José Eduardo Módica e Leandro Torres Cavalcanti, em www.wbsltda.com.br KEZNER, H., Project management: a system approach to planning, scheduling and controlling. New York: John Wiley & Sons, 2001 - Dissertação de Mestrado de Maurício Colleto dos Santos – USP. KOTLER, Phillip. Marketing para o século XXI: Como criar, conquistar e dominar mercados . São Paulo: Futura,1999. LEITÃO, Dorodame Moura. Administração estratégica: abordagem conceitual e atitudinal. Rio de Janeiro: SENAI/DN, PETROBRAS, 1995, pág 9 LINKES, R. J., Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003 - Dissertação de Mestrado de Maurício Colleto dos Santos – USP. NEELY, A; SAUTCLIFF M.R.; HEYNZ H.R, Driving value through strategic planning and budgeting. Accenture in Association with Cranfield University, 2001, Dissertação de Mestrado de Maurício Colleto dos Santos - USP.

37

PMBOK, Guia PMBOK® – Um Conjunto de Conhecimento de Projetos, Terceira Edição, PMI. SISK, T.; 1998 History of Project Management. Disponível em http://office.microsoft.com/downloads/9798/projhistory.aspx. Acesso: 3/12/2008. TORREÃO, Paula Geralda Barbosa Coelho, Artigo: Gerenciamento de Projetos, disponibilizado no site do PMI-PE como parte do mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho Torreão, Diretora de Marketing do PMI-PE. TORREÃO, Paula Geralda Barbosa Coelho - Dissertação de Mestrado -, UFPE, 2005. www.vezdomestre.edu.br/ - Ana Cláudia Morrisy, 2008, UCAM/AVM-Curso Administração da Qualidade – Módulo Indicadores de Desempenho – Balanced Scoredcard e Benchmarking.

38

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Ó PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 10

1.1 – História do Planejamento Estratégico 10

1.2 – O Planejamento Estratégico dentro do Conceito

de Administração Estratégica 12

1.3 – O Processo do Planejamento Estratégico 13

1.4 –Barreiras na Implementação do Planejamento

Estratégico 17

CAPÍTULO II

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 18

2.1 – Conceitos 18

2.2 – Evolução do Gerenciamento de Projetos 20

2.3 – O PMI – Project Management Institute 22

2.4 – Resultados Obtidos Através do Gerenciamento de

Projetos 24

2.5 – Motivos de Insucesso na Implementação de um

PMO 27

CAPÍTULO III

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO 28

3.1 – Gerenciamento de Projetos e Escritório de

39

Projetos Suporte à Implementação do Planejamento

Estratégico 28

3.2 – Da Estratégia ao Projeto 31

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA 36

ÍNDICE 38

40

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Do Planejamento Estratégico ao Projeto: Uma Visão

Integrada e de Qualidade

Autor: Maria Teresa Martins Pinto

Data da entrega: 29 de Janeiro de 2009

Avaliado por: Fabiane Muniz Conceito: