UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MANUAIS DE PROCEDIMENTOS, UMA IMPORTANTE

FERRAMENTA DE GESTÃO

Por: Jacqueline Almeida Tone

Orientador

Prof. Antonio Medina

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MANUAIS DE PROCEDIMENTOS, UMA IMPORTANTE

FERRAMENTA DE GESTÃO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade In-

tegrada como requisito parcial para obtenção do

grau em gestão Empresarial.

Por: Jacqueline Almeida Tone.

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RESUMO

Uma empresa, quando legalmente construída, precisa ser registrada e

operar de acordo com um conjunto de regras e normas, tendo seus objetivos e

obrigações totalmente formalizados. A eficácia dos objetivos estabelecidos pe-

la organização depende da elaboração de normas e procedimentos e de sua

eficiente sistemática de divulgação e controle.

Com a tecnologia e as modernas ferramentas de gestão, o uso dos ma-

nuais organizacionais tornou-se sinônimo de obsolescência e inflexibilidade.

Atualmente grandes empresas têm percebido que os manuais podem ser im-

portantes ferramentas de gestão.

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METODOLOGIA

As empresas cada vez mais necessitam certificar através de política e

ações. Fazer qualidade é procurar a satisfação dos clientes em primeiro lugar.

A verificação deste princípio fez com que muitas empresas de sucesso domi-

nassem o mercado de produto e serviço nos últimos anos.

Os manuais de procedimentos quando utilizados por todos em uma or-

ganização são extremamente úteis, podem ser encaradas como um MEIO para

atingir as METAS ou objetivos". Meios são as ferramentas que podem ser usa-

das para identificar e melhorar a

qualidade, enquanto a meta é onde queremos chegar (fim).

A qualidade não pode estar separada das ferramentas básicas usadas

no controle, melhoria e planejamento da qualidade, visto estas fornecerem da-

dos que ajudam a compreender a razão dos problemas e determinam soluções

para eliminá-los.

O sucesso de qualquer programa da empresa, seja ele de qualidade,

produtividade ou com qualquer outro objetivo, depende fundamentalmente das

pessoas. Portanto é necessário que se estabeleça um procedimento que cuide

exclusivamente do crescimento pessoal e profissional dos funcionários, no sen-

tido de construir uma organização eficiente.

Nos últimos tempos tem havido uma reorganização dos conceitos de

Qualidade por que na verdade a Qualidade sempre foi procurada pelos con-

sumidores, exigida pelas autoridades e desejada pelos produtores. No início da

construção do que entendemos como civilização a Qualidade estava presente

na ausência de arestas das rodas de charretes e nos procedimentos corretos

de estocagem de vinhos em barris de carvalho. O que ocorreu foi que com a

criação em 1947 da ISO e com a modernização da indústria associada à globa-

lização, deu-se uma importância à Qualidade de produtos e serviços que antes

existia de forma desorganizada e regional. Para manter esses controle de qua-

lidade, a melhor maneira é padronizar os processos e organizar a produção.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 6

CAPÍTULO I - Manual de Procedimentos 8

CAPÍTULO II - Qualidade 12

CAPÍTULO III - Administração Estratégica da Qualidade 15

CONCLUSÃO 33

ANEXOS 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36

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INTRODUÇÃO

No mundo contemporâneo, era do conhecimento, escrever é sempre

importante, necessário e freqüente. Com o advento do computador, em vez de

diminuir a relação do homem com a palavra escrita, provocou o aumento desse

uso.

As empresas, parte desse mundo contemporâneo e globalizado, em-

prestam à escrita lugar de destaque pelo seu papel divulgador da informação

dentro de um padrão culto e vocabulário próprio. Assim, as comunicações ofi-

ciais bem como os documentos oficiais devem apresentar-se, em sua redação

e forma, com tendência moderna à objetividade e à clareza. Essa redação e

forma são orientadas pelos princípios básicos da impessoalidade, formalidade,

concisão, clareza, precisão e uso padrão da norma culta.

A comunicação, em sentido amplo, constitui processo complexo e dinâ-

mico e exige, dos que a promovem, constante atualização e treinamento. Aten-

ta a essa característica, a grandes empresas tem tomado, desde há muito,

providências para otimizar a comunicação oficial e regulamentar a redação e a

elaborar manuais de procedimentos.

Para GARCIA (1985:386) a redação técnica constitui “toda composição

que deixa em segundo plano o feitio artístico da frase, preocupando-se, de pre-

ferência, com a objetividade, a eficácia e a exatidão da comunicação”.

Os manuais correspondem a uma importante fonte de informações so-

bre os trabalhos da empresa, facilitam o processo de efetivar normas, proce-

dimentos e funções administrativas, possibilitam adequação, coerência e conti-

nuidade nas normas e nos procedimentos pelas várias unidades organizacio-

nais da empresa e ainda aprimoram o sistema de autoridade da empresa, pois

possibilitam melhor legação mediante instruções escritas, proporcionando ao

superior controlar apenas fatos que saem da rotina normal, ou seja, o controle

por exceção; representa um instrumento que pode elevar a moral do funcioná-

rio, pois possibilita que o mesmo tenha melhor visão de sua representatividade

na empresa.

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Manuais também representam uma restrição para improvisação inade-

quada que aparece na empresa nas mais variadas formas e ainda aumentam a

predisposição do pessoal para assumir responsabilidades, uma vez que aquilo

que tem de se feito está claramente estabelecido por escrito. Representam um

legado histórico da evolução administrativa da empresa.

O que se propõe este trabalho não é um modelo manual pronto para ser

utilizado, e sim mostrar o manual de procedimento como uma ferramenta de

gestão, que tem como meta estabelecer uma comunicação adequada aos

interessados para que possam desempenhar as suas funções de forma

ordenada e sistemática.

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CAPÍTULO I

MANUAL DE PROCEDIMENTOS

Manual de procedimentos ou Procedimentos Operacionais Padrão,

(POPs) é a sistematização de todos os procedimentos operacionais

Esta coletânea de procedimentos é de responsabilidade da Direção da

organização (ou profissionais designados) e deverá estar completa, atualizada

e revisada por profissionais capacitados. As organizações, numa visão mais

ampla da atividade, tornaram a padronização de seus serviços e produtos co-

mo ponto primordial para conquista de novos clientes e sua perpetuação no

mercado. O Procedimento Operacional Padrão, seja técnico ou gerencial, é a

base para garantia da padronização de suas tarefas e assim disponibilizarem

aos seus usuários um serviço ou produto livre de variações indesejáveis na sua

qualidade final.

A padronização de processos nasceu logo após a revolução industrial

com o início da mecanização dos processos industriais, saindo assim da forma

artesanal predominante até o momento. No início do século vemos um exem-

plo claro da busca pela padronização diante da produção dos carros da Ford,

onde a linha de produção só fabricava carros da cor preta. Acontece que esta

forma de padronização tem seu foco no processo, é claro que para a adminis-

tração da indústria automobilística a ideia de se produzir carros de apenas uma

cor é vista com bons olhos. Porém, para o usuário, a falta de opções não seria

de sua satisfação. Como hoje, num mercado extremamente competitivo, satis-

fação e qualidade andam juntas não há mais espaços para produtos padroni-

zados sem a satisfação de seus clientes. Com isso, temos hoje uma padroni-

zação de produtos e serviços com foco no cliente, seus interesses e desejos

de satisfação têm caráter prioritário. Não devemos engessar uma organização

para dentro de forma a podarmos sua capacidade de interagir com seus clien-

tes e captar suas necessidades e desejos.

As organizações, numa visão mais ampla da atividade, tornaram a pa-

dronização de seus serviços como ponto primordial para conquista de novos

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clientes e sua perpetuação no mercado. O procedimento Operacional Padrão

(POP), seja técnico ou gerencial, é a base para a garantia da padronização de

suas tarefas e assim garantirem a seus usuários um produto ou serviço livre de

variações indesejáveis na sua qualidade final.

1.1 - Procedimento Operacional Padrão

Procedimento operacional padrão (POP) em inglês: Standard Operating

Procedure é uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para

realização de uma atividade, ou seja, é um roteiro padronizado para a realiza-

ção da atividade.

O POP é uma ferramenta de gestão da qualidade que busca a excelên-

cia na prestação do serviço, procurando minimizar os erros nas ações rotinei-

ras.

É uma ferramenta dinâmica, passiva de evolução que busca profundas

transformações culturais na instituição, no aspecto técnico e político-

institucional.

Um POP tem o objetivo de padronizar e minimizar a ocorrência de des-

vios na execução de tarefas fundamentais para o funcionamento correto do

processo. O POP coerente garante ao usuário que a qualquer momento que

ele se dirigir ao estabelecimento, as ações tomadas para garantir a qualidade

serão as mesmas, de um turno para outro, de um dia para outro. Ou seja, au-

menta-se a previsibilidade de seus resultados, minimizando as variações cau-

sadas por imperícia e adaptações, independente de falta, ausência parcial ou

férias de um funcionário.

O POP tem uma importância capital dentro de qualquer processo fun-

cional, cujo objetivo básico é o de garantir, mediante uma padronização, os

resultados esperados por cada tarefa executada (Colenghi, 2007).

A aplicabilidade do POP pode ser, por exemplo, numa empresa cujos

colaboradores trabalhem três turnos, sem que os trabalhadores desses três

turnos se encontrem e que, por isso, executem a mesma tarefa de modo dife-

rente.

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O POP deve conter as instruções sequenciais das operações e a fre-

quência de execução, especificando o responsável pela execução, listagem

dos equipamentos, peças e materiais utilizados na tarefa, descrição dos proce-

dimentos da tarefa por atividades críticas, de operação e pontos proibidos de

cada tarefa; roteiro de inspeções periódicas dos equipamentos de produção.

Devem ser aprovados, assinados, datados e revisados anualmente, oi

conforme necessário.

1.2 - Princípios a serem observados na elaboração do POP

v Segurança (física e Jurídica) - Procedimentos de segurança para realizar a

atividade. Segurança física: manter-se vivo, são e salvo; Segurança jurídica:

Legalidade.

v Nome do POP - Nome na atividade/ processo a ser trabalhado.

v Objetivo do POP - A que ele se destina, qual a razão da sua existência e

importância.

v Simplicidade - Ser de fácil entendimento a todos da organização. A linguagem

utilizada no POP deverá estar em consonância com o grau de instrução das

pessoas envolvidas nas tarefas, dê preferência para uma linguagem simples e

objetiva.

v Objetividade - saber qual o objetivo da elaboração do POP.

v Documentos de referência - Quais documentos poderão ser usados ou consul-

tados quando alguém for usar ou seguir o POP. Podem ser manuais ou outros

POP´s, códigos e etc.

v Local de aplicação - Onde se aplica o POP. Ambiente ou setor ao qual o POP

é destinado.

v Siglas - Quando utilizadas no POP informar sua definição.

v Descrição das etapas da tarefa com executantes e responsáveis.

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v Informar o local de guarda do documento; aonde ele vai ficar guardado e o

responsável pela guarda e atualização.

v Informar a frequência de atualização do POP (de 12 em 12 meses )

v Informar em quais meios o POP será guardado (Eletrônico ou computador ou

em papel)

v Gestor do POP (Quem o elaborou) e quem é o responsável por ele.

v Nunca copiar procedimentos de livros ou de outras organizações, existem

particularidades que só o nosso estabelecimento tem e isso é de fácil percep-

ção por parte do responsável do estabelecimento ou ainda por ação de audito-

res.

O conteúdo do POP, assim como sua aplicação, deverá ter o completo

entendimento e familiarização por parte dos funcionários que tenham participa-

ção direta e/ou indireta na qualidade final daquele procedimento. Normalmente

a ingerência de supervisores, coordenadores e diretores neste ponto é uma

das causas de ineficiência na implantação de um sistema da qualidade.

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CAPITULO II

QUALIDADE

Qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado diretamente às

percepções de cada indivíduo. Diversos fatores como cultura, modelos men-

tais, tipo de produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas influen-

ciam diretamente nesta definição.

A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os

consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que

recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a chamada

era da inspeção, voltada para o produto acabado, não produzindo assim quali-

dade, apenas encontrando produtos defeituosos na razão direta da intensida-

de.

Ultimamente o mundo vem se transformando aceleradamente. Trans-

formações econômicas, políticas e sociais que levam nações e governos a a-

dotarem estratégias diferenciadas para elevar a qualidade de vida de suas po-

pulações.

O objetivo principal dessa transformação é a elevação do nível global de

competitividade da economia, e, nesse contexto, a centralidade do papel da

educação e da produção do conhecimento é reconhecida por todos

CEPAL/UNESCO, 1992).

A busca por transformações estruturais, mudanças revolucionárias que

descentralizam a autoridade, reduzem a hierarquia, estimulam parcerias e privi-

legiam a qualidade com foco nos clientes, visando elevar a competitividade nos

novos mercados globais que se configuram, tem sido mais intensa em vários

segmentos da sociedade empresas, organizações não governamentais que

procuram se tornar mais flexíveis, inovadores e empreendedores para fazer

frente aos desafios da modernidade (Osborne e Gaebler 1994).

2.1 - Gestão da Qualidade total

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Na década de 1980 e 1990 a Gestão da Qualidade Total ou Total Qua-

lity Manegement (TQM) foi uma prática de gestão bastante popular nos países

ocidentais. Os conceitos dessa prática, desenvolvidos inicialmente por autores

norte-americanos, como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e

1960 encontraram no Japão o ambiente perfeito para o seu desenvolvimento

durante os anos que se seguiram. Na década de 80 o mundo voltava sua aten-

ção para o elevado grau de competitividade que as principais indústrias japo-

nesas tinham alcançado, seus produtos chegavam com excelente qualidade

com preços nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, tor-

nando-se uma ameaça para a economia.

Com esse cenário de mercado não restaram muitas alternativas para as

principais empresas norte-americanas e europeias, exceto da identificação das

razões para o sucesso competitivo japonês e sua “importação” para suas ”ba-

ses”. A partir desse momento, verificou-se o início de um grande movimento

mundial relacionado à TQM, sendo este durante muitos anos o tema mais a-

bordado em palestras, cursos e publicações de gestão empresarial.

Durante aproximadamente os dez anos seguintes, pesquisadores e em-

presários de diversos países ocidentais procuraram identificar o “DNA” do sis-

tema de gestão japonês, no intuito de poder adaptar suas características prin-

cipais à realidade de seus países. Em 1987, a International Standard Organiza-

tion (ISO) publicou a série de normas ISO 9000, com o intuito de criar um pa-

drão para a aplicação dos conteúdos de gestão da qualidade às empresas eu-

ropeias e posteriormente, do mundo todo.

Foi criado o prêmio nacional da qualidade, Malcom Baldridge Award,

nos Estados Unidos, ainda na década de 1980, de forma semelhante ao Prê-

mio Deming, existente no Japão desde 1951. O objetivo era premiar as empre-

sas que fossem mais bem-sucedidas na implantação de modelos de TQM e a

partir daí elaborar um modelo de avaliação que servisse como base para a im-

plementação do programa. Em seguida, vieram o Prêmio Europeu da Qualida-

de e até o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) no Brasil. Entretanto, na se-

gunda metade da década de 1990, começaram a aparecer resultados demons-

trando uma redução na eficácia da TQM em empresas dos mais diversos seto-

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res (SLACK, CHAMBERS e JHONSTON, 2002). Inicialmente, muitas empresas

passaram a buscar na reengenharia a solução para seus problemas com a

TQM. Depois vieram outros modismos de gestão e a TQM parece ter sido es-

quecida pelos meios acadêmicos e empresariais, tornando-se ferramenta limi-

tada a questões operacionais e até um pouco ultrapassada.

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CAPITULO III

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGIA DA QUALIDADE

A qualidade é representada pela melhoria contínua de produtos e pro-

cessos, visando à satisfação dos clientes Deming (1982). Crosby (1979), por

sua vez, define qualidade como a conformidade com os requerimentos de pro-

jeto. Entretanto, com o passar do tempo, esse autor alterou uma palavra em

sua definição que mudou completamente o seu significado, passando a definir

a qualidade como a conformidade com os requerimentos dos clientes (Crosby,

1992). O ponto em comum entre todas essas definições é a necessidade de ir

além da simples conformidade com o projeto para se ter um produto de quali-

dade.

Uma das características principais da era da administração estratégica

da qualidade é sua relação com a consecução dos objetivos estratégicos da

empresa. Uma empresa para ter um produto de qualidade precisa projetá-lo

conforme as necessidades de seus clientes-alvo e produzi-lo de acordo com

este projeto (o que dependerá de forma crítica, da qualidade dos insumos utili-

zados e funcionários operacionais) e oferecer um serviço de pós-venda que

garanta o reparo durante sua vida útil. Portanto qualidade não exige apenas

um bom desempenho da função produção da empresa, e sim de todas as suas

funções principais, isto é, produção, marketing e desenvolvimento de produtos,

suportadas pelas funções de apoio (SLACK, CHAMBERS e JHONSTON, 2002;

GARVIN, 2002). Portanto, bastava o produto ser produzido de acordo com su-

as especificações de projeto.

Na era da administração estratégica da qualidade, torna-se necessário o

preenchimento das outras três lacunas. A lacuna 1 significa que a função

“marketing” deve identificar corretamente as necessidades, desejos e expecta-

tivas de seus clientes-alvo. Se isso não ocorrer, o produto ou serviço não po-

derá ser considerado de qualidade, mesmo que as demais lacunas estejam

preenchidas. A lacuna 2, por sua vez, explicita uma possível diferença entre as

especificações criadas pela função projeto de produto/serviço e as necessida-

des, desejos e expectativas identificadas pela função marketing. Caso esta

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lacuna não esteja preenchida, o produto ou serviço também não poderá ser

considerado de qualidade, mesmo que não existam as demais lacunas. Há

ainda uma última possibilidade de insatisfação do consumidor. Caso a comuni-

cação da função marketing sobre as características do produto ou serviço crie

expectativas que não possam ser atendidas por este, mesmo com o preenchi-

mento das lacunas 1, 2 e 3, estaria aberta a lacuna 4, representada pela dife-

rença entre a expectativa criada pela mensagem promocional de um produto

ou serviço e aquilo que é realmente entregue ao cliente. Note-se que essa la-

cuna pode existir, ainda que todas as outras estejam preenchidas. De forma

geral, quando as empresas ocidentais começaram a praticar os fundamentos

da era da garantia da qualidade, as empresas japonesas já iniciaram sua traje-

tória na era da gestão estratégica da qualidade (TÉBOUL, 1991).

Observa-se que o nível de exigência para que a gestão de uma empresa con-

siga preencher todas as lacunas mostradas na figura 1 é bastante elevado. A

situação fica mais crítica se for considerado o fato de os clientes mudarem

constantemente em termos de desejos e necessidades, e os produtos e servi-

ços estarem tornando- se cada vez mais complexos. Rapidez e complexidade

exigem das empresas a capacidade de antecipar as necessidades futuras de

seus clientes-alvo, o que confere um caráter totalmente estratégico às ativida-

des relacionadas à obtenção da qualidade nesta nova era.

3.1 - ISO

A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization

(Organização Internacional de Estandardização), é um conjunto de normas

internacionais que busca averiguar a existência de um sistema de garantia da

qualidade implementado na empresa, verificando os requisitos da norma com a

realidade encontrada.Trata-se de uma entidade não governamental criada na

Suíça em 1947, com sede em Genebra. O seu objetivo é promover, no mundo,

o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a intenção

de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvol-

ver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade

econômica.

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Os membros da ISO (cerca de 90) são os representantes das entidades

máximas de normalização nos respectivos países como, por exemplo, ANSI

(American National Standard Institute), BSI (British Standard Institute), DIN

(Deutsches Institut für Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrolo-

gia). O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos (TC's).

O estudo sobre a emissão da normas da série ISO 9000, por exemplo,

foi feito pelo TC176 durante o período 1983-1986 (no Brasil, o comitê técnico

responsável pelas normas da NBR-ISO 9000 é o CB25, da Associação Brasi-

leira de Normas Técnicas-ABNT). As normas ISO não são de caráter imutável.

Elas devem ser revistas e revisadas pelo menos uma vez a cada cinco anos.

No caso específico das normas da série 9000, inicialmente publicadas em

1987, a última revisão ocorreu em 1994.

A ISO em sua abrangência máxima engloba pontos referentes à garan-

tia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços

associados; objetivando a satisfação do cliente pela prevenção de não confor-

midades em todos os estágios envolvidos no ciclo da qualidade da empresa. A

ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO

9004). Entretanto, estas normas oficializadas em 1987, não podem ser consi-

deradas normas revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já exis-

tentes, principalmente nas normas britânicas BS5750. Além destas cinco nor-

mas, deve se citar a existência da ISO 8402 (Conceitos e Terminologia da

Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualida-

de), ISO 14000 (para a gestão ambiental) e de uma série de guias ISO perti-

nentes à certificação e registro de sistemas de qualidade.

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empre-

sa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços

ou mesmo uma empresa governamental. Deve ser enfatizado, entretanto, que

as normas ISO série 9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema

de gestão da qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produ-

tos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ter sido fabri-

cado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa

que este produto terá maior ou menor qualidade que outro similar. Significa

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apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentarão

as mesmas características e o mesmo padrão de qualidade.

Portanto, as normas ISO não conferem qualidade extra a um produto

(ou serviço), garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre

as mesmas características. Os princípios básicos das normas de ISO 9000 são

uma organização com documentação acessível, ágil, que tenha equipamentos

limpos e em bom estado. Mas um dos aspectos mais importantes é o da audi-

toria interna. A empresa deve ser constantemente auditada, estar sempre se

auto-averigüando, para descobrir defeitos e promover as ações preventivas e

corretivas para que eles não se repitam. Enfim, vai montar um sistema de qua-

lidade que faça com que o empregado não se perca dentro da sua própria fun-

ção. Agindo assim, tem condições de atender à demanda, sabe onde estão as

coisas, tem tudo documentado e, acima de tudo, tem uma administração que

está comprometida com a qualidade.

As normas ISO 9001, 9002 e 9003 se aplicam em situações contratuais,

que exijam demonstração de que a empresa fornecedora é administrada com

qualidade. A aplicação das normas parte dos seguintes princípios:

v Os produtos e serviços têm suas especificações definidas por: 1) regulamentos

do governo brasileiro, 2) normas internacionais, 3) normas nacionais, 4) nor-

mas da empresa.

v A conformidade do produto ou serviço, ou seja, sua qualidade pode ser de-

monstrada pelo desenvolvimento de certas atividades da empresa, tais como:

projeto, desenvolvimento, planejamento, pós-produção, instalação, assistência

técnica e marketing.

v Os requisitos especificados nos sistemas da qualidade propostos pelas normas

ISO 9001, 9002 e 9003 são complementares (não alternativos) aos requisitos

técnicos especificados para os produtos e serviços.

A aplicação das normas ISO 9001 acontecem na organização da em-

presa, principalmente nas atividades que influem diretamente na qualidade e

nas exigências de procedimentos escritos para as atividades tais como: 1) aná-

lise de contrato, 2) controle de documentos, 3) controle de produto não con-

forme, 4) ação corretiva, 5) registro de qualidade, 6) treinamento.

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Ao adotarem os regulamentos da ISO 9001, as empresas passam a ter

mais credibilidade frente a outras empresas e aos seus clientes, uma vez que

suas normas foram elaboradas por representantes de diversos países, do

mundo inteiro. Se a empresa adotar as normas ISO série 9001 e dispuser de

documentação que comprove isto, ela demonstrará que administra com quali-

dade e, portanto, garante qualidade de seus produtos e serviços. Pode-se a-

firmar com certeza que na atualidade muitas empresas já estão utilizando as

normas ISO série 9000. Somente vinculadas ao sistema inglês de certificação

existem hoje mais de 16.000 empresas que têm implantado uma das normas

da série ISO 9000 e muitos países já as adotaram como normas nacionais,

entre eles o Brasil.

Na utilização das normas ISO 9000 as empresas obtém uma série de

vantagens:

v Redução de riscos

A empresa que tem o certificado ISO 9000:

• É sólida;

• Tem reputação;

• Evita perca de mercado;

• Tem responsabilidade civil;

• Sua margem de queixas e reclamações é pequena;

• Tem relações comerciais facilitadas.

Os clientes que compram ou utilizam serviços de empresas que adotaram o certificado:

• Têm segurança da fonte proveniente;

• Evitam danos a saúde;

• Têm grande satisfação com o produto ou serviço.

• Para o meio-ambiente:

• Evita a poluição.

• Redução de custos

Para a empresa:

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• Redução das perdas de produção;

• Menos reprocessamento, reparo e trabalho;

• Menor número de reposições.

• Para os clientes:

• Redução dos custos de paralisação, de ações para solucionar proble-mas, de operação e de aquisição.

Para a sociedade:

• Menor consumo de energia;

• Menor desperdício.

• Benefícios gerais

• Para a empresa:

• Maior participação no mercado;

• Maior satisfação do cliente;

• Redução de custos;

• Melhoria da produção;

• Maior competitividade;

• Maior lucro.

Para os clientes:

• A satisfação do cliente é a meta básica;

• Maior confiança nos produtos na empresa;

• Redução de custos;

• Satisfação em relação aos produtos e serviços adquiridos.

• Para a sociedade:

• Atividade industrial em condições de competitividade no mercado

nacional e internacional, gerando o desenvolvimento da nação, que se traduzi-

rá em benefícios para toda a sociedade.

Para os colaboradores / empregados:

• Menos conflitos no trabalho e maior integração entre setores;

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• Maior desenvolvimento individual em cada tarefa, possibilitando melho-

ria de desempenho;

• Maiores oportunidades de treinamento;

• Menores possibilidades de acidentes de trabalho;

• Melhores condições para acompanhar e controlar os processos;

• Melhoria da qualidade e da produtividade, gerando possibilidades de

recompensas.

A série ISO 9000 incorpora as seguintes características:

Envolve a alta administração: é muito comum nas empresas que o esforço da

Qualidade seja relegado somente ao processo fabril e colocado nas mãos de

uma chefia de controle da Qualidade ou similar. Desta forma a alta administra-

ção abre mão das suas responsabilidades em relação ao assunto. A ISO 9000

as obriga participar do Sistema da Qualidade.

Sistema é realimentado: a ISO 9000 exige que o Sistema da Qualidade se a-

perfeiçoe constantemente através de ações corretivas sobre problemas detec-

tados pelo próprio Sistema (p.ex. Auditorias internas).

Sistema é formalizado: a ISO 9000 obriga que as atividades pertencentes ao

Sistema da Qualidade sejam documentadas como forma de sedimentá-lo em

bases sólidas e passíveis de verificação. Este aspecto é extremamente impor-

tante para fins de uma auditoria de certificação por uma entidade ou por um

Cliente.

Esquematicamente a formalização da documentação obedece a seguin-

te hierarquia:

NÍVEL 1:.... MANUAL DA QUALIDADE

NÍVEL 2:.... PROCEDIMENTOS

NÍVEL 3:.... INSTRUÇÕES

NÍVEL 4:.... REGISTROS

Normalmente o Sistema da Qualidade é documentado num Manual da

Qualidade que descreve o Sistema da empresa, seu compromisso com a Qua-

lidade sua política, princípios e responsabilidades, entre outras coisas. O ma-

nual da Qualidade por sua vez se reporta aos Procedimentos que descrevem

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pontos específicos do Sistema, por exemplo como se adquire material, como

funciona o processo fabril ou como se treina um funcionário. Se um procedi-

mento não esgotar o assunto, este pode chamar as Instruções. As instruções

são descrições de partes específicas de um procedimento ou atividade. Como

exemplo, podemos supor que o procedimento que descreve o processo fabril

chame algumas instruções, entre as quais uma trata das regras para emissão

de ordens de fabricação, outra do preenchimento de uma planilha de teste e

outra das regras de montagem. Tanto as instruções quanto os procedimentos

comprovam as atividades descritas em registros tais como planilhas de teste,

relatórios de inspeção ou ordens de compras.

Existem três formas de se implantar a série ISO 9000:

A primeira é contratando um recurso externo (por exemplo, uma consultoria)

para fazer todo o trabalho de definição, formalização e incorporação à empre-

sa. É de rápida implantação, funciona bem a curto prazo e mantém os funcio-

nários liberados para as suas atividades rotineiras porém, normalmente, é mui-

to cara, não havendo garantias de que o Sistema criado seja absorvido pela

cultura existente. O nível de comprometimento dos funcionários tende a ser

baixo.

A segunda maneira é elegendo um funcionário da empresa ("o cristo")

ou um pequeno grupo para executar todo o trabalho necessário. Relativamente

barato, leva em conta a cultura existente e não ocupa todos os recursos da

empresa, mas é bastante demorada e quase sempre ocasiona o não compro-

metimento dos funcionários que não participaram das definições. Normalmente

é encarado como mais um "pacote" de arbitrariedades impostas pela cúpula

aos pobres funcionários que já tem tanto o que fazer.

A terceira maneira é envolvendo praticamente todos os funcionários no

processo. O Sistema como um todo é construído com o conhecimento e con-

senso dos futuros usuários. Esta solução demanda também tempo e absorve

de forma expressiva os funcionários. A coordenação é complexa, os confrontos

em certo momento são elevados e haverão muitos questionamentos difíceis de

se responder.

23

Dentre as razões que levam uma empresa a implantar o ISO série 9000,

a Conscientização da alta administração ("por livre e espontânea vontade"): é a

mais eficaz entre todas.

Razões contratuais ("por livre e espontânea pressão"): no fornecimento de

produtos/serviços para outros países, para órgãos/empresas governamentais e

também para um número cada vez maior de empresas de iniciativa privada;

evidentemente menos eficaz que a anterior. O tempo para a maturação é mai-

or, mas normalmente se alcança a conscientização.

Competitividade ("ou nos enquadramos ou quebramos"): embora não tão efi-

caz quanto a primeira, consegue-se de um modo geral chegar à conscientiza-

ção da alta administração.

Modismo ("temos que dançar o que está tocando"): a menos eficaz de todas,

normalmente não se chega a alcançar o objetivo maior, que é a conscientiza-

ção da alta administração e aí, então, o processo é abandonado no meio do

caminho.

v Passo a passo para a empresa ganhar a ISO:

Auditores de um órgão certificador realizam auditoria

Auditores fazem relatório

Órgão certificador analisa e emite certificado de acordo com os itens:

Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja

definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, re-

quer que se designe um representante da administração para coordenar e con-

trolar o sistema da qualidade.

Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e im-

plementado.

Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e

bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos neces-

sários para atender às exigências contratuais.

Controle de projeto: todas as atividades referentes a projetos (planejamento,

métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.

Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, dis-

tribuição, mudança e revisão em todos os documentos.

24

Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências

especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.

Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam

adequados ao uso.

Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por

item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instala-

ção.

Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um

produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.

Inspeção e ensaios: requer que as matérias-primas sejam inspecionadas (por

procedimentos documentados) antes de sua utilização.

Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a

calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.

Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que

demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.

Controle de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que

o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utiliza-

do inadvertidamente.

Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-

conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência destas não-

conformidades.

Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de

procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedi-

ção dos produtos.

Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo

de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e

protegidos contra danos e extravios.

Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação

do programa da qualidade.

Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter,

atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.

25

Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência a clien-

tes.

Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas

para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características

do produto.

Contudo, podemos notar que o ponto central de um sistema de gestão

da qualidade baseada nas normas ISO 9000 é a apropriada documentação

deste sistema.

3.2 - Tipos de normas ISO

Existem dois tipos de normas ISO: guias (diretrizes) ou modelos de con-

formidade para garantia da qualidade.

v Normas do tipo "guia" - ISO 9000 e 9004

Conjuntos de recomendações relacionadas ao estabelecimento de um sistema

da qualidade eficaz, visando certificar a organização em um dos modelos de

conformidade;

v Normas do tipo "modelo de conformidade" - ISO 9001, 9002 e 9003

Normas que deverão ser cumpridas para que a organização seja certificada.

Normas guia:

ISO 9000 - esclarece diferenças e inter-relações entre os principais conceitos

da qualidade; -fornece diretrizes para seleção, uso e aplicação das demais

normas da série, que podem ser utilizadas para o gerenciamento da qualidade

e a garantia da qualidade.

ISO 9004 - fornece diretrizes para implantar e implementar o sistema da quali-

dade: fatores técnicos, administrativos e humanos que afetem a qualidade de

produtos ou serviços; aprimoramento da qualidade; -referência para o desen-

volvimento e implementação de um sistema da qualidade e para a determina-

ção da extensão em que cada elemento desse sistema pode ser aplicado.

ISO 9001 - garantia da qualidade em projetos / desenvolvimento, produção,

instalação e assistência técnica. É a mais abrangente, compreendendo todos

os processos da empresa.

26

ISO 9002 - garantia da qualidade na produção, instalação e assistência técni-

ca;

ISO 9003 - garantia da qualidade na inspeção e ensaio final. É o mais simples.

A seleção do modelo adequado depende de fatores como: o grau de

parceria com o cliente, a economia, a complexidade e maturidade do projeto, a

complexidade do processo produtivo, as características do produto ou serviço,

dentre outros.

3.3 - Certificadoras Inicialmente o Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia Normalização e

Qualidade Industrial) ficou responsável certificar as empresas. Mas depois,

seguindo uma tendência mundial, ele deixou de ter essa função e começou a

credenciar instituições para fazer isso. Assim, existem em torno de três entida-

des brasileiras que estão credenciadas. A Fundação Vanzolini foi a primeira

delas, quando obteve o credenciamento em 1990. As outras entidades certifi-

cadoras são a União Certificadora e a Associação Brasileira de Normas Técni-

cas. Mas há também várias empresas internacionais concedendo certificação

ISO 9000 no Brasil. No total devemos ter umas 20 empresas certificadoras no

País:

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ABS Quality Evaluations RJ

ABS Quality Evaluations SP

BRTUV (TUV CERT) (Alemanha) RJ

BRTUV (TUV CERT) (Alemanha) SP

BVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda.

DNV Det Norske Veritas Soc. Class. de Navios Ltda

DQS do Brasil S/C Ltda.

Fundação Carlos Alberto Vanzolini

Germanischer Lloyd do Brasil Ltda

Lloyd's Register Quality Assurance RJ

Lloyd's Register Quality Assurance SP

27

SGS ICS Certificadora LTDA.

UCIEE - União Certificadora

O custo de certificação varia conforme cada certificadora, quantidade de

unidades, complexidade do processo em questão, abrangência do certificado,

ou seja, por quantos países ele é reconhecido, etc. Em valores estimados (va-

riam de empresa a empresa):

• micro e pequenas empresas com menos de 30 funcionários: entre R$

5.000,00 e R$ 8.000,00 por um período de três anos.

• pequenas empresas: de R$ 8.000,00 a R$ 12.000,00 por um período de

três anos.

• médias empresas: de R$ 12.000,00 a R$ 20.000,00 por um período de

três anos.

Os prazos de certificação dependem do grau de implementação do sis-

tema da qualidade. Normalmente tem variado entre 12 e 24 meses. A empresa

uma vez certificada, deve zelar pela manutenção deste, pois perder um certifi-

cado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que não tê-lo. O pro-

cesso de implementação pode durar de alguns meses a dois anos, dependen-

do do tamanho da empresa e, principalmente, da existência de um sistema da

qualidade e do seu grau de desenvolvimento. Alguns dos órgãos certificadores

possuem programas de consultoria para auxiliar as empresas durante o pro-

cesso de implementação. Caso a empresa opte por um destes programas ela

deverá, entretanto, escolher um outro órgão certificador para avaliar e certificar

o seu sistema da qualidade, pois seria antiético um órgão certificador avaliar e

certificar um sistema da qualidade que ele mesmo ajudou a implementar.

As normas ISO são genéricas, não se prendem a um produto ou um

setor em particular, mas tratam da avaliação do processo produtivo como um

todo, qualquer que seja ele. Essas normas foram denominadas série ISO

9000. O sucesso dessas normas resultou fundamentalmente de dois fatores.

Em primeiro lugar, o movimento de globalização da economia, que levou à

constituição de produtos mundiais, tanto no que se refere à utilização de com-

ponentes oriundos dos mais variados rincões, como quanto ao uso dos mes-

mos. Portanto, tornou-se extremamente importante a existência de uma marca

28

que permitisse reconhecer que o fornecedor tem seu processo de produção

minimamente controlado. Como segundo fator contributivo, a qualidade de ava-

liações feitas por computadores em seus fornecedores, utilizando-se de espe-

cificações diversas e em lugares cada vez mais distantes, tornou-se muito one-

rosa. Assim, mostrou-se altamente conveniente uma norma reconhecida mun-

dialmente que permitisse a avaliação dos fornecedores por entidades indepen-

dentes da relação contratual. Daí o sucesso do certificado ISO 9000. Pelo seu

caráter sistêmico, as normas da série ISO 9000 não tratam diretamente da

qualidade de produtos. Asseguram, entretanto, a estabilidade do seu processo

de produção. A título de ilustração, pode-se dizer que o certificado ISO 9000

não garante que o vinho de uma determinada vinícola seja mais saboroso que

o de outra não-certificada, entretanto garantirá a manutenção de suas caracte-

rísticas.

A implantação da ISO 9000 na empresa promove os seguintes ganhos,

entre outros:

• foco no Cliente;

• eliminação de fluxos irracionais ou desnecessários;

• aproximação das áreas e eliminação de barreiras internas;

• a empresa é vista pelos funcionários com um todo;

• aumento do desempenho da empresa;

• redução do desperdício;

• aumento da participação dos funcionários;

• ações baseadas em fatos e não em opiniões;

• ênfase nas causas dos problemas e não nos "culpados";

• aumento da capacitação dos funcionários;

• uniformidade e clareza de conceitos;

• cria uma cultura voltada para a Qualidade;

• cria bases sólidas para programas de Qualidade total.

Há muitos outros ganhos possíveis. Por estes e outros motivos é que as

normas ISO 9000 vem tendo no mundo inteiro ampla aceitação. Um processo

29

que se inicie pela implementação de requisitos mínimos das normas ISO 9000

faz com que ocorram, paralelamente, outros processos fundamentais à quali-

dade:

• criação de um novo conceito de administração;

• mudança comportamental dos colaboradores;

• início de um processo de potencialização dos funcionários;

• melhorias contínuas e quebra de barreiras interdepartamentais;

• estabelecimento de uma carteira de clientes/fornecedores internos.

Estas são, entre outras, algumas das transformações pelas quais a em-

presa passa durante um processo de implementação das normas ISO 9000,

podendo-se ainda ressaltar o treinamento e a capacitação dos colaboradores e

a abertura de canais de comunicação com os fornecedores, com destaque pa-

ra a parceria.

3.4 - 5 S ou Sensos da Qualidade Total

5S é uma metodologia de trabalho que usa uma lista de cinco palavras

japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke que significam: classifica-

ção, ordem, limpeza, normalização, manutenção.

Classificação - Eliminar do espaço de trabalho o que seja inútil: Ex: Estoque

em processo, Ferramentas desnecessárias, máquinas não utilizadas, produtos

com defeito, papeis e documentos.

Ordem - Organizar o espaço de trabalho de forma eficaz. As coisas precisam

ser mantidas em ordem para que estejam prontas para uso, quando necessá-

rio.

Limpeza - Manter limpo o local de trabalho.

Normalização - Obedecer às normas do local de trabalho.

Manutenção - Incentivar esforços de aprimoramento.

A metodologia 5S foi adotada em várias organizações, desde pequenas

empresas até as grandes corporações.

Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através

da destinação adequada de materiais (separar o que é necessário do desne-

30

cessário), organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a ma-

nutenção e melhoria do próprio 5S.

Os principais benefícios da metodologia 5S são:

1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por

objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão

2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumu-

lação excessiva de materiais tende à degeneração

3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços

4. Menos acidentes do trabalho

5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho

3.5 - Fluxograma

Fluxogramas de Processo uma das sete ferramentas da qualidade.

Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e

processos, como podem ser melhorados e onde devem ser melhorados. Pode

ser entendido como uma representação esquemática de um processo muitas

vezes feito através de gráficos que ilustram de forma simples a transição de

informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na

prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de

um processo qualquer.

O Fluxograma tem como função a abordagem de forma simples , porém

deve ser realizado um análise no processo buscando a real situação e pontos

de melhorias. Demonstra como a disposição das organizações de um projeto

arquitetônico irá interagir. Existem várias formas dentro do fluxograma imperial,

bem como, dentro do fluxograma exterial do espaço amostral disfarçado. São

eles:

a) De cores: Com verde e amarelo predominando;

b) De números: Com 0 e 1 predominando;

c) De swarps: Com clips e fareways predominando.

No modelo (anexo I) mostra como entender um fluxograma abordando

o conceito de um processo desde o inicio até o fim.

31

3.5.1 - Tipos De Fluxograma

Diagrama de Blocos: Apresenta uma seqüência de atividades contínua e sem

envolvimento de decisão. Pode ser utilizado em Instruções de trabalho Simples

ou Macro Fluxo de Processos. No Macro Fluxo só funciona para demonstrar

relações contínuas entre os processos.

Fluxograma de Processo Simples: Mostra as relações entre as fases e neces-

sidades básicas de qualquer processo. Considero muito útil para Auditorias

Internas quando o processo é verificado isoladamente, pois não apresenta o

fornecedor nem o cliente do processo.

Fluxograma Funcional: Mostra a seqüência das atividades de um processo en-

tre as áreas ou seções por onde ele flui. É útil para processos que não se

completam em uma única área pois indica também os responsáveis por cada

fase. Uma variante desse fluxograma apresenta também uma linha do tempo

cronológica que permite a identificação de gargalos do processo.

Fluxograma Físico ou Geográfico: Mostra o caminho percorrido por um proces-

so no ambiente. É geralmente confeccionado sobre uma planta do setor ou da

fábrica.

Fluxograma ANSI: É o mais complexo deles, mas também o mais completo,

apresentando uma relação fiel (se for bem feito) da interação das etapas do

processo. Para executá-lo, normalmente começamos com um Diagrama de

Blocos onde vamos detalhando e incluindo alternativas de tomada de decisão

até que tenhamos um “retrato” do processo o mais próximo possível da reali-

dade. Ele possui uma simbologia internacionalmente compreendida, criada

pelo American National Standards Institute (ANSI).

O termo Fluxograma designa uma representação gráfica de um

determinado processo ou fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso

a figuras geométricas normalizadas e as setas unindo essas figuras

geométricas. Através desta representação gráfica é possível compreender de

forma rápida e fácil a transição de informações ou documentos entre os

elementos que participam no processo em causa. O fluxograma pode ser

definido também como o gráfico em que se representa o percurso ou caminho

32

percorrido por certo elemento (por exemplo, um determinado documento),

através dos vários departamentos da organização, bem como o tratamento que

cada um vai lhe dando. A existência de fluxogramas para cada um dos

processos é fundamental para a simplificação e racionalização do trabalho,

permitindo a compreensão e posterior optimização dos processos

desenvolvidos em cada departamento ou área da organização.

CONCLUSÃO

Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma

33

empresa. É bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os

seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que

fazem parte de seu esquema.

Essa estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as

funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos

objetivos estabelecidos e o panejamento organizacional deve estar voltado

para os seguintes objetivos: identificar as tarefas físicas e mentais que

precisam ser desempenhadas; agrupar as tarefas em funções que possam ser

bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto

é, organizar funções e responsabilidades.

É necessário também avaliar a estrutura organizacional implantada,

principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as

influências dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores de

aspecto formal, estão os Manuais administrativos (Métodos de trabalho) e as

Normas (normalização das rotinas), os quais permitem a organização um

funcionamento mais ordenado de seus processos, internos e externos,

envolvendo fornecedores, funcionários, diretores e comunidade em geral.

Entende-se rotina de trabalho como sendo aquela prática administrativa

ou organizacional que é aplicada de forma constante e conhecida,

procedendo-se às atividades conforme os usos e costumes já aprendidos.

As rotinas nas empresas procuram, de uma forma ou de outra, a

integração do homem às organizações. Para a existência de harmonia desta

integração e em todo processo estudos científicos de administração.

Os Manuais de procedimento são o caminho ordenado e sistemático

para se chegar a um fim. Este caminho pode ser estabelecido por um gestor,

como um sistema ou processo tanto em nível operacional, tático, estratégico

como filosófico. Nos três últimos níveis ocorrem os chamados processos

intelectuais e no primeiro ocorre o processo operacional. Como processo

intelectual, é a abordagem de qualquer problema mediante a análise prévia e

sistemática de todas as vias possíveis. Como processo operacional, é a

maneira lógica de organizar a seqüência das diversas atividades para chegar

ao fim almejado. É a própria ordenação da ação de pesquisar.

34

Os Manuais de procedimento intervém na realidade organizacional pela

metodologia que utiliza para operacionalizar, racionalizar e sistematizar o

método. Esta metodologia torna-se real com o emprego dos processos e

técnicas administrativas e com controle da qualidade. O objetivo do uso dos

manuais não é procurar soluções, mas estudar a melhor maneira de abordar

determinados problemas organizacionais, no estado atual dos conhecimentos,

procurando desta forma indicar os caminhos para prováveis soluções.

Melhorando os processos e fornecendo ao funcionário melhor qualidade no

desenvolvimento da função e assim tornar a empresa mais produtiva e

competitiva.

ANEXO I

35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

36

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37

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38

%20PROCESSOS%20-%20UMA%20FERRAMENTA%20GERENCIAL.pdf.

Consultado em 18 de fevereiro de 2012.

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2 RESUMO 3 METODOLOGIA 4 SUMÁRIO 5 INTRODUÇÃO 6

CAPÍTULO I MANUAL DE PROCEDIMENTOS 8 1.1 - Procedimento Operacional Padrão 9 1.2 - Princípios a serem observados na elaboração do POP 10

CAPÍTULO II QUALIDADE 12 2.1 - Gestão da Qualidade total 12

CAPÍTULO III ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGIA DA QUALIDADE 15 3.1 - ISO 16 3.2 - Tipos de normas ISO 25 3.3 - Certificadoras 26 3.4 - 5 S ou Sensos da Qualidade Total 29 3.5 - Fluxograma 30 3.5.1 - Tipos De Fluxograma 31

CONCLUSÃO 33 ANEXOS 35 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36 ÍNDICE 39