Luiz Barsi, Um Dos Maiores Investidores Da Bovespa, Torce Pela Crise _ O Financista
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL Por: Jacqueline da Silva Orientador Prof. Vilson Sérgio de Carvalho Rio de Janeiro 2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
Por: Jacqueline da Silva
Orientador
Prof. Vilson Sérgio de Carvalho
Rio de Janeiro
2004
2UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso
de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Jacqueline da Silva
AGRADECIMENTOS
3
...agradeço primeiramente ao Meu Senhor
e Salvador Jesus Cristo, que é o meu mais
precioso tesouro, a minha família que
sempre torce muito por mim e finalmente
aos meus verdadeiros amigos, pois eu os
amo muitíssimo.
DEDICATÓRIA
4
...dedico a toda minha família, pois me sinto
muito amada por eles, dedico também ao
corpo docente e discente desta turma, pois
aprendi muito com cada um deles.
EPÍGRAFE
5
“O justo é como a árvore plantada junto a
corrente de águas, que no devido tempo, dá o
seu fruto, cuja folhagem não murcha; e tudo
quanto ele faz será bem sucedido.”
Salmo 1:3
RESUMO
6
As organizações de hoje voltaram-se inteiramente para a gestão do fator humano e da
subjetividade. Elas são hoje convocadas, em seu próprio benefício, a deixarem um
modelo de atuação mais focado nas habilidades estáticas, que não leva em conta as
particularidades de sua própria cultura e valores, nem a subjetividade de seus
profissionais, seus desejos e capacidades para afetar o curso do próprio trabalho, para
um outro modelo que, além de focar sua ação no cliente, também focalize a gestão da
realização humana como um elemento vital, seja para o desempenho da organização
como um todo, como também para o desempenho, pessoal e profissional, de seus
colaboradores.
Portanto, torna-se cada vez mais necessário à Administração de Empresas, através da
área de Recursos Humanos, mensurar suas ações através de procedimentos técnicos que
possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações. Mas, em se tratando de
motivação, como medi-la? Como mensurar algo que nos parece tão abstrato e de âmbito
essencialmente pessoal? Qual a influência deste clima no resultado das empresas?
Bem, parece que quantificar a "motivação em si" é uma tarefa realmente complicada.
Entretanto, hoje já contamos com alguns instrumentos que podem nos ajudar a nos
aproximar um pouco mais deste conceito, através da sua operacionalização em outros
mais tangíveis (avaliando o nível de satisfação do colaborador com a empresa, com as
lideranças, com o ambiente de trabalho, etc.). Um destes instrumentos é a Pesquisa de
Clima Organizacional.
O estudo do clima organizacional permite a identificação de indicadores precisos
capazes de subsidiar ações de intervenção, monitoramento e acompanhamento de
melhorias que precisam ser efetuadas para que o equilibro entre a realização
profissional e o desempenho organizacional seja alcançado.
METODOLOGIA
7A metodologia utilizada neste estudo se fez de pesquisa bibliográfica atualizada
sobre o tema Cultura e Clima Organizacional, através de consulta de livros. Do mesmo
modo alguns sites forma igualmente consultados, onde foi possível, inclusive, retirar
conhecimentos que auxiliaram a composição do trabalho ilustrando-o e
exemplificando-o.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...............................................................................................................09
8
CAPÍTULO I - CONCEITO DE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL....................12
CAPÍTULO II -COMO SE MANISFESTA O CLIMA ORGANIZACIONAL.............21
CAPÍTULO III – PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL................................26
CONCLUSÃO.................................................................................................................41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.................................................................................42
ÍNDICE............................................................................................................................43
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como base a cultura e o clima organizacional, e o
entendimento de sua importância dentro das organizações, buscando avaliar e
influenciar nos resultados, isto porque a cultura consiste no modo real de ser e de fazer
9a empresa, isto é, na personalidade coletiva, que é constituída a partir do modo como as
pessoas agem e pensam em conjunto, considerando a organização como um todo.
Tantos são os trabalhadores, quantos estão realmente satisfeitos em suas
empresas? Motivos para insatisfação é o que não faltam: velocidade das mudanças falta
da ética, redução de pessoal, terceirização, fusão de empresas, remuneração, falta de
perspectiva de desenvolvimento ou crescimento profissional, o não reconhecimento,
entre tantos outros.
Do início dos trabalhos de Mayo, em Hawthorne, nos anos de 1920, onde estão
registradas as primeiras preocupações científicas sobre a influência das condições
físicas do local de trabalho na produtividade até os tempos atuais, muito foi estudado e
pesquisado sobre a relação entre os resultados da produção e o ambiente de trabalho e a
origem do fenômeno trabalho. Percorreram-se vários supostos teóricos: Maslow.
Mc.Gregor, Herzberg, por exemplo, na tentativa de relacionar as necessidades humanas
num quadro teórico abrangente na sua teoria da motivação humana, baseada numa
hierarquia das necessidades humanas básicas.
Já McGregor afirma que o trabalho, com base na administração científica,
atende as necessidades básicas do indivíduo, mas oferece poucas oportunidades de
satisfação egoístas, principalmente para as pessoas situadas nos níveis inferiores da
hierarquia. Ele denomina de necessidades egoístas aquelas que englobam a auto-estima
(auto-respeito e confiança, autonomia, realização, competência e conhecimento) e o
próprio status (reconhecimento de seu papel pelo grupo). Não satisfazer as necessidades
egoístas gera conseqüências comportamentais reativas à falta de estrutura e meios para
que o indivíduo tenha um bom nível de qualidade de Vida no Trabalho: indolência
passividade, má vontade em aceitar responsabilidades, resistência à mudança, tendência
em aderir aos demagogos e às exigências exageradas de benefícios econômicos.
Por outro lado, Herzberg formula uma idéia de satisfação apoiada em dois
fatores: os que produziam satisfação (higiênicos) e os que produzem insatisfação
(motivacionais). Ele considera que o oposto da satisfação com o trabalho não seria a
10insatisfação, mas nenhuma satisfação com ele e igualmente o oposto da insatisfação
com o trabalho. Talvez, o item mais polêmico de sua hipótese é aquele que se refere ao
fato de o salário não ser um fator de motivação, mas sim apenas de satisfação. O salário
é uma condição básica instituída na relação – trabalhador e trabalho, e não fator que
dinamiza a motivação, e é bom lembrar que tal concepção foi verificada por diversas
pesquisas realizada na atualidade. Salário ajuda, mas não decide...
O estuda da satisfação do colaborador e sua satisfação no trabalho e a influência
no meio ambiente, assim como o sentido inverso, o da influência do meio ambiente no
nível de satisfação, tem prosseguido e foi ampliado, fundamentado o conceito de Clima
Organizacional. A gestão contemporânea das empresas discursa e também está ciente da
importância dos aspectos da dimensão humana e de seu equilíbrio para o sucesso da
organização, em um cenário excessivamente competitivo.
Clima organizacional é a atualização e evolução das primeiras concepções de
satisfação no trabalho e a pesquisa de clima Organizacional é o exercício que diferencia
uma empresa que, efetivamente, exerce a gestão de pessoas, daquela que adota tão
somente a administração científica. Pesquisar e gerenciar o clima organizacional são, no
mínimo, ações de responsabilidade social das empresas para o com o trabalhador.
Vital hoje para toda a empresa que quer obter sucesso e se manter em alta no
mercado é investir na obtenção de um clima organizacional harmonioso.O clima
organizacional é a atmosfera psicológica percebida e experimentada pelos
colaboradores como positiva ou negativa em função de processos internos e externos à
organização.
Os Recursos Humanos são Detentores da Ferramenta mais importante para o
desenvolvimento e sucesso das organizações: o “Querer Fazer”. A Administração de
Recursos Humanos tem como desafio, então a criação de política ao “querer fazer”, o
que, em linhas gerais, só será possível através de investimento no desenvolvimento
pessoal dos colaboradores a fim de elevar o nível de satisfação e, conseqüentemente,
11conseguir uma equipe de trabalho motivada e comprometida com objetivos da
organização.
CAPÍTULO I
CONCEITO DE CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL
121. – O CONCEITO
O que é Cultura e Clima Organizacional?
Cultura Organizacional é o modo de vida próprio que cada organização
desenvolve, a cultura repousa sobre o sistema de crenças e valores, tradições hábitos,
uma forma aceita e estável relações interações, típicas de cada organização.
Clima Organizacional é a percepção coletiva que os empregados tem da
empresa, através da experimentação prática, prolongada de suas políticas, estrutura,
sistemas, processos e valores; diagnóstico de atitudes dos funcionários, processos de
sensibilização e gestão contínua de clima /cultura que visa facilitar a produtividade,
qualidade total e vitalidade empresarial. A palavra clima tem sua origem do grego
KLIMA e significa tendência, inclinação.
1.1 - CLIMA VERSUS CULTURA ORGANIZACIONAL
É bom ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima
organizacional. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar
O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes.
Aprendes suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais: desenha
um retrato dos problemas que a situação do trabalho, a identificação como organização
e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional
constituem sistemas de referências simbólicas e moldam a as ações de seus membros
segundo um certo figurino.
Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanência e a
coesão da organização. É diante das exigências que o ambiente externo provoca,
formam conjunto de soluções relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento
da organização.
1.2- TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
13
O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele é bom quando predominam as
atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável. Diz-se que o
clima é bom quando há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação,
dedicação, satisfação, motivação, comprometimento na maior parte dos funcionários.
O clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis organizacionais afetam
de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidências
de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresse pelo
cumprimento das tarefas, resistência manifesta ou passiva às ordens, ruído nas
comunicações, competições exacerbadas etc. A intensidade com que essas situações se
manifestam é que caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porém ambas são
desfavoráveis aos objetivos das Organizações e das pessoas que nela trabalham.
Estudos realizados na área organizacional têm concluído que o que colabora
para um bom clima organizacional não são apenas o salário e os benefícios, mas,
principalmente, os seguintes itens:
. desafios;
. cultura vencedora;
. reconhecimento;
. equidade;
. liderança;
. oportunidade carreira;
. programas de treinamento;
. bolsas de estudo
. ambiente de aprendizagem;
. ambiente acolhedor
O clima organizacional promove nos colaboradores de uma empresa tanto o
sentimento de insegurança quanto o de motivação, responsabilidade, etc. Por exemplo,
14se o clima organizacional é de insegurança haverá um maior distanciamento dos
integrantes em relação aos objetivos da empresa.
1.3 - GESTÃO DE PESSOAS E DO CLIMA ORGANIZACIONAL
O gerenciamento do clima organizacional exige que se compreenda o que se passa
no interior das empresas através das seguintes observações:
ƒ O que as pessoas querem? É a ação de reconhecimento das
diferenças individuais e as necessidades
do grupo
ƒ O que as pessoas sentem? É a ação de reconhecimento da expressão
do sentimento
(percepções,demandas,expectativas,
reclamações) das pessoas a respeito da
forma como a empresa, através se seus
gerentes, as trata
ƒ Existe coerência nos valores,
políticas e práticas da empresa?
É a ação de reconhecimento de existência
de discrepância entre as ações
administrativas, decisões e
comportamento dos gerentes no sentido
de prometer e não cumprir, ditar e regras
e desobedecê-las, agindo de modo
diferente daquele que se recomenda
ƒ Admite-se a realidade da nova
economia e das relações de trabalho
impostas pela globalização?
É a ação de reconhecimento de uma
prática coerente com o tipo de economia
vigente, ou seja, não falar de democracia
e praticar paternalismo, de
compartilhamento de informações e
praticar o controle, por exemplo,
ƒ Como as pessoas lidam com É a ação de reconhecimento de como as
15mudanças? empresas discutem e implementam as
mudanças organizacionais, ou seja, em
que medida um processo de mudança
inclui ou não a participação dos
funcionários
ƒ Como é a relação entre chefes e
subordinados?
É a ação de reconhecimento de como está
a qualidade de convivência – hostil ou
equilibrado, entre chefes e subordinados
(Baseado no texto de Teixeira, 2002)
A Administração de Recursos Humanos, de acordo com Luz (2003) não só precisa
reconhecer, como deve gerenciar o clima organizacional, porque:
ƒ é uma de suas principais obrigações, de seus principais compromissos, fazendo
parte de sua missão
ƒ constitui uma oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho
e nos resultados dos negócios
ƒ os clientes internos são a razão de ser de cada pessoa ou de cada setor de uma
empresa
ƒ o desempenho dos recursos humanos afeta o desempenho organizacional
ƒ o desempenho dos recursos humanos é afetado pela sua motivação
ƒ a recessão na economia, o intenso uso da automação, o aumento da concorrência e
as novas estratégias de gestão (terceirização, reengenharia, downsizing, fusão,
aquisição, alianças estratégicas) têm alterado os tipos de vínculo empregatício,
modificando a atitude dos trabalhadores em relação às suas empresas;
ƒ as fusões, aquisições, alianças estratégicas e outras formas de associação misturam
culturas empresariais, com valores e crenças, muitas vezes conflitantes, que
transformam o clima organizacional.
16 Assim, o primeiro passo para que a Administração de Recursos Humanos possa
gerenciar o clima organizacional é a sua identificação. Isso só é possível com a
realização da Pesquisa do Clima Organizacional .
1.4 - TIPOS DE REAÇÕES NAS EQUIPES DE TRABALHO
De acordo com Dias (2003), os diferentes tipos de climas organizacionais
provocam diversas reações nas equipes de trabalho:
- de intimidade: favorece a integração do grau de intimidade, aumentando as relações
amistosas. Essas relações satisfazem suas necessidades sociais de relacionamento e não
estão necessariamente ligadas as realizações da tarefa no local de trabalho;
- de espírito de equipe: os membros da organização sentem que suas necessidades
sociais são atendidas e, ao mesmo tempo, gozam do sentimento de tarefa cumprida;
- com ênfase na produção: os integrantes sentem seu comportamento administrativo ser
estreitamente supervisionado. A administração é fortemente direcionada a seu objetivo
principal e insensível a novas contribuições;
- burocrático: há uma atmosfera fechada e formal. Insiste-se na papelada e canais
regulamentares. Nas discussões de trabalho, predominam as referências a regras,
regulamentos e procedimentos;
- cordialidade: ocorre um sentimento geral de camaradagem que prevalece na atmosfera
do grupo de trabalho, havendo maior ênfase no que quer cada pessoa e uma
predominância de grupos sociais amistosos e cordiais:
- de tolerância – devida para um comportamento organizacional onde os erros são
tratados como forma de apoio e aprendizagem, mais que uma forma ameaçadora,
punitiva ou inclinada a colocar a culpa em alguém.
O clima organizacional, conforme Figura 1 abaixo, decorre basicamente do
estado motivacional de cada pessoa, que por sua vez é influenciada pelo clima existente
no ambiente e influencia novamente o ambiente coletivo, criando uma retroalimentação
e reforçando cada vez mais os elos deste processo. Esta atitude mental resulta em
17comportamento, sendo nesse sentido, um indicador de maior ou menor satisfação
experimentada pelos empregados no trabalho
O Clima é "construído" ao longo de um período significativo de tempo e, portanto,
alterações são também de longa duração. Para mudar o Clima, é preciso mudar a
percepção coletiva e para isto é preciso mudar a percepção individual.
Clima Organizacional então, é sinônimo de grau de satisfação, motivação,
moral. Este estado psicológico coletivo, representado na Figura, a seguir, tem origem
basicamente em dois grupos de influência (Herzberg, 19..):
• Fatores que predominantemente causam desconforto
• Fatores que predominantemente causam conforto
18
O estudo do clima organizacional já vem se desenvolvendo nos Estados Unidos
há cerca de 30 anos, sendo a gestão de clima uma estratégia de responsabilidade da alta
administração. Os dados levantados por ocasião das pesquisas funcionam como
direcionadores de ações para melhoria dos resultados.
No Brasil, a prática da gestão de clima nas empresas é recente, tendo se iniciado
na década de 90. Os resultados de estudos de pesquisas de clima revelam que os
aspectos geralmente percebidos como favoráveis e, portanto, geradores de satisfação,
são fatores relativos à natureza do trabalho executado, à identificação com a
organização, ao relacionamento com colegas, a realização profissional e à qualidade e
produtividade. Por outro lado, como geradores de insatisfação aparecem: a
19remuneração, a comunicação interna, o desenvolvimento profissional, a justiça de
tratamento e o estilo da liderança.
Torna-se necessário também fazer uma avaliação de caráter macro, isto é, da
organização no seu conjunto . Existem técnicas destinadas a avaliar, de forma global, o
estado de espírito da organização (uma delas é a análise do clima).
A análise do clima foi feita por Litwin e Stinger (1968) e tem, por objetivo,
determinar o clima organizacional através da medição do grau de motivação dos
membros da mesma organização, ou seja, analisa-se o "estado de saúde" da organização
com o diagnóstico fornecido pela análise de clima, para saber onde é necessário
existirem mudanças.
1.5 – DIMENSÕES DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Para se ter este diagnóstico, é preciso recorrer a um conjunto de técnicas de
inquérito. Litwin e Stinger propuseram o questionário que visa medir as seguintes
dimensões de clima :
• Estrutura da organização – é o sentimento dos elementos da organização sobre
as restrições da sua situação, regulamentos, regras e formas administrativas
• Responsabilidade – é o sentimento de ser o seu próprio patrão e de não ter
dependências quando desempenha as suas funções
• Recompensa – é o sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito;
ênfase em incentivos positivos e não em punições; sentimento sobre a justiça da política
de promoção e remuneração
• Risco - é o sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho das
suas funções
• Calor e apoio – sentimento de camaradagem no grupo
• Suporte – é a percepção de suporte vindo de cima (gestores) e de baixo
(subordinados)
20• Standard – é o grau de importância dada aos objetivos e Standard de
performance
• Conflito – é o sentimento de pertença a uma dada organização, uma vez definida
as dimensões que se julgam indispensáveis para medir o clima, é necessário organizar
um questionário a fazer aos elementos da organização .
CAPÍTULO II
2. – COMO SE MANIFESTA O CLIMA
ORGANIZACIONAL?
21
No dia-a-dia das organizações podemos encontrar “sinais” de que o clima vai
bem ou mal. Esses indicadores não nos fornecem elementos capazes de descobrirmos as
causas que mais estão afetando positiva ou negativamente o clima de uma empresa.
Todavia servem para alertar quando algo não está bem ou ao contrário quando o clima
está muito bom.
2.1- INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL
. Turnover – O turnover ou a rotatividade de pessoal pode representar uma
“pista” de que algo vai mal. Quando elevado, pode significar que as pessoas não têm
comprometimento com a empresa. Que falta algo na empresa para satisfazê-las.
. Conflitos Interpessoais e Interdepartamentais – Essa é a forma mais aparente do
clima de uma empresa. A intensidade dos conflitos interpessoais e entre os diferentes
departamentos da empresa é que vai, muitas das vezes, determinar um clima tenso ou
agradável.
. Avaliação de Desempenho- Outro indicador sobre o clima é o instrumento de
avaliação de desempenho. Quando a empresa utiliza um procedimento formal para
avaliar o desempenho de seus empregados, as informações ali encontradas, muitas vezes
vão confirmar que o baixo desempenho de determinados colaboradores decorre de seu
estado de ânimo, da sua apatia em relação à empresa, ou até mesmo de problemas
pessoais que estejam afetando o desempenho. Daí a importância de a empresa, através
dos seus gestores, ouvir seus empregados.
. Absenteísmo – Da mesma forma o excessivo número de faltas e atrasos pode ter
o mesmo significado que o apresentado sobre o turnover.
. Greves – Embora as greves estejam mais vinculadas ao descumprimento de
obrigações legais por partes das empresas, ou a omissão dos gestores em tomar
22determinadas reivindicações dos trabalhadores, a adesão às greves, muitas vezes, revela
uma reação dos empregados ao seu descontentamento com a empresa.
. Desperdícios de Material – Muitas vezes, a forma do trabalhador reagir contra a
empresa é estragando os materiais, consumindo mais do que é necessário, danificando
os equipamentos de trabalho. É uma forma velada de o trabalhador se rebelar contra as
condições de trabalho a que está sujeito.
. Pichações nos Banheiros – Os banheiros das empresas representam um
importante indicador do clima organizacional. As críticas, as agressões direcionadas aos
líderes da empresa indicam o estado de satisfação dos funcionários. As portas e paredes
dos banheiros representam um “espaço” anônimo onde os funcionários sentem-se mais
seguros para xingar e zombar dos seus gestores ou da forma como a empresa conduz
seus negócios.
. Programas de Sugestões- Programas de sugestões malsucedidos também podem
revelar a falta de comprometimento dos funcionários, que reagem à empresa, não
apresentando em número ou em qualidade as sugestões que ela esperava.
. Queixas no Serviço Médico – Os consultórios médicos das empresas funcionam
como um confessionário. Lá, os empregados descarregam suas angústias sobre os mais
diferentes tipos de reclamações: sobrecarga de trabalho, humilhações, exposição a
situações vexatórias, constrangimentos, discriminações. Muitos desses problemas
transformam-se em distúrbios emocionais, que acabam gerando doenças e influindo
negativamente na qualidade de vida dos empregados.
2.2 – ESTRATÉGIAS DE AVALIAÇÃO DO CLIMA
ORGANIZACIONAL
Não podemos confundir uma estratégia de avaliação de clima com um indicador
de clima organizacional. A primeira é um meio utilizado pela empresa para conhecer,
23detalhadamente, o seu clima, enquanto que um indicador serve apenas como um indício,
um sinal, um alerta sobre o clima.
Por exemplo, através de uma pesquisa de clima ( estratégia), a empresa pode conhecer
efetivamente o seu clima, como ele está, quais as causas que mais contribuem para esse
clima, como está o clima em cada unidade de trabalho etc. Por outro lado, a rotatividade
(turnover) pode ser apenas um indicador do clima, uma forma de sua manifestação. Por
seu intermédio, podemos deduzir se o clima vai bem ou não. Da mesma forma, os
programas de sugestões podem ser também um indicador do clima, caso, por exemplo,
seja baixíssimo o número de sugestões apresentadas pelos funcionários. Isso pode ser
um sinal para a empresa de que algo vai mal, pois os funcionários, possivelmente, não
estão comprometidos com a empresa.
Assim podemos concluir que a estratégia permite à empresa conhecer de forma
concreta o seu clima (parcial ou totalmente), já o indicador permite a empresa apenas
presumir sobre ele.
1. Contato Direto dos Gestores Com Seus Subordinados – Uma maneira natural de
avaliação do clima é através das reuniões, dos contatos mantidos entre os gestores e os
membros de seus equipes de trabalho. Nesses contatos, os gestores percebem os
problemas potenciais que possam afetar o clima da empresa.
2. Entrevista de Desligamento – Essa estratégia é muito empregada e reveste-se de
grande importância para o monitoramento de clima. Contudo ela é limitada porque está
circunscrita àqueles que estão deixando as organizações, de forma voluntária ou
compulsória. Essas entrevistas, embora corretivas em relação ao empregados que
deixaram a empresa, possuem um caráter preventivo em relação às pessoas que
permanecem na empresa.
Os entrevistadores devem preservar a confidencialidade de alguns fatos levantados, para
garantir credibilidade nos futuros depoimentos.
3. Entrevista do Serviço Social Com os Funcionários – As empresas que possuem
um serviço social contam com uma importante estratégia de acompanhamento de clima.
24Os assistentes sociais são especializados nesses contatos com o empregados e só
atendem às suas demandas pessoais, como também identificam vários problemas
potenciais no ambiente de trabalho.
4. Ombudsman – Esse é um papel relativamente novo nas organizações brasileiras.
Trata-se de um ouvidor, alguém com competência e credibilidade para identificar
reclamações de clientes, fornecedores, comunidade e também dos próprios empregados.
5. Programa de Sugestões – Muitas empresas adotam essa estratégia com o
objetivo de colher idéias, sugestões que possam melhora seus processos, produtos ou
serviços. Com relação ao clima, os programas de sugestões constituem uma estratégia
de avaliação do clima, quando abrem espaço para sugestões que também possam
aprimorar as condições de trabalho.
6. Sistema de Atendimento às Queixas e Reclamações – A IBM, por exemplo,
criou o programa Portas Abertas. Se um funcionário tem algum problema com seu
chefe, pode tentar resolvê-lo falando com o seu superior imediato, ou seja, com o chefe
do chefe dele. O funcionário pode escolher com quem quer reclamar, podendo ser até
com um diretor. A pessoa escolhida fica encarregada de escutá-lo e investigar a
situação.
7. Reuniões da Equipe de Relações Trabalhista Com os Funcionários – Com o
recrudescimento do desenvolvimento sindical, na década de 70, algumas diretorias ou
gerências de RH, especialmente das indústrias, passaram a contratar profissionais da
área de relações trabalhistas. Esses profissionais têm como missão proporcionar às
empresas um relacionamento harmonioso com os empregados e com os sindicatos, com
os quais a empresa possui relacionamentos. Em última análise, esses profissionais visam
a evitar conflitos coletivos de trabalho, representados tradicionalmente pelas greves ou
por outras formas veladas dos empregados se rebelarem contra as empresas:
desperdiçando materiais, destruindo máquinas e equipamentos, ou reduzindo o ritmo e a
eficiência do trabalho.
258. Linha Direta Com o Presidente – Canal direto e permanente mantido pelo
presidente ou diretor de RH, a fim de detectar quaisquer reclamações ou sugestões que
possam melhorar a qualidade do ambiente de trabalho.
9. Café da Manhã Com Presidente/Diretores/Gerentes – Esses encontros fornecem
a esses executivos uma visão de determinados problemas que ficam “escondidos” aos
olhos da alta administração. Muitas vezes, a direção entende que as coisas vão bem na
empresa, quando na verdade o que acontece é o contrário do que pensa.
10. Pesquisa de Clima Organizacional – De todas as estratégias para avaliação do
clima, essa é mais completa. É a que permite à empresa identificar seus pontos fracos, a
satisfação de seus colaboradores com relação a vários aspectos da organização.
CAPÍTULO III
3. – PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL
A pesquisa de clima também conhecida como Pesquisa do Clima Humano,
Pesquisa de Atitudes, é um trabalho cuidadoso que busca detectar imperfeições
existente na relação empresa x empregado, com o objetivo de corrigi-las. Ela revela o
grau de satisfação dos empregados, em um determinado momento. A Pesquisa aponta
também a tendência de comportamento dos empregados, como, por exemplo, a sua
predisposição para apoiar ou rejeitar determinados projetos a serem promovidos pelas
empresas.
26A pesquisa de clima identifica tanto problemas reais no campo das relações de
trabalho como problemas potenciais, permitindo sua prevenção através do
aprimoramento ou da adoção de determinadas políticas de pessoal. A pesquisa
representa, também uma oportunidade para que os funcionários expressem seus
pensamentos e sentimentos em relação à empresa.
A Pesquisa de Clima Organizacional visa em um primeiro momento,
proporcionar a análise da organização com o seu ambiente, bem como o conjunto de
condições que caracterizam o estado de satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores
(empregados) na empresa e das demais pessoas que com eles interagem.
A Pesquisa de Clima Organizacional é uma valiosa ferramenta de Gestão
Estratégica, pois além de permitir a análise interna e externa, também acompanha o
estado de satisfação e comprometimento dos colaboradores com a organização,
proporcionando, através de estratégias e ações, o crescimento e desenvolvimento das
pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando a consecução e a superação dos
resultados pré-estabelecidos pela Direção.
Neste contexto, o clima organizacional busca retratar o estado de satisfação dos
colaboradores em relação a diversos itens, dentre os quais podemos mencionar: ao seu
trabalho, a empresa; a ele mesmo; aos colegas de trabalho, às condições de trabalho; à
sua chefia/gerência, etc, bem como visualizar e identificar o grau de alinhamento entre a
cultura definida pela organização e as ações realizadas no dia-a-dia.
3.1 – TIPOS DE AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Existem dois tipos de avaliação do Clima Organizacional e, conseqüentemente, dois
níveis de responsabilidade:
1) Avaliação Setorial: cada gestor precisa manter seus colaboradores satisfeitos e
motivados para que eles tenham um bom desempenho, logo ele deve ouvir
individualmente os participantes de sua equipe de trabalho. O gestor – supervisor,
coordenador, gerente, diretor é responsável pelo monitoramento do clima de seu setor e
deve intervir toda a vez que houver necessidade
272) Avaliação Corporativa: o setor de Recursos Humanos é responsável por ouvir
coletivamente os funcionários, visto que é sua atribuição assegurar que a empresa tenha
um bom ambiente de trabalho que proporcione realização e satisfação para os
funcionários. O diagnóstico, monitoramento e intervenções nas causas impactam
negativamente no ambiente de trabalho. É importante ressaltar que no atual papel do
departamento de Recursos Humanos – estratégico, ele deve compartilhar essa tarefa
com profissionais de outros setores.
3.2 – ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA REALIZAÇÃO
DA PESQUISA
No processo de realização da Pesquisa do Clima Organizacional é preciso
considerar os seguintes aspectos:
a) momento atual da empresa: identificar situações atípicas – positivas ou
negativas que podem influir nos resultados da pesquisa
b) apoio da liderança: os executivos devem apoiar formalmente a realização da
pesquisa, ressaltando sua importância para os funcionários
c) especificidade: o planejamento da pesquisa deve ter a finalidade de analisar a
verdadeira realidade interna da empresa. Os instrumentos devem ser customizados ao
momento da empresa
d) tecnologia da pesquisa: utilizar sistemas e métodos de pesquisa com nível de
proficiência adequados
28e) experiência dos participantes: profissionais de RH (consultores internos) ou
consultores externos com experiência e conhecimento suficientes para escolher técnicas
que contribuam efetivamente para que se consiga atingir os níveis de pesquisa desejados
f) participação/comunicação: a coleta de dados deve ser estendida a todos os
colaboradores. O sentimento de ser ouvido compartilhado por todos, traz bons
resultados para a empresa
g) sigilo: é fundamental que o caráter sigiloso seja mantido, isto é os respondentes
devem ter certeza de que não serão identificados. Os objetivos e resultados devem ser
divulgados a todos os pesquisados
Portanto, recomenda-se que a equipe que realiza a pesquisa de clima seja externa à
organização para que se preserve a: confiança no sigilo do processo (o funcionário tem
liberdade de falar abertamente, dando maior credibilidade às informações coletadas);
comunicação efetiva dos reais objetivos da empresa (os objetivos são explicados pelos
pesquisadores, evitando outras interpretações por parte dos funcionários); e,
neutralidade nas análises (avaliações sem vieses emocionais).
Porém, se a empresa preferir que a pesquisa de clima seja realizada pelo
Departamento de RH deve: buscar conquistar a confiança dos colaboradores, evitando a
utilização de métodos que exponham os colaboradores (entrevistas ou reuniões (painel
de debates)); utilizar um software compatível para realizar testes e validar cada
questionário respondido; e, criar uma equipe heterogênea para análise dos dados
(redução dos vieses de interpretação).
O momento de aplicação da PCO deve acontecer, preferencialmente, em situações
de neutralidade, evitando-se um contexto de extrema alegria ou tristeza na empresa. Os
gestores devem estar cientes que eles estarão expostos às críticas dos funcionários,
sendo necessário assegurar-lhes (tanto para os gestores quanto para os funcionários) que
não a PCO é um trabalho com a finalidade de detectar culpados, mas uma oportunidade
de melhoria do ambiente de trabalho.
29
3.3 – METODOLOGIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL
O primeiro passo é de como obter as informações ou a coleta de dados. Geralmente,
as técnicas utilizadas são:
Tipo Características
Questionário ƒ Permite aplicação maciça, mesmo que os participantes
estejam distribuídos em uma ampla área geográfica.
ƒ Custo relativamente baixo
ƒ Geralmente é mais aceito pelos respondentes, pois as
empresas preverem manter o anonimato para garantir maior
credibilidade à pesquisa
ƒ não deve incluir um número elevado de questões (mínimo
de 20, não devendo ultrapassar 60) para não desmotivar o
respondente
ƒ permite a inclusão de perguntas cruzadas que têm como
objetivo checar a consistência de respostas a determinadas
perguntas
ƒ exige clareza do vocabulário usado: tem de ser validada,
testada antecipadamente. É importante que as questões sejam
submetidas à crítica de pessoas que não tenham participado
da sua elaboração
ƒ enviado aos respondentes ou apresentado a eles
pessoalmente
ƒ aplicado a todos os funcionários ou a amostra deles. É
preciso assegurar-se da representatividade da amostra
ƒ permite o sigilo, anonimato dos respondentes. A única
identificação é a dos setores de trabalho pesquisados
30ƒ permite a aplicação via intranet ou e-mail
ƒ não exige espaço físico (local) apropriado para a
obtenção das respostas, embora possa ser preciso um espaço
para orientar/instruir os grupos sobre o preenchimento dos
formulários
Entrevista ƒ permite maior aproximação com os respondentes,
possibilitando a identificação de características particulares
do ambiente organizacional. Não mantém o anonimato do
respondente
ƒ tem um tempo de duração de aplicação superior ao do
questionário
ƒ custo financeiro mais elevado que o questionário
ƒ exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-la
ƒ obtém respostas verbais e respostas não-verbais
ƒ se o número de respondentes é elevado, é requerido,
também, um número elevado de entrevistadores,
comprometendo a uniformida-de/neutralidade na
interpretação das respostas
Painel de
Debates
ƒ tipo especial de entrevista: um entrevistador e vários
entrevistados
ƒ custo financeiro inferior ao da entrevista (aplicação nos
funcionários: reunidos em grupo – de 5 a 8 pessoas por
encontro)
ƒ permite que um funcionário levante uma questão, dê seu
depoimento pessoal, seu ponto de vista que serve de estímulo
para discussão com outros participantes
ƒ não permite o anonimato
ƒ exige um espaço físico adequado para sua aplicação
Fontes: Luz, 2003
O segundo momento de aplicação da pesquisa, diz respeito ao quem deve participar
da pesquisa. É imprescindível que se reconheça às especificidades de cada área ou
31conjunto de colaboradores com mesmas características, para que se possam tratar os
problemas levantados com ações mais localizadas. Um tratamento diferenciado ou
segmentado proporciona uma melhor avaliação da situação (às vezes, sugere-se um
questionário específico para os ocupantes do nível estratégico).
Logo, o ideal é que escolha como público-alvo da pesquisa todos os funcionários,
isto é, 100%. Contudo, se o custo inviabilizar a realização do projeto, opta-se pela
técnica da amostragem, desde que ela seja selecionada pelo critério de
representatividade.
A terceira etapa é o que pesquisar ou quais são as variáveis/assunto que devem ser
observadas, em função do resultado que causam na satisfação/insatisfação das pessoas.
Você deverá fazer perguntas para cada variável e em número suficiente para abranger
todo o assunto pesquisado:
ƒ desafio: funções ou tarefas sem desafios são desmotivadoras
ƒ realização pessoal: gostar daquilo que se faz na empresa
ƒ valorização/reconhecimento: receber feedback, ser ouvido, ser tratado com
igualdade, crescer profissionalmente, por exemplo, na empresa.
ƒ crescimento profissional: sentimento de que a empresa investe na vida profissional
do funcionário, originando a possibilidade de ascensão/promoção.
ƒ participação: empresa favorece a participação do funcionário, ouvindo sua opinião.
ƒ liderança: entendida como agente propiciador de motivação
ƒ integração: o funcionário é reconhecido como fator importante no quadro de
competitividade da empresa, comprometido com os objetivos organizacionais.
32ƒ reconhecimento financeiro: salário deve atender às necessidades básicas do
funcionário
3.4 - ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
DA PESQUISA DE CLIMA: QUESTIONÁRIO
Não há um modelo ideal de questionário em relação ao conteúdo ou número de
perguntas. Cada projeto exige criatividade e formas adequadas na formulação de
perguntas cujas respostas atendam a todos os objetivos propostos. Na elaboração do
questionário não podemos nos esquecer dos seguintes pontos:
Listar todos os aspectos importantes e verificar se as perguntas formuladas estão
voltadas aos objetivos do projeto;
Visar à linguagem do entrevistado;
Simular as possíveis respostas para cada pergunta para verificar se não há
ambigüidades ou falta de alternativas;
E as precauções ao se elaborar um questionário são:
Não fazer perguntas embaraçosas;
Não obrigar o entrevistado a fazer cálculos;
Não incluir perguntas que remetam a um passado distante;
não incluir perguntas que já contenham respostas.
Os tipos de perguntas são:
331) Perguntas Fechadas: nas perguntas fechadas são fornecidas as possíveis
respostas ao entrevistado, sendo que apenas uma alternativa de resposta é possível.
Exemplo:
ƒ Em que cidade você mora?
( ) Belo Horizonte ( ) Brasília ( ) Manaus
2) Perguntas Abertas: nesse tipo de pergunta o entrevistado responde livremente o
que pensa sobre o assunto. Exemplo:
ƒ Qual a sua opinião sobre a cidade onde você mora?
___________________________
3) Pergunta Semi-Aberta: a pergunta semi-aberta é a junção de uma pergunta
fechada a uma aberta em que, num primeiro momento, o entrevistado responde a uma
das opções de alternativas e depois justifica ou explica a sua resposta. Exemplo:
ƒ Em que cidade você mora?
( ) Belo Horizonte ( ) Brasília ( )Manaus
Por quê? ___________________________
4) Pergunta Dicotômica: é a pergunta que tem como resposta sim e não. Exemplo:
ƒ Você gosta da cidade onde mora?
( ) Sim ( ) Não
5) Perguntas Encadeadas: a segunda pergunta depende da resposta da primeira.
Exemplo:
ƒ Você gosta da cidade onde mora?
( ) Sim ( ) Não
Caso a resposta seja afirmativa, por quê?
34 _______________
6) Pergunta com Matriz de Resposta: nesse caso, monta-se um quadro para facilitar
a resposta do entrevistado. Exemplo:
Cidade População Nível de Desemprego
Belo Horizonte
Brasília
Manaus
7) Perguntas com Ordem de Preferência: é dada ao entrevistado a possibilidade de
escolha do 1o. 2o. e 3o. lugares. Exemplo:
ƒ Caso você tivesse que escolher uma cidade, qual escolheria em 1º, 2º e 3º
lugares?
( ) Belo Horizonte ( ) Brasília ( ) Manaus
8) Escala Ordinal de Preferência. Exemplo:
ƒ Por favor, indique a sua preferência pela cidade onde morar, numerando de 1
a 5, sendo 1 para a de maior preferência e 5 para a de menor preferência.
( ) Belo Horizonte
( ) Brasília
( )Manaus
9) Escala de Likert: o respondente indica o grau de concordância ou discordância
de acordo com as variáveis e atitudes relacionadas ao objeto. Exemplo:
ƒ Por favor, indique o grau de concordância ou discordância com a afirmativa:
a cidade de Manaus é melhor que as outras cidades – Belo Horizonte e Brasília
35
1 – Discordo
2 - Discordo parcialmente
3 - Não concordo nem discordo
4 - Concordo parcialmente
5 - Concordo totalmente
10) Escala Itemizada: resposta é dada em função de uma categorização do grau de
satisfação. Exemplo:
ƒ Em relação ao grau de satisfação com a atual cidade onde mora, você
afirmaria que está:
( ) Totalmente satisfeito
( ) Parcialmente satisfeito
( ) Parcialmente insatisfeito
( ) Totalmente insatisfeito
Na primeira parte do questionário deverão estar as perguntas sobre
variáveis/dimensões para estratificação da amostra, a segunda parte deverá conter
perguntas sobre as dimensões/variáveis importantes para o momento da empresa e a
terceira parte deve permitir ao respondente expressar sua percepção sobre a empresa de
maneira mais livre. Aqui estão algumas sugestões de perguntas para cada parte (Kahale,
2004):
1a. parte:
1- Cargo: encarregado, técnico, operacional.
362- setor/unidade: unidade 1, unidade 2, unidade 3, unidade 4, unidade 5
3- tempo de serviço (trabalho na empresa): menos de 05 anos, de 05 a 10 anos, de
10 a 15 anos, mais de 15 anos
4- sexo: feminino, masculino
2a. parte:
5- o relacionamento entre as pessoas da sua equipe é excelente, bom, regular, ruim,
muito ruim, não sabe
6- a autonomia que você tem para propor melhorias na execução de seu trabalho é:
muito satisfatória, satisfatória, relativamente satisfatória, pouco satisfatória, muito
pouco satisfatória, não sabe
7- em termos de realização profissional como trabalho que você executa, você se
sente: muito realizado, realizado, relativamente realizado, pouco realizado, muito pouco
realizado, não sabe
8- em termos de sentir que suas idéias e sugestões são ouvidas pela empresa, você
está: muito satisfeito, satisfeito, relativamente satisfeito, pouco satisfeito, muito pouco
satisfeito, não sabe
9- como você se sente em relação aos critérios utilizados para promoções internas:
muito satisfeito, satisfeito, relativamente satisfeito, pouco satisfeito, muito pouco
satisfeito, não sabe
10- a quantidade de treinamento que você vem recebendo é: muito satisfatória,
satisfatória, relativamente satisfatória, pouco satisfatória, muito pouco satisfatória, não
sabe
3711- levando tudo em consideração, como você se sente trabalhando nesta empresa:
muito satisfeito, satisfeito, relativamente satisfeito, insatisfeito, muito insatisfeito
12- Dos itens abaixo relacionados, marque até 04 opções que você considera, hoje,
como os principais fatores de motivação para os funcionários de as empresa (marque
somente as opções que retratam o real sentimento de hoje, não aquilo que vocÊ gostaria
que acontecesse):
1 – ( ) instalações físicas
2 - ( ) quantidade de treinamento recebida
3 - ( ) qualidade do treinamento recebido
4 - ( ) integração da equipe de trabalho
5 - ( ) oportunidade de crescimento
6 - ( ) autonomia
7 - ( ) estabilidade no emprego
8 - ( ) gostar do que paz
9 - ( ) salário somado a benefícios
10 - ( ) imagem da empresa
11 - ( ) desafios avistados no trabalho
12 - ( ) relação com o cliente
13 - ( ) participação nas decisões
14 - ( ) relação com a liderança da equipe
15 - ( )ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa
16 - ( ) ser ouvido
17 - ( )nada
18 - ( )outros. Quais? __________________
3a. parte: questões abertas, exploratórias.
13- O que você consideraria, hoje, como as principais vantagens competitivas de
sua empresa frente ao mercado. Cite até três vantagens.
38______________________________________________________________________
__________________________________
14- O que você consideraria, hoje, como principais fatores de motivação para os
funcionários de sua empresa. Cite até quatro fatores.
______________________________________________________________________
__________________________________
Como já estudamos antes, o questionário deverá ter de 20 a 60 questões. Portanto,
aceito o nosso desafio! Junto com seu grupo de estudos, crie as outras questões!
Há algumas controvérsias se o clima organizacional é descritivo (qualitativo) ou
avaliativo (quantitativo), mas você pode observar que ele possui os dois aspectos.
Alguns pesquisadores de clima organizacional pedem às pessoas que apenas descrevam
o que vêem em seu ambiente de trabalho, ao invés de pedirem que avaliem
explicitamente em termos de bom ou ruim, por exemplo. Porém, se o clima é uma
medida perceptiva e as percepções diferem entre os participantes da pesquisa e das
condições reais da empresa, na verdade as pessoas tendem muito mais a avaliar
(conforme seu juízo de valor) do que a descrever (conforme o que se vê concretamente)
realmente suas organizações. Além do fato de que a satisfação com o trabalho e com a
organização são fatores que, certamente, influenciam a escolha do tipo de resposta.
3.5 – CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
Dentre as principais contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional,
podemos destacar:
• buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;
• promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;
• integrar os diversos processos e áreas funcionais;
• otimizar a comunicação;
39• minimizar a burocracia;
• identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial e de
educação empresarial;
• enfocar o cliente interno e externo;
• otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
• organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização, dentre outras.
É oportuno ressaltar que a demanda para a realização da Pesquisa de Clima
Organizacional decorre, principalmente, do desenvolvimento do Planejamento
Estratégico Empresarial.
Assim sendo, o objetivo principal da Pesquisa de Clima Organizacional para
qualquer empresa é maximizar, cada vez mais, suas relações com os colaboradores
oferecendo condições de trabalho adequadas, proporcionando oportunidades de
desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho, o que proporcionará
o alcance e a superação dos objetivos definidos pela Diretoria.
40
CONCLUSÃO
A responsabilidade pelo gerenciamento do clima organizacional inclui a
direção e gerentes, além do gerente de RH. Ela é uma atividade que exige atenção
permanente, trabalho constante e participação de toda a hierarquia.
A direção deve estabelecer a gestão do clima como prioridade e dar a ela o
status correspondente, além de definir crenças, valores e políticas que garantam
eqüidade, respeito e confiança. Os gerentes devem operacionalizar a demanda da
direção, utilizando parte de seu tempo para cuidar das pessoas, administrando os
processos de recursos humanos e ouvindo as demandas dos colaboradores.
O gerente de RH deve assessorar direção de gerência da empresa, mantendo o
tema clima organizacional em foco, fazendo relatórios e análises, administrando
problemas relacionados com o ambiente de trabalho, propondo medidas e ações para
melhoria do nível de satisfação das pessoas no trabalho. Para que tal ocorra, é
fundamental monitorar a qualidade do clima nos diferentes setores e divisões da
empresa, mantendo a perspectiva que o objetivo é sempre propor alterações que
contribuam para o equilíbrio de todos – empresa e funcionários, e o ambiente externo à
empresa.
41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
COSTA, Daniel. Uma reflexão crítica sobre motivação e desempenho.
http://www.rh.com.br, 2004
DIAS, Reinaldo. Cultura organizacional. São Paulo: Alínea, 1999.
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
KAHALE, Flávia. Pesquisando a Motivação: A pesquisa do clima organizacional.
http:///www.institutomvc.com.br, 2004.
RODRIGUES, Marcus Vinícius. Qualidade de vida no trabalho: evolução e análise no
nível gerencial. Petrópolis, RJ: Vozes, 1994.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
TEIXEIRA, José E. Clima Organizacional: empregados satisfeitos fazem bem aos
negócios.In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena. Manual de Gestão de Pessoas e
Equipes. São Paulo: Gente, 2002.
WAGNER III, Jonh A. e HOLLENBECK, Jonh R. Comportamento Organizacional:
criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.
42
Site Consultado: www.rh.com.br
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO.......................................................................................................02
AGRADECIMENTOS....................................................................................................03
DEDICATÓRIA..............................................................................................................04
EPÍGRAFE......................................................................................................................05
RESUMO.........................................................................................................................06
METODOLOGIA............................................................................................................07
SUMÁRIO.......................................................................................................................08
INTRODUÇÃO...............................................................................................................09
CAPÍTULO I – CONCEITO DE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL ..........12
1.1 Clima Versus Cultura Organizacional.................................................................12
1.2 Tipos de Clima Organizacional...........................................................................13
1.3 Gestão de Pessoas e do Clima Organizacional....................................................14
1.4 Tipos de Reações nas Equipes de Trabalho.........................................................16
1.5 Dimensões do Clima Organizacional..................................................................19
CAPÍTULO II – COMO SE MANIFESTA O CLIMA ORGANIZACIONAL?............21
2.1 Indicadores do Clima Organizacional................................................................21
2.2 Estratégias de Avaliação do Clima Organizacional...........................................23
CAPÍTULO III – PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL................................26
3.1 Tipos de Avaliação do Clima Organizacional.....................................................27
433.2 Aspectos a Serem Considerados na Pesquisa de Clima Organizacional.............27
3.3 Metodologia do Clima Organizacional................................................................29
3.4 Elaboração do Instrumento de Coleta de Dados da Pesquisa de Clima
Organizacional - Questionário.............................................................................32
3.5 Contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional..........................................39
CONCLUSÃO............................................................................................................41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA............................................................................42
ÍNDICE.......................................................................................................................43
