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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE GESTÃO ESTRATÉGICA DA FORÇA DE VENDAS Por: Valmir de Moraes Laine Orientadora Profa. Ana Cristina Guimarães Rio de Janeiro 2005
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO ESTRATÉGICA DA FORÇA DE VENDAS
Por: Valmir de Moraes Laine
Orientadora
Profa. Ana Cristina Guimarães
Rio de Janeiro
2005
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO ESTRATÉGICA DA FORÇA DE VENDAS
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para conclusão do Curso
de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão Estratégica
e de Qualidade.
Por: Valmir de Moraes Laine
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RESUMO
O estudo apresentado nesta pesquisa descreve detalhadamente a importância da
gestão estratégica da força de vendas nas organizações que trabalham em equipe que
buscam resultados expressivos através da eficiência, eficácia e sinergia que será
desenvolvido no estudo aqui citado. Os fatores estudados são de extrema importância
como planejar estratégia da estrutura da força de vendas, a implementação, o tamanho e
automação da força de vendas, também o recrutamento, seleção e treinamento da força
de vendas e por último a remuneração, recompensação, supervisão e avaliação de toda a
estrutura de força de vendas. Essas ferramentas utilizadas de forma eficiente gerarão
uma administração voltada para o lucro empresarial com receitas positivas destacando a
recompensa financeira, social e profissional para todos os integrantes da organização. A
gestão será aberta, participativa e transparente diante de todas as ações mercadológicas
feitas na estrutura piramidal da empresa, que será o assunto focado pela gestão
estratégica da força de vendas.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada nesta pesquisa foi leitura de livros e revistas técnicas de
vendas voltadas para negócios varejistas que trabalham com uma estrutura de vendas
forte, público alvo definido por pesquisas de mercado e objetivos claros, utilizando todas
as ferramentas de gestão como o suporte de informática, sistemas de informações
gerenciais (SIG) e indicadores de desempenho e produtividade (balanced scorecard). A
experiência de mercado no qual trabalho atualmente também foi incluída neste trabalho,
que se trata da estrutura da força de vendas voltada para o alcance das metas e objetivos.
O foco é dado para o trabalho em equipe com sinergia, comunicabilidade,
aproveitamento total do capital humano e intelectual de todos os envolvidos e
comprometidos com a estrutura piramidal da força de vendas da organização, que é o de
manter antigos clientes e conquistar novos, ganhando assim share de mercado.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO- ..........................................................................................6
CAPÍTULO I– Planejando a estratégia e a estrutura da força de vendas......8
CAPÍTULO II– A implementação, o tamanho e a automação da força de
vendas...........................................................................................................15
CAPÍTULO III– Recrutamento, seleção e treinamento da força de vendas....
......................................................................................................................24
CAPÍTULO IV- Remuneração, recompensação, supervisão e avaliação da
força de vendas.............................................................................................35
CONCLUSÃO GERAL...............................................................................42
BIBLIOGRAFIA.........................................................................................45
ÍNDICE........................................................................................................46
FOLHA DE AVALIAÇÃO.........................................................................48
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INTRODUÇÃO
Neste abordarei a gestão da força de vendas, a partir dos procedimentos
estratégicos necessários para gerenciar a força de vendas. A questão que delineia este
trabalho é: Como possuir uma equipe diferenciada e competitiva em força de vendas?
A pergunta em questão visa demonstrar quais os passos importantes que uma gerência
de vendas deve dar para planejar e estruturar a força de vendas e de que maneira pode
realizar essa organização. Será mostrado que para possuir uma eficiente e eficaz equipe
de vendas, a gerência deverá realizar todo um “planejamento estratégico”, iniciando na
estrutura de força de vendas, onde a gerência realiza um planejamento visando realizar o
recrutamento, seleção, treinamento, supervisão e a avaliação da força de vendas,
mostraremos a importância do acompanhamento das metas de vendas da equipe, dos
resultados, assim como a importância do treinamento, comprometimento, persuasão
junto aos clientes e fornecedores. O foco será dado para os diversos recursos
motivacionais (prêmios, bonificações, meritocracia, etc...) como diferenciais para
motivar toda a força de vendas em busca do resultado, sendo assim, o capital intelectual
e humano é o ativo mais importante das organizações que buscam receitas positivas para
almejar o sucesso de toda a equipe de vendas.
O objetivo deste estudo é identificar as principais decisões que uma empresa
deve tomar para realizar de forma eficiente a administração da sua força de vendas. A
solução desejada será o foco em como planejar a estratégia e a estrutura da força de
vendas, a implementação, o tamanho e a sua automação, o recrutamento, seleção e
treinamento da equipe de vendas, as formas de remuneração do pessoal e as suas
recompensas e por fim, a gerência deverá avaliar a força de vendas.
O estudo realiza um levantamento a respeito das principais decisões que uma
empresa deve tomar para administrar a sua força de vendas. A partir deste
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levantamento, traçam-se as etapas importantes para analisar, planejar, implementar e
controlar as atividades do pessoal de vendas de uma organização.
Toda empresa planeja alcançar metas e objetivos que posicionem de forma
satisfatória o seu produto ou serviço no mercado, porém, não são todas que conseguem
atingir esses objetivos. O principal motivo do fracasso de uma empresa, ao não alcançar
as metas é a desorganizada administração da sua força de vendas.
A administração da força de vendas é extremamente importante para a
organização de uma empresa, é ela que cria relacionamentos lucrativos com a empresa.
Numa força de vendas estruturada, os vendedores não estão limitados apenas a
produzir vendas, eles aprendem a produzir satisfação para o cliente e lucro para a
empresa, dá-se assim a delimitação deste estudo.
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CAPÍTULO I – PLANEJANDO A ESTRATÉGIA E A ESTRUTURA
DA FORÇA DE VENDAS
Neste capítulo estuda-se o planejamento estratégico e estrutural da força de
vendas de uma organização. O planejamento estratégico de todos os níveis de uma
empresa deve ser bem integrado e altamente coordenado. Em qualquer organização, o
planejamento deve iniciar-se em alto escalão e dirigir toda a organização. Dessa forma,
as decisões do alto escalão modelam o gerenciamento da estratégia do programa de
marketing em sinergia com a equipe de vendas que por sua vez, determina o rumo
estratégico da administração da força de vendas.
A expressão administrar vendas é usada em diferentes sentidos. Para executar
vendas, por meio da venda pessoal executada por vendedores, há que fazer uma equipe
de profissionais de venda visitar clientes. Isso requer um completo trabalho de
planejamento, organização e administração. Segundo Silva (1990, pág. 171),
basicamente são as seguintes as etapas desse trabalho:
1. Cadastramento de clientes.
2. Avaliação mercadológica de compra e venda desse cadastro.
3. Estimativa da venda possível nesse cadastro para determinado período de
tempo.
4. Classificação dos pontos de visita para venda, consoante as suas
características comerciais, o potencial de compra e venda e condições
administrativas.
5. Cálculo do plano de assistência.
6. Cálculo da equipe de vendas.
7. Estimativa dos custos de vendas para elaboração do orçamento.
8. Definir o esquema de informações gerenciais e o plano estatístico.
9
9. Estabelecer o esquema de controles.
10. Organizar o departamento de vendas.
Continua-se demonstrando os caminhos que devem ser traçados por uma
gerência de MKT ou de vendas (responsáveis na decisão da implementação da
estratégia) para escolherem a maneira que será implementada e inserida na organização,
as estratégias para fortalecer as vendas da empresa, utilizando para isso, uma equipe de
vendas estruturada e preparada para colocar em prática os planos traçados, visando
aumentar a lucratividade da empresa e aumentar o seu marketing share no mercado.
1.1 - ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS
Na estrutura da força de vendas é importante para a empresa determinar como
será distribuída a sua força de vendas, como afirmam Kotler & Armstrong (1997 p. 269)
“a empresa pode decidir as responsabilidades das vendas ao longo de várias linhas”.
Dessa forma, a organização terá uma melhor visão a respeito da divisão da sua equipe,
podendo determinar a sua estrutura, estruturando a sua força de vendas com base na sua
estratégia de mercado, determinando se utilizará uma estrutura de força de vendas por
território, por produto, por cliente ou por uma estrutura complexa.
1.2 – ESTRATÉGIA DA FORÇA DE VENDAS
As estratégias que serão adotadas pelas organizações que trabalharão com a força
de vendas deverão ser claras e bem definidas, com uma gestão aberta e participativa
voltada para motivar a pró-atividade e sinergia da estrutura da força de vendas.
10
Depois que o processo de planejamento estratégico de todo o programa de
marketing estiver concluído, o papel de vendas estará inteiramente definido. Isto é, as
metas, estratégias e táticas adotadas pelos gerentes de vendas geralmente são limitadas e
dirigidas pelo plano estratégico de marketing. Spiro (2002, p. 36) apresenta o seguinte
exemplo de planejamento estratégico:
Meta corporativa: Aumentar a participação de mercado dos atuais 8% para 20% em dois
anos.
Estratégia corporativa (meta corporativa): Intensificar os esforços de marketing nos
mercados locais para aumentar o volume de vendas em $ 3 milhões no próximo ano.
Estratégia de marketing (meta da força de vendas): a) penetrar em novos mercados
geográficos e vender para novos tipos de clientes, ou b) atuar de modo mais agressivo
nos mercados geográficos existentes.
Ainda segundo Spiro (2002, p. 36), se a empresa preferir adotar uma estratégia
de marketing (meta da força de vendas) a ou b, haverá uma grande diferença na escolha
das estratégias e táticas da força de vendas. As decisões táticas nas áreas do projeto
organizacional - seleção, treinamento, remuneração, supervisão e avaliação - devem
estar alinhadas com a estratégia de vendas. Esses princípios podem ser assim ilustrados:
A) Estratégia de marketing: penetrar em novos mercados
Estratégia da força de vendas: criar relações duráveis com os clientes
Táticas da força de vendas e na supervisão: l) enfatizar as vendas missionárias no
treinamento de vendas; 2) enfatizar o elemento salarial no plano de remuneração.
B) Estratégia de marketing: vender de forma agressiva nos mercados atuais
Estratégia da força de vendas: aumentar a motivação da força de vendas
Táticas da força de vendas: 1) realizar mais concursos de vendas
2) enfatizar comissões no plano de pagamento
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3) aumentar a supervisão externa
Em muitas empresas o planejamento estratégico da força de vendas atinge muitos
níveis da hierarquia organizacional. Isto é, as metas e estratégias da força de venda são
estabelecidas para divisões regionais de vendas, e mesmo para vendedores individuais
ou clientes importantes.
1.3 - ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS POR TERRITÓRIO
A força de vendas estruturada por território direciona o vendedor para uma
determinada região, determinando que o profissional será responsável pelas vendas da
empresa naquela área delimitada, o vendedor será responsável por todos os assuntos
ligados aos produtos ou serviços oferecidos aos clientes, responsabilizando-se pela
venda e conseqüentemente a pós-venda, tendo mais facilidade para criar
relacionamentos lucrativos. A força de vendas, sendo estruturada geograficamente,
diminui as despesas com viagens do vendedor, pois o mesmo, estrategicamente, quando
direcionado, é posicionado num ponto que possa atingir todos os seus objetivos, ou seja,
estará sempre próximo de todos o seu cliente. Com isso, além de vender os produtos,
estará vendendo também serviços, demonstrando aos clientes, a existência de eficiência,
eficácia e qualidade no atendimento, gerando com isso, mais vendas para sua
organização e conseqüentemente o firmamento da parceira cliente/fornecedor.
1.4 - ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS POR PRODUTO
A estrutura por produto tem como finalidade principal, direcionar seus
vendedores para clientes responsáveis pela demanda de determinadas linhas de produtos.
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Neste caso o vendedor terá de conhecer tecnicamente o que está vendendo, pois ele
atenderá a um determinado cliente, que utiliza produtos ou serviços complexos, ou seja,
a utilização ou compra de diversos produtos da empresa.
A vantagem da estrutura por produto é que os vendedores são preparados
especificamente para venderem uma determinada linha de produtos, possuem completo
entendimento a respeito de todas as informações do produto, oferecendo aos clientes um
atendimento especializado conforme afirmam Churchill & Peter (2000, p. 519), “tal
estrutura oferece vantagens quando a força de vendas precisa possuir conhecimento
técnico específico sobre os produtos”.
1.5 - ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS POR CLIENTE
Nessa estrutura, a organização cria força de vendas voltada para o atendimento
apenas de um determinado cliente, ou seja, são designados a vender produtos ou serviços
para um cliente forte, conforme afirmam Churchill & Peter (2000, p. 519), “a estrutura
por cliente, por sua vez, designa um vendedor ou uma equipe de vendas para atender um
único cliente ou setor”.
Estruturar a força de vendas para o cliente, ajuda a criar um melhor
relacionamento, aproximando o fornecedor do cliente, pois o vendedor estará sempre
voltado a atender as necessidades do seu cliente, conforme cita Kotler & Armstrong
(1997, p. 269) “organizar a força de vendas em torno dos clientes pode ajudar a empresa
a concentrar-se mais neles e a construir relacionamentos mais próximos com clientes
importantes”.
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1.6 - ESTRUTURAS COMPLEXAS DA FORÇA DE VENDAS
Estrutura voltada para empresas que possuem uma vultuosa e ampla gama de
produtos, conforme afirmam Kotler & Armstrong (1997, p. 269) “quando uma empresa
vende uma ampla variedade de produtos para vários tipos de clientes em uma área
geográfica muito extensa”.
Nesta estrutura, a empresa poderá utilizar qualquer uma das estruturas citadas
anteriormente, poderão ser capacitados para atender os clientes por território, por
produto ou por cliente. É considerada como uma estrutura de força de vendas preparada
para atender a todos os clientes da organização, buscando satisfaze-los de forma
eficiente e eficaz.
Com as informações citadas anteriormente, podemos concluir o quanto é
importante para uma organização, a implementação da estratégia e da estrutura da força
de vendas. É partindo da estrutura, que a empresa decidirá o rumo da sua equipe de
vendas, como ela será incorporada na organização e como será designada para satisfazer
as necessidades dos clientes. A gerência deverá decidir de acordo com as atividades,
com os produtos e a sua demanda, qual estrutura será adotada de forma a vender os seus
produtos, fortalecê-los no mercado e posicionar a empresa satisfatoriamente no mercado.
As empresas deverão dar importância a estruturação do seu pessoal responsável
pela sobrevivência da empresa, elas sabem o quanto é importante vender os seus
produtos e serviços, mais não conseguem descobrir o motivo do fracasso que muitas
vezes acontece. As organizações devem buscar realizar uma implementação de uma
estrutura de vendas que possa determinar as formas e maneiras que o pessoal de vendas
deverá adotar para alcançar um melhor posicionamento da organização no mercado.
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Escolher de forma correta a estrutura a utilizar na empresa é muito importante
para garantir o conhecimento de cada cliente, tanto pela estrutura por território, por
produto, como pela estrutura por cliente, a estratégia deve ser traçada de maneira a
atingir um melhor relacionamento com os seus clientes, procurando não apenas vender
os produtos, mais também oferecer um eficiente atendimento pós-venda.
Os aspectos abordados neste capítulo mostram o início de uma estruturação da
força de vendas de uma organização, demonstra que é necessário organizar e gerir a
equipe para que os mesmos possam vender produtos, gerar receitas, criar parcerias e
conquistar a confiança dos clientes da organização.
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CAPÍTULO II – A IMPLEMENTAÇÃO, O TAMANHO E A
AUTOMAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
No capítulo anterior ressaltei que é imprescindível que uma empresa trace a
estrutura da sua força de vendas. Além disso, é importante para a organização a
implementação da força de vendas, ou seja, a execução de um plano estratégico
altamente elaborado pela estrutura piramidal da organização determinando a
implementação do sistema, o seu tamanho e com quais ferramentas serão utilizadas por
esta gestão. A empresa determina a departamentalização e a divisão da força de vendas
em externa e interna focando a importância de cada uma, com uma gestão aberta e
participativa de modo que todos os envolvidos trabalhem com flexibilidade e tenham
uma visão holística de toda a estrutura.
Os recursos que serão utilizados e implementados pela organização para gerarem
receitas e aumento nas vendas terão o comprometimento e treinamento adequado para
toda a equipe em busca dos objetivos. Um recurso importantíssimo para a organização
que vive através da força de vendas é um cadastro de clientes bem elaborado.
O cadastro para vendas consubstancia o de crédito e amplia as informações
necessárias à elaboração de um plano de assistência e da estimativa do potencial de
vendas.
Além da lista de sócios, dirigentes, acionistas, do capital registrado e de giro,
patrimônio imobilizado etc..., teremos de possuir mais as seguintes informações,
conforme cita Silva (1990, pág. 172):
1. Que tipo de comércio é o do cliente? É atacadista, distribuidor ou varejista?
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2. Que tipo de indústria é o cliente? Produtora, transformadora ou montadora? Produz
para estoque ou sob encomenda?
3. Se for varejo, qual a área de vendas, ou o número de balconistas que tem? Se for
atacado, quantos balconistas têm? Se for distribuidor, quantos vendedores têm; quantos
veículos têm?
4 .Tratando-se de uma cadeia de lojas, de atacado ou varejo, o ponto de vista é:
4.1- Escritório de compras.
4.2- Sendo escritório, compra para depósito central ou por loja.
4.3- Sendo uma das lojas, compra individualmente, ou é somente ponto e visita para
análise e merchandising.
5. Se for indústria qual a capacidade de produção dos produtos para os quais me
proponho fornecer matéria-prima, peças, ferramentas, etc...?
6. Quais as capacidades de estocagem existentes no cliente?
7. Usa depósitos por unidade ou depósito central?
8. Como comercializa os seus produtos; e o de terceiros? Vende à vista ou a prazo, ou
financiado? Entrega a mercadoria ou despacha?
9. Quem são os seus clientes ou consumidores, quais os potenciais econômicos ou
classificação sócio-econômica dos clientes e consumidores?
10. Tem sazonalidades acentuadas? Quais e por quê?
11. Apóia a sua comercialização com propaganda e promoção?
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12. O mercado em que atua é expandido, em expansão ou não expandido?
13. Qual o grau de concorrência que vamos enfrentar, suas características,
potencialidade, política e agressividade?
14. Qual o grau de concorrência que nossos clientes enfrentam? Onde? Como?
15. Qual a localização do escritório de compra? De fácil ou difícil acesso?
16. Os depósitos são bem ou mal localizados em termos de acesso e trânsito?
17. A recepção de mercadoria é rápida ou demorada?
18. A identificação e atendimento de compra e entrega é rápida, morosa, simples ou
complexa?
19. A compra é técnica, comercial, especulativa, racional ou mista?
20. A negociação é lógica ou por pressão?
Certamente ainda se podem acrescentar uma série de itens a esta já longa lista. O
fundamental é que a ficha cadastral de vendas seja mais rica de detalhes possível, por
vezes até pessoais, pois maiores serão as chances de um plano de campo perfeito, de
uma estimativa de vendas ajustada às necessidades.
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2.1 – A IMPLEMENTAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
Para que a força de vendas possa ser qualificada e competitiva para sobreviver no
mercado, deverão ser implementadas estratégias para aumentar as vendas da empresa
usando tecnologias avançadas que agregarão valores para toda a equipe. A distribuição
da equipe será interna ou externa, isto não quer dizer que serão equipes distintas, a
equipe fará um trabalho onde a força interna dará apoio à força externa facilitando o
desempenho desta última no atendimento a grandes contas conforme afirmam Kotler e
Armstrong (1999, p. 367).
A força de vendas interna poupa tempo para os vendedores externos, a fim de
que eles vendam para grandes contas, mantenham os clientes antigos e busquem novos
clientes potenciais importantes expandindo assim sua clientela.
Dependendo da complexidade do produto e do cliente, o profissional de
telemarketing pode fazer de vinte a trinta e três contatos por dia, em comparação com
uma média de quatro contatos que um vendedor externo pode fazer. E para muitos tipos
de produtos e situações de vendas o telemarketing pode ser tão eficiente quanto uma
visita pessoal e ainda menos oneroso.
A comunicação clara e transparente junto à implementação da força de vendas é
vital para as organizações que sobrevivem das vendas, para que as mesmas não cheguem
com falhas junto ao receptador.
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2.2 – O TAMANHO DA FORÇA DE VENDAS
A gerência de vendas é responsável pela organização, estrutura,
comprometimento e motivação de toda a equipe de vendas, englobando todas as funções
ligadas à rede, uma de suas ligações e responsabilidades é determinar o tamanho da área
de atuação da equipe e a distribuição dos produtos, estudando os canais de recepção
junto aos clientes, público alvo e clientes em potencial, determinando o tamanho da
força de vendas para atuar em territórios. Segundo Rogers (1993, p. 15) “é preciso
decidir quantos vendedores serão necessários para atender a todas as contas atuais e para
abrir contas novas em linha com os objetivos de lucro”.
A importância é dada para que a equipe possa definir as necessidades do cliente e
saber atende-las de modo eficiente e eficaz, para determinar a quantidade de vendedores
para a empresa, o gerente de vendas deverá considerar alguns fatores:
X Tamanho do território
X Densidade dos clientes
X Aceitabilidade de produtos e serviços
X Número de clientes em potencial
X Tipos de produtos e suas aplicações
X Tempo necessário para cada visita
X Acompanhamento da venda semanal, mensal, semestral e anual.
X Freqüência da compra
X Serviço necessário ao cliente
X Meio de transporte dos vendedores
X Forças competitivas
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Considerando estes fatores, e dando uma maior atenção para a determinação do
tamanho da força de vendas, a gerência de vendas poderá partir para os cálculos a fim de
descobrir as quantidades necessárias para suprir determinado território de desejos e
expectativas dos clientes.
2.3 – A AUTOMAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
Atualmente, muitas empresas estão investindo na automação da força de vendas,
toda a organização de vendas precisa ter um processo de vendas específico e adequado
para gerir as suas oportunidades de vendas. Com ele a força de vendas focará melhor
seu esforço para buscar vendas lucrativas, evitando o desperdício de tempo e recursos.
Na automação da força de vendas será desenvolvido e implementado o processo de
vendas específico e adequado para a empresa, que permitirá uma melhor gestão de
negócios, aumentando a efetividade das atividades de vendas, previsões mais precisas e
confiáveis, avaliações de oportunidades de vendas mais objetivas e exatas e um melhor
gerenciamento do tempo e recursos de vendas.
O acesso fácil e rápido às informações é feito através do sistema de informações
gerenciais automatizados, que utilizam tecnologias de informática e telecomunicações,
dando suporte à sua força de vendas, ajudando a tomar decisões eficientes e eficazes
quanto à área de sua atuação.
A automação da equipe foi concebida para dar maior dinâmica no processo de
vendas, possuindo uma série de funcionalidades que compreende todo o ciclo entre
vendedores e clientes:
X Negociação
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X Venda
X Pós-venda
X Acompanhamento do resultado junto aos clientes
2.4 – AS MELHORIAS ALCANÇADAS COM A AUTOMAÇÃO DA
FORÇA DE VENDAS
1. O produto (equipamento utilizado pelos vendedores), permite que a equipe do call
center elabore, administre e envie a agenda de compromissos (contatos e visitas) dos
vendedores e receba o resultado dos mesmos. Desta forma, propicia a otimização
do ciclo de contatos com os clientes, através do controle efetivo do feedback entre
organização e vendedor.
2. Equipe de vendedores em campo. Poderá registrar no sistema todo o resultado de
todos os contatos comerciais estabelecidos com os clientes, esta informação poderá
ser transmitida ao call center que passará, desta forma, a ter um maior conhecimento
e controle sobre os clientes que geralmente ficam centralizados na rede de
representantes.
3. A equipe em campo poderá também cadastrar um cliente remotamente. Uma vez
cadastrado, a organização restringirá através do sistema quais as informações sobre
o cliente que a equipe de vendas em campo poderá consultar ou alterar.
4. A solução possibilita que a equipe de vendas em campo faça a implementação
remota de pedidos (via internet) diretamente no sistema corporativo da organização.
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O processo é bastante simplificado e funcional tanto para o representante como para
a organização.
5. A solução disponibiliza um filtro dinâmico, funcional e de alta performance que
permite à equipe de vendas consultar quaisquer informações referentes a: pedidos
(faturados parcialmente, faturados, cancelados e etc...), tabela de preços e formas de
pagamento (notas fiscais, informações sobre notas e itens referentes aos pedidos),
títulos (posição do título, títulos em aberto, títulos baixados e etc...), clientes
(informações cadastrais dos clientes).
A solução de mobilidade através de computadores portáteis, capaz de agilizar o
atendimento e reduzir custos com telefonia, além de diminuir a incidência de erros na
digitação dos pedidos, feita internamente. É interessante também, pois através da
automação da força de vendas durante as negociações, os representantes ou vendedores
possuem na palma da mão, todas as informações de que necessitam, como código dos
produtos, estoque disponível, prazo previsto de entrega e também o perfil e histórico de
cada cliente como hábitos de compra e eventuais débitos pendentes. Além disso, toda a
comunicação entre vendedores e a gerência é feita por meio digital, onde dados são
filtrados e encaminhados diretamente para o sistema da empresa.
O atendimento ao cliente pode ser testado com mais qualificação, a solução ajuda
muito na hora da negociação. O canal para a ação do vendedor, que tem mais condições
de preparar, planejar e executar uma venda e fazer o seu acompanhamento.
Enfim, neste capítulo descobrimos que a gerência da força de vendas possui uma
grande responsabilidade em relação às pessoas envolvidas nas venda da organização, é
preciso preparar uma equipe comprometida com formação acadêmica e qualificada para
atender aos pedidos dos clientes de forma inteligente e eficiente. A fase de
implementação é importante para a empresa, pois é nela que o gerente determinará
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como serão divididas a força de vendas, sendo assim a importância da quantidade de
vendedores para cada setor ou território e atualmente a atenção voltada para a equipe.
A união destes três tópicos com certeza sendo implementado em qualquer
organização fará com que ela alcance sem dúvida grande objetivo e trará grandes
índices de retorno de investimento, share de mercado e sobrevivendo em um ambiente
de competitividade e diversidade que só os fortes se manterão na liderança.
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CAPÍTULO III – RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO
DA FORÇA DE VENDAS
Será estudado neste capítulo um dos pontos principais para uma organização
possuir uma força de vendas equilibrada, além das características já anteriormente
citadas, é necessário que a empresa esteja capacitada através dos gerentes de força de
vendas, para recrutar, selecionar e treinar o pessoal de vendas.
Neste capítulo veremos que não basta para a empresa estruturar a força de vendas
e distribuí-la para alcançar um bom desempenho nas atividades da sua equipe de vendas,
se não foram recrutados bons vendedores, preparados para o exercício das suas
atividades.
3.1 – RECRUTAMENTO DA FORÇA DE VENDAS
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação através do qual a organização
divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que
pretende preencher.
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos
suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. A função do
recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal de matéria-prima básica (candidatos)
para seu funcionamento adequado, conforme afirmação de Semenik & Bamossy (1955,
p. 518) “a viabilidade do serviço de recrutamento depende da identificação de fontes de
candidatos qualificados e do uso de técnicas efetivas de seleção e avaliação”.
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Os indivíduos e as organizações estão engajados em um contínuo e interativo
processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivíduos atraem e
selecionam as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito delas, as
organizações procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para
decidir sobre o interesse de admiti-los ou não. Do ponto de vista da organização, o
processo de atração e escolha não é simples.
Para uma organização, é importante possuir uma boa equipe de vendas, pois é
uma das equipes responsáveis pelo bom desempenho da organização, entretanto, não
basta para a empresa a existência de uma força de vendas, é necessário que a mesma
tenha sido recrutada de forma substancial, pois o recrutamento é um dos principais
pontos de partida para uma eficiente formação de uma equipe de vendas, conforme
citam Kotler & Armstrong (1999, p.367) “O ponto chave de qualquer operação bem
sucedida da força de vendas é o recrutamento e a seleção de bons vendedores. A
diferença de desempenho entre um vendedor médio e um vendedor de primeira linha
pode ser substancial”.
A princípio, quando se pensa em recrutar vendedores, os gerentes de vendas
deverão traçar os critérios para a seleção de cada profissional, ou seja, deverá possuir a
descrição das funções que serão exercidas e os perfis das qualificações, segundo as
afirmações de Semenik & Bamossy (1995, p. 518).
Descrições de funções e perfis de qualificações bem redigidos servem de base
para a gerência definir o tipo e a quantidade de vendedores necessários. A essa altura, a
empresa pode dar início ao recrutamento do pessoal desejado.
Um aspecto importante da seleção é constituir um processo contínuo. A empresa
deve procurar pessoal qualificado numa base regular para ter sempre disponível uma
carteira de candidatos qualificados. Aquela que só começa a recrutar quando tem
necessidade imediata pode incorrer no risco de aceitar pessoal não-qualificado ou não
apropriado.
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Na definição das funções para o recrutamento, a gerência deverá especificar
quais serão. “A descrição de funções identificará todas as tarefas a serem
desempenhadas pelo pessoal de vendas”, conforme citam Semenik & Bamossy (1995,
p. 517).
As tarefas incluídas numa descrição de funções traduzem-se diretamente em
qualificações do pessoal a ser selecionado. Tipos bastante diferentes de pessoal são
necessários em função dos variados tipos de requisitos. Cargos de vendas altamente
técnicas requerem pessoal com grande preparo técnico, por outro lado, nas áreas de
produtos não-técnicos dá-se a preferência a pessoal com experiência ou formação em
Marketing ou Comunicação.
Após a análise e determinação das funções e qualificações para o vendedor a ser
selecionado, a gerência deverá iniciar o processo de busca nas fontes de recrutamento de
vendedores que são os campos onde a gerência de vendas deverá buscar os profissionais
desejados.
3.2 – FONTES DE RECRUTAMENTO
Grandes quantidades de empresas utilizam diversas fontes para recrutar os
vendedores, é importante para a organização determinar qual será a sua melhor fonte de
recrutamento, deverá ter conhecimentos específicos para realizar uma comparação entre
o perfil desejado e as fontes disponíveis, terá que decidir qual será a melhor fonte para
recrutamento: referências, de dentro da empresa, outras empresas (concorrentes, clientes,
não-concorrentes), instituições de ensino, anúncio, agência de empregos, banco de dados
computadorizados, candidatos voluntários, trabalhadores em tempo parcial, conforme
afirmam Staken & Spiro (2000, p. 115).
27
Referências – o candidato é recomendado por um funcionário da empresa e muitas vezes
por um vendedor que já possui conhecimento sobre as organizações, dessa maneira,
consegue reconhecer em outra pessoa o perfil desejado pela organização.
De dentro da empresa – é um recrutamento realizado na própria empresa, onde os
gerentes procuram analisar os funcionários de outras áreas, normalmente, para recrutar
um vendedor as grandes empresas procuram os profissionais, neste caso, nas áreas de
produção ou até mesmo nos seus escritórios. Isso ocasiona um melhor desempenho da
pessoa ao ser transferida para área de vendas, pois consideram isso como uma
promoção.
Outras empresas – concorrentes, clientes, não-concorrentes – é uma ótima fonte de
recrutamento, pois na maioria das vezes, os profissionais que atuam tanto nos clientes,
como nos concorrentes, já possuem uma experiência com os produtos, o que facilitaria
um bom desempenho na empresa.
Instituições de ensino – recrutamento realizado em faculdades, onde o gerente de
recrutamento busca encontrar um estudante que possua o perfil para o cargo. Em alguns
casos eles são recrutados inicialmente para realizarem estágios na organização e a partir
daí serão efetivados.
Anúncios – são os recrutamentos realizados através de anúncios em jornais, revistas
especializadas e atualmente na internet.
Agências de empregos – é um recrutamento mais facilitado, pois o trabalho de recrutar o
profissional conforme as funções e qualificações, passa a ser de responsabilidade da
agência, entretanto tem um certo custo oneroso.
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Banco de dados computadorizado – é um serviço de busca de profissionais realizada
com o auxílio do computador. Atualmente muitas empresas utilizam a internet para
recrutarem esses profissionais através de sites cadastram empregados e repassam para os
empregadores.
Candidatos voluntários – é um recrutamento que dá valor á autoconfiança e auto-
suficiência de profissionais que se lançam no mercado expressando sua vontade em
trabalhar na empresa de forma espontânea.
Trabalhadores em tempo parcial – são pessoas que trabalham de maneira parcial, ou
seja, que não possuem vínculo direto com a empresa, normalmente formada por
estudantes e donas de casa.
3.3 – SELEÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
Para as organizações selecionar um vendedor é uma tarefa difícil, pois este
profissional não é encontrado através de comportamentos ou características básicas que
possam ser percebidas de imediato. Há muitos casos de vendedores eficientes que não
apresentam características de uma pessoa ágil, agressiva e cheia de energia, muito pelo
contrário, muitos deles são tímidos, tranqüilos e calmos. Se pudéssemos encontrar um
bom vendedor apenas através das suas características básicas, de fato, as organizações
diminuiriam enormemente os custos com recrutamento e seleção.
29
3.4 – CARACTERÍSTICAS DE UM BOM VENDEDOR
Um vendedor ou uma equipe de vendas deve possuir diversos conhecimentos a
respeito da sua organização, bem como alguns requisitos básicos, a saber:
• Trabalho individual
• Entusiasmo, empatia (a habilidade para sentir como o cliente sente e estar
disposto a surpreender seus clientes).
]
• Demonstrar entendimento pelas necessidades, desejos e expectativas de seus
clientes e demonstrar o processo que serão satisfeitas/encantamento.
• Concretizar seus objetivos de venda ( quantitativos/ qualitativos )
• Conhecimento do produto/serviço
• Transformar as características e atributos dos produtos/serviços em benefícios e
vantagens a serem percebidas e agregadas como valor na negociação
• Técnicas de vendas e persuasão
• Entender e registrar o comportamento de reações lógicas e emocionais
• Fazer e dizer coisas que reduzam o risco de uma recusa
• Utilizar técnicas de venda e de persuasão com ética e responsabilidade social
• Facilitar os objetivos de venda
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3.5 – ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
• Estabelecer classificação de cliente
• Planejar suas visitas antecipadamente
• Melhorar visitas futuras (analisando experiências anteriores)
• Elaborar relatórios de visitas com base nos registros do seu dia a dia
3.6 – O TRABALHO EM EQUIPE
É preciso que toda a equipe trabalhe em sinergia com comprometimento total na
busca de resultados, com gestão aberta e participativa, comunicabilidade, feedback
contínua dos problemas assim como:
• Autoconhecimento e domínio de seus instintos e impulsos na relação
intrapessoal.
• Maturidade nas relações interpessoais.
• Entender como a sua parte encaixa nas demais partes do processo de vendas.
• Reconhecer prontamente a missão da organização e como você contribuiu para a
realização da mesma.
31
• Estar sempre disposto a ouvir e aceitar críticas fazendo disso uma forma de
crescimento pessoal e profissional.
• Estar disposto a comunicar e contribuir com o processo de melhoria contínua das
vendas, assim como, share de mercado, receitas, sem utilizar sarcasmos ou ironias.
3.7 – SÍNTESE DAS TAREFAS DO VENDEDOR (OBJETIVOS DA
FORÇA DE VENDAS)
1. Sondagem (prospecção) – coleta, processamento, organização, armazenamento.
2. Comunicação e relacionamento.
3. Ato da venda (demais canais utilizados pela organização).
4. Serviço (atendimento, suporte, manutenção, pesquisa de satisfação).
5. Coleta de informações permanentemente (sobre o cliente e/ou o cliente dos meus
clientes).
6. Distribuição/logística (alocação e organização de seus produtos nos PDV).
3.8 – OBRIGAÇÕES/DEVERES DE UMA EQUIPE DE VENDAS
1. Saber trabalhar em equipe
2. Conhecer seus produtos e serviços
3. Conhecer sua empresa e identificar-se com ela
4. Conhecer características dos clientes, de consumo, da concorrência e dos fatores
ambientais.
5. Planejar entrevistas de vendas eficientes e eficazes
6. Conhecer os procedimentos de compra
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7. Conhecer suas responsabilidades (preenchimento de relatórios, formulários,
pedidos, etc...).
8. Conhecer sua região, seu território ou sua zona.
9. Ser orientado para cumprir roteiros, quotas e metas (pessoais e organizacionais).
10. Administrar seu tempo
A seleção bem elaborada é um dos pontos principais na contratação de um novo
vendedor, conforme afirmam Stanton & Spiro (2000, p. 137).
Treinamento da força de vendas é uma continuidade do recrutamento e seleção,
não basta apenas realizar a contratação de um vendedor é extremamente importante, que
a organização crie um programa de treinamento para o seu pessoal, conforme afirmam
Stanton & Spiro ( 2000, p. 181).
O programa de treinamento é um elo vital do processo de conversão de um
candidato em um vendedor eficiente. O dinheiro gasto do recrutamento e na seleção de
vendedores poderá ser jogado fora se a seleção não for acompanhada por programas de
treinamento apropriados. Além disso, vendedores experientes correm risco de não
evoluir e mesmo de não conseguir manter a produtividade caso não recebam um
treinamento contínuo e adequado.
As grandes organizações estão percebendo a necessidade de possuírem uma
equipe altamente capacitada, treinada para alcançar objetivos e metas, mas
principalmente para construírem valores de relacionamento com os clientes, os
vendedores quando treinados de forma a construir parcerias, proporcionam para a
organização um melhor e maior envolvimento com os clientes.
É uma grande responsabilidade para a administração da força de vendas, a
manutenção de programas de treinamento da área de vendas. O treinamento não deve
ser dado apenas no momento da montagem de uma equipe de vendas ou na contratação
33
de um novo vendedor, ele deve ser uma continuidade, ou seja, é imprescindível que uma
organização mantenha sempre os seus vendedores atualizados no mercado, para que
possam manter os clientes existentes e conquistar novos.
“Os programas de treinamento tem vários objetivos. Para os
vendedores conhecerem a empresa e se identificarem com ela, a
maioria dos programas começa descrevendo a história e os
objetivos da empresa, sua organização, estrutura financeira e
instalações e seus produtos e mercados básicos. Para
conhecerem os da empresa, os treinandos aprendem como os
produtos são fabricados e funcionam. Para conhecerem as
características dos clientes e dos concorrentes, eles aprendem as
estratégias dos concorrentes e os diversos tipos de clientes e
suas necessidades, motivos e hábitos de compras. Para saberem
como fazer apresentações eficientes são treinados nos princípios
de vendas. Finalmente, para os vendedores compreenderem os
procedimentos e as responsabilidades na área, aprendem a
dividir o tempo entre clientes ativos e potenciais, como usar uma
conta da empresa, preparar relatórios e encaminhar
comunicações de forma eficiente”. KOTLER & ARMSTRONG
(1999, p. 369)
Neste capítulo aprendemos o quanto é importante na administração da força de
vendas, a realização do recrutamento, seleção e do treinamento da equipe. Foram
demonstrados os passos importantes para se realizar a contratação de um vendedor e a
formação de uma força de vendas eficiente e eficaz. A organização séria e
comprometida com os funcionários precisa ter total preocupação com a sua equipe, se
34
quer formá-la, faça um planejamento, trace os objetivos, as funções e as qualificações
que os vendedores deverão possuir.
35
CAPÍTULO IV – REMUNERAÇÃO, RECOMPENSAÇÃO,
SUPERVISÃO E AVALIAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
Demonstrarei neste capítulo como deve ser remunerada ou recompensada,
supervisionada e avaliada a força de vendas de uma organização. Assim como os
assuntos dos capítulos anteriores são importantes para a empresa, os assuntos abordados
neste capítulo também, são responsáveis pela motivação e a permanência do profissional
na empresa. Em primeiro lugar, mostraremos o que deve fazer a gerência da força de
vendas para supervisionar e avaliar o desempenho da força.
4.1 – REMUNERAÇÃO/RECOMPENSAS
Os vendedores são responsáveis pela geração de receitas na organização,
entretanto, ao mesmo tempo eles são geradores de despesas, ou seja, quanto mais
vendem maiores são os custos e é partindo desse princípio, que a remuneração e a
recompensa torna-se um estimulante para os vendedores.
“O plano de compensação da força de vendas pode ser definida
tanto para motivar os vendedores quanto para orientar suas
atividades. Por exemplo, se a gerência de vendas quiser que os
vendedores enfatizem o desenvolvimento de novas contas,
poderá pagar um bônus a cada nova conta”. KOTLER &
ARMSTRONG (1999, p. 370)
36
Um plano de recompensa ou de compensação bem sucedido se elabora e se
aplica para ajudar a administração a alcançar os quatro objetivos citados abaixo:
1. Assegurar um serviço equilibrado de vendas passando pela abertura de novas
contas, por novas aplicações, por novas introduções do produto e atividades essenciais
ao fortalecimento da posição da empresa no mercado.
2. Proporcionar atraente nível de renda a vendedores novos, de modo que haja
adequada matéria prima para criar a espécie de organização necessária para alcançar os
objetivos de marketing.
3. Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente atraentes para
vendedores de carreira, de sorte que se crie um quadro de homens altamente capacitados,
treinados e motivados para servir como auge do esforço mercadológico.
4. Fazer clara distinção nas remunerações para vendedores medianos e excelentes.
4.2 – OS TIPOS DE REMUNERAÇÃO/RECOMPENSAÇÃO
É evidente que apenas a remuneração não se torna um agente de motivação.
Existem recompensas simbólicas, sociais e financeiras, todas são importantes, mas a que
realmente faz diferença é aquela que mexe com o bolso e o ego do funcionário, como
promoção de cargos e salários, status e poder de delegar tarefas que são obtidos quando
se tem um cargo que gere recompensa, admiração e confiança perante todos da estrutura
da força de vendas.
37
“A remuneração constitui em si um fator motivador, mas a
questão da motivação é muito mais complexa do que a mera
compensação monetária. O nível de satisfação e o senso de
realização pessoal que as pessoas sentem no desempenho de
suas tarefas, também são fatores motivadores importantes”.
SEMENIK & BAMOSSY (1995 p. 522).
A remuneração de um vendedor pode ser composta pelas formas tradicionais de
compensação, segundo Cobra (1992, p. 522) as formas tradicionais de um vendedor são:
• Salário fixo
• Comissão
• Sistemas mistos
Salário fixo – o vendedor recebe um determinado salário, mesmo que não realize vendas
no período estipulado.
Comissão – o vendedor recebe a percentagem, que normalmente gira em torno de 5% a
10% , calculados sobre o valor da venda no período.
Sistema misto – é o sistema de remuneração que engloba uma parte fixa e uma variável,
ou seja, uma base de salário fixo como garantia mínima a ser obtido pelo vendedor em
sua área.
A remuneração da equipe e estrutura da força de vendas é na maioria das
organizações feita por um salário fixo, acrescido por um indicador de produtividade ou
comissão, conforme descrito acima, que faz a equipe tentar sempre vender mais.
38
Também existem benefícios como participação nos lucros da organização e
prêmios, que são definidos a partir dos resultados (PPR) obtidos pela equipe de vendas.
Estes benefícios em geral são anuais e seu cálculo pode chegar até dois salários fixos
que cada funcionário recebe mensalmente.
Outros programas diferenciais de recompensas nas empresas são: bônus, top
premiuns, brindes, viagens e até pagamentos de cursos e MBAs.
Está comprovado que o elemento motivador número um é a recompensa
financeira, esta age como elemento importantíssimo para toda a equipe, e a alta
administração das organizações sabe disto e sempre está inovando nas remunerações e
prêmios para manter todos comprometidos com a lucratividade da organização.
Todos esses elementos são recompensas que motivam diretamente todo
funcionário de qualquer organização em qualquer segmento de mercado. Enfim, a
recompensa e qualidade de vida no trabalho andam em sinergia total para motivar
continuamente todos os envolvidos.
4.3 – SUPERVISIONANDO A FORÇA DE VENDAS
Uma equipe de vendas precisa não só de território, remuneração e treinamento,
mais também de supervisão. “Através da supervisão, a empresa orienta e motiva a força
de vendas para executar um trabalho melhor”, conforme citam Kotler & Armstrong
(1999, p. 371).
A função da força de vendas é realizar a operação e o controle do dia a dia da
força de vendas. Mais exatamente refere-se apenas aos relacionamentos diretos de
trabalho entre vendedores e supervisores.
39
Segundo Stanton & Spiro ( 2000, p. 291 ) “ o grau e a natureza da supervisão
sobre as forças de vendas fazem parte do plano estratégico de marketing da empresa”.
4.4 – AVALIAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
Como o próprio nome diz esta ferramenta é utilizada para avaliar os funcionários
de uma organização se estão atendendo as necessidades e seguindo os procedimentos de
trabalhos para ele exerça bem a sua função, assim também acontece com os vendedores.
“Já descrevemos como a administração comunica o que os
vendedores devem fazer e como os motiva a fazê-lo. Esse
processo requer um bom feedback, o que significa obter
informações regulares dos vendedores a fim de avaliar seu
desempenho”. KOTLER & ARMSTRONG (1999, p. 373)
A avaliação da força de vendas trabalha no intuito de medir a freqüência com que
o funcionário comparece ao trabalho, o seu conhecimento técnico e prático, bem como
as normas e rotinas do cargo. Mede o grau de colaboração, para com seus superiores e
colegas de trabalho, a obediência às normas e regulamentos da empresa e as ordens dos
superiores, faz uma avaliação na independência na solução de novas situações e
problemas em seu trabalho, identificando o envolvimento, a dedicação e o
aprimoramento em desenvolver seu trabalho. Mede a sua perfeição, o seu capricho e seu
grau de aproveitamento, no trabalho. Considera o grau de seriedade com que encara o
trabalho, considera o seu progresso em acumular e aperfeiçoar conhecimentos
profissionais.
40
A avaliação da equipe da força de vendas deve ser justa com metas e objetivos
claros e bem definidos para que a equipe trabalhe em sinergia e com o
comprometimento total.
Toda a empresa deve interagir com idéias positivas no intuito de promover uma
avaliação produtiva para cada funcionário com feedback positivos para forçar os pontos
que cada um pode se desenvolver e aprimorar-se mais, ajudando-o pessoalmente e
profissionalmente. Criando ainda um profissional qualificado e competitivo no
mercado, que atualmente mostra concorrência acirrada e agressiva para todos.
As empresas que trabalham com avaliação e desempenho da equipe de força de
vendas costumam dar feedback por períodos trimestrais e semestrais para
acompanharem o processo de absorção do capital intelectual em questão a ser
desenvolvido pela equipe que fará a avaliação da estrutura da força de vendas.
4.5 – OUTRAS TAREFAS DO AVALIADOR
Auditoria da força de vendas – avaliação das metas da equipe, das quotas dos
vendedores (semanal, mensal ou por quantil).
Administração da carteira de clientes – utilização de um banco de dados, que registrou o
histórico dos relacionamentos e o histórico de compras.
Análise do resultado financeiro – lucratividade, por região, território e por cliente.
41
Avaliação do desempenho dos vendedores – descrever as fases do programa de
avaliação de desempenho, citar quais critérios de avaliação e quais serão os padrões de
referência.
Responsabilidade ética e legal – descrever os princípios éticos da equipe, citar
regulamentações públicas, citar responsabilidades sociais dos gerentes, junto do mercado
de trabalho e sua equipe.
42
CONCLUSÃO GERAL
Foram demonstrados nos quatro capítulos, os passos que uma organização deve
tomar para administrar eficientemente a sua força de vendas, qualquer organização seja
ela de grande, médio ou pequeno porte, ao implantar um plano estratégico em conjunto
com a gerência do pessoal de vendas, alcançará sem dúvida um resultado positivo. Uma
empresa que não planeja a estratégia e a estrutura da força de vendas, não estará
preparada para o crescimento impulsionado pela globalização. As grandes organizações
utilizam o planejamento de forma a constituir uma equipe preparada madura e
especializada na função de vendedores, capazes não só de vender produtos, mas também
de criar novos relacionamentos, para isso, é necessário que a gerência de vendas realize
uma implementação de sua força de vendas e determinando qual será o seu tamanho,
estrutura e posicionamento no mercado. Além disso, é imprescindível que a empresa
realize um recrutamento, seleção e treinamento da força de vendas de forma eficiente e
determinar como serão as recompensas, a supervisão e a avaliação da força de vendas.
Tornará-se possível através do estudo, concluir o quanto é importante para uma
organização à implementação da estratégia e da estrutura, que a empresa decidirá o rumo
da sua equipe de vendas, como ela será incorporada na organização e como será
designada para satisfazer as necessidades dos clientes. A gerência deverá decidir de
acordo com as atividades, com os produtos e a sua demanda, qual estrutura será adotada,
de forma a vender os seus produtos, fortalecê-los no mercado e posicionar a empresa
satisfatoriamente no mercado.
Muitas são as empresas que atuam no mercado de forma equivocada, não dando
importância à organização e a estruturação do seu pessoal responsável pela
sobrevivência da empresa, elas sabem o quanto é importante vender os seus produtos ou
serviços, mais não conseguem descobrir qual o motivo do fracasso. Organizações como
essas devem buscar realizar uma implementação de uma estrutura de vendas que possa
43
determinar as formas e maneiras que o pessoal de vendas deverá adotar para alcançar um
melhor posicionamento da organização no mercado.
Escolher de forma correta a estrutura a utilizar na empresa, é muito importante
para garantir o conhecimento de cada cliente, tanto na estrutura por território, por
produto, como pela estrutura por cliente, a estratégia deve ser traçada de maneira a
atingir um melhor relacionamento com os seus clientes, procurando não apenas vender
os produtos, mas também oferecer um eficiente atendimento pós-venda.
Os assuntos abordados mostraram o início de uma estruturação da força de
vendas de uma organização, demonstra que é necessário organizar e gerir a equipe para
que os mesmos possam vender produtos, gerar receita, criar parcerias e conquistar a
confiança dos clientes da organização.
O valor da realização do recrutamento, seleção e do treinamento da equipe,
também foi destacado. Foram demonstrados os passos importantes para se realizar a
contratação de um vendedor e a formação de uma força de vendas eficiente e eficaz.
Uma empresa deve ter total preocupação com a sua equipe, se quer formá-la, faça um
planejamento, trace os objetivos, as funções e as qualificações que os vendedores
deverão possuir.
Além das informações citadas, não podemos esquecer que não se pode possuir
uma força de vendas, sem que a empresa possua um plano de recompensas, visando
remunerar e ou recompensa os vendedores pelos serviços prestados.
Um dos pontos importantes para a gerência de vendas, é analisar os seus
vendedores utilizando, de uma supervisão, além de orientar e motivar a força de vendas,
visando o desenvolvimento de melhores trabalhos.
Após a supervisão, é imprescindível que a gerência avalie o desempenho dos
vendedores.
44
Enfim, a administração da força de vendas, tornou-se atualmente a alma da
empresa, se uma organização possuir uma equipe de vendas totalmente estruturada, sem
dúvidas conseguirá alcançar vários objetivos, pois possuirá vendedores altamente
qualificados no atendimento ao cliente, com conhecimentos específicos dos produtos do
território. Se a empresa seguir os passos da organização usando a estratégia da força de
vendas, certamente estará construindo um futuro de conquistas no decorrer do tempo.
45
BIBLIOGRAFIA
COBRA, M. Administração de Marketing. São Paulo. 2. edição. Editora Atlas, 1992.
CHURCHIL, G. & PETER, P. Marketing – Criando Valor para os Clientes. São Paulo. 2
edição. Saraiva, 2000.
KOTLER, P. & ARMSTRONG, G. Introdução ao Marketing. Rio de Janeiro, 4. edição.
LTC, 1997.
KOTLER, P. & ARMSTRONG, G. Princípios do Marketing. Rio de Janeiro, 7. edição.
LTC, 1999.
ROGERS, L. Administração de Vendas e Marketing. São Paulo. 1. edição. Makron
Books, 1993.
SEMENIK, R. & BAMOSSY, G. Princípios de Marketing. São Paulo. Makron Books,
1995.
SILVA, J. Gerência de Vendas. São Paulo. Makron Books, 1990.
STANTON, W. & SPIRO, R. Administração de Vendas. Rio de Janeiro. 16. edição.
LTC, 1999.
46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
RESUMO 3
METODOLOGIA 4
SUMÁRIO 5
INTRODUÇÃO 6
CAPÍTULO I – PLANEJANDO A ESTRATÉGIA E A ESTRUTURA DA FORÇA DE
VENDAS 8
1.1 – Estrutura da força de vendas 9
1.2 – Estratégia da força de vendas 9
1.3 – Estrutura da força de vendas por território 11
1.4 – Estrutura da força de vendas por produto 11
1.5 – Estrutura da força de vendas por cliente 12
1.6 – Estruturas complexas da força de vendas 13
CAPÍTULO II – A IMPLEMENTAÇÃO, O TAMANHO E A AUTOMAÇÃO DA
FORÇA DE VENDAS 15
2.1 – A implementação da força de vendas 18
2.2 – O tamanho da força de vendas 19
2.3 – Automação da força de vendas 20
2.4 – As melhorias alcançadas com a automação da força de vendas 21
CAPÌTULO III – RECRUTAMENTO, SELEÇÂO E TREINAMENTO DA FORÇA DE
VENDAS 24
3.1 – Recrutamento da força de vendas 24
3.2 – Fontes de recrutamento 26
3.3 – Seleção da força de vendas 28
47
3.4 – Características de um bom vendedor 29
3.5 – Organização do trabalho 30
3.6 – O trabalho em equipe 30
3.7 – Síntese das tarefas do vendedor (Objetivos da força de vendas) 31
3.8 – Obrigações/deveres de uma equipe de vendas 31
CAPÍTULO IV – REMUNERAÇÃO, RECOMPENSAÇÃO, SUPERVISÃO E
AVALIAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS 35
4.1 – Remuneração/Recompensa 35
4.2 – Tipos de remuneração/recompensa 36
4.3 – Supervisionando a força de vendas 38
4.4 – Avaliação da força de vendas 39
4.5 – Outras tarefas do avaliador 40
CONCLUSÃO GERAL 42
BIBLIOGRAFIA 45
ÍNDICE 46
48
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
Título: Gestão Estratégica da Força de vendas
Data da Entrega: 28 de fevereiro de 2005
Avaliado por: _______________________________________
Grau:_________________
_______________________, _________de ____________________de_________.
![Manual de Metodologia Sinergia -2013 · S615m Sinergia Sistema de Ensino. Manual de metodologia para elaboração de trabalhos acadêmicos [recurso eletrônico] / Sinergia Sistema](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/5fd3489ab800906c33615445/manual-de-metodologia-sinergia-2013-s615m-sinergia-sistema-de-ensino-manual-de.jpg)
