UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

AS BARREIRAS COMPORTAMENTAIS NA IMPLEMENTAÇÃO

DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Por: Leonardo de Souza Carauta da Fonseca

Orientador

Profª. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2006

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

AS BARREIRAS COMPORTAMENTAIS NA IMPLEMENTAÇÃO

DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Administração

da Qualidade.

Por: .Leonardo de Souza C. da Fonseca.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço em

primeiro lugar a Deus, e aos meus guias. Aos

meus colegas de turma e de grupo de

estudos, pela ajuda nas pesquisas e

formação desta monografia. Aos colegas de

trabalho, pelo incentivo e a ajuda nas horas

difíceis desta caminhada.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta

monografia aos meus pais, que tanto amo, e

que sempre me apoiaram e tiveram paciência

em momentos de tensão. A minha irmã, que

me tem muito carinho e a minha noiva que

me incentiva e apóia incondicionalmente.

5

RESUMO

O objetivo deste trabalho visa abordar e demonstrar uma visão das

principais barreiras comportamentais e seus conceitos na implantação de um

sistema de Gestão da Qualidade.

Através de pesquisas realizadas, uma organização que decide adotar o

sistema de Gestão da Qualidade com base na norma ISO como forma de

estratégia empresarial, adquire crescimento corporativo e empresarial,

entretanto para alcançar isto passa por inúmeras barreiras culturais e precisa

enfrentar a gestão de pessoas.

6

METODOLOGIA

Os métodos utilizados para a realização deste trabalho foram

pesquisas bibliográficas, informações de profissionais da área, apostilas de

docentes do curso da Administração da Qualidade, pesquisas de campo e

informações on-line.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - A necessidade de mudanças 9

CAPÍTULO II - Iniciando a mudança na Gestão 16

CAPÍTULOIII - Tratando os problemas 22

CAPÍTULO IV - Mantendo e monitorando a qualidade nos recursos humanos 33

CAPÍTULO V - A era do Conhecimento e da Qualidade 40

CONCLUSÃO 45

BIBLIOGRAFIA 46

ÍNDICE 48

FOLHA DA AVALIAÇÃO 50

8

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é abordar as principais barreiras

comportamentais, culturais e sócio-administrativas enfrentadas ao tentar

implementar o sistema ISO de gestão.

No atual cenário mundial, as organizações tendem a passar por

mudanças organizacionais e comportamentais. Isto posto, pela crescente

imposição da competitividade, que além de voraz é muito ágil, tendo como

aliada à globalização mercantil e econômica.

Uma das estratégias mais usadas, na gestão de uma organização, é

colocá-la em pé de igualdade com as demais no cenário internacional. É onde

o sistema de gestão ISO e a certificação ganham destaque internacional no

que tange a garantia e melhoria continua da qualidade.

Contudo, para uma organização que já está inserida no mercado, uma

mudança na sua forma de gerir, pode causar uma série de transtornos que,

deverão ser sanados para se chegar ao bem comum da empresa. Barreiras

comportamentais e culturais deverão ser vencidas, para que um resultado

próspero seja alcançado.

No primeiro capítulo falaremos das necessidades de mudanças, a

realidade do mercado e a exigência de mudanças para a sobrevivência. Já no

segundo, identificaremos os passos para mudar o modo de gerir de uma

organização, que por ventura seja desorganizada. As principais barreiras, para

se caminhar para as transformações necessárias.

O terceiro capítulo tratará dos problemas já identificados, demonstrando

como devem ser tratados. E no quarto demonstraremos a quebra de tais

barreiras, para que a certificação seja alcançada.

9

CAPÍTULO I

A NECESSIDADE DE MUDANÇAS

“Qualidade é uma questão de vida ou

morte. Sua empresa só sobreviverá se for

a melhor no seu negócio.”

Vicente Falconi Campos

O mercado competitivo contemporâneo é furtivo e voraz, a constante

percepção do que está acontecendo ao redor deve ser um fator fundamental na

colocação no mercado.

Segundo Falconi (2004) o mundo está atravessando uma fase de

grandes mudanças, no conceito mercantil não poderia ser diferente. Estas

mudanças têm trazido ameaça à sobrevivência das empresas em todo o

mundo e pelos mais diversos motivos. Falconi relata as principais condições

atuais que os empresários passam:

“Imagine-se proprietário de uma empresa:

- seu produto perdeu atualidade pelo lançamento de

um outro produto melhor e mais barato;

- certos países, no desespero de conseguirem

divisas, baixaram o preço internacional de seu

produto fazendo com que sua empresa perdesse

competitividade;

- seus concorrentes já utilizam novos equipamentos

que tornaram o seu processo ineficaz para o novo

nível de qualidade e tecnológico colocado no

mercado;

10

- certos países impõem exigências normativas difíceis

de serem alcançadas com seu atual processo; etc.”

(FALCONI, 2004, p.1)

Estes fatores são, muitas vezes, os principais precursores do declive de

muitas organizações. Perceber que tais acontecimentos são ameaçadores, é o

primeiro passo. Para muitas empresas, suprimir estes fatores não é eliminar os

riscos e sim pré-requisitos de existência.

1.1 – A competição no mercado consumidor exigente.

Com a globalização, as informações fluem a uma velocidade, que deixa

o mercado consumidor cada vez mais exigente, segundo W. Edwards Deming

(1997) isto dá a dimensão de que o mercado se tornou. Com isso, a

competição entre as organizações ultrapassa as fronteiras mercantis e tomam

uma dimensão social, cultural, pessoal e legal (ver Figura 1).

Fonte: Apostila de BSC – Curso de Administração da Qualidade – Profª. Ana Cláudia - 2006.

Figura 1 – Fatores externos

FÍSICO

CONCORRÊNCIA

POLÍTICO

JURÍDICOORGANIZAÇÃO

ECONÔMICO

TECNOLÓGICOSOCIAL

CLIENTES

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

Todos estes fatores externos podem prover:

11

As exigências sociais e culturais devem sempre ser bem identificadas e

delimitadas, pois em um país com dimensões continentais como o Brasil, um

mesmo produto pode ser aceito em determinada região e em outra nem entrar

no mercado. Estas considerações se tornam diferenciais, inclusive para as

exportações.

Outras observações que devem ser um norte para as empresas, são as

exigências pessoais, que fogem aos padrões culturais, ou seja, são aquelas

que muitas pessoas têm em comum. Suas necessidades, muitas vezes tidas

como sem importância, por serem derivadas de algo supérfluo. Com a grande

variedade de produtos, os consumidores começam a buscar atributos extras

para estes.

A qualidade de um produto ou serviço está diretamente ligada a estes

cenários, que hoje cada vez mais são observados com mais atenção. Para

Falconi o diferencial está em conhecer a organização como um todo e saber

identificar todos os fatores externos que afetaram seu processo até o produto

ou serviço final.

Munido destas informações o mercado consumidor será sempre bem

abastecido e consequentemente este estará sempre exigente, movendo as

empresas para a melhoria continua.

1.2 – Requisitos legais que impulsionam a concorrência.

A questão legal é uma das mais difíceis de se lidar, pois para

protegerem suas empresas, acirrar a disputa pelo mercado, defender seu

mercado consumidor ou por questões técnicas a administração pública (países,

estados e blocos continentais) ou os órgãos de controle técnico impõe às

organizações que elas possuam requisitos para ser consoantes às previsões

legais. Com isto a qualidade é garantida no modo de gerir e no modo de

produzir, obtendo os produtos que estejam em conformidade com a legislação

que trata do assunto.

12

Uma das mais importantes premissas legais, impostas às empresas no

mundo, é a certificação da ISO. Para Shoji Shiba (1997) a qualidade como

desenvolvimento e cumprimento sistemático dos padrões, muito praticado hoje

no país, concentram-se em práticas vinculadas à documentação, tais como, os

cumprimentos dos requisitos da ISO.

Na Europa, EUA e Ásia muitos governos e empresas só aceitam matéria

prima, produtos, serviços e insumos de organizações que possuam certificação

ISO e/ou outras certificações obrigatórias para determinados produtos. Nestes

países, para seus consumidores e suas organizações, exigir a certificação ISO

é algo que garante a qualidade do que eles produzem, recebem, comercializam

e consomem.

Há que se destacar, que nem sempre a certificação será sinônimo de

um produto ou serviço perfeito, esta garante que a produção e seus processos

estão de acordo com uma série de requisitos padronizados para todo o Mundo.

Contudo, no cenário comercial atual, as certificações passam a ser um

diferencial competitivo, porém é notório que hoje, estas já são pré-requisito de

existência, e no futuro mais fortemente.

1.3 – A certificação ISO, diferencial ou necessidade?

Tomando como estudo a certificação do sistema ISO, veremos como ter

uma empresa, em que sua gestão é baseada nos pré-supostos da norma, é

importante. Para Marcos Oliveira (2001), a política de comércio tende para o

processo de certificação de sistemas da qualidade de maneira globalizada.

As normas para certificação foram elaboradas na década de oitenta,

mas o ápice de sua divulgação no Brasil só ocorreu em meados dos anos 90.

Como dito anteriormente, a certificação ficou conhecida, por ser exigida no

mercado consumidor internacional, como forma de controle da qualidade de

produtos e serviços. A comunidade mercantil internacional precisava de algo

que sustentasse o pilar das industrias e dos consumidores no prisma da

qualidade.

13

Foi aí que a corrida para a certificação deu inicio. Muitas empresas que

já se situavam no mercado internacional tiveram suas atividades ameaçadas,

por falta de um sistema de gestão de qualidade. Inicialmente muitos gestores

foram avessos à implantação do sistema, se esta fosse exigida pro um

determinado cliente e ainda sendo exigida, se o mesmo não fosse um cliente

estratégico, a empresa relutava para tanto.

Como tal exigência foi guiada por uma avalanche concorrente, hoje as

organizações correm para mudar ao adequar seu sistema de gestão, para não

perder espaço no mercado. Esta tendência segue visões como a de Deming,

que defendia a premissa de que a qualidade é uma vertente básica. O

especialista relatou:

“O problema básico é, em qualquer lugar, a

qualidade. O que é qualidade? Um produto ou serviço

possui qualidade quando ajuda a alguém e usufrui de

um mercado sustentável e positivo. O comércio

depende da qualidade.”

(DEMING, 1997, p.2)

Impulsionados por esta realidade, os gestores passaram a ter a

qualidade como algo necessário para seu mantimento no cenário atual, e em

determinados segmentos como pura e real necessidade de existência.

Serviços e produtos em que a tecnologia e a segurança são os alvos, a

qualidade é o ponto de concepção deles. Remédios, produtos químicos,

transporte aéreo, informática, biotecnologia são alguns nichos de maior

incidência da busca pela qualidade total.

1.3.1 – Benefícios trazidos pela certificação.

Quando uma empresa, de prestação de serviços ou uma industria,

possui a certificação pelo sistema de gestão da qualidade, os benefícios são

14

divididos com os consumidores e fornecedores, que exigem ou são exigidos

pela qualidade.

Os impactos da certificação nos negócios são inúmeros, alguns são

específicos para determinado segmento e outros são genéricos, ou seja, a

grande maioria usufrui os mesmos benefícios.

Oliveira (2001) delineou bem sucintamente tais benefícios, dando duas

vertentes, os bens que gozam as organizações, que são:

Maior participação no mercado;

Maior satisfação dos clientes;

Redução de custos;

Melhoria da produtividade;

Maior competitividade;

Maior lucro.

Já para os clientes, os benefícios gerais são muitos e alguns dos mais

importantes são:

Maior confiança nos produtos da organização;

Redução de custos;

Satisfação em relação aos produtos adquiridos;

Melhor atendimento em caso de reclamações

Estes benefícios somados fazem com que o fluxo de diretrizes para a

sobrevivência e ascensão da empresa flua naturalmente e sem muitos desvios

no seu curso (veja Figura 2). Prezando pela qualidade total, que vai dos

insumos até o produto ou serviço final, é que as empresas também exigem dos

seus fornecedores a certificação.

15

Fonte: Livro TQC Controle da Qualidade Total no estilo japonês – Falconi – 2ª Edição.

Figura 2 – Fluxo de diretrizes

PROJETO PERFEITO

FABRICAÇÃOPERFEITA

SEGURANÇADO

CLIENTE

CUSTOBAIXO

ENTREGA NOPRAZO

CERTO

ASSISTÊNCIA PERFEITA

QUALIDADE (PREFERÊNCIA DO CLIENTE)

PRODUTIVIDADE

COMPETITIVIDADE

SOBREVIVÊNCIA

16

CAPÍTULO II

INICIANDO A MUDANÇA NA GESTÃO

“Nas organizações humanas não haverá

mudança, a não ser que haja primeiro

quem advogue esta mudança”.

J. M. Juran

Identificada a real necessidade de ter sua organização certificada pelo

sistema ISO, o gestor ou os gestores da empresa iniciam a mudança.

Geralmente esta iniciação é dada através da contratação de uma consultoria

externa ou na seleção de um grupo de funcionários da mesma, que possam

realizar os passos para a mudança no sistema de gestão e a eventual

certificação.

Seja qual for o caminho escolhido, os responsáveis pelo processo de

transição, começam identificando o que a organização já tem, para cumprir

com os requisitos para a certificação, o que ela não tem e o que precisa ser

melhorado ou adaptado.

Usando de métodos próprios, este grupo poderá mensurar o cenário

atual da empresa e a partir daí iniciar o processo de mudança propriamente

dito. Identificados os problemas técnicos, de natureza tecnológica, insumos

físicos, matéria prima e outros identificados como tangíveis, as correções

podem ocorrer com facilidade, dependendo apenas da tomada de decisão dos

gestores de alto escalão.

Contudo, identificados os problemas de natureza intangível, tratados

como os insumos intelectuais, o conhecimento, a cultura e o comportamento,

as mudanças são acompanhadas de grande dificuldade. Segundo Ruben

Bauer (1999) na era do conhecimento, tratar destes assuntos é estratégico e

primordial para a unificação dos interesses da organização.

17

Mudar a cultura organizacional de uma empresa é um passo muito

tortuoso e lento. Este é um processo que requer tempo, prática com o assunto,

uma boa liderança e algo que deve ser a célula mater da qualidade, o imput da

alta administração. Para Deming (1997) a resposta está na alta administração,

segundo o autor, a qualidade é algo que só será alcançado quando esta estiver

determinada pelos gestores da alta administração.

2.1 – A identificação dos problemas culturais.

O processo de implementação do sistema de gestão da qualidade inicia-

se com o levantamento de dados sobre a organização. Estes dados serão

colhidos em todos os setores e segmentos da organização, ou nos setores que

será pretendida a certificação. Muitas destas informações são estratificadas, já

outras dependem da colaboração do responsável pela informação, ou seja,

será um colaborador que irá passar (muitas vezes verbalmente) as informações

que serão premissas para a mudança e darão subsídios as ações necessárias.

As informações e processos, obrigatoriamente, envolvem ou são

demandas das pessoas envolvidas direta ou indiretamente. Daí surge à

problemática. Lidar com a cultura organizacional é lidar com o mundo íntimo do

ser humano, sua cultura, costumes, religião, caráter, vivência, experiências e

muitos outros fatores que rodeiam diretamente os colaboradores, desde a alta

administração, até o corpo operacional que há muito eram chamados de “chão

de fábrica”.

Iniciar uma mudança gerindo os recursos humanos, visando à

qualidade, para Alasdair White (1998) é o passo correto. Para ele, a satisfação

dos funcionários, treinamento, reconhecimento, responsabilidade, condições de

trabalho e desenvolvimento de carreira são aspectos fundamentais para gerir

um bom processo de mudança.

18

2.1.1 – A gerência de Recursos Humanos X Problemas

culturais.

Qualquer mudança está relacionada a muitos segmentos da corporação.

Mas é importante destacar que a mudança relacionada às pessoas é a de

maior importância.

Para se dar amparo a esta reforma no segmento pessoal, a gestão de

recursos humanos deve ser acionada para auxiliar diretamente na mudança.

Geralmente esta responsabilidade está no que tange delinear as regras para o

gerenciamento das pessoas e fazer um mapa das principais dificuldades,

determinando o grau de dificuldade e o grau de importância, ou seja, o quanto

tal mudança será importante para se chegar a um determinado fim, que pode

estar relacionado com um segmento adverso da empresa.

Em muitos casos é recomendado usar o diagrama de causa e efeito.

Com esta ferramenta, Michael Brassard (2002) mostra que o gestor poderá

identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou

condição específica (veja Figura 3).

Fonte: www.prd.usp.br – Ferramentas da Qualidade - 2005.

Figura 3 – Diagrama de Causa e Efeito

Processos indefinidos e centralizados

em só colaborador.

Cultura Organizacional

Comunicação Interpessoal

Treinamento Desenvolvimento da carreira

Cultura antiquada

Cultura indefinida

Comunicação imperfeita

Relacionamento entre os colaboradores ruim.

Treinamento inadequado

Falta de Treinamento

Desenvolvimento inadequado

Falta de critérios de promoção

19

Como ressaltado a área de recursos humanos deverá ser muito

explorada para garantir sucesso na mudança, dando total amparo a qualquer

ação, seja ela de cunho financeiro, tecnológico, processual ou outro, pois direta

ou indiretamente envolverá pessoas.

2.2– Identificação das necessidades pessoais.

Uma vez identificados os problemas culturais, o próximo passo sugerido

deve ser mapear as necessidades dos colaboradores envolvidos nas

mudanças. E mais, identificar se essas necessidades irão afetar diretamente

nas mudanças pretendidas, nas melhoras e se a manutenção de tudo isso será

comprometida.

Os problemas de natureza pessoal, no sentido estrito da palavra, sendo

nosso objeto de estudo neste trabalho, muitas vezes está mal relacionado à

remuneração, o que não é a regra.

Ao analisarmos muitos dos impasses culturais, profissionais e de

relacionamento, podemos ligá-los a necessidades pessoais. O que requer

muita sensibilidade e paciência para identificá-las. É por isso que muitos

relacionam logo com a remuneração. Mas em pesquisas recentes, foram

identificados que há outros interesses e fatores motivadores, diferentes de um

simples aumento na remuneração, que devem ser observados atentamente.

O reconhecimento pelo trabalho executado é algo muito importante para

os trabalhadores, segundo Flávia Kahale (2002) diretora de Pesquisa do

Instituto MVC, cerca de 72% dos trabalhadores se preocupam em primeiro

lugar com o reconhecimento por parte dos líderes da empresa, pelo seu serviço

prestado. E somente 31% destes se preocupem somente com o aumento da

remuneração.

Esta analise critica das necessidades pode findar com vários obstáculos.

Para tanto se costuma usar a Pesquisa de Clima Organizacional, pois em

primeiro lugar deve se adequar a mudança à cultura da empresa. Edina de

Paula Bom Sucesso (2002) diz que as divergências nas mudanças

20

organizacionais muitas vezes são derivadas de necessidades não supridas

pela organização. Simples atitudes podem amenizar ou extinguir tais barreiras

de motivação (veja Figura 4).

O que motiva os Colaboradores O que desmotiva os Colaboradores

Desafios Integração Oportunidade de

crescimento profissional Estabilidade Oportunidade de

Desenvolvimento profissional

Benefícios Valorização e

Reconhecimento Imagem da empresa frente

ao mercado Visão de Futuro Salário Participação (Sentimento

de ser ouvido pela empresa)

Acesso às novas tecnologias

Falta de desafios Pouca oportunidade de

crescimento e desenvolvimento profissional

Falta de clareza nos critérios utilizados para avaliação. Feedback

Falta de valorização e reconhecimento pela empresa

Relação com a liderança Falta de autonomia Falta de visão do todo -

Baixo sentimento de participação. Sentimento de pouco acesso à informação

Salário Processos internos difíceis

/ excesso de burocracia

Fonte: http://institutomvc.com.br - 2002.

Figura 4 – Tabela de motivação e desmotivação

Com estas ferramentas, podemos identificar os problemas de natureza

cultural e organizacional, e agora as necessidades pessoais. Um terceiro fator

deve ser delineado, que são as limitações organizacionais, a integração e a

identificação de atitudes arcaicas de qualquer espécie.

2.3 – Limitações e culturas arcaicas.

As limitações da organização e dos colaboradores, muitas vezes estão

relacionadas à falta de preparo e treinamento dos envolvidos. Com isso, o

resultado é a dificuldade de entender as metas, a visão e a missão da

empresa. Associados a isto estão às práticas de culturas arcaicas, que

21

poderiam ser encaixadas como simples barreiras culturais, só que estas

práticas, podem estar ligadas à cultura da empresa, que mantêm esse

comportamento por muito tempo, ou a limitação dos funcionários em enxergar

que a empresa não é setorial ou individual e sim corporativa.

Ainda hoje podemos observar que há empresas em que, por exemplo, a

liderança é exercida pelos mais antigos e não pelos mais preparados, ou ainda,

somente um funcionário de um setor detém o conhecimento sobre um assunto

ou processo. A prática de difusão das informações nestas empresas ainda não

é adotada.

Em micros e pequenas empresas essa realidade é ainda maior, como na

maioria das vezes estas são empresas são de gestão ”mono-administrativo” ou

de cultura familiar, a divisão de tarefas administrativas é ainda menor ou quase

nenhuma, nestes acasos o doto centraliza todas as atividades estratégicas do

negócio.

Já nas grandes empresas as limitações podem estar relacionadas com

uma abordagem fraca da área de RH, que pode não estar dando a atenção

correta para as habilidades de seus colaboradores. Isso se inicia na

contratação, mas pode ser observado com mais dados e de maneira mais clara

quando o individuo já esta na empresa e pode ser observado de perto. Isso

requer treinamento e para este assunto Alasdair White (1998) diz o seguinte:

“Nesse campo, é preciso revisar as competências e

habilidades necessárias para cada função e, em

seguida, desenvolver os recursos de treinamento

necessários.”

(WHITE, 1998, p.159)

Como identificado, muitas limitações e culturas ultrapassadas podem ser

sanadas com treinamento e informação para trazer o funcionário ao encontro

das metas da empresa, torna-lo motivado e inserido no espírito da qualidade.

22

CAPÍTULO III

TRATANDO OS PROBLEMAS

“Aqueles que propõem a mudança

sentem-se motivados, eufóricos, enquanto

os demais, menos informados e

mobilizados, sentem medo, desconfiança,

resistem ou temem conseqüências

negativas.”

EDINA DE PAULA BOM SUCESSO

O processo de mudança nas organizações é historicamente tenso,

tortuoso, longo e gera muitos conflitos, afetando no clima organizacional e na

qualidade de vida dos colaboradores.

Em se tratando do sistema ISO, as mudanças são muito tensas, porque

a norma é muito atrelada aos procedimentos e documentos escritos. A própria

norma chama a responsabilidade (comprometimento) da alta direção, no

requisito de nº. 5 e 5.1 (ISO 9001 – 2000). Esta ressalta ainda a importância de

se ter padronizado o gerenciamento dos recursos humanos, item 6 (ISO 9001 –

2000).

Estando a alta direção ciente desta importância e os envolvidos diretos

com a possível certificação munidos de informações sobre os impasses

culturais, dá-se inicio ao tratamento dos mesmos, observando os seguintes

aspectos:

Comportamento;

Necessidades;

Paradigmas de cultura organizacional;

Processos ocultos e interpessoais;

Valores étnicos, culturais e organizacionais.

23

Tendo como base estes pilares e atentando sempre ao treinamento, os

provedores da mudança poderão utilizar suas ferramentas para sanar ou

amenizar estes conflitos em prol da estratégia da organização.

3.1 – Comportamento organizacional e cultura.

O comportamento organizacional é muitas vezes reflexo de uma má

gestão. O que isso quer dizer? Uma organização que não é bem gerida, coloca

seus funcionários em um estado de liberdade e confusão coorporativa, ou seja

cada um faz o que quer. Este fator em conluio com a cultura e o

comportamento de cada indivíduo, resulta em um colaborador sem limites,

regras e desmotivado.

E por este e muitos outros motivos, sempre muito subjetivos, que Edina

Bom Sucesso (2002) diz que sempre haverá resistências com culturas

organizacionais fortes.

Há que se destacar que uma cultura considerada forte não quer dizer um

fator crítico de sucesso, pelo contrário a autora demonstra que muitas culturas

organizacionais chegam a ser marginalizadas, ou seja, cada um faz o que quer

e a hora que quer, para o gestor o importante não são os meios e sim o

resultado. E este fator torna este tipo de comportamento forte, pois seus

integrantes formam uma espécie de clã dentro da empresa, tornando exclusos

aqueles que não se enquadram no perfil delimitado por eles e não no perfil

determinado pela estratégia da empresa.

Para mudar este cenário, muitos líderes usam da estratégia de pressão,

propositadamente criam-se conflitos e crises. Miguel Caldas e Thomas Wood

Jr. (1999) porém, mostram que para lidar com isto o interessante é entender a

cultura organizacional e o comportamento do grupo em questão. A partir daí

tentar entrar neste “submundo” e trabalhar para que suprindo as necessidades,

que eles explicitarão voluntariamente ou involuntariamente.

Por ser uma questão muito subjetiva e comportamental, nunca uma

empresa conseguirá ter controle total e seguro da cultura e do comportamento

24

de seus funcionários, esta só conseguirá definir uma base e limitar algumas

atitudes através de controles destes. Para cada questão os líderes envolvidos

deverão apropriar suas medidas pois estas serão direcionadas a pessoas, hoje

o maior patrimônio de uma empresa.

3.1.1 – Como penetrar em uma cultura organizacional forte?

Como exposto anteriormente, uma cultura organizacional forte e um

comportamento funcional miscigenado é um fator muito dificultador da

mudança pretendida. E como “entrar neste mundo” uma vez que os gestores

de alta decisão não estão inseridos nela e/ou um consultor externo chega para

fazê-lo.?

Muitos consultores usam a estratégia também já citada, visam as

necessidades dos colaboradores, tentando supri-las para tê-los do seu lado no

processo de mudança. Parece um jogo de iscas, mas neste caso a corporação

motiva seu funcionário, sana suas necessidades, que os leva muitas vezes a

causar resistência às mudanças e os líderes conseguem aproveitar deste

comportamento os melhores frutos em prol da estratégia de qualidade da

mesma.

Tentar entender esta cultura não é um trabalho fácil, contudo, analisando

casos e experiências internacionais, alguns facilitadores foram encontrados.

Falconi (2004) diz que é imprescindível que em primeiro lugar devem-se

classificar por grau de importância, as necessidades dos funcionários. Só que

essa classificação não deve ser feita por quem cole os dados e sim pelos

próprios demandantes das necessidades, estes dirão quais são e o grau da

necessidade.

Estas necessidades estão ligadas a diversos contextos, aos quais os

mais importantes estão relacionados com a segurança, educação,

remuneração, saúde, empatia e estabilidade. Isto pode ser visto com mais

clareza na Figura 5.

25

Fonte: Adaptação do livro TQC Controle da Qualidade Total no estilo japonês – Falconi – 2ª Edição.

Figura 5 – Necessidade do ser humano e responsabilidade da empresa no

gerenciamento do crescimento do ser humano.

Classificadas as necessidades, o responsável deve ligá-las a estratégia

da empresa, para saber quais poderão ser sanadas e quais realmente devem

ser sanadas para garantir a aliança entre os colaboradores e a corporação.

Acabar ou diminuir com tais faltas é algo gradativo e que requer certo custo,

mas que pode ser encarado como investimento, uma vez que o retorno será

um maior comprometimento e motivação no circulo de trabalho.

RESPONSABILIDADE DA EMPRESA

NECESSIDADES DO HOMEM

MENTAL

FÍSICO

GERENCIAMENTODO CRESCIMENTO

DOSER HUMANO NA

EMPRESA

PROMOÇÃO DA

MELHORIA DOINDIVÍDUO

26

3.1.2 – Suprir e identificar as necessidades constantemente.

Identificar o comportamento e as necessidades dos funcionários é uma

atividade que deve ser sempre monitorada, para que a qualidade seja mantida

e progressivamente aumentada.

O que hoje pode não ser uma necessidade pode passar a ser amanhã, e

esta mudança acompanha evoluções e comportamentos externos ao limite da

empresa, trazendo uma carga pessoal a social para dentro dos muros da

unidade empresarial.

Como Falconi (2004) ressalta, os colaboradores devem ser tratados

como clientes internos e parceiros imprescindíveis para o sucesso de uma

empresa e ainda tão importantes quanto, peças chaves para o mantimento da

qualidade dos produtos e serviços prestados.

3.2 – Quebrar paradigmas para sobreviver.

O termo paradigma incomoda muita gente, mas para outras é o objeto

de estudo. E quebrar paradigmas parece estar na moda, para muitos

empreender significa quebrar paradigmas. Só que devemos ter em mente o

verdadeiro conceito sobre isto. E para isto o consultor Eugenio Mussak (2006),

definiu a quebra de paradigmas muito bem:

“Quase todos os dias ouvimos alguém dizer

que precisamos “quebrar paradigmas”. No começo eu

imaginava um paradigma como uma espécie de

vidraça, pronta para receber uma pedrada.

Pois paradigma significa “cultura geral vigente”. Ou

seja, é a maneira como as pessoas em conjunto vêm

um fato, entendem um fenômeno...”

“Quebrar paradigmas significa, portanto, mudar

uma crença disseminada, contrariar o “senso comum”.

Hoje em dia, “quebrar paradigmas” virou uma espécie

de moda, de atividade própria dos empreendedores.

27

No entanto, devemos lembrar que paradigmas

sempre existem e que quando se abandona um se

cria outro. Não nos livramos de paradigmas, apenas

os substituímos.”

(MUSSAK, 2006, Artigo da revista Você S/A)

Observa-se que os paradigmas sempre existirão e que quebrá-los não é

fácil e nem sempre é a atitude mais coerente a ser tomada. Muitas vezes um

senso comum, uma atitude que todo um grupo toma, ou seja um paradigma

não deve ser quebrado simplesmente, por vezes ele pode ser levemente

modificado ou moldado para atender a estratégia pretendida.

O fato é que muitos, quando não conseguem mudar o comportamento, o

processo ou a visão das coisas por um determinado grupo, diz logo que tem

que se quebrar tal paradigma, o que é algo perigoso. Como visto os

paradigmas sempre existirão, então muitos recomendam entender esta “regra”

ditada e mostrar os envolvidos o que a organização quer.

Entendendo tais regras e sendo disseminada a estratégia da

corporação, para Idalberto Chiavenato (1999) o próximo passo é alimentar a

confiança mutua e planejar o gerenciamento de pessoas. Então conclui-se que

“quebrar paradigmas” não é uma atividade recomendada e seu modismo pode

acarretar em sérias conseqüências. O mais usual e testado pelos mais

conceituados autores e consultores é se interar pelas regras de convivência de

tal grupo e adaptá-lo para a estratégia da empresa.

3.3 – Identificar processos ocultos e interpessoais.

Mapeando o comportamento dos colaboradores, identificando suas

necessidades profissionais e pessoais constantemente e entendendo que os

paradigmas são regras de comportamento mutáveis e existentes pela natureza

humana, os gestores passam para um passo que é mais operacional e menos

subjetivo.

28

O próximo passo é a identificação de processos ocultos ou indevidos

dentro da empresa e os procedimentos interpessoais. Em primeiro lugar deve-

se entender cada um destes desvios de fluxo do processo produtivo, seja ele

para um produto ou serviço.

3.3.1 – Os processos ocultos dentro de uma organização.

Estes desvios são mais freqüentes em empresas que não possuem um

mapeamento de seus processos, não possuem procedimentos escritos ou

claros (de fácil entendimento) ou ainda não dão diretrizes para tanto e com isso

cada grupo ou colaborador dita suas regras de trabalho, a ordenação na quais

as tarefas são executadas, insumos necessários e a forma no qual seu

desenvolvimento se dará.

A importância de se tratar tais problemas, passa da esfera cultural e

afeta muitas outras vertentes da organização, chegando certamente a atingir

diretamente a rentabilidade da mesma.

Não havendo regras ou procedimentos a serem seguidos a organização

perderá no controle, que é um pré-requisito do sistema de gestão pela ISO. O

descontrole faz com que os caminhos se tornem longos e onerosos e muitas

vezes o executor, operacional, não tem como observar tais desníveis e

dificuldades.

Na visão de Deming (1997) esta é uma função dos líderes de um

processo, setor, grupo ou segmento, pois ele terá insumos suficientes para

analisar os processos no qual está envolvido. Na prática muitas organizações

não adotam este tipo de controle, principalmente as de pequeno porte, pois

tudo está centralizado em um só gestor. Já em grandes organizações, que

relutam em adotar sistemas de gestão já consagrados, segundo o autor, a

maior dificuldade está no número de processos internos de produção.

Daí surge a grande importância dos líderes na gestão da qualidade, que

são responsáveis por estas fatias menores e que são chamados à

responsabilidade quando tais movimentos afetam a organização como um

29

todo. Deming (1997) apóia a corrente de que o líder deve, junto com sua

equipe chegar ao melhor caminho para determinada atividade, inserida na

estratégia da organização. O que isso quer dizer? Cada líder recebe uma tarefa

fim a ser executada, o que normalmente todos dominam. A partir daí estes

devem escolher um caminho comum, curto e o menos oneroso possível.

Há que se destacar que os gestores de primeiro escalão devem estar

cientes destes e aprovando-os, para que tudo esteja consoante com a visão da

organização.

O aspecto cultural e humano é muito importante, pois um líder deve

possuir a confiança e união dos comandados, pois se já há uma procedimento

implantado e enraizado, haverá muita dificuldade em se alterar tal pilar. Este

deve sempre deixar claro a importância da mudança para o todo e é claro para

os executores.

A outra vertente é de quando o processo é oculto aos olhos de todos, e

para isso o líder deve ter treinamento para conseguir fazer saltar tais processos

ocultos, estar interagindo constantemente até conseguir enxergar todos

caminhos e descaminhos do processo, para só depois acertá-lo ou

eventualmente extingui-lo.

3.3.2 - Os processos interpessoais.

Este termo significa que um processo ou atividade é executado

exclusivamente por uma pessoa e pior, esta cria métodos e caminhos os

dominam e os tornam tão pessoais que ninguém saberá como agir, havendo

uma falta da mesma.

Tal afirmativa parece distante da era contemporânea da Gestão

Empresarial, contudo isto acontece na maioria das organizações existentes

hoje e muitas que dominam mercado ou estão em ascensão.

Mas mesmo em tais empresas, esta ocorrência é uma adoção perigosa.

Em “case”, foi abordado que em uma empresa de redes de computadores,

existia um setor de compras de softwares, onde só havia um colaborador e

30

detentor de todas as informações pertinentes ao mesmo. O que o principal

gestor da empresa não sabia, é que para a compra ser efetuada, este

funcionário precisou criar uma senha pessoal de acesso ao site de compras de

softwares. Senha esta que é única, para cada organização e intransferível.

Em dado dia este colaborador resolveu sair da empresa e com ele levar

a senha e todas as informações do seu setor sem dar muitas explicações. O

resultado foi à perda de contratos já firmados, pagamento de multas e

treinamento intensivo de outros funcionários para o setor e então a adoção de

regras gerais para as tarefas.

Muitos conhecem histórias parecidas e que são comuns a muitas

empresas até porque um numero maior de colaboradores para funções de

poucas tarefas acaba por acarretar onerosidade excessiva.

A própria norma (ISO 9001 – 2000) dá o caminho para sanar tal

problema. Que é tornar claro, escrito e divulgado todos os procedimentos e

processos de uma organização. Além disso, criar métodos de controle das

informações que circulam na empresa.

Só que tal acontecimento muitas vezes ocorre por falta de confiança por

parte do colaborador na organização, que ao tornar publico sua atividade, pode

ser dispensado, ou ainda a falta de estabilidade. Estas premissas levam a

pessoa a se encasular, fazendo tudo sozinho, na ânsia de ter sempre

importância e serventia. E pro isso que todas as mudanças devem ser

parelhas, pois o comprometimento e o incentivo, disseminados pela empresa

podem fazer com isso acabe automaticamente.

Segundo Ruben Bauer (1999) o incentivo a mudanças, rodízios e

crescimento profissional são fundamentais, estas ferramentas levam a um fluxo

maior de pessoas por um setor e atividade, dando um leque maior de

colaboradores conhecedores do procedimento.

3.4 – A compreensão dos valores étnicos, culturais e

organizacionais.

31

É inviável separar por muros virtuais a organização do mundo exterior.

Esta é uma premissa sólida e notória, mas há quem tente. Na verdade o

máximo que se consegue é formar um estereotipo dos colaboradores, e só

contratar os que se enquadram em tal perfil social e cultural, o que se torna

difícil e insustentável por muito tempo.

Não podemos, por exemplo, esperar aqui no Brasil o mesmo

comportamento esperado dos colaboradores nativos no Japão. A carga cultural

e social é muito influenciadora. Como tirar o arroz e feijão do cardápio brasileiro

pelo peixe que é mais saudável? Impossível.

Como dito antes muitos gestores tentam adotar um padrão de cultura a

ser “seguida” por seus colaboradores. Só que em um país tão diversificado e

com dimensão continentais, esta expectativa é muito complicada.

Então resta aos empresários e gestores entender toda esta carga que

até eles carregam. Tentar se interar da massa cultural da maioria é um dos

primeiros passos sugeridos por Claus Möller (1998). Ele diz que em cada

organização, a maioria dos colaboradores segue um padrão de comportamento

e acaba seguindo algumas premissas culturais externas e internas. E isso é

facilmente identificado apenas pela observação de padrões.

Estes padrões obedecem certamente a regras sociais, mas que podem

ser moldadas de dentro da corporação para a vida social como de fora para

dentro da mesma. E como isso ocorre?

O primeiro movimento se concebe quando na corporação, a cultura é

muito difundida, controlada e observada. Damos como exemplo, a pessoa que

está costumada a jogar lixo e restos em qualquer lugar. A convivência com

ambiente limpo, a observação da correta colocação do lixo e uma possível

sanção direcionada ao contrário do estabelecido, fazem com que a pessoa se

habitue ao certo e carregue este habito para sua convivência social externa.

Já o segundo caminho, o de intervenções externas no ambiente

corporativo, dar-se-á com a entrada das cargas externas, muitas vezes

advindas de necessidades pessoais. Temos como exemplo, onde uma

empresa criou dentro de seu espaço uma clínica de tratamento dentário, pois

32

quase 55% de seus colaboradores não haviam tido educação higiênica bucal,

pois a maioria destes eram de uma mesma comunidade na periferia de

Salvador (Bahia). A cultura deles foi moldada para benéfico de todos e

acarretou em diminuição de afastamentos e melhorou a qualidade de vida de

todos, com um simples toque no comportamento e na aprendizagem cultural.

3.5 – Agindo com as ferramentas propostas.

Como vimos, a proposta é de atuar paralelamente sobre estes pilares,

que só tratam da matéria humana, dos recursos humanos, peças chaves para

qualquer mudança. E é por isso que estas devem ser tratadas de inicio, para

que mudanças físicas, operacionais, tecnológicas, logísticas e outras não

sejam atrapalhadas ou se tornem inviáveis pela ação das pessoas.

Deve-se ter a noção que ações isoladas e que seja esperado resultado

imediato não surtem, no mínimo o efeito esperado e ainda podem trazer mais

dificuldades. Por tanto as ações devem ser paralelas e os dados divididos e

analisados com atenção, para que não atrapalhem na tomada de decisão.

Entendendo que o capital intelectual e as relações humanas são a nova

vantagem competitiva, tomando ações coerentes e continuas, os resultados

satisfatórios virão e a qualidade pretendida virá sem muitos choques e

atropelos, erguida por um grupo sólido e coeso que em conluio com alta

administração poderão trilhar um futuro de Qualidade.

33

CAPÍTULO IV

MANTENDO E MONITORANDO A QUALIDADE NOS

RECUSOS HUMANOS

“Não se ‘administram’ pessoas,

como se presumia anteriormente.

Lideram-se pessoas. Para maximizar o

desempenho delas, a solução é capitalizar

sobre seus pontos fortes e seus

conhecimentos, e não procurar forçá-las a

adequar-se a modelos previamente

definidos.”

PETER DRUCKER

É notória que qualquer mudança começa, permanece e termina sobre a

ação humana. Como a qualidade é um potencial que deve ser buscado

continuamente, a qualidade dos recursos humanos deve estar sempre

monitorada. Fala-se em recursos humanos, todo capital humano, social,

intelectual e participativo derivado do ser humano.

Passada a fase onde as tomadas de decisões e medidas para se

alcançar a qualidade abrangente, o passo seguinte é o de mantimento da

qualidade e a melhoria continua.

Quando a qualidade pretendida ou a certificação é alcançada, não só

por força da norma, mas por necessidade competitiva e de sobrevivência, o

potencial qualitativo deve ser mantido com tendência permanente para a

melhora. E isto será alcançado com inúmeras medidas de controle, mantimento

e o incentivo a melhoria continua dos processos, produtos e serviços

prestados.

Em concordância com os mais conceituados autores, as principais ações

para a manutenção, avaliação e evolução continua da qualidade, algumas

34

ações devem ser tomadas. Para Idalberto Chiavenato (1999) as ações

consistem em estruturar basicamente:

Plano de gerenciamento de Pessoas;

Disciplina Progressiva;

Evolução Progressiva;

Treinamento.

Estes serão alicerces para a melhoria da qualidade, de maneira continua

e com ênfase no corporativismo e na aliança entre a corporação e capital

intelectual dos colaboradores.

4.1 – Gestão de pessoas.

Muito se trata hoje acerca da gestão de RH, ou gestão de pessoas, dada

a importância do ser humano e sua relação com as organizações e a visão

sobre a era do conhecimento. Para Chiavenato (1999) a gestão de pessoas se

baseia em três aspectos: As pessoas como seres humanos, as pessoas como

ativadores inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como

parceiras da organização.

Com base nisto percebemos a importância do recurso humano dentro e

fora da organização, e o autor fala sobre esta importância:

“As pessoas constituem o principal ativo da

organização. Daí a necessidade de tornar as

organizações mais conscientes a atentas a seus

funcionários.”

(CHIAVENATO, 1999, p. 8)

35

Sobre esta importância trabalhará a gestão de pessoas, que terá como

objetivo, manter a qualidade através da colaboração eficaz das pessoas. Para

isto serão necessárias atividades e ações como:

Descrição e analises de cargos;

Planejamento de RH;

Recrutamento;

Seleção;

Motivação de pessoas;

Avaliação de desempenho;

Treinamento;

Bem estar e outros.

Estes serão os objetos de trabalho de quem cuidará dos recursos

intangíveis dos colaboradores. E como partimos da premissa que a qualidade

foi alcançada depois das barreiras culturais vencidas, outro enfoque será fazer

com que estas não sejam reerguidas.

A gestão de pessoas será imprescindível em tempos de crise e de novas

mudanças pois sustentará as ações para retardar ou melhor lidar com tais

situações. A abordagem aqui é da importância da gestão de RH para a garantia

da qualidade, pois este segmento da gestão moderna é vasto e objeto de

estudo para especialistas.

4.2 – A disciplina progressiva.

A disciplina está sempre ligada às visões e culturas orientais, não é há

como não relacioná-los, até porque o conceito de qualidade surgiu e foi

concretizado em primeiro lugar, nas organizações advindas destas culturas e

em organizações acidentais que adotaram modelos japoneses por exemplo.

Antonio Carlos Gil (1994) destaca que a disciplina deve ser alcançada, o

mais cedo possível e imposta com cautela. Pois em culturas expansivas e

36

muito liberais, como a brasileira, sempre haverão fortes resistências com

modelos muito disciplinares. Porém esta pode ser alcançada sim, com

comprometimento e tratamento adequado para se chegar ao ponto visado.

Muitas vezes haverá que se relacionar disciplina com sanções, pois caso

haja dificuldade a sanção será um facilitador, mas que não pode ser usado a

esmo. Pois poderá resultar em insatisfação e desunião no ambiente

corporativo.

Não se pode exigir disciplina sem treinamento, pois vencidas as

barreiras culturais, deve se manter a qualidade com antigos e novos

colaboradores, fornecendo treinamento, inclusive no âmbito disciplinar. Pois

todo um grupo pode ser contaminado por um colaborador indisciplinado se não

houver treinamento e difusão do conceito de disciplina, destaca Edina Bom

Sucesso (2002).

Por tanto, alcançado o estado de uma organização devidamente gerida

e de qualidade a disciplina deve ser mantida para que antigos e novos

costumes de indisciplina não assolem a empresa.

4.3 – Evolução pessoal progressiva.

A qualidade resulta em aspectos muito positivos, um deles é o despertar

para a evolução, o crescimento pessoal, sustentado pela motivação,

remuneração adequada e o reconhecimento da empresa pelos seus préstimos.

Este processo evolutivo acaba sendo natural, porem deve ser observado

e controlado para melhor atender a organização. Pois um crescimento gradual

e seletivo leva a um melhor aproveitamento do recuso intelectual da pessoa. E

como isso deve ocorrer?

Os gestores de pessoas, de RH devem mapear, correlacionando a

necessidade da organização em relação às faltas intelectuais e os potenciais

dos colaboradores. Imaginem se em uma empresa de engenharia civil todos

resolvem ser arquitetos, o que seriam dos engenheiros de segurança no

trabalho? O que não quer dizer que um engenheiro sempre será mais

37

reconhecido ou melhor remunerado que um pintor, daí surge o sistema de

remuneração diferenciado.

Mas não só nisso está baseada a evolução gradativa, muitas vezes a

evolução pessoal está ligada ao reconhecimento e ao ambiente de trabalho.

Um bom nível de conhecimento adequado a sua atividade e um ambiente de

trabalho ideal ou perto disso ocasiona em melhor produção e maior capacidade

criativa do funcionário. E incentivar esta caminhada é função dos líderes e

gestores de alta posição na corporação, já que a qualidade parte deles ressalta

sobre o tema Claus Möller (1998).

A progressividade deve ser dar também através de um estudo das

classes de trabalhadores da organização, pois um desnível muito grande pode

causar desconforto, desmotivação e disputas infundadas.

Pense em um grupo de mecânicos, onde um deles além de nível técnico

ele é engenheiro. Sua capacidade profissional pode, em tese, ser maior e por

isso melhor aproveitada. Já se ele fica no seu setor de colaboração, inerte e

sem chance de evolução profissional, este certamente ficará desmotivado com

sua participação na organização e poderá não querer evoluir pois de nada

resultará.

Por conclusão vemos que sobre este assunto, táticas devem ser

adotadas para melhor adequar a evolução pessoal a cada pessoa ou grupo de

pessoa, mantendo o nível de qualidade intelectual e de motivação sempre

uniforme e alto.

4.4 – Treinamento.

O treinamento é um objeto de trabalho da gestão de pessoas, mas que

para a melhoria continua, a garantia da qualidade e a inércia de problemas já

superados tem grande importância e destaque.

Como visto durante todo o trabalho monográfico, as pessoas são a

chave de qualquer organização e treinamento faz parte desse processo que

não pode ser abandonado. Não se pode olhar para esta ferramenta de maneira

38

solta e sem planejamento, pois como Chiavenato (1999) define treinamento

vemos sua função:

“Treinamento é o processo de desenvolver

qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a

serem mais produtivos e contribuir melhor para o

alcance dos objetivos organizacionais .”

(CHIAVENATO, 1999, p. 295)

Observa-se que o treinamento é um processo sistemático de melhorar o

comportamento dos colaboradores para se alcançar objetivos determinados

pela organização. Já abordada antes, a disciplina e a qualidade são mais

facilmente alcançadas com o desenvolvimento das habilidades pessoais. E isso

só ocorre com treinamento.

Por ser um processo, o treinamento obedece a algumas etapas que são

destacadas na Figura 6.

Fonte: Livro Gestão de Pessoas – Chiavenato – 1999 - 10ª Edição.

Figura 6 – As quatro etapas do processo de treinamento.

4Avaliação dos Resultados do Treinamento

1Necessidades de

treinamento a serem Satisfeitas

2Desenho do programa de Treinamento

3Aplicação do programa de Treinamento

39

Estas etapas serão a base para um planejamento estratégico de

treinamento bem sucedido, ou seja, aquele onde os resultados serão sempre

avaliados para a busca da melhoria continua.

Destas fases a que se destaca como a mais importante é a de numero 1,

pois identificar a necessidade de um treinamento, nem sempre está a cargo do

treinador, instrutor ou professor, este receberá os insumos, a demanda de uma

atividade de treinamento para determinado setor ou colaborador.

Deixar isto a cargo do executor do plano de treinamento é algo que pode

atrapalhar a estratégia da organização, pois uma má percepção desta

necessidade pode gerar um gasto excessivo de tempo e dinheiro para um fim

adverso do pretendido pela empresa.

Por fim vemos que uma vez alcançada a qualidade, esta deve ser

mantida por força de vários impulsionadores, inclusive a norma. E para tanto

alguns segmentos da corporação devem ter participação ativa e continua. E

não só esses alicerces citados isolados, mantém a qualidade , estes são os

responsáveis pela manutenção da qualidade dos recursos humanos, que

diretamente afetarão os outros recursos de maneira construtiva.

40

CAPÍTULO V

A ERA DO CONHECIMENTO E DA QUALIDADE

“Não perca tempo com seus

pontos fracos. Invista nos pontos fortes,

ou seja, naquilo que pode diferenciá-lo .”

LAURA SOMOGGI

Hoje ouvimos frase celebres e capitalistas, mas “agregar valor” e a “era

do conhecimento” são as mais usuais. Se observarmos analiticamente veremos

que elas se completam.

Por tanto a era do conhecimento, é era onde o capital intelectual agrega

valor aos serviços e produtos e aumenta qualidade global. Qualidade e a

riqueza intelectual andam juntas e levam a prosperidade. Hoje mais do que

nunca os autores, gestores e acadêmicos dão importância a estas duas

vertentes da administração moderna.

Não poderíamos deixar de destacar que nestes dois eixos

encontraremos adversidades, resultantes de ações ou omissões das pessoas.

Deming (1997) chega a dizer que as organizações são partes das pessoas,

como membros e órgãos. Destacando a fusão de partes físicas e abstratas.

Fala-se muito no futuro, como a era dos serviços, onde qualidade e

conhecimento não serão mais os diferenciais e sim os pré-requisitos de

existência.

A globalização tornou o mundo dos negócios muito mais competitivo, a

uma dimensão nunca visto antes, onde culturas e povos diferentes demandam

necessidades diferentes para uma mesma organização que produzirá um

mesmo produto ou serviço.

41

Haverá espaço para quem souber lidar com adversidades, associar seus

conhecimentos e habilidades para contemplar um nicho de mercado que será

cada vez mais exigente.

Para uma organização que passou ou passará por mudanças, a

sugestão é que esta esteja sempre preparada para mudanças e evoluções

para onde os olhos empresariais de hoje ainda não alcançam. Será primordial

conhecer o que organização é, para planejar o que ela será, e sempre para

uma projeção de futuro a curto prazo .

5.1 – Como lidar com a era do conhecimento.

Cada vez mais o mundo se depara com mudanças naturais,

comportamentais, culturais e de interesses pessoais rápidas. Thomas Stewart

(1998) diz que as organizações têm que tentar se antecipar a estes

acontecimentos, que quase sempre deram pistas de que iriam acontecer.

Para isso o conhecimento humano é tão importante, pois só nós somos

capazes de perceber e se adaptar com facilidade, criando métodos e

ferramentas para lidar com a adversidade.

Esta também é uma maneira de se lidar com barreiras culturais e

comportamentais dentro das organizações. Saber lidar como conhecimento,

administrá-lo e fazer bom uso, hoje é um diferencial. As organizações já correm

para alcançar esta visão e já programam mudanças e melhorias nesse sentido.

A era industrial fica para trás e o mundo percebe a chegada dos

serviços, como a fonte de suprimento de necessidades cada vez mais

lapidadas.

O ser humano por natureza já é curioso e sua necessidade por

conhecimento, hoje ganha uma dimensão global alimentado por vários meios

(veja Figura 7).

Na figura estão exemplificados os principais meios de captação do

conhecimento, o que não tira deste ambiente nenhum outro meio. As

42

manifestações culturais de outros povos estão cada vez mais próximos, através

da rede mundial de computadores, filmes e documentários

As trocas de informação estão cada vez mais rápidas, com a tecnologia,

fica muito difícil controlar o fluxo de informações, que podem gerar crescimento

ou involução, pois até nisso a qualidade está envolvida, no fluxo de

informações, algo que é tratado com grande vali pelos profissionais de TI.

Fonte: Adaptação do gráfico contido no site www.geocities.com/eraconhec.html - 2005.

Figura 7 – Fontes de alimentação do conhecimento.

Como observado o conhecimento é a ferramenta para o futuro, saber

manipulá-la será sim o diferencial. Atrair os melhores profissionais, desenvolve-

los e treiná-los para o mercado competitivo será a grande cartada dos

empreendedores de sucesso.

CONHECIMENTOINTERNET

TELEVISÃOCONTATO PESSOAL

MANIFESTAÇÕES CULTURAIS

F ILMES

LIVROS JORNAIS

APRENDIZADO ACADÊMICO

43

5.2 – O conhecimento como forma de quebrar barreiras e

manter a qualidade.

Mais explicitamente podemos ver que o conhecimento bem aproveitado

e desenvolvido é uma ferramenta muito eficaz para a quebra de tais barreiras,

pois com mente aberta e criativa o ser humano tem uma maior capacidade de

entendimento lógico.

Contudo Stewart (1998) ressalta que o pensamento critico e analítico

também crescem na mesma proporção, indo na contra mão da estratégia de

muitas organizações que passam pelo impasse de lidar com colaboradores que

são questionadores e formadores de opinião.

Sendo que, sabendo gerir estas situações a organização pode sair

ganhando, pois muitas vezes são com eles que muitos problemas são

diagnosticados.

O conhecimento deve ser sempre bem usado e recompensado, pois não

há como mensurar a valia de um raciocínio, de uma idéia ou de uma solução.

Daí surgem muitas dificuldades em se lidar com uma pessoa sábia, dominante

de um certo conhecimento que se sente mal por não ter seu potencial

reconhecido como ela gostaria.

Vemos então que as barreiras culturais serão sempre encontradas, mas

que no sistema de gestão da qualidade elas não podem ser ignoradas e sim

tratadas devidamente para não acarretarem em:

Primeiramente na sua impossibilidade;

Na eventual dificuldade;

E no surgimento de impasses futuros.

Resumidamente sabemos que tratar do ser humano é algo complicado,

demorado e muito subjetivo, mas que deve ter atenção privilegiada pois se

trata do maior capital de qualquer organização, o sustentáculo das empresas

que são um misto de objetos concretos e abstratos derivados do homem.

44

A natureza humana deve ser bem tratada, dentro e fora das

organizações de modo que aja interação entre os ambientes, evolução mutua e

igualitária.

Não se deve pensar de maneira capitalista, pois o que seriam das

riquezas se não houvesse homens e mulheres para construí-las e consumi-las.

Engana-se quem acha que as empresas são feitas por poucas idéias,

ações e comportamentos, todo o mundo exterior e interior aos limites da

organização influencia tanto fora como dentro tornando o mundo empresarial e

o mundo natural uma só realidade de prosperidade.

45

CONCLUSÃO

A mudança é nossa única certeza e nas organizações não poderia ser

diferente, além de certas elas são necessárias para a sobrevivência em um

mercado cada vez mais competitivo.

Para que haja qualquer mudança, as pessoas precisam estar interadas

com ela para que esta seja viável. Mudar para melhorar e garantir a qualidade

é uma visão de sucesso, mas que só é alcançada com passos firmes e muitas

vezes tortuosos.

Como seres humanos, carregamos toda a carga cultural e pessoal para

dentro das empresas o que acarreta em uma série de barreiras subjetivas, que

impactam sobre qualquer mudança, impondo restrições e demandando

necessidades. Estes fatores devem ser sempre observados e tratados com

muito cuidado e atenção, pois o capital intangível, intelectual e humano deve

ser valorizado e contemplado em qualquer mudança de gestão, o que na

Qualidade não seria diferente.

Por tanto as pessoas devem ser valorizadas, motivadas, entendidas e

desenvolvidas para que barreiras culturais que certamente existirão sejam

vencidas em prol da organização e do próprio colaborador. E esta é uma

responsabilidade somada, da organização com a pessoa.

46

BIBLIOGRAFIA

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BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relações interpessoais e qualidade de vida

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Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

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organizacional. São Paulo: Atlas, 1999.

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passo a passo siga o mapa da mina. Rio de Janeiro: WAK editora, 2005.

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OLIVEIRA, Marcos. Implantando a ISO 9001-2000 em Pequenas e Médias

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47

SHIBA, Shoji, WALDEN, D. e GRAHAM, Alan. TQM - Quatro Revoluções na

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www.institutomvc.com.br Pesquisa de Clima Organizacional. FLÁVIA KAHALE

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www.prd.usp.br Ferramentas da Qualidade – 2005, acesso em 17/09/2006.

www.vocesa.abril.uol.com.br/aberto/colunistas Quebre sua casca. EUGENIO

MUSSAK – 2006, acesso em 22/09/2006.

48

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 9

A NECESSIDADE DE MUDANÇAS 91.1 - A competição no mercado consumidor exigente 101.2 - Requisitos legais que impulsionam a concorrência 111.3 - A certificação ISO, diferencial ou necessidade? 12 1.3.1 - Benefícios trazidos pela certificação. 13

CAPÍTULO II 16

INICIANDO A MUDANÇA NA GESTÃO 162.1 - A identificação dos problemas culturais. 17 2.1.1 - A gerência de Recursos Humanos X Problemas culturais. 182.2 - Identificação das necessidades pessoais. 192.3 - Limitações e culturas arcaicas. 20

CAPÍTULO III 22

TRATANDO OS PROBLEMAS 223.1 - Comportamento organizacional e cultura. 23 3.1.1 - Como penetrar em uma cultura organizacional forte? 24 3.1.2 - Suprir e identificar as necessidades constantemente. 263.2 - Quebrar paradigmas para sobreviver. 263.3 - Identificar processos ocultos e interpessoais. 27 3.3.1 - Os processos ocultos dentro de uma organização. 28 3.3.2 - Os processos Interpessoais. 293.4 - A compreensão dos valores étnicos, culturais e organizacionais. 303.5 - Agindo com as ferramentas propostas. 32

CAPÍTULO IV 33

MANTENDO E MONITORANDO A QUALIDADE NOS RECURSOS HUMANOS 334.1 - Gestão de pessoas. 344.2 - A disciplina progressiva. 35

49

4.3 - Evolução pessoal progressiva. 364.4 - Treinamento. 37

CAPÍTULO V 40

A ERA DO CONHECIMENTO E DA QUALIDADE 405.1 - Como lidar com era do conhecimento. 415.2 - O conhecimento como forma de quebrar barreiras e manter a qualidade. 42

CONCLUSÃO 45

BIBLIOGRAFIA 46

ÍNDICE 48

50

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: AS BARREIRAS COMPORTAMENTAIS NA

IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Autor: Leonardo de Souza Carauta da Fonseca

Data da entrega: 26 de setembro de 2006.

Orientador: Profª. Fabiane Muniz

Avaliado por:

Conceito: