UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

EMPOWERMENT – A VERDADEIRA CHAVE PARA A

COMPETITIVIDADE

Por: Angela dos Santos Pinto

Orientador

Professora Mary Sue Pereira

Rio de Janeiro

2004

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

EMPOWERMENT – A VERDADEIRA CHAVE PARA A

COMPETITIVIDADE

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes como condição prévia para

a conclusão do Curso de Pós-Graduação

“Lato Sensu” em Gestão de RH.

Por: Angela dos Santos Pinto.

3

AGRADECIMENTOS

Aos funcionários, gerentes e

diretores da Leader Magazine e

à oportunidade de ter

coordenado um projeto de

gestão compartilhada em uma

empresa de varejo conceituada

no Rio de Janeiro.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus

pais e ao meu irmão que sempre

me apoiaram e acreditaram em

mim.

5

RESUMO

O Empowerment oferece o potencial para se explorar a

inesgotável capacidade humana e deve ser utilizado para que as

organizações consigam sobreviver no mercado cada vez mais

complexo e dinâmico.

Em uma empresa que adota o empowerment, os empregados

trazem para a empresa as suas melhores idéias e iniciativas,

aumentando, ainda, o sentimento de entusiasmo, orgulho e de

pertencer à empresa também como dono do negócio.

Para se implementar o empowerment é preciso saber que é

caminhar por uma Terra desconhecida, estranha, é uma jornada que se

leva algum tempo para se chegar até lá.

Quando a empresa dá oportunidade para o desenvolvimento

pessoal, ela pode atrair e reter empregados capazes e competentes, e

criar um ambiente em que todos estejam motivados a dar o melhor de

si.

Quando todos de uma empresa, incluindo líderes e

empregados, se envolvem e se comprometem com os problemas da

empresa, todos têm a oportunidade do desenvolvimento e a empresa

tem a oportunidade do crescimento e perenidade do seu negócio.

6

METODOLOGIA

Ao se refletir sobre o empowerment, vários fatores são

importantes a serem investigados; primeiramente o conceito de

“Empowerment” frente a alguns autores que discutem o assunto no

ambiente empresarial.

Este trabalho constitui-se como uma reflexão teórica de fatos

observados durante uma coordenação em projeto de gestão

compartilhada em empresa de comércio varejista, enquanto

profissional da área de Recursos Humanos.

Faz-se necessário descrever o empowerment como uma

ferramenta que libera as pessoas a fazer uso do poder, dos

conhecimentos, das habilidades e da motivação que já possuem, e em

conseqüência, descrever a aplicabilidade do empowerment enquanto

uma estratégia de gestão compartilhada, mostrando a sua

aplicabilidade, os desafios para implementá-lo e para acompanhá-lo.

Proceder-se-á a uma síntese da posição de alguns autores

sobre a aplicabilidade do empowerment nas organizações e farei uma

análise do processo de implementação desta filosofia na empresa que

é objeto de pesquisa deste trabalho. Será verificado o processo através

do qual os gerentes transferem às equipes de trabalho a

responsabilidade e a autoridade, ou seja, as condições essências para

um desempenho superior.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Sobre o Empowerment 10

CAPÍTULO II - A aplicabilidade da gestão compartilhada 16

CAPÍTULO III – “Case de Sucesso” 23

CONCLUSÃO 28

BIBLIOGRAFIA 30

ÍNDICE 31

FOLHA DE AVALIAÇÃO 32

8

INTRODUÇÃO

Em função da prática em ambiente organizacional, na

coordenação de um projeto de gestão compartilhada, pode-se

observar, através deste trabalho, grandes resultados para a empresa.

O Empowerment oferece o potencial para se explorar a inesgotável

capacidade humana e deve ser utilizado para que as organizações

consigam sobreviver no mercado cada vez mais complexo e dinâmico.

Os funcionários com a oportunidade de iniciativa e tomada de

decisões trazem benefícios para eles mesmos e para a organização.

Eles têm um senso maior de responsabilidade e comprometimento com

o trabalho que reflete diretamente na melhoria constante dos sistemas

e processos do ambiente de trabalho. Em uma empresa que adota o

empowerment, os empregados trazem para a empresa as suas

melhores idéias e iniciativas, aumentando, ainda, o sentimento de

entusiasmo, orgulho e de pertencer à empresa também como dono do

negócio. Agem com responsabilidade e envolvimento, colocando os

interesses da organização como prioritários.

O modelo empresarial tradicional onde o gerente controla e o

empregado é controlado se tornou um elemento não influente para

provocar mudanças na realidade, não é eficaz na medida em que

somente o gerente era capaz de tomar decisões, iniciativas, de pensar

e de ter boas idéias. Neste caso só cabem aos empregados as

obediências. E, desta forma, eles não agem com o máximo de seu

potencial.

Como as empresas dedicam-se à produção de bens e serviços

que satisfazem necessidades humanas, parece claro que, se uma

pessoa emprega seu esforço numa empresa, o faz para conseguir uma

parte destes bens e serviços, ou o seu equivalente em valor

econômico. Se a empresa funciona bem, será capaz de gerar suficiente

valor econômico para satisfazer os que contribuem com seu trabalho

gerando crescimento para ambas as partes.

9

Adotar esta filosofia exige mudanças em quase todos os

aspectos de uma organização, deve partir da cultura da empresa e de

atitudes dos acionistas para implementar esta estratégia. Todos na

organização estão para aprender, a abrir mão da burocracia e liberar o

poder que as pessoas já possuem.

Segundo Blanchard, Carlos e Randolph, muitos gerentes

tacham o empowerment como mais um estratagema passageiro,

porém eles pontuam que nas organizações as pessoas se sentem

naturalmente atraídas pela idéia de um envolvimento maior em todos

os níveis.

Além disso, sou testemunha de uma organização que obteve

sucesso com esse modelo empresarial. Nem sempre temos as

respostas para as questões que surgem. Somente através de

paradoxos, desafios, paradas e retomadas que aprendemos a

encontrar a chave do empowerment.

10

CAPÍTULO I

SOBRE O EMPOWERMENT

“’Empowerment’constitui um ato de construção, de desenvolvimento

e incremento do poder entre as pessoas. Isso ocorreria por intermédio

da cooperação, do compartilhamento e do trabalho em conjunto.”

(Rothstein, 1995)

11

O CONCEITO

O empowerment é uma via que permite melhorar a

qualidade, a produtividade e, conseqüentemente, o serviço prestado

aos clientes. Consiste na delegação de autoridade e de

responsabilidade e favorece a criação de relações de confiança entre

os colaboradores das empresas.

No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia

hierárquica de uma empresa, conferindo autonomia aos funcionários de

modo a que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor

soluções no dia-a-dia. Baseando-se na cooperação de todos os

membros de uma organização, o empowerment tem como objetivo

máximo dar prioridade aos clientes.

As origens sociais do empowerment remontam a 1648, de

acordo com o dicionário americano Webster's Ninth. Constitui muito

mais que um conceito de gestão uma vez que as suas raízes se

encontram na filosofia, na sociologia e na religião. Apesar de o conceito

inicial de empowerment já ter mais de três séculos, só em meados dos

anos 80 começou a ser aplicado nas empresas.

Apontando a maioria das suas definições para um valor que

redefine a partilha de poder e de autoridade, o empowerment não se

assume como uma forma de gestão participativa, mas antes como um

caminho para a melhoria contínua e para o estabelecimento de

relações de confiança entre todos os membros de uma empresa.

O Empowerment constitui-se um termo do inglês, que significa:

Autorização. Podemos dar inúmeras definições para este sistema

gerencial. Uma delas, do professor Peter Barth no livro de Blanchard,

Carlos e randolph (1996), é a seguinte: “Empowerment é um processo

através do qual os gerentes, gradualmente, transferem às equipes de

trabalho a responsabilidade e a autoridade – Condições essenciais

para um desempenho superior” (p. XI). Outra, do mesmo autor, mais

12

diretamente relacionada com a condição que os gerentes devem criar

para trabalhar suas equipes, diz que:

“Empowerment não é “dar poder às pessoas”

mas, antes, liberar as pessoas para que possam

fazer uso do poder, dos conhecimentos, das

habilidades e da motivação que já têm. Para que

isto ocorra, é necessário que os gerentes criem

condições favoráveis de aprendizado, ação e

decisão para que as pessoas possam fazer uso

da autonomia e assumir a iniciativa e a

responsabilidade pela coleta de dados e pela

tomada de decisões o que , nas organizações

tradicionais é atribuição quase que exclusiva dos

gerentes ”. (Peter Barth, 1996, p. XI).

De acordo com Castro (1994), o empowerment é uma técnica

de energização, que visa melhorar a qualidade e a satisfação das

pessoas:

“Empowerment sintetiza uma

abordagem de transformação em que

energização é a palavra de ordem, ou seja, o

principal objetivo da empresa. Power (poder) é

força, e quando a tecnologia é aplicada,

minimizando a hierarquia ou à distância entre as

unidades organizacionais, valorizando-se quem

está em contato direto com o cliente na base da

pirâmide organizacional”. (Castro, 1994).

Outros autores, como Marins Filho, afirmam que Empowerment

é sinônimo de dar poder, dar autonomia às pessoas, de sorte que elas

passem a diagnosticar, analisar e propor soluções para os problemas

da empresa. É responsabilização das pessoas.

13

É uma segura definição de gestão que iguala poder com

responsabilidade, onde operários assumem novas responsabilidades

como monitorar qualidade, mantendo o maquinário e descartando

problemas, o que era previamente feito pelos supervisores.

Uma definição maior de poder deve também especificar a

distribuição de autoridade dentro do ambiente de trabalho.

Empowerment é relativamente uma escala, definida em relação ao

sustentável conflito que grupos de trabalhadores e gerentes se

baseiam no limite de recursos de pessoal, tempo, talento, ferramentas,

energia, informação, dinheiro. Nesta formulação poder significa a

autoridade para usar ou reter tais surpreendentes recursos.

O conceito deve se assentar sobre três pilares: Visão de futuro,

assumir o poder e apropriar-se. A visão de futuro diz respeito ao que eu

quero, desejo e imagino para o um futuro. Qual é o meu amanhã ideal

e o que devo fazer para lutar por ele. Assumir o poder significa

acreditar que todos podem contribuir para a melhoria, que todos podem

ajudar na construção desse futuro. E apropriar-se significa sentir-se

responsável por tudo que diga respeito às metas traçadas.

A centralização de tarefas nas mãos de uma única pessoa

(algo típico do modelo tradicional de administração) conduz,

inevitavelmente a desmotivação de pessoas que entendem que jamais

terão suas habilidades e capacidades reconhecidas, gerando assim um

grande entrave à expressão criativa.

O Empowerment faz com que as pessoas utilizem-se do auto

gerenciamento, gerenciando sua produtividade, seus conhecimentos,

sua própria carreira.

Mesmo quando trabalhadores possuem a autoridade formal

para a linha de produção, eles devem também ter a capacidade

coletiva de defender-se contra os maus supervisores e trabalhadores

que participem da equipe. Poder não apenas abrange a

14

responsabilidade e a autoridade formal, mas também a capacidade de

mobilizar um grupo interno de recursos, sejam os membros da

organização, talentosos líderes, etc). Trabalhadores manterão a

autoridade para parar a linha de produção e, portanto, ganhar mais

tempo, pessoal e ferramentas para atingir os padrões de qualidade

apenas se sua mobilização puder impor as sanções apropriadas aos

supervisores contrários.

Entende-se o empowerment como uma nova forma de gestão

de pessoas nas organizações. Esta nova tecnologia permite uma

parceria entre chefia e subordinados, viabilizando o crescimento das

pessoas e, por via da conseqüência, da organização. O papel do

superior é auxiliar o grupo a pensar, refletir e propor soluções, e não

mais “aparecer” com as respostas para todos os problemas. O corpo

funcional cresce à medida que aceita novos desafios e sente-se livre

para expor suas idéias, opiniões e sugestões.

A aplicação de Empowerment nas empresas delega poder aos

funcionários, para que estes possam desenvolver cada vez melhor o

seu trabalho, consagrando aqueles que tem a capacidade de manter e

adquirir poder.

As empresas que dão mais poder e autonomia aos seus

trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a

longo prazo. O meio empresarial parece começar a levar a sério esta

recomendação. Alguns autores afirmam que hoje não se avalia mais

um gerente pelo número de pessoas que se reportam a ele, mas sim

pela sua capacidade em fazer essas pessoas decidirem por si mesmas

e trabalharem a massa de informações disponíveis na empresa.

Diante de todo o exposto, considero a melhor conceituação de

empowerment apresentada pelo autor Blanchard no livro

“Empowerment – Exige mais do que um minuto”, onde o empowerment

não é dar poder às pessoas, pois as pessoas já têm muito poder. Na

riqueza do seu conhecimento e na sua motivação, para desincumbir-se

15

de suas tarefas com brilhantismo. O empowerment é permitir que este

poder aflore.

O Empowerment também tem um sentido de propriedade e

deve começar com o sistema de crenças da alta administração. Os

líderes de uma organização devem acreditar que seus empregados vão

para o trabalho buscando fazer o melhor. O Empowerment é algo que

flui de cima para baixo, voltado para os valores das pessoas.

16

CAPÍTULO II

A APLICABILIDADE DA GESTÃO

COMPARTILHADA

A visão ganha significado quando todos compreendem de que

forma sua contribuição impacta os resultados.

17

EXIGÊNCIAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO

EMPOWERMENT

Uma das grandes vantagens desta tecnologia é permitir

que sua alta gerência fique livre para o desenvolvimento de novas

ações que inclui, inclusive, novas oportunidades de negócio. Cabe

assim, ao gestor de RH, não ficar restrito à ação sobre as pessoas

dessa mesma organização, buscando uma visão mais sistêmica da

organização, conhecendo bem seu ambiente de trabalho.

A Administração convencional é baseada na ênfase ao

cumprimento de ordens. Desta forma, algumas crenças são vistas

como “enganos”. Ela acreditava que somente a empresa está certa, e

tem certeza que a empresa acerta sempre em suas previsões e

orientações. Outro engano é o de que a empresa conhece melhor do

que ninguém o que o cliente deseja, e que as pessoas da organização

fazem parte de um aplano. Existe uma proteção da posição funcional,

onde cumprir ordens é o que a empresa espera do corpo funcional.

A administração que acredita no empowerment defende que a

postura do corpo funcional deve ser de usar o seu próprio

discernimento. Esta postura gera melhor forma de se realizar uma

missão, melhor informação e é de fato o que a empresa espera de seu

quadro funcional.

O objetivo da implementação do Empowerment constitui-se

treinar e desenvolver os Times de Trabalho Autogerenciáveis com

poder de decisão para atingirem as metas estratégicas e operacionais

da organização, obter maior velocidade de resposta aos clientes, num

ambiente participativo e de constantes desafios.

Algumas consultorias de gestão e treinamento empresariais

utilizam-se de metodologia avançada baseada na competência

18

coletiva, que intensifica os resultados da organização e investe na alta

motivação.

O primeiro passo é entender o que é empowerment, motivo

pelo qual iniciei este trabalho abordando os vários conceitos deste

assunto. O objetivo de fazer com todas as pessoas da empresa

entenda o empowerment é quebrar bloqueios, de mudar a forma de se

comportar e organizar o trabalho, propiciando condições para que as

pessoas passem a atuar na abordagem positiva da política

organizacional, incentivando o espírito empreendedor em cada membro

da organização.

Não dá para implementar o empowerment se a empresa

possuir uma estrutura onde a tomada de decisões somente cabe à alta

direção. Há algumas exigências para a implementação de

empowerment. O modelo hierárquico deve ser modificado, retirando a

autoridade do cargo ou posição ocupada. Deve haver uma

conscientização dos superiores a focarem os resultados e não o

controle sobre seus subordinados, fazendo com que todos se sintam

responsáveis pelos seus atos e conseqüências. As decisões arbitrárias

têm devem ser eliminadas, evitando-se frustrações.

Há alguns requisitos importantes para implementação de

empowerment relacionadas às pessoas. O foco em relação às pessoas

deve ser baseado em competências e experiências. A empresa deve

oferecer aos seus funcionários informações necessárias para a

realização do seu trabalho, sobre os objetivos, missão e valores da

empresa, e inclusive qual é a visão de futuro da empresa, ou seja,

onde ela quer chegar. Os funcionários têm que se sentirem

recompensados adequadamente na realização do seu trabalho, onde

ele participe constantemente dos processos e decisões da empresa.

Os colaboradores também têm que ter liberdade de expressão e

autonomia com limites para realizar o seu trabalho. As equipes têm que

receber apoio e feedback da sua atuação. Deve ser umas empresas

flexíveis, tolerantes a erros, e ter equipes autogerenciadas.

19

O gerenciamento através do empowerment proporciona aos

funcionários um conjunto de atitudes; como: ambição, amor ao desafio,

criatividade, interesse em aprender, habilidades para trabalhar em

equipe, bom relacionamento interpessoal, foco no cliente e nos

resultados, responsabilidade da visão da célula, a qual está alinhada

com a visão de grandeza da sua unidade e da corporação.

Para se implementar o empowerment é preciso saber que é

caminhar por uma Terra desconhecida, estranha, é uma jornada que se

leva algum tempo para se chegar até lá. Sugere histórias de aventura,

onde tem que se passar por estradas que vão dar em montanhas

íngremes e florestas escuras. Coisas inesperadas podem acontecer, há

muitas provas a serem superadas. Nem sempre os resultados são

rápidos e o caminho pode sofrer retrocessos. Não adianta um líder

tentar empoderar as pessoas, dificultando o seu próprio caminho por

cauda da maneira tradicional de pensar.

Quando um líder se envolve pela primeira vez com

Empowerment, é comum ter medo de perder o seu emprego. Porém,

não se perde uma posição ao se empoderar as pessoas; se ganha uma

posição diferente. Ele deixa de dirigir, controlar e supervisionar seu

pessoal para servir como elo de ligação entre os empregados e o resto

da organização, coordenando esforços, adquirir recursos, elaborar

planos estratégicos, trabalhar junto aos clientes, treinar pessoas. O

líder trabalha para a sua equipe ao invés dela trabalhar para ele.

As pessoas que compõem uma organização são colegas,

associados e parceiros independentes da posição que ocupam. Se um

líder cria um ambiente que permita sua equipe fazer com que a

organização cresça, eles terão potencial para fazê-lo.

Segundo Blanchard (1996), existem três chaves para se

implementar o Empowerment: A primeira é compartilhar informações

com todos, a segunda é criar autonomia através de limites e a terceira

é substituir a hierarquia por equipes autogerenciadas.

20

No início da implementação do empowerment todo mundo tem

dúvidas, pois estão sendo induzidas a comprar uma idéia que não

conhecem, elas não têm experiência em serem empoderadas, não

sabem como o processo vai funcionar. Por isso, a primeira chave do

empowerment é compartilhar informações sobre a empresa com toda a

organização. A relação entre chefe e subordinado é um obstáculo

direto ao sucesso:

“O fato é que os líderes que não

estão dispostos a compartilhar informações com

seus empregados nunca os terão como parceiros

para o sucesso na condução da empresa e nunca

terão uma organização empoderada. Compartilhar

informações é uma ação imprescindível para a

implementação do empowerment em uma

organização. Por isso, é a primeira chave”.

(Blanchard, Carlos e Randolph, 1996, p. 44).

O que deve acontecer é uma mudança radical na maneira de

pensar, primordialmente por parte dos líderes. É preciso acreditar e

fazer, pois para os líderes que cresceram em uma tradição diferente, é

difícil compartilhar informações com todo mundo. Quando os líderes

compartilham informações importantes e confidenciais, os funcionários

sentem-se dignos de confiança, em usar os seus conhecimentos e

talento. Com informação as pessoas são obrigadas a agir com

responsabilidade, entendem claramente a situação atual e agem como

donos da empresa.

A segunda chave para se implementar o empowerment é criar

autonomia através de limites. Os limites não servem para “podar”

ninguém, mas para propor diretrizes para a ação. Os limites têm a

capacidade de canalizar a energia em uma determinada direção. É

como um rio – se você retirasse as margens, não seria mais um rio.

Seu impulso e sua direção deixariam de existir. A falta de limites causa

insegurança.

21

Para se criar limites que geram autonomia, a empresa precisa

ter muito bem definido sua missão, seu propósito; seus valores, sua

visão de futuro; seus objetivos (o que, quando, onde e como?); a

estrutura e sistemas organizacionais (como se dá suporte às

atividades).

A terceira chave é substituir a hierarquia por equipes

autogerenciadas. O antigo sistema hierárquico era muito mais lento e

pesado para uma atuação empoderada. Uma equipe de pessoas

empoderadas é muito mais forte do que um conjunto de indivíduos

desunidos. A solução é formar equipes para realizarem muitas

atividades que a hierarquia gerencial realizava no passado. Uma

equipe autogerenciada é uma equipe especial, consistindo em um

grupo de empregados com responsabilidade por um processo inteiro

ou um produto. Eles planejam, desempenham e gerenciam o trabalho

do início ao fim.

O empowerment funciona se formos persistentes.A jornada

rumo ao empowerment começa com o direcionamento durante o

estágio de orientação e exige que se forneça apoio aos subordinados,

à medida que a insatisfação natural entra em ação. A chave é manter-

se fiel às suas crenças. É acreditar e fazer com persistência.

Não é fácil aplicar o empowerment. Muitos discutem alguns

pontos que merecem atenção para que o empowerment seja aplicado

com sucesso na empresa. Os gestores reclamam maior participação

dos empregados, mas não abdicam do controle que sempre tiveram; os

empregados querem sentir-se mais envolvidos e reclamam mais

autonomia. Para que a estratégia dê resultados siga os conselhos da

revista Harvard Business Review.

· Seja coerente. Quando comunicar a implementação do

empowerment, exija que os executivos ajam em conformidade, pois

de outra forma não vai conseguir o apoio dos empregados.

· Mantenha o controle. É preciso reconhecer que, apesar do

empowerment, as empresas têm de continuar a controlar os

22

processos. Comunique o fato aos empregados e encoraje-os a

revelar as suas preocupações em relação ao sistema.

· Selecione os alvos. Nem todas as funções devem ser

responsabilizadas.

· Reconheça os limites. Não espere que o empowerment seja o

remédio para tudo.

Fixem objetivos realistas. (Executive Digest Toolbox da Edição

Nº48).

23

CAPÍTULO III

“CASE DE SUCESSO”

Cada setor não é um mero setor e cada pessoa não é apenas uma

pessoa. É uma empresa. Com objetivos, alma, metas, compromisso

com seu Cliente e principalmente, muito orgulho do trabalho que faz.

24

A PRÁTICA DO EMPOWERMENT

As empresas podem investir de empowerment não só indivíduos, como

também equipes. Estas têm como principal vantagem poderem

constituir um centro de sinergias que um indivíduo, por só, não pode

ter. Assim, as equipes, autônomas ou auto dirigidas permitem otimizar

o grau de empowerment e assim conseguir:

· Manter um forte nível de motivação.

· Sensibilizar cada colaborador sobre as especificidades dos

outros setores, favorecendo deste modo a compreensão do processo

no seu conjunto.

· Aumentar a flexibilidade e a reação da equipe em casos não

previstos.

· Criar uma autêntica sinergia entre cada um dos membros da

equipe.

· Responsabilizar cada um em relação às conseqüências dos

seus atos sobre os outros membros da equipe.

Assim, dando mais poder e mais responsabilidade aos

indivíduos ou às equipes, a empresa estará mais apta a reagir com

mais eficácia e mais rapidez às mudanças de um mundo cada vez mais

dinâmico.

Tive a oportunidade de participar da construção de uma

estratégia de empowerment, um projeto muito importante para a

empresa em que atuo. O projeto foi criado em parceria com uma

consultoria que ajudou a identificar o estágio em que se situava a

empresa e o que era importante ser implementado.

Este projeto foi denominado como “A construção da nova

arquitetura de atendimento Leader”. No início de todo o trabalho, foi

verificada a importância de se reavaliar os processos de toda a

empresa. Novas formas de comunicação interna foram criadas, foram

realizados alguns acordos de serviços. Todos os setores ou pessoas

da Leader se falando e combinando que serviços uns precisam fazer

para os outros, que vão fazer para outros, até chegarmos ao Cliente

25

final. Quando falamos de “empresas dentro da empresa”, temos todo

esse pessoal se falando e combinando os acordos de serviço. Todo

mundo deve saber exatamente o que precisa fazer para o outro.

O gerente pode ser comparado ao maestro de uma orquestra.

A sua função é criar condições para que cada um dê a sua contribuição

para a música que está sendo tocada. Neste “case”, dar condições

significa criar um ambiente onde os funcionários se sintam confortáveis

e motivados a fazerem bem o que precisa ser feito. Algumas

características fazem a diferença em relação ao cliente: Criatividade,

ousadia, confiança, disciplina, coragem, equilíbrio, harmonia, carinho.

Inventar ou re-inventar sempre, para que cada experiência seja única.

Inicialmente foram trabalhados os valores do nível gerencial.

Definiram-se focos estratégicos que eram necessários serem

trabalhados. Dividiram-se os gerentes entre estes focos, que são:

Atitude de atendimento, clima de atendimento, Prevenção de perdas,

Suporte de Produto e preço, Suporte geral e Suporte de apresentação

visual e merchandising. Estes focos passaram por alguns processos:

Eliminações de coisas que não eram importantes para os processos

nas lojas, Melhorias e investimentos por último.

Foi definida uma loja – piloto para se colocar o trabalho de

empowerment, uma loja do Centro, bastante mista em termos de picos

de vendas e de clientes. O trabalho se iniciou com a criação de uma

equipe chamada Time Leader, um grupo eleito pela própria equipe de

loja. Foram eleitos seis participantes onde cada um atuava de acordo

com os focos estratégicos trabalhados anteriormente pelos gerentes. O

Time Leader tem uma ferramenta simples: um check list que ajuda a

levantar os problemas e possibilita a geração de idéias e sugestões de

toda a equipe da loja. Além disso, os times de cada unidade reúnem-se

semanalmente para apresentarem a pontuação do seu check list

avaliado em todos os setores da unidade e propor soluções.

Os resultados deste trabalho foram positivos, fazendo com que

os grupos pudessem ser formados em todas as unidades da empresa.

26

Muitas ações foram realizadas em todos os focos, tornando os

colaboradores da empresa mais participativos em todos os processos

da empresa, aumentando a motivação de todos e o sentimento de

“donos do negócio”. Isto comprova que equipes empoderadas podem

realizar mais do que indivíduos empoderados.

No início da implementação deste projeto de gestão

compartilhada, as pessoas não sabiam como trabalhar em equipes

autogerenciadas, a insatisfação é uma etapa normal do processo. Para

que estas equipes não percam a motivação de dar continuidade a este

trabalho, eles precisam de muito apoio e comprometimento dos níveis

mais altos, por parte dos seus supervisores, gerente e diretoria. Além

disso, todos têm que ser treinados em habilidades de equipe. Toda vez

que se formam novos times, depois de uma gestão de um ano, os

novos componentes participam de uma Capacitação. A capacitação

possibilita que tenham domínio da metodologia de trabalho de equipes

autogerenciadas.

Um dos pontos importantes para que este projeto tenha

sucesso, é um acompanhamento de um profissional de Recursos

Humanos, sustentando, apoiando e orientando todos os envolvidos

neste processo. Outro papel importante do RH é de condensar todos

os resultados e informações e transmitir a toda a empresa. O

reconhecimento e recompensa para os participantes dos times geram

satisfação e atitudes empoderadas. Equipes dotadas de informações e

habilidades substituem a velha hierarquia.

Outro ponto que se deve ter atenção, é diferenciar ações de

resultados. Não basta as equipes apresentarem apenas as ações, mas

os resultados gerados por elas, o que estas ações contribuíram para o

crescimento da empresa e do negócio.

Atualmente, estamos realizando as eleições da terceira gestão

deste projeto, ou seja, elegendo o terceiro grupo a atuar com esta

metodologia. Estamos caminhando para focar nos resultados deste

projeto e não somente nas ações. E esperando que além do Time

27

Leader todos da equipe possam se envolver em constante geração de

novas idéias e que atuam cada vez mais empoderadamente.

28

CONCLUSÃO

Os gerentes devem investir na realização de seus funcionários

para que eles possam ser capazes de assumir poder e

responsabilidades delegadas.

Contém em quase toda a literatura que as empresas só podem

se desenvolver e sobreviver atualmente se tiverem como foco principal

o papel dos gerentes, do líder ou da equipe dirigente. Como os

gerentes se comportam, qual é o seu estilo de gestão, o que devem

fazer para motivar sua equipe, como podem delegar poder aos seus

funcionários.

Porém, não é possível inspirar os funcionários e faze-los se

comprometer com a empresa quando a responsabilidade pelos

resultados é atribuída exclusivamente aos gerentes apenas eles

recebem atenções.

O sucesso de uma empresa está determinado pelo

comprometimento de todos os seus integrantes, pode valer a pena ver

os problemas e oportunidades na empresa através dos olhos de cada

empregado.

Um processo de empowerment implica a alteração de papéis

quer da parte do gerente quer da parte do empregado. É, portanto, um

processo de dois sentidos em que ambas as partes têm funções

definidas e funcionam em parceria. Neste sentido, cabe ao gerente

criar um ambiente propício para o empowerment, enquanto os

empregados devem assumir propriedade e autoridade para tomarem

decisões.

Para além dos principais problemas que se deparam a uma

organização quando decide iniciar um processo de mudança, a

implementação do empowerment requer especial atenção sobre

algumas armadilhas que podem comprometer o seu sucesso. É sabido

que muitos gestores prometem delegar e depois acabam por querer

29

fazer tudo. Ao mesmo tempo, prometem conferir mais poder aos

colaboradores e depois não abdicam do que têm. Por outro lado,

devem assegurar-se que os colaboradores estão preparados para a

nova etapa e confiar neles para os desafios que se avizinham. Estes

constituem algumas observâncias a ter em conta para levar a bom

termo um processo de empowerment.

O gerente precisa ser um líder e ter o maior empenho possível

para passar responsabilidades aos empregados. A boa liderança é

uma condição necessária para fazer com que as pessoas dêem o

melhor de si. E é preciso que os empregados ousem, desejem e

tomem a iniciativa de assumir responsabilidades.

A empresa precisa ajudar aos seus empregados a se

desenvolverem por suas próprias iniciativas. O desenvolvimento

pessoal é um pré-requisito para o desenvolvimento da empresa como

um todo. Quando a empresa dá oportunidade para o desenvolvimento

pessoal, ela pode atrair e reter empregados capazes e competentes, e

criar um ambiente em que todos estejam motivados a dar o melhor de

si.

O Empowerment é a melhor estratégia para se criar um

negócio rentável, com clientes satisfeitos, produtos e serviços de valor

reconhecido e funcionários realizados e unidos.

30

BIBLIOGRAFIA

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auto industry. Detroit, Wayne State University Press, 1st Edition, 1995.

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Gestão; Biblioteca de Economia e Empresa; Publicações D. Quixote;

1999.

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Kanter, Rosabeth Moss; The change masters: corporate entrepreneurs

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CASTRO, Alfredo P. Zapp em ação! Como implementar as técnicas de

energização (empowerment) para melhorar a qualidade e a satisfação

das pessoas! Rio de Janeiro: Campus, 1994.

31

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – Sobre o empowerment 10

CAPÍTULO II – A aplicabilidade da gestão compartilhada 16

CAPÍTULO III – “Um case de sucesso” 23

CONCLUSÃO 28

BIBLIOGRAFIA 30

ÍNDICE 31

32

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes

Título da Monografia: “Empowerment - A verdadeira chave para a

competitividade”.

Autor: Ângela dos Santos Pinto

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

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Conceito Final: